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NEGOCIAÇÃO E VENDAS

CAPÍTULO 1 - CONCEITOS BÁSICOS: AFINAL,


O QUE É E O QUE COMPÕE UMA
NEGOCIAÇÃO?
Marcia Mitie Durante Maemura

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Introdução
Neste capítulo, você entenderá qual o motivo de a habilidade de negociar ser uma parte fundamental em sua vida
pessoal e profissional, auxiliando-o a superar diferentes obstáculos.
Para tanto, você deverá realizar algumas reflexões acerca de alguns pontos fundamentais sobre o estudo da
disciplina, como: por que a negociação depende de alguns fatores para ser mais ou menos bem-sucedida? O que a
negociação tem a ver com conflitos? Quais são os componentes de uma negociação bem-sucedida?
Inicialmente, você entenderá qual é a função do conhecimento das três variáveis básicas para o sucesso da
negociação: o tempo, o poder e a informação.
Além disso, você compreenderá de quais formas o gestor deve se preparar para a gestão de um conflito (que,
afinal, é o elemento-chave desencadeante de uma negociação). Assim, você entenderá o que e quais são os
diferentes tipos de conflitos e algumas estratégias de gerenciamento de conflitos indicadas por estudiosos da
área. No fim do capítulo, você saberá o que é a Inteligência Emocional (IE) e quais são os motivos para o
negociador treinar as habilidades concernentes a esta inteligência. Verá, também, quais diferentes posturas as
partes envolvidas podem assumir em um conflito e quais ações são mais ou menos recomendadas para
solucioná-lo.
A partir dessas reflexões, você desfrutará de forma plena os conteúdos aqui ministrados.
Bons estudos!

1.1 Negociação
A negociação apresenta diversas definições ao longo do tempo, passando por aquelas mais objetivas até as mais
abrangentes, que incluem os diferentes posicionamentos das partes nela envolvidas. Bazerman; Neale (1998, p.
17) a citam como sendo “a adoção das melhores decisões de forma racional, com a finalidade de maximizar os
interesses das partes envolvidas em uma negociação”.
Até o começo da década de 1980, ela era relacionada a uma visão negativa por parte do público em geral.
Martinelli; Almeida (1997) observam que essa ideia estava relacionada a alguma das partes nela envolvida para
buscar “tirar vantagem” da contraparte. Por isso mesmo, como destaca Martinelli (2002), as relações de negócio
eram caracterizadas por possuir curto prazo e resultados imediatos. Isso porque a contraparte prejudicada
dificilmente buscaria novamente tratar de negócios com o negociador que a ludibriou.
Posteriormente, com o avanço dos processos de negócios, ela passou a ser encarada como uma forma de se
construir uma relação de negócios de longo prazo, superando conflitos e pavimentando parcerias estratégicas
de negócios (ACUFF, 1993; BAZERMAN; NEALE, 1998). Martinelli (2002) relata que processos negociais passam
a ser vistos como processos de benefícios a ambas as partes envolvidas em uma negociação (o chamado
resultado “ganha-ganha”). Aqui, o autor descreve a existência de interesse em manutenção de relacionamentos
de ambas as partes da negociação em atender suas próprias necessidades e da outra parte.
Martinelli; Almeida (1997, p. 58) destacam a importância de três ações para o sucesso nas negociações. O quadro
abaixo dá mais destaque a estas ações e seus comportamentos característicos:

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Quadro 1 - Demonstração de quais são as possíveis ações de serem adotadas na busca pelo sucesso da
negociação.
Fonte: MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 58.

Maemura (2009) destaca que, atualmente, a visão amplamente divulgada por estudiosos trata do
compartilhamento de perdas e ganhos advindos de uma negociação entre as partes. Não há, nesse novo cenário,
possibilidade de ações de caráter oportunista que possam, em longo prazo, prejudicar a relação estabelecida
entre as partes envolvidas. Luecke; Watkins (2003) observam que, hoje, as negociações são encaradas sob um
prisma ético. Para os autores, ela é um processo no qual as partes envolvidas buscam atingir benefícios máximos,
mas mediante a integração de seus interesses e o atingimento de um acordo válido às partes – e não a destruição
da contraparte.
Maemura (2009) constata que a concepção primária da utilização da negociação destaca a busca de resultados
máximos às partes, ainda que uma parte saia prejudicada. Complementarmente, Martinelli; Almeida (1997)
refletem que, atualmente, a negociação busca servir à construção e ao fortalecimento de relações de parceria
entre as partes. A construção de um acordo que satisfaça a ambas as partes é também denominada uma solução
integrativa, por integrar e entender as necessidades dos envolvidos o que, para Hampton (1991), é mais
propensa a cessar conflitos e auxiliar na continuidade do relacionamento entre as partes.
Nos próximos tópicos, entenderemos como soluções integrativas são construídas e desenvolvidas. Isso porque
entendemos que estratégias de negociação agressivas, que visem apenas o benefício de uma das partes
envolvidas no relacionamento negocial, tendem a não ser sustentáveis em longo prazo, tampouco fomentarem
um relacionamento verdadeiramente positivo entre as partes.

