Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
u NICEUMA
Equipe EAD
VIRTUAL
Equipe EAD
REITORIA
Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz
COORDENAÇÃO GERAL
Prof. Ms. Leonardo Nunes Evangelista
DESIGN INSTRUCIONAL
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN GRÁFICO
Etthnã Wholwisk Ramos Martins
João Mário Chaves Júnior
PROGRAMAÇÃO
Luan Pereira Nascimento
Equipe EAD
@
u NICEUMA
Apresentaçã
VIRTUAL
Apresentação
Apresentação
que afetam o desempenho das Organizações e qual o nível de controle que posso ter
sobre eles? Como tomar as melhores decisões? Como atingir os meus objetivos?
Sim, estas questões continuam vivas até hoje. Ainda pressionam as organizações
e exigem uma postura firme dos administradores para encontrar soluções criativas
em tempos cada vez mais difíceis e competitivos. Novamente a Teoria Geral da
Administração vem nos auxiliar neste processo. Esta nova etapa nos fará ter contato
com teorias interessantes que nos farão questionar e aprender e acima de tudo aumentar
a nossa bagagem para enfrentar os desafios do dia a dia das organizações.
Insisto com você para participar desta viagem onde tantos profissionais
sugeriram caminhos e soluções, formando um verdadeiro tapete multicolorido de
conhecimentos que além de fascinar, amplia e organiza nosso pensamento, nos dando
maior clareza sobre a melhor maneira de agir em cada situação.
Sumário
APRESENTAÇÃO .......................................................................................03
Sumário
2 Abordagem Neoclássica da Administração ...................................17
Leitura Complementar - TEXTO 1 .............................................................................23
Atividades de Aprendizagem ...................................................................................24
Comentário das Atividades .......................................................................................26
REFERÊNCIAS ............................................................................................................67
Módulo
Abordagem Humanística e
Abordagem Neoclássica da Administração
Teoria Geral de Administração II
Esta situação, fruto da alienação do trabalhador, que usava simplesmente as mãos, sem que isso
estimulasse seu cérebro, sua criatividade, num processo constante de robotização, passou a influenciar
diretamente na produtividade e as consequências ameaçaram o sucesso das Organizações, como explica
KWASNICKA (2004, p 40).
“O homem médio gasta aproximadamente um terço de suas horas diárias
no emprego. Se esse emprego não é satisfatório, ele pode ficar frustrado e os
resultados são dispendiosos tanto para ele mesmo como para seu empregador. Um
empregado infeliz transporta sua infelicidade para sua família e para a comunidade.
Um moral baixo leva à ineficiência, lentidão e descontentamento”.
Fazia-se necessário então, um novo modelo de Administração, que contemplasse além da realização
das tarefas, a pessoa que as realizava. Que ampliasse o foco da eficiência para a realização pessoal. Muitos
pesquisadores então voltaram sua atenção para os indivíduos que compunham a força de trabalho nas
fábricas.
Curso à Distância de Graduação em Administração
Chiavenato (2003, p.98) coloca como fatores determinantes para o início desta abordagem humanística,
por volta dos anos 30 do século passado, a evolução das Ciências Sociais, em especial a Sociologia e a
Psicologia, que trouxeram uma maior compreensão sobre o homem e suas necessidades, em especial a
Psicologia Aplicada ao Trabalho, que desvendava questões ainda não percebidas sobre os efeitos emocionais
no desempenho das tarefas e ainda “as modificações ocorridas no panorama social, econômico, político e
tecnológico”.
A despeito da crescente importância que foi dada ao ser humano nas Organizações, já no início da
década de 20, este pensamento só se estabeleceu como uma nova abordagem administrativa de condução
empresarial a partir da pesquisa realizada por um grupo de professores da Universidade de Harvard,
capitaneados por Elton Mayo, um psicólogo australiano que morava nos Estados Unidos na Western Eletric,
em sua fábrica de equipamentos telefônicos, localizada no bairro de Hawthorne, nos arredores de Chicago
no período de 1924 a 1932.
Sobre esta companhia (MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.50) escrevem:
“A companhia Western Eletric, era uma organização progressista, que aplicava
várias das filosofias, teorias e princípios da Administração Científica. Entretanto,
apesar de todo esse progresso, havia muita insatisfação e discórdia entre os
trabalhadores na fábrica de Hawthorne”.
Assim, Elton Mayo e sua equipe foram contratados, inicialmente para estimar o efeito da iluminação
no trabalhador e em seu trabalho, uma vez que era corrente na época, segundo que:
“O homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia
ser estimada cientificamente. Acreditava-se que tal eficiência seria influenciada
principalmente pelos seguintes fatores: a) movimentos dispendiosos e ineficientes
na execução do trabalho; b) fadiga; c) deficiência do ambiente físico.
1ª FASE
A primeira fase da experiência pode, segundo (MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998,
p.50), ser resumida da seguinte maneira:
“A experiência iniciou focalizando a relação entre intensidade de iluminação e
produtividade. Foram escolhidos dois grupos de trabalhadores, um deles com
que se faria a experiência e o outro como grupo de controle. Foi aumentada
a iluminação no grupo experimental, e a produtividade aumentou. Isto estava
de acordo com as expectativas e hipóteses dos especialistas. Entretanto os
especialistas ficaram surpresos ao descobrirem que a produtividade do grupo
de controle (que não sofrera mudança de iluminação) também aumentou! Para
testar ainda mais este resultado, diminuiu-se a iluminação do grupo de teste,
e para assombro dos pesquisadores, a produtividade desse grupo aumentou
novamente. O grupo de pesquisadores se retirou da experiência, totalmente
perplexo”.
Teoria Geral de Administração II
Ora, este resultado subvertia o paradigma da época de que tendo o ambiente e o processo certos, a
tarefa será sempre desenvolvida com o máximo de eficiência. Este resultado ficou conhecido como “efeito
Hawthorne” que de acordo com MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.52) pode ser definido da seguinte
forma:
“O fato de que os trabalhadores eram observados pelos pesquisadores durante
o seu trabalho e a comunicação com estes levou os empregados a considerarem
que havia maior interesse e preocupação por parte da direção com a melhoria de
suas condições de trabalho e isso levou os empregados a trabalhar e a produzir
mais, independente da variação da iluminação. Esses resultados mostraram que
o simples fato de serem observados muda o comportamento dos indivíduos.
Chamou-se a atenção para as necessidades efetivas dos empregados”.
Assim, segundo Chiavenato (2003, p.102) “comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre
o fator fisiológico”. Introduzindo-se assim uma nova variável para a produtividade até então ignorada ou
desconhecida. Não bastava só encontrar o “Best way”, a única melhor maneira de fazer uma tarefa, nem
especializar o trabalhador através da repetição de uma atividade simples e rotineira, era necessário levar em
conta seu grau de satisfação, interesse e envolvimento na tarefa como fator determinante para o nível de
produção a ser atingido.
2ª FASE
A segunda fase inicia com o interesse em estabelecer uma relação clara entre ambiente de trabalho
- número de horas trabalhadas, período de descanso, benefícios conferidos pela empresa, fadiga, monotonia
– e produtividade.
A segunda fase da experiência pode, segundo MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.53), ser resumida
da seguinte maneira:
“A segunda fase dos experimentos foram os testes conduzidos no Relay
Assembly Test Room em 1927. Seis mulheres foram escolhidas para o estudo,
separadas das outras operárias e colocadas para trabalhar na montagem de relés
elétricos, trabalhando em condições especiais. As mulheres trabalhavam em uma
sala menor que a anterior, com uma iluminação mais intensa, as condições de
pagamento e de trabalho na linha de montagem foram modificadas e havia um
pesquisador-observador que também trabalhava na supervisão de tarefas. Uma
das mudanças mais marcantes é que as mulheres estavam autorizadas a conversar
umas com as outras e a interagir durante o trabalho. Mais uma vez, constatou-se
que a possibilidade de comunicar-se entre si e interagir, bem como a interação
com o pesquisador, influenciaram fortemente nos resultados”.
Chiavenato (2003, p.103) descreve as 12 fases pelas quais as moças foram submetidas neste segundo
estágio da pesquisa. As condições de trabalho eram constantemente alteradas. Na primeira fase mediu-se a
produção média do grupo e chegou-se ao resultado de 2.400 unidades semanais por pessoa. Depois passou-se
a fazer interferência na forma de pagamento, incluiu-se intervalos de descanso de 5 e depois 10 minutos por
duas vezes no período matutino e vespertino, reduziu-se a jornada de trabalho diário em 30 minutos, depois
1 hora e por fim foi concedido o sábado de folga e a produção nunca voltou ao patamar inicial, era sempre
crescente ou estacionava no ponto em que estava, mas já alcançando melhoras significativas de rendimento,
por fim foram tirados todos os benefícios que haviam sido concedidos ao grupo e surpreendentemente a
produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente: 3.000 unidades semanais por pessoa.
10
Curso à Distância de Graduação em Administração
Após os 2 anos e meio nos quais estas moças foram submetidas à esta experiência ficou claro a
presença de um “fator psicológico” que dificultava a compreensão exata do fenômeno que estava sendo
estudado; fator este que já havia aparecido na primeira fase quando do estudo da influência da iluminação
sobre a produtividade. Chiavenato (2003, p.104) relata as conclusões registradas sobre esta fase pelos
pesquisadores:
a) As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda
(ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com
liberdade e menor ansiedade.
b) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que
aumentava a satisfação no trabalho.
c) Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador.
d) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre
si e tornaram-se uma equipe.
e) O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo da produção, embora
fosse solicitado a trabalhar normalmente.
Com isto mudou-se mais um paradigma da Abordagem Clássica, que via os trabalhadores isolados em
sua estação de trabalho, mantidos ocupados pelo ritmo da esteira rolante da linha de montagem, sem nenhum
estímulo ou facilitação para que desenvolvessem relacionamentos entre si. Agora, segundo MAXIMIANO
(2000, p.251) passava-se a valorizar a empresa como um Sistema Social primeiramente, formada por pessoas,
sentimentos, interesses e motivações.
3ª FASE
Intrigados com os resultados obtidos nas duas fases anteriores, os pesquisadores resolveram mudar
o foco de suas pesquisas, abandonando a linha inicial que propunha verificar a influência das condições
ambientais de trabalho no nível de produtividade dos operários e passaram a se dedicar à pesquisa das
relações humanas e a influência destas no desempenho e na produtividade dos trabalhadores.
A terceira fase da experiência pode, segundo CHIAVENATO (2003, p.104-105), ser resumida da
seguinte maneira:
“Em 1928, iniciou-se Programa de Entrevistas com os empregados, para
conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e
tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento
dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores
e os resultados se mostram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão
de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar
anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000
empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados
cerca de 21.126 empregados”.
