AULA 2

GESTÃO DO
CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE ORGANIZAÇÃO

OU DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
O Desenvolvimento Organizacional (DO), como matéria, estuda as
organizações e seus processos de mudança, entendendo as
organizações como sistemas sociais complexos, compostos de
processos, normas e estrutura (equipamentos, instalações etc.), e
buscando conciliar suas metas com as metas e desejos das
pessoas que trabalham na organização. Castro (2000) organizou a
cronologia do DO entre 1911 e 1990, e essa linha do tempo nos
permite entender um pouco melhor como se desenvolveu e
continua se desenvolvendo essa corrente de pensamento.
Figura 1 – Cronologia do Desenvolvimento Organizacional
1927 a
1911 1922 1926 1938 1939 1940 1940 a 1960
1932

1944 a
1948 1950 1951 1951 1954 1957 1960
1947
 1961 1961 1966 1969 1980 1982 1990

Fonte: Meirelles, 2022, com base em Castro, 2000.

A obra de French e Bell (1981) é referência, tendo os autores

publicado sobre o tema desde 1962. Para eles,
na ciência comportamental [...], desenvolvimento organizacional é um esforço de
longa duração para melhorar os processos de resolução de problemas e
renovação de uma organização, particularmente através de

2
Burns e Stalker descrevem duas formas diferentes de estruturas organizacionais: mecânicas e orgânicas.

Movimento de treinamento em laboratório, precursor do Desenvolvimento Organizacional.

Publicação de Princípios de Administração Cientí ca, de Frederick Winslow Taylor.

Novos Padrões de Administração, de Rensis Likert.

Conceitos de Liderança compartilhada e orientações sobre como coloca-la em prática, por Benne e Sheats.

Conceito de burocracia, por Max Weber

Psicologia Social das Organizações, de Katz e Kahn.

Pensamento Sistêmico: Conceitos da teoria geral dos sistemas apresentados por Ludwig von Bertalanffy.

A Maneira de Dar Ordens, de Mary Parker Follet.

Editora Addison Wesley publica série de livros sobre Desenvolvimento Organizacional.

Estudos de Hawthorne

Gestão da Qualidade.

As Funções do Executivo, de Chester Barnard.

A Máquina que Mudou o Mundo, de Womack,Jones e Roos, e Vencendo a Crise, de Peters e Waterman.

Sistemas sócio-técnicos, trabalho sobre as minas de carvão inglesas, publicado por Trist e Bamforth, da Clínica Tavistock
(Londres).

Pesquisa de Lewin, Lippit e White sobre a superioridade da liderança democrática.

Reengenharia

Motivação e Personalidade, de Abraham Maslow.

Dinâmica de Grupo, lançada por Kurt Lewin e alunos.

fi
Equipes Auto-Gerenciadas.

Personalidade e Organização, original de uma série de livros de Chris Argyris.

A Quinta Disciplina, de Peter Senge.

O Lado Humano da Empresa, de Douglas McGregor.

Terapia Centrada no Cliente, de Carl Rogers.

Os estudos de Hawthorne deram origem ao movimento de relações humanas.

um gerenciamento mais efetivo e colaborativo da cultura da organização – com

especial ênfase na cultura de equipes formais de trabalho – com o auxílio de um
agente de mudança, ou catalisador, e o uso da teoria e tecnologia da ciência
comportamental aplicada, incluindo pesquisa- ação.

