1.

Apresentação

Olá estudante! Seja bem-vindo (a)

Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na
modalidade a distância.
A disciplina de Estrutura e Processos Organizacionais – EPO visa promover o
desenvolvimento de competências que permitam aos alunos, compreender, explicar, e
prever a melhor forma de estruturar uma organização visando corresponder aos objetivos
propostos, assim como lidar com processos organizacionais complexos e entender a
organização na qual está inserida.
A proposta deste material é apresentar um trabalho didático e prático que
permita ao estudante compreender com facilidade a Estrutura e os Processos
Organizacionais.
Trata-se de um material prático contendo a teoria estritamente necessária para o
bom entendimento dos conteúdos, concentrando-se numa explicação objetiva dos principais
conceitos, na exemplificação e na linguagem acessível, características que o tornam
compatível com o estudo individual.
Assim, o foco principal, é você, prezado estudante, a quem dedicamos este
material didático, trabalhado cuidadosamente com intuito de lhe proporcionar um estudo
mais fácil e interessante.
Vou apresentar os conteúdos relacionados à temática da disciplina, com a
seguinte organização:
Módulo I – Fundamentos da Estrutura e Processos Organizacionais. Nesse
módulo vou abordar os aspectos gerais, históricos e conceitos de EPO.
Módulo II – Estruturas Organizacionais. Nesse módulo vou abordar os
seguintes conteúdos: Conceitos e funções de EPO; Formatações Básicas da Estrutura
Organizacional; Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência
da estrutura organizacional; Principais tipos de estrutura organizacional
Módulo III – Os Métodos e Processos de Trabalho. Esse é o último módulo,
que trata os seguintes assuntos: Levantamento, análise, redesenho e informatização de
processos; Técnicas de fluxogramação de processos; Formulários; Análise da Distribuição
do Trabalho; Layout (Arranjo Físico); Manuais do Processo.

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 Ao final de cada módulo você encontrará as atividades de aprendizagem, que
consistem em exercícios teóricos e práticos que permitem aos estudantes praticar e refletir
sobre os assuntos estudados.
Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito
ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade
valorizada por curiosidade, motivação e exigência, propiciando a finalidade principal do
ensino universitário: o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão.
Lembro que todas as orientações para a formatação e uniformização dos
trabalhos acadêmicos estão apresentadas e seguem os critérios da ABNT - Associação
Brasileira de Normas Técnicas, através das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR s
6.023 (Referências) e 10.520 (Citações), como aqueles definidos pelo UNICEUMA.

Bons estudos!

Professora Conteudista Leone Alice Sekeff Castro

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 SUMÁRIO

MÓDULO I - Fundamentos da Estrutura e Processos

Organizacionais - EPO

1 Aspectos Gerais, Históricos e Conceitos de Estrutura e Processos

Organizacionais
Atividades de Aprendizagem

MÓDULO II - Estruturas Organizacionais

1 Conceitos e funções de EPO

1.1 Formatações Básicas da Estrutura Organizacional
1.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de
abrangência da estrutura organizacional
1.3 Principais tipos de estrutura organizacional
Atividades de Aprendizagem

MÓDULO III - Os Métodos e Processos de Trabalho

1 Levantamento de dados
1.1 Análise, redesenho e informatização de processos
1.2 Técnicas de fluxogramação de processos
1.2.1 Simbologia
1.2.2 Modelos de fluxograma
1.3 Formulários
1.3.1 Tipos, objetivos e propósitos dos Formulários
1.3.2 Regras para elaboração de um formulário
1.3.3 Exemplo de formulário
1.4 Análise da Distribuição do Trabalho
1.4.1 Fases da Análise da Distribuição da Carga de Trabalho
1.5 Layout (Arranjo Físico)
1.6 Manuais do Processo
Atividades de Aprendizagem
Referências

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 Módulo I – Fundamentos da
Estrutura e Processos
Organizacionais

Objetivos

Nesse módulo você terá a oportunidade de iniciar os

estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, através da
análise dos aspectos gerais, históricos e conceitos de EPO,
compreendendo conceitos e informações primordiais.

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 1. Aspectos Gerais, Históricos e Conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais

Para melhor entendimento do termo Estrutura e Processos Organizacionais – EPO,

procura-se através da história algumas terminologias mais utilizadas, que são:
• Organização e Métodos – O&M;
• Organização, Sistemas e Métodos – OSM;
• Estrutura e Processos Organizacionais –EPO. Que consiste no termo utilizado
atualmente.
O conhecimento do passado de uma especialidade é fundamental para o crescimento do
profissional porque, além de entender como tudo transcorreu ao longo da história, evita a repetição
de ações que não levaram ao sucesso e permite a melhoria de processos que tiveram êxito.
Em Administração, especificamente na Estrutura e Processos Organizacionais, a nossa
história compreende a interdependência de variáveis intimamente relacionadas, tais como: Eras,
Empresas, Estudiosos e Escolas.
A evolução da humanidade propiciou a definição das Eras da Civilização, e a evolução
das empresas está intimamente relacionada à essas Eras e com a mudanças e inovações ocorridas.
Observe abaixo um quadro que demonstra as Eras da Civilização e suas respectivas
características e tecnologias utilizadas.

ERA CARACTERÍSTICAS TECNOLOGIA

Era da Caça ou Sair diariamente para arrumar alimento é tudo o Arco e flecha.
Coleta de que os sujeitos dessa era fazem.
Alimentos
Era da Verifica-se que o rendimento do agricultor é 50 Equipamentos para cultivo da terra.
Agricultura vezes maior do que o do caçador / coletor de
alimentos.
Raciocínio: os indivíduos não sabem como fazer e
nem têm as ferramentas.
Era Industrial As pessoas constroem fábricas e se especializam, Fábrica.
delegam e aumentam a escala.
Elas aprendem a levar as matérias-primas à uma
linha de montagem com grande eficiência.
A produtividade é 50 vezes maior do que a da
agricultura.
Raciocínio: é preciso um conjunto de
qualificações e de ferramentas completamente
novos. Torna-se necessário uma nova disposição
mental, uma nova forma de pensar.
Era da Os Trabalhadores do Conhecimento propiciam O ser humano – capital intelectual.
Informação / do foco, criatividade e alavancagem, atingindo
Trabalhador do melhor os objetivos da organização.

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Conhecimento Perspectiva de eliminação de 90% dos postos de
trabalho da Era Industrial.
Raciocínio: (Peter Drucker)
Era da Alcance do nível de grandeza, humanizando cada
Sabedoria vez mais as organizações sem tirar o foco nos
(emergente) resultados que deverão ser alcançados.
A bússola, que representa o poder para
escolher nosso rumo e propósito e
obedecer às leis naturais e os princípios,
que não mudam nunca e são universais,
atemporais e autoevidentes.

Todas essas Eras tiveram um ponto em comum, que foi a mudança. Uma das
características inerentes à mudança é a resistência das pessoas. E isso também foi um ponto em
comum em todas essas Eras.

E você deve estar se perguntando: E porquê as pessoas resistiram à essas

mudanças?

Algumas das possíves respostas são:

• Mudanças provocam conseqüências econômicas;
• Mudanças exigem a aprendizagem de coisas novas;
• Mudanças obrigam as empresas a investir em treinamento;
• Mudanças alteram a percepção do que seja uma empresa.

Certo. Mas e considerando toda essa evolução, o que as empresas estão

fazendo?

• Reorganizando-se estruturalmente;
• Reorganizando os seus processos de trabalho;
• Reorganizando o seu quadro de pessoal;
• Reorganizando sua forma de atuar no mercado.

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 Mas por que a tentativa de melhoria dos processos de trabalho muitas
vezes não alcança o desejável?

• Com a implantação das tecnologias da informação, simplesmente automatizaram as rotinas

existentes, sem a devida análise e organização dos processos;
• Falta de integração do Analista de Tecnologia da Informação com o Analista de Processos
e vice-versa. (Analista de Processos é um dos nomes atribuídos ao Administrador no exercício da
função de Estrutura e Processos Organizacionais);
• Falta de visão sistêmica por parte dos gestores.

Embora seja recente o interesse dedicado aos estudos da organização de empresa –

início do século passado -, Luciano Ronchi, no livro Organização, Métodos e Mecanização,
ressalta exemplos notáveis de solução racional de problemas organizativos na mais remota
História: Atenas e Roma, que representam demonstrações evidentes de funcionalidade.
A Igreja Católica Romana, outro exemplo forte a esse respeito, soube resistir ao embate
dos séculos, mantendo uma elevada eficiência em sua organização, tanto sob o aspecto estrutural
quanto o funcional. Outros exemplos igualmente característicos são fornecidos pelas organizações
militares, sobre as quais têm estado enfocadas as atenções dos estudiosos de todos os tempos,
embora seja evidente que as organizações flexíveis e competitivas adotam modelos de gestão mais
modernos e que as tornam aptas a responder ao mercado com rapidez.
Luciano Ronch afirma que o primeiro exemplo de unidade constituída com a
denominação de Organização e Métodos é representado pelo Tesouro Britânico, durante a Segunda
Guerra Mundial. Em 1958, segundo um estudo da Organização das Nações Unidas, verificou-se
que se haviam constituído unidades de Organização e Métodos, ou simplesmente O&M, em 27
nações, o que demonstrava a importância dada à empresa racionalmente organizada.
Luiz Carlos M. D’Ascenção(2001) afirma que a “Simplificação e Racionalização do
Trabalho”, hoje chamada de Reengenharia de Processos ou Análise e Redesenho de Processos, não
é algo novo, dos anos 1990 ou 2000, mas algo que é estudado e praticado pelos países
desenvolvidos desde a década de 1920. No Brasil, a Racionalização do Trabalho foi introduzida
em 23 de junho de 1931, quando foi fundado o Instituto de Organização Racional do Trabalho
(Idort).

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 Sem dúvida o fayolismo e o taylorismo ajudaram a função de OSM, hoje EPO, na
formulação do prisma estrutural e de métodos, respectivamente.
Numa linguagem extremamente simples poderíamos traduzir a sigla OSM da seguinte
maneira:

Organização = Fayol
Métodos = Taylor
Sistemas = Uma inclusão recente face à evolução da visão sistêmica.

E = Fayol
PO = Taylor

A organização de empresas nasceu, antes de tudo, como organização da produção, de

forma metodológica. A produção, de fato, foi o fenômeno que deu origem à Revolução Industrial,
considerada a Segunda Onda.
Mas cabe, principalmente, a Fayol, Taylor e Weber o fornecimento dos primeiros
subsídios para o aparecimento de O&M, depois transformado em OSM e, por último, em EPO. A
função de EPO foi a que mais se utilizou da Escola Clássica.
Dessa forma, a função de O&M, OSM ou EPO teve a sua base na Escola Clássica - na
Teoria da Burocracia e na Teoria Estruturalista, evoluindo para a Teoria da Contingência, Visão
Holística e Sistêmica.
Nesse sentido, o quadro abaixo apresenta de forma breve a evolução da Estrutura e
Processos Organizacionais na história:

FASES CARACTERÍSTICAS
Fundamentação – Convencional:
O&M • Manuais, organogramas, fluxogramas, cronogramas etc.
Continua com o convencional, com a abordagem de:
• Liderança;
Reformulação - OSM • Dinâmica de grupo;
• Administração de conflitos;

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Final século XX / início • Novas concepções estruturais;
século XXI - EPO • Liderança situacional;
• Mudança participativa;
• Gestão pela qualidade total;
• Visão holística e sistêmica;
• Reengenharia x Readministração;
• Benchmarking;
• Empowerment;
• Arquitetura organizacional;
Tecnologia da informação, dentre outros.

Algumas das razões dessa evolução são a gradativa melhoria da capacitação

profissional e a percepção das demandas do mercado. Uma das maiores evoluções a se esperar de
EPO, no campo da administração, é o desenvolvimento de metodologias e técnicas que
efetivamente consolidem o comprometimento das pessoas para com os resultados das empresas.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006) demonstra, de forma resumida e sem
estabelecer prioridades, algumas das evoluções que as empresas têm apresentado ao longo dos
últimos anos, considerando os aspectos estratégicos e organizacionais, linha que a EPO deve
acompanhar para corresponder às expectativas das empresas globalizadas e competitivas. Essas
evoluções são:

a) Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, tendo em vista efetivar processos
decisórios ágeis e com custos adequados quanto aos resultados proporcionados;

b) Qualidade total como premissa e não como objetivo a ser alcançado. Isto porque a
qualidade total, na medida em que se consolida para a maior parte das empresas, deixa de ser uma
vantagem competitiva;

c) Aceleração da evolução tecnológica consolidando uma situação na qual aquele que não
acompanhar irá ficar fora deste emergente cenário empresarial;

d) Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios, resultante, principalmente,

da acelerada evolução tecnológica e do crescimento do nível de exigência dos clientes e
consumidores;

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e) Redução do nível de desperdício das empresas. A situação de desperdício é melhorada
na medida em que se torna menor o uso de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo das
pessoas, para realizar o absolutamente essencial, visando adicionar valor ao produto ou serviço
oferecido e aceito pelo mercado;

f) Redirecionamento da estrutura de poder. Esta situação provoca algumas situações

interessantes, tais como:

• Maior preocupação em estruturar os processos, para que todo o fluxo

considerado, flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de um melhoramento contínuo;
• Fortalecimento da interação clientes versus fornecedores até o ponto final do
processo, representado pelo consumidor final;
• Extrapolação de toda esta preocupação também para as empresas fornecedoras
de insumos – matérias-primas, serviços etc. – para a empresa considerada. Além do deslocamento
do foco de poder para o consumidor final, também está ocorrendo, via tecnologia da informação,
um deslocamento do poder interno para os níveis hierárquicos mais baixos da estrutura.

g) Ampliação e fortalecimento do nível de concorrência entre as empresas, enfatizadas

pela criação de vantagens competitivas reais, duradouras e sustentadas;

h) Evidência no princípio de que ser maior não é o melhor. Embora algumas empresas
devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as empresas menores se mostram cada
vez mais ágeis e voltadas para as necessidades e expectativas dos clientes;
Como exemplo dessa tendência, as empresas menores também deverão trabalhar de
forma interativa e colaborativa, visando alcançar resultados globais maiores, como é o
caso das franquias;

i) Empresas globalizadas. A globalização da economia exige empresas com competência

no mercado interno, para enfrentar a concorrência, bem como competência no mercado externo,
para diminuir os preços em nível internacional;

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j) Atuação no novo contexto ecológico. Os sérios problemas ambientais passam a ser
preocupação de todos e de cada um, exigindo proteção global e políticas protecionistas. Como
exemplo desta influência, há as restrições aos móveis brasileiros em alguns países da Europa, em
nome da proteção da floresta amazônica;

k) Atuação no contexto da responsabilidade social. A efetiva responsabilidade social tem-

se apresentado como sustentação para fortes vantagens competitivas das empresas e, portanto, a
administração de processos deve considerar esta nova realidade quando do delineamento de novos
processos administrativos;
Entende-se o termo processo, como: “conjunto de atividades capazes de agregar valor
para o cliente.” (Bogan), ou: “seqüência de atividades, políticas, procedimentos e
sistemas de suporte que são necessários para atender às necessidades dos clientes.”
(Cross, Feather, Linch), ou: “ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e
no espaço; portanto, devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente
identificados.” (Davenport).
Saiba mais ...
Outros conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais, encontrados na literatura de
Administração como O&M e OSM:

“Constitui um meio para elevar a eficiência interna e manter sistemas de trabalho segundo os
novos e continuamente aperfeiçoados processos administrativos.” (Luciano Ronchi)

“É a área que tem por objetivo criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução
das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e
solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais.” (Oliveira)

“A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem

como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (
organograma), seus processos e métodos de trabalho.” (Antonio Cury)

Diante de tudo que foi exposto até aqui em relação a EPO, você deve estar se
questionando: E Quem é o Analista de O&M, de OSM, de EPO ou de Processos?
O profissional em questão é o Administrador graduado em curso superior regular de
Administração, com conhecimento especificamente em:

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• Levantamento de dados;
• Análise do trabalho;
• Diagnose;
• Projetos;
• Tempos e movimentos;
• Métodos e processos de trabalho;
• Postos de trabalho;
• Gráficos de organização;
• Formulários;
• Manuais de organização;
• Estrutura organizacional;
• Departamentalização;
• Descentralização, Centralização e Delegação;
• Produtividade;
• Padronização;
• Custos, sistemas e automação (com apoio);
• Modelos de gestão.

Toda empresa de médio ou de grande porte que deseje estar sempre racionalizando seus
processos com foco na produtividade e nos resultados pode inserir uma área dessa natureza em sua
estrutura organizacional, porém não estando impedida de contratar serviços temporários de
consultorias externas.
Normalmente essa área tem uma característica de assessoramento, pois desenvolve
estudos, pesquisas, sugestões e alternativas para melhoria do desempenho da organização.
Algumas atribuições da área de EPO:

1. Promover os estudos e análises dos sistemas organizacionais;

2. Estabelecer padrões normativos;
3. Organizar e reorganizar a estrutura organizacional;

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4. Descrever as atribuições de cada órgão;
5. Desenvolver estudos de divisão do trabalho, layout e ergonomia;
6. Pesquisar, desenvolver e propor modelos de gestão pela qualidade;
7. Racionalizar os métodos, processos e sistemas de trabalho, garantindo a uniformidade
operacional e prevenção de disfunções, de forma a capacitar o usuário a produzir mais, quantitativa
e qualitativamente;
8. Suprir a diretoria com conselhos técnicos, para a realização de uma administração eficaz;
9. Outras atribuições definidas pela diretoria.
Para Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001), os fatores habilidade na condução dos
processos administrativos das organizações e a atitude positiva levam à vontade de fazer bem o
que deve ser feito, além da competência necessária para criar e inovar, orientar pessoas, gerar
resultados.
Nesse contexto, vale ressaltar que as habilidades necessárias para exercer a função de
EPO e conduzir bem a área são:

 Habilidade Técnica
 Habilidade Conceitual
 Habilidade Humana
 Habilidade Gerencial
 Habilidade Didática

Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001) aborda o cenário, entre 1968 / 1985, no tocante a
atuação dos Analistas de EPO e de Sistemas, analisando os altos e baixos desse profissional, e da
área, nesse período histórico.
De acordo com o autor, o ano de 1968, ano que marcou o início de grandes
transformações sociais, econômicas e políticas em todo o mundo, nosso país passava por um
processo de crescimento econômico muito importante. As empresas estavam preocupadas em
ganhar eficiência e produtividade, visando aumentar a oferta de produtos e serviços. Era a
chamada economia de escala.
Nesse período, havia cursos como o de Simplificação e Racionalização do Trabalho,
promovido pelo Serviço Social da Indústria (SESI) de São Paulo. Era um curso por

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correspondência. O SESI enviava quinzenalmente as apostilas acompanhadas de um teste de
avaliação, que capacitava o aluno a receber as apostilas subseqüentes, desde que conseguisse uma
pontuação suficiente. Esse tipo de curso, hoje, é chamado de curso a distância.
Tal curso modificou a vida profissional daqueles que atuavam na administração.
Aprendia-se a analisar um processo produtivo ou administrativo, propor e implantar melhorias
nesses processos e documentá-los, com base em uma metodologia de trabalho e nos seguintes
princípios:
• “é sempre possível descobrir uma melhor maneira de fazer qualquer trabalho”;
• “deve ser procurado o meio de melhorar os métodos de trabalho”;
• “o estudo da melhoria dos métodos de trabalho deve ser preocupação constante de
cada um”;
• “os melhores resultados são obtidos pela cooperação de todos os membros da
empresa”.