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1.1.1 Princípios e parâmetros de negociação

Andrade; Rovigati; Macedo (2004) constatam a existência de diversos princípios norteadores da negociação, ou
seja, a importância da conduta ética dos negociadores envolvidos na questão a ser negociada. Segundo os
autores (2004), para que a negociação seja desenvolvida com sucesso e que existam mais chances de uma
solução integrativa ser encontrada, é fundamental que no processo negocial exista um compromisso de que as
partes agirão pautadas em comportamentos (ou princípios) considerados socialmente éticos.
Conceitualmente, segundo Moreira (1999), “ética nos negócios” significa a referência aos valores que apoiarão
o processo de tomadas de decisão e comportamento de empregados, gestores e líderes de uma empresa, e o
autor propõe que esses valores sejam direcionados ao bem comum.
Portanto, se por um lado a negociação precisa atender aos princípios éticos de realização bastante específicos, de
outro é necessário o estabelecimento de parâmetros que justifiquem os motivos pelos quais a negociação está
sendo estabelecida.
No próximo item, compreenderemos melhor alguns parâmetros básicos existentes em uma negociação.

1.1.2 Entendimento dos princípios e parâmetros de negociação

Iamin (2016) e Lewicki; Saunders; Barry (2014) observam que, além dos princípios envolvidos em uma
negociação, existem alguns parâmetros mínimos de exequibilidade. Segundo os autores, temos os seguintes
tópicos pertencentes a toda negociação:
• existem duas ou mais partes envolvidas na negociação;
• há um conflito de interesse entre as partes envolvidas na negociação, além de franca disposição delas
para buscar uma solução para esse conflito;
• tem ao menos uma tentativa de negociação, porque as partes acreditam que podem influenciar a outra
parte, com o intuito de obterem mais do que lhes dispuseram originalmente;
• ao menos inicialmente, as partes acreditam na possibilidade de se tentar chegar a um acordo, ao invés
de se estabelecer um conflito aberto e a ruptura de relações;
• as partes envolvidas em uma negociação esperam dar e receber e é esperado que elas estejam pré-
dispostas a modificar suas posições iniciais. Posteriormente, concessões podem ser realizadas ou até
mesmo forçadas, mas se espera, segundo Lewicki, Saunders e Barry (2014), que elas sejam capazes de
encontrar saídas criativas e que venham a atendê-las;
• uma negociação bem-sucedida envolve o equilíbrio entre fatores considerados tangíveis (como o preço)
e intangíveis (como os fatores psicológicos das partes envolvidos na negociação).

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CASO
Andrade (2017) traz uma situação na qual o professor de uma escola trouxe para seus alunos
um exemplo: uma cidade havia sofrido um acidente industrial. Toda a sua água foi
contaminada e sua população corria risco de vida. O antídoto para salvá-los só poderia ser
extraído da casca de uma laranja específica (a Ugli), da qual apenas um único produtor
dispunha. Em uma cidade próxima, outro acidente industrial matou milhares de pessoas e
deixou outras tantas gravemente doentes por causa do vazamento de um agente tóxico. O
único remédio capaz de curar os enfermos era feito à base do suco da mesma laranja rara. E, é
óbvio, não havia laranja suficiente para todo mundo.
A classe foi dividida em três grupos: um representando os produtores da laranja rara e os
outros dois representando seus potenciais compradores. Surgiram modelos matemáticos
supersofisticados para concluir se a vida de um valia mais que a dos outros, cálculos para
tentar repartir as laranjas de forma justa, teorias sobre formação de preços, dentre outras
técnicas.
Horas depois, o professor sentenciou: “Vocês são muito incompetentes. Se tivessem lido o
problema com a mente aberta, teriam visto que era fácil resolvê-lo. A solução não era
mutuamente excludente: um grupo precisava da casca da laranja, o outro do suco. Dava para
vocês terem compartilhado as frutas e ainda dividido o seu custo”.