Na sequência, vamos conceituar um pouco melhor alguns desses

termos. O esforço de longa duração deve ser aplicado, pois as
organizações, na maioria das vezes, não se desenvolvem com
rapidez. E, além de as mudanças serem lentas, costumam ser
duradouras. O processo de resolução de problemas é composto
por métodos utilizados para diagnóstico e tratamento de situações
de não conformidade, ajudando a analisar e a desenhar ações para
a resolução imediata e permanente de problemas no ambiente
interno e externo à organização.
O gerenciamento mais efetivo e colaborativo da cultura da
organização é importante, uma vez que guarda, controla e afeta os
padrões que criaram e que mantêm e modificam uma cultura que
deve satisfazer às aspirações das pessoas, e, ao mesmo tempo,
permitir que a organização atinja seus propósitos. As equipes
formais de trabalho (em algumas organizações chamadas também
de setores idepartamentos) são células-base por meio das quais a
organização se estrutura. Aparecem no organograma da
organização com o gestor e os subordinados. São alvos
preferenciais dos esforços de Desenvolvimento Organizacional,
pois devem ser constantemente modernizadas, tendo seus
modelos questionados, além de eventualmente terem seus
membros participando de equipes temporárias para fins
específicos. Um agente de mudança ou catalisador é uma pessoa
com experiência e treinamento, a qual contribui para acelerar o
trabalho do grupo com objetividade e produtividade.
A teoria e a tecnologia da ciência comportamental aplicada são
aqui referidas como um conjunto de conhecimentos que ajudam a
entender o comportamento de uma pessoa quando inserida em
uma organização, ambas diagnosticando como funciona e como
poderia funcionar, utilizando psicologia, antropologia, sociologia
etc. A pesquisa-ação é um modelo de pesquisa participativo, no
qual o diagnóstico e os planos de ação são cooperativos e
interativos, fazendo com que a liderança, os liderados e as pessoas
envolvidas com as ações de DO trabalhem em conjunto na
resolução de problemas.
Nos livros e na internet, há muito material sobre DO. Para não
começarmos a divagar e correr o risco de navegar por materiais
que abordam o tema de forma muito superficial, vamos nos ater
àqueles que derivam das teorias de referências.

Aprofundando os estudos em DO, foram propostos modelos que

buscam ilustrar e reforçar a teoria. Um desses modelos (entre
aqueles baseados em French e Bell) é a Teoria da Eficácia
Gerencial de Reddin (1977).
Figura 2 – Teoria da Eficácia Gerencial
Habilidades Gerenciais Básicas:
1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo.
3.Destreza de gerência situacional.
Gerente E ciente:
• Executa as tarefas da maneira correta.
• É um resolvedor de problemas.
• Gere os recursos. • Cumpre seu dever. • Reduz custos.
Fonte: Meirelles, 2022, com base em Reddin, 1977.

Gerente E caz:
• Executa as tarefas da forma necessária para
atingir o objetivo.
fi
fi
• Produz alternativas criativas.
• Otimiza a utilização dos recursos.
• Obtém resultados. • Aumenta os lucros.
Para Reddin, há uma clara distinção entre o Gerente Eficiente e o
Gerente Eficaz. O Gerente Eficaz prima por ser avaliado por
resultados, manipulando as situações que se apresentam com
esse objetivo, sendo criativo e pouco ortodoxo e extraindo o
máximo dos recursos, não se preocupando em seguir os processos
da organização. Ele aumenta os lucros e não necessariamente
reduz os custos. O Gerente Eficiente também busca alcançar
resultados, mas o faz conforme os procedimentos da organização.
Resolve as situações que se apresentam e busca gerir os recursos
de forma otimizada. Reduz custos, mas não necessariamente

aumenta os lucros. Esse modelo é utilizado nos processos de DO

para provocar, por parte da liderança, uma reflexão a respeito de
seus estilos e práticas.
Assim, o Desenvolvimento Organizacional é um campo de
pesquisa para o estudo da cronologia e do desenvolvimento das
organizações que estão em contínua mudança, permitindo-nos
entender a posição delas nos tempos atuais, suas raízes no
passado e como poderão continuar a sobreviver no futuro.
O DO permite, ainda, que as organizações utilizem seus
fundamentos para alicerçarem as mudanças necessárias à sua
sobrevivência ao longo do tempo, considerando o ambiente interno
e externo nos quais estão inseridas, buscando ganhar
competitividade.

TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

(DO) NA PRÁTICA
Fundamentadas as teorias, como uma organização coloca o DO
em prática? Também para esse ponto há uma ampla
disponibilidade de material de pesquisa. Um dos modelos de
implementação, conhecido como modelo de Lawrence e Lorsch
(1969), ainda muito atual, é baseado no binômio Diagnóstico x
Ação, propostos num ciclo contínuo.
Figura 3 – Diagnóstico x ação
Fonte: Lawrence; Lorsch, 1969.

A implementação em uma organização deve ser realizada em

quatro fases: Diagnóstico, Planejamento da Ação, Implementação
da Ação e Avaliação. O modelo se sustenta nos seguintes pilares
conceituais:
• Diferenciação e Integração: o trabalho dividido em setores
provoca uma diferenciação entre eles. A tendência da
 diferenciação é a segregação. A segregação precisa ser
mitigada com o favorecimento da integração;

• Defrontamentos: a organização é composta de recursos

(equipamentos, finanças, pessoas, valores). Tais recursos
devem se defrontar com o intuito de extrair o maior
rendimento de cada um na busca pelos objetivos da
organização. São defrontamentos: organização x ambiente;
grupo x grupo; indivíduo x organização; dentre outros.
Firmado os pilares conceituais, parte-se para a
implementação;

• Diagnóstico: olha-se para o defrontamento entre a

organização e o seu ambiente, identificando-se as ações
estruturais necessárias. Do defrontamento entre os grupos,
identificam-se as necessidades de ações estruturais e
comportamentais; e do defrontamento entre os indivíduos e a
organização, identificam-se as necessidades de ações de
ordem comportamental;

• Planejamento da Ação: é o plano de ação que permitirá

executar as mudanças requeridas, identificará os métodos e
recursos a serem utilizados e o passo-a-passo para modificar
o status quo e atingir os resultados desejados;

• Implementação da Ação: nesta etapa, a organização

compromete as pessoas com a mudança. Assim, adotam-se
as mudanças necessárias, aplicam-se os recursos devidos e
faz-se o acompanhamento do processo (follow-up);

• Avaliação: verificam-se os resultados atingidos. A depender

dos resultados, encerra-se o ciclo ou pode se iniciar um novo
diagnóstico, um novo planejamento da ação e uma nova
implementação.
Existem evidentemente muitos outros modelos de
 implementação, mais ou menos complexos. Entretanto, a
grande pergunta é: por que submeter uma organização ao
Desenvolvimento Organizacional ? Normalmente, a
organização que se dispõe a fazê-lo está passando por
alguma dificuldade que afeta seus resultados, ou está
querendo melhorar sua competitividade. O DO, nesse caso,

torna-se um excelente meio para que a organização se conheça

melhor e identifique os caminhos para resolver seus problemas e
alcançar seus objetivos. Um DO bem-sucedido tenderá a aumentar
a satisfação dos colaboradores, além de aumentar seu
engajamento em relação aos valores e à cultura da organização. O
efeito será a melhora do clima organizacional e o aumento na
produtividade.
Sobre a implementação, Cummings e Worley (2009) listaram 18
intervenções de DO, classificando-as em Intervenções nos
Processos Humanos, Intervenções nos Processos
Tecnoestruturais, Intervenções no Gerenciamento dos Recursos
Humanos e Intervenções de Mudanças Estratégicas. Tais
intervenções servem de guia para a implementação de um
processo de DO.
Figura 4 – 18 Intervenções de DO
Intervenções nos processos humanos

Direcionadas ao indivíduo;
Intervenções Melhoram a comunicação;
Individuais Devem dar coaching ao colaborador cujo
comportamento interpessoal é contraproducente;
 Direcionadas aos conteúdos, estruturas ou
processos que regem os grupos;
Intervenções de Conteúdo direcionado para o foco de atuação
Grupo daquele grupo;
Especificam como um grupo deve estar
estabelecido e equipado para execução do
conteúdo;
Normalmente empregadas para mediar conflitos
Intervenções de internos;
Terceira Parte A intervenção ajuda conflitos sérios a serem
resolvidos com mais rapidez;

