AULA 5

GESTÃO E MEDIAÇÃO
DE CONFLITOS

Profª Rita G. Barchik de Paula

INTRODUÇÃO

Conflitos são inevitáveis fatos da vida, operações diárias, fruto das relações
interpessoais que movem os seres humanos e a sociedade. Dado que são
necessários ao progresso da humanidade, devem ser administrados de forma
adequada para que, a partir deles, o relacionamento entre os envolvidos em uma
mesma situação seja fortalecido, o impasse resolvido e os interesses de cada qual
satisfeitos.
A solução para os mais variados tipos de conflitos perpassa diversas
técnicas. Eles precisam ser geridos da forma menos morosa, custosa e
desgastante possível.
Nesta etapa, iremos abordar técnicas promissoras de resolução de
conflitos, baseado no emprego das técnicas de Harvard, da teoria dos jogos e do
equilíbrio de John Nash no processo de mediação, conjuntamente com o trabalho
desenvolvido pelo gestor organizacional amparado nas concepções do equilíbrio
emocional, bem como em processos de mediação e conciliação comunitária
propulsora da cidadania plena. Sob este prisma, a mediação vem ganhando
magnitude como processo de autocomposição, uma vez que permite enxergar
novos horizontes e perspectivas, emancipa as partes e fomenta a cultura da paz.

TEMA 1 – MÉTODOS DE MEDIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO UTILIZADOS PELA

UNIVERSIDADE DE HARVARD

A negociação faz parte do dia a dia de todos. É um fenômeno necessário

para equilibrar as relações pessoais ou profissionais. Todos os dias precisamos
utilizar diversas técnicas de negociação para resolver questões da vida, sejam das
mais básicas, como comprar alimentos e usar transporte, até mesmo as mais
complexas, como resolver disputas judiciais.
Neste sentido, o objetivo desta etapa é descrever e analisar um método de
negociação que é mundialmente respeitado: o método de negociação de Harvard.
Vamos entender as concepções dessa técnica de negociação, as características
que lhe acarretam tanto êxito e as fases de desenvolvimento, tendo como base a
conceituação de negociação e sua distinção de outros métodos de resolução de
conflitos.
Como apresentado nos estudos anteriores, sabemos que no Brasil, após a
Lei de Mediação, o novo Código de Processo Civil e a própria globalização

2
aumentaram adeptos de muitas formas alternativas de resolução de conflitos para
diminuir o congestionamento no judiciário e cooperar no desempenho da própria
economia empresarial. Além disso, essa questão é uma discussão importante,
pois a todos os cidadãos deve ser garantido o acesso à justiça de forma eficiente.
Assim, a utilização de diferentes métodos pode ser uma alternativa ao processo
judicial, que atualmente atinge números simplesmente inviáveis de resolver, a
curto e médio prazo.
É fato que a crise do Poder Judiciário se pauta na busca por melhores
condições para resolver os conflitos da sociedade e no uso de técnicas
alternativas que devem ser melhor recepcionadas. Sendo assim, constata-se que
a negociação bem definida fornece diferentes conhecimentos, visões ampliadas
da realidade e a quebra de preconceitos que abrem a comunicação de todos os
ângulos para garantir que todas as partes expressem suas opiniões e demonstrem
sua conduta.
Nesse sentido, o método de Harvard garante que os processos de
negociação prossigam pautados no respeito pelos valores e princípios, que são
essenciais para garantir uma solução pacífica. É importante também
considerarmos, nesta etapa, uma descrição no que se refere à abordagem da
escola linear Harvard, pois está diretamente relacionada com os conceitos da
mediação e como ela é usada no processo de negociação.
É importante considerar que a teoria de negociação da Universidade de
Harvard, com característica que se fundamenta na teoria da compreensão do
conflito, é aplicada em diversas áreas de conhecimento, inclusive no mundo
jurídico, onde se destaca por meio do instituto da mediação.
Sendo então a negociação importante para manter o equilíbrio das
relações, sejam elas sociais, comerciais ou organizacionais, esta temática foi
muito bem abordada pela Universidade de Harvard, quando no ano de 1979 foi
instituído o Projeto (ou Método) de Negociação de Harvard, também denominado
Harvard Negotiation Project (HNP), como é comumente conhecido. Um dos livros
mais famosos que apresenta o método é Getting a Yes, escrito pelos autores
Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, que descreve uma abordagem de senso
comum à negociação.
O livro, cuja versão para português é intitulada Como chegar ao sim, tem
como dimensionamento demonstrar um método de negociação que pode ser
usado em vários negócios, nas mais diversas situações, com base nos princípios
de uso. Os autores do projeto HNP tratam na obra original sobre os métodos da
3
negociação e colocam os princípios como base central, cujo objetivo é alcançar
os méritos e benefícios mútuos mediante uma questão conflituosa, conforme
explicado a seguir:

O método da negociação baseada em princípios, desenvolvido no

Projeto de Negociação de Harvard, consiste em decidir as questões a
partir de seus méritos, e não através de um processo de regateio
centrado no que cada lado se diz disposto a fazer e não fazer. Ele sugere
que você procure benefícios mútuos sempre que possível e que, quando
seus interesses entrarem em conflito, você insista em que o resultado se
baseie em padrões justos, independentes da vontade de qualquer dos
lados. O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto
aos méritos e brando com as pessoas. Não emprega truques nem a
assunção de posturas. (Fisher; Ury; Patton, 2005, p. 15)

