Técnicas de Resolução de Conflitos

Introdução

Estamos nos aproximando do final do aprendizado desta disciplina e, por isso,

precisamos falar sobre as técnicas mais adequadas para administrar conflitos nas
organizações do trabalho.

Por que isso é importante? Porque os conflitos são uma importante causa de
problemas de relacionamentos no trabalho. Conflitos leves, se administrados a
tempo, não geram desgastes graves nas relações nem prejudicam a performance
organizacional. No entanto, conflitos não administrados podem trazer
consequências nefastas aos resultados organizacionais e ao bem estar dos
trabalhadores. Os conflitos quando intensos, recorrentes e não gerenciados
ocasionam prejuízos operacionais como quedas de produtividade, qualidade,
desmotivação, alta rotatividade, incrementos ao absenteísmo e decréscimos ao
bem estar das equipes.

Complicado não é mesmo? Vamos pensar juntos de que forma os conflitos

podem trazer desfechos favoráveis para as empresas?

Então, te convido à leitura do capítulo que segue.

Capítulo 6

Não se pode separar o termo negociação de gestão de conflitos porque a

mediação é um dos vários métodos e alternativas mais empregada na resolução
de conflitos. O princípio básico da negociação é a de atuar na perspectiva de
buscar uma solução plausível para as partes envolvidas sempre que de alguma
forma ocorre uma situação de conflitos na inter-relação entre as partes. A
mediação não é uma técnica aplicada apenas no âmbito das organizações, mas
vale-se dela, por exemplo, na esfera judicial na vara da família, infância e
juventude, no trabalho, dentre outros. Ela permeia todas as relações da esfera
humana e todas as interações que ocorrem em grupos e em organizações.
Obviamente a mediação requer a presença de um mediador. Este, é um terceiro,
independente e imparcial, que auxilia as partes no encontro de uma solução
plausível que atenda ao máximo os interesses e necessidades dos dois lados. O
mediador é quem assume a missão de recuperar o diálogo entre as partes que
por alguma razão está afetado. No entanto, a solução do conflito será definida e
aceita pelas partes. Não é simplesmente um acordo, pressupõe diálogo, interação
e cooperação com a demanda de cada uma das partes. Por isso, o papel do
mediador é consideravelmente diferente do árbitro ou conciliador. Enquanto o
primeiro é um especialista no assunto que gerou a controvérsia e, por isso, uma
terceira parte com autoridade para arbitrar, definir um acordo para as partes. Já o
conciliador é um terceiro que estabelece uma comunicação informal entre as
partes e sugere soluções para a situação de conflito, explicitando sua opinião
sobre o conflito.
Segundo destacou Emílio Péricles Araujo Brito, em seu artigo sobre Técnicas de
negociação, o poder no ato de negociar é diretamente proporcional à habilidade
de influenciar pessoas ou situações e, no caso de haver algum tipo de autoridade,
usá-la com prudência para não prejudicar o êxito no resultado. O poder pode ser
definido com 10 tipos distintos, que podem influenciar a negociação. Por vezes, o
negociador pode possuir mais de um tipo de poder durante a resolução do
conflito.

1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente e

empregado

2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a igreja

Católica

3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o modo,

como a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e mesmo assim não
ter poder.

4. Caráter – quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em
negociações.

5. Recompensa - pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou

algo que seja visto pela contraparte como recompensa.

6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua

contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir o
empregado.
7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. O ponto
decisivo da negociação acontecia quando a mulher tocava casualmente a mão
ou o braço do homem.

8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários. a. Analítico – orientado

para o processo, metódico. b. Dirigido - orientado para a tarefa, para a meta,
com enfoque no resultado final. c. Protetor – orientado para o relacionamento,
para os sentimentos.

