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Equipe EAD REITORIA Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz COORDENAÇÃO GERAL Prof. Ms. Leonardo Nunes

Equipe EAD

REITORIA Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz

COORDENAÇÃO GERAL Prof. Ms. Leonardo Nunes Evangelista

DESIGN INSTRUCIONAL Sandra Regina Pinto Pestana

DESIGN GRÁFICO Etthnã Wholwisk Ramos Martins João Mário Chaves Júnior

PROGRAMAÇÃO Luan Pereira Nascimento

COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO À DISTÂNCIA Prof. Ms. José Carlos Belo Rodrigues Jr.

www.cead.ceuma.br

COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO À DISTÂNCIA Prof. Ms. José Carlos Belo Rodrigues Jr. www.cead.ceuma.br
Apresentação Seja bem vindo (a), você está iniciando mais uma disciplina do curso de Admi-

Apresentação

Seja bem vindo (a), você está iniciando mais uma disciplina do curso de Admi- nistração na modalidade a distância. Trata-se da disciplina de Psicologia Aplicada à Administração.

Quando fui convidado para elaborar esse material de ensino a distância, fiquei a questionar sobre a utilização dessa tecnologia tão longinquamente utilizada nos cursos de formação tecnológica e pouco explorada nas universidades Brasileiras. Desde o primeiro momento em que aceitei o desafio, a alegria e a ansiedade foram estontean- tes. É este o meu objetivo: ser o mais didático possível e fazer com que você sinta um pouco das emoções que senti durante minha jornada como docente e na preparação desse material.

Nos estudos sobre aprendizagem, descobrimos que o número de comporta- mentos instintivos que garantem a sobrevivência é cada vez menor à medida que se ascende na escala da evolução. As formigas e as abelhas são exemplos de animais que já nascem geneticamente programados, com comportamentos inatos próximos de serem fixos, e invariáveis. O homem tem a maior capacidade de armazenamento e

processamento de informações com possibilidade de apreender e criar novas idéias.

A aprendizagem foi classificada por estudiosos como: Imitação (forte tendência a re-

petir aquilo que observamos); Ensaio e erro (a curiosidade nos leva a realização de

várias tentativas para conseguirmos nosso objetivo); Condicionamento (é o respon- sável provavelmente por muitos de nossos gostos, temores, simpatias ou antipatias

aparentemente irracionais, pois o condicionamento ocorre, em grande, parte sem que

o aprendiz tome conhecimento do processo); Discernimento ou “insight” (é usado

para designar uma mudança repentina no desempenho proveniente da aprendizagem, temos como exemplo a aprendizagem da leitura, a criança passa meses examinando letras, palavras, silabas e de repente descobre o principio que os relaciona e é capaz de ler qualquer material); Raciocínio (o processo inicia-se a partir de uma motivação, da necessidade de resolução de um problema, mas para tanto é necessário capacidade para sistematizar, vislumbrar possíveis soluções, analisar, levantar hipóteses e realizar a aplicação do procedimento escolhido). A aprendizagem pode ser definida como a capacidade de reter conhecimento a partir de uma experimentação.

Este material não está finalizado e nunca estará. Ele con - tará sempre com um toque especial seu. Sim, você! Você deverá, ao longo de sua leitura, criar cenários para suas aplicações práticas, buscar soluções para as dúvidas que surjam, enfim, nunca se contentar apenas com o que aqui está escrito. Procure fontes complementares, tente sempre tirar suas próprias conclusões. Fazendo isto, com certeza você aprenderá cada vez mais.

complementares, tente sempre tirar suas próprias conclusões. Fazendo isto, com certeza você aprenderá cada vez mais.
Para início de nossos estudos, chamo atenção para analisarmos sempre nossa his- tória de vida.

Para início de nossos estudos, chamo atenção para analisarmos sempre nossa his- tória de vida. Ela reflete nosso modo de Ser, as coisas nas quais acreditamos e as possi- bilidades de crescimento pessoal e profissional que desejamos. A melhoria da qualidade de vida tem sido uma busca incessante na sociedade pós-moderna e para alcançarmos esse objetivo devemos mudar. Acredito que a vida pode ser vista sempre como nos falam os poetas Lulu Santos e Nelson Motta.

COMO UMA ONDA

“Nada do que foi será de novo do jeito que foi um dia

Tudo passa/ tudo sempre passará

A vida vem em ondas como o mar - num indo e vindo infinito

Tudo o que se vê não é - igual ao que gente viu à um segundo

Tudo muda o tempo todo no mundo

Não adianta fingir - nem mentir pra si mesmo

Agora - há tanta vida lá fora

Aqui dentro, sempre, como uma onda no mar ”

Já que nada será como antes, podemos compreender a Psicologia como a ciência

que estuda o comportamento humano e os processos mentais com o objetivo de enten- der por que as pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem.

A interface entre a Psicologia e a Administração de Empresas concentra seus es- tudos nos fenômenos relacionados com as estruturas da organização e a compreensão do trabalho humano em todos os seus significados e manifestações.

Nas organizações, a ação da Psicologia estende-se a várias áreas, atuando com os indivíduos e/ou grupos, com vários objetivos. Emprega extensamente a metodologia científica, partindo da observação em profundidade dos fenômenos e valendo-se de uma série de instrumentos e técnicas.

Qualquer que seja a linha de pensamento teórico utilizada, o psicólogo consi- dera sempre os fatores estruturais, socioculturais e psíquicos que afetam o indivíduo e a Organização, na escolha da forma de abordagem e avaliação das possibilidades do trabalho, procurando sempre criar vantagem competitiva com ênfase no estudo da pre- venção, explicação, compreensão e modificação do comportamento humano.

No campo pessoal, desejo que o conhecimento adquirido durante o curso, con- duza vocês, aprendizes, à uma melhor utilização da inteligência emocional, bem como o fortalecimento do capital intelectual.

A Psicologia, enquanto ciência do comportamento, é um instrumento à disposi-

ção do Administrador como apoio nessa busca de contínuo aumento da eficiência dos processos e da melhoria da Qualidade de Vida no trabalho.

Obrigado e Bons estudos!!!

Professor Marcos Lima

Sumário MÓDULO ORGANIzAÇõES 1 A INTERFACE ENTRE A PSICOLOGIA E A ADMINISTRAÇÃO 10 1.1 Usando

Sumário

MÓDULO

ORGANIzAÇõES

1 A INTERFACE ENTRE A PSICOLOGIA E A ADMINISTRAÇÃO 10

1.1 Usando os Conhecimentos da Psicologia na Prática do

10

ÀS

I

APLICANDO

A

PSICOLOGIA

Administrador

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 12

1.2

A Mente e suas Funções

13

1.2.1 Experimentando Sensações

13

1.2.2 Percepção

13

1.2.3 Percepção de Pessoas

14

1.2.4 Percepção Social

15

1.2.5 Atenção

16

1.2.6 Aprendizagem

16

1.2.7 Os tipos de Inteligências

17

1.2.8 Emoção

17

1.2.9 Manifestação da Emoções

18

1.2.10 Desenvolvimento Emocional

18

1.3 Inteligêncial emocional

19

1.4 importância da emocões

20

1.5

Homem, este Ser Social (O Surgimento da Inteligência Social)

21

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 23

MÓDULO II – SUbjETIvIDADE, O COMPORTAMENTO INDIvIDUAL E ORGANIzACIONAL

1 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DA PESSOA 28

1.1

1.2 Satisfação com o Trabalho 30

1.3 Atitudes 31

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 32

1.4 Intodução ao Estudo da Personalidade 33

28

valores

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 36

1.5 Atração de Pessoas (Recrutamento / Captação) 37

1.6 Seleção de Pessoal

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 41

1.7 Teste 42

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 45

1.8 A Entrevista como Instrumento para Seleção 46

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 48

38

A Entrevista como Instrumento para Seleção 46 ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 48 38 1.9 Os Grupos e suas Organizações

1.10

Equipes de Trabalho

51

1.10 Equipes de Trabalho 51 ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 56 1.11 Liderança 57 ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 63 1.12 O Líder

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 56

1.11 Liderança 57

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 63

1.12 O Líder

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 67

1.13 Motivação 68

64

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 75

MÓDULO

III

O

COMPORTAMENTO ORGANIzACIONAL

COMPREENDENDO

1 UMA INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ORGANIzAÇÃO 80

1.1 O Comportamento Organizacional 80

1.2 Cultura Organizacional 82

1.3 Clima e Cultura Organizacional 83

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 86

1.4 As Organizações 87

1.5 Organizações que Aprendem 87

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 92

1.6

1.7 As Deficiências de Aprendizagem 94

1.8 As Leis da Quinta Disciplina 94

ATIVIDADEDEAPRENDIZAGEM 99

1.9 Domínio Pessoal 100

1.10 “O Todo é maior que as partes que o compõe” 102

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 104

93

“Dê-me

uma

alavanca

e

moverei

o

mundo”

MÓDULO Iv – PATOLOGIAS FUNCIONAIS: UMA INTRODUÇÃO AS PATOLOGIAS DO TRAbALHO

1 UMA INTRODUÇÃO ÀS PATOLOGIAS DO TRAbALHO 108

1.1 Panorama Atual nas Organizações 108

1.2 Doenças Ocupacionais 109

1.3 Agentes Provocadores de Doenças Ocupacionais 109

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 111

1.4 Estresse Ocupacional 112

1.5 Transtornos Relacionados ao Estresse 114

1.6 Noções sobre Transtornos Mentais 116

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 117

1.7 Custos das Doenças Ocupacionais 118

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 119

1.8 A Qualidade de vida no Trabalho 120

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 121

UM

TOQUE

FINAL

122

Módulo I Aplicando a Psicologia às organizações

Módulo

I
I

Aplicando a Psicologia às organizações

Módulo I Aplicando a Psicologia às organizações
Objetivo Este módulo tem o objetivo de oferecer uma visão abrangente dos principais conceitos de

Objetivo

Este módulo tem o objetivo de oferecer uma visão abrangente dos principais conceitos de Psicologia, focalizando principalmente os processos individuais, a fim de oferecer pré-requisitos necessários para a compreensão do comportamento e das relações interpessoais, dos grupos e das organizações, temas abordados na disciplina de Psicologia Aplicada à Administração.

interpessoais, dos grupos e das organizações, temas abordados na disciplina de Psicologia Aplicada à Administração.
Psicologia Aplicada a Administração

Psicologia Aplicada a Administração

1 A INTERFACE ENTRE A PSICOLOGIA E A ADMINISTRAÇÃO

A designação “Psicologia Aplicada” foi adotada pelo XI Congresso Internacional de Psicotécnica, em

Paris, para substituir a palavra “Psicotécnica”, que tinha um sentido controvertido.

A Psicologia Aplicada tem algumas finalidades dentre estas: Nas organizações de modo geral, é utiliza-

da para assegurar o aumento da produção pela adaptação do homem ao trabalho e do trabalho ao homem.

Desde o início do século XX, conhecimentos da Psicologia no apoio à prática administrativa vêm recebendo crescente utilização, graças ao trabalho de muitos cientistas e profissionais, no plano individual e no coletivo.

A Psicologia, enquanto ciência, possui quatro objetivos principais:

A – Estabelecer as leis básicas da atividade psicológica: A compreensão insuficiente de mecanismos,

conduz o Administrador, a desgastes emocionais e custos desnecessários. Por outro lado, o crescente enten- dimento do funcionamento das atividades mentais, vem contribuindo para eficiência e a eficácia das ações.

B – Estudar as vias de sua evolução: A melhor compreensão dos processos que envolvem o desen-

volvimento do pensamento capacita o Administrador a estabelecer planos mais factíveis e reduz riscos de implementação. Por exemplo, no ambiente organizacional, o Administrador depara-se com pessoas nos

mais diferentes estágios de evolução do pensamento, contrariando a perspectiva tão popular de que todos possuem os mesmos potenciais e capacidades.

C – Descobrir os mecanismos que lhe servem de base: A Psicologia preocupa-se com o efeito que os

diferentes fenômenos provocam sobre a atividade psicológica, por exemplo, a reação do indivíduo a situa- ções de estresse – um termo ao qual se atribuem vários significados e que se encontra virtualmente banali- zado, gerando entendimentos bastante distorcidos.

D – Descrever as mudanças que ocorrem na atividade psicológica nos estados patológicos: A psico-

logia busca compreender as mudanças na atividade psicológica, consequentemente ao estado patológico, porque a percepção que o indivíduo possui dos fenômenos, liga-se à forma como a mente trata as diferentes sensações. Mudanças na atividade psicológica dos indivíduos ocasionam alterações de comportamentos, capazes de se refletir no ambiente de trabalho. Por exemplo: um indivíduo em longo conflito conjugal pode

ter a produtividade reduzida pelo desenvolvimento de um quadro de estresse.

1.1 Usando os Conhecimentos da Psicologia na Prática do Administrador

A convergência de objetivos entre a Psicologia, enquanto ciência, e a Administração, enseja instigantes

possibilidades de promover ganhos de produtividade conjugados com a melhoria da qualidade de vida, por meio da aplicação de suas práticas e conceitos, em várias áreas de interesse.

A – Comportamento das pessoas em diferentes situações de trabalho: Há trabalhos caracterizados pela constante presença de novos desafios, aos quais as pessoas submetem-se – querendo ou não – e a eles reagem de variadas maneiras. Nessas situações, busca-se vencer o medo do desconhecido; Outras atividades impõem rígida rotina, segundo padrões estabelecidos e pouco sujeitos a alterações, para assegurar precisão e produtividade, não se tolerando desvios aos procedimentos fixados.

Nestes casos, a Psicologia contribui com técnicas de enriquecimento do trabalho, possibilitando às pessoas, dentro de certos limites, desenvolvendo a criatividade e/ou aumentando a capacidade de conviver com períodos de monotonia.

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de certos limites, desenvolvendo a criatividade e/ou aumentando a capacidade de conviver com períodos de monotonia.

Curso à Distancia de Graduação em Administração

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B – Efeitos das condições do trabalho sobre o desempenho: Esses efeitos incluem, de maneira geral,

questões ligadas à ergonomia, e também outras questões, tais como a neutralização das conseqüências de longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presença de fumantes, de períodos de esforço con- centrado e etc.

Por exemplo, imagine uma situação na qual uma grande Organização foi força- da a manter um grupo de profissionais em local distante da sede, por motivos econô- micos. Você observará que esse isolamento transformou-se em diferencial negativo.