Intervenção de DO mais conhecida do mercado;

Ajudam o grupo a melhorar e harmonizar a
Team Building forma com que realizam tarefas, enxergando-se
como uma equipe;
Utiliza-se de ferramentas como ações de
Reunião de voluntariado
Visa com
identificar todo o grupo,
problemas, esportes
aperfeiçoar metas e
Confronto definir prioridades;
Organizacional É um ponto de partida para endereçar os
problemas
Intervenções nas Visam identificados
diagnosticar por meio darelações
e compreender estrutura
emda
Inter-relações grupo;
entre Grupos Identificam problemas e prioridades e
aperfeiçoam metas, para depois trabalhar nos
 Ação intermediária entre as intervenções 5 e 6;
Traz para a mesa um grande número de
Intervenções de
membros da organização, incluindo os
Grandes Grupos
formadores de opinião, podendo ser internos e
externos;
Discute os problemas da organização como um

Intervenções nos processos tecnoestruturais

Design Direcionado à estrutura funcional da organização

Organizacional (divisões, processos matriciais, processos
Estrutural dirigidos ao cliente e network);
As ferramentas principais sãoContínua
são Melhoria reengenharia
de e
TQM – Total Processo, Lean Methodology e Six-Sigma;
Quality Adotada brilhantemente por Toyota e Motorola,
Management e, posteriormente, por organizações de todo o
mundo, propõe o controle da qualidade de todo o
processo, por meio da capacitação de todas as

8
 Desenha (especifica) como o trabalho deve ser
realizado para que os resultados sejam
Work Design alcançados; Identifica as habilidades
necessárias aos colaboradores e os capacita de
acordo com as necessidades da organização;
Cria um ambiente no qual o trabalho, por meio
Enriquecimento
de seus desafios, aguce o interesse do
do Trabalho
colaborador; Os fatores de interesse podem ser
a variedade de habilidades exigida, a

Intervenções no gerenciamento dos recursos humanos

Gerenciamento de Fixação de metas; Avaliação de performance;

Performance Sistema de recompensas;
Coaching & mentoring;
Desenvolvimento
Planos de carreira e de desenvolvimento;
de Talentos
Desenvolvimento de gerentes e líderes;
Intervenções por Inclusão independente de idade, gênero, raça,
Diversidade orientação sexual, necessidades especiais,
cultura e valores;
Programas de gerenciamento de stress;
Intervenções por
Programas de assistência aos colaboradores,
Bem-Estar
compatíveis com as necessidades do
momento; Equilíbrio entre a vida social e a vida

Intervenções de mudanças estratégicas

Mudança para Mudanças estruturais e operacionais, no nível

Transformação (ou estratégico da organização;
Transformacional) Aperfeiçoamento planejado e gradual, por
Mudança Contínua
meio de pequenas e constantes mudanças
(learning organizations, ou organizações que
9

Mudança Mudanças que atingem organizações

Transorganizacion externas, por meio de operações como
al aquisições, joint-ventures e network

Fonte: Meirelles, 2022, com base em Cummings; Worley, 2009.

Uma vez que a organização esteja convencida da necessidade de

alavancar sua competitividade utilizando o DO como uma das
ferramentas, é necessário adotar um modelo de implementação
efetivo. Nós optamos por explorar um modelo conceitual que
reforça a necessidade de integração e da utilização inteligente dos
recursos disponíveis. Complementarmente, trouxemos as 18
intervenções de DO que podem guiar o processo de
implementação de forma mais detalhada.