9. Nenhum poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se abrir mão
dele. Ex. Sequestrador.

10. Problemas comportamentais – Isso pode soar estranho, mas um

comportamento irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.:
Pessoas explosivas

Howard Raiffa, autor do livro A arte e a ciência da negociação, foi um dos

primeiros a sistematizar conhecimento sobre negociação e destacou que nas
organizações basicamente são utilizados dois tipos:

Negociação Distributiva, na qual cada parte está interessada em apenas

alcançar seus objetivos e procuram maximizar seus ganhos uma em relação à
outra. Ela é também denominada de ganha-perde ou perde ganha pois
fundamenta-se no pensamento que é preciso que uma parte abra mão de seus
ganhos para que o outro possa se beneficiar. Infelizmente, é o tipo mais comum
de negociação porque na prática nem sempre é possível contar com situações
em que haverá ganho para as partes envolvidas. Há situações, casos mais
extremos em que apenas um dos lados poderá obter o que deseja. Vejamos um
exemplo que ocorre frequentemente nas organizações e envolve conflitos entre
áreas. O departamento de compras está pronto para adquirir insumos ou
produtos relevantes para a empresa. No entanto, o departamento financeiro
sinaliza cortes de custos e em decorrência disso, os valores que podem ser
liberados para o setor de compras não atendem sequer 20% da necessidade. Eis
o conflito instalado e derivado pela necessidade de verbas a serem alocadas em
compras que o setor financeiro não pode disponibilizar. Nesse contexto,
comumente alguém terá que abrir mão de algo (= perder) para a que a outra parte
possa ganhar; deixar de ganhar também significa perder e, portanto, uma das
partes sempre será vencida e outra, vencedora. Todas as negociações envolvem
distribuição de resultados e o foco reside na quantidade.

Negociação Integrativa – Neste caso, negociação não se fundamenta na

concorrência, mas sim na conexão de empenhos e recursos para que ambas as
partes possam ganhar simultaneamente. Também conhecida como negociação
ganha-ganha tem foco na qualidade da negociação e na amplitude de soluções
que possam beneficiar ambas as partes. Na medida em que aproximam as partes
envolvidas a um sentimento de vitória mútua, a disposição para a negociação é
de antemão melhor estratégia que a distributiva. Ela auxilia na construção de
relações de longo prazo e duradouras. Imagine que você tem o sonho de adquirir
sua casa própria e está fazendo faz muitos anos uma poupança com esse
objetivo. Começa a procurar anúncios que estejam dentro de suas possibilidades
e encontra um que atende exatamente suas expectativas, porém em um valor de
10% acima do que você pode investir. Você propõe ao proprietário um pagamento
à vista, com esse desconto. Por sua vez, o proprietário avalia sua proposta como
vantajosa para ele, pois acabou de anunciar o imóvel e a venda rápida lhe
permitirá aplicar o valor recebido no mercado financeiro e recuperar em um curto
espaço de tempo, os 10% que ele lhe concedeu. Esse é um exemplo de
negociação integrativa, pois ambas as partes envolvidas ficaram satisfeitas com o
desfecho da negociação.

Estratégias de resolução de conflitos

Antes de apresentar as estratégias que a literatura nos indica como sendo

estratégias adequadas para a resolução de conflitos, é importante retornar alguns
pontos do tema anteriormente trabalhado. Primeiramente é importante entender
que os conflitos se apresentam em variadas intensidades podendo incluir
desacordos leves, ofensas verbais, ameaças, agressão física ou até combates
diretos. Quanto mais sutis e menos tensas, mais funcionais serão e quanto mais
destrutivos forem, mais comprometem os resultados organizacionais. Daí a
importância de ser hábil na ação da mediação de conflito, podendo evitar que ele
alcance os patamares mais altos. Já sabemos que a mediação pode ser realizada
por qualquer pessoa do contexto organizacional. Mas, quais habilidades e
cuidados essa pessoa precisa possuir? Fela Moscovici e Stephen Robbins,
destacam:

Capacidade analítica: Para compreender com profundidade os fatores que

originaram o conflito, suas motivações. Entender as razões que desencadearam o
conflito, auxiliará a definir de forma mais assertiva a estratégia de resolução a ser
utilizada.
Compreender a interpretação: Já sabemos que não são puramente os dos
fatos que geram conflitos e sim como os fatos foram interpretados. Por isso, é
preciso estar atento às possíveis distorções que foram feitas dos fatos reais e o
quanto isso pode estar estimulando o conflito.

