// APRESENTAÇÃO

Prezado (a) estudante,

É uma grande satisfação tê-lo (a) conosco na disciplina de Negociação e Arbitragem oferecida
pela Universidade Estadual do Maranhão (UEMA), na modalidade à distância. Pretendemos
mediar o processo de sua aprendizagem na compreensão da negociação e gestão de conflitos.
A negociação está evidenciada em nossa vida contemporânea. Uma negociação envolve trocas,
concessões e barganhas. Competir e colaborar estão entre as principais questões presentes nas
negociações.
O objetivo principal deste Guia Básico é apresentar de maneira didática e sucinta a relevância
da negociação no âmbito da atuação de um líder ou gestor. Portanto, buscou-se selecionar os
principais assuntos dessa área de estudo de forma a despertar a compreensão do leque de
possibilidades da negociação.
Faço votos de que possamos alcançar com êxito o objetivo da disciplina.

Bons estudos!

Bacharelado em Administração Pública // Negociação e Arbitragem

 UNIDADE 1

NEGOCIAÇÃO E CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
A negociação, a mediação e também a arbitragem são estudadas dentro do campo da Administração
como técnicas de gerenciamento, que são chamadas de ferramentas, com a finalidade de atingir
determinados objetivos, e alcançar a solução dos conflitos.

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// 1.1 CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO
A negociação é essencial para a nossa tomada de decisão em várias situações
– em casa, no trabalho e na sociedade (URY, 2013).
Para Fisher, Ury e Patton (2005), negociar é obter um “sim” – em outras palavras,
isso significa promover um acordo. Para Herb Cohen (1994), negociar é utilizar
poder, tempo e informação para conseguir aquilo que se deseja. Negociar
racionalmente, para Bazerman e Neale (1994), significa tomar as melhores
decisões para otimizar interesses.
Sem buscar definir conceitos absolutos ou esgotar a discussão conceitual
sobre o tema, a “negociação” é o processo de interação de duas ou mais partes
independentes, que têm autonomia de decisão, cada uma delas interessada
na busca de soluções que garantam seus próprios interesses da melhor forma Fonte: https://blog.gs1br.org/negociacao-
a-importancia-das-pessoas-no-processo/
possível (LEITE, 2013).
Quando eu e você negociamos, no entanto, tendemos a concentrar quase toda nossa atenção não na técnica,
ou no processo, mas no resultado, nos termos e condições e nos acordos monetários. Mas, se pudermos nos
tornar negociadores reflexivos, dando mais atenção ao processo de negociação, então teremos a chance de
aprender com cada uma de nossas negociações diárias (URY, 2013).

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Negociar não significar “passar por cima dos interesses dos outros”. Pelo contrário: qualquer negociador
habilidoso sabe que a forma mais fácil de assegurar os próprios interesses é oferecer aos outros envolvidos
aquilo que eles querem e valorizam (LEITE, 2013). Por isso, a negociação consiste mais em perguntar que em
explicar.
A maneira mais simples de envolver seu interlocutor é pedindo-lhes ideias. Você deve se colocar no lugar
do seu interlocutor e escutá-lo, reconhecendo seu ponto de vista e sentimentos, concordando com eles e
mostrando-lhes respeito. Você e seu interlocutor devem trabalhar mutuamente para enfrentar o problema
(URY, 2013).
Negociar bem, portanto, é não só conseguir um acordo favorável como também saber identificar e rejeitar
acordos ou propostas desfavoráveis. Negociar é conseguir um sim, mas é também saber a hora de dizer um não.
O objetivo de uma negociação é proteger, da melhor forma possível, seus interesses – o que pode significar
que, em determinadas situações, o não acordo pode ser melhor do que o acordo.
Em outras palavras, por achar que o acordo é um fim em si mesmo, é comum alguém acabar cedendo demais
e concordando com algo que deveria ser rejeitado. Ao nos precipitarmos na adesão ao acordo, muitas vezes
acabamos fazendo más escolhas (LEITE, 2013).
Vale lembrar que nas negociações é muito comum a existência de conflitos. Nosso objetivo não pode – e não
deveria – ser o de eliminar o conflito. O conflito é uma parte natural da vida. Ele provoca mudanças. Na forma
de competição nos negócios, ajuda a criar prosperidade.
Encontra-se no coração do processo democrático. As melhores decisões não resultam de um consenso

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superficial, mas sim de pontos de vista diversos e da
busca de soluções criativas. São poucas as injustiças que
são resolvidas sem sérios conflitos. Por mais estranho
que possa parecer, o mundo precisa de mais conflitos,
não de menos (URY, 2013).
Nosso desafio, portanto, não é eliminar o conflito, mas sim
transformá-lo. É mudar o modo por meio do qual lidamos
com nossas crenças – da rixa destrutiva à cooperação
construtiva. Não se deve subestimar a dificuldade dessa
tarefa; contudo, nenhuma tarefa é tão urgente no mundo
de hoje (URY, 2013).

Fonte: https://canaldedenuncias.blog.br/conflito-de-interesses

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// 1.2 CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO
a) Assimetria de Informações
Um dos lados sempre tem informações que o outro não tem. Aliás, é comum que os negociadores não falem
sobre a totalidade de informações, justamente como forma de se protegerem e de melhorarem as condições
de acordo.
Mesmo as informações de que ambos dispõem tendem a ser interpretadas de formas diferentes. Por exemplo,
em uma negociação entre duas pessoas, ambos leram o jornal pela manhã, mas cada um tirou suas próprias
conclusões sobre como vai se comportar o câmbio daqui pra frente. (LEITE, 2013).
b) Fatores Intervenientes
Fatores intervenientes são três elementos que estão presentes em todas as negociações, inevitavelmente,
e que podem dificultar bastante o processo como um todo. São eles: percepções, emoções e comunicação
(LEITE, 2013). Esses três fatores, se não forem bem aplicados, podem interferir negativamente no processo de
negociação.
c) Comportamento Emotivo
O comportamento emotivo tende a ser mal recebido pelo outro lado, provocando reações como retração,
agressividade, desprezo, entre outras. Com isso, perdemos a objetividade daquilo que estávamos negociando.

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Porém, evidentemente, não há como “desligar” as emoções: somos humanos e não há como ignorar isso. O
ideal, portanto, é aceitar que as emoções são parte do processo e evitar que ocorra o descontrole emocional.
Por isso, o ato de revidar quase sempre atrapalha seus relacionamentos no longo prazo (URY, 2013).