Empatia, benevolência, concessões com a rigorosidade e assertividade em

uma negociação são atributos que a Escola de Negociação de Harvard priorizou
para o desenvolvimento do processo de uma negociação baseada em princípios
(Fernandes, 2014). Observa-se que o método busca considerar uma negociação
baseada em princípios e métodos, cujo resultado seja satisfatório para ambas as
partes e que também seja eficaz e amistoso.
Ao analisar a obra Como chegar ao sim, Alfred Habib Sioufi Filho (2012, p.
89) indica quatro pontos fundamentais de negociação: “Concentre-se nos
interesses não nas posições. Invente opções de ganho mútuos. Separe as
pessoas dos problemas. Insista em critérios objetivos”.
As características mencionadas pelo autor acima citado podem definir que
a forma de negociação poderá ser direta e que poderá também ser utilizada para
resolver problemas. Por sua vez, Vasconcelos (2008) expõe as fases de
negociação, dando ênfase à fase de planejamento e elenca os equívocos que
muitas pessoas têm no que se refere ao termo barganha. Nesse sentido, o autor
elenca que:

O bom negociador sabe que toda negociação comporta as fases de

planejamento, execução e controle. E também sabe que a fase de
planejamento – em que se procura explorar o objetivo da negociação e
os interesses e padrões da outra parte – pode ser decisiva. Portanto,
negociação não é barganha posicional do tipo perde-ganha, com o mero
intuito de levar vantagem. (Vasconcelos, 2008, p. 75)

Ao retomarmos as concepções relacionadas ao Programa de Negociação

de Harvard, enfatizamos que está amparado em cinco fases da negociação, que
são: preparação, criação, negociação, fechamento e reconstrução. A negociação
em si subdividida em sete princípios primordiais para alcançar a efetividade na
solução de conflitos, sendo eles: os interesses, as opções, as alternativas, as

4
legitimidades – como elementos objetivos – e a comunicação, o relacionamento e
o compromisso – como elementos de subjetividade (Maraschin, 2017).

1.1 Os princípios para se alcançar uma negociação eficiente

1.1.1 Dos Interesses

No que se refere aos interesses, o método de negociação da Universidade

de Harvard busca priorizar entre as partes litigantes, comunicação focada na
persuasão, que vai direto ao mérito das questões discutidas. De acordo com
Ferreira (2016, p. 169), deve-se negociar os interesses, considerando o fato de
que, muito embora as posições sejam divergentes, os interesses podem ser os
mesmos.
Podemos aqui exemplificar com a seguinte situação: há duas meninas com
interesse em uma laranja. Cada uma das meninas queria a laranja inteira. Após
negociarem, acordaram em dividi-la ao meio. No entanto, uma das meninas usou
sua metade da laranja para extrair suco e a outra usou a sua metade para retirar
a casca e elaborar um doce. Note-se que ambas queriam a laranja inteira, porém,
se tivessem observado além das suas posições, ou seja, o interesse de cada uma
na utilização da laranja, poderiam ter realizado um acordo em que ambas teriam
sido beneficiadas, o processo de negociação poderia ter sido muito mais
satisfatório (Siouf Filho, 2012, p. 90).
Também podemos utilizar a metáfora do iceberg, que nos permite entender
os interesses das partes litigantes. Perceba que a ponta do iceberg, sendo a parte
visível, é conhecida por todos, sendo então possível descrever a posição de cada
sujeito na demanda. Porém, a parte que está submersa está relacionada
diretamente aos verdadeiros interesses individuais, onde um não sabe da real
intenção ou desejo do outro. Para Peixoto (2017), deve-se inverter o iceberg,
deixando embaixo da água a parte menor, que representa as posições, enquanto
a parte maior, que representa os verdadeiros interesses, fica flutuando. Com essa
analogia, podemos constatar que podem existir diversas posições para satisfazer
os interesses.
Nesse sentido, constata-se que o método delineado pela Universidade de
Harvard tem como escopo identificar os interesses com perspectivas subjetivas
como comuns, opostos ou diferentes.

5
 Sobre essas divergências de posições, Peixoto (2017, p. 23) apresenta
algumas ponderações:

De fato, quando nos deparamos com posições antagônicas (interesses

opostos) à nossa, usualmente presumimos que elas refletem interesses
também antagônicos. Não obstante, mesmo em situações de conflito,
podemos identificar, além dos interesses opostos, alguns interesses
comuns (como o dos pais em processo de separação em relação ao
bem-estar dos filhos), e mesmo interesses diferentes/distintos, que
podem ser complementares entre si. Veja-se o caso da briga pela laranja
entre as duas irmãs e a solução que poderia ser dada, caso a mãe
tivesse explorado os interesses primeiro para só depois decidir: os
interesses de ambas eram distintos, porém complementares em relação
à laranja, e, se harmonizados, poderiam explorar todo o potencial do
bem pretendido.

Considerando o exemplo utilizado pelo autor, observa-se que sempre

haverá interesses múltiplos e que a identificação de todos esses interesses é
essencial para um acordo satisfatório. Portanto, registrar esses interesses é de
grande valia. Para priorizar essas concepções, baseando-se na obra de Fisher,
Ury e Patton (2005), Peixoto (2017, p. 24) elabora um guia onde elenca sete
passos para ratificar o método:

1) Evidencie seus interesses: detalhes concretos não apenas tornam

plausível a descrição, mas lhe acrescentam impacto. Convença o outro
lado de que o seu problema merece atenção, tentando colocá-los na
mesma situação hipotética. 2) Reconheça os interesses deles como
parte do problema: reciprocidade é importante para a credibilidade.
Repetir o interesse, reconhecendo sua importância, é uma boa
estratégia. Isso também vai ajudar ao fechamento do acordo, caso se
reconheçam interesses comuns. 3) Coloque o problema antes de sua
resposta: para que eles entendam e ouçam os seus argumentos, deve-
se iniciar expondo os problemas, interesses e ponderações, e só depois
oferecer suas conclusões e propostas. 4) Olhe para a frente, não para
trás: evite manter uma discussão reativa, sem objetivo de avançar sobre
o entendimento dos interesses envolvidos. 5) A pergunta “Por quê?” tem
dois sentidos bem diferentes: seus interesses serão mais bem atendidos
se você falar sobre onde deseja chegar, em vez de dizer de onde veio.
Discutir sobre o passado é menos produtivo do que discutir o que deve
ser feito amanhã. 6) Fale sobre coisas concretas, mas seja flexível:
utilize o conceito da “especificidade ilustrativa”, tratando cada opção
como simplesmente uma ilustração/exemplo, para manter sua
flexibilidade e facilitar a conversão dos seus interesses em opções
específicas, mas sem amarrações imediatas. Não apenas se deve entrar
em uma reunião com mais de uma opção específica, mas deve-se
manter a mente aberta a novas opções. 7) Seja duro com o problema,
mas afável com as pessoas: é recomendável ser duro quando expuser
o problema, comprometendo-se com o próprio interesse (defesa forte do
interesse). Entretanto, deve-se separar os problemas das pessoas, para
que não caiam na defensiva e deixem de ouvir. Atacar o problema, sem
culpar as pessoas é importante para manter o relacionamento.
Inconsistências tendem a ser rejeitadas pelos humanos, que agem para
eliminá-las (técnica da dissonância cognitiva). Deve-se ser ao mesmo
tempo firme e aberto.

6
 É possível concluir que os interesses das partes litigantes podem ser
efetivamente ratificados ao utilizar os sete passos indicados por Peixoto (2017).
Consequentemente, as partes que estão em litígio podem chegar a uma situação
recíproca de empatia, a um pensamento racional, comutativo, livre de emoções,
focado nos interesses das duas partes e, ao mesmo tempo, respeitoso e objetivo.
Na metáfora da laranja, por exemplo, cada uma das irmãs poderia ter recebido
100% do que realmente desejavam.

1.1.2 Das Opções

Quando se trata de conflitos e procedimentos relacionados à solução, é

muito comum observarmos o posicionamento das partes voltado apenas para o
que lhes interessa. Porém, o método apresenta que há necessidade de as partes
delinearem outros posicionamentos, focando em ganhos mútuos, ou seja, é
necessário buscar e aplicar outras opções e apontar que esse procedimento é
positivo para as partes. Usar a criatividade para alcançar bons resultados no
processo de negociação é uma das características do bom negociador, que deve
estar isento de julgamentos críticos ou exacerbados, pois não existe uma resposta
única, considerando a diversidade de interesses dos conflitantes (De Seta; Pepe;
Oliveira, 2006, p. 79).

1.1.3 Da Legitimidade

No que se refere ao interesse em solucionar conflitos, é necessário

considerar que a legitimidade dos conflitantes deve estar baseada na negociação
de princípios, mútuo consentimento e aceitação por uma das partes.
De acordo com Burbridge (2007, p. 74), os critérios objetivos que podem
auxiliar na solução de conflitos estão relacionados a “padrões de legitimidade, que
são padrões ou critérios de referência aceitos no mercado, na comunidade ou em
certas organizações, que auxiliam a estabelecer a justiça ou a correção de
determinada solução para certas situações”.
Na concepção da Escola de Harvard, para realizar a negociação, deve-se
analisar e discutir critérios objetivos, ao invés de posições subjetivas. Por fim,
deve-se fixar em critérios objetivos, padrões e procedimentos justos, pois
independem da vontade das partes e são legítimos e práticos para assegurar uma
zona de conforto, sendo passíveis de demonstrar uma solução de benefícios

7
mútuos (Ferreira, 2016, p. 169). Nota-se que demonstrar à outra parte a
legitimidade das alegações traz mais segurança para possíveis deliberações.

1.1.4 Das Alternativas

Não sendo possível fechar o acordo almejado, deve-se considerar a

admissão de possíveis alternativas que podem ser seguidas. Fisher e Ury
conceituam essa questão de MAPAN (Melhor Alternativa para um Acordo
Negociado) ou MASA (Melhor Alternativa sem Acordo), que se equipara no
contexto ao plano B.
De acordo com Peixoto (2017), há necessidade, de identificar, individualizar
e explorar todas as possibilidades de alternativas para só então valorá-las e eleger
a melhor dentre as existentes. Em caso de não haver acordo, a MAPAN/MASA,
além de ser uma forma positiva empregada na resolução de conflitos, tem também
a vantagem de ser flexível e assim permitir a análise de diversas outras soluções
criativas para o problema. Além disso, “saber o que fazer em caso de a
negociação falhar lhe dará maior confiança durante o processo” (Peixoto, 2017, p.
32-34).
Como regra geral, é primordial dominar o processo de negociação,
conhecer todos os fatores e, inclusive, quais são os intuitos das partes litigantes.
Essa estratégia permitirá alcançar melhores alternativas para solução do conflito.

1.1.5 A Comunicação

Muito embora a Escola de Harvard defenda que se deve separar as

pessoas do problema, entende-se por outro lado que a comunicação, sendo um
dos elementos de critério subjetivo, é uma característica essencial do negociador,
pois estabelecer um diálogo com o intuito de identificar pontos e interesses
comuns entre os litigantes faz o diferencial para um futuro acordo. A comunicação
sempre deverá ser pautada no respeito mútuo e com interesse pela opinião e fala
do outro. Além do mais, conforme enfatizado por Mourão (2008), ao estabelecer
uma comunicação positiva, cria-se empatia no sentido de afastar qualquer
julgamento ou intenções que possam minar a solução do conflito.