Nível de atenção e escuta: A escuta deve ser ativa, como já comentado em outro
tema, uma escuta centrada apenas na situação e com ausência de distrações
que tirem o foco da atenção. Ademais, a atenção deve ser proporcional a ambas
as partes. Ouvir a todos os envolvidos na mesma proporção é fundamental para
que ninguém se sinta preterido, uma vez que sentir-se excluído pode dificultar o
acordo entre as partes.

Gerenciando sentimentos: É comum que em situações de conflito surjam

sentimentos reprimidos. Ao ouvir os envolvidos, tão importante quanto ouvir é
acolher os sentimentos sem emitir julgamentos ou opiniões.

Neutralidade: É muito comum, ao lidarmos com a expressão das emoções

humanas, nos sentirmos abalados ou afetados pelo que possa estar sendo
expresso. No entanto, demonstrar maior sensibilidade para uma das partes, pode
colocar em risco a negociação. Deve-se ter um cuidado redobrado para não
deixar que os sentimentos interfiram na decisão final sobre o fato ocorrido, daí a
importância do negociador sem um agente externo ao conflito, pois nesse caso é
alguém que não está emocionalmente envolvido, podendo ter maior neutralidade
diante da situação conflituosa.
Para compreender as formas de administrar os conflitos tomaremos emprestado
o método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, os quais propõem 5
formas de gerenciar conflitos. Existem várias maneiras de abordar e administrar
conflitos. Uma das mais eficazes e aceitas na literatura e denominada de “Estilos
de Administração de Conflitos”.

Fonte:ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São. Paulo: Prentice Hall, 2002. pg.

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A análise da figura nos permite entender que diante de situações de conflitos as
pessoas apresentam dois tipos de comportamentos em diferentes graus e
intensidades. Os autores denominaram de assertividade a primeira dimensão que
objetiva revelar a extensão com que cada uma das partes envolvidas procura
satisfazer suas necessidades ao longo da negociação. A segunda dimensão, é a
cooperação, que concentra a medida em que as partes procuram satisfazer as
necessidades da outra parte. Em outras palavras, existem dois tipos de
preocupação que influenciam diretamente a estratégia de conflito que será
utilizada, dentre: competição, colaboração, evitamento, acomodação e
compromisso. A preocupação consigo mesmo e a preocupação com o outro. No
modelo bidimensional, observa-se que no eixo vertical se encontra a motivação
assertividade, variando de não assertiva à assertiva ou de nenhum foco em sua
necessidade até o enfoque total no seu desejo. Já no eixo horizontal, tem-se a
atitude cooperação também variando de uma postura nada cooperativa em
relação ao outro, até uma alta disponibilidade em colaborar. Não existe estilo
certo ou errado em relação a qualquer um desses métodos. Cada qual pode ser
apropriado e muito efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser
resolvido e das personalidades envolvidas. E, a opção por uma ou outra
estratégia também depende das condições intelectuais e psicológicas das partes.
É necessário entender essa lógica para aplicá-la à compreensão de cada uma
das estratégias de resolução de conflitos, conforme seguem:

1 Competição
É uma atitude assertiva e não cooperativa, ou seja, ao se estabelecer o conflito, a
pessoa envolvida procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos
interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo, no qual prevalece a lógica
ganha-perde, perde-ganha. Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em
que o uso da competição é justificável e pode ter resultados positivos. Na vida
cotidiana, muitas vezes resolvemos situações por meio da competição. Um
exemplo muito simples é o jogo de damas: um jogador precisa perder para outro
ganhar, pois não existe a possibilidade de dois vencedores. No entanto, nas
organizações do trabalho se aplica quando as partes envolvidas estão em busca
da satisfação de seus próprios interesses, independentes do impacto sobre a
outra parte.