// 1.3 MANTENDO RELACIONAMENTOS

A maioria das negociações ocorre entre pessoas que mantêm um relacionamento contínuo, que se estende
pelo tempo. Negociadores mais experientes sabem que preservar relacionamentos não é exatamente
uma questão de ser “bonzinho”, mas uma garantia de que, nas próximas rodadas, o interlocutor vai ter um
comportamento mais contributivo (LEITE, 2013).
As pessoas que reagem rompendo relações nunca chegam a lugar algum, pois estão sempre recomeçando
(URY, 2013). Isso significa dizer que, por vezes, compensa abrir mão de uma parcela do ganho financeiro em
nome de um relacionamento mais sólido, pois esse processo pode ser encarado como um investimento. Ou
seja, aquilo de que abrimos mão hoje pode nos gerar retornos materiais no futuro – geralmente, maiores do
que a renúncia presente (LEITE, 2013).
Antes que o descontrole emocional aconteça para atacar o interlocutor, devemos atacar conjuntamente o
problema. Em vez de fulminarmos um ao outro na mesa de negociação, sentamo-nos lado a lado, enfrentando
um problema em comum. Assim, transformamos o confronto lado a lado, enfrentando um problema em comum

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com atenção para a solução conjunta de problemas (URY,
2013).
Por exemplo, se você busca uma promoção e um aumento
e seu chefe afirma não haver orçamento, a negociação
não para por aí. Ela se torna um exercício de solução
conjunta de problemas. Seu chefe pergunta sobre seus
interesses, que podem ser pagar a mensalidade da escola
de seus filhos e crescer no emprego. Juntos, vocês podem
fazer um brainstorming sobre como satisfazer esses
interesses sem sair do orçamento.
Você pode concordar em assumir novas responsabilidades,
a receber um empréstimo da empresa para custear
a mensalidade e a promessa de um aumento no ano
seguinte para pagar o empréstimo. Seus interesses
básicos são atendidos; e também são atendidos os de
seu empregador (URY, 2013). Fonte: https://blog.aevo.com.br/brainstorming-como-fazer-
uma-reuniao-eficaz-de-ideias/
O mesmo vale no mundo da negociação, quando é
esperado um acordo mutuamente satisfatório. A rota

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direta – focando primeiramente nos interesses e então desenvolvendo opções que possam satisfazê-los –
parece simples e fácil.
Mas no mundo real de reações e emoções intensas, de posicionamentos rígidos, de insatisfações poderosas
e de agressão, é frequente não ser possível atingir um acordo mutuamente satisfatório por meio de uma rota
direta. Ao invés disso, é necessário navegar e contornar o “não” – traçando uma rota indireta (URY, 2013).
Por isso, a habilidade mais importante para o negociador é saber se colocar no lugar do interlocutor para
entendê-lo e não modificar forçadamente o seu pensamento.

// 1.4 ESTRESSE E NEGOCIAÇÃO

A razão desaparece quando o estresse aumenta. Isso faz crescer a probabilidade de serem tomadas decisões
nas quais nos arrependeremos profundamente – seja rejeitando algo que deveria ser aceito, seja concordando
com algo que deveríamos recusar (LEITE, 2013).
Quando você se defronta com uma negociação difícil, é preciso recuar, esfriar a cabeça e analisar a situação
de maneira objetiva. Imagine-se negociando num palco e, em seguida, imagine-se saindo de cena para ter uma
visão melhor do palco. O “sair de cena” é uma metáfora para uma atitude mental de distanciamento.

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Assim, você pode analisar calmamente o conflito, quase como
se você fosse uma terceira parte. Pode raciocinar de maneira
construtiva para ambos os lados e procurar uma maneira
mutuamente satisfatória de resolver o problema (URY, 2013).
Sob uma situação de estresse, aumenta, exponencialmente,
o risco de dizermos algo que causará sérios problemas de
relacionamento. O estresse tende a eliminar todos os freios
que temos para não ofender as pessoas. Palavras que jamais
diríamos em condições normais são faladas e repetidas sob
situações extremas (LEITE, 2013).
Por isso, não tome decisões importantes impulsivamente.
Na presença de seu oponente, você sofre forte pressão
psicológica para concordar com o que ele propõe. Então,
nunca tome uma decisão importante de imediato. Saia de
Fonte: https://segredosdomundo.r7.com/estresse/
cena e decida (URY, 2013).
Quando percebemos que a situação está começando a ficar difícil, o melhor a fazer é encontrar uma forma
de suspender a discussão. Propor uma parada para tomar café, pedir licença para ligar para o chefe, pedir uma
pausa para ir ao banheiro ou lançar mão de qualquer outro pretexto para que ambos possam se acalmar e
voltar a por a cabeça no devido lugar (LEITE, 2013).

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Convém sair de cena antes mesmo da negociação começar, a fim de se preparar, e continuar saindo
sempre que possível no decorrer da negociação. Você sempre ficará tentando reagir impulsivamente ao
comportamento difícil de seu oponente, mas tenha em mente o que você quer conseguir. Em suma, a coisa
mais natural a fazer ao se defrontar com uma pessoa ou situação difícil é reagir. E é também o maior erro
que se pode cometer (URY, 2013).

// 1.5 A SINGULARIDADE DE CADA NEGOCIAÇÃO

Uma mesma pessoa, em geral, apresenta diferentes
preferências conforme se envolve em novas situações
e negocia com diferentes interlocutores. Ou seja,
aquele mesmo sujeito que dá um enorme valor aos
relacionamentos pode, em um caso particular, achar que
não seria tão ruim gerar algum desgaste. O negociador
pode mudar de comportamento quando a relação se
desgasta ou evolui positivamente. À medida que o tempo
passa, ao tratar com seu interlocutor, ele pode se tornar
menos ou mais focado no relacionamento (LEITE, 2013). Fonte: https://valoragregadoconsultores.com.br/negociacao/
21-negocie-com-mais-poder-avalie-a-sua-batna.html

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// 1.6 ALÉM DA MESA
Já foi abordado que o negociador deve atentar não só
para seus próprios interesses como também para o
interesse da outra parte interessada.
Mas não podemos nos restringir a apenas “olhar para
a mesa”, isto é, para os dois ou mais sujeitos que se
encontram à frente da discussão – ou seja, grande parte
do processo desenrola-se em outros palcos e com
outros atores que estão “além da mesa” (LEITE, 2013).