8
1.1.6 Do Relacionamento

O elemento relacionamento está diretamente ligado às tratativas e à forma

respeitosa que cabe não somente ao negociador, mas também às partes
conflitantes. Dentro do método Harvard, é a porta de entrada para uma boa
negociação, considerando o fato de que a negociação é uma atividade que pode
afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir
benefícios duradouros para todos os participantes. Por este motivo, construir um
relacionamento saudável exige colocar-se no lugar do outro, criar um ambiente
propício à troca de informações, reconhecer sentimentos e emoções, além de
separar o problema e a pessoa.

1.1.7 Do Compromisso

O último elemento subjetivo está relacionado ao compromisso que

efetivamente é a concretização do acordo. Quando elaborado conforme a Teoria
da Universidade de Harvard, tende a ser mais objetivo e amistoso. Nesta fase, o
negociador deve cumprir todas as formalidades ao redigir o termo de acordo,
sendo criterioso desde o linguajar, prazos, garantias ou penalidades, pois,
conforme afirma Mourão (2014), o compromisso deve ser exequível, exigível,
prático e duradouro. Por isso, muitas vezes é pertinente ter conhecimento de
questões jurídicas para elaborar referido acordo.

TEMA 2 – PRINCIPAIS ASPECTOS E A APLICABILIDADE DA TEORIA DOS

JOGOS (TEORIA DO EQUILÍBRIO DE JOHN NASH)

A Teoria dos Jogos é um compilado de técnicas matemáticas e

amplamente utilizada em diversas áreas do conhecimento, cujo interesse é o de
compreender os fenômenos apresentados quando agentes que precisam decidir
interagem e, na maioria das vezes, resulta em decisões racionais, devendo-se
entender, neste contexto, o termo racionalidade no sentido de que cada sujeito
toma suas decisões com o objetivo de maximizar algum tipo de ganho pessoal.
A Teoria dos Jogos é muito utilizada para auxiliar a análise de fenômenos
de caráter decisório, sem necessariamente considerar uma resposta rígida para
todas as questões, mas com o intuito de oferecer ferramentas de análise a serem
utilizadas para identificar detalhes essenciais à boa tomada de decisão, como as
possíveis escolhas dos sujeitos envolvidos e suas respectivas consequências. Por
9
este motivo, a força motriz da Teoria dos Jogos é a busca por uma abordagem
unificada no tratamento de qualquer situação de interação estratégica e de um
princípio universal que nos leve a prever os possíveis desdobramentos nas mais
diversas situações.
Podemos ter como base exemplos relacionados a uma partida de xadrez,
um jogo de pôquer, um encontro onde líderes mundiais se reúnem para discutir
sobre a diminuição do desmatamento ou até mesmo uma disputa eleitoral. O que
podemos observar é o seguinte: em todas essas questões, temos indivíduos ou
organizações envolvidas em uma situação de interdependência recíproca, em que
as decisões tomadas por cada um não influenciam apenas no seu ganho final,
mas também nos ganhos e perdas dos demais envolvidos, e vice-versa. Sempre
que um conjunto de indivíduos, empresas, partidos políticos, entre outros,
estiverem em uma situação de interdependência recíproca, em que as decisões
tomadas por cada agente influenciam não somente o seu próprio resultado como
também os resultados dos demais envolvidos, significa que esses agentes se
encontram em um esquema de “jogo”.
De acordo com os estudos apresentados por Fiani (2006), os primeiros
trabalhos sobre teoria dos jogos foram desenvolvidos pelo matemático húngaro
John Von Neumann (1903-1957), e em parceria com o economista alemão Oskar
Morgenstern (1902-1977), Neumann publicou em 1944 o livro The theory of
games and economic behavior, que propunha uma solução matemática para um
problema conhecido como jogo de soma zero, situação de competição em que o
ganho de um dos jogadores representa uma perda de igual valor aos outros.
Porém, o uso de jogos de soma zero apresentava limitações em decisões
que envolviam um grande número de interações entre indivíduos, sendo que
essas limitações foram superadas no início dos anos 1950 por John Nash (1928-
2015), que revolucionou a economia a partir de seu conceito de equilíbrio e
apresentou inéditos conceitos à teoria dos jogos: cooperação e equilíbrio.
Enquanto a teoria de Neumann era voltada aos jogos de soma zero, nos
quais, para ganhar, um dos competidores inevitavelmente levava o adversário à
derrota, caracterizando-se em uma ação não cooperativa, Nash, por sua vez,
inseriu um novo elemento na teoria dos jogos, a cooperação, trazendo a noção de
que é possível maximizar ganhos individuais e proporcionar ganhos coletivos se
os jogadores cooperarem entre si.
Deutsch (2004) enfatiza em seus estudos a importância das teorias de John
Nash no sentido de que uma situação cooperativa ocorre quando um participante
10
do processo, ligado de forma positiva a outro, comporta-se de maneira a aumentar
suas chances de alcançar o objetivo e, consequentemente, aumenta a chance de
que o outro também o faça. Lembramos neste contexto que a cooperação é um
fenômeno estabelecido por um processo de confiança mútuo e, por isso, pode não
se evidenciar em um primeiro momento, pois, para adquiri-la, é necessário um
diálogo prévio ou até mesmo negociações anteriores pautadas numa relação
contínua.
O clássico dilema dos prisioneiros retrata muito bem a lógica apresentada
por John Nash:

Dois suspeitos de terem violado a lei são interrogados separadamente,

entretanto, a polícia não tem evidências para condenação. Diante disso,
propõe uma estratégia com as seguintes condições: (i) oferece pena de
um ano de prisão para ambos se rejeitarem o acordo; (ii) propõe pena
de dois anos de prisão se ambos aceitarem o acordo e testemunharem
um contra o outro e; (iii) se apenas um testemunhar contra o outro, o
delator ficará livre da prisão, mas o delatado terá que cumprir a pena de
três anos. Os suspeitos não tiveram a oportunidade de dialogar sobre a
melhor alternativa, pelo contrário, foram interrogados individualmente
sem direito a conversar, dificultando a aplicação de estratégias. Nesse
caso, a tendência é que ambos suspeitos acusem um ao outro, ao invés
de não aceitarem o acordo e cumprir a pena de um ano de prisão. Sem
dúvidas, se houvesse uma comunicação prévia entre os prisioneiros,
aumentar-se-iam as chances de cooperação a partir de uma combinação
de estratégias. Ambos poderiam recusar o acordo formulado pela polícia
e cumprir apenas um ano de prisão. Mas, sem diálogo prévio, não há
como saber se a outra parte agirá de forma cooperativa, mormente em
se tratando de dinâmica com uma única rodada, o que frequentemente
leva as partes a não cooperarem. (De Souza Netto; Leal; Garcel, 2020,
p. 23)

Outro ponto primordial que está relacionado à Teoria dos Jogos e que foi
difundido por John Nash é a noção do equilíbrio, que consiste em estratégias que
podem ser utilizadas pelos sujeitos tendo como técnica as melhores respostas, ou
seja, é o ponto em que, dadas as estratégias escolhidas, nenhum dos jogadores
se arrepende. Por esse motivo, não há necessidade de mudá-las, caso jogassem
o jogo novamente.
Almeida (2003) elenca que se todos fizerem o melhor para si e para os
outros, todos ganham, pois essa é a essência da cooperação e equilíbrio difundido
por John Nash. A ideia de cooperação não está desvinculada do ganho individual,
porém é preciso entender que a cooperação traz a noção de que é possível
maximizar ganhos individuais cooperando com o adversário, pois a estratégia está
vinculada ao mesmo tempo no individual e no coletivo.

11
TEMA 3 – A TRANSFORMAÇÃO PELA MEDIAÇÃO DOS CONFLITOS: A
PRÁTICA DA MEDIAÇÃO COMUNITÁRIA

Como temos estudado ao longo deste curso, constatamos que a vida em

sociedade sempre foi marcada por conflitos nas mais diversas esferas, como, por
exemplo: conflitos familiares, entre vizinhos, nas relações de trabalho ou ainda
conflitos de alcance internacional.
Na busca de encontrar uma resposta, uma solução para a disputa
conflitante, uma das alternativas mais usuais é procurar o Poder Judiciário, que
por sua vez, e considerando a crise instaurada em decorrência do abarrotamento
de litígios, procurou encontrar caminhos alternativos, como, por exemplo: a
mediação, dando ênfase então à solução dos litígios por meio da cultura do
diálogo, privilegiando comunidades até então excluídas, por intermédio do que
podemos caracterizar como mediação comunitária, que tem o propósito de tratar
o conflito de forma pacífica, desconsiderando a cultura do ganhar/perder, mas
sobretudo privilegiando a cultura do ganhar/ganhar como manifestação do
pluralismo jurídico comunitário-participativo e que tem como fundamento o
empoderamento dos membros das comunidades carentes, considerando a
realidade na qual pertencem e tornando-os responsáveis pela resolução dos
conflitos nos quais estão inseridos, respeitando sobretudo a garantia do direito
fundamental do acesso à justiça como prática da cidadania, com o objetivo de
aflorar a cultura do diálogo, na procura da harmonia social.
Neste sentido, Wolkmer (2015) enfatiza que a mediação comunitária pode
ocorrer de forma prática pluralista alternativa, ou seja, dentro do próprio
ordenamento jurídico-estatal, ou poderá ser instituída à margem da juridicidade
determinada pelo Estado, resultando em ações com menos informalidade, menos
burocracia e mais agilidade.
O autor ainda enfatiza que atualmente pode-se constatar que cada vez
mais a mediação comunitária está se ampliando, tendo sido contemplada no atual
Código de Processo Civil, sendo que o Conselho Nacional de Justiça instituiu esta
modalidade dentro das diretrizes de políticas públicas.
Dos programas de mediação comunitária existentes no país, na sua
maioria, são coordenados por ONGs, Ministério Público, ou são vinculados ao
próprio Poder Judiciário e até mesmo universidades. Podemos citar neste estudo
o programa Balcão de Direitos, que é um projeto promovido pela Organização Não
Governamental VIVARIO e é um exemplo consistente de mediação de conflitos
12
em comunidades carentes com alto índice de violência. É um projeto implantado
em diferentes Estados brasileiros, tendo sido desenvolvido inicialmente no Rio de
Janeiro. Criado em 1997, o Balcão de Direitos promove, em comunidades e
periferias, o estabelecimento de espaços comunitários de mediação e conciliação
e a democratização do conhecimento do direito e dos serviços públicos. Os
Balcões mesclam conhecimentos acadêmicos, com as regras locais vivenciadas
pelos moradores das comunidades. Participam do projeto advogados, estudantes
de direito e agentes de cidadania residentes nos locais. O Projeto Justiça no
Bairro, instituído pelo Tribunal de Justiça do Paraná, tem grande destaque, pois
facilita e multiplica o acesso da população economicamente carente aos serviços
do Poder Judiciário.
Dentre os muitos benefícios que este instituto proporciona, principalmente
no que se refere à valorização das características culturais de cada comunidade,
Camelo (2006) elenca que a prática da mediação permite o estreitamento de laços
entre os membros da comunidade, fazendo com que desenvolvam pensamentos
de forma coletiva para que possam buscar soluções para os mais diversos
conflitos que surgem das relações familiares, de vizinhança, comerciais, entre
muitas outras.
Dessa forma, Spengler (2012) ressalta que a mediação comunitária pode
ser considerada como um fundamento de acesso à Justiça no sentido de contribuir
para a efetiva pacificação social, pois, além de garantir aos envolvidos uma clara
compreensão de seus direitos, e por ser tratada dentro das diretrizes de políticas
públicas, a mediação comunitária vem cada vez mais sendo aperfeiçoada.
Neste sentido, podemos concluir que a mediação comunitária não significa
tão somente a variação de alcance ao acesso à justiça; é muito mais do que isso,
conduz a um determinado grau de democratização, equivalente à realização de
cidadania plena alcançada por quem dela participa, ao passo em que gere
cidadãos ativos que compartilham efetivamente da vida social de sua
comunidade.