TEMA 3 – MERCADO – VETOR DE

DESENVOLVIMENTO
Vamos começar conceituando “mercado” de forma simples.
Mercado é um local, físico ou virtual, onde compradores e
vendedores estabelecem relações de compra e venda de bens e
serviços. As organizações estão no mercado, e para se
destacarem, se expandirem e sobreviverem, precisam superar a
concorrência. Fazem isso de muitas formas e colocam-se em
constante desenvolvimento, acompanhando as mudanças que a
evolução exige. Para nosso tema, o mercado é o vetor ou veículo
desse desenvolvimento, pois seu constante movimento não permite
que a organização fique estagnada. Vamos entender melhor esse
movimento do mercado recorrendo aos conceitos de Porter (2008).
Utilizaremos a revisão de 2008, mas a primeira edição deste artigo
foi publicada em 1979. Quando o termo viralizou, sequer havia sido
inventado. Esse artigo viralizou no mundo todo, ainda pelos meios
analógicos de comunicação! Apesar de Porter dirigir seu artigo
original para a competição industrial, o conceito é robusto e foi
adotado por todo tipo de mercado, bem como para pequenos e
grandes negócios. Porter caracteriza muito claramente as forças da
concorrência e as formas de enfrentá-la. A representação gráfica é
muito conhecida:

10

Figura 5 – Cinco Forças de Porter

Fonte: Porter, 2008.

A organização que decide aprimorar sua competitividade pode se

utilizar dessa ferramenta para avaliar qual é a sua real situação e
decidir qual a melhor estratégia de desenvolvimento.
a) Risco de novos entrantes: para novos competidores, existem
barreiras de entrada, ou o mercado é completamente amigável a
novos entrantes? Se essa entrada demanda baixos investimentos,
pouco investimento de tempo, pouco esforço operacional e
legislação pouco rígida ou francamente favorável (como isenção de
impostos), e ainda um mercado que promete lucros razoáveis,
então é extremamente alta a possibilidade de que eles apareçam.
Se o cenário é diferente, demandando investimentos altos, alto
esforço operacional, legislação rígida, lucros moderados ou, ainda,
11

controlados por alguma agência governamental, cai o risco de que

novos entrantes apareçam. Entretanto, quando isso ocorre, o
mercado muda completamente. Um bom exemplo é o mercado
brasileiro de telecomunicações, a partir da década de 1990;
b) Risco de substituição de produtos ou serviços: um novo
produto que possa exercer a mesma função com vantagens, ou
com o custo mais baixo, é sempre um risco para a organização já
existente. Portanto, a organização em desenvolvimento precisa
focar não apenas nos novos concorrentes, mas também nos novos
produtos. Um caso famoso do final da década de 1990 é o
surgimento da Netflix. Os locadores de vídeos, dentre eles a
poderosa Blockbuster, não levaram a sério a tendência do
streaming. O mercado de locação de vídeos desapareceu e levou
com ele essas organizações;
c)
Poderdenegociaçãodoscompradores:opoderdoscompradoresed
os fornecedores são forças de mercado atuando em direções
opostas. Quando em determinado mercado o poder tende a favor
do comprador, os preços caem, a demanda por alta qualidade sobe
e a organização compradora coloca os concorrentes uns contra os
outros. Um exemplo é o setor de papel e celulose. Há poucos
produtores que, quando ampliam suas capacidades ou constroem
novas plantas, fazem investimentos gigantescos e, por conta de
deterem volumes de dinheiro muito consideráveis, provocam uma
concorrência de preços feroz entre as organizações fornecedoras.
A lógica é simples: quanto menor o número de compradores e
maior o número de fornecedores no mercado, estabelece- se a
pendência da balança para o lado comprador;
d) Poder de negociação dos fornecedores: quando o poder
tende a favor do fornecedor, os preços sobem, a qualidade pode
sofrer restrições para barateamento dos custos e aumento das
margens, e o fornecedor pode utilizar, como argumento de
aumento de preços, o fato de ser melhor remunerado em
segmentos concorrentes àquele da organização. Podemos citar a
Microsoft e a Apple como exemplos. Monopolizam seus mercados
e ditam os preços conforme suas conveniências. Novamente,
lógica simples: conquistaram seus mercados monopolizando-os. O
pequeno número de fornecedores contra o enorme número de
compradores faz com que a balança penda para o lado fornecedor;