Fonte: https://pt.linkedin.com/pulse/disson%C3%A2ncia-
-cognitiva-ronaldo-paes-leme

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// 1.7 DISSONÂNCIAS
Uma dissonância ocorre quando o indivíduo – representante de um grupo – rejeita algo que o grupo aceitaria
(LEITE, 2013). Existem alguns fatores que provocam as dissonâncias, são eles:
a) Preferências pessoais quanto aos riscos
O primeiro fator que gera dissonância é a tolerância ao risco, se isso tiver como contrapartida a perspectiva
de resultados potencialmente mais atraentes; e há aqueles que têm alta aversão ao risco, abrindo mão de
resultados, se isso se traduzir em menos incerteza (LEITE, 2013).
b) Assimetria de informações
O negociador tem algumas informações de que o grupo dele não dispõe, assim como lhe faltam alguns
detalhes que são de conhecimento do grupo. Ademais, até mesmo as informações compartilhadas tendem a
ser interpretadas de formas diferentes (LEITE, 2013).
c) Capacidade de suportar estresse
Algumas pessoas convivem, sem problemas, com grande pressão emocional por períodos prolongados, mas
outras preferem encerrar a negociação, ainda que com resultado menos favorável, desde que isso signifique
menor exposição ao estresse. Em outras palavras, ser quem está “à mesa” suporta facilmente estresse
prolongado, tenderá a estender a negociação para além daquilo que seu grupo desejaria (LEITE, 2013).

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Ainda podem existir outros fatores que provocam dissonância, como: preferências pessoais mais imediatistas
ou de longo prazo; ambições mais modestas ou audaciosas; medos e anseios, etc.

// 1.8 PARTE DA NEGOCIAÇÃO

São partes na negociação todos os sujeitos envolvidos no conflito e todos os envolvidos no processo para
a sua gestão, como: o mediador, os observadores, os advogados, os julgadores, os fiscais da lei, etc. (SALLES;
LORENCINI; SILVA, 2019).
A negociação, em relação as partes, pode ser classificada em simples, multipolos e coletiva.
Negociação Simples: participam apenas dois polos, sejam coletivos, difusos ou individuais.
Exemplo: A negociação de um consumidor com um fornecedor de serviços.
Negociação Multipolos: participam mais de dois polos na negociação, sejam coletivos, difusos ou individuais.
Exemplo: A negociação de compra e venda de um imóvel, em que estarão o comprador, o vendedor, o corretor,
o cartório e o banco financiador.
Negociação Coletiva: participam um ou mais grupos de sujeitos participantes de um dos polos da negociação,
podendo ser coletiva simples ou multipolos.
Exemplo: Negociação de um sindicado com determinada empresa.

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// RESUMO
A negociação é o processo de interação entre duas ou mais partes independentes, que têm autonomia de
decisão, cada uma delas interessada na busca de soluções que garantam seus próprios interesses da melhor
forma possível. Mas isso não significa “passar por cima dos interesses dos outros”.
Negociar bem é não só conseguir um acordo favorável, como também saber identificar e rejeitar acordos ou
propostas desfavoráveis.
Os conflitos sempre irão acontecer na vida cotidiana. E o nosso desafio, portanto, não é eliminar o conflito,
mas sim transformá-lo.
Evite o estresse no processo de negociação. A razão desaparece quando o estresse aumenta. Isso faz crescer
a possibilidade de serem tomadas decisões nas quais nos arrependeremos profundamente. Por isso, não tome
decisões importantes impulsivamente.
E lembre-se de que negociadores mais experientes sabem que preservar relacionamentos é fundamental
para novas parcerias.

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 UNIDADE 2

NEGOCIAÇÃO E PROCESSO

A negociação é um processo contínuo, e suas etapas para criar e distribuir valor são divididas em:
1. preparação, 2. condução da negociação, 3. resultado, 4. implementação e avaliação do processo.
(SALLES; LORENCINI; SILVA, 2019).

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// 2.1 RESISTÊNCIA
Algumas negociações transcorrem da seguinte maneira: a parte A expõe sua posição inicial. A parte B está
tão concentrada no que vai dizer que nem escuta o que o outro fala. Quando chega a vez da parte B expor
sua posição, a parte A pensa: “Ele não respondeu ao que eu disse. Ele não deve ter ouvido. É melhor eu repetir”.
Então a parte B chega à conclusão de que também não foi ouvida apropriadamente e repete sua posição. E
assim a situação prossegue, num diálogo de surdos (URY, 2013).
A partir do exemplo apresentado, observamos que é muito importante construir um sentimento de
cumplicidade e empatia na negociação, fazer com que seu interlocutor veja você como alguém disposto a
ajudá-lo, que entende as pressões que sofre e que se dispõe a buscar caminhos de contorno (LEITE, 2013).
Se quer que o seu interlocutor o escute, comece por escutar o que ele tem a dizer. Se quer que ele reconheça seu
ponto de vista, reconheça o dele primeiro. Para conseguir que ele concorde com você, comece por concordar
com ele em tudo o que for possível. É difícil atacar alguém que concorda com você (URY, 2013).
Uma eventual tentativa de “passar por cima” do seu interlocutor pode fazer com que o aliado se transforme
em um adversário ferrenho caso se sinta desprestigiado ou desrespeitado. Quando identificamos resistência
em nosso interlocutor, a primeira coisa a fazer é avaliar uma possível mudança de seu posicionamento, ou seja,
procurar vislumbrar quais são nossas chances de ele reverter seu comportamento refratário (LEITE, 2013).
Ouvir requer paciência e autodisciplina. Em vez de reagir de imediato ou tramar seu próximo passo, mantenha-
se concentrado no que seu interlocutor está falando. Ouvir pode não ser fácil, mas busque engajar a outra

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parte em uma tarefa cooperativa: a de entender o problema, deixando-a mais propensa a ouvir o que você
tem a dizer (URY, 2013).
Grande parte da mensagem é transmitida por meio da forma e não do conteúdo da comunicação. Observe
o modo de se comunicar do interlocutor. Se ele fala vagarosamente, reduza sua velocidade de falar. Se ele
fala baixo, abaixe seu tom de voz. Observe também a postura física dele. Se ele se inclina para frente a fim de
enfatizar o que está dizendo, incline-se para frente também, demonstrando seu interesse. Não o imite. Apenas
adapte seu estilo de comunicação ao dele. Seu objetivo é entrar em sintonia com ele (URY, 2013).
Quando se entende melhor a influência exercida por terceiros, com os quais talvez nunca vamos interagir
diretamente, fica evidente que é preciso direcionar parte do processo de convencimento para “além da mesa”,
ou seja, incluir em nosso processo decisório ações voltadas aos bastidores da negociação (LEITE, 2013).
Sua maior e melhor oportunidade como negociador decorre de mudar o jogo. Em vez de jogar pelas regras
dos interlocutores, faça com que joguem pelas suas regras – pelas regras da solução conjunta de problemas.
Os negociadores eficazes tratam seus oponentes como parceiros de negociação que apresentam
oportunidades para um acordo mutuamente satisfatório. Seja qual for a linguagem que você use, o segredo
é apresentar sua opinião como um adendo e não uma contradição direta ao ponto de vista de seu oponente
(URY, 2013).
Outra maneira de engajar seu oponente em uma discussão de opções é pedindo conselhos a ele. Essa é
provavelmente a última coisa que ele espera que você faça. Pergunte-lhe: “O que você sugere que eu faça?”, “O
que você faria no meu lugar?” ou “O que você diria aos meus eleitores?” (URY, 2013).