Com as entrevistas, os operários puderam falar de suas queixas a respeito do tratamento dos supervisores
e de outras questões do dia a dia do trabalho e o simples de fato de serem ouvidos já aumentou o ânimo
dos trabalhadores significativamente. Mas o ponto alto desta fase foi à percepção da organização informal,
ou seja, grupos que se formavam espontaneamente por iniciativa dos funcionários, devido às relações que
acabavam por desenvolver no período em que trabalhavam juntos na fábrica e que fugiam do controle
formal da Organização.
11
Teoria Geral de Administração II
Ainda segundo CHIAVENATO (2003, p. 105), o programa de pesquisa revelou que essa organização
informal manifestava-se através de:
a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam ter e que
não eram ultrapassados por nenhum deles.
b) Práticas não formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os
padrões e são considerados sabotadores.
c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de
pagamentos de incentivos por produção.
d) Liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e asseguram o respeito
pelas regras de conduta.
e) Contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos superiores a respeito do
comportamento dos operários.
Mais um golpe é dado na visão clássica de administrar sem nem sequer perceber a existência desses
grupos. Para eles, apenas ocorriam relações profissionais, dentro dos limites estabelecidos pela direção da
empresa e estas relações em nada afetavam a produtividade. Agora, fica claro o poder dos grupos informais
e de como eles são capazes de influenciar a conduta do trabalhador dentro das Organizações.
4ª FASE
Uma vez evidente a importância dos grupos informais, era hora então de focar as pesquisas nesta nova
variável. Assim separou-se um grupo de trabalhadores para que fosse o grupo experimental, no qual a análise
seria feita. Dessa vez não houve nenhum tipo de alteração entre as condições de trabalho desse grupo do
restante da fábrica. A quarta fase da experiência pode, segundo CHIAVENATO (2003, p.105), ser resumida
da seguinte maneira:
“O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um
salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários só poderiam ser maiores se a produção total
aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador
pode constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas – logo
que os operários montavam o que julgavam ser a produção normal, reduziam
seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade
de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para
assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a produção
por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das
relações entre a Organização informal dos empregados e a Organização formal
da fábrica”.
Desta vez, o que se estava questionando era a visão do homoeconomicus, um dos pilares da abordagem
clássica, que via o homem desprovido de qualquer valor moral ou emocional e simplesmente norteado pela
necessidade de fazer cada vez mais dinheiro para poder consumir o que lhe aprazia. Esta fase da pesquisa,
demonstra que as pressões sociais, tanto para premiar quanto para punir, são mais poderosas para os
trabalhadores do que simplesmente o ganho financeiro, uma vez que ficou evidente na pesquisa que certos
trabalhadores, diminuíam seu ritmo de produção, perdendo ganhos decorrentes do alcance e superação de
metas, para não se indisporem com o grupo que já havia determinado qual seria a produção.
12
Curso à Distância de Graduação em Administração
Em 1933, Elton Mayo publica suas conclusões sobre a experiência de Hawthorne no livro “Problemas
humanos numa civilização industrial”. Entre as principais conclusões destaca-se:
a) O nível de produção não é determinado pelas condições de trabalho ou pela preparação do
trabalhador, mas pelo seu nível de interação no grupo e pelas normas que este grupo estabelece
informalmente.
b) A força do grupo é tão grande, que os indivíduos abrem mão de seus comportamentos
individuais para serem aceitos pelo grupo.
c) A punição ou a aceitação pelo grupo, é para o trabalhador um fator mais motivador que o
ganho financeiro.
d) As relações humanas que acontecem dentro da Organização, podem tanto cooperar quanto
comprometer o desempenho das Organizações, uma vez que o indivíduo tenta se adequar ao
modo de ser que ele encontra no ambiente de trabalho.
e) A especialização não é o melhor caminho para a eficiência. Quanto mais responsabilidade,
quanto mais conteúdo você atribui aos afazeres de um trabalhador, mais motivado ele vai se
sentir e mais pronto para produzir estará.
f) As normas e regulamentos são importantes para o bom funcionamento de uma Organização,
mas não se pode desprezar a importância dos aspectos emocionais que acabam por produzir
comportamentos inesperados por parte dos trabalhadores dentro das Organizações.
g) O enfoque clássico ignorava a existência dos grupos informais, mas essa reunião não formal
de trabalhadores é fundamental para o desempenho das Organizações.
Como podemos observar, a experiência de Hawthorne, trouxe novos rumos para a Administração,
mudando radicalmente a concepção defendida pela abordagem clássica. MOTTA E VASCONCELOS
(2005, p.57) analisam assim o resultado desta experiência: “o resultado da experiência foi surpreendente: um
13
Teoria Geral de Administração II
Diante desta realidade, os conceitos clássicos não seriam suficientes para lidar com a situação, então
novos princípios surgiram. O linguajar das Organizações agora apresentava temas até então colocados à
margem da Administração. Chiavenato (2003, p.116) apresenta algumas dessas novas variáveis:
a) O conceito de homem social: Que substitui o conceito de homoeconomicus. O homem passa a
ser visto como um ser social dotado de necessidades humanas que alcançam satisfação por meio
dos grupos sociais com os quais interagem.
c) Moral e Clima organizacional: O moral dos trabalhadores pode ser medido pela quantidade
de objetivos que são alcançados. Quando a equipe está sempre alcançando ou batendo as metas,
o clima dentro da Organização é de positividade e estímulo, mas a partir do momento em
que a equipe não alcança os desafios, o pessoal se torna frustrado, irritado e isto afeta o clima
organizacional e a produtividade. Há uma linha que demonstra a postura dos trabalhadores em
relação ao alcance ou não, ao sentimento de realização ou frustração frente às metas.
14
Curso à Distância de Graduação em Administração
15
Teoria Geral de Administração II
16
Curso à Distância de Graduação em Administração
Não há dúvidas sobre a relevância da contribuição da Teoria das Relações Humanas para o
desenvolvimento da Administração. Resgatar o valor do ser humano e preocupar-se com ele, abandonar
a visão mecanicista e adotar uma abordagem mais humana, foi essencial para as Organizações inserirem-
se em um contexto mais propício para o seu desenvolvimento. Até hoje, muito do que é realizado, está
fundamentado em princípios elaborados por esta abordagem.
Contudo, esta supervalorização do ser humano, acabou por limitar a abrangência do estudo. Da mesma
maneira que Taylor focou exclusivamente na variável -Tarefa e Fayol na variável - Estrutura, Mayo se limitou
a variável -Pessoas. E por mais importante que seja a participação do indivíduo na Organização, ela por si só,
não é suficiente sem que haja uma combinação satisfatória das demais variáveis administrativas.
Um fator presente em todos os ramos da Ciência, é que todos os pensamentos produzidos após
a produção dos pesquisadores pioneiros, servem para refutar ou para confirmar o que já havia sido dito.
Desta forma, a abordagem neoclássica é a revalorização dos princípios defendidos pela abordagem clássica,
sem, contudo, deixar de atualizá-los para a realidade do seu tempo e sem exclusivismos desnecessários,
antes aceitando e adequando a colaboração das mais diversas teorias que já compunham o cenário
administrativo.
No início da década de 1950, o mundo ainda tentava se recuperar da 2ª grande guerra que abalara
profundamente os alicerces da sociedade em uma escala global. A nova realidade demandava novas empresas,
que não fossem só organizadas o suficiente para navegar no caos que ainda predominava, mais que tivesse
criatividade e disposição para aproveitar as oportunidades que se descortinavam neste momento.
Impulsionadas pelos ventos da reconstrução, as indústrias da época, em especial, num primeiro
momento, as empresas americanas, passaram por um surto de desenvolvimento que trouxe acoplado às
novas oportunidades, muitos problemas, que demandavam soluções imediatas e para estar a altura destas
questões, os administradores não tardaram a esboçar novos pensamentos e sugestões que pudessem guiar as
Organizações em um novo ambiente de mercado.
Um dos principais pontos de conflito na época, era a dicotomia que existia entre a eficiência alcançada
pela mecanização da Teoria Clássica e o ambiente saudável e produtivo promovido pela humanização da
Teoria das Relações Humanas. Além disso, considera-se que novas teorias já estavam se propagando e como
as demais, apresentando pontos positivos e negativos. Mas o que parecia era que essas teorias competiam
entre si e não se complementavam.
A proposta da Teoria Neoclássica é pragmática. Aproveita-se tudo de todos, desde que se alcancem
os resultados esperados. Não há nada certo ou errado, sem que se possa provar a utilidade de tais conceitos
e práticas no dia a dia das Organizações. Assim, a Teoria Neoclássica aparece mais como uma espécie de
movimento agregador do que como uma teoria em si mesmo.
Para melhor compreender a proposta da Teoria Neoclássica, apresenta-se um resumo da explanação
realizada por Chiavenato (2003, p.152-180) sobre esta teoria, ressaltando: as características essenciais; os
princípios básicos da Organização e as funções do administrador.
17
Teoria Geral de Administração II
18
Curso à Distância de Graduação em Administração
ECLETISMO
Os autores Neoclássicos, embora se baseiem na Teoria Clássica, são ecléticos, absorvendo
conteúdo de outras teorias administrativas, tais como:
a) Teoria das Relações Humanas: Os conceitos de Organização informal, dinâmica de grupo,
comunicações, liderança e abertura democrática.
b) Teoria da Burocracia: Ênfase nos princípios da Organização, busca de compatibilizar
a Organização formal e a Organização informal, além dos estudos dos objetivos
organizacionais e objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integração.
c) Teoria Comportamental: Os conceitos sobre motivação humana, estilos de Administração,
teoria das decisões, comportamento humano nas Organizações e conflitos
organizacionais.
d) Teoria dos Sistemas: A abordagem da Organização como um sistema composto de
múltiplos subsistemas, sua integração e reciprocidade, demandas do ambiente externo,
retroação das consequências e etc.
1 - Divisão do trabalho: Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que
consiste na maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas que o constituem. Com a divisão do trabalho, a Organização empresarial passa a desdobrar-se em três
níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas
e operações. Esses níveis são:
• Nível institucional: Composto dos dirigentes e diretores da Organização.
• Nível intermediário: Ou nível do meio de campo, composto dos gerentes.
• Nível operacional: Composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.
3 - Hierarquia: Para os autores neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões,
transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da Organização. A autoridade se
distingue por três categorias:
19
Teoria Geral de Administração II
20
Curso à Distância de Graduação em Administração
• Funções do Administrador
1 – PLANEJAR
Estabelecimento dos objetivos:
São alvos escolhidos para serem alcançados dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se
determinados recursos disponíveis ou possíveis. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber
onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.
Níveis do planejamento:
Planejamento Estratégico:
É projetado a longo prazo, envolve a empresa como um todo, abrange todos os recursos e áreas de
atividades. É definido pela cúpula da Organização e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais
estão subordinados.
Planejamento Tático:
É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrange seus
recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. É definido no nível intermediário
ou gerencial em cada departamento da empresa.