C – Alterações em desempenho e relações interpessoais ocasionadas pela presença, no ambiente de

trabalho, de profissionais com transtornos mentais: O indivíduo com algum tipo de transtorno mental apre-

senta produtividade insatisfatória, afeta o desempenho dos colegas, compromete o relacionamento com os clientes e, acima de tudo, sofre e faz sofrer os que com ele convivem.

D – Aspectos psicológicos relacionados com seleção e desenvolvimento de pessoas: A administração

da porta de entrada tem importância estratégica, porque a porta de saída é estreita e dispendiosa. Esses as- pectos psicológicos dizem respeito aos candidatos, cujo estado emocional pode apresentar-se alterado no momento da seleção, aos responsáveis pela seleção, capazes de influenciar inconscientemente no processo, e ao empregador – algo muitas vezes negligenciado.

E – Questões ligadas à liderança, à motivação e ao trabalho em equipe: Os temas liderança e motivação encontram-se entre os mais estudados em Psicologia Organizacional. O Trabalho em equipe, por sua vez, recebeu extraordinária injeção de ânimo com o sucesso dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).

Saiba mais

Prezado estudante, para um maior aprofun- damento dos temas até aqui abordados, su- gere-se as seguintes leituras:

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e práti- ca. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2004;

WEIL, Pierre. Manual de Psicologia Apli- cada. 2ª ed. Belo Horizonte: Itatiaia, 1967.

4ª ed. São Paulo: Atlas, 2004; WEIL, Pierre. Manual de Psicologia Apli- cada. 2ª ed. Belo

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Psicologia Aplicada a Administração

Psicologia Aplicada a Administração

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEMPsicologia Aplicada a Administração 1 - Explique de que forma os conhecimentos da Psicologia são úteis

1 - Explique de que forma os conhecimentos da Psicologia são úteis na prática do administrador Empresas.

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1 - Explique de que forma os conhecimentos da Psicologia são úteis na prática do administrador

de

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1.2 A Mente e suas Funções

O conhecimento dos princípios que regem o funcionamento

das principais Funções Mentais Superiores (F.M.S) constitui a base para o estudo do comportamento humano.

Em nosso estudo, vamos dar ênfase a Sensação, Percepção, Atenção, Aprendizagem e Emoção, pois essas F.M.S. contribuem de forma intensa na condução do desenvolvimento da visão de nós mesmos, da organização e do mundo, o que facilita a percepção no gerenciamento de pessoas.

1.2.1 Emperimentando Sensações

gerenciamento de pessoas. 1.2.1 Emperimentando Sensações Para experiênciar e compreende o mundo o homem utiliza-se

Para experiênciar e compreende o mundo o homem utiliza-se de recursos que o capacita para perce- ber o meio que o circunda. O ser humano conta com sistemas especiais de captação de informações, sendo nosso organismo equipado com sensores que são denominamos de Sentidos ou Sistemas Sensoriais. São eles responsáveis pela captação e coleta de dados que são decodificadas pela percepção que dar sentido as informações sensoriais. Utilizando-se desse recurso podemos planejar e controlar nosso comportamento e nos movimentar.

E através da sensação que ocorre a entrada de informações sensoriais e a percepção da sentido à in-

formação sensorial.

Os cientistas catalogaram onze sentidos humanos distintos, sendo que a Visão, o Tato a Audição, o Paladar e o Olfato encontram-se entre os mais conhecidos.

Os seres humanos têm mais dois sentidos que detectam os atos do próprio organismo (propriocepti- vos), que são: sentido sinestésico e o sentido vestibular. Como forma de melhor compreende-los devemos explicá-los:

O sentido sinestésico depende dos receptores dos músculos, tendões e articulações. Esse sistema in-

forma os seres humanos do posicionamento relativo às partes do corpo durante o movimento. Por exemplo, se fecharmos os olhos e flexionarmos a perna, o sentido sinestésico nos torna consciente do movimento.

O sentido vestibular é, às vezes, denominado sentido de orientação ou equilíbrio. Responsável por

informar a respeito do movimento e da orientação de sua cabeça e corpo em relação a terra quando estes se movimentam sozinhos dentro do meio que os cerca e quando são impulsionados através do espaço por automóveis, aviões, barcos e outros meios de transporte. Os órgãos vestibulares estão localizados nas partes ósseas do crânio em ambos os ouvidos internos e são cheios de fluidos que registram as mudanças de velo- cidade e direção do movimento.

1.2.2 Percepção

Sendo a percepção o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem, ela é um elemento essencial para sua compreensão e interpretação. Devemos lembrar que, em várias situações você pode observar que pessoas diferentes podem perceber uma mesma coisa de maneiras diferentes. Em um acidente de carro, por exemplo, tem a visão de cada pessoa envolvida, bem como dos observadores. Nenhum de nós enxerga a realidade, nós interpretamos o que vemos e chamamos isso de realidade.

dos observadores. Nenhum de nós enxerga a realidade, nós interpretamos o que vemos e chamamos isso

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Psicologia Aplicada a Administração

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Lembre-se:

Existem

diversos

fatores

que

in-

fluem

no

processo

perceptivo

das

pes -

soas,

podemos

citar

como

exemplo

a:

A Seletividade Perceptiva, a Experiência pré- via, o Condicionamento e Fatores contempo- râneos ao fenômeno perceptivo como podemos analisar no estudo do comportamento huma- no e que influenciam na Percepção Social.

As características pessoais do observador podem interferir fortemente na interpre - tação do alvo (atitudes, a personalidade, as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas quanto o futuro).

1.2.3 A Percepção e as Pessoas

O interesse em estudar o fenômeno perceptivo (formação do percepto), encontra-se no fator singula-

ridade o qual poderá ou não corresponder exatamente ao estímulo com suas características próprias e reais.

Acredito que se analisarmos um fato, podemos entender melhor: Vejamos a ocorrência de um aciden- te automobilístico.

Em uma grande avenida de pista dupla há uma passagem de nível em uma curva; um veiculo em gran- de velocidade não conseguiu realiza-la, ultrapassou o canteiro e caiu sobre três carros na pista de baixo. Este é o cenário. Diante do mesmo o convido para vivenciar a visão de mundo dos seguintes profissionais que passavam no momento da ocorrência:

Um médico (prestaria socorro);

Um mecânico (uma oportunidade de consertar os veículos envolvidos);

O agente de seguros (no prejuízo para sua empresa);

Um ladrão (aproveitaria o tumulto para roubar);

O

guarda de transito (os motoristas não respeitam as leis de transito);

O

socorritas (o estresse com tatos feridos para atender)

Desta forma compreendemos que as atitudes, tendências e experiências anteriores do percebedor po- dem influir decisivamente em sua percepção (formação do percepto). Um mesmo fato com vários pontos de vista.

Segundo a definição dada por Sheyla Christine Santos Fernandes em seu trabalho divulgado no site:

http://www.ufmg.br/abrapso, os Fenômenos Psicológicos que influem no processo perceptivo são:

Esteriótipos – consiste na imputação de certas características a pessoas pertencentes a determinados grupos, aos quais se atribuem determinados aspectos típicos. Exemplo: se uma pessoa aprende que deter- minado grupo tem a característica de ser preguiçoso, ao encontrar uma pessoa pertencente a este grupo, ela tenderá a atribuir-lhe a característica de preguiçoso sem ter prova do que alega. Os esteriótipos existem em todas as culturas.

Preconceitos – consiste numa atitude negativa, aprendida, dirigida a um grupo determinado. O Pre- conceito não é inato e sim condicionado.

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numa atitude negativa, aprendida, dirigida a um grupo determinado. O Pre - conceito não é inato

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Atribuição diferencial de causalidade – ou seja, a tendência a agir procurando descobrir a relação de causa e efeito entre determinados aspectos da realidade individual e social, assim como o comportamento da pessoa com quem está em interação.

Por exemplo, você poderá identificar a tentativa de descoberta dessa relação de causa e efeito, quando o sujeito faz algumas questões, tais como:

Por que fulano está agindo assim comigo?

Foi ele forçado a fazê-lo ou agiu de livre espontânea vontade?

1.2.4 Percepção Social

O homem é um ser social, mas para que ocorra a interação social se faz necessário que as pessoas per- cebam-se umas as outras. A percepção social deve ser compreendida como o processo pelo qual formamos impressões a respeito de outra pessoa ou grupo de pessoas.

Existem fatores que influem no processo perceptivo e de forma geral eles caracterizam a percepção social, vamos conhecê-los:

Seletividade perceptiva – Nas relações sociais a seletividade perceptiva se torna evidente em varias situações, vamos analisar: as tendências que temos ao perceber características em pessoas desconhecidas, nos amigos e em pessoas que não nos é agradáveis; demonstramos facilidade para aprendemos o que nos interessa e deixamos para traz o que não nos interessa e somos obrigados a aprender.

Experiência prévia e conseqüente disposição para responder – Os estímulos conhecidos são facilmente reconhecíveis e comunicáveis. Apresentamos determinadas disposições à compreensão do que se fala ou escuta o que nos permite uma maior eficácia em uma comunicação persuasiva.

Esta característica da percepção facilita o processo de influência interpessoal ou de influência geral.

Por exemplo, você poderá identificar a tentativa de descoberta dessa relação de causa e efeito, quando o sujeito faz algumas questões, tais como:

Por que fulano está agindo assim comigo?

Foi ele forçado a fazê-lo ou agiu de livre espontânea vontade?

Condicionamento – A forma mais utilizada para a manutenção de nosso estado de comodidade e conforto. As conseqüências do condicionamento no processo de percepção social se evidenciam nos cos- tumeiros problemas de comunicação entre pessoas, em função de nossa subjetividade, de pertencermos a culturas diferentes, ou de ambientes educativos diversos. Não raro se verifica a dificuldade de um mesmo fato ser percebido de maneira semelhante por duas pessoas, em virtude de condicionamentos anteriores que as levam a perceber elementos diferentes numa mesma estrutura ou, pelo menos, enfatizar tais elementos em maior ou menor escala.

Fatores contemporâneos ao fenômeno perceptivo – O aqui e o agora, tal como se apresenta no processo perceptivo em geral.

contemporâneos ao fenômeno perceptivo – O aqui e o agora, tal como se apresenta no processo

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1.2.5 Atenção

A atenção deve ser compreendida como uma condição essencial para que haja percepção. Segundo Fiorelli, “a atenção é o mecanismo que permite a fixação em alguns estímulos, internos e externos, organizando as informações significativas para possibilitar algum tipo de ação”. Sendo a atenção responsável pelo processo que focaliza apenas alguns estímulos e descarta outros, o que nos possibilita selecionar aspectos específicos do meio ambiente.

Lembre-se que despertar e manter a atenção constitui uma estratégia que possibilita o sucesso, sendo uma das mais importantes para as atividades administrativas.

1.2.6 Aprendizagem

Tema dos mais relevantes, que se fez presente desde nossa apresentação.

Devemos ter sempre em mente a convicção que todo comportamento humano complexo é aprendi- do. Vários conceitos foram formulados ao longo dos estudos sobre aprendizagem, um dos mais significati- vos, relevantes e utilizados é: “qualquer mudança relativamente permanente no comportamento resultante de uma experiência”; Se a aprendizagem é a mudança de comportamento resultante de experiências acredito que você tem apreendido mais as atividades do cotidiano que os conhecimentos adquiridos com o uso da racionalidade teórica, intelectiva estou certo? É comum encontrarmos pessoas com pouca escolaridade demonstrando sabedoria em suas ações, por vezes as encontramos sentadas em sua quietude e perguntamos como vai tudo bem? O que anda fazendo? E a resposta que vem logo em seguida, “to só aqui matutando”. Acredito que nosso problema é informação de mais e reflexão de menos. O tema é muito abrangente. Re- tornaremos ao assunto quando abordarmos o tema organizações que aprendem.

Nesse sentido, podemos da ênfase aos conceitos presentes no processo de aprendizagem:

Lei do efeito: comportamento recebe reforços em função de suas conseqüências. Os comportamentos se- guidos de reforçadores positivos tendem a serem repetidos, já aqueles que trouxeram conseqüência negativa tende a não ser repetido (lei de causa e efeito).

Teoria da formação: assemelha-se a aprendizagem por meio de ensaio e erros. O administrador de empre- sas conduz o comportamento dos funcionários mediante o reforço sistemático de cada etapa que o conduz para mais perto da resposta desejada e adequada a cada situação.

Teoria da modelagem: temos uma forte tendência a observar as outras pessoas e repetir aquilo que obser- vamos e realizamos a modelagem do nosso comportamento em função disso. Pode produzir muito rapida- mente mudanças complexas de comportamento.

Tanto a lei do efeito como as teorias da formação e da modelagem devem ser consideradas como for- ma de acomodação as normas, regras, cultura e clima organizacional que as pessoas realizam para adaptar-se adequadamente a estrutura organizacional. As empresas também sofrem ajustes de acordo com as neces- sidades e conveniências do mercado. Desde a década de 90 do século passado vêm relatos das adaptações constantes, que caracterizam as chamadas “organizações que aprendem”.

Empresas são pessoas e elas trazem consigo a verdadeira mina de ouro que tantos procuram e tão poucos encontram, “o capital intelectual”, que é formado pela capacidade cognitiva e inteligência emocional de seus colaboradores. Devemos ter sempre em mente que os novos conhecimentos sempre se originam nas pessoas e a conversão do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional como o bem mais importante e valioso das organizações e que compete ao administrador ser o facilitador da gestão deste co- nhecimento

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e valioso das organizações e que compete ao administrador ser o facilitador da gestão deste co

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1.2.7 Os tipos de inteligências

Em seu artigo sobre a escola como espaço de inclusão a professora Maria Aparecida Domingos, traz a tona os estudos realizados na década de 90 sobre a inteligência humana. “Os estudos do psicólogo Howard Gardner, da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” am- pliando o conceito de inteligência única (Q. I. – Quociente Intelectual, inteligência geral) para o de um feixe de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solu- ção de problemas. Embora existam predominâncias, as inteligências se integram:

1

- Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as palavras.

2

- Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números

e

demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.

3

- Inteligência Sinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes

e

hábeis, controle sobre seus gestos, ações e equilíbrio corporal.

4

- Inteligência Espacial: noção de espaço, profundidade e direção.

5

- Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.

6 - Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro.

7 - Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento.

Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.

Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras.