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Em resumo, as barreiras que você tem pela frente
são a desconfiança e a hostilidade de seu oponente,
sua recusa em ouvi-lo e sua falta de respeito. Então,
a melhor estratégia é passar para o lado dele.
É mais difícil manter-se hostil e desconfiado em
relação a alguém que o ouve e respeita o que você
diz e o que você sente. É mais fácil ouvir uma pessoa
que escutou o que você tinha a dizer. E respeito gera
respeito (URY, 2013).

Fonte: https://pt.vecteezy.com/arte-vetorial/4718997-negocio-de-
safio-para-lidar-com-muitos-concorrentes-dificuldades-e-pro-
blemas-forca-ou-poder-para-superar-conflito-conceito-confian-
ca-empresario-com-luva-de-boxe-luta-com-muitos-oponentes

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// 2.2 MELHOR ALTERNATIVA
A ideia da melhor alternativa é: quando vamos negociar qualquer coisa, é importante avaliarmos antes quais
são as possíveis alternativas e qual delas seria melhor no caso de não chegarmos ao consenso (LEITE, 2013).
Isso significa envolver o seu interlocutor ativamente na busca de uma solução de maneira que ela se torne
uma ideia dele e não apenas sua.
Significa satisfazer os interesses dele. Significa ajudá-lo a preservar seu prestígio. E facilitar o máximo possível
o processo de negociação (URY, 2013).
Nesse sentido, as alternativas do negociador constituem a parte mais visível em uma negociação. Durante
todo o processo de negociação, o negociador deve, permanentemente, avaliar se a possibilidade de acordo
é melhor ou pior que a alternativa disponível. Então, essa avaliação permanente é necessária porque as
alternativas disponíveis – para ambos os lados, por sinal – são dinâmicas (LEITE, 2013).
Como você pode apresentar sua BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement / Melhor Alternativa a um
Acordo Negociado) a seu oponente de maneira a levá-lo à mesa de negociações e não ao campo de batalha?
O segredo está em moldar o que diz em forma de advertência, e não de ameaça. À primeira vista, uma advertência
pode parecer uma ameaça, já que ambos falam das consequências negativas caso não haja um acordo.
Porém existe uma diferença crítica, ainda que sutil: a ameaça é subjetiva e agressiva, ao passo que a advertência
é objetiva e respeitosa. Enquanto a ameaça é transmitida de maneira agressiva, a advertência é feita com

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respeito. Apresente sua informação num tom neutro e deixe seu oponente tomar sua própria decisão. Quanto
mais tenebrosa a advertência, mais respeito você deve demonstrar (URY, 2013).
Enquanto tentamos fechar o acordo, é sempre importante ter em mente que o outro lado pode, a qualquer
momento, considerar outra possibilidade de negócio com terceiro. Em outras palavras, a alternativa de nosso
interlocutor é, na realidade, nosso “concorrente” – não necessariamente uma empresa concorrente, mas uma
opção que o outro lado tem caso não chegue a um acordo conosco. Em qualquer negociação, menosprezar as
alternativas alheias significa correr riscos desnecessários.
Comumente, perdemos um acordo que estaria
praticamente fechado por não levarmos em conta que há
outros envolvidos disputando o mesmo negócio. Durante
o processo de negociação, é sempre conveniente sondar
o outro lado para desenvolver alguma percepção quanto
às alternativas de que ele dispõe (LEITE, 2013).
A sondagem não é simples e, frequentemente, seu
interlocutor dissimula, não declarando o que tem, ou
blefa, declarando ter o que não possui. Não existe regra
para identificar essa situação e talvez seja preciso fazer
uma série de perguntas – algumas sutis e outras mais
explícitas – para formar uma imagem minimamente
Fonte: https://br.freepik.com/search?format=search&pa-
confiável (LEITE, 2013). ge=2&query=mediador&type=vector

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Uma terceira parte também pode ajudá-lo a resolver uma disputa servindo de mediador; pode ajudar cada um
de vocês a entender os interesses do outro e pode sugerir possíveis opções para um acordo. Seu oponente
achará mais fácil aceitar uma solução sugerida pelo mediador do que ceder a você. E se vocês estiverem de
relações cortadas, uma terceira parte pode reconciliá-los. O mediador pode ser um amigo comum, o chefe de
ambos, um líder comunitário ou um profissional neutro (URY, 2013).
Negociação não é um simples exercício técnico de solução de problemas, mas um processo político no qual
as diferentes partes devem elaborar um acordo em conjunto. O processo é tão importante quanto o produto.
Talvez você se aborreça com uma demora nas negociações, mas lembre-se de que negociação é um ritual, um
ritual de participação. As pessoas veem as coisas de maneira diferente quando se envolvem.
Seu oponente pode fazer concessões que não faria se não se sentisse envolvido. Ele pode vir a simpatizar com
ideias que antes rejeitava. À medida que ele insere suas próprias ideias na proposta, passa a considerá-la de
sua autoria (URY, 2013).

// 2.3 AGENDA OCULTA

A agenda oculta ocorre quando o que está sendo negociado de fato não é aquilo que se explica verbalmente ou por
escrito, mas sim alguma outra coisa que se encontra intencionalmente dissimulada. Ela dificulta, sobremaneira, a
busca por um acordo, pois desconhecendo os verdadeiros aspectos da pauta, temos enorme dificuldade em propor
soluções que atendam às reais expectativas e às necessidades de todos os envolvidos na negociação (LEITE, 2013).

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Causas da agenda oculta, segundo Leite (2013):
a) Desejo de evitar escândalos: por considerarmos que determinado
assunto seja polêmico, dissimulamos o real motivo da negociação;
b) Acordo com interesses políticos: grupos que disputam o poder –
e isso acontece em todas as organizações – frequentemente trocam
apoios, tanto para fortalecer suas posições quanto para enfraquecer
os grupos adversários;
c) Resquícios do passado: a partir de alguma compensação, buscamos
retribuir um benefício recebido ou “dar o troco” a alguém que nos
prejudicou;
d) Efeito plateia: geralmente o efeito plateia leva os envolvidos a
entrarem em um conluio no jogo de cena.
Ainda há outro ponto que merece destaque: a incoerência sem
agenda oculta. Frequentemente, observamos a existência de um
comportamento aparentemente irracional, o qual sugere uma agenda Fonte: https://lageeoliveira.adv.br/nosso-blog/mediacao-
oculta que, na realidade, não existe. Geralmente, nosso interlocutor para-startups

agirá de forma aparentemente irracional por razões obscuras – sua

escala de valores, seus medos e seus anseios podem ter componentes
que podem ser despercebidos (LEITE, 2013).