Planejamento Operacional:
É projetado para curto prazo. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
O planejamento produz um resultado imediato: o plano.
21
Teoria Geral de Administração II
2 – ORGANIZAR
É o ato de estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer
as relações entre eles e as atribuições de cada um.
3 – DIRIGIR:
Este é o papel da direção. Acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada diretamente com
a atuação sobre os recursos humanos da empresa. Dirigir significa interpretar os planos para os componentes
da Organização e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir.
4 – CONTROLAR:
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. O controle consiste fundamentalmente
em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
Fases do Controle
3 - Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade proporciona algum tipo de
variação, erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita
como normal ou desejável. O Controle se concentra unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o
desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.
22
Curso à Distância de Graduação em Administração
4 - Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser
corrigidos para que as operações sejam exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Peter F. Drucker pode ser chamado de “o pai da administração moderna” por seu trabalho
pioneiro nos anos 1940 e 1950. Nasceu em Viena em 1909 e fez cursos na Áustria e na Inglaterra.
Foi para os Estados Unidos em 1937, trabalhando primeiro como economista para um grupo
de bancos e companhias seguradoras britânicas. Mais tarde tornou-se consultor de algumas das
maiores empresas do país. Seu estudo extenso da General Motors, em 1943, foi o primeiro estudo
detalhado do funcionamento interno de uma grande corporação norte-americana. Através deste
e de outros estudos, Drucker deu origem ao conceito de que a Administração é um trabalho
separado e distinto das outras atividades de uma Organização.
A maior contribuição de Drucker para a evolução da Administração tem sido a de codificar,
popularizar e instituir alguns conceitos e práticas básicas da administração de hoje. Por exemplo, na
década de 1950 ele formulou o conceito de “Administração por objetivos” (APO), um método de
reorganizar uma empresa para permitir que chefes e subordinados estabelecessem seus próprios
objetivos. Ele também aplicou o conceito militar de estratégia a outras Organizações. E sua ideia
de que a inovação pode ser desenvolvida dentro de uma Organização é a pedra fundamental do
conceito fundamental de intrapreneurship (intraempreendedorismo).
O seu sucesso se baseia, provavelmente, na capacidade de ver o mundo de uma forma diferente
e de chegar a soluções práticas para problemas difíceis.
Porém, sua abordagem livre e cheia de conhecimento dos problemas é muitas vezes criticada.
Por exemplo: alguns acadêmicos acham que sua análise não é bastante rigorosa, e alguns
consultores julgam suas conclusões fora da realidade. Porém, apesar do que seus admiradores e
críticos afirmam, ele tem influenciado sobremaneira a evolução da teoria da Administração.
23
Teoria Geral de Administração II
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
2. As três variáveis que influenciam a postura do líder, segundo a teoria situacional da liderança são:
a) Situação, Gerente, Subordinado.
b) Autocrático, Democrático, Liberal.
c) Aspecto Físico, Intelectual, Social.
d) Situação, Democrático, Social.
e) Nenhuma das respostas.
5. João foi chamado para administrar uma empresa que apresentava os seguintes problemas: os trabalhadores
estavam bastante desmotivados, de forma que haviam combinado entre si que não se esforçariam para
alcançar a meta estabelecida pela diretoria da empresa. O moral do grupo estava baixo e a liderança era
ausente e fraca. Marque a teoria correspondente a essas características:
a) Teoria Clássica.
b) Teoria da Administração Científica.
c) Teoria das Relações Humanas.
d) Teoria da Burocracia.
e) Nenhuma das respostas.
24
Curso à Distância de Graduação em Administração
a) 1, 2, 3, 4.
b) 4,3, 2, 1.
c) 1, 3, 2, 4.
d) 4, 2, 3, 1.
e) Nenhuma das respostas.
10. “Assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível
aos objetivos previamente estabelecidos”. Este é o objetivo de qual função administrativa?
a) Planejar.
b) Organizar.
c) Dirigir.
d) Controlar.
e) Nenhuma das respostas.
25
Teoria Geral de Administração II
Na atividade de nº 1
a) Errado! Este enfoque é da Teoria da Administração Científica
b) Errado! Este enfoque é da Teoria Clássica.
c) Errado! Este enfoque é da Teoria Contingencial.
d) Parabéns! Você acertou.
e) Errado! Reveja seus conceitos e marque a opção correta.
Na atividade de nº 2
a) Parabéns! Você acertou.
b) Errado! Esta resposta é referente à teoria dos estilos de liderança.
c) Errado! Esta resposta é referente à teoria dos traços de personalidade.
d) Errado! Atenção! Aqui há componentes de todas as teorias anteriores.
e) Errado! Analise novamente as questões e marque a opção correta.
Na atividade de nº 3
a) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas.
b) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas.
c) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas e combate a visão de homoeconomicus
presente na Teoria Clássica.
d) Parabéns! Este pensamento dizia respeito à Teoria Clássica. Para Elton Mayo quanto mais responsabilidade, quanto mais
conteúdo você atribui aos afazeres de um trabalhador, mais motivado ele vai se sentir e mais pronto para produzir estará.
e) Errado! Reveja o módulo e analise a questão que mais atende à necessidade da questão.
Na atividade de nº 4
a) Parabéns! Você está indo muito bem! Quando a equipe está sempre alcançando ou batendo as metas, o clima dentro da
organização é de positividade e estímulo, mas a partir do momento em que a equipe não alcança os desafios, o pessoal se torna
frustrado, irritado e isto afeta o clima organizacional e a produtividade.
b) Errado! Reveja o módulo para que tire suas dúvidas completamente sobre o tema.
c) Errado! Este fator é importante, mas não é determinante para o clima organizacional.
d) Errado! Não há dúvida que este fator interfere no clima, mas não é a alternativa mais correta.
e) Errado! Analise novamente as questões e marque a alternativa correta.
Na atividade de nº 5
a) Errado! Os estudos desta teoria não contemplam muitas dessas questões.
b) Errado! Os estudos desta teoria não contemplam muitas dessas questões.
c) Parabéns! Você acertou. Estas questões estão presentes no estudo de Hawthorne.
d) Errado! Ainda não tratamos sobre este assunto.
e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.
26
Curso à Distância de Graduação em Administração
Na atividade de nº 6
a) Errado! Você acabou trocando todos os planos.
b) Parabéns! Você soube diferenciar bem os planos.
c) Errado! Você confundiu regulamento com procedimento.
d) Errado! Você confundiu programa com orçamento.
e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.
Na atividade de nº 7
a) Errado! Isto diz respeito ao Ecletismo.
b) Errado! Isto diz respeito à Reafirmação dos Postulados Clássicos.
c) Errado! Como ciência a Administração visa eliminar o improviso.
d) Parabéns! Você acertou. Continue assim.
e) Errado! Analise todas as questões e assinale a alternativa correta.
Na atividade de nº 8
a) Errado! Consulte novamente o seu material.
b) Errado! Consulte novamente o seu material.
c) Errado! Consulte novamente o seu material
d) Parabéns! Continue acertando.
e) Errado! Analise todas as questões e assinale a alternativa correta
Na atividade de nº 9
a) Errado! Estas são as funções do administrador.
b) Errado! Estes são os tipos de plano de acordo com os objetivos de cada um.
c) Errado! Estes sãos os princípios presentes no Fordismo.
d) Parabéns! Você está certo, mostra que você esta aprendendo cada vez mais.
e) Errado! Volte a consultar seu material.
Na atividade de nº 10
a) Errado! Tem a ver com estabelecer objetivos e o caminho para alcançá-los.
b) Errado! Tem a ver com alinhar pessoas e recursos para alcance de objetivos.
c) Errado! Tem a ver com orientar pessoas.
d) Parabéns! Você acertou!
e) Errado! Verifique o quadro onde temos os conceitos chaves e limitações e reveja a alternativa.
27
Módulo
II
Abordagem Estruturalista
da Administração
Teoria Geral de Administração II
1 Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia tem como seu principal expoente, Max Weber que era cientista social e jurista
alemão. A sua Teoria parte do seguinte pressuposto: a característica mais marcante do mundo em sua época, era
de que ele (o mundo) era sustentado pelas Organizações, e assim, saber então como administrá-las da melhor
maneira, era essencial para o progresso da sociedade como um todo.
Após uma análise histórica que lhe permitiu identificar os tipos mais comuns de autoridade, Weber
propõe então um modelo ideal de estrutura para as organizações. Na base do seu argumento está a burocracia,
que não possuía o contexto pejorativo que lhe é atribuída atualmente e sim a ideia de que deveria preponderar
a racionalidade sobre o improviso e um sistema legal que estabelecesse as relações de autoridade e obediência.
Em seus estudos, Weber destaca a existência de três modelos de autoridade que são exercidos de forma
legítima, mas aponta para apenas um deles como o ideal para ser observado nas Organizações. Os três modelos
propostos por Weber são:
a) Autoridade Tradicional: É baseada nos usos, costumes e tradições da sociedade na qual está
inserida. Este modelo destaca a figura do patriarca, do ancião, que lidera aquelas pessoas, não
porque tem mais capacidade que os demais, mas por fazer parte da linha sucessória, que estabelece
os critérios para alguém exercer liderança sobre o grupo.
b) Autoridade Carismática: É baseada nas características pessoais do indivíduo que passa a ser
reconhecido no meio da sociedade como um herói, um mito, por causa de alguma realização
que tenha feito em sua vida pessoal ou a favor da coletividade. As pessoas apresentam uma certa
veneração pelo líder, que com sua capacidade de comunicação, acaba arrebatando multidões a
segui-los, como é o caso de alguns líderes religiosos e políticos ao longo da história. Mais uma vez
a racionalidade não é o critério usado para reconhecer este líder e sim seu carisma.
c) Autoridade Racional – Legal: É baseada nas regras e normas das instituições que atribuem
autoridade para aqueles que tem responsabilidade e capacidade para exercê-la. Aqui os critérios
fogem dos apresentados anteriormente e se remetem a valores como impessoalidade, que afirma
que o poder não repousa sobre a pessoa diretamente e sim sobre o cargo que ela representa. Ao
acabar o exercício, a pessoa volta a sua posição de igual diante do grupo e agora os critérios se
remetem a meritocracia, que afirma que o líder deve ter todas as competências necessárias para o
exercício da autoridade e este deve ser o critério que legitima suas ações.
Para uma maior compreensão, observe o quadro abaixo, que apresenta informações essenciais e
fundamentadas em CHIAVENATO (2003, p.261).
Tipos de Tipos de Aparato
Características Exemplos Características Legitimação
sociedade autoridade administrativo
Não é racional.
Patriarcal e pa-
Clã, tribo, fa- Poder herdado Tradição, hábi- Forma patrimo-
trimonialista.
Tradicional mília, sociedade Tradicional ou delegado. tos, usos e cos- nial e forma feu-
Conserva-doris-
medieval. Baseada no “se- tumes. dal.
mo.
nhor”.