Além dos fatores que citamos anteriormente, Robbins (2009) destaca o fator interdependência (ou seja, ambas
as partes se interessarem pelo mesmo fator, possuírem tal atributo e estarem diretamente relacionadas): ele faz
com que exista poder envolvido nesta relação. Discutiremos com mais profundidade esse fator no tópico 1.3. Em
suma, seria o seguinte: quanto maior a interdependência existente entre as partes e mais equilibrados forem os
seus objetivos, maior a chance do atingimento de um acordo. Se, por outro lado, este equilíbrio não for mantido,
maior é o poder detido por este segundo agente sobre o primeiro.
Segundo a teoria clássica da negociação, esse desequilíbrio de poderes em uma relação negocial seria
suficiente para a desestabilização da negociação e consequente atingimento de benefícios mútuos. Lewicki;
Hiam; Olander (1996) destacam, porém, a crescente conscientização das partes envolvidas em uma negociação,
de tal forma que ações consideradas “predatórias” não mais teriam espaço em um espaço de negócios atual e
dinâmico, na qual todas as partes são interdependentes e interconectadas.

1.2 Conflitos: o que são?


Antes de analisarmos a negociação, é de suma importância entendermos seu fator originador: o conflito. Assim,
neste tópico, entenderemos o que ele é, como surge e quais são os seus principais tipos, além de entendermos as
diferentes formas de gerenciá-lo quando ocorre. Como Thompson (2009) destaca, sem um conflito a necessidade
de uma negociação é altamente questionável.
Thompson (2009) afirma que o ser humano é motivado por diferentes necessidades, que podem ser contrárias
às necessidades de outras pessoas. Esse fator, relacionado à existência intrínseca de relações interpessoais
entre os seres humanos, fazem com que conflitos existam desde a aurora dos tempos.
Em linhas gerais, como definem Fischer; Ury (2014), um conflito é um embate, uma divergência de opiniões.
Pode, ainda, representar elementos opositores em uma situação na qual as partes possuem interesses
divergentes. Os autores destacam ainda que ele existe quando há um movimento de ações e reações entre as
partes, caracterizado pela expressão de seus pontos de vista e suas necessidades. Hampton (1991 apud

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divergentes. Os autores destacam ainda que ele existe quando há um movimento de ações e reações entre as
partes, caracterizado pela expressão de seus pontos de vista e suas necessidades. Hampton (1991 apud
MARTINELLI; ALMEIDA, 1998) destaca que o conflito tem início quando uma parte percebe que a outra parte
frustrará seus interesses.
Tradicionalmente, conflitos não são bem vistos pela sociedade, porque geralmente aqueles televisionados e
repassados por órgãos de notícias sofreram um processo de escalonamento.
Veremos, nos tópicos seguintes, as diferentes visões do conflito, bem como maneiras proativas e positivas de
gerenciá-lo.

1.2.1 Visão sobre conflitos

Em todo conflito, como evidenciamos nas definições anteriores, existem interesses das partes. O atingimento
desses interesses precisa, necessariamente, ter algum grau de interligação com alguma parte – a qual pode
sinalizar um obstáculo ao atingimento destes interesses.
De forma simplificada, partiremos para um exemplo: um funcionário deseja ser promovido. Seu chefe, no
entanto, entende que não se trata do momento mais adequado para essa ação organizacional, pois o setor possui
outros funcionários que apresentam resultados um tanto inferiores, mas possuem mais tempo de casa.
Nessa situação, conflitos e insatisfações podem surgir, pois ocorre a frustração ocasionada por interesses
conflitantes. Existem, porém, elementos mediadores que podem auxiliar o conflito a ser solucionado, como
outras chefias e parceiros de trabalho do chefe oferecendo possibilidades de troca de tarefas e transferência ao
funcionário, para que ele tenha outras oportunidades de crescimento profissional, sem os dissabores de se
entrar em conflito com outros colaboradores que poderiam se sentir “injustiçados”.
Veja, na figura a seguir, o destaque sucinto da posição dos objetivos pretendidos pelas partes à ação de um
elemento mediador, que minimiza o conflito vivenciado.

Figura 1 - Exemplo de surgimento do conflito, destacando os pontos relatados no texto em relação às partes
envolvidas.
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

A rigor, como observam Martinelli; Almeida (1998) e Weeks (1992), o conflito não é negativo e nem positivo,
depende das pessoas que estão envolvidas nele: assim, as consequências podem ser tanto extremamente
proveitosas à organização quanto devastadoras. Weeks (1992) observa que essas interpretações dependem
muito da forma como as características dos conflitos são encaradas pelas pessoas nele envolvidas. Segundo o
autor (1992, p. 33-34):

Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percepções, necessidades, valores, poder,

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Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percepções, necessidades, valores, poder,
desejos, objetivos, opiniões, e muitos outros componentes de interações humanas. Dependendo da
maneira com que lidamos com tais diferenças e desacordos, o conflito pode ser positivo ou negativo.