Nos anos 90, Daniel Goleman, também psicólogo da Universidade de Harward, afirma que ninguém tem menos que inteligências. Além das (sete) citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:

Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que faz.

Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural”.

1.2.8 Emoção

Utilizaremos para fundamentar este assunto o material encontrado no site: www. Nucleoparadigma. com.br , com o titulo de Análise do Comportamento Formação e Serviços de Psicologia que descrevemos em seguida:

A emoção é uma reação difusa e desorganizada a algum estímulo interno ou externo. É um comporta-

mento no qual as respostas viscerais condicionadas têm um papel preponderante. É um estado complexo,

queenvolveaumentodapercepçãodeumobjetoousituação,grandesmudançasfísicas,apreciaçãodeatra-

ção ou repulsa sentida, e organização do comportamento no sentido de aproximação ou afastamento.

- ção ou repulsa sentida, e organização do comportamento no sentido de aproximação ou afastamento. ”

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Psicologia Aplicada a Administração

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Não podemos observar a emoção diretamente, inferimos sua existência através do comportamento.

O comportamento emocional é determinado por um complexo jogo de predisposições hereditárias e con-

dicionadas.

A constituição individual é um fator determinante na sensibilidade do sistema nervoso autônomo, no grau da resposta visceral e no padrão de difusão das reações viscerais. Desta forma, é importante que os órgãos dos sentidos estejam maduros para a condução dos estímulos e posterior percepção.

As reações emocionais tendem a durar mais do que outras reações porque os músculos viscerais lisos, uma vez estimulados, são lentos em relaxar. Os estados emocionais podem então, continuar mesmo depois que o estímulo que o desencadeou desaparecer.

As emoções básicas são: prazer, tristeza, raiva e medo. Entretanto, todas elas têm uma enorme escala

de variação. Por exemplo, o prazer pode variar de satisfação ao êxtase, sendo que nesta escala estão incluídos

o amor, a alegria, etc.; a tristeza pode variar do desapontamento ao desespero; o medo, da timidez ao terror; a raiva, do descontentamento ao ódio.

As pessoas e outros animais respondem às suas emoções com expressões faciais, gestos e ações.

1.2.9 Manifestação das emoções

Os indicadores utilizados para identificar as emoções são:

Relatos verbais – identificam-se as emoções através dos relatos escritos ou falados da pessoa que está sentindo a emoção.

Observação do Comportamento – os gestos, a postura corporal, a expressão facial e outros mo- vimentos, são indicadores de emoções, muito embora uma mesma emoção possa desencadear respostas distintas em diferentes pessoas, como também é verdadeiro que emoções diferentes possam gerar respostas iguais nas pessoas.

Indicadores Fisiológicos – várias alterações fisiológicas e orgânicas ocorrem durante os estados de emoção. As principais são: a) a condutividade elétrica da pele que aumenta com o grau de excitação emocional do indivíduo; b) as mudanças na pressão, volume e composição do sangue e o ritmo cardíaco; c) as alterações na temperatura e exsudação cutâneas; d) a mudança nas dimensões da pupila do olho; e) a secreção alterada das glândulas salivares; f) a tensão e o tremor muscular.

1.2.10 Desenvolvimento emocional

Há controvérsia quanto a emoção ser inata ou adquirida, porém todos aceitam que o recém nascido apresenta reações que denotam sentimentos de prazer e desprazer.

O estudo das emoções tem demonstrado que em sua formação há componentes orgânicos respon- sáveis pelo aparecimento de reações emocionais à medida que o indivíduo se desenvolve e amadurece (res- postas do sistema nervoso, principalmente autônomo, e o do sistema endócrino) como da influência da aprendizagem no desenvolvimento emocional.

Os que enfatizam o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam três processos

de aquisição de respostas emocionais:

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o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam três processos de aquisição de respostas emocionais: 18

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Imitação – consiste na observação de um modelo e na posterior incorporação das respostas do mes-

mo.

Condicionamento – uma resposta é aprendida através da associação de um estímulo neutro à um outro capaz de provocar uma reação emocional.

Compreensão – através dos processos racionais e lógicos (considerando a recepção, interpretação e informações recebidas). A razão nos faz compreender as conseqüências de determinados eventos, e isto nos leva a sentir emoção”.

1.3 Inteligência Emocional

Dentre os estudos das funções mentais superiores o que mais fomentou pesquisas e revolucionou a visão de inteligência que até a década de 80 do século onde o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo ra- ciocínio lógico e por suas habilidades matemáticas e espaciais (QI), passou por um grande e profunda trans- formação quando o psicólogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro “Inteligência Emocional” (QE) retoma uma nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, com- preensão, gentileza tem mais chances de obterem o sucesso.

A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudan- do-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)

A Inteligência Emocional está relacionada a algumas habilidades, tais como: motivar a si mesmo (au- tomotivação) e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apro- priadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento em objetivos de interesses comuns.

Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:

1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.

2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para

a situação.

3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se cami-

nhando sempre em busca.

4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.

5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

As três primeiras acima se referem à Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter- Pessoal.

Sendo a Inteligência Inter-Pessoal aquela que funcionara como um dos mais importantes recursos do administrador, aprender a conviver, pois ela é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente

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1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coorde-

nação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança,

a cooperação espontânea.

2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de identificando e entendendo os desejos e senti-

mentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum.

4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pes-

soas.

A Inteligência Intra-Pessoal é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. Aprender a ser, que é a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e cons- trutiva em seus contatos pessoais e com o meio.

1.4 Importância das Emoções

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nistracao-fina

Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e deli- cado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas.

Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas. Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos senti- mos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.

Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas.

Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nos- sas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações, isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental.

Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos efica- zes para escutar e entender os problemas dos outros.

União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espé- cie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções serem “universais”.

Nos estudos sobre a psicologia na administração no site

cada-na-administracao.htm

www.monografias.brasilescola.

encontramos o estudo em epigrafe:

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na administração no site cada-na-administracao.htm www.monografias.brasilescola. encontramos o estudo em epigrafe: 20

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1.5 Homem, este Ser Social

Dando continuidade em nossa pesquisa na busca do surgimento da inteligência social, encontramos

no site: www.sridb.com/doc/

Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos: Os conhecimentos por nós e por qualquer um que nos observa. Este comportamento varia grandemente, conforme nossa estimativa do que é correto em um ambiente específico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se àquilo de que nossos parentes e amigos estão cônscios e ao que consideramos óbvio, tais como nossas características, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc.”

Outras características de comportamento são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geral- mente, não estamos cientes. É o que nossos amigos sabem de nós, mas que não nos dizem e que ao iniciar- mos nossa participação num grupo, comunicamos a todos, os tipos de informações das quais não estamos cientes, mas que são observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informações encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros.

Detemos também informações sobre nós mesmos que não comunicamos aos outros, mantemo-las ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier, “a saber”, dos nossos sentimentos, percepções, opiniões a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de nós mesmos, o grupo poderá rejeitar-nos, atacar- nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em conseqüência disto, não revelamos tais informações. Muitas vezes, uma das razões possíveis pelas quais guardamos o segredo é que não encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos. Temos a suposição que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reações, os integrantes do grupo poderão julgar-nos negativamente. Entretanto, não temos condições de saber como os membros reagirão realmente, a menos que testemos tal suposição e revelemos algo sobre nós. Ou seja, se não assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposições. Fi- nalmente surgem os fatores da personalidade, dos quais não estamos conscientes e que as pessoas que estão relacionadas conosco também desconhecem.

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o assunto abaixo:

Nesse sentido, considera-se que o melhor conhecimento de si próprio pode ser conseguido se:

- Identificarmos e resolvermos os conflitos existentes dentro de nós e que impedem a nossa maneira de agir;

- Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.);

- Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaças imaginárias ou reais;

- Evitarmos a tendência à frustração;

- Flexibilidade de comportamento.

Somente a partir do autoconhecimento é que se pode tentar compreender o outro em seus atos e de- cisões. Lembre-se: Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento, logo, o outro também possui.

Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:

* Observamos o seu comportamento;

* Oportunizamos a exposição dos seus pensamentos, sentimentos e ações;

quando: * Observamos o seu comportamento; * Oportunizamos a exposição dos seus pensamentos, sentimentos e ações;

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* Eliminando as idéias pré-concebidas e ações estereotipadas.

Devemos interpretar as pessoas pelo que elas são e não pelo o que desejaríamos que fossem”.

Saiba mais

Prezado estudante, para um maior aprofundamen- to dos temas até aqui abordados, sugere-se as se- guintes leituras:

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para admi- nistradores: integrando teoria e prática. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2004;

“Emoção - a outra inteligência”, por Daisy Grewal e Peter Salovey. Revista Mente &Cérebro, nº 179, páginas 34 a 43 (2007)

No site http://www.din.uem.br/ia/emocional

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Peter Salovey. Revista Mente &Cérebro, nº 179, páginas 34 a 43 (2007) No site http://www.din.uem.br/ia/emocional 22

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Curso à Distancia de Graduação em Administração ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1 - Por que foi atribuída

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 - Por que foi atribuída importância ao estudo das funções mentais superiores: sensação, percepção, atenção e aprendizagem?

2 - Descreva como os conceitos de emoção podem tornar mais eficaz à atuação do administrador?

3 - O que é Inteligência Emocional?

4 – Como deve ser a análise da Inteligência Social?

do administrador? 3 - O que é Inteligência Emocional? 4 – Como deve ser a análise

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Módulo II Subjetividade, o comportamento individual e organizacional.

Módulo

II
II

Subjetividade, o comportamento individual e organizacional.

Módulo II Subjetividade, o comportamento individual e organizacional.
Objetivo Este módulo visa oferecer uma visão abrangente dos principais conceitos e Fun- damentos do

Objetivo

Este módulo visa oferecer uma visão abrangente dos principais conceitos e Fun- damentos do Comportamento humano do Comportamento Organizacional. A compre- ensão destes comportamentos começa com uma revisão das principais contribuições do estudo da pessoa para com os valores organizacionais.

começa com uma revisão das principais contribuições do estudo da pessoa para com os valores organizacionais.
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1 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DA PESSOA

A compreensão do comportamento individual em nosso contexto objetiva a analise do comportamen- to do homem enquanto trabalhador, com toda a complexidade que norteia esta atividade. As pessoas de um modo geral são analisadas segundo o objetivo momentâneo de seus interesses pessoais.

Na visão organizacional as pessoas são vistas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, des- trezas e conhecimentos necessários para o desempenho satisfatório da tarefa a ser realizada especificamente pelo ocupante do cargo e/ou função.

Para a psicologia a pessoa deve ser sempre vista em sua totalidade, sendo portadora de características próprias, de sua subjetividade e por isso com recursos impares.

As empresas já estão adotando novas nomenclaturas para seu antigo R.H. (Recursos Humanos), que limitava a pessoa como um recurso a ser utilizado pela organização. Em um primeiro momento vai nos pare- cer um pouco diferente, soa mal estas novas terminologias, mas acreditem, ela nos traz mais que esta inova- ção em sua nomenclatura, e nos conduz a uma visão globalizadora da pessoa em seu ambiente de trabalho, é o que podemos chamar de percepção holística, visão sistêmica. O homem em nova perspectiva na busca de sua própria globalização, o capital intelectual, que fomenta as organizações que aprendem: o homem em busca dele mesmo e de seu lugar, sócioecologico. Viva este novo limiar e essa renovada percepção, o R. H. agora é Departamento de Gente ou Departamento de Pessoas.

Estas novas ferramentas tecnológicas, desenvolvidas e voltadas para a área da pessoa, exigem do ad- ministrador uma nova postura.

Será que estamos nos preparando de forma adequada para atuarmos no mercado globalizado do ca- pital intelectual?

Estamos prontos, portanto para uma auto-analise em relação a nossa formação acadêmica e emocio-

nal?

Somos capazes de responder com eficácia e eficiência as atribuições do “novo” administrador?

Um bom começo deve ter como inicio uma revisão das principais contribuições da psicologia nos es- tudos dos atributos do comportamento humano, encontramos: valores, atitudes, percepção e aprendizagem; vamos analisa-los no material sobre fundamentos do comportamento individual, encontrado no site: www.

escolaqi.com.br/professor/downloads/download2399.doc

1.1 valores

Representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de conduta ou de concepção é individual ou social- mente preferível a um modo oposto.

Os julgamentos são respostas a perguntas que envolvam juízos de valor, baseado naquilo que o indi- víduo acredita ser correto, bom ou desejável.

Dentre os tipos de valores, destaca-se:

valores Terminais: valores finais desejáveis, constituídos pelas metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida;

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Terminais : valores finais desejáveis, constituídos pelas metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua

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valores Instrumentais: modos preferenciais de comportamento ou meios para atingir os valores terminais (ver Quadro 2.1);

Os valores variam muito de grupo para grupo: os valores de indivíduos que se encontram em catego- rias ocupacionais semelhantes (executivos, sindicalistas, estudantes) tendem a ser similares.

Quadro 2.1 Exemplos de valores terminais e instrumentais

Valores Terminais

Valores Instrumentais

Vida confortável (próspera)

Ambição (dedicação ao trabalho, vontade)

Sentido de realização (principal contribuição)

Capacidade (competência, eficácia)

Um mundo de paz (livre de guerras ou conflitos)

Alegria (contentamento, disposição de espírito)

Um mundo de beleza (na natureza e nas artes)

Limpeza (asseio, arrumação)

Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos)

Coragem (defesa dos ideais)

Segurança familiar (cuidado com os entes que- ridos)

Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos outros)

Liberdade (independência, liberdade de escolha)

Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)

Felicidade (contentamento)

Imaginação (ousadia, criatividade)

Harmonia interior (ausência de conflito interior)

Lógica (coerência, racionalidade)

Prazer (uma vida agradável e confortável)

Afetividade (carinho, ternura)

Salvação (salvaguarda, vida eterna)

Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deve- res)

Reconhecimento social (respeito, admiração)

Polidez (cortesia, boas maneiras)

Amizade verdadeira (forte companheirismo)

Responsabilidade (compromisso, confiabilidade)

valores no Trabalho

Podem ser analisados e segmentados de acordo com a época em que os indivíduos ingressaram na for- ça de trabalho. Ver Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na força de trabalho atual - estudo realizado com a força de trabalho norte-americana);

A compreensão de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da so- ciedade na qual o indivíduo foi criado, é ajuda valiosa para a explicação e a previsão de comportamentos.

Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na força de trabalho atual - estudo realizado com a força de trabalho norte-americana)

Gerações

Ingresso na força de trabalho

Idade

atual

Valores de trabalho dominantes

aproximada

Veteranos

Década de 50 ou início da de 60

60 ou mais

Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo; lealdade à organização.

Boomers

1965-1985

40-60

Sucesso, realização, ambição, repugnância pela autoridade; lealdade à carreira.

Geração X

1985-2000

25-40

Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, orienta- ção para o trabalho em equipe, repugnância por regras; lealdade aos relacionamentos.

Geração da

A partir de 2000

Menos de 25

Segurança, busca por sucesso financeiro; auto- confiança; orientação para o trabalho em equipe; lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.

tecnologia

auto - confiança; orientação para o trabalho em equipe; lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.

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Os valores em Diferentes Culturas

Como os valores diferem de uma cultura para outra, o conhecimento dessas diferenças pode ser de grande valia para explicação e a previsão do comportamento de trabalhadores provenientes de outra região ou país. Quanto à cultura de um país, existem cinco valores que podem ser observados entre os trabalhado- res:

Distância do poder: trata-se do grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder nas institui- ções e nas organizações seja distribuído de forma desigual;

Individualismo versus coletivismo: O individualismo refere-se ao grau em que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos, a membros de grupos. O coletivismo é o oposto do individualismo;

Quantidade de vida versus qualidade de vida: O primeiro fator diz respeito ao grau de prevalência de valores como a positividade, a busca pelo dinheiro e bens materiais e a competitividade. O segundo, ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação para com o bem-estar alheio;

Fuga de incertezas: Consiste no grau em que as pessoas nascidas em um país preferem situações estruturadas às desestruturadas. Nas culturas em que prevalece alto grau de fuga de incertezas, as pessoas apresentam níveis mais altos de ansiedade, manifestados em mais nervosismo, estresse e agressividade;

Orientação para longo prazo versus orientação para curto prazo: as pessoas de culturas com orientação de longo prazo pensam no futuro e valorizam a economia e a persistência. Os valores de orienta- ção de curto prazo consideram mais importantes o passado e o presente e enfatizam o respeito às tradições e o cumprimento de obrigações sociais.

1.2 Satisfação com o Trabalho

Atitude geral de uma pessoa no tocante ao trabalho que realiza. Um indivíduo com alto nível de satis- fação com o trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto o insatisfeito manifesta atitudes negativas.

O que determina a satisfação com o trabalho?

- Tarefas mentalmente desafiadoras, liberdade e feedback sobre o desempenho;

- Sistemas de remuneração e políticas de promoções justas e sem ambigüidades;

- Condições de trabalho estimulantes, ambiente físico seguro, confortável e limpo;

- Colegas amigáveis e colaboradores, oportunidade de satisfazer as necessidades de interação social.

Satisfação e Produtividade

Expectativa: “Trabalhador feliz é trabalhador produtivo”;

Conforme estudos recentes, conclui-se que a produtividade é que conduz à satisfação;

Aumento da produtividade, reconhecimento verbal, aumento da remuneração e probabilidade de pro- moção, aumento da satisfação com o trabalho.

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verbal, aumento da remuneração e probabilidade de pro- moção, aumento da satisfação com o trabalho. 30

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Satisfação e Cidadania Organizacional

Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar as pessoas e a ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho;

A satisfação leva ao comportamento de cidadania organizacional, desde que haja percepção de justi-

ça.

1.3 Atitudes

Afirmações avaliativas – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos; Re- fletem como o indivíduo se sente em relação a alguma coisa; O estudo do comportamento organizacional volta sua atenção para atitudes relacionadas com o trabalho (satisfação com o trabalho, o envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional).

Componentes básicos das Atitudes

- Componente cognitivo, que são os nossos pensamentos e crenças;

- Componente afetivo, que são os nossos sentimentos e emoções;

- Componente comportamental, que são as nossas tendências para reagir.

A Relação entre Comportamento e Atitude

- Atitude = intenção;

- Comportamento = ação;

- Relação Causal: as atitudes de uma pessoa determinam o que ela faz, ou em outras palavras, as atitu- des influenciam o comportamento.

Teoria da Dissonância Cognitiva

As pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e comportamentos;

A dissonância cognitiva se dá quando há inconsistência entre as atitudes e o comportamento de um indivíduo;

As pessoas tentam reduzir a dissonância e o desconforto por ela causado;

Ajuda na previsão da propensão às mudanças de atitudes e comportamentos.”

e o desconforto por ela causado; Ajuda na previsão da propensão às mudanças de atitudes e

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEMPsicologia Aplicada a Administração 1 Identifique em que “geração” de valores na força de trabalho você

1 Identifique em que “geração” de valores na força de trabalho você se encontra. Justifique sua resposta.

2 A construção de valores e atitudes são responsáveis pela satisfação no trabalho? Por que?

3 Descreva a importância do estudo da satisfação no trabalho.

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responsáveis pela satisfação no trabalho? Por que? 3 Descreva a importância do estudo da satisfação no

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1.4 INTRODUçãO AO ESTUDO DA PERSONALIDADE

Personalidade

Os estudos sobre personalidade seguem varias vertentes e os conceitos sobre personalidade, segundo os seus próprios autores.

Aproveitamos para trabalhar o material encontrado no site www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplica- da-Administração. Vamos analisa-lo?

Personalidade originou-se da palavra Persona (latim), nome da máscara com que os atores do teatro romano antigo representavam seus papéis. Em face desta origem controvertida, o termo personalidade é empregado com significados diferentes. Ora ele designa a originalidade e força de uma pessoa, ora é usado no sentido jurídico de capacidade a ser detentor de direitos; outras vezes o usam no sentido psicológico de organização total de ser humano.

Para Allport: “Personalidade significa o conjunto de hábitos, atitudes e traços que determinam o ajus- tamento de uma pessoa a seu ambiente”.

Para a Psicologia: “Personalidade é o conjunto de modos de agir, essencialmente para com outras pes- soas. Ela resulta das experiências e influências que recebemos durante toda nossa vida”.

Personalidade: Única e Diferente. Tecnicamente não se pode aceitar a afirmação de que uma pessoa tenha “mais” ou “menos” personalidade do que outra. Qualquer pessoa possui individualidade, personalida- de, singularidade, enfim subjetividade”.

No nível de senso comum, vários pesquisadores relatam a Personalidade como a maneira pela qual as pessoas lhe vêem.Maneira distinta pela qual a pessoa age, pensa e sente.

Estrutura e conteúdo da personalidade

O material continua relatando que: “A estrutura da personalidade é a base que organiza e une entre si as diferentes condutas e disposições do indivíduo, é a organização global que dá consistência e unidade à conduta. Os conteúdos desta estrutura da personalidade estão relacionados com as vivências concretas do indivíduo no seu meio social, cultural, religioso, etc. Só é possível compreender a personalidade consideran- do a relação indissociada entre estrutura e conteúdo.

As diversas teorias da personalidade

Existem inúmeras teorias da personalidade. Estas teorias enfatizam aspectos diferentes. A Psicanálise enfatiza os aspectos psicossexuais; a teoria Rogeriana enfatiza a necessidade fundamental de auto-realização de todo indivíduo; a teoria behaviorista enfatiza a aprendizagem em que os aspectos duradouros do com- portamento do indivíduo são os hábitos.

Além da ênfase em aspectos diferentes da personalidade, as teorias também podem se agrupar ou diferenciar quanto aos princípios pelos quais norteiam a abordagem da personalidade.

Alguns destes princípios são:

1. Os determinantes inconscientes do comportamento, em contraposição aos determinan- tes conscientes.

2. Conceber a personalidade e, portanto, o homem como produto do determinismo ambien- tal ou do determinismo psíquico. Alguns teóricos, adeptos da teoria S-R, supõem que, quan-

determinismo ambien- tal ou do determinismo psíquico . Alguns teóricos, adeptos da teoria S-R, supõem que,

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do o indivíduo nasce, a mente humana é uma “tábula rasa” que só vai adquirindo estrutura e conteúdo pela estimulação do meio, pelas inúmeras situações de aprendizagem que compõem o cotidiano e a vida inteira. O homem é pensado como passivo e reativo. A personalidade, por- tanto, é um conjunto de hábitos e comportamentos adquiridos a partir de condicionamentos na infância e outras formas de aprendizagem que vão reforçando alguns hábitos, substituindo outros.

Outros, assim, como Freud, colocam o indivíduo como fonte de seus atos. A natureza do ho- mem é ativa. Ele é dotado de impulsos, instintos, motivações, necessidades, desejos conscientes ou inconscientes, bem como de uma energia vital ou sexual que determinam seu modo de ser. É o determinismo psíquico.

3. A Hereditariedade e a base biológica do organismo como relevantes na formação da per- sonalidade. Dentre os adeptos, Sheldon é um que sustenta que há uma estrutura biológica que determina o desenvolvimento físico e o tipo psicológico.

4. O Contexto Sociocultural, enquanto referência ao mundo das relações sociais mais amplas e da cultura é considerada por poucas teorias.

W.Reich, em sua teoria, procurou demonstrar que o comportamento dos indivíduos é determinado, também, pelas condições histórico-estruturais da sociedade em que os homens vivem. Buscou mostrar que a formação do caráter (personalidade) é peculiar e ajustada às condições de vida econômica, política e cultural de um povo. E esta formação caracteriológica (de personalidade) passa a “sustentar”, legitimar e conservar esta ordem social.

Para Erich Fromm, a personalidade desenvolve-se de acordo com as oportunidades que a sociedade oferece. Outros autores, como Lewin, consideram a influência social equivalente as experiências grupais, isto é, afirmam a importância dos grupos sociais aos quais o indivíduo pertence ou já pertenceu, na formação e controle de seu comportamento.

Caráter, Temperamento e Traço de personalidade

Caráter - é um termo que os teóricos preferem não usar, devido à diversidade de usos existentes, in- clusive no senso comum, para designar os aspectos morais dos indivíduos. Mais comumente encontramos este termo para designar aquilo que diferencia um indivíduo do outro, a marca pessoal de alguém. Caráter é a peculiaridade indivisível, particular da pessoa, que se manifesta em certos modos de experiência individual; é toda reação adquirida que se torna mais ou menos estável; esses modos são organizados como totalidades e são sujeitos a mudanças, embora conservem a essência.

Temperamento - deve ser entendido como uma alusão às tendências de natureza emocional, aos aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológica que interferem no ritmo individual, no grau de vi- talidade ou emotividade dos indivíduos. Neste sentido, afirma-se que os indivíduos têm uma quantidade de energia vital, maior ou menor, que dará a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, há o indivíduo “mais calmo” e o “mais agitado”.

Traço de Personalidade - refere-se às características duradouras da personalidade do indivíduo que se manifestam na maneira consistente de comportar-se em ampla variedade de situações. Ex: ser reservado, ser bem-humorado, ser expansivo, etc.”

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de comportar-se em ampla variedade de situações. Ex: ser reservado, ser bem-humorado, ser expansivo, etc.” 34

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Saiba mais

Prezado estudante, para um maior aprofun- damento dos temas até aqui abordados, su- gere-se as seguintes leituras:

HALL, C.S., LINDZEY G. Teorias da Per- sonalidade. EPU.

BOCK, Ana M.Bahia; FURTADO, Odair;

TEIXEIRA, Mª. de Lourdes T

Uma Introdução ao Estudo de Psicologia. Ed. Saraiva.

Psicologias,

Site: www.scribd.com/doc/Psicologia-Apli- cada-Administração.

ao Estudo de Psicologia. Ed. Saraiva. Psicologias, Site: www.scribd.com/doc/Psicologia-Apli- cada-Administração. 35

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEMPsicologia Aplicada a Administração 1 - Por que existem vários conceitos para personalidade? 2 – Explique

1 - Por que existem vários conceitos para personalidade?

2 – Explique de que forma os conhecimentos sobre personalidade podem tornar mais eficaz à atuação do administrador?

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– Explique de que forma os conhecimentos sobre personalidade podem tornar mais eficaz à atuação do

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1.5 Atração de Pessoas (Recrutamento /Captação)

Entende-se por atração de pessoas, captação de pessoas ou recrutamento, o meio pelo qual uma orga- nização objetiva atrair a mão-de-obra necessária para compor seu quadro de “colaboradores” para realização de um processo seleção.

O recrutamento como meio de busca pode ser realizado de forma eventual ou permanente, de acordo

com as necessidades e características da organização.

Estudiosos do evento relatam que este fato é um processo dinâmico. Encontramos nos estudo de SPINA, Patrícia P.N. em seu livro: Manual de Recrutamento e Seleção de Pessoal, o estudo a seguir, sobre o recrutamento.

O recrutamento é “eventual quando procura atender a uma necessidade específica e momentânea. É

permanente quando em conseqüência de um crescimento da empresa, aumento de produção, criação de novas atividades, saída de funcionários, etc. A admissão é contínua.

A atração de Pessoas deve prontamente basear-se em três pontos básicos: Rapidez, Economia e Qua- lidade. Assim, a escolha dos métodos e recursos a serem utilizados devem ser os mais econômicos, rápidos e que possam obter pessoal da melhor qualidade possível.

Lembre-se que antes de iniciar-se qualquer atividade em recrutamento, deve-se proceder a uma aná- lise do mercado de mão-de-obra enfocando:

a) Flutuações do Mercado: Alterações entre a oferta de determinados profissionais no mercado e a

procura desses mesmos profissionais;

b) Crises: Quaisquer alterações acidentais ou não previstas que possam alterar a situação do mercado

de trabalho;

c) Ciclo Econômico-Político: Variáveis ligadas a iniciativas econômicas políticas podem também oca- sionar mudanças no mercado de trabalho.

Quanto à população que pretende atingir, o recrutamento pode ser Interno ou Externo.

Recrutamento Interno: Quando visa obter elementos originários da população dos funcionários da organização. Para tanto, pode utilizar recursos como: indicação de chefia, indicações baseadas em resultados de avaliações de desempenho, inscrições abertas para posterior seleção. Os meios utilizados para esse tipo de recrutamento podem ser: cartazes, volantes, comunicados no jornal interno, etc.