Características Inconstante e ins-
Grupos revolu- Não é racional,
Pe r s o n a l i s t a , pessoais hero- tável. Escolhido
cioná-rios, par- nem herdada,
mística e arbi- ísmo, magia, pela lealdade e
Carismática tidos políticos, Carismática nem delegável.
trária.Revolu- poder mental) devoção ao líder
nações em re- Baseada no “
cionária. carismáticas do e não por qualifi-
volução. carisma”.
líder. cações técnicas
Promulgação e
Estados mo- Legal, racional,
Legal nacio- Racionalidade regulamentação
dernos, grandes Legal, racional impessoal for-
nal ou buro- dos meios e dos das normas le- Burocracia
empresas exér- ou burocrática. mal.Meritocrá-
crática. objetivos. gais previamen-
citos. tica.
te definidas.
FONTE: CHIAVENATO (2003, p.261)
30
Curso à Distância de Graduação em Administração
1.1 Características
Uma vez estabelecido que a sociedade moderna só deveria enveredar-se pelo caminho da burocracia,
como modelo para se estabelecer relações de autoridade, uma vez que tanto a autoridade tradicional quanto
à carismática precisavam de um maior racionalismo que as legitimasse, era preciso estabelecer então as bases
sobre as quais a burocracia deveria ser desenvolvida.
Com isso, abandonava-se o modelo personalista, no qual a pessoa era que dava valor ao cargo que
ocupava, quer pela tradição, quer pelo carisma, e estabelecia-se o modelo racional legal, onde se devia
obediência, não a uma pessoa, mas ao cargo que elas ocupavam.
Chiavenato (2003, p.262-265) lista as seguintes características do modelo burocrático:
1 – Caráter legal das normas e regulamentos: As organizações devem, no modelo burocrático,
ter normas e regulamentos escritos, que definam antecipadamente, as regras de funcionamento
da mesma.
2 - Formalização: Estas regras uma vez definidas devem ser formalizadas por escrito e
reconhecidas como válidas por todos os participantes e devem ser protegidas da alteração
arbitrária.
3 - Divisão do Trabalho: Cada participante da organização teve ter sua função, cargo,
competências e responsabilidades específicas, de forma a evitar conflitos na execução das
tarefas.
4 - Impessoalidade: A base deste principio é que o poder emana do cargo e não da pessoa que
o ocupa. Os indivíduos enquanto elementos da organização limitam-se a cumprir as suas tarefas
e podem ser substituídos por outros. O sistema, como está formalizado, funcionará tanto com
uma pessoa como com outra.
5 - Hierarquia: A organização tem seus níveis de autoridade distribuídos ao longo de uma
cadeia de autoridade, onde os níveis inferiores são controlados pelos níveis superiores. Cada
um desses níveis dispõe de autoridade e responsabilidade que vão decrescendo à medida que
se desce dos níveis mais altos até os mais inferiores. Esta distribuição permite a coesão do
funcionamento do sistema.
6 – Rotinas e Procedimentos Padronizados: Uma vez que todo o funcionamento da
organização está estabelecido em regras escritas, não cabe ao funcionário fazer o que quer
fazer, apenas cumprir o que lhe foi determinado. Com isso, Weber esperava chegar ao máximo
de eficiência, uma vez que o funcionário não perderia tempo tentando criar seus modelos de
trabalho, apenas se concentraria na rotina estabelecida.
7- Competência técnica e Meritocracia: Neste modelo não há espaço para nenhum tipo de
contratação ou promoção que não esteja fundamentada exclusivamente na competência e no
mérito da pessoa.
8 – Especialização da administração: Os burocratas limitam-se a administrar os meios de
produção, não os possuem. Pessoas com conhecimentos da administração são contratadas pelos
proprietários do empreendimento para trazerem resultados aos mesmos.
9 - Profissionalização dos funcionários: Não há espaço para improvisação ou displicência.
Profissionalismo é a conduta exigida de todos os envolvidos na organização.
10 - Completa previsibilidade do funcionamento: Este era o sonho da burocracia. Uma vez
que tudo está escrito e determinado, então todos os funcionários irão se comportar de acordo
com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência
possível.
31
Teoria Geral de Administração II
MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.18-19) apresentam as seguintes vantagens trazidas pela Teoria
da Burocracia:
• O predomínio da lógica sobre outros critérios menos confiáveis, como as tradições e o carisma
pessoal;
• A busca de métodos racionais para o aprimoramento dos processos administrativos e de
produção;
• A existência de regras que norteassem as relações no trabalho e o consequente profissionalismo
que disso resultou;
• A formalização das competências necessárias para se ocupar um cargo ou função, o que
norteava a contratação e promoção dentro das organizações;
• Isomorfismo: estabelecimento de uma forma específica de desenvolver uma autoridade que
poderia ser aplicada em qualquer empresa.
A burocracia, assim como as demais teorias, surgem como uma alternativa contra males da sua
época: arbitrariedades administrativas, relação entre indivíduos dentro das organizações, possíveis abusos de
poder, clientelismo e outras situações que acabavam por comprometer o desempenho das organizações e o
consequente bem estar da sociedade. No entanto, percebe-se que muitos desses males que Weber procurava
combater, ainda estão presentes hoje, o que mostra que houve algumas dificuldades quando da transposição
deste modelo da teoria para a prática.
CHIAVENATO (2003. p. 268-270) apresenta algumas dessas disfunções que acabaram por
comprometer os ideais da burocracia, tais como:
• Internalização das regras: Elas passam de “meios para fins”, ou seja, às regras é dada mais
importância do que às metas.
• Excesso de Formalismo e papelório: Torna os processos mais lentos.
• Resistência às Mudanças: Acomodar-se ao processo e não tolerar melhorias.
• Despersonalização dos relacionamentos: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam,
sem relacionamento pessoal, só profissional. A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem
a variabilidade humana.
• Categorização como base do processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões,
independentemente do que conhece sobre o assunto.
• Superconformidade às Rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
• Exibição de sinais de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa: É preciso deixar
claro para todos quem está no comando e então se passa a utilizar uma série de símbolos de status na
organização para definir em que nível hierárquico você está.
• Dificuldade com os clientes: O funcionário está voltado para o interior da organização, torna
difícil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
A burocracia é uma forma segura de conduzir as organizações. A Constituição Federal do Brasil, art. 37
afirma: “A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência”. Que são valores defendidos pelo modelo burocrático na busca de justiça e profissionalismo.
32
Curso à Distância de Graduação em Administração
Mas, assim como acontece com as outras Teorias, este modelo não é completo em si mesmo. Weber
não contemplou a existência dos grupos informais, e da subjetividade do indivíduo, que apesar de toda
objetividade presente nas regras e normas escritas, acabava por agir muitas vezes de acordo com suas
próprias convicções pessoais ignorando o regimento da organização e pondo abaixo o principio burocrático
que afirmava a completa previsibilidade de funcionamento da organização.
2 Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, com o trabalho de diversos autores que
partiram dos princípios propostos por Max Weber e os ampliaram de acordo com novos conhecimentos da
época e os valores defendidos por outras escolas como a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.
Esta teoria é a primeira a estudar as organizações como sistemas abertos, em constante estado de troca com
o meio no qual estão inseridas. “Ou seja, as organizações são partes de um sistema mais amplo, o sistema
social, e só podem ser entendidas a partir da compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade”. MOTTA
E VASCONCELOS (2005, p.133).
Os autores estruturalistas percebem a rede de relações formada pelas inter-relações entre as organizações
umas com as outras dentro deste ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações. Da mesma maneira que as demais
teorias focavam o estudo intraorganizacional (voltado apenas para os aspectos internos a cada organização),
esta teoria se concentra no estudo inter-organizacional (voltado para as relações entre as várias organizações
dentro do âmbito maior da sociedade).
Para os estudiosos desta teoria, as organizações apresentam dois modelos de existência. a) Modelo
Racional: onde ela é vista como um sistema fechado que não interage com o meio externo e que é regida
pelos princípios clássicos e da burocracia. b) Modelo Natural: onde ela é vista como um sistema aberto,
cujas partes atuam de forma interdependente. São abertas as influências ambientais e convivem com a
existência dos grupos informais.
Assim, como a Abordagem Clássica vê o homem na perspectiva do homoeconomicus, voltado tão
somente para as funções de produção e consumo e a Teoria das Relações Humanas aponta para o Homem
Social, cuja maior motivação era o relacionamento no grupo, a Teoria Estruturalista apresenta o Homem
Organizacional, que vive a desempenhar diferentes papéis em diferentes organizações. “Papel” é um conjunto
de responsabilidades e condutas exigidas de uma pessoa e que gera uma expectativa de desempenho por
parte do grupo no qual está inserido.
Como características do homem organizacional, destaca-se:
• Flexibilidade: Hoje em dia as mudanças fazem parte do cotidiano das organizações. Dessa
forma, o homem precisa ter alta capacidade de adaptação às mudanças.
• Tolerância às frustrações: Nem sempre é possível conciliar as necessidades pessoais com
as necessidades das organizações que fazemos parte e não raramente é preciso abrir mão de
vontades pessoais para se adequar às demandas da organização.
• Capacidade de adiar as recompensas: Que exige grande disciplina e controle emocional.
Fazer o que precisa ser feito e não necessariamente o que se gostaria de fazer.
• Permanente desejo de realização: Não há espaço para o comodismo. As organizações estão
sempre desafiando seus participantes a saírem de suas zonas de conforto e realizarem cada vez
mais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-
se com outras a fim de poder realizar seus objetivos.
33
Teoria Geral de Administração II
Uma importante consideração da Teoria Estruturalista é que não existem duas organizações iguais.
Cada uma delas é um conjunto único de processos, equipamentos, pessoas e relações com o ambiente
externo. Contudo, não deixam de existir algumas características que permitem classificá-las em certos grupos
ou tipos. Essas classificações são denominadas tipologia das organizações e servem para facilitar a análise
comparativa das organizações. Alguns autores estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações,
tentando classificá-las de acordo com certas características.
1 - TIPOLOGIA DE ETZIONI
Segundo Chiavenato (2003, p.298-300), Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando-
as com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é
determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes.
Características
Como Weber havia estabelecido na sua teoria, as organizações não deveriam ser dirigidas de maneira
informal, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar.
Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às
suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados
pela organização podem ser classificados em três categorias, a saber:
a) Controle físico: baseado na aplicação de meios físicos ou de sansões ou ameaças físicas.
Procura fazer com que as pessoas obedeçam através de ameaças, sansões físicas, coação,
imposição, força e medo das conseqüências. A motivação é negativa e baseia-se em punições.
Corresponde ao poder coercitivo.
b) Controle material: baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais.
As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. A concessão de
símbolos (como dinheiro ou salário) que permitem adquirir bens e serviços é classificada como
material, porque o resultado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle
baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais.