Outra competência fundamental assimilada nesse curso foi a de desenvolver uma

postura interrogativa diante de um problema administrativo. A apostila que transmitiu essa técnica
cita um verso de Cândido de Castro que ilustra bem o que é a atitude interrogativa:

“PARA ACERTAR-SE NARRANDO QUALQUER CASO QUE SE DÊ,

CITE-SE: ‘O QUÊ’, ‘ONDE’, ‘QUANDO’, ‘COMO’, ‘COM QUEM’ e ‘POR QUÊ.”
(Cândido de Castro)

O curso de Simplificação do Trabalho refletia bem a preocupação dos empresários com

a eficiência e a produtividade de suas empresas, naquela época. Eles sabiam que a simplificação e
a racionalização de seus processos eram necessárias para se evitar o desperdício, para minimizar os
custos, para melhorar a produtividade e conseqüentemente, ser mais competitivo no mercado.
Sabiam, também, que o conhecimento básico dessas técnicas deveria ser ministrado ao maior
número de pessoas possível, em todos os níveis hierárquicos da empresa, visando prepará-las para
participar, de maneira constante, da simplificação de seus processos produtivos e administrativos.

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 Vale ressaltar que o termo processo, na época, não era usado para designar as operações
de entrada, transformação (ou processamento) e saída de um produto ou serviço. A expressão mais
usada era rotina de trabalho.
Essa tecnologia foi aplicada, com grande sucesso, em grandes empresas naquela época.
Destacam-se duas experiências entre as várias pesquisadas.
A primeira foi uma multinacional na área de fertilizantes. Essa empresa constituía-se
em um modelo de organização porque, além de ter uma estrutura organizacional adequada a seus
objetivos de longo prazo, tinha processos produtivos e administrativos racionalizados e na medida
do possível, simplificados. Tudo era devidamente documentado, ou seja, as instruções eram
compiladas em manuais que esclareciam quase todas as dúvidas a respeito de qual procedimento
adotar diante de um problema.
A segunda, que também se constituiu em modelo organizacional, foi uma grande
empresa estatal prestadora de serviços de processamento de dados em São Paulo.
O Analista de O&M, portanto, tinha seu mercado de trabalho ampliado, porque podia
atuar não só fazendo simplificação de rotinas, ou melhorando estruturas organizacionais, como
também desenvolvendo e implantando sistemas de informação em computador.
Essa fase, considerada o auge da profissão de Analista de O&M, prolongou-se de 1968
até 1980, aproximadamente. A partir do final dos anos 70 e início dos anos 80, veio o que
chamamos de febre da informatização. Essa febre aumentou de intensidade a partir de 1983 / 1985,
com o advento do microcomputador, isso no Brasil.
O que aconteceu então foi que as empresas passaram a participar da corrida à
tecnologia da informática. O que passou a valer era informatizar, e foi dada pouca importância
para as questões organizacionais. Com isso, o Analista de O&M perdeu sua posição de destaque
nas organizações.
Na verdade, além da corrida à informatização, o Analista de O&M deixou de ter papel
relevante por outros motivos, tais como:

a) A postura conservadora da maioria dos analistas que não aceitaram a nova tecnologia
que estava surgindo e preferiram parar no tempo, esquecendo que sua atividade
também é tecnologia e, como tal, poderia também passar por um processo de
desenvolvimento;

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 b) O Brasil sofria um processo inflacionário gigantesco que obrigava as empresas a
especular na ciranda financeira, que permitia investimentos especulativos, cobrindo
dessa forma o desperdício, a ineficiência e a desorganização que reinava em quase
todas as empresas brasileiras. As empresas não estavam preocupadas em ser
eficientes, bem organizadas, com rotinas (ou processos) bem estruturados, que
permitiriam a colocação, no mercado, de produtos e serviços de qualidade e com
custos menores. Isso fez com que a profissão do Analista de O&M quase
desaparecesse no país.

Atividades de Aprendizagem

1. Pesquise, reflita, analise e depois responda o que significa:

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• Gestão pela qualidade total?
• Visão holística e sistêmica?
• Reengenharia?
• Readministração?
• Benchmarking?
• Empowerment?

Agora dê a sua opinião e a justifique. Você acha que a aplicação dessas ferramentas e visões traz
benefícios para as organizações? Se acha que sim, diga qual(is).

2. Sobre a reengenharia, por exemplo, Hermano Thiry-Cherques, professor da Fundação Getúlio

Vargas – FGV, declarou que “conheço gerentes (...) que se recusaram a aplicar técnicas da moda,
que evidentemente não funcionariam na circunstância em que eram propostas. Técnicas como a
reengenharia, por exemplo, que afinal acabaram saindo da moda rapidamente. A atitude mais
conveniente é a do ceticismo e o desenvolvimento de fundamentos.” (Fonte: Revista Você S/A, de
dezembro de 2008).
Agora, na sua opinião por que a Reengenharia hoje é tão questionada pelos consultores
empresariais?

3. A Readministração seria uma melhor solução no lugar da reengenharia? Por quê?

4. Após aprofundar as suas pesquisas construa um conceito seu do que seja Estrutura e Processos
Organizacionais.

5. Se hoje, ainda mais do que nunca, as organizações necessitam se reestruturar e customizar os

seus processos de trabalho, e se o Analista de EPO não está ocupando devidamente esse espaço,
quem você acha que está desempenhando esse trabalho, ou seja, quem é o profissional que está
atendendo à demanda desse mercado, que é de competência do Administrador? E o que precisa ser
feito para que o Administrador / Analista de Processos volte a ser incluído no mercado, com
bastante visibilidade, para demonstrar a sua importância e de quanto é útil para as empresas?

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Módulo II – Estruturas
Organizacionais

Objetivos

Nesse módulo você continuará os estudos sobre a

Estrutura e Processos Organizacionais, através de conteúdos mais
amplos, visando a reflexão, análise crítica e compreensão das
estruturas organizacionais.

1. Conceitos e funções de EPO

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 Pode-se considerar a origem dos estudos da estrutura organizacional na evolução das
teorias da administração e suas contribuições, diretas ou indiretas.
Historicamente, na prática, deve-se a duas empresas a proposição de soluções práticas
para resolver problemas estruturais. Essas empresas são a Du Pont e a General Motors.
No início do século passado a Du Pont criou uma estrutura organizacional hierárquica e
centralizada, desenvolveu técnicas sofisticadas de administração financeira e previsão de vendas.
Criou o conceito de retorno sobre o investimento, tinha objetivos e políticas uniformes e já
aplicava práticas de desenvolvimento de executivos. Em 1914 comprou ações da General Motors e
transferiu sua experiência para essa empresa.
Na década de 1920 Alfred Sloan foi nomeado presidente da General Motors, ocasião
em que criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro – cada um produzindo
carros ou componentes, como baterias, caixas de direção e carburadores. A intervalos regulares
exigia relatórios detalhados sobre: vendas, participações no mercado, estoques, lucros e perdas,
orçamentos. Introduziu o conceito de administração e operação descentralizadas, com
planejamento e controle centralizados.
Richard H. Hall (2004) faz o seguinte comentário sobre Estrutura Organizacional:

A estrutura organizacional é muito simples de compreender. Pense a respeito de

sua faculdade ou universidade. Como todos os alunos foram admitidos? Por meio
do departamento de matrículas. Onde os professores entregam suas notas e por
qual setor essas notas são comunicadas no final do semestre? Secretaria. Ambos
os setores constituem parte da estrutura das faculdades e universidades. Eles
podem ser considerados como ‘partes’ dessas organizações. A estrutura
organizacional pode ser considerada a combinação das partes organizacionais.
Sob alguns aspectos, as estruturas organizacionais são análogas às estruturas dos
edifícios. Edifícios possuem portas pelas quais entramos. As organizações
possuem igualmente ‘portões de entrada’, como o departamento de matrículas.
Passagens e corredores orientam nossos movimentos. As organizações possuem
regras e procedimentos, que atendem essa finalidade para seus membros.
Algumas construções são pequenas e simples, como a minha garagem; outras são
complexas e possuem diversos níveis, com ligações e passagens complicadas
para outros prédios. As organizações variam em seu grau de complexidade. Elas
também variam em seu grau de centralização. Em algumas construções, o
aquecimento e o ar-condicionado são controlados centralmente; em outras, cada
sala é essencialmente autônoma e sua temperatura ambiente pode ser controlada
pelos ocupantes. As organizações variam pelo grau no qual as pessoas e as
unidades gozam de autonomia para a tomada de decisões. (HALL, 2004)

O mesmo autor ressalta ainda que as estruturas organizacionais executam três funções
básicas. A primeira função é a de produzir resultados organizacionais e atingir metas

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organizacionais, ou seja, serem eficazes. A segunda função consiste em minimizar ou, ao menos,
regular a influência das variações individuais na organização, assegurando que os indivíduos se
adaptem às exigências das organizações, e não o contrário. A terceira e última função das
estruturas organizacionais é ser o cenário no qual o poder é exercido (elas também estabelecem
que posições possuem o maior poder), as decisões são tomadas (o fluxo de informações para uma
decisão é, na maioria das vezes, determinado pela estrutura) e as atividades são realizadas (a
estrutura é o espaço para as ações organizacionais).

Saiba mais ...

Prezado estudante, é importante conhecer outros conceitos de Estrutura Organizacional,
considerando que há diferenciação de significados encontrados na literatura de
Administração.
Alguns conceitos de Estrutura Organizacional:

“É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma empresa.” (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

“É o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e

agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos
dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas.” (Djalma de Pinho Rebouças de
Oliveira)

“A estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas
as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade.” (Antonio Cesar
Amaru Maximiano)

A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas,

como indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional é representada pelo
gráfico denominado Organograma.
Dessa forma, a estrutura organizacional implica em alguns conceitos adicionais, os quais
fazem parte de sua natureza. Esses conceitos são:

20
1) Autoridade

Para Maximiano, autoridade (a rigor, autoridade formal) é o direito legal que os chefes
ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados
subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo do tipo de organização.
A atribuição da autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de
organização: hierarquia e amplitude de controle.

2) Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente em níveis. As pessoas que estão num determinado

nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as
pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima (ou, reportam-se para as
que estão acima). A isso se chama de hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis
chama-se número de escalões hierárquicos.

3) Amplitude de Controle

O número de pessoas subordinadas à um gerente define a amplitude de controle ou

amplitude de comando desse gerente. Essa amplitude normalmente não é padronizada, mas a
recomendação é que deva ser atribuída a quantidade de pessoas que um chefe consiga administrar
eficazmente.

4) Centralização

Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma

empresa, conforme explica Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006).

5) Descentralização

O mesmo autor explica que é a menor concentração do poder decisório na alta

administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis
hierárquicos.

6) Delegação

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado,

criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

7) Organograma

O organograma é a
representação gráfica de
determinados aspectos da
estrutura organizacional.

21
 O Organograma deve ser claro, simples e preciso.
Em sua construção, a simbologia básica é o retângulo e as linhas verticais e
horizontais. Devem ser evitadas as abreviaturas de nomes dos órgãos.

8) Órgão-Fim ou Área-Fim

É aquele destinado a produzir o produto ou serviço a que a empresa se propõe. No caso

de uma universidade a área-fim é toda aquela voltada para a parte acadêmica.

9) Órgão-Meio ou Área-Meio

É aquele destinado a dar suporte ao órgão-fim ajudando, assim, na missão empresarial.

Continuando o exemplo de uma universidade, a área de recursos humanos se constitui um órgão-
meio.

10) Órgãos de Linha

São as unidades organizacionais que têm ação de comando. São os departamentos, as

gerências, as diretorias, ou seja, todos os órgãos que estão interligados, no organograma, pela linha
vertical. São órgãos direta ou indiretamente direcionados para a produção dos resultados a que a
empresa se propõe e são órgãos que tomam decisões em seus níveis de competência.

11) Órgãos de Assessoramento

São órgãos que não têm ação de comando, lhes cabendo o aconselhamento às unidades
de linha no desempenho de suas atividades. São órgãos que não tomam decisões e desenvolvem
atividades altamente especializadas na forma de estudo, pesquisa e aconselhamento prestado aos
órgãos de linha. São conhecidos como assessorias ou atividade de staff.
Nesse contexto também encontramos o assistente, o qual não se constitui um órgão,
mas um profissional de apoio direto ao gerente, diretor etc., podendo ser seu substituto eventual na
chefia do órgão devendo desempenhar, ainda, atividades delegadas.

2. Formatações Básicas da Estrutura Organizacional

Segundo Djalma de Oliveira (2002), e demais estudiosos de organização, são duas as

formatações básicas da estrutura organizacional:

• A Formal, que é o principal foco dos estudos das organizações nas empresas, sendo
representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma;

22
 • A Informal, que é resultante das relações sociais e pessoais que não aparecem nos
organogramas das empresas.

A abordagem da estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a

estrutura formal dá ênfase a posições em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas
unidades organizacionais estabelecidas nas empresas.
De acordo com Djalma de Oliveira (2002), a estrutura informal consiste na rede de
relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, que por sua vez,
surge e se desenvolve de forma espontânea e portanto, apresenta situações que não aparecem no
organograma.
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto houver
pessoas nas empresas, existirão equipes informais.
Outras características dessa estrutura informal são:
a) A autoridade informal vem daqueles que são objeto de seu controle, ou seja, ela vem de
dentro das pessoas que fazem parte da equipe (enquanto a autoridade formal vem dos de
fora, que são os superiores);
b) Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na
maioria das vezes, de forma ascendente ou horizontal. Ela representa mais um privilégio do
que um direito;
c) A autoridade informal é, geralmente, mais instável do que a autoridade formal, pois está
sujeita aos sentimentos pessoais;
d) Devido a sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da
direção, como o está a estrutura formal;
e) Há muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os
níveis. Algumas são inteiramente dentro da empresa, outras são parcialmente externas à
empresa.

Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade (formal e informal),
a estrutura formal pode atingir um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as
mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de permanecerem dentro dos limites das relações
pessoais.
Os líderes das equipes informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são:
competência técnica, idade, antigüidade, localização do trabalho, liberdade de se mover na área de
trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade.

Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar
com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da
empresa, em vez de antagonizá-los. Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma
força negativa para os trabalhos em equipes, mas isso não necessariamente ocorre, tal como na
incidência de greves.
Portanto, se seus interesses e objetivos estão integrados com os da empresa, então a
equipe trabalha pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande
responsabilidade, portanto, do executivo é fazer todo o possível para efetuar essa integração, pois
assim os trabalhos formais e informais se harmonizam em vez de se antagonizarem.

23
 Isso é administração efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que
a estrutura informal ajuda a completar o trabalho formal. Logo, o ideal é haver perfeita interação
da estrutura formal e informal.
Djalma de Oliveira (2002) relaciona as principais vantagens e desvantagens da estrutura
informal:

 Vantagens:

• Proporciona maior rapidez no processo decisório;

• Reduz distorções existentes na estrutura formal;
• Complementa a estrutura formal;
• Reduz a carga de comunicação dos chefes;
• Motiva e integra as pessoas da empresa.

 Desvantagens:

• Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

• Ocasiona maior dificuldade de controle;
• Possibilita atritos entre as pessoas.

Conceito de Estrutura Formal: “Estrutura formal é a que representa a estrutura

organizacional da empresa – na realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma
geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades organizacionais da empresa.” (OLIVEIRA,
2002).
A estrutura formal é representada pelo organograma
da empresa, bem como pelos seus demais gráficos
organizacionais (cronogramas, fluxogramas etc.),
além de Normas de Procedimentos (de vendas, de
compras, de recrutamento, de treinamento etc.), de
Regulamentos, Manuais, Banco de dados, plano
estratégico da empresa, a visão, a missão, os valores,
processo decisório e demais variáveis que permeiam
os três níveis básicos de uma organização:
estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico pode ser conceituado como uma metodologia
administrativa que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando
obter um nível de otimização na interação da empresa com seu ambiente. Portanto, o nível
estratégico considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com
o ambiente, onde estão os fatores externos ou não controláveis pela empresa.
Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de
uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.
Também como exemplo, algumas atribuições da administração do nível estratégico:
a) Estabelecer políticas e diretrizes gerais da organização;
b) Manter contatos de relações públicas com órgãos públicos, grupos nacionais e
internacionais de influência, clientes de relevância e organizações de clientes;
c) Avaliar o pessoal, do ponto de vista da escolha de futuros líderes;

24
d) Decidir pela organização ou reorganização estrutural, administrativa e tecnológica da
empresa.

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado, e não
a empresa inteira. Portanto, o nível tático considera determinado conjunto de aspectos homogêneos
da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em
duas áreas – produção e técnica -, para ter melhor administração dos recursos da empresa.
Também, como exemplo, algumas atribuições desempenhadas pela administração tática
ou intermediária:

a) Traduzir as políticas e diretrizes gerais em linhas de ação;

b) Concentrar-se nos produtos de seus órgãos subordinados, sejam estes de fabricação,
vendas ou serviços;
c) Adaptar sua estrutura interna aos objetivos e metas a serem atingidas;
d) Receber e analisar informações periódicas sobre produtividade, tomando interesse
pessoal e imediato onde houver perturbações;
e) Avaliar o pessoal objetivando o seu realinhamento, treinamento e promoção.