Recrutamento Externo: Quando visa obter elementos originários da população extra empresa. Os meios utilizados para esse tipo de recrutamento são: Rádio, televisão, jornal, revistas, cartazes, panfletos, agências de emprego, escolas profissionalizantes ou não, Sindicatos, Sine, serviços de autofalantes, etc. Nesta modalidade de recrutamento, há necessidade de verificar-se qual o veículo de comunicação mais adequado ao recrutamento e se esse veículo vai atingir a população pretendida.

o veículo de comunicação mais adequado ao recrutamento e se esse veículo vai atingir a população

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1.6 Seleção de Pessoal

A Seleção de Pessoal no sentido sistemático e sobre bases psicológicas, começou praticamente com

Hugo Munstenberg em 1910, na Universidade de Harvard. A partir daí, o desenvolvimento da Seleção de Pessoal, foi muito intenso, embora, alguns estudos já tivessem sido iniciados antes dessa época. Por volta de 1917 ou logo após, surgiram as primeiras instituições destinadas à orientações e à seleção profissional, do Instituto Jean Jacques Rousseau em 1916; o Laboratório de Psicologia Industrial de Charlo Henbourg em 1918 e outros.

No Brasil, o pioneiro em Seleção Profissional, foi o Engenheiro Roberto Mange, criando a primeira organização do gênero, o Centro Ferroviário de Ensino e Seleção Profissional. A partir de 1945, passamos a contar também com o Dr. Emílio Mira y Lopes, posteriormente diretor do Instituto de Seleção e de Orien- tação Profissional da Fundação “Getúlio Vargas”, no Rio de Janeiro.

Embora ambos apresentassem objetivos idênticos, usavam métodos até certo ponto diferentes. Mange representava à corrente psicométrica, enquanto Mira y Lopes, a corrente clínica.

O processo seletivo ganha forças à medida que se amplia à demanda do mercado. O mercado de

Trabalho pode ser definido como uma área onde os diversos grupos ocupacionais encontram emprego,

mudando de empregador ou onde encontram salários relativamente uniformes.

A importância do Recrutamento varia de acordo com o ciclo econômico, as crises de desenvolvimen-

to, as crises políticas e sociais e os meses do ano e, às vezes com as flutuações das estações. Nos tempos de prosperidade aumenta o número de empregos e aumenta a competição das indústrias pela mão-de-obra dis- ponível. Durante os períodos de recessão ou de depressão, a mão-de-obra é abundante e a competitividade se cria entre os trabalhadores. O empresário tem pessoal de sobra para escolher e que aparece facilmente, com ou sem anúncio.

Lembre-se que: tanto o Recrutamento quanto a Seleção se tornam definitivamente mais fáceis nos tempos de dificuldades econômicas. Apesar disso, num período de recessão a mão-de-obra torna-se mais conservadora e raros indivíduos se arriscam a mudar de emprego.

Tanto o Recrutador quanto o Selecionador devem ser sensíveis aos fatores que modificam as condi- ções do mercado de trabalho. Deve saber determinar tendências e escolher o meio adequado de ação em cada momento; devem saber orientar o empresário sobre o que ocorre no mercado de trabalho.

Posição da seleção de pessoal no campo da psicologia

A seleção é fundamentada no fato de que as pessoas desenvolvem potencialidades diferentes. Visto

o objetivo que media, “Seleção” é o satisfatório ajustamento de um indivíduo a um determinado grupo so-

cial, seja este um grupo educacional (seleção de alunos), seja um grupo ocupacional (seleção de pessoal), ou qualquer outro grupo (esportivo, religioso, cultural, etc.)”. A psicologia acredita que esse processo objetiva ajustar as pessoas ao cargo e as funções a serem desenvolvidas na organização.

Seleção

É um processo através do qual escolhemos elementos que tiverem as melhores probabilidades de in- gressarem com sucesso num grupo operacional.

Seleção não significa que sempre devemos escolher os indivíduos que obtiverem os melhores e mais

elevados índices de aptidões e capacidade. Trata-se da escolha, dentre os melhores, daquele que mais convêm

a determinada situação. Assim, interessa o indivíduo que apresente, pelos resultados obtidos na testagem e

na entrevista, maior possibilidade de adaptação a determinado grupo e não o indivíduo que obteve a melhor classificação.

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maior possibilidade de adaptação a determinado grupo e não o indivíduo que obteve a melhor classificação.

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Como exemplo, imagine uma fábrica que necessita de operadores para máquinas automáticas num determinado setor. O trabalho é predominantemente sensório-motor (colocar chapa de metal numa prensa, acionar um pedal e retirar a chapa já estampada). Fica claro que um indivíduo com nível intelectual ou de es- colaridade próprio a profissões superiores estaria rapidamente submetido à fadiga psicológica, a sentimentos de desvalorização pessoal e profissional que rapidamente ocasionariam instabilidade em seu comportamento e consequentemente no emprego. Essa situação é muito comum quando indivíduos com aptidões e capa- cidades superiores (os melhores colocados) são admitidos para trabalhos que exigem muito pouco dessas mesmas capacidades.

Os tipos de seleção são:

a) Experiência no Trabalho: É o método mais natural e considerado o mais primário. Este método

é utilizado por empresas ainda não atingidas por provas técnicas e métodos dessa área.

Baseia-se na verificação da experiência do candidato, visto o exame de documentos como C.T.P.S., Cartas de Referências, dados pessoais como idade, sexo, nacionalidade, etc. Uma vez admitido, o indivíduo trabalha durante um determinado período, quando deverá permanecer ou não definitivamente na empresa.

b) Formulário de solicitação de emprego: O formulário de solicitação de emprego, pode servir

como meio de seleção de pessoal. Alguns formulários são elaborados minuciosamente e através do exame de ítens, procura-se fazer uma correlação estatística entre as respostas e um possível êxito no trabalho. O

problema maior na elaboração das propostas de solicitação de emprego é a definição dos itens que realmente possam diferenciar indivíduos com boa possibilidade de êxito. O conceito atual é de que o exame dos for- mulários é apenas um dos ítens que devem formar o processo seletivo.

c) Provas e testes psicológicos: O uso dos testes psicológicos é intenso hoje em seleção. Entretanto

devemos observar que atualmente procura-se dar uma interpretação dinâmica aos resultados obtidos, ou seja: as reações dos indivíduos, em determinado momento e situação, são o resultado de variáveis pessoais e sociais atuando sobre o indivíduo.

Os métodos de seleção psicológicos incluem em geral, testes, questionários, formulários específicos e entrevistas específicas. Procura-se reunir as vantagens da utilização de múltiplos recursos para assegurar um máximo de precisão e validade nos prognósticos.

d) Documentos: Apresentação de provas de títulos, papéis comprobatórios.

e) Entrevistas: (abertas ou dirigidas): Poderão ser entrevistas técnicas ou psicológicas (individual ou

coletiva).

f) Dinâmicas de Grupos.

g) Concurso com Provas Escritas.

h) Indicações e outros métodos.

(individual ou coletiva). f) Dinâmicas de Grupos. g) Concurso com Provas Escritas. h) Indicações e outros

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Diferenciando Seleção competitiva e seleção não competitiva

Quando o número de vagas é menor que o número de candidatos, dizemos que trata- se de uma Seleção Competitiva. Neste tipo de seleção, desenvolve-se um melhor nível de admissão, isto é, pessoas mais aptas serão admitidas.

Na Seleção Não Competitiva, o número de vagas é maior ou igual ao número de can- didatos. Neste caso, deve-se montar padrões mais exigentes para conseguir pessoas mais aptas.

Quanto maior é o número de candidatos, tanto maior é a possibilidade de que seja escolhido um bom funcionário. Se há somente um candidato para uma vaga, o recru- tamento é negativo e não existe seleção de pessoal.

Aumentando-se a proporção de candidatos para uma vaga, aumenta-se as possibili- dades de uma escolha melhor. Assim, a seleção depende vitalmente do Recrutamento. Se não existem candidatos com potencial para preencher determinada vaga também não existe Seleção, mesmo que estejam preparados os testes, hajam pessoal e instala- ções adequadas.

A seleção de Pessoal científica deve ser constituída:

1º. Conhecimento do Cargo ou da Função;

2º. Conhecimento dos Instrumentos de Seleção;

3º. Conhecimento da Amostra (população de candidatos a este cargo).

Saiba mais

Prezado estudante, para um maior aprofun- damento dos temas até aqui abordados, su- gere-se as seguintes leituras:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Hu- manos na Empresa. Vol.2 Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal.

SPINA, Patrícia P.N. Manual de Recruta- mento e Seleção de Pessoal.

WALNICE, Almeida. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo: Atlas, 2004.

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Recruta- mento e Seleção de Pessoal. WALNICE, Almeida. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo: Atlas,

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Curso à Distancia de Graduação em Administração ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1 - Faça uma pesquisa na

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 - Faça uma pesquisa na Internet, levantando os tipos de serviços oferecidos pelas empresas de consultoria em RH, na área de captação e seleção de talentos (consulte pelo menos quatro empresas).

2 - Comparando as várias denominações e a natureza dos serviços oferecidos, que conclusão você pode

tirar? Você tem alguma sugestão quanto à forma de processo de captação e seleção para melhorá-los? Explique como.

Você tem alguma sugestão quanto à forma de processo de captação e seleção para melhorá-los? Explique

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1.7 Testes

É a técnica (instrumento) mais caracterizada da Psicologia. É a melhor maneira de investigar as apti-

dões, interesses, inteligência, memória, força de atenção, objetividade, habilidade mecânica e determinados aspectos da personalidade de uma empresa.

O teste é uma medida padronizada, experimentada, estatisticamente representativa e comprovada de

um grupo médio que passa a servir como padrão.

Para aplicação, deve-se considerar:

- Condições ambientais;

- Condições físicas e emocionais.

Observação: Estigma é o que pode provocar o resultado de um teste quando utilizado indevidamen- te, ou seja, “rotular ou discriminar pessoas a partir dos resultados” feitos por pessoas inabilitadas.

Os testes não são 100% seguros, necessitam normalmente de comprovação, ou seja, mais de um teste para se concluir.

bateria de testes

Grupo de diversos testes destinados, em seu conjunto, a examinar uma capacidade global (grau de inteligência, aptidão para determinadas escolas ou profissões, etc.). As intercorrelações entre cada um dos testes não devem ser demasiado altas, mas as correlações do resultado global com o critério devem ser mais altas do que as de um teste particular.

Testes psicológicos

Os testes constituem um dos grandes conjuntos de técnicas para exame e diagnóstico psicológico. Eles são instrumentos de diagnósticos psicológicos, mas não devem ser considerados o instrumento por excelência. O uso de testes é necessário, mas não dispensa a observação e a entrevista, que a rigor vem com- plementar os dados colhidos através dos mesmos.

A palavra teste vem do latim (Testis = testemunha), através do inglês (Test = prova). Em sentido

etimológico, fazer um teste seria dar testemunho ou fazer uma prova. Em qualquer campo da atividade hu- mana encontramos tais provas ou testes. Entretanto, no plano das ciências, torna-se necessário introduzir um sentido mais preciso a essa idéia ampla, acima exposta; e esse sentido é o da medida. Fazer um teste será medir, isto é, comparar com um critério determinado.

Para a medida são necessários:

1º. A existência de um ponto ou estado de referência, isto é, o critério propriamente dito;

2º. A uniformidade do estímulo, isto é, uma situação estimuladora padronizada.

A palavra teste, usada pela primeira vez por J. Mackeen Cattell em 1890, sob a expressão “teste men-

tal”, atualmente é empregada com um adjetivo mais amplo (teste psicológico), para distingui-lo dos possíveis testes biológicos, físicos, astronômicos, etc.

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mais amplo (teste psicológico), para distingui-lo dos possíveis testes biológicos, físicos, astronômicos, etc. 42

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Definição

“Teste é uma prova definida, implicando uma tarefa a executar, idêntica para todos os indivíduos examinados, com técnica precisa para a apreciação do sucesso ou do fracasso, ou para a avaliação numérica do resultado. A tarefa pode comportar a apresentação de conhecimento adquirido (teste pedagógico), ou de funções sensório-motoras ou mentais (teste psicológico)” (Associação Internacional de Psicotécnica).

“Teste é uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento”. (Anastasi).

Um teste padronizado deve ser também aplicado em condições padronizadas, para que se obtenha resultados válidos. Aplicar testes não é atividade de rotina nem tarefa que se possa improvisar; toda aplicação requer preparação prévia e treinamento adequado da pessoa incumbida de realizá-la.

Os requisitos ou qualidades de um teste são:

validade

Diz respeito ao fato do teste medir realmente aquilo a que se propõe. Contudo, devemos lembrar que os testes não medem diretamente as capacidades, as funções ou os traços que se propõe como objetivo, mas sim indiretamente, através de amostras do comportamento.

Na medida em que essas amostras são bem escolhidas, de forma a representar efetivamente o fenôme- no em estudo, o teste será válido.

Precisão ou fidedignidade

Qualidade que se refere ao fato do instrumento medir bem, com acuracidade, é verificada através da fidedignidade, isto é, da confiança na permanência dos resultados. Um teste é tanto mais preciso e fidedigno quanto mais estáveis e constantes forem seus resultados.

Padronização ou estandardização

Diz respeito à uniformidade de processo na aplicação, avaliação e interpretação do teste, pois, padro- nizar significa unificar segundo padrão, e no caso dos testes psicológicos fixar critérios para se poder com- parar objetivamente os resultados de diferentes indivíduos.

Para assegurar essa uniformidade, o manual de cada teste oferece instruções técnicas para a adminis- tração do teste e para a avaliação e interpretação do teste e para a avaliação e interpretação dos resultados. Essas instruções, suficientemente claras e precisas, devem ser respeitadas rigorosamente pelo examinador.

Aferição

Aferição se refere à graduação do teste, à fixação de graus de resultados e unidades de comportamen- to, a fim de se poder comparar objetivamente os resultados de diversos indivíduos. Aferir um teste é estabe- lecer as unidades ou normas, para avaliação e interpretação dos resultados no teste.

O uso dos testes psicológicos

É importante que o teste como instrumento científico, seja usado adequadamente. Mas também pelos efeitos que tem sobre o sujeito, insiste-se nos cuidados indispensáveis e na exigência de pessoa habilitada para seu uso.

O código de ética profissional estipula as condições para o uso dos testes psicológicos, limitando-se ao psicológico, isto é, à pessoa com a formação exigida para esse título. Evita-se assim seu uso inadequado e por outro lado, a familiarização com o material, que invalida o teste.

título. Evita-se assim seu uso inadequado e por outro lado, a familiarização com o material, que

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Se faz necessário se compreender os conceitos de: Aptidão, Inteligência e Personalidade.