34
Curso à Distância de Graduação em Administração
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer
ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:
a) Alienatório: O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido
e forçado a permanecer na organização.
b) Calculista: O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma
vantagem ou compensação econômica imediata.
c) Moral: O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela, cumprindo-
o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.
Classificação
35
Teoria Geral de Administração II
A função das organizações é alcançar objetivos, dar resultados e proporcionar benefícios para todas
as pessoas que com ela se relacionam. Tomando como base, os principais beneficiários das operações das
organizações, Blau e Scott apresentam sua tipologia. Para eles, há quatro categorias de participantes que se
beneficiam de uma organização formal.
• Os próprios membros da organização;
• Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização;
• Os clientes da organização;
• O público em geral.
Em função dessas categorias de “beneficiário principal” que a organização visa atender, existem quatro
tipos básicos de organizações:
a) Organização de benefícios mútuos: O beneficiário principal é o quadro social, os próprios
membros da organização. Exemplo: as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos,
os fundos mútuos, os consórcios, etc.
b) Organizações de interesse comerciais: Os proprietários ou acionistas são os principais
beneficiários da organização. Exemplo: firmas comerciais, sejam sociedades anônimas ou
sociedades de responsabilidade limitada.
c) Organizações de serviços: Um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplo:
hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.
d) Organizações de Estado: O beneficiário é o público em geral. Exemplo: organização militar,
correios, instituições jurídicas e penais, segurança publica, saneamento básico, etc.
Objetivos Organizacionais
Um objetivo é sempre um ponto futuro que se deve alcançar e que a partir do momento que é
alcançado, imediatamente cede espaço para o próximo desafio. Assim, as organizações nunca deixariam de
estar em movimento, de outra maneira haveria uma estagnação que prejudicaria toda a socidade. Na teoria
Estruturalista a competência de uma organização pode ser medida pela quantidade de objetivos propostos
que foram alcançados. Segundo Chiavenato (2003, p.301) os objetivos organizacionais tem varias funções,
a saber:
a) Apresentação de uma situação futura: Indicam a orientação que a organização procura
seguir. Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da
organização.
b) Os objetivos que constituem uma fonte de legitimidade: Que justifica as atividades da
organização e, na verdade, até a sua própria existência.
36
Curso à Distância de Graduação em Administração
c) Os objetivos servem como padrões: Através dos quais os membros de uma organização
e os estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização, isto é, a sua eficiência e o seu
rendimento.
d) Os objetivos servem como uma unidade de medida: Para verificar e comparar a
produtividade da organização.
Ambiente Organizacional
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma organização depende de outras
organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Dois conceitos são fundamentais para a
análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto
organizacional.
Conjunto organizacional
Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu
ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é
chamada organização focal e seu conjunto organizacional é composto de medidas pelos conjuntos de papéis
de seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações.
Motta e Vasconcelos (2005, p.165) fazem a seguinte consideração a respeito da contribuição desta
teoria:
“... a contribuição do estruturalismo à teoria das organizações parece indiscutível
pela consolidação da incorporação inciada pelas teorias da decisão e da
racionalidade limitada, dos estudos de outrso tipos de organizações, além das
empresas, bem como pela ênfase nova nas relações entre as partes da organização,
tais como grupos e outros elementos formais e informais, os vários níveis
37
Teoria Geral de Administração II
Esta teoria se apresenta como uma teoria de transição, uma vez que se abandona definitivamente
alguns equívocos de compreensão das teorias anteriores e se abre as organizações para a visão sistêmica que
aparece como consequência natural na evolução administrativa.
3 Teoria Comportamental
Prêmio Nobel de Economia em 1978 por suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões
no interior das organizações econômicas”. Segundo a sua teoria, a empresa funciona como um sistema
de decisões racionais, onde cada funcionário, independente da posição que ocupe, é capaz de tomar suas
próprias decisões.
Neste enfoque, o homem é visto como homem administrativo, cuja principal característica é ser
um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a
solução de problemas. No entanto, este processo de tomada de decisão, não busca ser otimizante (alcançar
o máximo de resultado) e sim satisfaciente (apenas o que é adequado). O Estilo de gerência utilizado é o
democrático, participativo.
1. Tomador de Decisão: É o indivíduo que está frente a uma situação que demanda uma
escolha.
2. Objetivos: Resultados que o tomador de decisão espera alcançar a partir da sua escolha.
3. Preferências: São os paradigmas utilizados pelo tomador de decisão, segundo os quais,
normalmente, orienta suas escolhas.
4. Estratégia: É o caminho escolhido para alcançar os objetivos e estão atrelados aos recursos
de que dispõem.
38
Curso à Distância de Graduação em Administração
5. Situação: São as influências ambientais que acabam por interferir diretamente na tomada de
decisão.
6. Resultado: É a consequência da tomada de decisão.
Para nortear a tomada de decisão, o indivíduo utiliza sua razão, para que no meio de tantas alternativas,
ele seja capaz de saber se conduzir em direção aos objetivos que espera alcançar. Como afirma Chiavenato
(2003, p.349) “A racionalidade reside na escolha dos meios adequados para o alcance de determinados fins,
a fim de obter os melhores resultados”.
Decidir não é tarefa fácil, mas Simon sugere etapas que podem ser observadas para diminuir a
possibilidade de erros em uma tomada de decisão. Claro que este processo não é rígido e dependendo do
tipo de decisão e da pessoa que está a decidir ele pode ter suas variações.
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos Objetivos.
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
7. Implementação da alternativa.
Em sua teoria, Maslow afirma que as pessoas estão em constante estado motivacional, uma vez que
a motivação surge de necessidades e como o ser humano nunca está plenamente satisfeito ou realizado,
sempre haverá um motivo que produza uma ação em busca da realização dessas necessidades. Ele ainda
afirma que após satisfazer a necessidade que lhe pressionava, o ser humano dispara automaticamente o
gatilho da próxima necessidade. Dessa maneira ele buscou hierarquizar essas necessidades em uma pirâmide
que demonstrasse a busca sempre constante do homem por novos desafios.
FONTE: www.admtoday.com
39
Teoria Geral de Administração II
Para entender melhor esta teoria, apresenta-se a explicação apresentada por KWASNICKA (2004,
p.69):
“McGregor enfatiza que, em geral, as tentativas para influir no comportamento
de indivíduos estão baseadas em suposições, generalizações e hipóteses
relativas à natureza humana... As hipóteses básicas que diferentes pessoas têm
do comportamento humano na empresa variam de maneira considerável, mas
existem dois pontos de vista, ou concepções, que possuem características próprias.
McGregor denomina esses dois pontos de vista de Teoria X e Teoria Y.”
Assim, de acordo com a visão que se tinha do funcionário seria possível estabelecer as práticas
gerenciais, que podiam variar desde o estilo mais conservador e autocrático para a Teoria X, até o estilo mais
liberal e democrático na Teoria Y.
PAPEL DO ADMINISTRADOR
TEORIA X TEORIA Y
- A administração é responsável pelos recursos. - As pessoas necessitam de motivação, aumentar
- A administração é um processo de dirigir os potencial, melhor capacidade de assumir
esforços das pessoas. riscos, dirigir comportamentos para objetivos
organizacionais.
- A administração deverá ser interventora:
recompensando, punindo, coagindo e controlando.
- A administração deverá usar salário como - Cabe a administração proporcionar estas
recompensa e sanções como correção de desvios. condições.
40
Curso à Distância de Graduação em Administração
Defende que a administração não pode ser apresentada como uma ciência exata, cujos princípios
causarão o mesmo efeito em todas as empresas nos quais forem empregados. Dessa maneira aponta para
a relatividade da administração e que de acordo com as circunstâncias envolvidas, tanto interna quanto
externamente, a administração pode assumir feições diferentes. Assim, com base em extensas pesquisas que
realizou ao longo de seu estudo, definiu vários perfis ou estilos de liderança, que depois associou ao nível de
desempenho das empresas.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
1 2 3 4
VARIÁVEIS
Autocrático – Autoritário –
PRINCIPAIS Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Há consultas aos Totalmente descen-
Processo Totalmente centra- Centralizado, mas
níveis inferiores. tralizado. A cúpula
lizado na cúpula da com tarefas rotinei-
Decisorial Permite participa- acompanha resul-
organização. ras delegadas.
ção. tados.
A cúpula facilita a Processos comu-
Comunicações ver- Prevalece as comu-
Sistema de comunicação verti- nicativos claros e
ticais e descenden- nicações descen-
cal (descendente e abertos, aumentan-
comunicações tes carregando or- dentes sobre as as- ascendente) e hori- do a eficiência da
dens. cendentes.
zontal. organização.
Há certa confiança
Provocam descon- São toleradas de Trabalho em equi-
Relações nas pessoas e nas
fiança. A Org. In- forma condescen- pes. A formação de
relações. A cúpula
Interpessoais formal é considera- dente. A org. Infor- facilita a org. infor- grupos é importan-
da prejudicial. mal é incipiente. te.
mal sadia.
Medidas discipli- Punições raras e
Sistema de Utilização de pu- Raras punições e
nares com menos definidas pela equi-
nições e medidas castigos. Recom-
Recompensas e arbitrariedade. Há pe. Recompensas
disciplinares. Raras pensas materiais e
Punições recompensas sala- sociais, materiais e
recompensas. sociais.
riais. salariais
FONTE: CHIAVENANTO (2003, p.342)
Enquanto Maslow procurou estabelecer fatores motivacionais em uma escala mais ampla, Herzberg
focou nos fatores que diziam respeito a motivação no trabalho. Sendo assim estabeleceu dois fatores,
cuja presença ou ausência provocariam efeitos no desempenho dos trabalhadores: os de higiene (como as
condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja presença não motiva, mas a ausência cria insatisfação,
e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento
pessoal), cuja presença são necessárias à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho
(job enrichment).
41
Teoria Geral de Administração II
Argyris, em sua teoria, trata da questão que aborda a tensão existente entre as demandas da organização
e os interesses pessoais do trabalhador. Algumas dessas exigências organizacionais são conflituosas com as
necessidades destes, daí, surge a frustração, o conflito e vários outros problemas como resultantes previstos
dessas divergências. Esta situação deveria ser mediada pela administração da empresa que deveria possuir
recursos para aumentar o grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, tornando a
empresa mais produtiva. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning
organizations). Os autores behavioaristas fazem distinção entre problema, dilema e conflito.
Problema: Envolve uma dificuldade a ser solucionada dentro do quadro de referência da
organização.
Dilema: Não é suscetível de solução padronizada, pois requer reformulação, ou seja, o abandono da
abordagem habitual e a descoberta de novas maneiras de abordá-lo.
Conflito: Significa um colapso nos mecanismos decisórios, em virtude do qual um indivíduo ou
grupo tem dificuldade nas escolhas de uma alternativa de ação.