Robbins; Judge; Sobral (2011) descrevem três diferentes pontos de vista acerca dos conflitos:
• tradicional: trata de uma visão negativa sobre o conflito, como algo danoso e prejudicial ao crescimento
da organização, em que existem causas igualmente negativas (como erros, mau funcionamento e
disfunção de processos). Nesta visão, o conflito deve ser evitado para o melhor desenvolvimento da
empresa, e os envolvidos devem ser suprimidos. Saraiva; Irigaray (2009) destacam que empresas desse
ponto de vista provavelmente não solucionam conflitos e nem impedem o seu surgimento, pelo contrário:
correm o risco de, pela ausência de soluções, fomentar conflitos ainda maiores, estimulando também o
chamado “silenciamento”;
• humanista (ou das “relações humanas”): neste contexto, o conflito é visto de forma positiva, como algo
natural a um agrupamento de pessoas distintas e até pelas diferenças individuais, não podendo ser
eliminado. Os autores (2011) destacam o grande potencial de crescimento e evolução grupal dado pela
superação de conflitos, dada a existência de uma possibilidade de amadurecimento de ideias pela
exposição a diversos pontos de vista. Por esse amadurecimento, decisões originadas por conflitos em
empresas imbuídas de uma visão humanista tendem a maximizar o desempenho e os resultados da
incorporação;
• interacionista: trata o conflito como algo essencial ao desempenho de um grupo verdadeiramente
eficaz, que troca ideias, as discute e opta pelas decisões que parecem ser a melhor opção, dentre as várias
analisadas. Para os autores (2011), conflitos levam à autocrítica, o que pode conduzir a empresa e os seus
funcionários a mudanças e inovações. Além disso, estimulam a criatividade, porque incitam a busca de
soluções que atendam às necessidades de todos (ou, pelo menos, minimizem danos).
Weeks (1992) acrescenta que o alto grau da solução de conflitos acontece quando as partes atingem, mediante
negociação, uma solução que atenda às necessidades dos envolvidos, de forma a possibilitar a obtenção de
benefícios mútuos e o estreitamento de relações entre as partes.

1.2.2 Gestão de conflitos

Lewicki; Saunders; Barry (2014) consideram conflitos onipresentes, por ocorrerem em todos os lugares e em
todos os momentos. Para os autores, existem quatro diferentes tipos de conflitos, os quais poderemos verificar
no quadro a seguir.

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Quadro 2 - Explicação quanto aos tipos de conflitos em relação ao seu nível de intensificação e o que acontece
com os demais envolvidos na negociação.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.

O conhecimento sobre essas diferentes formas de solução de conflitos apontadas no quadro anterior podem
ajudá-lo a identificar qual a atual situação de um determinado conflito e, a partir dessa identificação, pensar em
alternativas de solução. Por exemplo: os conflitos constantes entre israelenses e palestinos. Claramente, é uma
situação de conflito escalado, do tipo “intergrupo”, na qual ambas as partes já se desentenderam tanto que o
diálogo entre elas sem um mediador se torna impossível. Daí a necessidade constante de outros países e
mediadores intervirem em negociações.

1.2.3 Entendimento da gestão de conflitos em negociação

Buscando entender e desenvolver técnicas de soluções de diferentes níveis de conflitos, os pesquisadores Pruitt;
Rubin (1986) desenvolveram uma estrutura bidimensional, focada em dois principais fatores: o quanto as
pessoas envolvidas em conflitos possuem interesses em seus próprios resultados (representados na dimensão

horizontal da figura a seguir) e o interesse por resultados da outra parte (representado no eixo vertical da

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horizontal da figura a seguir) e o interesse por resultados da outra parte (representado no eixo vertical da
figura). Esses interesses, em ambos os casos, podem ser classificados como altos, medianos ou nenhum.

Figura 2 - Demonstração visual de como funciona o modelo de inquietações duais de Pruitt; Rubin (1986), em
que estão dispostos os comportamentos dos negociadores.
Fonte: LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014, p. 33.

A dimensão vertical é denominada de “dimensão da cooperação”, e a horizontal é a “dimensão da


assertividade”. Lewicki; Saunders; Barry (2014) observam que, quanto mais forte for a busca pelo atingimento
de metas pessoais, maior a chance de as estratégias desenvolvidas pelas partes se estabelecerem do lado direito
do gráfico, ao passo que, quanto mais fraca for a força para atingir os objetivos individuais, maior será a chance
de se desenvolverem estratégias localizadas à esquerda dele.