O planejamento operacional pode ser considerado como a consolidação, principalmente

por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementação
estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos
diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura
organizacional da empresa.
A seguir, um exemplo de algumas atribuições desempenhadas pelo nível operacional:

a) Planejar, em termos científicos, o trabalho a ser executado;

b) Distribuir tarefas e delegar atribuições;
c) Desenvolver o pessoal estimulando o espírito do trabalho em grupo e de cooperação;
d) Cumprir metas gerando resultados;
e) Supervisionar e orientar os empregados sob a sua subordinação.

As atribuições das unidades organizacionais de qualquer empresa têm como base a

especialização do trabalho e a divisão do trabalho, devendo haver um perfeito equilíbrio de
especialização do trabalho na estrutura organizacional, para evitar problemas de motivação dos
funcionários e de coordenação das atividades da empresa.

Historicamente, o modelo organizacional significava somente Estrutura Organizacional.

Hoje significa um realinhamento da estrutura, dos processos, dos sistemas de informação, de
recompensa, pessoal e de outros elementos da organização na estratégia empresarial.

A Estrutura Organizacional não é estática, é bastante dinâmica, principalmente quando

são considerados: a relação empresarial com o meio ambiente; as estratégias internas para um nível
adequado de resposta ao mercado e os seus aspectos informais provenientes das pessoas.

25
 Para que se delineie uma Estrutura Organizacional, devemos observar os seguintes
aspectos:

• Quem decide sobre a escolha e a implementação da Estrutura Organizacional?

- Diretoria Executiva, ou Nível Estratégico.

• Quem é competente para elaborar e propor a Estrutura Organizacional?

- Administrador (Analista de Processos).

• Tecnicamente deve-se considerar:

a) A empresa como sistema e suas interdependências – interna e externa;

b) A situação existente: o planejamento estratégico, a missão, a visão, os valores,

estratégias, legislação, estatuto social, regimento interno ou manual de organização,
organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente;

c) A situação a ser criada: o planejamento estratégico, a missão, a visão, os valores,

estratégias, legislação, estatuto social, regimento interno ou manual de organização,
organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente, escolha do modelo de
estrutura mais adequado (que normalmente inclui mais de um), a cultura organizacional
etc. Peter Drucker complementa essa lista com os seguintes itens: a natureza dos
objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionários; as atividades operantes
exigidas para realizar esses objetivos; a seqüência de passos necessária para
proporcionar os produtos ou serviços que os funcionários e clientes desejam ou
necessitam; as funções administrativas a desempenhar; as limitações da habilidade de
cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas; as necessidades sociais dos
executivos e funcionários da empresa; e o tamanho da empresa.

1.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura

organizacional

De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2002), no estabelecimento de

uma estrutura organizacional deve ser analisado os seus componentes, condicionantes, níveis de
influência e níveis de abrangência, conforme apresentados a seguir:

26
1 - Componentes da Estrutura Organizacional

Os componentes da estrutura organizacional são:

 O sistema de responsabilidade, que refere-se ao resultado da alocação de atividades. Esse

sistema é constituído por: Departamentalização; linha e assessoria; e Especialização do trabalho.

 O Sistema de autoridade, que refere-se ao resultado da distribuição do poder, e que é

constituído por: Amplitude administrativa ou de controle; níveis hierárquicos; delegação; e
centralização ou descentralização.

 O Sistema de comunicações, que refere-se ao resultado da interação das unidades

organizacionais e que por sua vez, é constituído por: o que, como, quando, de quem, para quem
comunicar.

Vale ressaltar que Peter Drucker, considera a possibilidade de se considerar o sistema

de decisão como um componente adicional da estrutura organizacional. Esse sistema refere-se ao
resultado da ação sobre as informações.

2 - Condicionantes da Estrutura Organizacional

Os condicionantes da Estrutura Organizacional são quatro:

 Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa;

 Ambiente da empresa;
 Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa;
 Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitações e níveis de motivação e de
comprometimento para com os resultados da empresa;

3 - Níveis de influência da Estrutura Organizacional

Os níveis de influência da Estrutura Organizacional são:

 Nível Estratégico – Esse nível é representado pela diretoria da empresa. Consiste no nível
em que as decisões são tomadas e são estabelecidos os objetivos, as estratégias e as metas da
organização.

 Nível Tático – É representado pela gerência da empresa. É o responsável pela articulação

entre os níveis estratégico e operacional. Deve realizar o plano de ação de uma determinada área
da empresa, além de organizar procedimentos e programas de trabalho visando que as tarefas da
organização sejam realizadas com eficiência.

 Nível Operacional – Esse é o último nível e é representado pela equipe de produção da

empresa. Consiste no nível que executa as tarefas e realiza as operações, envolvendo o trabalho
básico relacionado diretamente com a produção dos produtos e/ou serviços da organização.

27
4- Níveis de abrangência da Estrutura Organizacional

Os níveis de abrangência da Estrutura Organizacional são três:

 Nível da empresa - qualquer aspecto da estrutura organizacional considera toda a empresa,

tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado.

 Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio – Considera a empresa como um

sistema.

 Nível da corporação - considera a administração corporativa, a qual congrega mais de

uma unidade estratégica de negócio.

1.3 Principais tipos de Estrutura Organizacional

Toda e qualquer estrutura organizacional – desde que adequadamente elaborada e

implementada – proporciona importantes contribuições para o desenvolvimento das empresas.
Cronologicamente surgiram as seguintes Estruturas Organizacionais: Estruturas
Tradicionais; Estruturas Contemporâneas; Estruturas Avançadas.

 Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais são: Estrutura militar ou linear, Estrutura Funcional,

Estrutura Staff-and-Line e Estrutura Colegiada / Comissional.

• A Estrutura Militar ou Linear

A administração em estilo de pirâmide é um velho conceito herdado de séculos de

guerras e monarquias.
Exemplo: Adaptação de um modelo militar (fonte anônima) às organizações de hoje:

Presidente
(General)

Vice-Presidentes
(Coronéis)

Gerentes Intermediários
No modelo apresentado observa-se
(Capitães eque todos estão olhando para cima, para o chefe, e
Tenentes)
se esquecem do cliente.
O exemplo abaixo, genérico,Supervisores
representa a estrutura militar, piramidal, com rígida
obediência aos níveis hierárquicos: (Sargentos)

Empregados (Associados)
(Soldados – tropas)
Cliente

28
 Nesse

exemplo as vantagens são o baixo custo de manutenção e o fácil funcionamento de comando. E as

desvantagens estão relacionadas ao fato da disciplina ser demasiadamente rígida e a sobrecarga do
chefe.

• A Estrutura Funcional

A estrutura funcional foi idealizada por Taylor.

“A visão de Taylor e de Ford é fundamentada no trabalho individualizado, baseado no
posto de trabalho e na alocação fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem
considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades
individuais e requer um
grande número de atividades
de suporte e controle,
exercidas por técnicos
especializados, com poder
hierárquico sobre os
trabalhadores diretos.”
(Marx, 1998)

Como Taylor achava que a

estrutura militar impedia a
agilidade que a área industrial
necessitava, no chão de
fábrica, idealizou uma
estrutura que tivesse uma comunicação direta do operacional com o gerente funcional de
seu interesse para resolução rápida dos problemas.
O gráfico acima é uma referência à estrutura funcional. Vale ressaltar que em um
organograma não se utiliza setas, basta a linha ligando as áreas.

29
 Este tipo
de estrutura é
considerado o embrião
da estrutura matricial e
tem como vantagens
o fácil aproveitamento do indivíduo e o fato da equipe ser cooperativa e integrada. A
desvantagem deve-se à má definição das responsabilidades, o que pode gerar conflitos.

• A Estrutura Staff-and-Line

Este nome tem origem na língua anglo-saxônica: staff-and-line -> linha-staff. Para nós
poderia também ser denominada estrutura de tipo hierárquico-consultivo. Essa estrutura aparece
como desenvolvimento das funções orgânicas, em sentido horizontal, segundo uma especialização
administrativa (funções de assessoramento) e em sentido vertical, segundo uma especialização
operativa (órgãos executivos de linha).
Dessa forma, compete ao órgão de staff, ou de assessoramento, proporcionar o apoio
necessário para que seja aumentada a eficácia de resultados e aprimorada a própria performance
dos órgãos de linha.
Acredita-se que o termo “staff” teve origem no campo militar para indicar, no sentido
geral, todo elemento que não fizesse parte da força
combatente. Assim, por exemplo, o “staff” dos médicos
constituía um serviço auxiliar à disposição de todas as
unidades sem, porém, ser uma unidade de combate.

Vantagens:
- Flexível, podendo ser utilizada em qualquer nível da
hierarquia.
- Participativa, pois depende do envolvimento de
todos para o fornecimento de informações para a
elaboração de procedimentos e normas.

Desvantagens:
- Conflitos entre linha e staff.
- Demora na entrega do produto para subsidiar tomadas de decisão.

• A Estrutura Colegiada / Comissional

A crescente complexidade da estrutura e das situações nas empresas foi conduzindo ao

modelo de estrutura colegiada (compartilhamento de responsabilidades e de decisões) e
comissional (inclusão de comitês).
A figura abaixo apresenta essa estrutura:

30
 A vantagem da estrutura colegiada é o compartilhamento das responsabilidades
empresariais com os demais diretores de área. E a desvantagem é que a tomada de decisão pode ser
lenta, prejudicando o andamento dos processos.

 Estruturas Contemporâneas

A própria evolução dos tempos, com a demanda do mercado, propiciou a evolução das
estruturas organizacionais.
Segundo Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico, os gestores e administradores
normalmente ainda visualizam a empresa, ou determinada unidade de negócios, na forma linear de
um organograma tradicional, que estabelece os relacionamentos verticais de uma série de funções.
Como representação fidedigna das atividades empresariais, a abordagem tradicional da
visão vertical da organização deixa a desejar, uma vez que não evidencia os clientes, os produtos
fornecidos, bem como não estabelece o macrofluxo das interações com entidades externas à
empresa, tampouco o fluxo intra-organizacional básico.
Em empresas de pequeno porte, essa visão vertical não representa problema, pois todos
dentro da organização conhecem uns aos outros e naturalmente compreendem as outras funções.
Com o passar do tempo, entretanto, se ocorrer o crescimento da organização tornando-a mais
complexa e com tecnologia mais sofisticada, essa visão da empresa passa a ser um risco.
Existem muitos tipos de estrutura organizacional contemporânea e por alguns autores,
chamados modernos, como: Por Produtos, Divisional etc. Entretanto destaca-se a estrutura por
função e sugere-se que você, estudante, pesquise os demais tipos de estrutura organizacional
contemporânea.

• Estrutura por Função

As funções são agrupadas na estrutura organizacional pela sua homogeneidade –

Unidade de Direção.
O exemplo a seguir, é da estrutura por função na área de Finanças e Contábil.

- Função planejamento de recursos financeiros:

• Orçamento;
• Programação das necessidades de recursos financeiros;
• Projeções financeiras;
• Análise do mercado de capitais.

- Função captação de recursos financeiros:

• Títulos;
• Empréstimos e financiamentos (negociações e contratação de recursos);
• Administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas
aos órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos).

31
 - Função gestão dos recursos disponíveis
• Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borderôs, reajustes de
preço);
• Recebimentos (controle, registros);
• Operações bancárias (abertura e encerramento de contas, transferências,
conciliações);
• Fluxo de caixa;
• Acompanhamento do orçamento financeiro;
- Função seguros
• Análise do mercado securitário;
• Contratação de apólices;
• Administração das apólices;
• Liquidação de sinistros;
- Função contábil
• Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, depreciação e
amortização do ativo fixo);
• Contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatório de custos);
• Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis,
contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas)

 Estruturas Avançadas

As empresas começaram a procurar novas formas de estruturação e de organização.

Mas por que essas transformações?

• A sociedade como um todo começou a se tornar mais complexa;

• Clientes mais exigentes;
• Mercados globalizados exigem gerentes proativos, criativos e inovadores;
• Avanços científicos e tecnológicos, que exigem contínua inovação com substituições de
estruturas rígidas e burocráticas por concepções flexíveis e democráticas – matriciais e
participativas;
• Relacionamento entre empresa e escola no aprimoramento do saber. Universidade
corporativa;
• Movimentos de integração entre governo, comunidade e empresa, buscando atender às
reivindicações que provocam as inquietações socioeconômicas e políticas;
• Posicionamentos sindicais, que exigem mais e maiores diálogos e condições de
negociação;
• Novas aspirações dos empregados que, mais exigentes e mais bem politizados pela
facilidade das comunicações, procuram obter das empresas novas políticas sociais e que permitam
o crescimento organizacional paralelamente ao desenvolvimento pessoal e profissional;
• Os mercados globalizados altamente competitivos dos anos 1980 e 1990 demonstraram
que a estabilidade pós-Segunda Guerra Mundial terminou;

32
 • A era das constantes mudanças na organização, nas estratégias e nas capacidades para
se adequar às mudanças do mercado está em pleno vigor;
• Atualmente as competências essenciais das empresas bem-sucedidas vão além de
simplesmente reagir às ameaças do mercado. As competências essenciais incluem a capacidade de
prever e implantar as mudanças futuras;
• As empresas bem-sucedidas institucionalizam sua capacidade de adaptação contínua e
dominam o paradoxo de criar um ambiente estável para a mudança contínua.

• Organizações Flexíveis

Os arquétipos – modelos – representam arquiteturas organizacionais que cumprem

diferentes finalidades estratégicas. Nas organizações flexíveis, o processo de desenvolvimento da
estratégia provém do mercado, atravessa a organização até o empregado e faz o caminho inverso:

• Identifica a dinâmica do mercado e a liga às necessidades dos clientes que se deseja

atender;
• Identifica as estratégias corporativas que potencializam as competências essenciais da
empresa no mercado;
• Associa as estratégias corporativas às competências essenciais por meio do desenho
organizacional.
• Reequilibra a organização ao realinhar os componentes organizacionais;
• Vincula o desenho organizacional aos empregados com um estilo gerencial coerente.

O mantra dos executivos da Organização Flexível é: “Alinhar, vincular e

harmonizar.”

As constantes perguntas dos executivos de uma Organização flexível são:

A estratégia proposta está alinhada com o mercado?
O desenho organizacional proposto está alinhado com a estratégia?

• Estrutura Matricial

Quando o projeto precisa de uma equipe

multidisciplinar temporária, cujos integrantes
poderão dedicar-se simultaneamente a outros
projetos, a estrutura matricial é recomendada.
Algumas características desse tipo de
estrutura ressaltadas por Antonio Cesar Amaru
Maximiano são:

• A equipe de uma organização matricial é composta por funcionários das áreas

funcionais, “emprestados” ao projeto por períodos determinados, até o limite da
duração do projeto. Esse tipo de arranjo é estrutura horizontal de coordenação das
competências das áreas funcionais permanentes;

33
 • Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação
e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de
uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo
coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos;
• A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de
enfoques. Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação
de conhecimentos, a organização por projetos favorece a orientação para algum tipo de
resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de
vantagens, combinando a competência técnica da estrutura funcional com a ação
orientada para o resultado da organização de projeto;
• A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da unidade de
comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. Há dupla subordinação,
porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes
permanentes e com o gerente do projeto. Além disso, nem sempre o gerente de projeto
tem a dose necessária de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais
que lhe são “emprestados”. Essa falta de poder formal deve ser compensada pela
capacidade de negociação, que, junto com a maturidade e a cooperação, passam a ser
requisitos para o sucesso de uma organização com esse modelo;

• Estruturação por Processos

A administração por processos, segundo Antonio Cesar Amaru Maximiano, consiste

em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos
isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura
vertical da cadeia de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as operações,
integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A organização por processos
permite que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo
o processo.

A seguir, um exemplo: (fonte:internet)

A estrutura aproveita o modelo de processo da MSF e descreve uma seqüência geral de

atividades para criar e
implantar soluções de
segurança de TI. Em vez de
prescrever uma série
específica de procedimentos, a
estrutura é flexível o
suficiente para acomodar
uma ampla gama de
processos de TI. O modelo de
processo aborda o ciclo de
vida de uma solução, desde o
começo do projeto até a
implantação ativa.

34
 Maximiano continua a sua abordagem explicando que todas as organizações podem ser
desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das áreas funcionais. Mas que, para
melhor aplicação dessa estrutura, é preciso entender que há dois tipos de processos: os processos
principais e os processos de apoio.
Os Processos Principais estão relacionados com a transformação de insumos em
produtos destinados a clientes internos ou externos. Por exemplo, para fazer chegar regularmente
ao supermercado o sabão em pó que o consumidor deseja, é preciso uma ligação muito forte entre
todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matérias-primas
até a prateleira. A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de insumos e os clientes é o
fator determinante na identificação dos processos principais, que são:Desenvolvimento de produtos
e serviços; Geração e processamento de pedidos; Produção: transformação de pedidos, informação
e matérias-primas em produtos e serviços; Atendimento aos clientes.
Já os processos de apoio, são os processos que sustentam os processos principais ou
medem seu desempenho. Os mais importantes são: Administração financeira e contábil; Recursos
humanos; e compras.

• Estrutura para Resultados / UEN – Unidade Estratégica de Negócios

Conforme as organizações crescem, seus negócios (ou áreas de atuação) tendem a

diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade.
Quando isso ocorre, algumas organizações adotam o modelo das unidades de negócios ou unidades
estratégicas de negócios.
Pode ser um departamento, uma divisão ou empresa de uma corporação, responsável
por uma área geográfica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao
administrador principal.
Alguns dos resultados que podem ser alcançados pela empresa, pela utilização da UEN:

• Incremento do faturamento;
• Otimização de utilização dos vários recursos existentes;
• Melhor interação com as oportunidades de mercado;
• Melhoria do nível de qualidade das atividades;
• Saudável clima competitivo interno.

As unidades estratégicas de negócios tornam-se necessárias quando a organização:

• Passa a atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos outros;

• Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um com necessidades muito
particulares;
• Trabalha com linhas de produtos e serviços muito diferentes umas das outras.

A UEN envolve também aspectos comportamentais. Então, os seguintes

questionamentos devem ser feitos:

• Será que os executivos de alta e média administração da empresa estão dispostos a

aceitar uma administração por resultados em sua forma mais ampla?

35
• Será que esses executivos aceitam uma remuneração por resultados, dentro de uma
filosofia de risco empresarial?
• Será que esses executivos aceitam debater uma reestruturação na escala de poder
formal distribuído?
• Será que os executivos aceitam debater cenários, parâmetros e maneiras de atuação que
alterem a atual situação estratégica e operacional da empresa?
• Será que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN representa uma
evolução administrativa?