42
Curso à Distância de Graduação em Administração
Tipos de Participantes
Contribuições Incentivos
Participantes
(investimentos pessoais) (Retorno Esperado)
Contribuem com trabalho, Motivados por salário, benefícios,
Empregados esforço pessoal, desempenho, prêmios, incentivos, elogios, oportunidades,
lealdade, assiduidade. reconhecimento, segurança no trabalho.
Contribuem com dinheiro, na Motivados por rentabilidade,
Investidores forma de ações, empréstimos e lucratividade, liquidez, dividendos, retorno
investimentos. do investimento.
Contribuem com materiais, Motivados por preço, condições de
Fornecedores matéria-prima, tecnologias, serviços pagamento, faturamento, garantia de novos
especializados. negócios.
Contribuem com dinheiro pela
Motivados pelo preço, condições de
Consumidores aquisição de produtos/serviços de
pagamento e satisfação de necessidades.
seu consumo ou utilização.
FONTE: CHIAVENATO (2003, p.354)
Em suas pesquisas, Barnard, chegou a conclusão extremamente curiosa que contradizia tudo que a
teoria clássica defendia a respeito do exercício de autoridade dentro de uma organização. Sua conclusão era
de que a autoridade não repousava no poder de quem dava ordens, e sim na aceitação ou consentimento dos
subordinados. Assim, não era a posição do chefe, que o funcionário levava em conta na hora de obedecer,
mas sim pesando consigo mesmo, qual posição lhe traria mais vantagens: obedecer ou desobedecer.
Segundo Chiavenato (2003, p.355) a Teoria da Aceitação da Autoridade parte do pressuposto de que
um subordinado pode aceitar uma ordem quando quatro condições ocorrerem simultaneamente:
• Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;
• Quando não julga incompatível com os objetivos da organização;
• Quando não a julga incompatível com os seus objetivos pessoais;
• Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
A Teoria Comportamental aprofunda ainda mais a questão levantada pela Teoria das Relações Humanas,
definindo o homem como aquele que deve receber maior ênfase no processo administrativo. A despeito do
valor dessas teorias, muitas delas carecem de aplicabilidade prática, pois conforme explica Chiavenato (2003,
p.359) seus estudiosos preocuparam-se mais “em explicar e descrever as características do comportamento
organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática”.
Buscavam ainda erradicar qualquer vestígio da antiga forma de ver as organizações dentro do viés
mecanicista, apresentando um modelo mais humano e integrado, com supervisão mais democrática
e funcionários mais autônomos que tenham liberdade para pensar, criar, participar e não ficar restrito a
43
Teoria Geral de Administração II
execução de uma ou duas tarefas simples e rotineiras. Como afirma Kwasnicka (2004, p.76-77): “O fato é
que as organizações e as pessoas dependem umas das outras. As pessoas olham para as organizações como
uma forma de satisfazer a suas necessidades econômicas, sociais e pessoais; em retorno, uma organização
não pode sobreviver sem o talento e a energia de seus empregados”.
Assim a administração ganha contornos de uma atividade humana voltada para pessoas, com o objetivo
de produzir harmonia entre os interesses individuais e os da organização, beneficiando e prosperando os
dois lados envolvidos no processo, dentro de um ambiente cada vez mais harmônico e saudável”.
44
Curso à Distância de Graduação em Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1. A autoridade reconhecida por Max Weber como a ideal para o comando das organizações é:
a) Tradicional.
b) Carismática.
c) Racional legal.
d) Adhocrática.
e) Nenhuma das Respostas.
2. Uma das características marcantes da burocracia é a impessoalidade. Assinale abaixo a opção que define
melhor esta característica.
a) As organizações deveriam, no modelo burocrático, ter normas e regulamentos escritos, que
definissem antecipadamente as regras de funcionamento da mesma.
b) Estas regras uma vez definidas devem ser formalizadas por escrito e reconhecidas como válidas
por todos os participantes e devem ser protegidas da alteração arbitrária.
c) Cada participante da organização teve ter sua função, cargo, competências e responsabilidades
específicas, de forma a evitar conflitos na execução das tarefas.
d) A base deste princípio é que o poder emana do cargo e não da pessoa que o ocupa. Os indivíduos
enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas
por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
e) Nenhuma das Respostas.
45
Teoria Geral de Administração II
6. A empresa que usa o meio de controle Normativo tem qual tipo de participação do seu funcionário?
a) Alienatório.
b) Calculista.
c) Moral.
d) Alienado.
e) Nenhuma das Respostas.
7. O autor que apresenta a teoria das hierarquias das necessidades, na qual afirma que as pessoas possuem
diferentes níveis de motivação de acordo com o estágio em que estão na satisfação de suas necessidades é:
a) Maslow.
b) Simon – Teoria da tomada de decisões.
c) McGregor - teoria X e Y.
d) Barnad – Aceitação de autoridade.
e) Nenhuma das Respostas.
8. Segundo Herzberg, a satisfação no trabalho é resultado do conteúdo de suas atividades e desafios. Porém
a insatisfação é decorrente do ambiente de trabalho, ou seja, da chefia, colegas e do contexto do cargo. Essa
teoria é fundamentada nos seguintes fatores:
a) Hierarquia das necessidades.
b) Fatores das necessidades e motivacionais.
c) Teoria da relatividade.
d) Fatores higiênicos e Fatores motivacionais.
e) Nenhuma das Respostas.
9. Segundo a Teoria dos Sistemas de Administração de Rensis Likert, como se dá o processo decisorial, no
modelo autocrático-coercitivo?
a) Centralizado na cúpula, mas permitindo a delegação de caráter rotineiro.
b) Há consultas aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação.
c) Total mente centralizado na cúpula da organização.
d) É totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla resultados.
e) Nenhuma das Respostas.
10. De acordo com a Teoria dos dois fatores de Herzberg, o salário se encontra em qual categoria:
a) Fator motivacional.
b) Fator Satisfaciente.
c) Fator Conteúdo do cargo.
d) Fator higiênico.
e) Nenhuma das Respostas.
46
Curso à Distância de Graduação em Administração
Na atividade de nº 1
a) Errado! Não é baseado na racionalidade e sim nos costumes, por isso foge dos princípios da burocracia.
b) Errado! Não é baseado na racionalidade e sim no carisma pessoal, por isso foge dos princípios da
burocracia.
c) Parabéns!
d) Errado! Não tratamos nada sobre este assunto.
e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
Na atividade de nº 2
a) Errado! Isto diz respeito ao “caráter legal das normas”.
b) Errado! Isto diz respeito à “formalização”.
c) Errado! Isto diz respeito à “divisão do trabalho”
d) Parabéns, você acertou! Continue estudando.
e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
Na atividade de nº 3
a) Errado! Isto diz respeito à “internalização das regras”.
b) Errado! Isto diz respeito à “resistência às mudanças”.
c) Perfeito! Está correto. Continue seus estudos!
d) Errado! Isto diz respeito à “despersonalização dos relacionamentos”.
e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de
programa.
Na atividade de nº 4
a) Parabéns! Está correto. Continue seus estudos!
b) Errado! Sua característica básica é voltada para aspectos econômicos.
c) Errado! Sua característica básica está voltada para aceitação no grupo.
d) Errado! Não tratamos ainda sobre este assunto.
e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de
programa.
Na atividade de nº 5
a) Errado! Esta diz respeito à tipologia de Etzioni.
b) Parabéns! Você realmente está atento ao conteúdo.
c) Errado! Não apresentamos nenhuma tipologia específica sobre motivação.
d) Errado! Esta questão está idêntica a letra A.
e) Errado! Existem duas questões corretas que remetem a uma letra a ser marcada, observe com mais
atenção.
47
Teoria Geral de Administração II
Na atividade de nº 6
a) Errado! Isso diz respeito ao controle físico.
b) Errado! Isso diz respeito ao controle material.
c) Parabéns! Você acertou.
d) Errado! Questão idêntica à letra A.
e)Errado! Analise mais cuidadosamente as questões e marque a opção correta.
Na atividade de nº 7
a) Correto! Parabéns. Continue assim.
b) Errado! É a Teoria da tomada de decisão.
c) Errado! É a Teoria X e a Teoria Y
d) Errado! É a Teoria da aceitação de autoridade.
e) Errado! Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.
Na atividade de nº 8
a) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida.
b) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida.
c) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida.
d) Parabéns! Você está por dentro mesmo!!!
e) Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.
Na atividade de nº 9
a) Errado! Este é o sistema autoritário benevolente.
b) Errado! Este é o sistema consultivo.
c) Parabéns! Você realmente está atento às pertinências do assunto.
d) Errado! Este é o sistema participativo.
e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.
Na atividade de nº 10
a) Errado! Consulte novamente o seu material.
b) Errado! Consulte novamente o seu material.
c) Errado! Consulte novamente o seu material.
d) Parabéns! Você acertou!
e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.
48
Módulo
III
Abordagem Sistêmica
da Administração
Teoria Geral de Administração II
1 Teoria Sistêmica
Em meados da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, divulga sua Teoria Geral
dos Sistemas, na qual propõe que a abordagem que a ciência adotava de tratar os problemas dividindo-os
em vários compartimentos de maneira isolada, era um equívoco, que tinha impedido ao longo dos anos,
uma melhor percepção das situações e uma intervenção de maior qualidade. Com base nisso, afirma que a
realidade na qual a sociedade e a vida estavam inseridas era muita complexa e que só uma abordagem mais
ampla, completa e geral poderia trazer soluções possíveis.
Segundo Maximiano (2000, p.69) a Teoria Geral dos Sistemas tem dois pressupostos básicos:
a) A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade não
é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si;
b) Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas suas
inter-relações, por meio de enfoques interdisciplinares.
Essa ideia foi prontamente aceita por vários ramos do saber e a administração não se omitiu de trazê-la
para dentro das organizações, mudando totalmente a forma de ver as empresas, suas relações com os meios,
o trato com os colaboradores, enfim, dando uma reestruturação em tudo que se tinha pensado até então.
Segundo Chiavenato (2003, p.410-411) algumas das principais mudanças entre a forma clássica de ver
a empresa e as perspectivas sistêmicas são:
ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM SISTÊMICA
REDUCIONISMO EXPANSIONISMO
PENSAMENTO ANALÍTICO PENSAMENTO SINTÉTICO
MECANICISMO TELEOLOGIA
FONTE: CHIAVENATO (2003, p.411)
50
Curso à Distância de Graduação em Administração
• Teleologia: “a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o
efeito”, ou seja, a relação entre causa e efeito não é determinística e sim probabilística.
Segundo Kwasnicka (2004, p.44) “a definição completa de sistema pode ser a seguinte: um sistema é
um grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter determinado resultado”. Sob esta
ótica, a organização já não deveria mais ser estudada em suas partes isoladas, como visto anteriormente,
quando Taylor estudou apenas as tarefas, Fayol a estrutura, Mayo as pessoas e Weber os processos. Nesse
momento ela deveria ser vista de forma holística, como um todo, que não permite compreensão exata
quando vistos isoladamente, somente quando percebidos conjuntamente.