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VOCÊ QUER VER?
Para entender melhor como funcionam as diferentes estratégias de gestão de conflitos e os
perfis comportamentais dos negociadores, assista ao filme Erin Brockovich – uma mulher de
talento (GRANT, 2000). Ao longo do filme, é retratada uma importante descoberta: a
personagem principal, Erin, descobre que uma grande companhia vinha poluindo a água
consumida por uma cidade próxima – e que, por isso, seus habitantes vinham adoecendo. É
salutar destacar a importância do conhecimento dos estilos negociais ao assistir ao filme: o
estilo competitivo demostrado por Erin versus a abordagem utilitária de solução de problemas
adotada pela empresa investigada.

O gráfico desenvolvido por Pruitt; Rubin (1986) considera, também, os graus de interesse e empatia
desenvolvidos entre as partes envolvidas da negociação. Assim, quanto mais forte for o interesse do negociador
em auxiliar a outra parte, maior a chance de as estratégias de gestão de conflitos desenvolvidas se situarem na
parte superior do gráfico.
Como destacam Lewicki; Saunders; Barry (2014), quanto menor a disposição em se atender às necessidades da
contraparte, maior a chance de as estratégias a serem adotadas se situarem na parte inferior da figura.
Esse modelo prevê cinco diferentes ações para a gestão de conflitos, as quais descreveremos no quadro a seguir
e mostramos na figura anterior.

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Quadro 3 - Demonstração de como funcionam as diferentes estratégias conhecidas para que aconteça a gestão de
conflitos.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.

Cabe destacarmos que cada estratégia de gestão de conflitos apresenta vantagens e desvantagens, podendo ser
mais ou menos apropriada ao tipo de conflito no qual será empregada.

1.2.4 Solução integrativa

Como relatamos anteriormente, a abordagem atual da negociação trata da construção de um processo que
beneficia ambas as partes, porque se acredita que elas tenham mais vantagens ao estabelecer um
relacionamento comercial baseado em confiança e ganhos mútuos.

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VOCÊ O CONHECE?
Um dos principais especialistas do tema negociação e solução de conflitos é o antropólogo
William Ury, da Universidade de Harvard e cofundador do Programa de Negociação de
Harvard. Muito atuante e consultor de vários governos, nos últimos anos Ury vem se
dedicando a causas humanitárias. Com sua experiência, serve como consultor e mediador em
diversos conflitos internacionais, como os recentes conflitos da Síria e os conturbados
acontecimentos no Afeganistão no início dos anos 2000 (PEROSA; MACHADO, 2012).

Vasques (2014) destaca que, no cenário ultracompetitivo atual, é de suma importância que as relações
comerciais sejam mantidas dentro das maiores regularidades e positividades possíveis. Segundo o autor,
posturas agressivas e antiéticas estabelecidas em negociações podem gerar comportamentos considerados
“revanchistas”, levando a posturas pessoais inadequadas por parte dos negociadores.

1.3 Variáveis básicas da negociação: tempo, poder e


informação
Existem algumas dimensões que criam condições mais ou menos propícias para que uma negociação tenha
sucesso. Alguns autores destacam, por exemplo, a experiência e a paciência dos negociadores envolvidos, outros
a relevância dos negociadores estarem atentos aos sinais não verbais emitidos pela outra parte. Já os (antigos)
manuais de negociação ensinavam algumas técnicas, como situar a mesa (ou a cadeira) de uma das partes da
negociação acima ou abaixo da contraparte, para fins de intimidação, por exemplo.
Em uma abordagem contemporânea, são estabelecidos alguns critérios básicos para o sucesso de uma
negociação. Assim, são diversos os fatores que a compõem. Donaldson (1999); Martinelli; Almeida (1998) e
Monteiro (2006) destacam a existência de três fatores principais: o tempo, o poder e a informação.
Neste tópico, compreenderemos como eles interferem significativamente na negociação.

1.3.1 Tempo

Donaldson (1999) relata que, seja qual for o tipo de negociação, ela demanda um tempo para ser realizada. Além
disso, as partes envolvidas possuem um prazo estabelecido para a conclusão da negociação e verificação de
resultados obtidos (ainda que não o declarem de forma imediata).
Mello (2003), por sua vez, destaca que o tempo é uma variável crucial a ser analisada em uma negociação, visto
que a sua má utilização pode originar resultados desastrosos: independentemente de ser longo ou curto, o
tempo disponível para uma negociação é limitado e, por ter essa característica, a ciência do tempo disponível
para a solução de um problema pode constituir uma importante informação para ser utilizada por uma das
partes.
Bazerman; Neale (1998) e Cohen (2000) destacam dois pontos fundamentais relacionados à utilização do tempo
em uma negociação:

• limites de tempo: Bazerman e Neale (1998) constatam que muitos acordos são estabelecidos próximos

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• limites de tempo: Bazerman e Neale (1998) constatam que muitos acordos são estabelecidos próximos
ao prazo-limite estabelecido para o término da negociação. Por isso, os autores recomendam paciência e
uma postura moderada ao se negociar, sem evidenciar sinais de pressa, com o intuito de não se realizar
concessões desnecessárias;
• cuidado com informações cedidas: antes de se iniciar uma negociação, é crucial entender as
motivações da contraparte, para que o negociador tenha ciência de possíveis usos da informação cedidas
em negociações – e isso inclui o tempo. Garbelini (2016) considera que é melhor manter sigilo quanto aos
prazos estabelecidos, pelo menos até que se tenha uma ciência completa das intenções e dos objetivos
das partes.