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// 2.4 ALTERNATIVAS EM NEGOCIAÇÃO
Quanto mais frágeis forem suas alternativas, mais você terá de se sujeitar a acordos ruins por absoluta falta
de opção (LEITE, 2013).
Alternativa é aquilo que se fará caso não se consiga obter o acordo. Em outras palavras, é o chamado “plano B”
e isso não será negociado com a outra parte (LEITE, 2013).
Entretanto, tudo que investimos no desenvolvimento de alternativas tem boas chances de ser compensado.
É importante frisar que as boas alternativas são geradas a partir do otimismo e da perseverança, ou seja,
se desistir por antecipação, o negociador não conseguirá chegar a uma lista forte de alternativas que,
efetivamente, possam ajudá-lo a melhorar os termos do acordo (LEITE, 2013).
O processo de desenvolvimento de alternativas – seja feito por um indivíduo ou um grupo de pessoas –
consiste, basicamente, em quatro passos.
1 - Levantamento e organização de alternativas: na coleta de informações em que a palavra-chave
é criatividade, qualquer coisa pode ser sugerida, sem limites ou restrições. Envolve anotar cada
ideia, mesmo que, à primeira vista, possa parecer inexata ou inexequível;
2 - Avaliação das alternativas: se dá no detalhamento da possível operacionalização das alternativas.
Consiste em classificar as alternativas por preferência (ótima, boa, ruim; primeira opção, segunda,
terceira) e descartar as alternativas que se mostrarem absolutamente fora de propósito;

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 3 - Estudo detalhado das melhores alternativas na avaliação dos pontos fortes e das vulnerabilidades
das alternativas. Aperfeiçoar as alternativas e reposicioná-las na escala de preferências;
4 - Seleção da melhor alternativa: dá-se na escolha da alternativa a ser tomada como parâmetro
de comparação para aceitar ou recusar as propostas recebidas. É nesse momento que se define
a possível rota de fuga – definição do que pode ser feito, caso a melhor alternativa venha a ser
recusada. É o chamado “plano B”.
Se não temos tempo a perder, temos de investir no desenvolvimento prévio de alternativas. Entretanto, muitas
pessoas negligenciam essa etapa – na verdade, não por falta de tempo, mas por excesso de autoconfiança,
pensando algo como “Na hora, darei um jeito” (LEITE, 2013).
Se você precisa de mais tempo para pensar, faça um rápido intervalo. Muitas negociações se prolongam
indefinidamente com as pessoas reagindo às provocações mútuas. Um rápido intervalo proporciona a ambos
os lados uma oportunidade de esfriar a cabeça e sair de cena. As negociações são mais produtivas quando
interrompidas por frequentes intervalos (URY, 2013

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// RESUMO
É muito importante construir um sentimento de cumplicidade e empatia na negociação. Se você “passar por
cima” do seu interlocutor, isso pode transformá-lo em seu adversário.
Ouça concentrado o que seu interlocutor está falando. Durante todo o processo de negociação, o negociador
deve, permanentemente, avaliar se a possibilidade de acordo é melhor ou pior que a alternativa disponível.
A agenda oculta ocorre quando o que está sendo negociado de fato não é aquilo que se explica verbalmente
ou por escrito, mas sim alguma outra coisa que se encontra intencionalmente dissimulada.
Quanto mais frágeis forem suas alternativas, mais você terá de se sujeitar a acordos ruins por absoluta falta
de opção.

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 UNIDADE 3

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

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// 3.1 MATRIZ DE NEGOCIAÇÃO
(RESULTADO X RELACIONAMENTO)
• Analisar a relação entre relacionamentos e resultados na negociação
A principal questão em qualquer bom acordo é: negociação é uma troca!
Portanto, para obter qualquer coisa, você precisará oferecer algo que interesse à outra parte. Quanto mais
atraente for sua oferta, mais fácil será alcançar seus objetivos. Sempre se pergunte, antes de começar qualquer
análise: “O que tenho para oferecer que interessa à outra parte?” (FERRAZ, 2015).
Talvez todos sejamos negociadores, ainda assim, muitos não gostam de negociar. Enxergamos a negociação
como uma confrontação estressante. Defrontamo-nos com uma escolha desagradável. Se somos “delicados”
para preservar o relacionamento, acabamos por abrir mão de nossa posição. Se somos “firmes” para prevalecer
em nosso posicionamento, abalamos o relacionamento ou o perdemos completamente (URY, 2013).

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G. Richard Shell, diretor do Programa de Negociação
da Wharton School, afirma que, em qualquer
negociação, devemos levar em conta a importância
de dois fatores: o resultado e o relacionamento.
Ele traça uma matriz de quatro quadrantes, com as
seguintes denominações: acidental, cooperativa,
equilibrada e utilitária (FERRAZ, 2015).

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// 3.2 NEGOCIAÇÃO ACIDENTAL
(Baixa no relacionamento – Baixa no resultado)
Trata-se daquela negociação em que o resultado não é importante, pois a situação é pouco relevante ou banal.
O relacionamento também importa pouco, uma vez que, nesses casos, você provavelmente não se encontrará
mais com a pessoa (FERRAZ, 2015).

// 3.3 NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA

(Alta no relacionamento – Baixa no resultado)
É aquela negociação em que estreitar o relacionamento é mais importante do que obter um bom resultado.
A vantagem de ceder no curto prazo, pensando em manter uma boa relação, poderá ser muito útil e trazer
créditos para uma futura negociação, cujos resultados sejam importantes para você (FERRAZ, 2015).

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// 3.4 COMPETITIVA (ADVERSARIAL)
Também conhecida como (Hard ou distributional bargaining). Tem base na premissa de que o que um ganha
o outro perde e com a distribuição, cada um tem o objetivo de garantir para si o maior pedaço. (SALLES;
LORENCINI; SILVA, 2019).

// 3.5 COLABORATIVA
Também conhecida como (Soft bargaining ou creating value approach). Essa forma foca na relação entre as
partes e no esforço conjunto que é necessário, criando valor e buscando uma solução mais vantajosa para
ambos os lados.