Aptidão: Pode definir-se como o conjunto das capacidades inatas para executar tarefas qualificadas em diversos campos culturais.

Teste de Aptidão: Testes destinados a verificar a aptidão para uma determinada atividade ou ocupa- ção (profissão).

Inteligência: Admite-se que inteligência designa uma “capacidade”, isto é, uma condição ou comple- xo de condições para determinados desempenhos ou funções intelectuais.

“Função de conhecimento dirigida para o mundo exterior”.(Binet).

“Faculdade geral de adaptar conscientemente o pensamento a novas exigências.” (Stern)

“Capacidade de pensar abstratamente”.(Terman).

“Capacidade de resolver com o pensamento problemas novos”.(Claparede).

Observação: Tanto a hereditariedade quanto o ambiente, influenciam no desenvolvimento da inteli- gência.

Teste de Inteligência: O termo “teste de inteligência” designa métodos de prova psicológica, pro- jetados para determinar diferenças inter-individuais na esfera da inteligência humana. O examinado, em tais provas, é solicitado a resolver uma série de problemas de várias espécies e de diferentes graus de com- plexidade; o número de soluções corretas oferece uma idéia do seu nível (de desempenho) intelectual em comparação com indivíduos da mesma idade (de forma quantitativa). Normalmente a designação “teste de inteligência” implica a suposição de que o método em referência mede a inteligência geral, e não apenas aspectos parciais da mesma.

Teste de Personalidade: Uma série de métodos que verificam, não meramente a inteligência e rendi- mento potenciais, mas afetividade, atitudes sociais, interesses, propensão à neurose, etc.

Saiba mais

Prezado estudante, para um maior aprofun- damento dos temas até aqui abordados, su- gere-se as seguintes leituras:

Agostinho Minicucci .Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo, Atlas - 49ª edição

W.Arnold, H.J.Eysenck, R.Meili.Conceitos extraídos dos diversos Manuais de Apli- cação de Testes. Dicionário de Psicologia. - Ed. Loyola.

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R.Meili.Conceitos extraídos dos diversos Manuais de Apli- cação de Testes. Dicionário de Psicologia. - Ed. Loyola.

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Curso à Distancia de Graduação em Administração ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1 – Você já passou pela

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 – Você já passou pela experiência de ter se submetido a algum teste? Relate como foi sua experiência.

2 – Por que os testes devem ser utilizados pelas organizações?

3 – Para que serve os testes psicológicos?

2 – Por que os testes devem ser utilizados pelas organizações? 3 – Para que serve

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1.8 A Entrevista como Instrumento para Seleção

Trata-se de um recurso amplamente utilizado como técnica de seleção de pessoal, pois envolve maior dose de subjetividade e de imprecisão, desta forma, deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados.

Além da Seleção de Pessoal, a Entrevista tem outras inúmeras aplicações, como triagem no Recru- tamento de Pessoal, Aconselhamento e Orientação, Avaliação de Desempenho, Desligamento de Pessoal, etc.

Para a realização da Entrevista, exige-se: Treinamento apropriado do entrevistador; reparação da en- trevista; Ambiente adequado para a sua realização;

Reparar a Entrevista significa: Ter claro os objetivos específicos da entrevista; O método para atingir o objetivo da entrevista.

Os tipos de entrevistas são:

Entrevista do Tipo I: São totalmente estruturadas. O indivíduo é solicitado a responder questões pa- dronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. Apesar de sua aparente limitação, as questões estruturadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, etc.

Entrevista do Tipo II: São padronizadas quanto às perguntas ou questões, mas permitem respostas abertas, denominadas respostas livres.

Entrevista do Tipo III: Não especificam as questões, mas o tipo de resposta desejada. Recomenda-se seu uso apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos sujeitos.

Entrevista do Tipo Iv: Não especificam nem a questão nem a resposta requerida. São as entrevistas denominadas não-diretivas, clínicas, não-estruturadas, exploratórias, informais, etc.

O Entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos necessários ao cargo que se pretende pre-

encher e das características essenciais ao candidato. Essas informações são vitais para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar a adequação dos requisitos necessários e características pessoais do candidato.

Na Entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos, que são:

Aspecto Material ou Conteúdo da Entrevista, que é o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, compromissos, situação fami- liar, condição sócio econômica, etc;

Aspecto Formal ou Comportamento do Candidato - é a maneira pela qual reage dentro daquela situação; no caso, a entrevista é uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, suas ambições e motivações, etc.

O que se espera principalmente de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados

à vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informações desejadas. Inteligência normal, ausência de fortes preconceitos e coragem para a auto correção, são condições indispensáveis a um entrevis- tador. Para atingir seu objetivo, todo entrevistador deve observar, principalmente, os seguintes pontos:

1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;

2. Fazer perguntas que ensejam respostas narrativas;

3. Ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que é dito;

4. Evitar emitir opiniões;

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narrativas; 3. Ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que é dito; 4. Evitar emitir

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5. Encorajar o candidato a fazer perguntas sobre o emprego e as condições de trabalho;

6. Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato como “excepcional” ou “péssi-

mo”;

7. Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista.

Aspectos gerais da entrevista:

* Realizá-la em lugares isolados, sem interrupções ou outros que possam escutar;

* Colocar o entrevistado bem à vontade, integrando-o ao ambiente (Rapport);

* Não induzir as respostas do entrevistando, não dar respostas prontas;

* Evitar ver o entrevistado através de seus próprios preconceitos e experiências íntimas. O entrevista- dor deve ser o mais objetivo possível;

* Manter um roteiro de entrevistas preparado anteriormente, mantendo sempre as perguntas dentro de um padrão que se aproxime ao máximo da realidade, formulando perguntas importantes e dando tempo ao entrevistado para esclarecer bem suas respostas;

* O entrevistador deve controlar a entrevista no sentido de que esta não saia de seu tema principal.

Saiba mais

Prezado estudante, para um maior aprofun- damento dos temas até aqui abordados, su- gere-se as seguintes leituras:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Hu- manos. (Ed.Compacta). Ed. Atlas.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organi- zações – São Paulo: Saraiva, 2005

Hu- manos. (Ed.Compacta). Ed. Atlas. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organi- zações – São Paulo: Saraiva,

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEMPsicologia Aplicada a Administração 1 – Por que a entrevista é o recurso mais utilizado no

1 – Por que a entrevista é o recurso mais utilizado no processo de seleção?

2 – Que cuidados devem ser tomados pelo entrevistador na coleta de dados?

3 - Que postura deve ter o candidato em uma entrevista de emprego?

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ser tomados pelo entrevistador na coleta de dados? 3 - Que postura deve ter o candidato

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1.9 Os Grupos e suas Organizações

O material que se segue em sua quase totalidade é fruto de uma pesquisa realizada no site: www.cchla. ufpb.br/pospsi/drvs/producao_caplivro/2004 “Embora todos conheçam os grupos e pertençam a vários deles, é mais fácil descrever um grupo que defini-lo. Uma definição que tem se mostrado adequada é a de que um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas que para atingir determinado(s) objetivo(s), necessitam de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil ou impossível obter o êxito desejado.

Um conjunto de pessoas se caracterizará mais fortemente como grupo segundo as seguintes condi-

ções:

a) quanto menor for o número de seus membros;

b) quanto maior for a interação entre os seus membros;

c) quanto maior for a sua história;

d) quanto mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como se vê, definições funcionais que pretendem apenas situar o leitor, de forma que ele possa compreender o processo que se estabelece em uma relação na qual se pode dizer que existe um grupo.

Talvez um contraponto sirva para aclarar as idéias. Pessoas esperando um ônibus em uma parada não constituem um grupo porque o objetivo a alcançar depende unicamente de cada uma delas. Mesmo só a pessoa pode atingir seu objetivo de tomar a condução. Já amigos que se reúnem nos finais de semana para jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam um dos outros para poder se divertir. Podem até ser concorrentes em outras áreas da vida profissional, mas ali, naquele momento, for- mam um grupo sim.

Desse modo, os grupos possuem determinadas características como serem pequenos, ou seja, as pes- soas se conhecem entre si, existe uma relação face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas cons- truídas pelo próprio grupo. Em relação às normas construídas pelo próprio grupo, cabe se remeter a alguns estudos sobre construção de normas sociais. Geralmente quase não nos damos conta de que partilhamos normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para a sua construção através dos diversos encontros que temos com nossos companheiros, familiares, cônjuges, enfim, com quem nos relacionamos socialmente. Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa por nosso comentário, maldoso ou não, a aceitação do seu comportamento. Assim, estamos nesse instante determinando se aquele comportamento é coerente com o que desejamos ou se pelo contrário ele deve ser modificado, e estabelecemos sanções ou reforços destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso colega comportou-se.

Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo. Não estão escritas, porém quase sem- pre são seguidas à risca. Pertencer ao grupo implica em se submeter às suas regras e normas. Para isto são também estabelecidos prêmios e castigos.

As organizações não fogem à regra, ali também os grupos existem e constituem a matéria prima do seu desenvolvimento. Em duas organizações que têm mesmo objetivo, como dois colégios, duas lojas co- merciais ou duas fábricas de automóveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra é a maneira como as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que um roteiro de normas a serem seguidas é suficiente para fazer com que as pessoas sigam ao pé da letra tudo aquilo que ali está escrito. Este sempre é o grande sonho dos administradores mais autoritários, mais controladores. Ledo engano! Nem nos quartéis as normas são respeitadas ao pé da letra. Ali vige a norma de que vale não ser pego em flagrante. Isto ocorre porque os grupos têm um poder muito forte nas organizações e este poder pode ser utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.

este poder pode ser utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra

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Lembre-se sempre que: O administrador capaz é aquele que consegue lidar com essas normas de tal maneira que elas se orientem para a consecução dos objetivos organizacionais e não, contra. Uma adminis- tração participativa implica necessariamente em saber lidar com essas diferentes percepções, e abrir canais de expressão para as forças de ação desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar, liberando de forma assertiva o contraditório dentro de cada grupo ou equipe e, portanto, na organização.

Interação grupo x comportamento

Pelo visto até agora você deve estar se perguntando em que medida o seu comportamento representa

a sua individualidade ou reflete as características do seu grupo. São as duas coisas. Somos fruto de nossa per- sonalidade, porém somos ao mesmo tempo resultado da interação dessa personalidade com os grupos aos quais pertencemos. Todos queremos aparecer bem ante os demais. A questão é que não a todos os demais e sim àqueles que elegemos como mais importantes para nós.

Em outras palavras, nosso comportamento é também fruto da interação com os outros, até quando estes não estão fisicamente presentes. É aí que muitas vezes esbarra a capacidade de algumas pessoas: pais, professores ou gerentes, para administrar o comportamento dos demais. Pensa-se que o comportamento é

só o indivíduo, mas não, é resultante do indivíduo e suas circunstâncias, seus grupos de referência. E mudar

o indivíduo sem entender o grupo ao qual pertence é muito mais complicado. Mais fácil resulta mudar o grupo, e como conseqüência o indivíduo, do que o contrário.

Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior do que os indivíduos, embora por eles seja constituído. Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis em uma organização. Compreendendo que os grupos existem, que estabelecem normas de convivência e que estas normas podem ir a favor ou em contra dos objetivos organizacionais, o administrador pode estabelecer suas próprias regras comportamentais de forma

a interagir de maneira adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos.

Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano é uma tarefa complexa. Os mem- bros da organização reconhecem as diferenças entre os comportamentos socialmente sustentados pelo seu grupo e as cobranças feitas pela organização. Nestas circunstâncias, a comunicação constitui um elemento que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela é benéfica apenas na medida em que as pessoas en- carregadas de gerenciar esses indivíduos conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras que, nesses grupos, norteiam o comportamento. Com base nessa informação é possível estabelecer normas de comum acordo que favoreçam as metas organizacionais, e estejam em harmonia com as necessidades individuais. Existem evidências que apontam que na complexidade de comportamentos da organização, um aspecto de fundamental importância para o adequado gerenciamento de indivíduos e grupos é a comuni- cação aberta na qual ouvir é tão importante quanto falar. Fazer de conta que está ouvindo, jogar uns contra os outros pode desencadear competição nociva entre os indivíduos o que desemboca em baixos níveis de satisfação e comprometimento, prejudicando todos os membros da organização.

Comunicação grupal

A comunicação não é uma tarefa fácil, mesmo sob as melhores condições.

Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma eficaz com os outros depende em grande medida de nossas habilidades de comunicação. No terreno dos grupos isto se compli- ca mais ainda dado o número e variações de interrelações que se estabelecem. A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas, interpretadas e respon- didas por outras pessoas. O propósito desse processo é desenvolver significados que seriam compartilhados por membros do grupo. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem e codificação.

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do grupo. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem e codificação. 50

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Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e criamos nossa realidade ao mes- mo tempo em que captamos por nossos sentidos o que vem do exterior. O processo de comunicação passa por esse entendimento, de forma que a comunicação não é pura, no sentido de que ela sai do emissor e chega ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela é reinterpretada por cada um dos receptores.

Um teste simples pode aclarar esta questão. Quando estudamos em conjunto, lemos objetivamente o mesmo texto, entretanto você deve estar bem lembrado das nume- rosas discussões sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou seja, mesmo com uma fon- te escrita, a possibilidade de que a comunicação seja reinterpretada é muito elevada. Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando além da comunicação oral, inclu- ímos a corporal, as emoções, o tom da voz, o poder e toda a sutileza de um idioma!

Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizações seria o das comunicações entre as pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto, freqüentemente é muito descuidado, gerando como conseqüên- cias fortes resistências, conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados. Nesse sentido, foram estudadas as diversas redes de comunicação, de forma a sabermos que devemos cuidar do modo como dispomos as pessoas, por exemplo, quando queremos que elas participem mais ou menos em uma discus- são. Uma comunicação mais franca e aberta, deve se dar sempre em condições em que as pessoas no grupo possam todas se olhar face a face. Mesas de reuniões em linhas paralelas, significa que o diretor da reunião, pouca opinião deseja de seus colegas, está mais interessado em passar a informação do que em recebê-la. O problema é que geralmente não se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advém comportamento inesperado.

Por outro lado, novas formas de comunicação estão na ordem do dia. Os membros dos grupos não precisam estar presentes para realizar as tarefas, compartilhar informações ou socializar-se. Portanto, surgi- ram novas formas de grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizações e os grupos de apoio social na internet. Tecnologias da comunicação como videoconferência, fax, scanner, bases de dados de in- formação, correio eletrônico, internet, estão permitindo formar equipes virtuais nas organizações que sepa- rados temporal e espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem conhecimentos de forma mais rápida apesar da distância, do tempo e dos limites organizacionais.