Atividades de Aprendizagem

36
Suponha que você trabalha em uma determinada empresa e o seu gestor, sabendo que você está
cursando Administração, lhe solicita que você proponha uma reorganização estrutural, para que a
empresa consiga corresponder às expectativas do mercado.

Suas tarefas:

1. Escreva o ramo de negócio da empresa.

É uma empresa comercial, prestadora de serviço ou industrial? Se for uma empresa de
serviços, qual serviço fornece ao mercado? Se for uma indústria, qual o produto que produz?

2. Qual o nome da empresa?

Razão social ou nome de fantasia.

3. Qual a missão, a visão e os valores da empresa?

Elabore-os.

4. Qual mercado a empresa atende, qual a sua abrangência, qual é o perfil de sua
clientela?
Verifique os itens necessários para a criação da estrutura de uma empresa e prepare os
subsídios necessários para esta tarefa.

5. Relacione os órgãos necessários para a composição da estrutura

organizacional.
Considere a Presidência, os Diretores de Área, Assessorias, Departamentos e Divisões.
Considere Áreas-fim, Áreas-meio, órgãos de linha e de apoio.

6. Com base na relação de órgãos que você criou elabore um Organograma da

empresa.
Lembre-se que toda estrutura organizacional deve ser criada para viabilizar a estratégia
empresarial. Portanto, pesquise a melhor forma de montagem dessa estrutura.

7. Para cada órgão criado descreva pelo menos três atribuições que
correspondam às suas atividades básicas.

37
MÓDULO III - Os Métodos e
Processos de Trabalho

Objetivos
Esse é o último módulo e trata dos Métodos e Processos de
Trabalho, para que você analise, reflita e compreenda o
levantamento, análise, redesenho e informatização de processos,
assim como as técnicas de fluxogramação de processos, os
formulários, a análise da distribuição do trabalho, o Layout (arranjo
físico) e os manuais do processo.

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1. Levantamento de dados

Segundo Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001) levantamento é a obtenção ou coleta de

todos os elementos ou dados necessários para o conhecimento quantitativo e qualitativo do
processo que desejamos estudar.
O Levantamento de Dados é um processo contínuo de verificar problemas na
organização visando a sua análise, diagnóstico e a sua eliminação, para que a empresa atinja as
suas metas e sobreviva num meio que muda constantemente.
Nesse sentido, é preciso saber identificar o problema ou os problemas existentes e suas
causas. Para tanto, é preciso ter claro o conceito de problema.

E o que é um problema?

Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001) define problema como sendo o resultado

indesejável de um processo.
Problema é a diferença entre a situação desejada e a situação do momento e pode ser
considerado sinônimo de erro, desperdício, desvio ou não-conformidade.
Como exemplo podemos ter a demora do processo de compra em disponibilizar a seus
usuários os bens e/ou serviços solicitados. O responsável pelo processo de compra tem como
indicador um tempo de resposta, médio, estimado em cinco dias úteis; no entanto, o tempo médio
real está em 10 dias úteis. Esse é o resultado indesejável do processo, o problema. As causas, no
exemplo apresentado, podem ser, entre outras, o excesso de burocracia, o despreparo do pessoal
envolvido, a falta de equipamentos adequados, a existência de controles desnecessários ou um
fluxo de gargalos.
Identificado o processo que necessita ser melhorado, seu problema e causas, o Analista
de Processos deverá continuar fazendo um levantamento detalhado da situação atual.
A matéria-prima do Analista de Processos é a Informação. Ele precisa saber de qual
informação dispõe sobre qualquer problema que esteja estudando, qual a informação que não tem –
e como poderá obtê-la, e de que modo poderá utilizar toda informação ao seu alcance da melhor
maneira possível para que o problema seja solucionado.
Luiz Carlos M. D’Ascenção recomenda que o Analista de Processos, ou a equipe de
analistas, deve preocupar-se com as seguintes variáveis quando da realização do levantamento:

1. Documentação existente

Deve ser conhecida toda a documentação existente no processo, desde as normas até os
formulários (eletrônicos ou não) que nele tramitam.

2. Volume de trabalho

É importante conhecer essa variável para verificar se a quantidade de trabalho (ou

volume) está compatível com os recursos utilizados.

39
3. Cursos utilizados

É necessário conhecer os recursos utilizados para poder dimensionar o custo do

processo.
4. Tempos de execução do trabalho

Conhecer os tempos de execução do trabalho é saber qual o tempo (em dias, horas ou
minutos) que é utilizado para o desenvolvimento de cada atividade e de todo o processo. É saber se
o tempo de resposta do processo está adequado ou não às necessidades do usuário.

5. Custos envolvidos

Com base nos recursos utilizados e no volume de trabalho, devem ser apurados quais
são os respectivos custos.
A seguir um exemplo referente ao processo de compra:

1. Mensalmente eram efetuadas 60 compras;

2. Cada compra continha aproximadamente seis documentos;
3. 10 funcionários trabalhavam no processo;
4. Havia um sistema computadorizado que controlava os processos;
5. 10 microcomputadores ligados em rede atendiam ao sistema computadorizado;
6. A manutenção do sistema e dos computadores custava, em média, por mês, o
equivalente a R$ 2.000,00;
7. O custo médio mensal dos 10 funcionários era de R$ 7.000,00;
8. O custo total para a operacionalização dos 60 processos de compras, por mês, era de
R$ 9.000,00;
9. O custo médio para operacionalizar cada processo de compra era, portanto, de R$
150,00;

Vale ressaltar ainda algumas informações que são úteis e necessárias quando da
avaliação de uma possível redução de custos e/ou de alteração das diretrizes de compras adotadas
pela empresa. Essas informações são:

• Fluxo do processo atual - O que tramita no fluxo de qualquer processo administrativo

são as informações. Conhecer, portanto, o fluxo de um processo é saber por onde, quando e como
tramitam suas informações;
• Fatores críticos de sucesso e pontos-chave do processo - Todo processo possui
atividades que são críticas, ou seja, elas têm que funcionar bem, caso contrário, todo o processo
falha. Já os pontos-chave são os pontos, ou momentos, de um processo que auxiliam a tomada de
decisões;
• Tecnologia da informação (TI) utilizada - O levantamento deve verificar qual a
tecnologia de informação utilizada no processo, ou seja:
 Qual a plataforma de hardware e software existente;
 Quais os sistemas de informações que “rodam” nessa plataforma;
 Qual a disponibilidade das informações geradas pelos sistemas;
 Qual o tempo de resposta e a segurança desses sistemas;

40
 Qual a expectativa de obsolescência dessa tecnologia em relação ao processo;
 Quais os pontos fortes e fracos dessa tecnologia em relação ao processo;

GLOSSÁRIO

Obsolescência é a condição que ocorre a um produto ou serviço que deixa de ser útil,
mesmo estando em perfeito estado de funcionamento, devido ao surgimento de um
produto tecnologicamente mais avançado.

O Analista de Processos obtém as informações basicamente através de Perguntas. As

respostas à essas perguntas possibilitarão: eliminar, criar, combinar, permutar procedimentos, ou
seja, racionalizar procedimentos.
Quando o Analista de Processos não fizer as perguntas corretas, as respostas não farão
nenhuma diferença. A boa formulação de perguntas requer inicialmente do Analista de Processos
algumas condições prévias, como por exemplo: clareza de visão dos objetivos do estudo;
amplitude de vocabulário; precisão no uso das palavras; observação crítica das respostas.

As perguntas precisam responder aos seguintes questionamentos:

O quê? : objeto
Por quê? : justificativa
Quem? : responsabilidade
Como? : metodologia
Quando?: cronograma
Onde? : ambiente
Quanto? : orçamento
Volume

As técnicas mais utilizadas para a realização de um levantamento de dados são:

Pesquisa Documental; Entrevista; Questionário; Observação Pessoal.

 Pesquisa Documental
De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, a pesquisa
documental é uma técnica que consiste na identificação,
coleta e análise de toda a documentação, visando ampliar o
conhecimento do processo em estudo, principalmente em
relação aos seguintes aspectos: histórico dos problemas
anteriores, alternativas adotadas para solucioná-los e
problemas legais envolvidos.
É a técnica de levantamento de dados orientada para a
consulta e extração de dados e informações de documentos
oficiais da organização.
As documentações de processo, normalmente encontradas, são as seguintes:

41
• Relatórios anteriores, com estudo e análise da situação do processo;
• Relatórios dos resultados apresentados pelo processo;
• Manuais de procedimentos, tanto operacionais como organizacionais;
• Legislação que regulamenta o processo;
• Formulários e outros documentos que tramitam no processo;
O principal objetivo dessa técnica é obter um histórico documentado do problema que
está sendo investigado – da área, da empresa, do sistema etc.

Sobre a pesquisa Documental lembre-se...

Prezado estudante, é importante que alguns cuidados ao aplicar essa técnica.
Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Verificar se a origem dos documentos é fidedigna e a época em que foram
elaborados;
Verificar se as instruções ou orientações contidas nos documentos estão
sendo cumpridas ou não. Em caso de não-cumprimento, verificar quais as
razões que levaram os envolvidos a não seguir a documentação vigente;
Verificar se há documentos em duplicidade, ou documentos que se
contradizem entre si ou, ainda, se existem documentos que circulam no
processo em estudo sem a utilidade necessária;
Desconsiderar a documentação ultrapassada ou inútil.

As vantagens são:
Permite verificar se a organização possui ou não a cultura da documentação. Isso, por
sua vez, possibilita direcionar a implementação das mudanças no processo em estudo, a
fim de manter ou implantar essa cultura;
Complementa o levantamento efetuado com a utilização das demais técnicas;
Permite fazer análises comparativas entre o que está documentado e o que acontece
realmente;
Possibilita a visão geral, bem rápida, de toda a organização e como está inserido nela o
processo em estudo.

As desvantagens são:
Não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das outras técnicas de
levantamento;
Muitas vezes é de difícil acesso em razão da resistência das empresas em elaborar,
manter e orientar-se pela documentação de processo;
É de difícil análise visto que, quase sempre, a documentação está desatualizada.

42
 Entrevista

A entrevista é a técnica mais utilizada pelos analistas,

e de acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, consiste
na forma de levantamento de posição que conduz as pessoas
entrevistadas a darem informações sobre determinado assunto,
situação, problema ou fenômeno, mediante a inquisição
planejada sobre aspectos e dimensões do objeto da pesquisa.
A característica básica da técnica de entrevista é o
diálogo. Logo, toda entrevista caracteriza-se por um diálogo
entre um entrevistador e um entrevistado. Normalmente, a entrevista é realizada com os níveis de
chefia, supervisão e coordenação podendo ser estendida aos técnicos, se houver necessidade.
Utiliza-se a técnica de entrevista nas seguintes circunstâncias:
• Quando se quer obter informações que requeiram reflexões em conjunto com os
entrevistados;
• Quando a amplitude do processo que está em estudo não contempla muitas áreas a serem
levantadas, pois a existência de muitas áreas a serem pesquisadas inviabiliza a aplicação
dessa técnica em razão do tempo e dos custos elevados;
• Quando se quer obter informações que estão “armazenadas” na memória dos entrevistados,
em razão de suas experiências;
• Quando se quer saber quais são as qualificações dos funcionários da empresa, o que eles
fazem e o que acham que deveriam fazer, se estão identificados com a empresa, o que acham
da liderança que é exercida sobre eles, suas idéias sobre a unidade organizacional a que
pertencem e sobre a empresa como um todo;
• Quando se quer obter informações importantes, que dificilmente seriam obtidas mediante o
emprego de outra técnica de levantamento.

O planejamento da entrevista deve abordar, principalmente, os seguintes aspectos:

• Determinação dos objetivos e da finalidade da entrevista. O conhecimento desses objetivos
ao entrevistado deve ser expresso antes que a entrevista se realize, podendo tal atitude atuar
como fonte de motivação para o entrevistado se submeter ao diálogo;
• Especificação da abrangência da entrevista, envolvendo as áreas e as respectivas pessoas que
serão entrevistadas;
• Fixação do local, da hora e da duração da entrevista, com o prévio conhecimento por parte
das áreas e das pessoas envolvidas. Caso o próprio entrevistado queira estabelecer esses
parâmetros, e se não for prejudicar o trabalho, o analista poderá concordar;
• Elaboração de um roteiro com os assuntos que serão abordados na entrevista, dispostos de
forma lógica e objetiva, e com base nos objetivos já estabelecidos;
• Especificação da forma da entrevista prevendo como o entrevistado será inicialmente
abordado, de maneira que haja um processo recíproco de confiança e de motivação, bem
como o ritmo com que serão feitas as perguntas, respeitando o nível intelectual, formação e
experiência do entrevistado, visando ao aproveitamento do tempo disponível e o alcance dos
resultados desejados.

43
 Vale ressaltar que não existe um padrão de procedimentos para realizar a técnica de
entrevista, pois cada caso apresenta suas próprias características e particularidades, o que dificulta
uma padronização metodológica.
No entanto, alguns procedimentos são comuns para quase todas as entrevistas e devem
ser levados em consideração, tais como:
1 - Início da entrevista – no início da entrevista o analista deve:
• Utilizar um diálogo informal, que permita certa descontração, deixando o entrevistado mais à
vontade e receptivo. Esse momento, no entanto, deve ter uma duração mínima necessária;
• Esclarecer o objetivo da entrevista;
• Se a entrevista for gravada, o entrevistado deverá ser avisado e o equipamento deverá ficar à
vista. Esta é uma atitude ética que evita constrangimentos posteriores. Se possível, a
permissão para a gravação deverá ser feita por escrito;
• Fazer perguntas genéricas sobre o processo em estudo, mas tomando o cuidado de seguir o
roteiro previamente elaborado.
2- Durante a entrevista – o analista deve:
• Procurar manter a entrevista dentro do roteiro planejado. Caso ocorram desvios, procurar
retomar o esquema planejado;
• Escutar bastante, falar o mínimo possível;
• Não fazer comentários que induzam a juízos e explicações sobre o que é certo ou errado em
relação ao processo em estudo. O entrevistador deve se mostrar neutro com relação às
questões, além de receptivo e atencioso, para que os resultados desejados possam ser obtidos;
• A construção das perguntas e a postura da voz não devem induzir às respostas;
• A observação pessoal deve sempre ser empregada durante a entrevista. Estar atento a tudo o
que acontece durante a entrevista é muito importante, inclusive a fatos externos, tais como a
quantidade de vezes que o telefone tocou, o trânsito de pessoas no ambiente, a quantidade de
interrupções provocadas por outras pessoas, a disposição dos móveis, equipamentos e
arquivos no ambiente (layout);
• Lembrar sempre das perguntas-chave da atitude interrogativa, que deverão estar previstas no
roteiro:
O que é feito?
Por que é feito?
Como é feito?
Quando é feito?
Onde é feito?
Quem faz?
Para quem é feito?
Qual o volume de trabalho?
Qual o custo?

• Registrar em gravação ou anotar todas as respostas e comentários feitos (exceto

comentários fora do propósito da entrevista), principalmente em relação aos dados que
permitirão levantar os custos e o volume de trabalho do processo em estudo;
• Obter cópias da documentação do processo (formulários, normas e outros documentos que
forem importantes).

3- Encerramento da entrevista – o analista deve:

44
• Fazer um resumo oral, ao entrevistado, do que foi dito e obtido na entrevista;
• Permitir que o entrevistado complemente ou corrija o resumo;
• Perguntar se outras pessoas poderiam, ou deveriam, ser ouvidas sobre o assunto;
• Agradecer a atenção, colocando-se à disposição do entrevistado para esclarecimentos que se
fizerem necessários;
• Deixar sempre aberta a possibilidade de um retorno para dirimir dúvidas ou fazer entrevistas
complementares.

Sobre a entrevista lembre-se...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao aplicar a entrevista. Considere
ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Verificar se a informação que lhe foi fornecida é atual;
Verificar se a informação está completa;
Ter certeza de que compreendeu tudo o que foi dito;
Verificar se as informações estão coerentes e lógicas;
Verificar se a informação é verdadeira ou se não passa de “achismo” do
entrevistado. Não aceitar nada como verdadeiro até que tudo seja evidenciado e
comprovado pela razão (é o que Descartes chama de dúvida sistemática).
As vantagens são:
Permite o contato direto (in loco) com quem é responsável pelo processo, seus
subordinados, seus superiores e com o ambiente no qual tramita o processo em
estudo;
Oferece a oportunidade de estabelecer contato direto com a cultura da
organização, ou de uma área específica, e de seus membros, sentindo e
percebendo as restrições, medos e reações de cada um e coletivamente;
Possibilita alterar a forma, o curso, a seqüência das perguntas, em decorrência do
desenvolvimento e direção que a entrevista toma. Não é desprezar o
planejamento da entrevista e, sim, realinhá-lo caso seja necessário;
Oferece a oportunidade de motivar os responsáveis pelo processo em estudo para
que participem e contribuam com a sua melhoria.
As desvantagens são:
Consome mais tempo e recursos (principalmente humanos), tanto na fase de
preparação e realização da entrevista, como na fase de tabulação e análise dos
dados coletados;
Abrange um universo menor do que as outras técnicas (o questionário, por
exemplo). Enquanto a entrevista permite verificar uma área de cada vez, o
questionário permite levantar informações de várias áreas, simultaneamente;
Podem ocorrer avaliações subjetivas em função das várias opiniões emitidas pelos
entrevistados;
Às vezes o entrevistador não consegue anotar tudo o que foi falado e observado.

45
 Questionário

De acordo com Djalma de Pinho

Rebouças de Oliveira, o questionário é um
instrumento, geralmente preparado em formulário
pré-impresso, que permite uma redução de tempo
para levantamento das informações desejadas, uma
vez que poderá ser, simplesmente, distribuído para
posteriormente ser recolhido e tabulado.
O questionário é uma ferramenta que
serve para investigação de uma dada situação,
elaborada de forma padronizada contendo
basicamente as perguntas e os respectivos campos
para respostas.
Essa técnica é utilizada nas seguintes circunstâncias:
• Quando é necessário obter informações de uma grande quantidade de pessoas envolvidas no
processo em estudo;
• Quando há a necessidade de obter respostas quantitativas;
• Quando é preciso obter informações de diferentes pontos geográficos;
• Quando é necessária uma análise estatística.

Sobre o questionário lembre-se...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao aplicar o questionário.
Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização do mesmo.