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e) Concorrência entre competidores existentes: as

organizações, em desenvolvimento ou não, estão mais
acostumadas a lidar com essa força em seu cotidiano. Novos
produtos, política de preços, campanhas de marketing, nível de
serviço, engajamento social... Tudo isso é parte do pacote para
alcançar vantagem competitiva. Essa força geralmente provoca
uma briga de mercado que termina em redução da margem de
lucro para todos os competidores, o que provoca nas organizações
a necessidade de se desenvolver. Com o desenvolvimento e o
ganho de vantagem competitiva, provocam na concorrência a
necessidade de se desenvolver. Por isso, Porter demonstrou essa
força em forma de ciclo. Por isso, afirma-se que o mercado, por
sua evolução, é o vetor de desenvolvimento das organizações.
Assim, a organização que decide aprimorar sua competitividade
pode contar com mais esse suporte analítico para alavancar seu
desenvolvimento, considerando as movimentações de mercado.

TEMA 4 – PROJETOS: FERRAMENTA ESSENCIAL

PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Podemos afirmar que uma organização pode viver sem realizar
projetos? Se a organização decidiu que não vai ficar parada no
tempo e vai se desenvolver de acordo com as estratégias
estabelecidas e com os movimentos do mercado, cada um de seus
planos de desenvolvimento será um projeto, devendo ser
organizado como tal, dentro das melhores práticas de mercado.
Considerando que essa matéria trata de Gestão do Conhecimento
e Aprendizagem Organizacional, o autor afirma, portanto, que a
resposta para a pergunta é não.
Nenhuma organização pode viver sem realizar projetos.
Relacionando projetos ao DO, uma das principais obras de
referência é o Guia PMBOK, publicado pelo PMI (2017). Segundo o
PMI, “um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Qualquer projeto
possui um conjunto de requisitos bem definido:
• Planejamento, Execução e Controle;

• Orçamento e limitação de recursos financeiros;

• Cronograma ou ciclo de vida;

• Metas de custo, qualidade, segurança e prazo.

13

O Projeto é dividido em cinco etapas:

• Início ou start-up;

• Planejamento;
 • Execução;

• Monitoramento e Controle de Execução e Orçamento;

• Encerramento.
Podemos discorrer longamente sobre projetos. O Guia
PMBOK tem 726 páginas! Mas o que queremos é discutir de
que forma projetos podem contribuir para o DO. As práticas de
gerenciamento de projetos devem ser aliadas às
necessidades de DO, como queremos demonstrar na figura 6.

14

Figura 6 – Cinco etapas do Gerenciamento de Projeto

Fonte: Meirelles, 2022, com base em PMI, 2017. Considerando as cinco
etapas mencionadas:
a) Iniciação é quando se identifica a necessidade geradora
daquele desenvolvimento, muitas vezes nascida de um problema
ou de uma oportunidade. Nessa fase, devem ser registradas as
necessidades do negócio e os resultados a serem perseguidos e
alcançados com a realização do projeto;
b) O Planejamento recebe um enfoque muito especial na
metodologia do Guia PMBOK, pois tende a ser uma etapa
subestimada. Um planejamento detalhado e bem idealizado pode
significar a diferença entre o fracasso e o sucesso de um projeto,
pois evitará uma série de imprevistos que poderiam

15

comprometer os resultados pretendidos. Nessa fase, o

planejamento do desenvolvimento deve ser registrado em todas as
suas etapas, e o cronograma deve ser desenvolvido para que a
organização tenha uma visão clara do tempo de execução do
projeto. Também nessa etapa devem ser estimados, com o maior
nível de detalhe possível, o custo do projeto, o plano de qualidade
(se aplicável), a carga de recursos humanos e o plano de compras
(se aplicável);
c) A Execução usualmente é a fase mais longa, quando aquilo que
foi planejado é colocado em exercício. É o momento em que
aparecem os erros, os imprevistos e a desorganização,
demandando um gerente de projetos capaz de lidar com a pressão
advinda. É também o momento em que se deve ter o mais rígido
controle sobre o orçamento do projeto;
• d) O Monitoramento e o Controle lançam mão de métodos
estabelecidos para regularmente reportar à direção da
organização o progresso do projeto;