VOCÊ QUER LER?


É importante destacar que a utilização do tempo é muito dependente de variáveis culturais,
que devem ser analisadas detidamente antes do início da negociação. Como relatado no artigo “
Negotiating: the top ten ways that culture can affect your negotiation” (SALACUSE, 2004)
alguns anos atrás, a empresa americana Enron perdeu um grande contrato na Índia por causa
da aparente pressa na condução dos negócios, o que foi interpretada como uma conduta
“desleixada” – sendo que, na verdade, a empresa estava agindo de acordo com seus preceitos
de agilidade e resultados, sem entender o motivo da recusa dos indianos.

Fischer; Ury (2014) destacam que o tempo estabelecido não é, em absoluto, definitivo. Por esse motivo, ao se
incorrer em uma decisão inadequada pela aparente “falta de tempo”, o negociador deve se questionar se é
realmente imprescindível o fechamento da negociação naquele momento ou se não poderia ser postergada para
um momento em que mais recursos (como a informação) estivessem disponíveis. Para os autores, tais ações
diminuem a probabilidade de negociações mal sucedidas.

1.3.2 Poder

A rigor, como destacam Martinelli; Almeida (1997), o poder não é nem negativo e nem positivo: eles destacam,
porém, a grande resistência apresentada por muitas pessoas quando confrontadas com o tema. Assim, ditos
populares como “o poder corrompe” são conhecidos e verbalizados em vários momentos, por diferentes pessoas,
dando sinais evidentes da conotação negativa popular do tema.
Como veremos, o poder, por si só, é a definição da influência de alguém sobre terceiros, mas nada diz sobre a
forma como tal poder é exercido junto a outras pessoas.
Como destacam Robbins; Judge; Sobral (2011), ele é uma característica inata da ascensão de líderes; portanto,
é um processo natural, visto que o ser humano é um animal social que convive em coletividade em grupos. Estes,
segundo os autores, possuem líderes, os quais, por sua vez, exercem poder sobre outras pessoas por processos
de influência social.
Thompson (2009) destaca o quão importante é se entender como funciona o poder (mais ainda, suas diferenças)
entre as partes envolvidas em uma negociação: mais do que entender se o poder exercido em uma negociação é
“positivo” ou “negativo”, é importante se contatar que ele existe. Como fenômeno existente e inerente a uma
negociação, deve ser gerenciado da melhor forma possível pelas partes envolvidas.

Martinelli (2002) relata que, para alguém ser detentor de poder em uma negociação, isso não é sinônimo de

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Martinelli (2002) relata que, para alguém ser detentor de poder em uma negociação, isso não é sinônimo de
sucesso, porque, sem uma compatibilidade de objetivos, ele pode ser anulado. Raiffa (1982) afirma que o uso
desmedido do poder pode trazer consequências negativas não só à negociação, mas ao desempenho da empresa
como um todo.
DeYoung (s/d) diz que existe um fator comum que define a “força” do poder exercido: a dependência que outras
pessoas têm do portador do poder. Para Bass (1990), o poder está diretamente relacionado à necessidade, ou
seja, quanto maior é a necessidade, maior é a dependência.
Robbins (2009) descreve o poder como sendo uma dependência de uma pessoa em relação à outra, classificando-
a em três fatores.
• A importância que as pessoas dão a um determinado fator, por exemplo: a sociedade humana se
desenvolveu majoritariamente próxima a fontes d’água pela importância deste líquido para a nossa vida.
• A escassez: quanto maior a escassez de algo (e maior a importância deste fator), maior o poder exercido
por quem o possui Por exemplo, ainda falando sobre a água: Malta e Kuwait importam 90% da água
potável consumida pela sua população, o que os caracterizam como dependentes de países fornecedores
de água, porque originalmente existe grande escassez desse recurso na localidade.