13
TEMA 4 – A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA DOS CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS: PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS

A temática deste estudo está relacionada à abordagem das concepções da

negociação como uma forma de solução do conflito no âmbito organizacional e
quais técnicas de gerenciamento de conflitos podem utilizadas pelos gestores.
Temos observado ao longo do nosso estudo que, a partir do momento em
que as pessoas começam a se relacionar, os conflitos e as divergências começam
a surgir. O ambiente organizacional não está isento de vivenciar questões
conflituosas, podendo ter características de cunho pessoal, interpessoal e de
coalizões que só surgem quando há divergências de interesses. Ou seja, quando
os objetivos dos envolvidos são opostos e podem se manifestar dentro das
organizações, tornando-se assim conflitos organizacionais.
No que se refere ao âmbito organizacional, em meados do século XX, o
conflito era tido como uma variável negativa dentro das organizações, algo
extremamente ruim, fonte de muitos problemas, sendo considerado como algo
destrutivo. Inclusive, evitava-se de todas as maneiras a geração de conflitos
dentro da empresa, era ignorado, negado e até mesmo administrado de maneira
rude e ríspida, inclusive com punições.
Podemos dizer que, felizmente, na atualidade essa visão mudou. As
organizações passaram a entender que o conflito é inerente às relações sociais.
Então, buscaram e buscam transformá-lo em algo positivo e construtivo, onde
ferramentas de gerenciamento são utilizadas pelos gestores de empresas que
objetivam transformar o conflito inerente do dia a dia em atitudes positivas,
mecanismos de estratégias cooperativas, corporativas, entre outros.
Podemos considerar que essa mudança de postura por parte das
organizações está relacionada aos conceitos defendidos pela Escola das
Relações Humanas, no sentido de que o conflito é uma consequência natural nos
grupos e nas organizações e que, por ser natural, sua ocorrência é inevitável e,
portanto, deve ser aceito. De acordo com essa abordagem, o conflito é
considerado não necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser
racionalizada, pois o conflito, quando bem administrado, tem o potencial de ser
uma força positiva para o desempenho do grupo, havendo ocasiões em que ele
pode inclusive ser benéfico (Robbins, 2002). Completando a ideia de Robbins,
Chiavenato (2003) afirma que as Escolas das Relações Humanas enfatizavam o
conflito industrial entre os interesses da organização e os interesses dos
14
empregados como basicamente indesejáveis. Por este motivo, procuram
promover a harmonia organizacional, despreocupando-se das importantes
funções sociais do conflito (Chiavenato, 2003, p.135). Infere-se nesse sentido que
o conflito pode ter conotação positiva, pois o embate pode gerar ideias e
discussões de vários assuntos, permitindo assim inúmeras opiniões diferentes,
com objetivo de que todos possam se beneficiar, inclusive a empresa.
É fato que o conflito pode ser gerado a qualquer tempo e momento, e saber
gerenciá-lo é de suma importância para a sobrevivência de qualquer empresa
inserida em um ambiente competitivo.
Mallory (1997, p. 97) enfatiza que “se você aprender a administrar o conflito,
ao invés de deixar ele administrar você, irá descobrir novas ideias e novas
soluções para problemas e aprender muito sobre você no processo”. O autor ainda
pontua que é necessário que o conflito seja administrado com calma e
tranquilidade, manter o controle emocional e mostrar que a pessoa envolvida sabe
contornar situações inesperadas. Em todo esse processo, uma boa negociação
também se faz presente e com certeza resultará na satisfação das partes.
Um bom começo para a discussão sobre o poder de negociação como
estratégia organizacional é entendê-la na sua essência. Nos pautamos então na
conceituação apresentada por Martinelli (2002, p. 2), no sentido de que
“negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo
agradável sobre diferentes ideias e necessidades”. Dessa forma, é possível
compreender que a negociação está estreitamente ligada ao processo de
comunicação e de persuasão, visando atingir, de forma positiva, o objetivo de
todos os envolvidos no processo. Por sua vez, Robbins (2002, p. 61) define
negociação como um “processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou
serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas”.
Completando a ideia exposta anteriormente, Chiavenato (2003, p. 60) relata que
“negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as
partes envolvidas têm preferências ou interesses diferentes”. Diante dessas
afirmações, é possível inferir que o ato de negociação perpassa o processo de
comunicação, pois aborda a satisfação de interesses distintos através das
decisões dos envolvidos, ou seja, o processo de negociação é aquele que utiliza
a comunicação para tomada de decisão a fim de atingir os objetivos de todos
aqueles que estão envolvidos no conflito.
Outra característica essencial está relacionada ao processo denominado
negociação integrativa, onde as partes conflitantes buscam um resultado cuja
15
soma seja diferente de zero, envolvendo muitas questões que diferem em
importância para as partes, possibilitando ganhos mútuos, ou seja o ganha-ganha
– que tem como base a colaboração. “São jogos cooperativos onde todos os
jogadores ganham, ainda que não necessariamente as mesmas recompensas”
(Junior, 2011, p. 18).
É importante compreender que a negociação integrativa se refere à
negociação realizada em torno de vários objetos ou pontos de debates, onde os
negociadores envolvidos no processo, mesmo com intenções divergentes, não
são considerados oponentes, pois a intenção é a de somatória de interesses, e
não a divisão deles, possuindo os interesses mútuos como prioridade,
sobrepondo-se assim aos interesses individuais. Dessa forma, eles irão integrar
seus empenhos a fim de obterem um retorno maior.