Os cuidados à serem tomados são:

Elaborar perguntas bem redigidas e curtas;
Utilizar a linguagem compatível com o público-alvo.
As vantagens são:
O custo na fase de aplicação é menor em relação às outras técnicas de
levantamento;
Não é necessária a presença do analista quando da aplicação;
Os resultados ficam prontos mais rapidamente, em razão da tabulação dos dados, a
qual pode ser processada por computador;
Alcança-se um universo maior de pessoas e áreas envolvidas com o processo;
Possibilita o tratamento estatístico das informações.
As desvantagens são:
As perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as
respondem, gerando respostas distorcidas que podem prejudicar o objetivo do
trabalho;
Os custos de confecção são mais elevados;
No caso de tirar dúvidas ou de conter mais detalhes, ele deixa a desejar;
A quantidade de pessoas que respondeu ao questionário pode ser menor que a
necessária prejudicando, assim, o trabalho de análise.

46
 Observação Pessoal
De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, a
observação pessoal consiste na verificação in loco de tudo o
que acontece no ambiente em que se desenvolve o processo em
estudo, de forma sistemática e planejada.
De acordo com o mesmo autor, o ser humano tem
como uma de suas várias características a capacidade de
observação. Diz que todos nós somos capazes, por meio da
visão, audição, olfato e até mesmo do paladar, de sentir as
sensações do ambiente que nos rodeia, levando-nos a
observar e a analisar tudo o que ocorre nele.
A técnica de observação direta é uma ação
complementar a qualquer uma das técnicas de
levantamento de dados, sendo caracterizada pela observação in loco. É utilizada nas seguintes
circunstâncias:
• Quando há a necessidade de conhecer o ambiente no qual se desenvolve o processo em
análise;
• Quando é preciso verificar as forças atuantes no ambiente, ou seja, as formas de liderança, os
grupos formais e informais, as relações interpessoais, as formas e os níveis de influência,
competição e cooperação;
• Quando há a necessidade de verificar e validar as informações obtidas por outras técnicas de
levantamento.

Sobre a observação direta lembre-se...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao utilizar a observação direta.
Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.
Os cuidados à serem tomados são:
Preconceitos e Paradigmas.
As vantagens são:
Permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam ou
sofrem influência do processo;
Permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando a identificação de
pontos críticos;
Não interrompe o trabalho de quem está sendo observado nem do ambiente como
um todo;
Permite a complementação, comparação e a validação das informações obtidas com
a utilização das outras técnicas de levantamento.
As desvantagens são:
A presença de um ou mais observadores no local de trabalho sempre é um fator
inibidor;
O lapso de tempo entre a ocorrência de um acontecimento e a atenção do
observador pode ser tão rápido que inviabiliza a sua percepção e o respectivo
1.1 Análise, registro;
redesenho e informatização de processos

47
 O processo de análise administrativa é composto das seguintes etapas:

1. Identificação do problema ou do sistema a ser estudado;

2. Coleta e organização dos dados pertinentes ao problema a ser analisado (levantamento de
dados);
3. Análise dos dados coletados;
4. Redesenho e estruturação do novo sistema, com a alternativa de solução escolhida e sua
fluxogramação;
5. Normatização, aprovação, treinamento, divulgação, teste, implantação e implementação do
novo sistema;
6. Acompanhamento, avaliação e atualização.

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, analisar um processo consiste em

examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funções, suas atividades, seu fluxo de
informações e suas relações com os demais processos existentes.
Na análise o analista de processos também deve desenvolver uma atitude interrogativa.
Para melhor entendimento, o quadro a seguir demonstra essa atitude interrogativa, fazendo a
comparação entre a fase do levantamento e a da análise.

Atitude Interrogativa
No Levantamento Na Análise
O que é feito? O que deveria ser feito?
Por que é feito? Por que deveria ser feito?
Como é feito? Como deveria ser feito?
Quando é feito? Quando deveria ser feito?
Onde é feito? Onde deveria ser feito?
Quem faz? Quem deveria fazer?
Para quem é feito? Para quem deveria ser feito?
Qual o volume de trabalho? Qual deveria ser esse volume?
Qual o custo? Qual deveria ser o custo?

Nesse sentido, a análise responde a questões que nos permitirão verificar o que poderia
ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. É nessa fase que se avalia a real
necessidade das atividades que são executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais)
atividade fosse modificada ou mesmo eliminada – redesenho.
Então podemos afirmar que a análise e o redesenho são a busca pela melhoria da
qualidade de um processo de trabalho.
Segundo Luiz Carlos M. D’Ascenção, não existem regras predefinidas para se analisar e
redesenhar um processo. O que ele recomenda é o conhecimento de técnicas adequadas e um
apurado bom-senso que possibilite propor as melhores alternativas para a melhoria desejada.
Dessa forma, para uma boa análise torna-se preciso:
• A análise crítica do levantamento;
• A elaboração do fluxograma do processo atual (esta técnica será vista mais adiante);
• Análise do fluxo atual do processo;

48
 Nesta fase estão incluídos os seguintes aspectos:

• Quais os gargalos, onde e quando acontecem;

• Se o tempo médio de resposta está compatível com o desejado;
• Se os custos dos recursos humanos e dos materiais e equipamentos envolvidos estão
compatíveis com o desejado;
• Se o volume de trabalho está compatível com os recursos utilizados;
• Se todas as atividades são absolutamente necessárias, quais as que devem sofrer
modificações e quais podem ser eliminadas.;
• Se os formulários que tramitam no processo são necessários e se estão adequados;
• Quais as atividades críticas que não podem falhar e quais as alternativas de segurança
que devem ser implantadas para garantir o sucesso.

Um outro aspecto que deve ser ressaltado é a análise da tecnologia de informação – TI,
utilizada. Esta etapa está condicionada ao nível de informatização do processo. Tanto o processo
sendo informatizado ou não, a situação deve ser analisada, não pela tecnologia em si e muito
menos pelos modismos que quase sempre acompanham o desenvolvimento tecnológico, mas pelo
valor que pode ser agregado ao processo.
Nesse contexto, algumas questões precisam ser respondidas, tais como:

Se o processo estiver informatizado:

• A plataforma atual do hardware e do software existente é compatível com as

necessidades de segurança, de confiabilidade e de agilidade que são exigidas pelo processo? Os
sistemas de informação que “rodam” nessa plataforma estão compatíveis com as necessidades das
áreas de decisão que fazem parte do processo?
• As informações geradas pelos sistemas estão disponíveis corretamente e no lugar
certo?
• O tempo de resposta e a segurança desses sistemas estão de acordo com o esperado?
• A obsolescência dessa tecnologia está devidamente equacionada?
• Quais os sistemas que devem sofrer alterações em função das mudanças que
ocorrerão no processo?
• Há a necessidade de atualização tecnológica da plataforma de hardware e software
em uso?
• Qual o custo de eventuais atualizações dessa tecnologia e das mudanças nos
sistemas de informação? Essa atualização agregará valor ao processo?

Caso o processo não esteja informatizado:

• É preciso a informatização desse processo?

• Qual a melhor plataforma de hardware e software que deverá ser implementada,
tendo em vista as necessidades da organização inteira e as específicas do processo em estudo?
• Quais os sistemas de informação que deverão ser implementados, considerando a
organização inteira e o processo em estudo?

49
 • Qual o custo dessa informatização? Ela irá agregar valor ao processo em estudo?

A TI, mais especificamente a informática, agrega valor ao processo quando este amplia
a produtividade, a agilidade, a segurança, a qualidade e a competitividade dos produtos ou serviços
resultantes. Devemos considerar, também, a relação custo / benefício na implantação, ou
otimização da TI, ou seja, os benefícios auferidos pelo processo deverão ser, significativamente,
maiores que os custos de implantação da TI.
Outra questão que precisa ser estudada quando da informatização de um processo, é o
seu gerenciamento pela técnica de workflow. Ainda em relação à informatização de um processo, é
preciso verificar se a tecnologia web (Internet e Intranet) pode ajudar na divulgação de seus
resultados (informações e/ou bens e serviços que são produzidos pelo processo) ou de suas normas
de procedimentos.
O redesenho do processo é a fase na qual se elabora um novo desenho do processo em
estudo, com base na análise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e
pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que
se pretende implantar.
Ao redesenhar o processo em estudo, o analista de processos deve ter em mente os
seguintes pressupostos básicos:
• A estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser ágil para poder
responder com rapidez às mudanças do mercado que estão ocorrendo com maior freqüência;
• As atividades internas devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando à
satisfação do cliente (interno e externo);
• A inovação deve ser preocupação constante ao redesenhar processos.

Alguns fatores críticos que podem comprometer o sucesso do trabalho de redesenho do

processo devem ser considerados, tais como:

• A alta administração da organização, os responsáveis pela TI e os usuários (clientes

internos) diretamente envolvidos com o sistema, devem estar comprometidos com a promoção e
implementação das mudanças, com o apoio do analista de processos ou do grupo de trabalho
(workgroup);
• Os componentes organizacionais, tecnológicos e culturais devem ser considerados de
forma integrada.

A Definição do novo fluxo consiste na etapa onde é feita a modelagem do novo fluxo
utilizando técnicas de representação gráfica de processos, ou seja, o fluxograma. Nessa etapa
devem ser considerados:

• A eliminação dos gargalos identificados por ocasião da análise;

• A eliminação de duplicidade de atividades e funções;
• A racionalização dos formulários utilizados;
• A distribuição adequada do volume de trabalho nas diversas áreas envolvidas;
• A alocação adequada dos recursos (humanos e materiais) necessários ao fluxo do
processo;
• A possível eliminação, junção ou criação de uma ou mais unidades organizacionais;
• A inovação tecnológica dos recursos de informática;

50
• A melhoria do tempo de resposta;
• A melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo.

Ao redesenhar um processo pode ocorrer a eliminação de atividades ou alterações

substanciais que provoquem mudanças nas funções das unidades organizacionais envolvidas no
processo. Neste caso será necessário um estudo de funções que culmine na redefinição da estrutura
organizacional, caso seja necessário.
Alguns pontos importantes na definição de novas funções:

a) As novas funções deverão permitir maior agilidade ao processo e devem ser

absolutamente necessárias para o novo fluxo proposto;
b) Novas unidades devem ser consideradas somente se forem necessárias, dando ganho
de produtividade e segurança ao processo proposto;
c) A participação da alta administração é fundamental nesta fase de definição de novas
funções, tanto quanto um analista especialista em análise de funções;
A aprovação do novo processo é a etapa fundamental para o sucesso do trabalho.
Implica em convencer a alta administração e os executores de que o novo processo em proposição,
uma vez implantado e em execução, dará maior produtividade e qualidade à empresa.
Como nessa etapa também é previsto a participação da alta administração, a qual irá
aprovar o novo processo, da TI e dos clientes (usuários/executores), é necessário considerar o
seguinte aspecto: o próprio analista de processos, ou equipe de trabalho, deve estar convencido de
que o processo que está sendo proposto é melhor que o existente. Deve acreditar em sua proposta,
de forma concreta, evidente, tendo a mais absoluta certeza dos resultados positivos a serem obtidos
pela organização com a sua implantação. Só assim a nova idéia será vendida e aceita com sucesso,
inclusive sendo apresentada no momento e local adequados e com uma exposição completa pelo
técnico mais preparado para tal, com o apoio da tecnologia mais apropriada para o evento.
De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, normatizar é estabelecer, de forma
documentada, as normas e/ou regras para os procedimentos inerentes a cada atividade de um
processo.
Nesse sentido, a normatização do novo processo faz-se necessária pelos seguintes
motivos:

• Fixa os critérios e padrões para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia

básica do processo;
• Possibilita o treinamento aos novos e antigos empregados envolvidos no processo;
• Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e avaliação do processo;
• Restringe a improvisação inadequada e evita a existência de procedimentos paralelos
que podem emperrar o processo.

Essa fase deve ser desenvolvida logo após ou paralelamente à fase de redesenho,
porque é nessa fase que são fixados novos procedimentos, critérios, pontos de controle e
indicadores para gerenciamento do novo processo.

A seguir apresenta-se um exemplo de processo documentado, considerando uma

instrução completa – lembrando que todo procedimento sempre pode ser melhorado.

51
 INSTRUÇÃO OPERATIVA

Função: Tecnologia da Informação

Área: Suporte
Processo: Proteção do Computador – Segurança da Informação
Código: INST. 009.09
1. FINALIDADE (Explicar sucintamente o objetivo e a finalidade da instrução)
Adotar procedimentos e ações preventivas para a proteção de computadores da
organização, e de informações neles contidas.
2. ABRANGÊNCIA DA INSTRUÇÃO (Informar onde a instrução deve ser aplicada)
Em todas as áreas da organização onde dispõem de computadores.
3. RESPONSABILIDADES (Atribuir obrigações aos responsáveis pela utilização das
instruções recomendadas no documento)
3.1. Área de Tecnologia da Informação (Suporte)
Responsável pela orientação e acompanhamento do que estabelece esta instrução, bem
como pela sua atualização com o apoio da área de estrutura e processos organizacionais.
3.2. Usuários
Responsáveis pelo cumprimento do que estabelece esta instrução operativa.
4. CONCEITOS BÁSICOS (Conceituar termos técnicos utilizados na instrução)
4.1. Ação Preventiva
Forma de ação antecipada para evitar acontecimentos indesejáveis. Proatividade.
4.2. Proteção
Ato ou efeito de proteger um bem, tangível ou intangível, com a finalidade precípua de
preservá-lo para que conserve as características para atingimento dos objetivos a que se
propõe.
4.3. Usuário
Todo empregado da empresa, estagiário ou terceirizado, que tenha acesso aos seus sistemas
de informação, utilizando o computador.
4.4. Senha
Código, alfa ou numérico, que permite ao usuário ter acesso a determinado sistema.
4.5. Software
Programas e procedimentos relativos à operação de um computador.
5. DISPOSIÇÕES GERAIS (Todas as informações necessárias e que não cabem em
outros itens da instrução)
5.1. Para proteger o computador, e suas informações, deverão ser obedecidas as seguintes
recomendações pelos usuários:
• Utilizar uma senha para arquivos com documentação confidencial;
• Memorizar suas senhas e mantê-las em segredo;
• Usar somente softwares autorizados;
• Desligar o computador quando não estiver sendo usado;
• Efetuar backup de arquivos importantes.

6.PROCEDIMENTOS

52
6.1. Comunicação de Problema em Computador (Em uma Instrução pode haver mais de um
procedimento – a seguir, um dos processos que pode conter.)

EXECUTANTE ITEM DESCRIÇÃO

Usuário 1 Detectando problema em seu computador, comunica o fato à Área de
Tecnologia da Informação (Suporte), por meio de correio eletrônico
ou telefone.
Suporte 2 Ao receber a solicitação registra-a no Sistema de Controle de Serviços
e a encaminha, eletronicamente, a um técnico da equipe.
3 Verifica se o problema pode ser resolvido por orientação a distância,
via telefone.
3.1 Caso o problema não possa ser resolvido por telefone, e o
equipamento estiver instalado geograficamente próximo, se desloca
até ao local.
Técnico Obs.: Em se tratando de notebook, orienta o usuário a encaminhar o
equipamento para o Suporte.
3.2 Caso o problema possa ser resolvido por telefone, atende
imediatamente o usuário, dando baixa no Sistema de Controle de
Serviços.
3.3 Caso o equipamento estiver instalado geograficamente distante – outro
prédio ou até outra cidade – aciona uma das seguintes alternativas:
programa-se para realizar a visita ou contata com o terceirizado
autorizado.
4 Após conclusão do serviço comunica formalmente, por e-mail, à área
de Suporte, inclusive detalhando o problema encontrado e as
providências efetuadas para a sua solução.
5 Mensalmente emite Relatório Estatístico de Atendimento.
Suporte 6 Encaminha-o à Gerência da Área de Tecnologia da Informação, para
conhecimento e análise.

Uma outra estapa muito importante é a do Treinamento do pessoal envolvido. Nesse

momento já estão prontos os manuais e toda a documentação do novo processo. Para a efetivação
dessa etapa a área de Recursos Humanos, mais especificamente a de Treinamento, deverá ser
acionada, para que seja obtido todo o apoio e infra-estrutura para a realização do evento.
As pessoas que serão treinadas deverão ser convocadas pela Gerência de Recursos
Humanos - GRH. Essa providência faz-se necessária porque são atribuições da GRH a
oficialização e a manutenção dos registros de todos os eventos que promovam o desenvolvimento
do pessoal.
Uma vez treinado, o pessoal deverá estar capacitado para executar as novas operações
do processo proposto.
Quanto a divulgação do novo processo, toda a empresa deverá tomar conhecimento da
implantação do novo processo, não só em função da interdependência e inter-relação que há entre
os processos empresariais, como também em relação ao conhecimento que todos devem ter das
mudanças que ocorrem na organização, visando à melhoria das relações interpessoais.

53
 Se possível, a divulgação poderá ser feita via web (Internet/Intranet), que permitirá que
as normas estejam à disposição dos usuários de forma rápida, fácil, segura e com um custo bem
menor que a forma convencional.
Na etapa do Teste e de implantação do novo processo, devem ser criadas situações reais
para “rodar” o novo processo paralelamente com a sistemática atual, visando testar a
funcionalidade do processo em implantação e corrigir possíveis distorções não previstas nas fases
anteriores.
Esse tipo de teste deve ser feito pelo pessoal que foi treinado e que de fato irá
operacionalizar o novo processo. O período deverá ser relativamente curto, no entanto, deverá
representar o ciclo completo das operações do processo.
De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, a implantação é a fase de inserção ou
introdução de novos ou de alterações em processos (ou sistemas) existentes. E a implementação é a
fase de execução ao que foi projetado e implantado.
Portanto, nessa etapa o novo processo será colocado em funcionamento ou em
execução normal. Para tanto deverão ser considerados os seguintes aspectos:
• Todas as distorções apontadas na implantação deverão estar corrigidas antes de ser
colocado o novo processo em funcionamento normal;
• O momento exato em que o novo processo entrará em execução deverá ser
escolhido com cuidado, tendo em vista a interdependência e a inter-relação com os demais
processos;
Vale ressaltar que o gerenciamento do novo processo deverá estar sistematizado,
permitindo um acompanhamento, avaliação e os realinhamentos necessários de forma eficaz.