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// 3.6 NEGOCIAÇÃO EQUILIBRADA
(Alta no relacionamento – alta no resultado)
É aquela negociação em que manter um bom relacionamento é tão importante quanto obter um bom resultado.
Na prática, são as negociações mais importantes e delicadas, para as quais você precisará se preparar mais e
ter bastante jogo de cintura, tendo em vista que costuma ser difícil alcançar o que deseja e ainda satisfazer a
outra parte. A maioria das situações e técnicas apresentadas neste livro relaciona-se a negociações equilibradas
(FERRAZ, 2015).
A verdade é que você não se pode dar ao luxo de não se preparar. As negociações seriam muito mais eficazes
se as pessoas dedicassem mais de seu tempo limitado na preparação, e menos, de fato, em reuniões (URY, 2013).
Pense de antemão que padrões poderiam nortear sua negociação. Pesquise valores de mercado, critérios
científicos, custos, medidas técnicas e precedentes. Esteja armado para persuadir (URY, 2013).
Na sua sessão, considere ensaiar o que vai dizer para o lado oposto e como você responderá ao que eles
disserem. Afinal de contas, advogados ensaiam para casos difíceis, políticos ensaiam entrevistas desafiadoras,
executivos ensaiam para apresentações complicadas a stakeholders – por que você não deveria ensaiar para
uma negociação dura?
O melhor lugar para cometer erros é ensaiando com um amigo ou colega, e não negociando de verdade
(URY, 2013).

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Por isso, peça a um colega seu que desempenhe o papel do lado oposto por alguns minutos e teste seu poder de
persuasão, focando nos interesses, opções e padrões. Depois que tiver terminado, peça a seu colega para dizer
o que funcionou e o que não funcionou. Como foi ouvir suas palavras? O que deveria fazer diferente? E então
tente novamente até que você acerte. Se você não tem um colega ou amigo com quem ensaiar, tente escrever o
que você planeja dizer e ensaie sozinho (URY, 2013).

// 3.7 NEGOCIAÇÃO UTILITÁRIA

(Baixa no relacionamento – alta no resultado)
É aquela negociação em que não é importante manter um relacionamento de longo prazo, mas é uma boa
oportunidade de obter um ótimo resultado, sem ter de forçar a barra ou enganar alguém. Ou seja, acontece
quando o contexto é muito favorável e os riscos de conflitos, mínimos. Afinal, mesmo pessoas poderosas
respeitam quem tem boas opções.
Entretanto, não se esqueça de que suas alternativas não devem ser utilizadas para ameaçar, mas para fortalecer
sua posição, dar-lhe segurança e aumentar seu poder de argumentação. Uma boa BATNA é tão poderosa, que
você poderá se dar ao luxo de optar por ela se a negociação não der certo e, ainda assim, obter um ótimo
resultado final. Portanto, ela não pode ser, em nenhuma hipótese, um blefe (FERRAZ, 2015).

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// 3.8 MÉTODO DE HARVARD
O Método de Harvard propõe, no entanto, que 2 (dois) processos aconteçam ao mesmo tempo e no mesmo
lugar enquanto negociamos, os quais são:
Processo 1: diz respeito aos aspectos tangíveis, à questão negociada – preço, prazo, quantidades. De um modo
geral, estamos habituados a pensar neste processo como sendo a negociação;
Processo 2: diz respeito à forma como lidamos com as pessoas envolvidas na negociação e, portanto, com
nossa capacidade de construir relacionamentos que facilitem a resolução de conflitos atuais ou futuros – ou
que, no outro extremo, possam dificultá-los significativamente.
Logo, um método de negociação deve:
• Produzir um acordo sensato – quando há possibilidade de acordo;
• Ser eficiente na utilização de recursos – e o desgaste emocional é um item frequentemente
esquecido;
• Melhorar – ou, pelo menos, não prejudicar – o relacionamento entre as partes envolvidas, o que
poderia facilitar futuras negociações entre essas mesmas partes.

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A própria defesa de nossas ideias faz com que se torne difícil rever a posição, pois há problemas de ego ligados
à necessidade de manter as aparências. Dessa forma, justamente por estarmos preocupados em defender
nossas posições, não prestamos a devida atenção aos interesses das partes envolvidas, reduzindo as chances
de chegarmos a um acordo produtivo (LEITE, 2013).
Interesse é aquilo que efetivamente supre suas necessidades; Posição é o que você diz que quer – que pode
ser uma forma de atender às necessidades, mas certamente não é a única e talvez não seja a melhor. Para
evitar o desgaste, é comum adotarmos uma postura afável, baseada em concessões, visando preservar o
relacionamento (LEITE, 2013).
Ao adotarmos uma postura ríspida em relação às concessões e ao que nos é pedido, normalmente, criamos
entraves para a resolução dos conflitos, atuais e futuros. Pressões e ameaças podem até fazer com que
consigamos algum resultado no curto prazo, mas dificilmente sustentam negociações futuras. Isso ainda
alimenta mágoas, que podem gerar retaliações em médio e longo prazos (LEITE, 2013).
O Método de Harvard propõe que, em vez de adotar uma postura afável ou rígida, é mais interessante adotar
uma estratégia de negociação baseada em princípios ou méritos, que podem ser resumidos em 4 (quatro)
pontos principais. Cada ponto representa um elemento básico de qualquer negociação e sugere o que devemos
fazer a respeito dele. São eles:

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Às vezes, é difícil reconhecer que nós mesmos apresentamos dificuldades de mudar de opinião, de aceitar que
estamos errados. Quando sentimos nossos egos ameaçados, tendemos a encarar o mundo a partir de nossa
própria verdade pessoal. Por isso, frequentemente, atribuímos outros sentidos ao que é dito, imaginando
coisas e dando origem a mal-entendidos (LEITE, 2013).
O modo como vemos o mundo depende do lugar em que nos encontramos. Cada um de nós tende a enxergar
aquilo que quer, pois selecionamos do mundo as informações e os fatos que confirmam nossas percepções
anteriores (LEITE, 2013).

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Hoje se reconhece cada vez mais que existem métodos cooperativos de negociar nossas diferenças e que,
mesmo que uma solução “ganha-ganha” não possa ser encontrada, ainda assim pode-se obter um acordo
sábio e melhor para ambas as partes do que a outra alternativa possível.
De fato, uma abordagem “ganhar-perder” frequentemente conduz à derrota de ambos os lados. Como Gandhi
disse uma vez, “olho por olho e o mundo acabará cego” (URY, 2013).
O revide a explosões emocionais dá origem ao que chamamos de escalada, ou seja, cada um dos envolvidos
tende a bater cada vez mais forte para não perder a disputa. O resultado, obviamente, é que ambos saem
machucados e, às vezes, o relacionamento sai ferido de morte (LEITE, 2013).
O segredo do desarmamento é o fator surpresa. Para desarmar seu oponente, você deve fazer o oposto do
que ele espera. Se ele se mostra irredutível, espera que você faça pressão, se estiver atacando, espera que
você resista. Assim sendo, não pressione, não resista.
Faça o contrário: passe para o lado dele. Isso o desorienta e o alerta para mudar sua postura antagônica.
Além disso, como praticantes de artes marciais japonesas reconhecem há tempos, é difícil atacar alguém que
repentinamente está do seu lado.
E, mais importante, coloca você e seu oponente lado a lado – exatamente onde você quer estar de modo a se
empenhar na negociação de resolução de problemas (URY, 2013).
Conciliar posições é bem mais difícil do que conciliar interesses por dois motivos (LEITE, 2013):
a) Para cada interesse, geralmente, há várias posições possíveis: quando se vai a fundo no motivo que levou

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determinada pessoa a assumir uma posição, percebemos, claramente, que seu interesse pode ser atendido
por vários outros caminhos;
b) Por trás de posições antagônicas, pode haver interesses comuns: conquanto esteja descumprindo uma
determinação, a pessoa que o faz tem exatamente o mesmo interesse que a pessoa que estabeleceu a rotina
de trabalho.