VOCÊ SABIA?
O Brasil é país com maiores reservas de água doce do mundo. Além disso, é um dos cinco
principais exportadores desse recurso a outros países. Para saber mais a respeito, leia a
reportagem “Brasil exporta cerca de 112 trilhões de litros de água doce por ano” (LOBO,
2012). Disponível em: <https://oglobo.globo.com/sociedade/ciencia/brasil-exporta-cerca-de-
112-trilhoes-de-litros-de-agua-doce-por-ano-6045674>.

• Não substituição: se o recurso puder ser substituído facilmente por outro, menor é o poder deste fator
em relação a outro. Por exemplo, em relação a veículos: para um comprador que possui hoje R$ 40.000,
tanto faz comprar um carro da marca X ou Y. Ambos são equivalentes.
Agora, voltando à questão da água: nada a substitui para a vida humana. Por isso, em um futuro bastante
próximo, países que possuem grandes reservas de água potável terão vantagens em relação a outros menos
providos.

1.3.3 Informação

Que informações são cruciais a qualquer situação vivenciada, isso é fato. Porém, como observa Garbelini (2016),
elas, em uma negociação, têm função crucial para o seu sucesso. Como Cohen (2000) destaca, quanto maior o
número de informações demandadas, mais detalhado deve ser o planejamento da negociação e mais cuidadosa
deve ser a busca de dados sobre a contraparte envolvida na negociação.
Lewicki; Saunders; Barry (2014) relatam a importância de, antes de o negociador buscar informação sobre a
outra parte envolvida no conflito, é imprescindível refletir sobre as suas próprias necessidades e seus objetivos
esperados como frutos da negociação a ser estabelecida. Após essa reflexão e constatações, deve estabelecer
quais informações deve buscar conhecer da outra parte envolvida e possíveis formas de obtê-las.
Monteiro (2006) destaca a importância da pesquisa sobre a outra parte em documentos, internet, revistas e
jornais, por exemplo. Com isso, o negociador deve montar um cenário acerca de possíveis reações esperadas da
outra parte e quais suas intenções declaradas e não declaradas na negociação.

Martinelli; Almeida (1997) constatam a importância de se atentar às informações cedidas pela outra parte

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Martinelli; Almeida (1997) constatam a importância de se atentar às informações cedidas pela outra parte
durante a negociação: é preciso ouvir atentamente o que é colocado durante a negociação, buscando interpretar
as entrelinhas e os comentários. Além disso, o negociador deve estar atento a sinais não verbais que possam
dar maiores pistas das verdadeiras intenções da outra parte (as quais não são, necessariamente, declaradas de
imediato).
Para que esse processo (chamado de “escuta ativa” pelos autores) aconteça, é preciso existir a capacidade de
escuta atenta, reflexão e raciocínio rápido durante ele e a disposição das partes em oferecer esclarecimento das
informações dadas.

VOCÊ QUER LER?


Para entender melhor o impacto e as consequências da divulgação de notícias falsas, leia o
texto “Justiça pode punir quem publicar fake news em redes sociais nas eleições” (AMORIM,
2018), com destaque em quais são os potenciais danos causados pela disseminação de notícias
falsas na rede, além de destacar ações para se mitigar o problema. Disponível em: <
https://noticias.uol.com.br/politica/ultimas-noticias/2018/01/11/justica-eleitoral-pode-
punir-quem-publicar-fake-news-em-redes-sociais.htm>.

Allcott; Gentzkow (2017) destacam, porém, a importância de se ter certeza sobre as fontes de informações
consultadas. Para os autores, com o avanço da internet e a ampla disseminação de informações em redes sociais
e em dispositivos de conversa mobile, muitas são as informações incorretas ou com fontes duvidosas repassadas.
A busca por informações verdadeiras é mais importante do que a quantidade de informações levantadas, dada
a sua relevância e possibilidade de ajuste real de percepções sobre a outra parte.
Concluindo: a negociação tem como fatores básicos o tempo, o poder e a informação. Quem souber fazer melhor
uso destes fatores terá mais vantagens em negociações estabelecidas.

1.4 Comportamentos das partes em uma negociação


Lewicki, Saunders e Barry (2014) consideram que, em uma negociação, existem relações entre os
comportamentos nela envolvidos: é o que os autores denominam de interdependência, por medir o quanto
cada parte precisa uma da outra, sendo considerada complexa. Ambas as partes sabem que influenciam e são
influenciadas pela outra, e esse ajuste mútuo entre as partes acontece ao longo de toda a negociação e molda,
em muitas medidas, o comportamento das partes envolvidas em uma negociação.
Os autores relatam, ainda, que sem esse ajuste mútuo, uma negociação não apresenta chances concretas de
sucesso futuro pela ausência de interligações entre as partes que justifiquem um comportamento minimamente
civilizado. Trataremos no tópico a seguir esses perfis de comportamentos.