TEMA 5 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: HABILIDADE DO GESTOR NA

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Considerando a causa das diferenças estruturais entre pessoas, em seus

objetivos e interesses que são muito variados, a relação entre essas pessoas
sempre produz alguma espécie de conflito. De acordo com Chiavenato (2010),
esses conflitos podem ser entendidos como algo inerente à vida e às organizações
humanas.
Em se tratando das relações no ambiente organizacional, é fato que muitas
vezes o conflito é algo inevitável. Por isso, o gestor organizacional tem como uma
das principais atribuições a busca por melhores resultados. Logo, quando surge
um conflito, ele deve identificar e agir como um conciliador, ou seja, ser um
instrumento capaz de auxiliar as partes envolvidas a solucionar o conflito
existente.
A atuação do gestor deve ser pautada nos princípios da neutralidade, ou
seja, não deve “entrar” no conflito e muito menos tomar partido, deve impor
respeito, confiança e deixar claro para as partes envolvidas o que é melhor para
organização e, consequentemente, para a equipe de trabalho, o que exige um
grande controle emocional que pode contribuir para amenizar seus efeitos
adversos. Todavia, pontuamos aqui que não são aptidões inatas, mas sim
habilidades adquiridas.
Para que isso seja possível, Lemos (2015) elenca a necessidade de o
gestor colocar em prática a empatia, demonstrar imparcialidade entre seus

16
colaboradores, ser um bom ouvinte, ter comunicação assertiva, ser flexível e ter
equilíbrio em suas ações e emoções. Isso porque, ainda segundo o autor,
solucionar conflitos significa, na maioria das vezes, tentar entender as causas e
conduzir ações para que se chegue a um ponto de equilíbrio aceito pelas partes
envolvidas, minimizando o máximo das possíveis perdas para cada indivíduo e
até mesmo para a organização.
De acordo com Fernandes Neto (2005), para que injustiças não sejam
cometidas e para que o conflito tenha um desfecho positivo, é essencial que antes
de qualquer decisão ou ação o gestor conheça detalhes dos fatos ocorridos, o que
pode ser empreendido por intermédio de uma escuta ativa, análise dos fatos,
identificação dos envolvidos, suas condutas, contexto histórico, entre outros
fatores. Considerando essas habilidades que devem ser desenvolvidas pelo
gestor, nos baseamos em Goleman (2011), que aponta a necessidade de
Inteligência Emocional para saber lidar com pessoas, chamando atenção à
importância das emoções nos fenômenos humanos, e assim caracterizando-a
como a capacidade de saber identificar suas próprias emoções e também as dos
outros, bem como de alguma maneira controlar essas emoções, tanto em si
quanto nos outros, e guiá-las para a produção de resultados.
Ferreira (2016) reforça a ideia de que o desenvolvimento da Inteligência
Emocional gera autocontrole, hábito da crítica aos próprios pensamentos e poderá
dar maior controle e reflexão ao gestor ou sobre suas decisões em momentos de
tensão, baseando suas decisões em variáveis que irão favorecer as ações, pois
ele poderá perceber as necessidades emocionais da equipe, bem como perceber
seus anseios, aquilo que pode lhes motivar, desmotivar.
Em conformidade com Silva (2010), a Inteligência Emocional e as emoções
em si são pontos fundamentais para a tomada de decisão e são determinantes
nas relações interpessoais, principalmente quando se trata de questões
conflituosas.
Para que o gestor organizacional possa desenvolver habilidades
necessárias para lidar com o conflito, nos pautamos nos estudos de Goleman
(2011), que dividiu a Inteligência Emocional em 5 domínios que são o alicerce
para atitudes que impactem no sucesso pessoal e profissional.

17
Quadro 1 – Alicerces da Teoria da Inteligência Emocional

Pilares Definição dos Pilares da Inteligência Emocional

É a capacidade de entender os próprios sentimentos em uma situação,
desenvolvendo uma conduta adequada na tomada de decisão. Fazer uma
Autopercepção
avaliação realista de nossas próprias capacidades e possuir uma sensação
bem fundamentada de autoconfiança.
Lidar com as próprias emoções de forma que facilitem as atividades do dia
Autorregulação a dia; é não permitir que reações inadequadas atrapalhem o bom
andamento da vida, recuperar-se de aflições emocionais.
Utilizar nossos desejos para impulsionar-nos e guiar-nos a traçar objetivos
Motivação e alcançar metas, com o intuito de tornar-nos eficazes, perseverando diante
de frustrações e dificuldades.
É criar conexões afetivas com um número grande de pessoas, é perceber
Empatia seus anseios e utilizá-los de forma favorável para cultivar a sintonia com o
maior número de indivíduos possível.
Lidar bem com as emoções na convivência com outras pessoas, e perceber
Aptidões situações e redes políticas; interagir com facilidade e utilizar essas
Sociais habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como
para a cooperação e o trabalho em equipe.

Fonte: Tavares, 2018.