• e) No Encerramento, os resultados do projeto devem ser

divulgados pela equipe, além de serem auditados por uma
 equipe interna ou externa. Ainda, deve existir a etapa de
lessons learned (lições aprendidas). É quando se encerra a
documentação do projeto e realiza-se uma reunião com os
executores, na qual os erros cometidos são discutidos,
verificados e registrados para que não sejam cometidos em
novos projetos.
O DO, portanto, beneficia-se da adoção de uma metodologia
de gestão de

projetos para conduzir as iniciativas da organização, pois:

• Torna mais eficiente o processo de tomada de decisões – a
clara definição de hierarquia favorece decisões mais rápidas e
legítimas;

• Alcança maior eficiência no cumprimento dos prazos – um

desenvolvimento, muitas vezes, precisa acontecer dentro de
determinado período, ou pode perder o sentido. Se a
organização precisa de um produto novo até o Natal, não
poderá lançá-lo se perder essa data;

• Otimiza o aproveitamento dos recursos disponíveis quando

executado um bom controle orçamentário;

• Reduz a ocorrência de imprevistos, uma vez que todas as

etapas foram planejadas.

16
TEMA 5 – ORGANIZAÇÕES QUE SE DESENVOLVEM =
PESSOAS QUE APRENDEM
Quando falamos em organizações que aprendem, por extensão
nos referimos ao grupo de pessoas que as formam. São essas
pessoas que, individualmente, contribuem com seus aprendizados
para o desenvolvimento coletivo da organização. Senge (2010)
afirma que uma organização possui cinco disciplinas de
aprendizagem:
• Domínio Pessoal;

• Modelos Mentais;

• Visão Compartilhada;

• Aprendizado em Grupo;

• Raciocínio Sistêmico.
O autor ainda coloca sua visão de que o mundo é feito de
forças interligadas. Esse conceito é fundamental para que se
comece a construir uma organização que aprende. Também é
fundamental desenvolver as cinco disciplinas de forma
conjunta, e o raciocínio sistêmico é a disciplina que une as
outras quatro.

17

Figura 7 – As cinco disciplinas de aprendizagem

Fonte: Mierelles, 2022, com base em Senge, 2010.
Na disciplina de Domínio Pessoal, as pessoas aumentam suas
capacidades individuais visando atingir um objetivo. Dessa forma, a
organização, por meio da capacitação de seus colaboradores,
aumenta a probabilidade de alcançar suas metas. Na disciplina de
Modelos Mentais, as pessoas são incentivadas pela organização
a pensar, questionar, inovar, modificar, agitar e reorganizar
continuamente. E essa forma de agir deverá servir de base para
moldar suas decisões. Com a Visão Compartilhada, a
organização visa