1.2 Técnicas de fluxogramação de processos

Por meio dos fluxogramas o analista de processos pode representar os vários fatores ou
variáveis que ocorrem em um sistema, as inter-relações relacionadas ao processo decisório, bem
como as unidades organizacionais envolvidas no processo e o tempo de execução.
O ritmo da conclusão das tarefas depende da situação. Por exemplo, uma unidade de
pesquisa pode levar de dois a cinco anos para obter determinados resultados, enquanto uma
unidade de produção necessita de produção diária, ou até horária.
De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção o fluxograma consiste na representação
gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de uma forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
O fluxograma é um tipo de representação gráfica que possibilita
apresentar o movimento de formulários, documentos e operações efetuadas
em uma empresa, por meio de pessoas, órgãos e terceiros.
O fluxograma, ou flow-chart, é conhecido com os nomes de carta de
fluxo de processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento etc.
Nesse sentido, o fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos
principais:

• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

54
• Facilitar a leitura e o entendimento;
• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
• Melhor grau de análise;
• Evidenciar a sequência de um trabalho;

O fluxograma apresenta uma série de vantagens, tais como:

• Demonstra o real funcionamento de todos os componentes de um método

administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema;
• Possibilita a fácil visualização da rotina de trabalho de acordo com as informações
obtidas no levantamento, sem forçar a leitura de textos longos. Dessa forma, possibilita também a
visualização integrada de um método administrativo, o que facilita o exame dos vários
componentes do sistema e de suas possíveis repercussões, tanto positivas quanto negativas;
• Propicia a demonstração e a análise de qualquer método administrativo, desde o mais
simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de maior abrangência;
• Propicia o uso de símbolos, o que possibilita uma leitura mais simples e lógica do
processo, tanto por parte dos especialistas em métodos administrativos quanto por seus usuários;
• Possibilita a identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do processo em
estudo;
• Propicia a atualização e a manutenção do método administrativo de maneira mais clara;
• A utilidade do fluxograma cresce à medida que aumentam o número de informações, a
quantidade de formulários e documentos envolvidos e a própria complexidade dos sistemas em
estudo;
• O fluxograma simplifica a descrição literária das atividades, permitindo a visualização
imediata de todas as implicações de uma seqüência de trabalho;
• É uma excelente ferramenta informativa, ilustrativa e racionalizante.

Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de processos deve certificar-se de

que todas as fases foram relacionadas.
Mesmo quando não for preciso ou não se pretenda informatizar um procedimento, o
fluxo revela freqüentemente possibilidades de simplificação, combinação, nova localização ou até
eliminação.
As bases da avaliação de processos, inclusive pelo fluxograma, são estabelecidas sobre
três componentes significativos para a racionalidade e a competitividade, tais como:

• Os objetivos do processo, a sua abrangência e os

resultados desejados;
• As pessoas, seus conhecimentos, competências e habilidades
necessárias para o atingimento dos objetivos propostos pelo
sistema;
• Os recursos, tecnologia, instrumentos, informações e capital.

Os processos é que são importantes e a eles a

empresa deve emprestar a estrutura que melhor lhes sirva. O empresário inverte

55
os valores quando submete os processos à estrutura, o que freqüentemente ocorre nas organizações
tradicionais.

A gerência de processos preconiza que a empresa deve mudar a forma de pensar,

abandonar a visão de estrutura e concentrar a atenção nos processos e portanto significa um novo
enfoque de gestão empresarial.

Para uma análise eficaz, novamente o analista de processos deverá lançar mão das
seguintes perguntas:

• O que é feito? Para que serve essa fase?

Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas
as utilidades de cada uma delas. É a pergunta que serve de base de sustentação para o analista de
processos.

• Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da
rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?

Se as respostas a essas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.

• Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase
está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é
viável?

Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e
evitará transporte. Se tal acontecer, altere a ordem de execução e elimine as fases desnecessárias.

• Quando essa fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada?

As respostas a essas perguntas dão sustentação ao analista de processos quanto ao

melhor período que a fase ocorrer.

• Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la?
Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa tarefa?

Essas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de

responsabilidade dentro da unidade organizacional ou da fase do sistema. Colocação da pessoa
certa na função certa.

• Como a fase está sendo executada?

A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fácil de executar a fase,
seja por meio de um novo formulário, seja pela sua informatização ou não.

56
• Quanto custa essa fase ou o processo como um todo?

A resposta a essa pergunta possibilita verificar se a fase ou o processo está sendo

racionalizado, seus custos minimizados e os supérfluos eliminados.
O fluxograma é uma das mais importantes ferramentas que o Analista de Processos
possui para emprego em análise de rotinas de trabalho.

Quanto a elaboração ou construção do fluxograma vale ressaltar que ele obedece a uma
seqüência lógica e a adoção da simbologia correspondente. Cada fluxo possui a sua própria
simbologia, porém é possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não
ofereçam dificuldade de compreensão para o analista ou usuário e desde que sejam previamente
definidos.
Essa situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que exigem
essa flexibilidade. A comunicação deve seguir a direção natural de leitura, de cima para baixo e da
esquerda para a direita.
Há a preferência às linhas horizontais e verticais, evitando as diagonais e inclinadas,
pois elas mais poluem o fluxograma do que ajudam. Quando precisar sobrepor uma linha à outra, a
segunda linha deve ficar “buliada” no ponto de interseção com a primeira.

Segunda direção

Primeira direção

Um fluxograma só pode ser finalizado em quatro formas alternativas:

à um arquivo temporário ou definitivo;

à encerramento do fluxo com o símbolo terminal;
à destruição do documento final;
à conexão, ligação ou transferência para outro fluxo;

Obs: Se houver um final diferente, reveja o fluxograma. Deve estar faltando alguma
coisa ou você esqueceu de algum ponto.

1.2.1 Simbologia

57
 A seguir apresenta-se a simbologia mais utilizada em fluxograma. Vale ressaltar que
são somente alguns dos símbolos mais conhecidos:

Início : Símbolo que representa o início do fluxo.

Término : Símbolo que representa o fim do fluxo.
Obs: Os símbolos são iguais, com a diferença de terem os termos “Início” e “Fim” no
centro de cada um.

Processo, onde são colocadas todas as ações da rotina de trabalho.

Símbolo que representa o conector de fluxo ou o segmento do fluxo.

Obs: Terá sempre a numeração seqüencial e crescente a partir de “1” no
centro, indicando a seqüência lógica do fluxo ou poderá ser utilizada letra. A
entrada do símbolo em algum ponto do fluxo deverá ter a mesma numeração
ou letra do ponto de saída.

Símbolo que representa o questionamento no processo, o qual irá gerar decisões

alternativas na seqüência do fluxo.
Símbolo usado para indicar possíveis desvios para outros pontos do fluxo, de acordo com
as condições estipuladas na decisão.

Seta, que direciona o sentido do fluxo.

1.2.2 Modelo de fluxograma

58
 A seguir apresenta-se alguns modelos de fluxograma, a serem analisados e
discutidos com a orientação do professor/tutor.

59
60
61
 1.3 Formulários

Os formulários fazem parte da vida do ser humano desde seu nascimento até sua morte.
Há formulários que registram o nascimento nos hospitais e nos cartórios de registro civil (certidão
de nascimento). Há formulários que permitem a emissão da carteira de identidade e esta, em última
análise, também é um formulário.
Preenchemos formulários para fazer compras, para obter crédito, para os planos de
saúde, nas escolas, para pagamento de impostos, nas atividades empresariais, e, finalmente, há o
atestado de óbito.
Isso significa que os formulários estão presentes em todo o nosso ciclo de vida.
Essa presença dos formulários remete-nos para duas constatações:
1ª) Refere-se à importância e à necessidade dos formulários. Eles permitem o registro e
a documentação da existência e da história de uma pessoa, de uma organização, de um fato e de
quase tudo o que acontece em nossa vida.
2ª) Diz respeito aos processos, ou seja, tudo o que foi dito em relação à presença do
formulário no ciclo de vida do ser humano refere-se a processos. Exemplo: ao fazer o registro de
nascimento de uma criança, temos o primeiro processo de identificação da pessoa que acabou de
nascer. Esse processo começa com o registro do nascimento no hospital e acaba com a obtenção da
certidão de nascimento. Os formulários, portanto, constituem parte integrante de um processo.
Usamos formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para jogar na loteria,
para prestar informações a nossa empresa e para outras inúmeras coisas.
Quando conversamos com um leigo sobre formulário, ouvimos expressões do tipo
“papelada”, “burocracia”, “mania de controle” etc. Mas o administrador bem sabe da importância
que um formulário bem projetado traz para todos que o usam.
Como veículo de divulgação, processamento e armazenamento de informações, os
formulários devem ter a atenção necessária, pois sua falta ou inadequação pode trazer sérias
conseqüências a seus respectivos processos e a toda a organização.
De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, o formulário é um documento, com
campos pré-impressos onde são preenchidos os dados e as informações, que permite a
formalização do fluxo das comunicações nas organizações.
Nesse sentido, o formulário consiste em um instrumento do processo administrativo
constituído de: Palavras e números compostos de dados fixos (impressos antes do uso) e dados
variáveis (anotados a posteriori); Espaços ou campos; Linhas; Colunas; Formato.
O formulário é a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada,
veiculada por pouco período de tempo ou não.
O tamanho dos formulários, ou seu formato, é regulamentado por padrões e regras
internacionais e nacionais.
O sistema internacional DIN (Deustch Industrie Norm), recomendado pelo ISO
(International Standard Organization), e reconhecido no Brasil pela ABNT (Associação Brasileira
de Normas Técnicas), estabelece três divisões básicas, designadas como séries A, B e C.
Cada série é determinada por um formato básico e suas subdivisões múltiplas.
Série A (em milímetros) -> recomendada para formulários, impressos etc.
Série B (em milímetros) -> recomendada para envelopes e pastas.
Série C (em milímetros) -> recomendada para envelopes de menor capacidade, capas,
fichas etc.

62
 Série Formato “A”
Nº do Formato Medidas em Milímetros
A0 841 x 1.189
A1 594 x 841
A2 420 x 594
A3 297 x 420
A4 210 x 297
A5 148 x 210
A6 105 x 148
A7 74x 105
A8 52x 74
A9 37x 52
A10 26x 37
A11 18x 26
A12 13x 18
A13 8x 13

Obs: Verifica-se que cada formato é obtido pela divisão ao meio do anterior imediato,
sendo a linha de corte paralela ao menor lado do retângulo dividido.

Série Formato “B”

Nº do Formato Medidas em Milímetros
B0 1.000 x 1.414
B1 707 x 1.000
B2 500 x 707
B3 353 x 500
B4 250 x 353
B5 176 x 250
B6 125 x 176
B7 88x 125
B8 62x 88
B9 44x 62
B10 31x 44
B11 22x 31
B12 15x 22

Obs: Os formatos “B” são intermediários entre os maiores formatos “A”.

Série Formato “C”

Nº do Formato Medidas em Milímetros
C0 917 x 1.297
C1 648 x 917
C2 458 x 648
C3 324 x 458
C4 229 x 324
C5 162 x 229
C6 114 x 162
C7 81x 114
C8 57x 81
1.3.1 Tipos, objetivos e propósitos dos Formulários

63
 Os formulários podem ser: Planos; Contínuos; Jato; Eletrônicos.

• Formulários Planos
Assim denominados aqueles formulários que se destinam ao preenchimento manual ou
eletrônico.
São folhas soltas, agrupadas em blocos ou não, de uma ou mais vias.

• Formulários Contínuos
São também elaborados em papel, mas destinados a serem preenchidos por impressoras de
computador, em grande escala. O desenho desses formulários é feito em gabaritos de
espacejamento que permitem a impressão de acordo
com as características e necessidades do computador e
da respectiva impressora. São sanfonados, de uma ou
mais vias, separadas entre si por serrilhas horizontais
e apresentados para uso sem os furos de tração da
impressora, retirados pelas serrilhas verticais.
Formulários contínuos de Segurança são aqueles que
possuem papel e produtos
químicos especiais, utilizados,
sobretudo, em cheques, ações,
faturas etc.

• Jato
Formulário confeccionado por
empresa gráfica de formulário
contínuo, porém destinado ao
uso como formulário plano, de preenchimento manual ou
eletrônico.
Muito utilizado em Notas Fiscais, comprovantes de
depósitos bancários etc.

• Formulários Eletrônicos
São os elaborados por softwares aplicativos, que tramitam na organização por meio das
redes de computador, dispensando a utilização de papel. Esse tipo de formulário é muito
difundido pelas organizações que se utilizam dos recursos da Internet, disponibilizando em
seus sites os formulários para serem preenchidos por seus clientes a fim de efetuar suas
compras por meio de seus respectivos computadores devidamente conectados à rede
mundial.

O objetivo geral dos formulários é permitir a formalização do fluxo das informações

que tramitam nos processos empresariais. Pode-se citar os seguintes propósitos para os
formulários, dentre tantos outros:

64
• Documentar e centralizar as informações que tramitam em um processo: os
formulários, como agentes catalisadores das informações que são transmitidas interna e
externamente à empresa, permitem a documentação de forma ordenada e centralizada dessas
informações, visando a sua localização e recuperação imediatas. Nesse caso, o formulário funciona
como agente disciplinador, selecionador de relevâncias, eliminando dados ou informações não
essenciais ou obsoletas e facilitando o tratamento dos registros necessários.
• Facilitar e agilizar o fluxo das informações de um processo: uma vez simplificados e
racionalizados, os formulários permitem a agilização do fluxo das informações que tramitam em
um processo, de modo que cada usuário possa contar com a informação de que necessita em tempo
hábil.
• Reduzir custos operacionais: devidamente adequados e projetados de acordo com as
necessidades da organização, permitem a redução dos custos do processo no qual tramitam e dos
respectivos custos de utilização, arquivamento, papel e impressão.
• Padronizar informações e procedimentos: os formulários possibilitam a padronização
das informações e dos procedimentos de um processo, permitindo não só controle mais efetivo,
como também melhor tratamento e visualização dos dados e informações. Ele determina quais são
os dados e as informações que devem ser registrados e processados no sistema considerado.
• Racionalizar: evita o registro de dados e de informações de maneira repetitiva.
• Formalizar operações de caráter legal: os formulários permitem o cumprimento de
aspectos legais e fiscais que agregam valor jurídico às transações da empresa. Isso é fundamental
em qualquer empresa e, como exemplo, pode-se citar o recibo que formaliza o recebimento de
valores e pagamentos perante terceiros.
• Facilitar a compreensão e o entendimento: o formulário, quando bem elaborado, propicia
melhor entendimento dos dados e informações, tanto por seu emitente quanto por seu destinatário.

1.3.2 Regras para elaboração de um formulário

Para que um formulário tenha uma boa performance, é preciso observar o que se segue:

• Normalmente o formulário é composto por três partes: Cabeça, Corpo e Pé.

CABEÇA

CORPO

PÉ

65
Obs: Outros fatores, como margens, traços, letras etc., irão dar forma final ao formulário.

• Identificação da organização (Cabeça): é o espaço reservado para a logomarca (ou

logotipo, ou sigla) da empresa e o título do formulário.

• Titulação adequada (Cabeça): o nome do formulário, ou seu título, deve estar

adequado a sua função. Exemplo: um formulário cuja função principal é a de requisitar
material deve ser identificado com o título de Requisição de Material ou similar.

• Numeração (Cabeça): deve ter um campo para a numeração de controle do usuário, da

área ou do sistema. Ela deve ser pré-impressa somente quando há controle numérico em
função de exigências legais ou da segurança das informações. Um talão de cheques, por
exemplo, tem sua numeração impressa tanto em função das exigências legais quanto em
relação à segurança do sistema bancário e do próprio cliente do banco.

• Dados do formulário (Corpo): é a parte central do formulário, destinada a receber os

dados ou as informações em seus diversos campos.

• Dados finais (Pé): é a área destinada aos registros de informações complementares, data
de emissão e assinaturas.

• Traços: Os traços que delimitam os campos devem guardar as seguintes características:

Forte : Para dar destaque à cabeça do formulário.
Médio : Para delimitar os campos internos do corpo e do pé do formulário.
Equivale a ½ intensidade do traço forte.
Fino : Para marcar subdivisões internas nos campos, quadrículos ou posições para
preenchimento de caracteres isolados.
Equivale a ½ intensidade do traço médio.
• Letras: As letras que irão identificar cada campo do formulário são escolhidas de
acordo com o local onde serão colocadas. Para o cabeçalho, normalmente são letras
grandes, cheias, de impacto visual e identificação imediata – guardando a devida proporção
estética com o tamanho do formulário. Nos campos internos do corpo, as letras devem ser
de um mesmo tamanho e família (fonte), em tamanho suficiente para possibilitar a
identificação.
• Previsão para arquivamento: o formulário, em papel, deve ter espaço em suas margens
que permitam o seu arquivamento, de forma que não seja perdida nenhuma informação
nele contida. A margem de arquivamento, dependendo do formato e da utilização, deve ser
à esquerda ou na parte superior do formulário.

• Abreviaturas: as abreviaturas devem ser evitadas; no entanto, quando houver

necessidade absoluta, elas podem ser utilizadas, mas seu significado deve ser devidamente
explicado nas instruções de preenchimento e uso do formulário.
• Cores: a atenção na escolha das cores deve estar voltada para as questões de
visibilidade, conforto e custos. Tanto no caso de formulários em papel quanto no caso dos
eletrônicos, quanto mais cores houver, mais os custos se elevarão.

66
 As cores devem ser referentes ao papel e à impressão.

A cor serve para:

a) Diferenciar uma via da outra.
b) Diferenciar um formulário do outro.
c) Chamar a atenção sobre certas informações ou campos do formulário.
d) Atender a determinados aspectos da legislação.
e) Atender aos padrões da empresa.