2 Acomodação

Revela um alto nível de preocupação com a outra parte e nenhum foco nos seus
próprios interesses. Ocorre quando a estratégia utilizada na resolução do conflito
implica em que uma das partes sacrifique totalmente seus interesses em
detrimento dos interesses do outro. Isso geralmente ocorre quando se prioriza
fortalecer o relacionamento, não se quer semear animosidades por admiração ou
medo do outro. É muito comum ocorrer nas organizações do trabalho quando
alguém apoia totalmente o outro ou renuncia totalmente aos seus interesses,
mesmo que nem concorde com seus interesses. É, portanto, uma atitude
inassertiva, cooperativa e autossacraficante, o oposto de competir e também
baseada na lógica ganha-perde ou perde-ganha. Mas pode ser positiva como
forma de resolução de conflitos, quando por exemplo, a questão que motiva o
conflito é muito mais importante para o outro e você tem pouco a perder, e é útil
para manter um relacionamento colaborativo.
3. Evitamento

É uma estratégia em que uma das partes procura fugir de um conflito ou tentar
suprimi-lo. É uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao afastar-se a pessoa
não se empenha em satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a
outra pessoa, ele ignora e evita o conflito. O indivíduo coloca-se
diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um
momento mais adequado, ou então simplesmente recuando diante de uma
situação de ameaça (física, emocional ou intelectual). Muitas vezes se elege esse
tipo de condução quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que
o resultado de lidar com o conflito possa trazer. Mas, também pode ser uma
alternativa positiva quando se precisa resguardar sua neutralidade ou reputação
ou, por exemplo, quando há uma real possibilidade do conflito pode se diluir com
o tempo.

4 Acordo ou Compromisso

É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação e uma estratégia

de resolução de conflitos em que não há perdedor ou apenas um ganhador. As
partes envolvidas procuram soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam
parcialmente os dois lados. Não significa ganhar tudo, pelo contrário, alguém abre
mão de alguma coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja
de seu interesse. O acordo significa trocar concessões, isto é, as partes estão
dispostas a abrir mão de alguma coisa para solucionar o conflito. A característica
mais importante desse estilo é que a satisfação dos interesses será parcial
porque a solução do conflito sempre implica em ceder em algo. É um estilo
bastante recomendável para as organizações do trabalho especialmente em
situações que todos têm a perder se não chegarem a um entendimento ou
quando mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as perdas puderem ser
reduzidas para os dois lados, por exemplo.

5 Colaboração

É a expressão mais fiel de um processo ganha-ganha no qual ambas as partes

estão comprometidas com a satisfação das necessidades da outra e possuem
alto disponibilidade para colaborar na busca da solução do conflito. Por isso, é
uma atitude tão assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar, as partes procuram
trabalhar com a outra sem perder de vista que o foco da negociação é encontrar
uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Significa
aprofundar o assunto para identificar as necessidades e interesses dos dois lados
e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos. Ao colaborar, o
indivíduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do
outro, bem como resolver situações que de outra forma poderia descambar para
competição por recursos, ou ainda tentar encontrar soluções criativas para
problemas de relacionamento interpessoal. É indicada em situações em que se
precisa encontrar uma solução integrada e as necessidades e interesses de
ambas as partes são por demais importantes para serem ignoradas, quando
existe um ambiente de mútua confiança, quando o relacionamento das partes
precisa se perpetuar ou quando ambas as partes ganham mais juntas do que
isoladamente.
Dificilmente as pessoas aplicam um estilo puro, mas dependendo da situação e
circunstâncias, aplicam as mais variadas estratégias de resolução de conflitos.

REFERÊNCIAS

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Itpac: ISSN 1983-6708, Janeiro, v. 4, n. 1, p.20-27, jan. 2011. Disponível em:<
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RAIFFA, Howard, RICHARDSON, John; METCALFE, David. Negotiation Analysis:
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São. Paulo: Prentice
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