Outra mudança importante trazida pela teoria dos sistemas é a refutação de que seja possível algo
existir sem interagir com o ambiente (sistema fechado). Este equívoco foi muito recorrente na abordagem
clássica e na teoria da burocracia. Todo sistema é por natureza um sistema aberto e mantém ininterrupta
relação com o ambiente, tanto sofrendo influência quanto influenciando-o.
Percebe-se esta relação do sistema com o meio, quando analisa-se a estrutura dos sistemas:
• Entrada de insumo: (input) são os recursos que estão no ambiente e que dão origem ao
sistema, o material ou a energía necessárias para seu funcionamento.
• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é a ação que age nos insumos
transformando-os de acordo com os objetivos do sistema.
• Saída ou produto ou resultado: (output) é a disponibilização do produto final ao ambiente.
• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a análise que permite averiguar
se o resultado final está de acordo com a intenção incial. Aqui se exerce o controle sobre as
ações do sistema.
• Ambiente: É o meio que envolve externamente o sistema, que lhe fornece insumos, consome
as saídas e lhe dá feedback sobre o resultado.
51
Teoria Geral de Administração II
O fato de que as empresas estão em constante interação com o meio ambiente externo, sobre o qual
não possui formas de controle, implica em uma série de novos conceitos, entre os quais destaca-se:
a) Comportamento probabilístico e não-determinístico das organizações: Uma vez que
as organizações dependem do meio externo tanto para ter acesso aos insumos que a permitem
existir, como para consumir os produtos e serviços que oferece, não se pode administrar sem
levar em consideração as variáveis presentes no ambiente que muitas vezes são desconhecidas
e fora de controle. Dessa maneira, não há como determinar exatamente o que vai acontecer
internamente. A administração trabalha para ter o mínimo de surpresas, mas não há como
determinar com cem por cento de certeza que as coisas acontecerão como previsto, porque o
meio externo muda rapidamente.
b) As organizações como parte de uma sociedade maior e constituída por partes menores:
As organizações passam a ser vistas como sistemas, mas isso não implica que ela viva isolada,
uma vez que ela precisa de outras organizações, que também são sistemas.
c) Interdependência das Partes: Todos os setores, funções e colaboradores de uma organização
estão intimamente ligados. Qualquer alteração em um componente interno ou externo trará
variação nos demais. Assim, para exercer sua profissão, o administrador precisa desenvolver
uma visão holística dos fatos.
d) Homeostasia X Adaptabilidade: Homeostasia - Tendência de constante equilíbrio do
sistema; Adaptabilidade – Tendência à mudança na organização do sistema, na sua interação ou
nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio.
e) Morfogênese: Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, a
organização é um sistema que tem a capacidade de modificar a si próprio.
f) Resiliência: É a capacidade de um sistema de superar o distúrbio imposto por um fenômeno
externo e manter-se inalterado.
g) Sinergia: É o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado e
potenciado. Por outro lado a entropia é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema para de
funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
h) Equifinalidade: Define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir
de diferentes condições iniciais, e por meio de uma variedade de caminhos.
i) Diferenciação: É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando
uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado.
A teoria sistêmica também apresenta uma visão própria de homem, diferente das anteriores. O homem
funcional, cuja principal característica segundo Chiavenato (2003, p.491) é que: “O indivíduo comporta-se
em um papel dentro das organizações, se inter-relacionando com os demais indivíduos como um sistema
aberto. Nas suas ações, as organizações são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem desempenhando
funções”.
Esta teoria aparece como oposição à visão anterior de que a organização não deveria se preocupar
com o que estava fora dela, focando sua atenção apenas para seu interior. Sua contribuição foi estabelecer
definitivamente a dimensão da interação entre a empresa e o ambiente, uma vez que dele depende todas as
etapas do processo de entrada, processamento, saída e feedback. Com isso, novas questões foram percebidas
e discutidas dentro da organização, ampliando, em muito, a compreensão sobre as questões que envolviam
as empresas.
52
Curso à Distância de Graduação em Administração
2 Teoria Contingencial
Uma vez que os tempos e a sociedade haviam mudado e cada vez mais em uma velocidade maior,
eram necessários novos conceitos, novas teorias que orientassem as empresas nesta nova realidade. A
respeito das premissas da teoria contingencial Kwasnicka (2004, p.48) escreve: “Essa abordagem tem como
princípio básico que não basta considerar as várias relações internas e externas à organização; é necessário
também que a organização esteja pronta para adaptar-se às diferentes situações que esses ambientes possam
apresentar”.
O ambiente agora se demonstra com alto nível de instabilidade e com uma frequência elevada de
mudanças. Os antigos princípios gerais, se revelam agora pouco funcionais, a proposta de um modelo único
e padrão de gestão, desmorona frente às condições que o mercado apresentava. A ênfase dada à nova
realidade, encontra-se no próprio nome da teoria, conforme explica Chiavenato (2003, p.498) “A palavra
contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias.
Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela
evidência e não pela razão”.
Com isso, tudo o que antes era considerado como verdade absoluta passou a ser questionado, e o ato
de administrar passou a ocupar um patamar onde há poucas certezas e somente quem tem habilidade para
navegar de maneira segura em diferentes situações obterá êxito. MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE
(1998, p.58) tratam esta questão da seguinte maneira:
“Combinando os aspectos mais positivos das outras abordagens, a abordagem da
contingência teoricamente afirma que condições e situações diferentes exigem
a aplicação de técnicas diferentes de administração. Defensores da abordagem
contingencial afirmam que há poucas verdades ou princípios universais que
possam ser aplicados em todos os casos. Em vez disso, cada situação na empresa
deve ser abordada com uma atitude de: “isto depende”.
Destaca-se a seguir algumas pesquisas que buscaram levar as organizações a um estado de busca
contínua de adaptação ao meio ambiente, visando perpetuar sua existência, por meio de uma estrutura
interna flexível e dinâmica, com alto poder de adaptação às novas demandas de um mercado complexo e
exigente.
53
Teoria Geral de Administração II
PRINCIPAIS PESQUISAS
Para uma maior compreensão desta teoria, apresenta-se as seguintes pesquisas, conforme exposto em
Chiavenato (2003, p.504-510)
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente a diferentes
estratégias e ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da estrutura adequada.
54
Curso à Distância de Graduação em Administração
Mecanísticas ou mecanicistas:
• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
• Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.
•Centralização das decisões que são concentradas na cúpula da empresa.
• Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
• Sistema rígido de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e
as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.
• Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
• Amplitude de controle administrativo mais estreita.
•Ênfase nas regras e procedimentos formais.
• Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Orgânicas:
• Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.
• Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que
participam da tarefa.
• Descentralização das decisões que são delegadas aos níveis inferiores.
•Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas tem da empresa com um todo.
• Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
• Amplitude de controle administrativo mais ampla.
• Maior confiabilidade nas comunicações informais.
• Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.
Burns e Stalker concluíram que o sistema “mecanista” parecia ser apropriado a uma empresa que
opera em condições ambientais relativamente estáveis, já o outro, o orgânico, parecia exigido pelas condições
ambientais em transformação.
• Depto Vendas: Ambiente Mercadológico;
• Depto Produção: Ambiente Técnico – Econômico;
• Depto Pesquisa: Ambiente Científico.
55
Teoria Geral de Administração II
Com relação às quatro pesquisas, destaca-se a estreita dependência da organização em relação ao seu
ambiente e a tecnologia adotada. As características da organização não dependem dela própria, mas das
circunstâncias ambientais que a cercam e da tecnologia que ela utiliza. Os aspectos universais devem ser
substituídos pelas normas específicas, de acordo com a organização, o ambiente no qual está inserida e a
tecnologia utilizada.
A Teoria da Contingência mostra que as características organizacionais são variáveis, dependentes e
contingentes no que diz respeito a:
TIPOLOGIA DE AMBIENTES
56
Curso à Distância de Graduação em Administração
57
Teoria Geral de Administração II
TIPOLOGIA DE THOMPSON
Para a empresa alcançar seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem
conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumentais e
econômicos. Dessa forma, Thompson classifica a tecnologia em:
• Tecnologia de elos em sequência: Interdependência serial entre as diferentes tarefas. Ênfase
no produto. Tecnologia fixa e estável. Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico.
Abordagem típica da Administração Científica. Ex: Montadoras de Automóvel.
• Tecnologia mediadora: Quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma
empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos. Diferentes tarefas padronizadas
são distribuídas extensivamente em diferentes locais. Ênfase em clientes separados, mas
interdependentes que são mediados pela empresa. Tecnologia fixa e estável, produto abstrato.
Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a normas e procedimentos.
Abordagem típica da Teoria da Burocracia. Ex: Instituições Bancárias
58
Curso à Distância de Graduação em Administração
• Tecnologia intensiva: Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente
tomado individualmente. Ênfase no cliente. Tecnologia flexível. Processo produtivo envolvendo
variedade e heterogeneidade de técnicas que são determinadas através da retroação fornecida
pelo próprio objeto (cliente). Abordagem típica da Teoria da Contingência. Ex: Serviços
Hospitalares.
TIPO DE HOMEM
Homem Complexo > O homem como um sistema complexo de valores, percepções, crenças,
conhecimento, características pessoais e necessidades. O homem tem um comportamento dirigido para
objetivos. Como a maioria dos sistemas, ele se preocupa em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e
simultaneamente resolver problemas e atender as demandas e forças do seu ambiente externo (família, amigos
colegas, empresa e etc.). Sua Motivação é hierarquizada, mas estão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de
novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interações com o ambiente.
Esta teoria é uma abordagem extremamente atual, principalmente por sua afirmação de que não há
verdades absolutas e que é preciso estar atento constantemente ao ambiente para detectar e até prever seus
movimentos e mudanças, dando assim a dose exata de dinamismo que a administração demanda em tempos
como estes. As principais variáveis deste modelo passam a ser o ambiente e a tecnologia. O primeiro é o
meio no qual a organização está inserida, que ganha um peso quase determinista sobre ela, e que alguns
consideram até exagerado; o segundo são os recursos disponíveis na organização para enfrentar os desafios
do ambiente e que por isto mesmo estão em constante evolução.
Por seu caráter firmado na experiência e não em modelos fechados, esta teoria é a mais eclética de
todas, agregando todo e qualquer valor que possa ser útil para dar à empresa as competências necessárias
para vencer os desafios de um mundo em constante estado de transformação.
Adhocracia
59
Teoria Geral de Administração II
Analisando a administração dentro do seu contexto histórico, observa-se que a cada nova mudança
social, houve uma resposta administrativa para a nova realidade na qual as organizações estavam inseridas.