1.4.1 Perfis de comportamento

Como vimos no quadro referente às estratégias de gestão de conflitos, são cinco os diferentes perfis de gestão de
conflitos listados pelos autores Lewicki; Saunders; Barry (2014): competição, concessão, inação, solução de
problemas e acordo.
Eles descrevem possíveis comportamentos em algumas situações, e cabe ao negociador elevar as doses de
automonitoramento para que a negociação seja bem-sucedida.

Você sabe o que é o automonitoramento? É uma das cinco dimensões da chamada Inteligência Emocional (IE),

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Você sabe o que é o automonitoramento? É uma das cinco dimensões da chamada Inteligência Emocional (IE),
a qual, segundo Goleman (1995), é a capacidade de o ser humano reconhecer e entender suas próprias emoções
e dos outros, sabendo controlá-las de acordo com o momento vivenciado.

VOCÊ SABIA?
Você sabe como desenvolver a IE? Ao contrário da inteligência “clássica” (medida pelo
Quociente de Inteligência, ou QI, que é imutável), esta pode ser desenvolvida. Para saber mais a
respeito, leia o artigo “Como desenvolver sua inteligência emocional” (JACOMINO, 2015).
Disponível em <https://exame.abril.com.br/carreira/como-desenvolver-sua-inteligencia-
emocional>.

Goleman (1995) lista as cinco principais dimensões da IE:


• autoconsciência: o indivíduo consegue identificar o que está de fato sentindo. Por exemplo: uma pessoa
consegue perceber que sua irritação ao longo do dia está relacionada ao fato de não ter almoçado, e não a
alguém específico;
• automonitoramento: popularmente conhecido como autocontrole, é a capacidade de o indivíduo
gerenciar as próprias emoções, sabendo controlá-las quando o momento se mostra inadequado. Por
exemplo, uma criança portadora de automonitoramento consegue, apesar da tristeza ao receber uma
nota baixa, não chorar em sala de aula;
• automotivação: é a habilidade de o indivíduo conseguir manter motivadores internos a despeito de
eventuais dificuldades. Por exemplo: a despeito de acordar muito cedo e de estar frio, o indivíduo
automotivado consegue sair de casa para correr, porque enxerga os benefícios de tal ação;
• empatia: o indivíduo consegue identificar os sentimentos de outras pessoas e com elas se solidarizar. É
uma habilidade muito demandada em negociações, para que o negociador consiga identificar de forma
correta quais são as motivações e necessidades reais da outra parte além das que ela está relatando;
• habilidades sociais: é a habilidade de o indivíduo se relacionar com outras pessoas de diferentes tipos
e perfis. Por exemplo, o indivíduo consegue se comunicar de forma efetiva com crianças e também em
uma sala de reuniões, com clientes corporativos.
Como podemos perceber, é importantíssimo que o negociador possua o desenvolvimento de IE para ter sucesso
em sua atividade.

1.4.2 Entendimento dos perfis de comportamento em negociação

Lewicki; Saunders; Barry (2014) descrevem que, para cada estilo negocial, existe uma recomendação de ação.
Como vimos no item anterior, para identificar qual estilo deve ser utilizado, é demandada uma percepção muito
apurada da situação vivenciada. Para esse intento, o desenvolvimento das diferentes dimensões da IE
(notadamente o automonitoramento e a empatia) são fundamentais.
Relacionaremos no quadro a seguir cada estilo de conflito/negociação às situações em que ele é recomendado.

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Quadro 4 - Explicação de quais são os estilos de tratamento de conflitos interpessoais e quando funcionam (ou
seja, quando são apropriados ou não).
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.

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seja, quando são apropriados ou não).
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.

Como podemos verificar no quadro, são diversas as formas de darmos as tratativas aos conflitos que poderão
surgir. Cabe ao negociador, munido de seus conhecimentos, entender quais são os melhores momentos de utilizá-
las.

Síntese
Estudamos tópicos fundamentais para a compreensão do que é uma negociação e no que ela consiste. Ademais,
analisamos a origem de negociações (os conflitos), os diferentes tipos de conflitos e os comportamentos
preferenciais para cada situação apresentada. Esperamos que, com o término deste capítulo, você se sinta
competente para identificar variáveis básicas de uma negociação em um contexto prático.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• identificar os princípios teóricos referentes ao desenvolvimento da estratégia de negociação;
• aplicar a gestão de conflitos em função das relações em negociação;
• analisar o processo de gestão de conflitos, visando o aumento da eficiência nas negociações;
• compreender quais são as três variáveis básicas de uma negociação (tempo, poder e informação);
• identificar os princípios teóricos referentes aos perfis de comportamento em negociação;
• descrever a lógica dos perfis de comportamento em negociação.

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