Na confecção do formulário, é importante identificar qual é a cor escolhida para o papel

e para a impressão, de acordo com a sua utilização.
Deve-se observar que o uso de mais de uma cor em um mesmo formulário, encarece e
retarda sua produção.
A impressão na cor preta em papel branco é a mais usual e a mais econômica.
Em alguns Centros de Processamento de Dados, os formulários destinados à digitação
são impressos na cor verde (o papel), por serem menos cansativos para fixação do olhar e aumentar
o contraste com as anotações feitas, geralmente em canetas azuis.
• Preenchimento: prover espaços suficientes para o registro das informações; manter,
entre as linhas, as distâncias convenientes para o preenchimento (manual, mecânico ou
eletrônico); dispor os campos em uma seqüência racional e lógica; dar realce aos elementos
ou títulos principais.
• Adequação do papel e do respectivo peso: esse aspecto envolve o estudo da
gramatura do papel ou do cartão por metro quadrado. O analista de processos deve saber
que a resistência física que o formulário deve ter é que determina a sua gramatura. Por
exemplo: tanto o manuseio quanto o arquivamento são importantes, pois determinados
documentos precisam ficar arquivados por longos períodos, por exigências fiscais ou por
necessidade de controle interno da empresa. Assim, a escolha do papel que resista ao tempo
deve ser observada por dois motivos: para que a informação contida no formulário não
venha a ser perdida pela destruição do papel; e para evitar gastos desnecessários, isto é,
utilizar papel com longevidade superior à necessidade. Existe uma grande variedade de
tipos de papéis, para os mais diversos usos, como: formulários, fichas, capas, cheques etc.
Por exemplo, o papel acetinado: Permite reproduções gráficas de grande qualidade. Possui
a estrutura dos apergaminhados, porém é liso e brilhante.
• Estética: a estética de um formulário – a sua apresentação visual – é um
dos grandes argumentos para a aceitação ou a rejeição pelos usuários. A estética inclui
também a seqüência lógica dos campos. Ex: Nome, Matrícula, Órgão de Lotação, Telefone
para Contato, E-mail, e assim por diante.
Quando o analista de processos for elaborar um formulário, deverá obedecer às
seguintes etapas metodológicas:

• Levantamento e análise das necessidades;

• Elaboração do novo formulário e submetê-lo à aprovação;
• Divulgação, treinamento, implementação e acompanhamento.

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira sugere o seguinte roteiro para levantamento e

análise de formulários:

67
a) Quanto à identificação:
• Qual o nome real do formulário?
• Qual o nome pelo qual o formulário é conhecido?
• Quais os objetivos reais do formulário?
b) Quanto à necessidade atual do formulário considerado:
• Quais as possíveis implicações de seu cancelamento imediato?
• Há quanto tempo está em funcionamento?
• De onde se originou?
• A qual sistema pertence de forma prioritária?
• Em quais outros sistemas está envolvido? De que forma?
c) Quanto ao preenchimento:
• Quais as condições de preenchimento?
• Quais os critérios de preenchimento?
• Quem emite?
• Em quantas vias?
• Qual o destino das vias?
• Todas as vias são iguais?
• Existe campo “observações”? É necessário?
d) Quanto ao controle e avaliação:
• Quem controla o formulário?
• Como controla? Com quais critérios? Com qual prioridade?
• Existe numeração tipográfica?
• Foi introduzido por norma? Qual?
e) Quanto ao consumo:
• Qual o consumo: Mensal? Quinzenal? Diário? Anual?
• É sazonal?
• É habitual?
• É eventual?
• O controle de seu nível de consumo é possível? Com facilidade?
f) Quanto ao formato, tipo de papel e carbonagem:
• Qual o formato de cada via?
• Qual o tipo de papel de cada via?
• Qual a cor de impressão de cada via?
• Existe composição de cores?
• Qual o sistema de carbonagem?
• Qual o tipo de carbono utilizado?
• Qual o sistema de junção de vias?
g) Quanto ao arquivamento:
• Qual o processo de arquivamento?
• Por quanto tempo é arquivado?
• Sob que condições é arquivado?
• Quais os processos de retirada e recolocação?
h) Quanto ao custo:

68
 • Qual o tempo gasto na emissão?
• Qual o tempo gasto na expedição?
• Quanto custa o formulário?
• Quanto custa o arquivamento?
i) Quanto aos benefícios e aos problemas do formulário:
• Quais os principais problemas apresentados?
• Quais os principais benefícios apresentados?
• Como se podem incrementar os aspectos positivos?
• Como se podem minimizar os aspectos negativos?

1.3.3 Exemplo de formulário

A seguir apresenta-se um exemplo de formulário com a respectiva instrução de

preenchimento.

(Logomarca da (Nome da Empresa)

Empresa)

AVISO DE FÉRIAS Nº      

Nome Matrícula
           
Unidade Administrativa
     
Nível
Cargo
           
Função Data Admissão
           
Férias Relativas ao Período Aquisitivo
De       A      

Período de Gozo das Férias

De       A      

Observações

     

69
 Visto Empregado
São Luís, / / São Luís, / /

Chefia Imediata
São Luís, / /

Instrução de Preenchimento
1. Nome do Impresso
Aviso de Férias.
2. Finalidade
Informar oficialmente ao empregado o período de férias a que tem direito, tanto em relação ao
período aquisitivo, bem como em cumprimento à programação de férias elaborada pelo
respectivo setor de lotação.
3. Âmbito de Aplicação
Em toda empresa.
4. Emitente
Coordenação de Pessoal.
5. Processo de Emissão
Eletrônico.
6. N° e Distribuição de Vias
Emitido em 2(duas) vias, as quais são encaminhadas ao empregado, para assinatura de ciência.
Após assinatura o empregado fica com uma via para controle próprio e devolve a restante para
a Coordenação de Pessoal.
7. Prazo de Arquivamento
O documento deverá ser arquivado da seguinte forma:
• 1 via – deverá permanecer no Dossiê Funcional do servidor, na Coordenação de Pessoal,
enquanto o servidor estiver no exercício de suas atividades. Após aposentadoria, ou outro
evento, será transferida para o arquivo inativo.
• 1 via – o tempo de guarda ficará a critério do servidor.
8. Preenchimento
8.1. Nº
Alocar o número de controle do documento, seguido do ano em exercício.
8.2. Nome
Registrar o nome completo do empregado que gozará as férias.

8.3. Matrícula
Registrar o número da matrícula funcional do empregado.
8.4. Unidade Administrativa
Indicar, conforme a estrutura organizacional da empresa, o nome e a sigla do setor onde o
empregado está lotado.
8.5. Cargo

70
 Registrar o título do Cargo que o empregado está enquadrado.
8.6. Nível
Registrar o nível do Cargo, de acordo com o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos da
empresa.
8.7. Função
Registrar o nome da Função que o empregado exerce.
8.8. Data Admissão
Informar o dia, mês e o ano em que o empregado foi admitido na empresa.
8.9. Férias Relativas ao Período Aquisitivo
8.9.1 De
Informar o dia, mês e o ano da data de início do período aquisitivo a que o empregado tem
direito às férias.

8.9.2A
Informar o dia, mês e o ano da data do término do período aquisitivo a que o empregado tem
direito às férias.
8.10. Período de Gozo das Férias
8.10.1.De
Informar o dia, mês e o ano da data de início do período de gozo das férias a que o
empregado tem direito.
8.10.2.A
Informar o dia, mês e o ano da data do término do período de gozo a que o empregado tem
direito.
8.11. Coordenação de Pessoal
Campo destinado para a data e assinatura do Coordenador de Pessoal, com alocação de
carimbo.
8.12. Servidor
Campo destinado para a data e assinatura do empregado que gozará as férias, afirmando ter
tomado ciência.

8.13. Chefia Imediata

Campo destinado para a data e assinatura do Chefe Imediato do empregado que irá gozar as
férias.

1.4 Análise da Distribuição do Trabalho

De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira a análise da distribuição do

trabalho pode ser entendida como uma função do processo administrativo, isto é o agrupamento de
atividades necessárias para a consecução dos objetivos da empresa.

71
 Objetivos básicos:

• Distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas a serem

realizadas pela empresa;
• Redistribuir, de forma criteriosa e racional, as tarefas que já vem sendo realizadas pela
empresa;
• Funcionar como instrumento de estudo da situação existente e de mudança para a
situação desejada, quando da racionalização organizacional.

Vale ressaltar ainda a existência de termos bastante utilizados quando do estudo da

distribuição do trabalho, os quais precisam ser entendidos pelo analista de processos. São eles:

• Carga de trabalho: volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional,

durante uma unidade de tempo preestabelecida.
• Função: conjunto de atividades convergentes e afins, que caracterizam as
atribuições das unidades organizacionais e dos cargos, servindo, inclusive, como critério
para departamentalização da empresa.
• Atividade: conjunto de tarefas necessárias à realização do trabalho atribuído às
unidades organizacionais e aos cargos.
• Tarefa: agrupamento de operações interligadas mediante determinada ordem
seqüencial, levando-se em consideração a subdivisão do trabalho entre os funcionários
alocados em uma unidade organizacional.
• Operação: parte indivisível da execução de uma tarefa, podendo ser executada
manualmente ou por intermédio de instrumentos, ferramentas, máquinas etc.
• Natureza da atividade: para o alcance de seus objetivos, as empresas executam
inúmeras atividades, necessárias ao atendimento de aspectos legais, de produção,
financeiros, contábeis etc. Desse modo, tais aspectos determinam a natureza das
atividades, ou seja, pode-se dizer que uma atividade possui natureza jurídica quando sua
execução busca satisfazer aos aspectos legais da empresa; diz-se que possui natureza
financeira quando objetiva satisfazer às necessidades do subsistema financeiro adotado e
assim por diante.
• Atividades complementares: quando as atividades apresentam uma relação
antecedente / subseqüente, encadeada numa ordem rígida e necessária com a atividade
subseqüente funcionando como um complemento necessário da antecedente, para que o
trabalho possa ser realizado. Como exemplo, pode-se citar o seguinte processo: emissão
de nota fiscal, conferência de nota fiscal emitida, emissão de fatura / duplicata etc.
• Atividades similares: ocorrem quando a realização de duas ou mais atividades
obedece ao mesmo procedimento de execução, como, por exemplo: emissão de pedido de
venda e extração de nota fiscal (quando for, praticamente, cópia do pedido).

1.4.1 Fases da Análise da Distribuição da Carga de Trabalho

• Listagem de tarefas individuais

72
 Consiste em descrever, mediante entrevistas e questionários, todas as tarefas que cada
funcionário executa, indicando o tempo que essas tarefas levam para serem executadas e o volume
total do trabalho executado.
A seguir apresenta-se um modelo de formulário para registro dessas informações pelo
analista de processos:

FOLHA-RESUMO DO TRABALHO EXECUTADO

Unidade Organizacional Nível Hierárquico

Responsável pela Unidade Matrícula Funcional

Funcionário Entrevistado Matrícula Funcional

Item Trabalho Executado Freqüência Tempo Gasto(h)

____/____/______ __________________________________________
Visto Chefia da Unidade

____/____/______ _________________________________________
Analista
• Listagem das atividades da unidade organizacional

Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, deve-se agrupá-las em
atividades, as quais são relacionadas na lista de atividades, mediante a ordem de importância.

73
• Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho – QDT

É um instrumento de estudo que pode estabelecer a situação ideal, racionalizando a

distribuição das tarefas e que possibilita uma análise quanto:

• A visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional;

• A comparação das tarefas executadas pelos diferentes funcionários;
• A comparação da duração das tarefas;
• A verificação se a capacitação profissional dos funcionários está sendo
eficientemente utilizada;
• A verificação se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos
funcionários;
• A verificação do grau de especialização das tarefas;
• A verificação do critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os
funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou complementaridade
das tarefas;
• A verificação se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se eles estão
executando tarefas desconexas;

1.5 Layout (Arranjo Físico)

O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes
na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de
trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis e equipamentos.
É a disposição dos elementos produtivos de uma organização, em ambiente adequado, observando-
se o fluxo racional do trabalho realizado, visando a obter economia de tempos e movimentos e,
como conseqüência, satisfação das pessoas, redução de custos e maior produtividade dos recursos
empregados na produção de bens e serviços.
O layout físico da organização está intimamente ligado à questão da estrutura
organizacional e do trabalho.
O arranjo físico pode ser:
• De escritório, onde se deve levar em conta o fluxo de informações e documentos,
quantidade de pessoal a ser alocado ao espaço físico e o volume e intensidade das interações e
comunicações entre as áreas.
• De fábrica, que se baseia, principalmente, no tipo de processo produtivo.

Os objetivos do Layout são:

• Reduzir custos de instalação e operacionais.
• Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacionais de maneira
eficiente e eficaz.
• Proporcionar facilidade de coordenação.
• Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento de produtividade.
• Obter conforto na execução das atividades.
• Melhor utilização do espaço disponível.

74
• Reduzir, ou até eliminar, a fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo
fatores como: ergonomia, eliminação de ruídos, climatização adequada, iluminação eficiente,
entendendo-se ergonomia como uma ciência que estuda a organização metodológica do ambiente
de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre o homem e a máquina, de forma a
atender as necessidades físicas e psicológicas humanas.
• Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes.

Portanto, a empresa pode decidir estudar seu arranjo físico atual se estiverem ocorrendo
alguns dos aspectos, entre outros:

• Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos.

• Excessivo acúmulo e concentração de pessoas.
• Fluxo de trabalho inadequado.
• Projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamentos e
baixa produtividade.
• Problemas na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.
• Reconfiguração organizacional em torno de processos.

Algumas perguntas que o analista de processos deve fazer quando da elaboração de um

layout:

1. A disposição física de móveis e equipamentos de escritório é a mais racional?

2. Existem impedimentos ao trânsito natural de pessoas?
3. O fluxo de documentos segue uma seqüência lógica, ordenada e adequada à localização
física dos funcionários?
4. A localização de máquinas e equipamentos permite fácil utilização?
5. A incidência de luz sobre as mesas é suficiente para o desenvolvimento do trabalho?
6. A ventilação, ou climatização, dos locais de trabalho satisfaz às necessidades?
7. A intensidade dos ruídos prejudica o desenvolvimento dos trabalhos?
8. As pessoas que ocupam salas separadas realmente necessitam de isolamento para o
exercício do cargo? Existem pessoas que precisam efetivamente de salas separadas e não as
ocupam?
9. Existem padrões oficialmente definidos e adotados quanto aos modelos de móveis e
utensílios de escritório?
10. Existe espaço destinado a treinamento e ou reuniões? Se sim, as salas satisfazem às
necessidades?

Por exemplo, ao elaborar um layout de uma área de informática, o analista de processos deve
considerar, dentre outros:

• O espaço disponível.
• As fontes de energia existentes.
• A iluminação – natural e artificial.
• O piso existente e a sua tolerância ao peso dos equipamentos.
• Segurança contra incêndio.

75
 • A climatização.
• A cor ideal para o ambiente.
• Os móveis que serão utilizados para os equipamentos e para as pessoas.
• A área de circulação.
• O fluxo de trabalho.
• A ergonomia.

A ergonomia nos diz que não se deve levar só em conta a beleza estética ou o preço,
mas o nível de conforto físico que deve ser oferecido ao funcionário, considerando: a quantidade
de horas que passará sentado na frente de um monitor; as suas necessidades físicas naturais, como
altura dos braços, postura das costas, altura dos pés; a fadiga visual pelo reflexo dos monitores.

As etapas de um projeto de arranjo físico:

a) Levantamento da situação atual

Para tanto, o analista deve desenvolver as seguintes tarefas:
1. Estudo do local, no qual deve considerar os seguintes aspectos:
i. Planta baixa do espaço disponível (escala preferível: 1:50).
ii. Vias de acesso.
iii. Análise da adequação do ponto de localização.
iv. Preço do metro quadrado, tanto para compra quanto para locação.
v. Possibilidades de adaptações e níveis de reforma possíveis.
vi. Possibilidade de ampliações e nível de flexibilidade do imóvel.
vii. Analise das instalações do imóvel (ar condicionado, elevadores, sanitários,
saídas de emergência, geradores próprios, áreas de circulação etc).
viii. Limite de carga suportado pelo imóvel.
2. Estudo das divisões, móveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos:
i. Formatos e amplitudes das salas.
ii. Medidas e quantidade dos móveis e equipamentos.
iii. Forma de uso das salas, móveis e equipamentos.
iv. Aparência do ambiente.
3. Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas, devendo
considerar os seguintes aspectos:
i. Identificação e análise das atividades dos funcionários.
ii. Estudo do fluxo de trabalho.
iii. Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionários no desempenho de suas
tarefas.
iv. Estudo dos tempos de execução das várias operações.
v. Estudo da adequação da tecnologia.
4. Análise do ambiente para a execução das atividades, considerando:
i. Temperatura.
ii. Umidade.
iii. Ventilação.
iv. Espaço.
v. Ruído.
vi. Tipo e cores do ambiente e dos móveis e equipamentos.

76
 vii. Poeira.
viii. Iluminação.
b) Estudo das soluções alternativas
Esse estudo deve ser feito considerando a realidade da empresa, considerando:
1. Recursos disponíveis.
2. Características da empresa.
3. Natureza do trabalho ou serviço desenvolvido pela empresa.
4. Natureza do trabalho ou serviço desenvolvido pela área (serviços médicos,
biblioteca, almoxarifado etc.).
c) Consolidação da solução
Nessa etapa o analista deve consolidar e apresentar o arranjo físico, podendo utilizar as
seguintes ferramentas:
1. Desenhos – gráficos que julgar mais adequados.
2. Maquetes – miniaturas dos móveis e equipamentos.
3. Planta baixa.
4. Cronograma físico e financeiro da implantação.
d) Implantação e avaliação do arranjo físico escolhido
Nessa etapa, o analista deve efetuar a implantação de acordo com o cronograma, e
acompanhamento das medidas propostas.

Os Princípios do estudo do arranjo físico são:

• As unidades organizacionais que têm funções similares e relacionadas devem ser

colocadas perto umas das outras para redução do tempo e distância de transporte.
• Os grupos de serviços centrais, tais como: Expedição e Recebimento de
Correspondência, Arquivo, Secretaria Geral, Reprografia etc., devem ser localizados
próximos às unidades organizacionais que os utilizam com mais freqüência.
• Os padrões de espaço devem ser adequados às necessidades de trabalho e de conforto
dos funcionários lotados na unidade organizacional.
• Os móveis e equipamentos de tamanho uniforme e mesma marca permitem maior
flexibilidade no remanejamento do espaço, melhor aparência estética reduzindo, também, o
custo de compra e de manutenção.
• As unidades que utilizam equipamentos que provocam ruídos podem necessitar de certo
isolamento, a fim de não perturbarem as outras unidades ou funcionários.
• Devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionários cujo trabalho
exija grande concentração ou tratamento de assuntos sigilosos.
• O conhecimento prévio da capacidade de suportação de carga é imprescindível para o
estudo e sugestão da localização de equipamentos pesados.
• A instalação de equipamentos de combate a incêndio é necessária em locais de
concentração de material de fácil combustão, e nas demais dependências da empresa,
segundo exigência legal.
• Deve-se evitar o recobrimento, com material refletor de luz (vidro ou superfícies
brilhantes), dos tampos de mesa ou outro móvel, utilizado para trabalhos em que se escreve
permanentemente.