1.10 Equipes de Trabalho

Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho.

Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, tam- bém chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações.

Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.

precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e

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Definição e características

A definição de equipes de trabalho não é única e podem ser encontradas divergências dependendo

do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o

grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (mem- bros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. Nesta definição, os autores apontam a existência de três elementos constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia. Esta última compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realização do tra- balho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem

e são percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que de-

sempenham, e inseridos num sistema social maior, a organização, que é afetada pelo desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta definição não prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os indivíduos que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.

West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social, inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido, como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. Segundo estes autores, os mem- bros desta entidade social, são interdependentes entre si para a execução das tarefas e são identificados como grupo dentro e fora da organização. Esta definição, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas anteriores.

Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o desempenho dos grupos de trabalho, os define como: Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de

pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos

e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos mútuos. A definição dada por esta autora, congrega os pontos principais adotados pelos autores anterior- mente citados, como também ressalta que o grupo de trabalho não é caracterizado por se tratar de um con- junto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relações mantidas entre eles assim como na execução das tarefas, que estão orientadas para a consecução de um objetivo determinado.

Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a saber: mem- bros, tecnologia e objetivos.

A partir das definições apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se os termos grupo e equipe

de trabalho são sinônimos quando usados para descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organi- zação. Pois bem, apesar de guardarem semelhanças, trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a seguir tais diferenças serão enfatizadas.

Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do uso corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as características que uma equipe deveria ter. Com certa freqüência a palavra equipe é usada para definir conjuntos de pessoas que trabalham num mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem sempre têm um objetivo comum, claramente especifi- cado. Por exemplo, no caso de funcionários do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo de trabalho de todos eles seja cuidar das finanças da empresa, cada empregado funciona como uma unidade mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem chamados a juntar os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um objetivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse à empresa alcançar novos mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realização do trabalho depende fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto do esforço individual como do esforço conjunto.

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do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto do esforço individual como do esforço conjunto.

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Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a realização do trabalho. Em- bora, em determinadas circunstâncias, os membros do grupo possam fazer um esforço conjunto para atingir determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos é individual. Portanto, cada empregado se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, seja em maior ou menor grau. A vitória no campeonato é uma responsabili- dade da equipe brasileira, e de todos seus membros é cobrada, ainda que contribuições diferenciadas possam ser identificadas como a do goleiro ou a do treinador.

Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilha- do. Ainda que cada membro possa ter metas específicas que devam ser atingidas, haverá um objetivo global, da equipe, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. A relação entre o esforço individual e o objetivo geral é mais próxima do que nos grupos, visto que exige um certo grau de comprome- timento no sentido de direcionar o esforço à sua consecução. No caso dos grupos, os objetivos são distantes e vagos pelo que não se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.

Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na relação que mantêm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos membros do grupo, por exemplo, os funcionários do departamento financeiro, são definidos pela organização que também es- tabelece os passos a serem seguidos, as atribuições individuais e as normas que regem comportamentos e desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo uma equipe de pesquisa, o objetivo geral seria definido pela organização, certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no es- tabelecimento de mecanismos de ação a ser implementados para atingir o objetivo trazendo como resultado, não apenas o sucesso na tarefa mas reações afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, é possível afirmar que as equipes de trabalho são, por natureza, células semi-autônomas ou autônomas.

Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos e equipes de trabalho são González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenças) são claras, pois os gru- pos se caracterizam por:

a) ter um líder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde pelo grupo;

b) trabalhar em prol do objetivo da organização;

c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definição de responsabilidades e estabeleci-

mento de recompensas;

d) ter a sua efetividade evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros membros ou gru-

pos da organização.

Já as equipes se caracterizam por:

a) compartilhar as responsabilidades que não recaem apenas sobre o líder;

b) trabalhar em prol de um projeto específico e próprio;

c) enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para recompensas e responsabilida-

des;

d) ter a sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe.

A partir das contribuições oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e González e cols. (1996) é perti- nente concluir que equipes e grupos de trabalho constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Con- tudo, dada a freqüência com que estas denominações são empregadas de maneira alternada, desconhecendo as peculiaridades que caracterizam às equipes de trabalho, divergências podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominações com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam.

ou administradores que adotam estas denominações com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que

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Tipos de equipes

Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há uma grande dificuldade para ofere- cer ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é decorrente da diversidade de propostas que podem ser encontradas na literatura da área, associada ao fato já comentado, que é a utilização da denominação equi- pes para unidades de desempenho cujas características nem sempre respondem às de uma equipe. Portanto, pode-se afirmar que as classificações são diversas e o consenso a este respeito ainda não tem sido atingido.

Tais classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser encontradas classi- ficações realizadas com base no tempo de duração, missão ou natureza da atividade, organização dos seus elementos, finalidade das tarefas da equipe, só para citar alguns exemplos.

Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de equipes permanentes e tem- porárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário organizacional, podem ser identificadas equipes de trabalho que são criadas para atingir um objetivo específico como, por exemplo, a criação de um nome para um novo produto que será divulgado por meio de uma campanha publicitária. Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. Há também as equipes que existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do departa- mento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfação dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente são lançados novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa também será permanente.

Se o aspecto enfatizado nas equipes é a sua missão, então a tipologia resultante contempla as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo é executar tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da organização, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade dos pro- cessos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).

Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que é priorizado, então os tipos resultantes são: grupos força-tarefa, equipes propriamente ditas e tripulação (Arrow & McGrath,

1995).

Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e já apontados na definição de equipes de trabalho, são:

a) o projeto ou objetivo a ser alcançado pela equipe;

b) os membros que a compõem;

c) a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas.

Nos grupos força tarefa, o elemento priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo, apagar um incêndio. Quando o objetivo é atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo é enfatizado o cumpri- mento da tarefa antes que a sobrevivência da equipe.

Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e as suas relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo elemento de im- portância é a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades específicas dos membros. Neste tipo de equipe a sobrevivência, como unidade de desempenho, é um indicador de efetividade que somente é alcançada a partir de interações bem sucedidas, como no caso de um time de futebol. Finalmente, nas tripu- lações, o elemento mais importante é o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada comple- xa. O exemplo característico deste tipo de grupo é a tripulação de um avião onde a escolha dos membros é realizada com base no seu domínio de determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avião de carga.

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no seu domínio de determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um

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As classificações apresentadas não são as únicas e o leitor interessado certamente poderá encontrar outras. Contudo, o objetivo perseguido neste capítulo é mostrar a diversidade que caracteriza este campo do conhecimento que, por ser ainda novo e em construção, oferece um amplo leque de opções, algumas das quais se estendem para além dos limites da definição de equipes de trabalho adotada. Por esta razão é reco- mendável utilizar a definição como o fiel que permitirá verificar se as classificações oferecidas se referem a equipes ou englobam também grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.

Uma vez tendo destacado as possíveis classificações de equipes de trabalho, a seguir são apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que vão desde a sua formação até o seu pleno funcionamento ou, se for o caso, a sua extinção.

desenvolvimento, que vão desde a sua formação até o seu pleno funcionamento ou, se for o

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEMPsicologia Aplicada a Administração 1 – O que são grupos? E qual a importância deles para

1 – O que são grupos? E qual a importância deles para a organização?

2 – O que são equipes de trabalho?

3 – Qual a importância da classificação de equipes permanentes e temporárias?

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– O que são equipes de trabalho? 3 – Qual a importância da classificação de equipes

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1.11 Liderança

Liderança existe ou se cria?

É inata ou aprendida?

Em geral se associa grupos com liderança, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. É como se fosse um fato feito, que se desse por si só. Entendemos que o problema deve ser mais sistematizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos.

Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influ- ências exerceram em seus povos. Aí existem explicações para tudo, do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organização, onde as relações de poder são exercidas a diário, os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança.

Como você já percebeu, defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis, algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. Pois com a liderança se dá o mesmo, o líder é um fenômeno grupal, funcional, ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma des- contextualizada. E o líder também se dá por momentos, assim, uma pessoa não é líder todo o tempo. Um grande líder em casa será esposo e pai. O neto do escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge, como ele!

Então, o líder geralmente é a pessoa que em determi- nadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor re- fletir as aspirações do grupo a que pertence. Nem é o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. Mudando as aspirações, ou o líder muda com elas ou se muda o líder. Isto também a história nos conta, mas freqüentemente nos esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. Você já reparou que a maioria dos líde- res se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos?

• Aqueles que se centram na figura do líder;

• Os que consideram a análise a partir dos seguidores;

• Os que analisam a interação entre líderes e seguidores;

• Os que ressaltam o papel da situação;

• Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos.

Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar centrado nos grupos, podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. É o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas, o que faz um líder. Quer dizer, estamos considerando que liderar é resultado de um processo intera- tivo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional.

intera - tivo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado

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Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo, com as metas e os objeti- vos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído.

O fator Liderança adquire espantosa importância dentro do contexto organizacional. Como as em-

presas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser co- ordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcançados, cada dia mais se tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados.

A organização bem sucedida tem uma característica principal que a distingue das organizações mal

sucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.

Definição de liderança

“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.” George R. Terry

“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik

“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.” Harold Ko - ontz e Cyril O’Donnell

O comportamento de Liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbi-

trar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades.

As teorias sobre liderança são:

Teoria de traços de personalidade: O líder é aquele que possui alguns traços específicos de perso- nalidade que o distinguem das demais pessoas.

Os traços mais comuns apontados foram os seguintes:

1. Traços Físicos: energia, aparência e peso.

2. Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3. Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais, e habilidade administrativa.

4. Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Teorias sobre estilos de lideranças: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.

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do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua

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1. Liderança Autocrática:

. Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

.

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

2.

Liderança Democrática:

.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento

técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. líder é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.

3. Liderança Liberal ( laissez - faire ):

. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, participação mínima do líder.

. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, escla- recendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

. Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Teorias das lideranças situacionais: As Teorias Situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é ver- dadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordi- nados. Assim um verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expõem uma abordagem situacional da liderança, sugerindo uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o admi- nistrador pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está rela- cionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões, dentro de um “continuum” de padrões de liderança.

disponível para os subordinados na tomada de decisões, dentro de um “continuum” de padrões de liderança.

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Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças, a saber:

a)

Forças no administrador, como:

1.

Seu sistema de valores e convicções pessoais.

2.

Sua confiança nos subordinados.

3.

Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar.

4.

Seus sentimentos de segurança em situações incertas.

b)

Forças nos subordinados, como:

1.

Suas necessidades de liberdade ou de orientação superior.

2.

Sua disposição de assumir responsabilidade.

3.

Sua segurança na incerteza.

4.

Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho.

5.

Sua compreensão e identificação do problema.

6.

Seus conhecimentos e experiências para resolver o problema.

7.

Sua expectativa de participação nas decisões.

c)

Forças na situação, como:

1.

O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes.

2.

A eficiência do grupo de subordinados.

3.

o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho.

4.

A premência de tempo.

Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desen- volvidas.

De acordo com a Liderança Situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.

Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “dele- gar”, identificados na figura é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.

Comportamento de Tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.

O Comportamento de Relacionamento, por sua vez, é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.

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apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços. 60

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A Maturidade das pessoas é uma questão de graduação. Como se pode ver na figura, são indicados

alguns marcos de referência da maturidade para determinar o estilo de liderança apropriado, pela divisão do

contínuo da maturidade, abaixo do modelo de liderança, em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).

O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de

comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).

“Determinar”: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si.

“Persuadir”: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm capacidade mas sentem disposição (M2) para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias.

“Compartilhar”: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas (M3) a fazer o que o líder quer.

“Delegar”: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades.

A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados

e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo.

A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma direção firme (com-

portamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumen- to de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforço positivo e apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas atividades, mas também o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio sócio-emocional já não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio, uma das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em deixá-las cada vez mais por sua própria conta.

Independente do nível de maturidade de um indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá reavaliar-lhe o nível de maturidade e voltar na curva prescritiva, a fim de dar-lhe o apoio sócio-emocional e a direção apropriada.

A Liderança Situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos de liderança de acordo

com a maturidade dos liderados em relação à tarefa.

A Maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de Trabalho (capacidade) e Maturidade Psicológica

(disposição).

A Maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de Trabalho (capacidade) e Maturidade Psicológica (disposição). 61

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Psicologia Aplicada a Administração

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- A Maturidade de Trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (conhecimento, capacidade, experiência).

- A Maturidade Psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Diz respei-

to à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade julgam que a responsabilidade é importante, têm confiança em si mesma e sentem- se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.

Saiba mais

Prezado estudante, para um maior aprofun- damento dos temas até aqui abordados, su- gere-se as seguintes leituras:

Agostinho Minicucci. Psicologia Aplicada à Administração. Ed. Atlas.

Hersey / Blanchard. Psicologia Para Admi- nistradores. (A Teoria e as Técnicas da Li- derança Situacional) E.P.U.

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Hersey / Blanchard. Psicologia Para Admi- nistradores. (A Teoria e as Técnicas da Li- derança Situacional)

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Curso à Distancia de Graduação em Administração ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1 – Em sua opinião o

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 – Em sua opinião o que vem a ser liderança?

2 – Em que estilo de liderança você acredita mais. Por quê?

3 – Que forças devem ser consideradas para se exercer um padrão de liderança?

você acredita mais. Por quê? 3 – Que forças devem ser consideradas para se exercer um

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1.12 O Líder

O líder é o guia, ele dar o norte deve sempre que possível tomar a iniciativa nas situações que os de-

mais demonstram insegurança, sua presença deve ser marcar os demais, para que se sintam seguros com a sua presença, tendem a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e, freqüentemente, algum conheci- mento especial, é respeitado por disposição de reconhecer igualmente o direito de cada um.