Embora, à primeira vista, isso possa soar romântico e

utópico, é perfeitamente viável encontrar soluções
em que ambos os lados saiam ganhando. Essa
possibilidade ocorre porque temos diferentes graus
de preferências quanto a riscos, quanto à importância
relativa de cada coisa em jogo, quanto ao tempo. A
saída consiste em buscar benefícios mútuos, não
apenas perdas mútuas (LEITE, 2013).
Inventar opções de ganho mútuo é a melhor
oportunidade de um negociador. Negociadores
eficazes não dividem simplesmente o bolo, eles
tentam explorar a possibilidade de fazê-lo crescer
Fonte: https://eproducao.eng.br/a-importancia-do-uso-de-tecnicas-de-solucao-
primeiro (URY, 2013). de-problemas-nas-empresas/
Negociadores de sucesso desarmam batalhas de

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vontades ao transformá-las num processo conjunto de busca por uma solução justa e mutuamente satisfatória.
Dependem extremamente de padrões de justiça independentes da vontade de cada lado (URY, 2013).
Para que um negociador chegue a um acordo que atenda a seus próprios interesses, precisa elaborar uma
solução que atraia também os interesses do outro. Muitas vezes, há uma relutância psicológica em atribuir
qualquer legitimidade às opiniões trazidas pela outra parte (LEITE, 2013).

// 3.9 MOTIVOS
Existem, pelo menos, quatro importantes motivos pelos quais devemos
buscar critérios objetivos e aceitos por todos os envolvidos (LEITE, 2013):
a) Facilitar o acordo: na medida em que cada um de nós se sente bem
com o que está sendo decidido, aumentam as chances de chegarmos a
um acordo produtivo sem que, para isso, sejam necessárias intermináveis
discussões. Isso é particularmente mais verdadeiro no caso de negociações
envolvendo múltiplas partes – se dois dentre seis ou sete participantes
sentirem-se lesados, poderão formar uma coalizão que, simplesmente,
impeça qualquer avanço rumo ao acordo; Fonte: https://pt.vecteezy.com/arte-vetorial/
1885692-aperto-de-maos-acordo-icone

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b) Reduzir o estresse: a sensação de estarmos
trabalhando com critérios vistos como justos faz com
que cada um de nós sinta maior conforto emocional, o
que reduz o sentimento de perda – mesmo que tenhamos
de abrir mão de algo que nos seja caro.
Uma coisa é reconhecer que não temos direito a um
benefício, mesmo que este seja substancialmente
significativo. Outra muito diferente é sentirmo-nos
alijados daquilo que nos parece legítimo.
O processo de convencimento torna-se mais fácil quando
saímos do “Eu estou certo...Você está errado” e buscamos
a atitude mais lógica, justa e imparcial para o caso;
Fonte: https://www.nucleode-stress.com.br/o-papel-dos-
rituais-na-reducao-do-estresse/

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c) Preservar relacionamentos: na medida em
que todos entendamos e aceitemos os critérios, a
negociação tende menos para o lado das acusações
pessoais. Na verdade, muitos relacionamentos se
esfacelam justamente no momento em que definimos
critérios, pois é comum um dos envolvidos achar que
o outro esteja agindo de forma incorreta. Com isso,
perdemos a confiança e abrimos fissuras difíceis de
serem reparadas;

Fonte: https://www.tebel.com.br/blog/tag/relacionamento-no-trabalho/

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d) Estabelecer parâmetros para o futuro:
um critério que seja aceito por todos pode se
transformar em uma regra a ser evocada em
situações similares no futuro. Além da praticidade
de já contarmos com um parâmetro conhecido e
aceito, ganhamos tempo, evitamos novo desgaste
e preservamos o relacionamento.

Fonte: br.freepik.com/

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// RESUMO
O processo de Negociação é uma troca em que um lado ou os dois lados saiam ganhando. E para cada interesse
existirá uma forma de abordagem em que o negociador precisará estar atento para desenvolver a negociação,
ponderando entre o relacionamento e o resultado.
O negociador vai analisar os possíveis resultados, de forma a aplicar uma negociação equilibrada, colaborativa.
Em um processo em que tanto ele, negociador, quanto todas as partes envolvidas saiam com resultado positivo.

Complemente seus estudos com as sugestões de vídeos:

CBAr - Arbitragem e Sociedade, disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=wL95_R_ZpIc
Vídeos Institucionais CBAr, disponíveis em: https://cbar.org.br/site/
videos/videos-institucionais-cbar

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 UNIDADE 4

ARBITRAGEM: HISTÓRICO E PROCESSO

Professora Mestranda Natália Borges de Sousa

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// 4.1 HISTÓRICO
Muito utilizada em conflitos do comércio internacional, a arbitragem passa a ser aplicada no Brasil a partir
da Lei nº 9.307 de 23 de setembro de 1996, com julgamento do Supremo Tribunal Federal que reconheceu sua
constitucionalidade. Posteriormente a Lei n 13.129/2015 altera alguns pontos dessa lei.
“Conceituam-se com arbitrabilidade aquelas questões de serem solucionadas por arbitragem. A arbitrabilidade
pode ser tanto objetiva quanto subjetiva. Assim, para verificar se uma demanda é arbitrável deve-se examinar
não só seu objeto, mas também os sujeitos que nela estão envolvidos.” (SALES et al, 2019).
Art. 1º As pessoas capazes de contratar poderão valer-se da arbitragem para dirimir litígios relativos a direitos
patrimoniais disponíveis. (Lei nº 9.307/96)

Aprofunde seu conhecimento através dos vídeos complementares:

O que é arbitragem? Quais são os tipos de arbitragem?, disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=kyY1FNGj1Yo
CBAr – Quem são os árbitros?, disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=xX0V5iILRrI
Vídeos Institucionais CBAr, disponíveis em: https://cbar.org.br/site/videos/
videos-institucionais-cbar

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// 4.2 O ÁRBITRO
De acordo com o que a Lei de Arbitragem estabelece,
o árbitro é juiz de fato e de direito (art. 18). Seu
julgamento se equipara ao de juiz, possuindo o
mesmo efeito.
A principal obrigação dos árbitros é proferir
julgamento exequível de acordo com as regras e os
limites constantes da conversão de arbitragem.
Os árbitros ainda devem estar disponíveis e conduzir
o procedimento conforme as regras acordadas pelas
partes, zelando ainda pela aplicação de princípios Fonte: https://www.gettyimages.pt/fotos/media%C3%A7%C3%A3o
basilares da arbitragem, como o respeito à autonomia
da vontade, ao contraditório e à ampla defesa.
O árbitro também deve dirigir o procedimento
arbitral com diligência e seriedade.