18

conseguir engajamento das pessoas para que todos caminhem

juntos e continuamente em direção às metas e em direção ao
futuro, já que a organização pretende continuar evoluindo.
Por meio do Aprendizado em Grupo, a organização incentiva os
colaboradores para que aprendam individualmente e contribuam
para sua equipe com seu aprendizado. O Raciocínio Sistêmico
engloba as outras quatro disciplinas, buscando construir uma visão
ampla dos rumos que a organização precisa seguir para
permanecer aprendendo de forma contínua.
Dessa forma, o domínio pessoal motiva as pessoas a
aperfeiçoarem seus conhecimentos e a tornarem mais profunda
sua visão e compreensão de como suas ações são capazes de
afetar os rumos da organização, ou até de impactar o mundo. Os
modelos mentais, com sua constante provocação, causam nos
indivíduos a falta de limites, necessária na busca de soluções
inovadoras. A visão compartilhada estimula o compromisso de
todos com a organização a longo prazo, e o aprendizado em grupo
desenvolve nas equipes a habilidade de unir as habilidades
individuais em uma força unificada, na qual todos olham para a
mesma direção, independentemente de seus interesses pessoais.
Aplicado nesse contexto, o raciocínio sistêmico faz com que as
pessoas cresçam por meio de novas capacitações e redescubram
seu lugar na organização e no mundo. Além disso, o colaborador,
em sua posição, estará habilitado a entender o processo de
trabalho da organização na totalidade.
Senge traça ainda um paralelo entre organizações que aprendem e
organizações que não aprendem.

19

Figura 8 – Organizações que não aprendem x organizações que

aprendem Organização que não aprendem Organizações que
aprendem

Nesse ambiente, demonstrar Focam no futuro e no ciclo de

falta de conhecimento a respeito melhorias contínuas. Favorecem
de algum assunto traz o medo a busca pelo conhecimento
de perder
Focam naso mudanças
cargo ou ode
status Estimulam o trabalho em equipe
mercado, mas não focam nas e o ambiente de trabalho
necessidades de colaborativo
desenvolvimento
Focam das pessoas e
nos problemas, Fortalecem as potencialidades
rejeitando soluções de alto custo dos indivíduos, buscando
ou inovadoras
Reluta em adotar novos compensar eventuais
Focam no futuro fraquezas
com objetivos
conceitos, pois teme os efeitos claros, traçando o caminho de
da mudança. Prefere ficar com
os velhos conceitos, que, desenvolvimento percorrer para
mesmo ultrapassados, já estão objetivos
estabelecidos que precisam alcançar esses
Fonte: Senge, 2010.

Com base nesses fundamentos, podemos afirmar que a

organização que aprende, assim como suas pessoas que
aprendem, precisam se acostumar a fazê-lo continuamente. Dessa
forma, a organização se fortalece para sobreviver no mundo
turbulento e confuso do mercado globalizado, aproveitando-se dos
benefícios da melhoria contínua que o aprendizado traz. Se em
outros tempos o diferencial competitivo era técnico (máquinas,
equipamentos e tecnologia), hoje as organizações percebem o
quanto é necessário investir em seu capital humano.
Segundo a ELM (2021), agência especializada em experiências
criativas para fomentar o aprendizado organizacional, investir no
capital humano possibilita que as organizações cheguem aos
seguintes resultados:
• Empresas com empregados felizes e com menor taxa de
rotatividade;

• Criação de um senso de comunidade na organização;

• O ambiente de aprendizado organizacional provoca novas
ideias e

soluções;

20

• Sucesso baseado no compartilhamento do conhecimento;

• Colaboradores mais inteligentes.

21
REFERÊNCIAS
CASTRO, D. M. de. Desenvolvimento Organizacional.
Campinas, 2000. Disponível em: <https://pt.scribd.com/doc/
34463834/Desenvolvimento- Organizacional>. Acesso em: 27 fev.
2022
CUMMINGS, T. G.; WORLEY, C. G. Organization Development &
Change. 9. ed. Manson: South-Western Cengage Learning, 2009.
ELM Learning. What is a Learning Organization? Complete Guide.
Elm. 2021. Disponível em: <https://elmlearning.com/what-is-a-
learning-organization/>. Acesso em: 28 fev. 2022.
FRENCH, W. L.; BELL JR., C. .H. Organizational Development:
Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement.
New Jersey: Prentice-Hall, 1981.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. Developing organizations:
diagnosis and action. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing
Company, 1969.
PMI – Project Management Institut. Guia PMBOK: Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. ed.
Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2017.
PORTER, M. E. The Five Competitive Forces That Shape
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REDDIN, W. J. Eficácia Gerencial. São Paulo: Editora Atual, 1977.
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