1.6 Manuais do Processo

77
 A elaboração dos manuais de processos empresariais deve ser desenvolvida ao longo de
sua análise, redesenho e informatização, isto é, a elaboração dos manuais do processo deve ser
uma das atividades a ser desenvolvida ao longo do todo o trabalho de análise e redesenho. Essa
recomendação deve-se ao fato de que os manuais, antes de mais nada, correspondem à
documentação do processo em estudo e a ser implantado.
Os manuais devem responder às perguntas que são comuns, daqueles que vão trabalhar
no novo processo, tais como:

• O que deve ser feito?

• Por que deve ser feito?
• Quem deve fazer?
• Como deve fazer?
• Quando deve ser feito?
• Onde deve ser feito?

Assim como os formulários, os manuais também podem ser eletrônicos, tendo em vista
que a tecnologia da informação dispõe de recursos que permitem a elaboração e a implantação de
manuais on-line.

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção manual é o conjunto de normas, diretrizes,

políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para todos os funcionários da
organização o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito.
Esse é um conceito mais amplo e diz respeito a todos os manuais organizacionais que
devem estar à disposição de todos os funcionários da empresa e que envolve todos os respectivos
tipos.
Um outro conceito mais restrito, dado pelo mesmo autor, é o de manual como
“conjunto, ou a coleção sistemática dos procedimentos, instruções e orientações que indicam, para
os funcionários que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito,
como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito.” (Luiz Carlos M. D’Ascenção).

Dentro de uma organização existem vários tipos de manuais, que se destinam a

documentar, orientar e fixar procedimentos. São eles:

1. Manuais técnicos
1.1. Manual de manutenção de máquinas e equipamentos.
1.2. Manual de operacionalização de máquinas e equipamentos.
1.3. Manual de terminologia técnica.
1.4. Manual de processos de produção.

2. Manuais administrativos
2.1. Manual de organização (ou da estrutura organizacional).
2.2. Manual de processos administrativos (normas e procedimentos relativos aos
processos administrativos da organização).
2.3. Manual do funcionário.
2.4. Manual de políticas e diretrizes.

78
 Vale ressaltar que para qualquer tipo de manual há os requisitos básicos de estruturação
do mesmo. Esses requisitos são:

1. Redação objetiva: a redação de um manual deve ser

clara, concisa, precisa e simples, destacando, quando possível, exemplos e casos
concretos.
2. Atendimento das reais necessidades do processo:
os manuais deverão ser estruturados de forma que atendam às necessidades reais do
processo.
3. Diagramação adequada e padronizada: a
diagramação dos manuais deverá ser adequada aos objetivos e propósitos do processo e
deve ser padronizada de forma que permita a localização de disposições específicas.
4. Instrução de utilização: os manuais deverão conter
as instruções de uso, visando permitir ao usuário a correta utilização deles. Essas
instruções devem estar fixadas logo no início do manual.
5. Utilização racional: os manuais deverão prever, com
flexibilidade, a maioria das situações que possam ocorrer durante a execução das
atividades do processo, de forma que sua utilização seja mais efetiva e racional.
6. Revisão e avaliação permanente: os manuais
deverão sofrer revisões e avaliações constantemente, a fim de permitir sua atualização e
validação.
7. Estrutura:
Os manuais, normalmente, possuem as seguintes partes lógicas:
a) Introdução / apresentação
Nessa parte são indicados os objetivos do manual, como ele está estruturado
(disposição do conteúdo do manual) e princípios nos quais se baseia esse conteúdo
(capítulos). Geralmente, nessa parte, é apresentada, também, uma comunicação
expedida pela alta cúpula da organização que se destina a institucionalizar e a
oficializar o referido manual.
b) Sumário ou índice numérico
Corresponde à indicação dos itens (assuntos) que formam o conteúdo do manual e
das respectivas páginas (onde estão localizados esses itens). Alguns autores
recomendam um detalhamento que permita rápida localização dos itens e das
informações necessárias.
c) Instruções para uso e atualização
As instruções para uso e atualização do manual devem ser concisas, precisas e
objetivas. Podemos destacar as seguintes instruções:
- sistema de codificação.
- utilização do conteúdo.
- utilização dos anexos, apêndices etc.
- maneira de atualização e / ou modificação.
- exemplos, quando necessários.
d) Conteúdo
É a parte do manual que procura responder às questões já levantadas, ou seja:
- o que é feito?
- por que é feito?

79
 - quem faz?
- como é feito?
- quando é feito?
- onde é feito?
O conteúdo deve apresentar, também, o fluxo do processo.
e) Anexos / apêndices / glossário / etc.
Nessa parte são colocados os modelos de formulários, gráficos necessários,
exemplos, glossários etc.
f) Referência
Corresponde à indicação dos autores e obras citados e consultados, em
conformidade com os padrões fixados pelas associações competentes (ABNT etc.).

A seguir destaca-se as vantagenes e desvantagens do manual:

Vantagens:
• Auxilia na fixação e na efetivação dos critérios e padrões necessários para o bom
desempenho do processo.
• Permite a uniformização da terminologia técnica do processo.
• Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento dos
funcionários envolvidos.
• Possibilita o aumento da eficiência e da eficácia do processo.
• Inibe a improvisação inadequada que sempre aparece das mais variadas formas.
• Evita, ou minimiza, os conflitos entre os funcionários envolvidos com o processo, por
meio da clara exposição do que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por
que deve ser feito.
• Documenta a evolução histórica do processo dentro da organização.

Desvantagens:

• São pouco flexíveis.

• Não representam a solução de todos os problemas do processo.
• Os custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser elevados.
• Incluem somente as relações formais do processo, não apresentando as relações
informais que estão presentes em qualquer processo.
• Perdem a importância e o valor quando não são utilizados de forma adequada e
permanente, assim também quando não são atualizados.

Vale ressaltar ainda as vantagenes e desvantagens do manual eletrônico:

Vantagens:
• Não há necessidade de impressão e encadernação, pois não há o uso e a circulação em
papel, reduzindo significativamente os custos.
• Dispensa a maioria das atividades relativas à distribuição física, isso porque eles são
disponibilizados eletronicamente, na rede de computadores, diretamente para todos os
envolvidos com o manual em implantação, não mais somente para os chefes.

80
 • O acompanhamento é facilitado de maneira significativa, porque basta acessar as
páginas da web do manual para verificar sua utilização.
• Qualquer atualização pode ser feita de imediato bastando os responsáveis, devidamente
autorizados, acessarem o manual e procederem às modificações que se fizerem necessárias,
utilizando-se dos recursos da tecnologia web e, imediatamente, disponibilizarem essas
atualizações aos usuários.
• Não ocupa espaço físico.
• Não exige cuidados especiais no arquivamento.

Desvantagens:
• O manual eletrônico apresenta as mesmas desvantagens do manual convencional.

81
Atividades de Aprendizagem

Atividade 1

Sobre a análise, redesenho e informatização de processos pesquise e descreva:

1. O conceito de Workflow;
2. As funções básicas da tecnologia do Workflow;
3. Como a tecnologia de workflow pode ajudar no gerenciamento do
processo.

Atividade 2

De acordo com os conteúdos abordados no estudo sobre formulário, escolha

um título e elabore-o, observando as regras pertinentes de elaboração de um formulário.
Após sua elaboração, descreva a respectiva instrução de preenchimento.

Atividade 3

Analise o estudo de caso abaixo, faça as reflexões sobre os problemas identificados

atendendo ao solicitado ao final do estudo.

ESTUDO DE CASO – EM RELAÇÃO AOS FLUXOGRAMAS

Exercício:
Normatização de assinaturas novas, renovações, distribuição e controles de
publicações

Este caso foi extraído da realidade prática de uma empresa de grande porte. A empresa possuía
cerca de 8.000 empregados, dos quais 300 estavam envolvidos diretamente na sistemática de
publicações, entre secretárias, auxiliares, encarregados, supervisores, gerentes e diretores.
As publicações eram nacionais e estrangeiras, inexistindo na empresa uma sistemática de
normatização do assunto, motivo pelo qual o descontrole era acentuado.
Os roteiros de distribuição eram definidos e redefinidos quase que diariamente, uma vez que o
volume de reclamações era muito intenso e em grande parte proveniente da alta administração.
Os problemas não eram apenas gerados por motivo de atraso, mas também porque alguns
empregados levaram publicações para suas residências, não mais trazendo de volta.
Diante desses acontecimentos, a diretoria solicitou a um profissional que considerava competente,
que fizesse um estudo do problema e que resolvesse a descontinuação das anomalias.

82
Foi proposto o seguinte:

NORMA QUE REGULAMENTA A SISTEMÁTICA DE CIRCULAÇÃO DE

PUBLICAÇÕES NA EMPRESA

Objetivo
Esta norma tem por objetivo disciplinar todos os procedimentos básicos relativos à assinatura
de publicações, à sua distribuição e a controles globais.

Disposições Gerais
a) Cabe à Seção de Comunicações a responsabilidade pelas providências de assinaturas novas
e renovação das já existentes, de acordo com os procedimentos estabelecidos nesta norma.
Compete-lhe, ainda, tomar todas as providências necessárias a certa distribuição das publicações,
envolvendo a determinação dos leitores que devem fazer parte do ciclo de cada publicação, assim
como critérios de entrega e devolução nos prazos preestabelecidos.
b) Os leitores oficialmente habilitados a solicitar assinaturas ou renovação destas são os que
ocupam posição hierárquica mínima de chefia de Departamento.
c) Compete a todos os leitores, sem distinção de nível hierárquico, a correta observância dos
prazos de devolução de publicações recebidas.

Procedimentos
I. Assinatura de Publicações
1. Leitores
1.1. Solicitarão a assinatura de determinada publicação mediante a emissão de uma
Comunicação Interna (em 2 ou 3 vias).
1.1.1. Se a publicação pertencer a edita nacional, deverão emitir a CI em 3 vias e
destinar as 2 primeiras à Seção de Comunicações.
1.1.2. Se a publicação pertencer a editora estrangeira, deverão emiti-la em 2 vias e
destinar a 1ª via à Seção de Comunicações.
1.2. Deverão arquivar a última via para fins de controle das solicitações.
2. Seção de Comunicações
1.1. Ao receber cada CI deverá verificar se os solicitantes possuem habilitação, em
termos de posição hierárquica, para solicitar a assinatura da publicação.
1.1.1. Se não houver habilitação por parte de algum leitor, encaminhará a CI ao
superior hierárquico imediato do solicitante.
1.1.2. Se houver habilitação por parte dos leitores, deverá analisar cada CI e apurar:
- Se a publicação solicitada é inédita, não constando da relação de
publicações que já circulam pela empresa.
- Se, por eventual semelhança quanto ao conteúdo, publicações já em
circulação dispensarão nova assinatura, sendo certo que, neste caso, o
interessado deverá ser consultado.
1.2. Se a publicação for editada no Brasil, deverá remeter a 1ª via de cada CI relativa à
publicação a ser assinada ao Setor de Contas a Pagar da empresa.
1.3. Se a publicação for editada no exterior, deverá proceder da seguinte forma:
a) Remeter a 1ª via de cada CI ao Setor de Importação.
b) Entrar em contato com as editoras, solicitando assinaturas de publicações.
1.4. Arquivará as 2as vias das CI recebidas, para controle de acompanhamento.

83
3. Editoras ou Representantes de publicações Estrangeiras
Periodicamente deverão enviar extratos de conta corrente e Notas de Débito com aviso
de cobrança.
4. Setor de Contas a Pagar
Tomará as providências necessárias à preparação do processo de pagamento.
5. Seção de Comunicações
5.1. Ao receber os extratos de conta corrente e Notas de Débito, efetuará sua
conferência, verificando se as publicações que estão sendo objeto de cobrança já foram recebidas.
5.2. Visará os extratos de conta corrente e as Notas de Débito em todos os casos que não
apresentarem divergências.
5.3. Encaminhará os documentos ao Setor de Importação.
5.4. Registrará, para todas as publicações assinadas, no impresso Controle de
Publicação:
a) Nome, endereço e telefone da editora.
b) Nome e número da publicação.
c) Nome de quem a solicitou.
d) Nome de quem a autorizou.
e) Prazo de vigência da assinatura.
f) Periodicidade.
g) Custo.
h) Prazo de permanência com o leitor.
i) Arquivo final.
5.5. Passará a consultar o impresso Controle de Publicação para fins de controle do
recebimento de publicações.
5.6. Em seguida, atualizará as Fichas de Cadastro de Publicações, introduzindo os
seguintes registros:
a) Lançará na ordem alfabética, por título de publicação, a sigla do assunto e o nome da
publicação.
b) Lançará na ordem alfabética de assunto os itens:
- nº de controle da publicação.
- nº da publicação.
- sequência cronológica de leitores.
6. Setor de Importação
6.1. Consultará os extratos de conta corrente e Notas de Débito, para apurar quais as
publicações cujo pagamento deverá ser providenciado.
6.2. Tomará as providências decorrentes, tal como o fechamento de câmbio e outras
inerentes ao assunto.

II. Controle do Recebimento e Circulação de Publicações

1. Seção de Comunicações
1.1. Ao receber as publicações das editoras, movimentará o impresso Ficha de Controle
de Publicações quanto aos itens:
a) Número da publicação.
b) Data do recebimento.

84
1.2. Arquivará o impresso Ficha de Controle de Publicações, em ordem alfabética de
publicação.
1.3. Consultará o cadastro de publicações dando entrada na ordem alfabética por título
de publicação e identificará a sigla do assunto respectivo.
1.4. Em seguida, consultará o cadastro de publicações, dando entrada na ordem
alfabética por assunto e localizará o nome da publicação recebida.
1.5. Em seguida, deverá obter uma Ficha de Circulação de Publicação e registrará os
dados:
a) Número de controle da publicação.
b) Data do recebimento.
c) Sigla do assunto.
d) Sequência de leitores.
e) Prazo de leitura por leitor.
1.6. Isto feito, deverão ser registradas no Mapa de Controle da Circulação de
Publicações, por leitor, e por publicação, a data de entrega e a data prevista para devolução.
1.7. Fixará a Ficha de Circulação na respectiva publicação.
1.8. Encaminhará as publicações, cuja distribuição estiver programada para o dia, até
cada leitor, apresentando para visto o Mapa de Controle da Circulação de Publicações.
2. Leitores
2.1. Permanecerão de posse das publicações até (no máximo) ao último dia aprazado para a
devolução (inclusive).
2.2. Solicitarão, quando necessário, cópias dos artigos de interesse, anotando no impresso
Circulação de Publicações:
a) Nº de identificação do leitor.
b) Artigo.
c) Nº da página.
d) Nº de cópias.
2.3. Solicitarão eventual retorno da publicação, se houver interesse.
2.4. Visarão o impresso na linha correspondente.
3. Seção de Comunicações
3.1. Movimentará o impresso Controle Diário de Recolhimento de Publicações,
consultando o Mapa de Controle nos itens:
a) Data.
b) Leitores.
c) Nº de controle das publicações a recolher, por leitor.
3.2. Providenciará o recolhimento das publicações cujo prazo de leitura estiver vencido e
que ainda estiverem de posse dos leitores.
3.3. Efetuará a baixa das publicações recolhidas no Controle Diário de Recolhimento de
Publicações.
3.4. Anotará no Mapa de Controle a data efetiva de cada devolução.
3.5. Redistribuirá as publicações recolhidas obedecendo à sequência cronológica de leitores
inscritos.

III. Renovação de Assinaturas

1. Seção de Comunicações
1.1. Emitirá nos casos necessários o impresso Renovação de Assinaturas, em 2 vias,
registrando os dados:

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a) Nome do autorizante.
b) Data.
c) Nome da publicação.
d) Data do vencimento.
e) Custo.
1.2. Destinará a 1ª via do impresso a um autorizante.
2. Autorizantes
2.1. Autorizarão, nos casos pertinentes, a renovação de assinatura da publicação, apondo
visto de aprovação ou, nos casos de rejeição, observarão os motivos correspondentes.
2.2. Encaminharão o impresso Renovação de Assinaturas à Seção de Comunicações.
3. Seção de Comunicações
3.1. Analisará o impresso Renovação de Assinaturas a fim de verificar a adequação dos
dados nele contidos.
3.2. Encaminhará o impresso, nos casos normais, ao Setor de Contas a Pagar.
4. Setor de Contas a Pagar
4.1. Fará o processo de pagamento.
4.2. Visará o impresso Renovação de Assinaturas e o destinará à Seção de Comunicações.
5. Seção de Comunicações
5.1. Entrará em contato com a editora para solicitar a renovação da assinatura.
5.2. Arquivará o impresso Renovação de Assinaturas.

Ao receber a documentação, a diretoria leu, porém percebeu que ainda havia muitas dúvidas
em relação à eficácia da implantação do procedimento proposto. Então, foi decidido que um
Analista de Estrutura e Processos Organizacionais (você) fosse contratado, para melhor
atender às expectativas da empresa.

Foi solicitado ao novo analista:

1) Que fosse feita uma revisão ortográfica no documento.

2) Que o documento fosse melhor estruturado.
3) Que os procedimentos fossem analisados pela ótica do apoio da tecnologia da
informação, já que a empresa dispunha dessa ferramenta.
4) Que os procedimentos gerassem produtividade, segurança e confiabilidade.
5) Que fosse apresentado também um fluxograma do novo processo de trabalho.

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 REFERÊNCIAS

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Organização e Métodos: uma

abordagem gerencial. São Paulo – SP. Editora Atlas. 2002.
Tachizawwa, Takeshy. Organização Flexível – Qualidade na Gestão por Processos.
Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico. São Paulo – SP. Editora Atlas. 1997.
Cury, Antonio. Organização & Métodos – Uma Visão Holística. São Paulo – SP.
Editora Atlas. 2006.
D’Ascenção, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos – Análise, Redesenho
e Informatização de Processos Administrativos. Luiz Carlos M. D’Ascenção. São Paulo
– SP. Editora Atlas. 2001.
Cruz, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos – Administrando Organizações por
Meio de Processos de Negócios / Tadeu Cruz. São Paulo – SP. Editora Atlas. 2003.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem
para resultados e competitividade – São Paulo-SP. Editora Atlas. 2006.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de processos: conceitos,
metodologia, práticas. – São Paulo-SP. Editora Atlas. 2006.
Hall, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo-SP.
Editora Prentice Hall. 2004.

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