Chiavenato (2004, p. 418) afirma que “uma qualidade importante no

administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. Ressalta-se nesse ponto
que saber gerir conflitos é primordial para favorecer a harmonia organizacional,
sendo que o contrário pode ser um fator desmotivador para as pessoas
envolvidas.
Corroborando com essas concepções, Berg (2012), tendo como base os
métodos de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, propõe cinco formas de
administrar conflitos:

Quadro 2 – Cinco formas de administrar conflitos

Atitude assertiva e não cooperativa onde prevalece o uso do poder. Ao

competir, o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em detrimento
Competição
dos da outra pessoa. É um estilo agressivo, no qual o indivíduo faz uso do
poder para vencer.
Atitude inassertiva, cooperativa, autossacrificante e oposto da competição.
Ao se acomodar, a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para
Acomodação
satisfazer os interesses da outra parte. É identificada como um
comportamento generoso, altruísta e dócil.
Atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se
empenha em satisfazer os seus interesses e tampouco coopera com a outra
Afastamento
pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando
perante situações de ameaça.
Posição intermediária entre a assertividade e cooperação. Nesta situação o
indivíduo procura soluções que satisfaçam parcialmente os dois lados. O
Acordo
acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida
solução de meio termo. Neste caso todos cedem, ganhando e perdendo.
18
 Atitude tanto assertiva quanto cooperativa, na qual ao colaborar o indivíduo
Colaboração procura trabalhar com a outra pessoa buscando encontrar uma solução que
satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Fonte: Berg, 2012.

Dessa forma, e considerando que pessoas, empresas, culturas e fatos

geradores são diferentes em cada caso rotineiro no ambiente organizacional, o
que por sua vez ocasiona conflitos diferentes, e o fato de que que não existe uma
receita pronta, o gestor deve analisar e identificar o método mais eficaz de acordo
com a realidade organizacional e sobretudo conflituosa na qual está inserido. Por
isso, exercendo o papel de conciliador, considera-se importante conhecer e servir-
se das várias opções à disposição.
Como estudado nos tópicos anteriores, considera-se que um conflito nem
sempre é negativo, mas por vezes pode ser considerado maléfico não só à equipe
de trabalho, mas à organização como um todo. Com base nisso, a visão do gestor
tem papel primordial para que se extraia o melhor das situações conflituosas.
Assim, utilizando-se dos métodos adequados, pode-se proporcionar o
desenvolvimento e a mudança das pessoas e da organização.

19
REFERÊNCIAS

ALMEIDA, F. P. L. de. A Teoria dos Jogos: Uma fundamentação Teórica dos

Métodos de Resolução de Disputa. In: AZEVEDO, A. G. de (Org.). Estudos em
Arbitragem, Mediação e Negociação. v. 2. Brasília: Grupos de Pesquisa, 2003,
p. 175-200.

BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia.

Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc et al. Gestão da negociação. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

2007.

CAMELO, M. C. Mediação comunitária: realização de uma justiça

cidadã? Fortaleza, 2006.

CATUSSO, J. Revista Eletrônica do CEJUR, Curitiba-PR, a. 2, v. 1, n. 2,

ago./dez. 2007.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na

organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

_____. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na

organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

_____. Introdução à Teoria geral de administração. Rio de Janeiro: Campus,

2003.

DE SETA, M. H.; PEPE, V. L. E.; OLIVEIRA, G. O. de O. (org.). Gestão e

vigilância sanitária: modos atuais do pensar e fazer. Rio de Janeiro: Fiocruz,
2006.

DE SOUZA NETTO, J. L.; LEAL, J. M. P.; GARCEL, A. Solução promissora à

resolução de conflitos: utilização das técnicas de harvard e da teoria dos jogos na
mediação. Percurso, v. 5, n. 36, p. 327-355, 2020.

DE VASCONCELOS, C. E. Mediação de conflitos: e práticas restaurativas. São

Paulo: Método, 2008.

FERNANDES NETO, A. F. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, v. 4, n. 2, p.

1-16, 2005.

FERREIRA, F. C. A importância da inteligência Emocional no contexto

organizacional. XII Congresso Nacional de Excelência em Gestão (ISSN 1984-

20
9354) & III INOVARSE - Inovação & Responsabilidade Social. ISSN 1984-9354.
Rio de Janeiro, 2016.

FERREIRA, M. H. de S. A. A negociação na mediação de conflitos. Revista da

Associação Brasileira de Advogados Trabalhistas – ABRAT, Belo Horizonte,
ano 4, n. 4, p. 169, jan./dez. 2016.

FIANI, R. Teoria dos jogos: para cursos de administração e economia. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006.

FIGUEIREDO MOURAO, A. N. S.; FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como

chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro:
Imago, 2005.

GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.

JUNIOR, C. P. C. Negociação Empresarial. Curitiba: IESDE, 2011.

MALLORY, G. A. Acredite ou não: o conflito pode ser saudável uma vez que você
entender e aprender a gerenciá-lo. Nursing81, Nova Iorque, p. 97-102, jun. 1997.

MARASCHIN, M. U. (Coord.). Manual de Negociação Baseado na Teoria de

Harvard / Escola da Advocacia-Geral da União Ministro Victor Nunes Leal. –
Brasília: EAGU, 2017.

MOURÃO, A. N. S. F. (Coord.). Fundamentos da Negociação para o Ambiente

Jurídico. São Paulo: Saraiva, 2014.

PON STAFF — ON NOVEMBER 7TH, 2018. Disponível em:

<https://www.pon.harvard.edu/research_projects/harvard-negotiation-
project/hnp/>. Acesso em: 2 jun. 2022.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2002.

SIOUF FILHO, A. H. Negociação para resolução de controvérsias. In:

Negociação, Mediação e Arbitragem. Curso Básico Para Programas de
Graduação em Direito. São Paulo: Método, 2012.

SPENGLER, F. M. Fundamentos políticos da mediação comunitária.

Ijuí: Unijuí, 2012.

TAVARES, F. de C. Inteligência emocional: reflexos na resolução de conflitos.

2018.

21
WOLKMER, A. C. Introdução aos fundamentos de uma teoria geral dos
“novos” direitos. In: WOLKMER, A. C.; MORATO LEITE, J. R. (Org.). Os “novos”
direitos no Brasil: natureza e perspectivas: uma visão
básica das novas conflituosidades jurídicas. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016, p.
17-50.

22