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// 4.3 PROCEDIMENTO
Alguns regulamentos de arbitragem possuem regras específicas e detalhadas do procedimento que o processo
terá até proferimento da sentença, esses regulamentos têm regras mais genéricas.
A sentença arbitral, na sua estrutura, não diverge muito de uma sentença judicial. Deve ser expressa e escrita,
contendo relatório, fundamentos, dispositivo, data e local do proferimento.
A sentença arbitral tem os mesmos efeitos de uma sentença judicial. A efetivação de uma sentença arbitral
deve ser realizada por meio de procedimento denominado cumprimento de sentença de acordo com as regras
do artigo 475.I e seguintes do CPC de 1973.
O procedimento será, portanto, conduzido pelos árbitros, que deverão se nortear pelos princípios do
contraditório, da igualdade das partes, da imparcialidade do árbitro e de seu livre convencimento. O
desenvolvimento do procedimento deverá seguir as regras da lei de arbitragem e do regulamento de
arbitragem.

Assista aos vídeos complementares:

CBAr - Desafios da Arbitragem, disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=-1FGQSJvWwM
Vídeos Institucionais CBAr, disponíveis em: https://cbar.org.br/site/videos/videos-
institucionais-cbar

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// 4.4 MEDIAÇÃO
A mediação é um método que acontece com presença de um terceiro imparcial entre as partes. O objetivo é
que ela restabeleça o diálogo entre os envolvidos, de modo que eles percebam, por si mesmo, outros aspectos
do impasse, chegando a uma solução. (REGO et al., 2013)

// 4.5 CONCILIAÇÃO
A conciliação, genericamente, é uma forma de resolução pacífica de disputa de lides administrada por um
terceiro investido de autoridade decisória ou validatória na questão posta ou delegado por quem a tenha,
judicial ou extrajudicialmente, a quem compete aproximar as partes, gerenciando e controlando as negociações,
aparando arestas, sugerindo e formulando propostas, no sentido de apontar vantagens e desvantagens,
sempre visando um acordo. (REGO et al., 2013)

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// CASOS
Casos de Arbitragem Empresarial – Empresas Familiares
Publicado por Câmara de Conciliação de Santa Catarina em 2 de março de 2020
Dois sócios de uma transportadora de grande porte, cada um com 50% da sociedade, decidiram resolver seus
problemas na administração da empresa por meio da arbitragem. A decisão arbitral resultou na exclusão de
um deles da sociedade. O caso seria relativamente comum, não fosse o fato de que os dois sócios são irmãos.
Trata-se de um exemplo do uso da arbitragem por empresas familiares no Brasil.
A escolha pela arbitragem ocorreu quando a empresa decidiu adotar mecanismos de governança corporativa,
o que previa a formação de um conselho de administração. Os membros do conselho deveriam ser indicados
pelos dois sócios e irmãos, que detinham a mesma participação na sociedade, e o acordo proibia a indicação
dos filhos para o cargo. Mas um dos irmãos infringiu esta regra, o que culminou na necessidade de solução do
conflito, previsto para ser resolvido pela arbitragem.
O procedimento arbitral, ajuizado pela outra parte, pleiteava a exclusão do irmão da sociedade. Após seis
meses de procedimento, a sentença arbitral decidiu pela exclusão do sócio. “Se eles tivessem optado por
um processo judicial, certamente a empresa já teria quebrado”, informou o advogado que defendeu a parte
vitoriosa no processo arbitral.

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Procedimento arbitral que tinha o objetivo de resolver um conflito em um grupo de empresas familiares do
ramo de confecções de grife em São Paulo. A história envolvia a briga entre dois irmãos, sócios em várias
empresas da área, que entraram em conflito diante de divergências na forma de gestão dos negócios. Após
cinco meses, um dos sócios foi indenizado e excluído da sociedade, e a empresa manteve a lucratividade.
Disponível em: https://www.camaradeconciliacaodesc.com.br/casos-de-arbitragem-empresarial-empresas-
familiares/

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// SUGESTÕES DE MATERIAIS COMPLEMENTARES
SITES
Câmara de Conciliação de Santa Catarina, disponível em: https://www.camaradeconciliacaodesc.com.br/
Tribunal de Justiça do Distrito Federal (DF) e dos Territórios, disponível em: https://www.tjdft.jus.br/informacoes/cidadania/
justica-comunitaria
Câmara Arbitral dos Estados Brasileiros e Mercosul – CAEB, disponível em: https://caebcamaraarbitral.com.br/
Curso de Negociação, disponível em: https://eskadauema.com/course/view.php?id=5
FILMES
Doze Homens e uma Sentença. Direção: S. Lunet. Estados Unidos, 1957.
O Lobo de Wall Street. Direção: Martin Scorsese. Estados Unidos, 2014.
VÍDEOS
Conciliação - conciliar é legal, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=j8Rii8X8umw
Orientações para as partes em audiência de conciliação, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=4cYslbbWkM4
Você sabe como funciona uma audiência de conciliação?, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=qLJydPfIgSg

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// REFERÊNCIAS
BAZERMAN, M. H.; NEAL, M. A. Negociando racionalmente. São Paulo: Atlas, 1994.
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1994.
FERRAZ, E. Negocie qualquer coisa com qualquer pessoa: estratégias práticas para obter ótimos acordos
em suas relações pessoais e profissionais. São Paulo: Editora Gente, 2015.
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 2005.
LEITE, J. C. Negociação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013.
REGO, C. P. L. et al. Negociação, Mediação e Arbitragem: curso básico para programas de graduação em
Direito. São Paulo: Editora Método, 2013.
SALLES, Carlos Alberto de; LORENCINI, Marco Antônio Garcia Lopes; SILVA, Paulo Eduardo Alves da. (org).
Negociação, Mediação, Conciliação e Arbitragem. Rio de Janeiro: Forense, 2019.
URY, W. Negocie para vencer: instrumentos práticos e criativos para chegar ao sim. [tradução Regina
Amarante]. 2 ed. São Paulo, 2013.

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