Os líderes alem de conhecimentos possuem características especificas que lhe permitem exercer essa tarefa. No estudo da Cambria Consulting, Competências de Liderança, publicado no livro: Liderança e Gestão de Pessoas pela Publifolha, 2002, encontraram um modelo de competências de lideranças. Como resultado da pesquisa, surgiu um novo modelo síntese, chamado “Modelo dos Nove Baldes” compostos de atributos e praticas, sendo, os atributos universais em numero de cinco:

Q. I. (capacidade mental / inteligência cognitiva)

Q. E. (inteligência emocional)

Conhecimento (técnico do negocio)

Crescimento (desenvolvimento pessoal)

Ego saudável (autoconfiança)

Os relacionados a pratica em numero de quatro:

Dar a direção (assumir a dianteira)

Vender (influenciar pessoas)

Iniciar (fazer com que as coisas aconteçam)

Relacionar-se (confiança e respeito)

Por suas características intrínsecas o líder do grupo é mais amplamente conhecido do que os demais membros, em conseqüência de sua capacidade de mobilização com respeito a subjetividade do sujeito, (di- ferenças individuais).

As habilidades e competências aqui demonstradas são implícitas na vida das pessoas com capacidade de líder.

Tipos de Líderes, sua Influência e a Conduta do Grupo

A experiência do psicólogo social, Kurt Lewin, comprovou o efeito que tipos diferentes de liderança

teriam sobre a conduta do grupo essa opinião foi explicitada no material presente no site: www.scribd.com/

doc//Christians-Material-Cumuni-Motiv e www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplicada-Administracao:

a) Na função autoritária:

(Líder autocrático) fortemente diretivo toma para si as responsabilidades de designar tarefas e de ele- ger seus companheiros de trabalho e indicar as pessoas e o que deve ser seguido (esboça antecipadamente todo o plano a ser desenvolvido). Premia ou repudia arbitrariamente o trabalho do grupo, esclarecendo o motivo porque considera uns bons e alguns maus.

A reação do grupo é de antipatia ou de agressividade. Essas reações estão relacionadas com a depen- dência com respeito a função autoritária. A reação agressiva implica a rebeldia e desejo de chamar à atenção, e uma amizade mútua entre os membros, que sente necessidade dela no grupo apático.

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e desejo de chamar à atenção, e uma amizade mútua entre os membros, que sente necessidade

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b) Na função democrática:

(Líder democrático) o líder favorece as discussões e as decisões orientando o grupo, sugerindo es- quemas possíveis que o grupo possa concluir e obter o resultado almejado. O líder democrata reconhece os méritos e as falhas ocorridas o trabalho.

Defeitos e qualidades de um líder:

Sintetizando, sem a pretensão de esgotar o quadro de características do líder, podemos apontar:

Defeitos do líder:

• Lutar pelo poder no grupo, reprimindo o surgimento de outras lideranças;

• Dominar o grupo, impondo sua vontade;

• Açambarcar as decisões e a ação do grupo, deixando os outros na sombra, passivos;

• Anular as iniciativas dos integrantes do grupo;

• Ser ativista sem tempo para refletir, questionar, acolher, revisar;

• Marcar os outros, sem se deixar marcar por eles;

• Gerar dependências, sem admitir sua dependência dos demais;

• Queimar etapas no processo de crescimento do grupo;

• Centralizar tudo em si, deixando o grupo confuso, quando ausente;

• Desconhecer o processo de dinâmica de grupo;

• Desconhecer que num grupo há pessoas com qualidades diferentes;

• Projetar-se como sendo mais importante ao grupo que os outros;

• Satisfazer-se com sua realização pessoal, sem se preocupar com que os outros também se sintam realizados.

Qualidades do líder:

• Aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação;

• Deixar cargos e funções a outros, para se exercitarem e se expressarem;

• Ir ao encontro dos integrantes do grupo;

• Tomar decisões em conjunto;

• Estimular a participação de todos, partilhando responsabilidades, êxitos e fracassos;

• Crescer com os integrantes, sem ser o dono do grupo ou da verdade;

• Não querer marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas;

• Falar na hora certa e escutar sempre, com desejo de captar o outro;

• Ter objetivos claros ou clareá-los com todo o grupo;

• Perseverar na conquista dos objetivos, também nas dificuldades;

objetivos claros ou clareá-los com todo o grupo; • Perseverar na conquista dos objetivos, também nas

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• Informar aos demais o que se passa;

• Questionar, sem fazer-se juiz dos outros;

• Provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente.

Dez Mandamentos de Liderança: (Pierre Weil)

• Respeitar o ser humano e crer em suas possibilidades, que são imensas;

• Confiar mais no grupo do que em si próprio;

• Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar diante do grupo, os aspectos positivos de cada um;

• Estar sempre dando o exemplo, ao invés de ficar criticando o tempo todo;

• Evitar dar ordens, procurando sempre a cooperação de cada um;

• Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e aptidões pessoais;

• Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence a

outrem, mesmo que pensando que faria melhor; no caso dos chefes ou encarregados que são seus subordi-

nados, evitar passar por cima deles;

• Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resolução importante, que envolva interesses comuns;

• Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê;

• Evitar tomar parte nas decisões quando presidir uma reunião; guardar neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.

Estilos de Liderança

Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ele é igualmente essencial em todas as demais funções de administração: plane- jamento organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos aquela que toca mais perto as pessoas.

Lembre-se que: “Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente .”

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.

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é um bom dirigente .” A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo

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Curso à Distancia de Graduação em Administração ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1 – Após a leitura do

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 – Após a leitura do material explique: A liderança é inata ou aprendida?

2 – Que qualidades são necessárias para ser considerado um líder?

explique: A liderança é inata ou aprendida? 2 – Que qualidades são necessárias para ser considerado

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1.13 Motivação

A motivação tem sua origem no verbo latino “movere” que significa mover-se, portanto o motivo

deve preceder a AçÂO, no entanto, não existem de forma separada. Segundo Telford e Sarwrey em seu con- ceito: “Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos”,

referindo-se a um estado interno que resulta de uma necessidade que ativa ou desperta comportamen- to usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante.

A Motivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a sua existência através da ob-

servação do comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte

nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.

Motivo, Incentivo e Impulso

A Bergamini, Cecília. Em seus estudos, distinguiremos estas três palavras que normalmente são utili-

zadas como sinônimos, mas que não o são:

Incentivo - é um objeto, condição ou significação externa para o qual o comportamento se dirige. Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento se dirige (o alimento, o dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o indivíduo procura se afastar ou que é evitado (o ferimento, o isolamento social).

Impulso – é considerada a força que põe o organismo em movimento, à busca do seu objetivo.

Motivo – pode ser definido como “uma condição interna relativamente duradoura que leva o indivíduo ou que o predispõe a persistir num comportamento ou a permanência da situação” (Sawrey e Telford)”.

A professora Nelma Sueli em seu material de apoio relata a identificação de um motivo auxilia na

compreensão do comportamento humano, ou seja, nos faz entender melhor as ações dos indivíduos, no entanto, como se sabe, há muitos outros fatores, além dos motivos, que influem sobre o comportamento, como a percepção, as emoções, a aprendizagem, etc. O estudo sobre motivação que segui foi encontrado no www.afirmativo.com.br.

Existem diferentes modelos teóricos que alicerçam e interpretam os processo motivacional:

Teoria behaviorista – A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito a via de acesso construída entre o ponto de

partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos são criados pela contiguidade da resposta ao reforço.

A presença do reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade.

Teoria Cognitiva – Procura negar que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja automáti- co (colocando-se contra a behaviorista).

Acreditam que nós escolhemos, por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as cren- ças, as opiniões e as expectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhecem que o comportamento e seu resultado dependerão tanto das escolhas conscientes do indivíduo, como dos acon- tecimentos do meio sobre os quais não tem controle e que atuam sobre ele.

Teoria Psicanalítica – Freud entendia que o comportamento humano é determinado, basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte tendência de comportamen-

to não é, necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que é melhor para ela.

Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o compor- tamento resulta da interação, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.

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parte, é proveniente do Id e o compor - tamento resulta da interação, conflituosa ou não

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Buscando compreender e formular um modelo básico, estudioso como Abraham Maslow, lançou sua Teoria Motivacional que foi universalmente aceita na busca de se compreender o que tirava as pessoas de um estado de inércia e as conduzia a ação. Teoria Motivacional de Abraham Maslow

1.Necessidades básicas segundo Maslow:

Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus próprios atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo ao outro.

Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo comportamento é motivado, isto é provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Defini-se

o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.

O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade de comer. Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tensão e desconforto até o momento em que ela satisfaça esta necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.

Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam empenha-

dos em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades básicas. Uma pessoa

é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As

necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a “linha de frente”, e o com- portamento é dirigido para a sua satisfação.

Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia.

Hierarquia de Necessidades de Maslow

numa hierarquia. Hierarquia de Necessidades de Maslow 5. Necessidade de auto-realização 4. Necessidade

5.

Necessidade de auto-realização

4.

Necessidade de respeito/reconhecimento

3.

Necessidade de aceitação e afeto

2.

Necessidade de segurança

1.

Necessidades fisiológicas

3. Necessidade de aceitação e afeto 2. Necessidade de segurança 1. Necessidades fisiológicas 69

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Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nível mais elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu da existência humana.

A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem privado do oxigênio mais de 8 minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até que consiga algo para satisfazer estas necessidades.

O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que a

necessidade do sexo parece a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito importante para a sobrevivência da raça.

Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No en- tanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderância relativa.

Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de segurança, Karem Horney define como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crian- ças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos inseguran- ça do que as crianças que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física que sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações em que pessoas estranhas nos cercam, em situações de perigo.

A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de estar protegi- do dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente “gratificáveis” por salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realiza- do).

As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Contudo, uma

vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades Sociais: as de aceitação e afeto. Neste estágio, o indivíduo é motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele per-

tencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor.

Maslow denominou necessidade de “respeito” o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só in- clui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na pró- pria competência para lidar com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida e apreciada pelos outros.

Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da auto-realização. Se- gundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A auto realização não é tanto um estado ou estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, ao invés disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a extensão total da sua capacidade.

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disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a extensão

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De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realização é a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de déficit por serem resultantes da falta de alimentação ou da falta de segurança e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto-realização, livre das necessidades por déficit, está emprenhada no processo de realizar suas potenciali- dades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo. Cada pessoa é uma entidade singular e “única” e precisa procurar sua fórmula própria de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advêm da experiência de executar coisas que re- alizam o potencial da pessoa. A auto-realização é uma necessidade de crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para um desenvolvimento posterior.

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satis- feita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.

Ciclo motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motiva- do. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo Motivacional.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma ne- cessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela neces- sidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

Frustração e compensação

Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao al- cance da satisfação de alguma necessidade.

Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frus- tração a tensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio.

Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou da sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o indiví- duo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessida- de complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais impor- tante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações intermediárias.

Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem compensa- ções ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos, se estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo,

são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo, 71

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pode ser satisfeita pela preemência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atlética.

Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração.

A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:

Desorganização do comportamento: a conduta do homem frustado pode se tornar repentinamen- te ilógica e sem explicações aparentes;

Agressividade: o homem frustado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão acumulada pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc.;

Reações emocionais: a tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqüências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.;

Alienação e apatia: o desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

Fatores motivadores do trabalho

Apresentamos idéias básicas que muito ajudarão a compreensão deste assunto.

Para medir a motivação no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles é o de satisfação e seu correlato, o de insatisfação. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfação, em geral, motiva; o que causa insatisfação reduz a motivação.

Outro conceito importante é o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este impulso está muito ligado a motivo.

Há muitas tendências nas pessoas, capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a tendência para o poder, para a realização, para buscar companhia de outras pessoas (afiliação), para a independência, para a satisfa- ção sensorial (prazer), para a segurança pessoal e familiar, para a auto-realização, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir obstáculos que impedem a satisfação de necessidades (agressão), etc. Estas apre- sentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em força de ação e por isso, certamente, em motivo.

E por fim relacionamos a diferença entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), não há envol- vimento do “eu”. O indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissão, levar certa vantagem, evi- tar punições, etc. No Motivo, ao contrário, o “eu” está envolvido, isto é, o indivíduo age impelido por forças internas, porque gosta e quer. Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condições limitadas. Uma duradoura, entretanto, só pode emanar de uma motivação verdadeira, que ocor- rerá quando o indivíduo tiver seu próprio gerador instalado dentro de si, não havendo maior necessidade de impulso externo; neste caso, o indivíduo terá vontade de executar as tarefas.

Motivo e trabalho

Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o compor- tamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salário, melhoria nas condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, parti- cipação nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação.

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ou Incentivadores e não Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação. 72

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Os fatores “higiênicos” na administração

Não se podem alicerçar as bases da motivação do pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado, sua ausência produz insatisfação com a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e duradoura.

1. Salários em espiral - Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único motivador eficiente e

certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há muitos funcionários ganhando muito bem

e

sem nenhuma motivação no trabalho.

2.

Vantagens adicionais - Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho, até seguro de vida,

colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser

vistos como direito. São fatores higiênicos e não motivadores, segundo Herzberg.

3. Preparo em relações humanas - Quando a administração percebeu a ineficiência dos incentivos materiais

como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir na empresa, novas maneiras de moti- var. A resposta foi: preparo em relações humanas.

Se há um problema de Organização e Métodos ou uma falha administrativa, as práticas de relações humanas pouco adiantam. Nesta mesma área de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com práticas mais aperfeiçoadas como sejam “desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo, etc.; que mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso.

4. Desenvolvimento da sensibilidade - É a busca da autenticidade nas relações interpessoais. Embora útil,

essa técnica não resolve o problema da motivação na área administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da empresa.

5. Boas comunicações - Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança de reuniões, jor-

nais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e motivação no trabalho.

6. Orientação individual do empregado - Verificou-se neste último caso, que os empregados apresentavam

problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientação individual, neste caso,

foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com alguém.

Fizemos com esta exposição, um histórico do esforço desenvolvido nas organizações, no sentido de criar motivação em seus funcionários. Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas essas práticas, muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de trabalho.

Prezado estudante, você pode estar se perguntando: Mas, afinal, como motivar?

Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra psíquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área. Bom salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa, etc., deixam o ser humano

biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas práticas pouco têm haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: de realiza- ção, de crescer como pessoa (auto-realização), de conhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade

e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.

Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da personalidade um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar

pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar

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alguém com estas palavras: “tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envol- vido, quer mostrar que tem capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “faça isto, e você ganhará uma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça isto”.

Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação, que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países sobretudo rico, consciente ou incons- cientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço mínimo”.

Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado como pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que é.

A motivação deriva, em suma, do auto-controle exercido pelo indivíduo no seu trabalho, aquela ca-

racterística de liberdade de