Dessa forma, afirma-se que a administração não é uma ciência pronta, completa, totalmente definida e
fechada. Ela é mutável, em constante estado de evolução, sempre pronta a servir as organizações nos
diferentes contextos que a sociedade produz em suas constantes interações e evoluções.
Finalizaremos nossa apostila, citando a perspectiva de alguns dos autores utilizados para composição
deste trabalho e que lhe darão um quadro bem interessante dos desafios e oportunidades que estão à espera
da nova geração de administradores. Kwasnicka (2004, p. 331-337) afirma que:
“A administração não é um modo de vida ou uma filosofia isolada; é o
pensamento e a ação que unem a vida humana na busca dos valores social...
mais significativamente, portanto, a administração deve ser encarada como parte
da sociedade, e sua atividade, como consequências dos valores sociais. O estilo
da administração será afetado pelos novos modelos de comportamentos que
emergem do desejo de harmonizar a intersecção de empregado-administrador”.
Continuando seu argumento, a referida autora, apresenta o estudo de dois pesquisadores que apontam
as seguintes características das organizações no futuro:
• O tamanho das organizações será variável, elas podem aumentar ou ser mais intensas
tecnologicamente.
• O ambiente cultural no qual as organizações operam representará um aumento de esforço para
o indivíduo. O indivíduo será mais importante do que foi no passado.
• A automação e outros avanços tecnológicos continuarão a mudar a composição básica da força
de trabalho, com ênfase muito maior na especialização, na administração do conhecimento e na
inteligência da empresa.
• Muitos fatores cooperarão para tornar a imagem do alto executivo como um “tomador” de
decisão e/ou coordenador extremamente insustentável. O executivo, na verdade, será um grupo
e envolverá muitas forças dentro da organização. A liderança irá induzir o grupo a gerar ideias
e não ao controle.
60
Curso à Distância de Graduação em Administração
• Em vez de parecer uma pirâmide, a organização do futuro poderá não ter uma forma específica,
e será flexível e mutante.
• A descentralização, baseada amplamente no modelo do federalismo, cada vez mais será o meio
de cooperar com o problema do tamanho da organização.
Nesse sentido, considera-se a importância que a pessoa terá na organização mesmo cercado por um
ambiente tecnológico de alta complexidade e que o trabalho em equipe será o único modo de lidar com
um ambiente em constante mudança, sempre pronto a propor novos desafios para as organizações. Assim,
para termos um quadro geral sobre as eras da administração e evolução da Teoria Geral da Administração,
apresenta-se um quadro que proporciona uma ótima visibilidade do assunto.
- Início da industrialização;
- Administração Científica;
- Estabilidade;
Era Clássica - Teoria Clássica;
- Pouca mudança;
1900-1950 - Relações Humanas;
- Previsibilidade;
- Teoria da Burocracia.
- Regularidade e certeza.
- Teoria Neoclássica;
- Desenvolvimento industrial;
- Teoria Estruturalista;
Era Neoclássica - Aumento da mudança;
- Teoria Comportamental;
1950-1990 - Fim da previsibilidade;
- Teoria de Sistemas;
- Necessidade de inovação.
- Teoria da Contingência.
Mas as mudanças não param por aí. Há novos fatos acontecendo diariamente, que tem o poder de
desestabilizar a sociedade e as organizações. Atualmente, em meio a uma crise mundial, observa-se que
vários postos de emprego estão desaparecendo e grandes empresas mundiais estão simplesmente fechando
as portas. Mas do que nunca, o papel do administrador é fundamental para dar estabilidade e apontar
caminhos em meio a esta turbulência. Sem dúvida é hora de cultivar novas e variadas competências para estar
à altura dos desafios. Abaixo, apresenta-se algumas dessas competências indispensáveis para os nossos dias.
61
Teoria Geral de Administração II
DIMENSÃO DEFINIÇÃO
Comunicação Oral Expressão eficaz em situações individuais e de grupo
(incluindo gestos e comunicação não verbal).
Planejamento e Organização Estabelecer um rumo de ação para si e/ou outros para
atingir um objetivo específico; planejar designação adequada
de pessoal e de distribuição de recursos.
Delegação Utilizar adequadamente as capacidades dos subordinados;
distribuir a tomada de decisão e outras responsabilidades para
os subordinados adequados.
Controle Estabelecer procedimentos para verificar e/ou regulamentar
os processos, tarefas ou atividades dos subordinados e atividades
e responsabilidades dos cargos, agindo para controlar os
resultados das atribuições ou projetos delegados.
Determinação Prontidão em tomar decisões, ter discernimento, agir ou
se dedicar.
Iniciativa Tentativas objetivas de influenciar os acontecimentos para
atingir metas; iniciativa própria em vez de aceitação passiva;
agir para atingir as metas além do que foi determinado; iniciar
ações.
Tolerância ao stress Estabilidade de desempenho sob pressão e/ou oposição.
Adaptabilidade Manter a eficácia em diferentes ambientes, com diversas
tarefas, responsabilidades ou pessoas.
Tenacidade Continuar em uma posição ou plano de ação até que o
objetivo desejado seja atingido ou não seja mais viável.
FONTE: MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.585
62
Curso à Distância de Graduação em Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1. Uma das implicações que a teoria sistêmica trouxe à compreensão da administração é que um sistema
aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais, e por meio de uma
variedade de caminhos. Esta capacidade é:
a) Homeostase.
b) Sinergia.
c) Resiliência.
d) Equifinalidade.
e)Nenhuma das respostas.
2. Entre os componentes de um sistema, qual deles diz respeito a função que compara o resultado com o
que havia sido previsto anteriormente:
a) Entrada.
b) Processamento.
c) Saída.
d) Retroalimentação.
e) Nenhuma das respostas.
3. Um dos aspectos que diferenciam a teoria sistêmica da abordagem clássica é a teleologia que diz respeito
a:
a) Todo fenômeno faz parte de um fenômeno maior.
b) A causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito.
c) Todas as coisas devem ser decompostas em suas partes mais simples
d) Princípio que se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos.
e) Nenhuma das respostas.
63
Teoria Geral de Administração II
7. “A divisão da organização em departamento, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um
contexto ambiental também especializado”. Esta capacidade da organização é:
a) Integração.
b) Homeostase.
c) Diferenciação.
d) Equifinalidade.
e) Nenhuma das respostas.
9. Segundo a Tipologia de Thompson a tecnologia que define os serviços oferecidos por uma agência
bancária é:
a) Intensiva.
b) Produção unitária.
c) De elos em seqüência
d) Mediadora
e) Nenhuma das respostas.
64
Curso à Distância de Graduação em Administração
Na atividade de nº 1
a) Errado! Esta opção fala da tendência do sistema a se manter em equilíbrio.
b) Errado! Esta opção fala do esforço conjunto de vários órgãos que provoca um resultado maior que o
esforço isolado.
c) Errado! Esta opção fala da capacidade de sofrer pressão e continuar inalterado.
d) Perfeito! Você acertou. Continue estudando
e) Errado! Existem respostas corretas a respeito da Revolução Industrial.
Na atividade de nº 2
a) Errado! Este componente diz respeito a captação de insumos para o sistema.
b) Errado! Este componente diz respeito a transformação que os insumos sofrem.
c) Errado! Este componente diz respeito a apresentação do produto ou serviço para o ambiente externo.
d) Perfeito! Você acertou. Outro nome que poderíamos usar para este componente é feedback.
e) Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opções.
Na atividade de nº 3
a) Errado! Isto é expansionismo.
b) Certo! Parabéns! Continue seus estudos.
c) Errado! Isto é reducionismo.
d) Errado! Isto é mecanicismo o oposto da Teleologia.
e) Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opções.
Na atividade de nº 4
a) Errado! Uma vez que as empresas sofrem influência do ambiente externo sobre o qual não podem exercer
controle, não há como prever exatamente o que vai acontecer.
b) Errado! Os sistemas tendem ao equilíbrio. É o que chamamos de homeostase.
c) Correto! Você realmente conhece a Teoria Sistêmica.
d) Errado! As organizações são capazes de superar distúrbios e encontrar um novo ponto de equilíbrio.
e) Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questão.
Na atividade de nº 5
a) Errado! Estes valores são importantes, mas não é a resposta certa.
b) Errado! O primeiro item está certo, o segundo não.
c) Correto! Você realmente conhece a Teoria Contingencial.
d) Errado! A segunda opção está certa a primeira não.
e) Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questão.
Na atividade de nº 6
a) Parabéns! Você acertou!
b) Errado! Esta opção é o inverso da proposição.
c) Errado! Esta estrutura é equivalente a burocracia.
d) Errado! Atenção! Não tratamos nada sobre este tema.
65
Teoria Geral de Administração II
Na atividade de nº 7
a) Errado! Esta é a capacidade da organização fazer com que seus diferentes setores trabalhem de forma
integrada em busca do mesmo objetivo.
b) Errado! Esta é a característica do sistema em se manter em equilíbrio.
c) Correto! Parabéns. Continue estudando.
d) Errado! Esta é a capacidade que as organizações tem de alcançarem seus objetivos através de diversas
possibilidades distintas.
e) Errado! Existe uma afirmação correta para questão.
Na atividade de nº 8
a) Parabéns! Você acertou.
b) Errado! O primeiro é o pai da administração científica, o segundo trabalhou no sentido de organizar a
estrutura e o funcionamento das empresas.
c) Errado! O primeiro realizou a experiência de Hawthorne, que deu início a Teoria das Relações Humanas
e o segundo deu origem a Teoria da Burocracia.
d) Errado! Fizeram estudos sobre o tipo de tecnologia nas organizações e o produto deles resultante.
e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.
Na atividade de nº 9
a) Errado! Esta tecnologia é representada em hospitais.
b) Errado! Este conceito não se encontra na tipologia de Thompson e sim de Woodard.
c) Errado! Esta tecnologia é representada por montadoras.
d) Parabéns! Você acertou!
e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.
Na atividade de nº 10
a) Errado! Demografia e cultura não fazem parte do ambiente tarefa.
b) Errado! Economia e tecnologia não fazem parte do ambiente tarefa.
c) Parabéns! Você acertou.
d) Errado! Tecnologia e cultura não fazem parte do ambiente tarefa.
e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.
66
Curso à Distância de Graduação em Administração
REFERÊNCIAS
MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., JR, PIETRE, Paul H., Administração:
Conceitos e Aplicações. – 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998.
MOTTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELOS, Isabela F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administração. 2 ed. São Paulo: Pioneira Thompson, 2005.
67
Teoria Geral de Administração II
Curso à Distancia de Graduação em Administração
Teoria Geral de Administração II
Curso à Distancia de Graduação em Administração
Teoria Geral de Administração II
Curso à Distancia de Graduação em Administração
Teoria Geral de Administração II
Curso à Distancia de Graduação em Administração
Teoria Geral de Administração II
Curso à Distancia de Graduação em Administração
Teoria Geral de Administração II