NEGOCIAÇÃO

E-book | Técnicas de negociação

 E-book

TÉCNICAS
DE NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO BASEADA
EM PRINCÍPIOS: O MÉTODO BASEADO
NA TEORIA DE HARVARD

99Em uma negociação, como você age?

99Atua com empatia e benevolência, fazendo inúmeras concessões a fim de
evitar o conflito?
99Ou age com rigor e assertividade, assumindo um comportamento de
quem não abre mão de sua posição?

Se você costuma adotar uma dessas duas formas básicas de negociar (Flexível ou
Intransigente), conheça o método da negociação baseada em princípios, desen-
volvido no Projeto de Negociação de Harvard. Ele concilia essas duas maneiras de
negociar, propondo uma nova forma de agir: a negociação baseada em princípios, a
qual se baseia no conceito do “ganha-ganha”.

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Segundo a metodologia proposta por Harvard, a negociação deve ser conduzida para um
resultado que seja satisfatório para ambas as partes, sem a utilização de truques ou de
armadilhas. Tal método sugere que você procure benefícios mútuos sempre que possí-
vel. Entretanto, naquelas situações em que os seus interesses entram em conflito com os
da outra parte, deixe claro que o processo está sendo conduzido para que o resultado se
baseie em padrões justos, independentemente da vontade de qualquer dos lados.

O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto aos méritos e

brando com as pessoas. Ele se sustenta em quatro premissas fundamentais e propõe
o que o negociador deve fazer, considerando cada um desses princípios.

A PESSOAS:
separe as pessoas dos problemas.

B INTERESSES:
concentre-se nos interesses, e não em posições.

OPÇÕES:
C antes de tomar uma decisão, conceba uma série de possibilidades centradas na obten-
ção de ganhos mútuos.

D CRITÉRIOS:
procure sustentar a negociação em um fator objetivo.

A seguir, cada fator será apresentado.

SEPARE AS PESSOAS
DOS PROBLEMAS
Esta premissa costuma ser a mais difícil de ser superada em uma negociação, pois
muitas vezes se confunde o problema com a pessoa, e não raras vezes o problema é
a própria pessoa. Entretanto, um bom negociador deve ser capaz de fazer a distinção
entre o conflito e as pessoas nele envolvidas.

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Em qualquer negociação, evite fazer acusações pessoais. Antes disso, se coloque
no lugar do outro e concentre-se no seu objetivo. Busque construir uma atmosfera
favorável ao diálogo, e, assim, haverá mais chances de que um acordo seja alcançado.

Antes de tudo, é preciso se lembrar de que você não está lidando com representantes
abstratos de uma área ou empresa, mas com seres humanos que, assim como você, pos-
suem valores enraizados, emoções, experiências distintas e diferentes pontos de vista.

Por isso, fique atento, os aspectos humanos durante qualquer negociação costumam
ser a causa tanto do sucesso quanto do fracasso. As pessoas desejam ser bem tra-
tadas e preocupam-se com o que os outros pensam delas. Sentimentos como esses
as tornam sensíveis aos interesses de outros negociadores, sobretudo à forma como
conduzem o relacionamento. É por isso que um negociador só tem a ganhar quando
é capaz de construir uma relação de confiança, entendimento, respeito e amizade ao
longo do processo de negociação.

Ambientes hostis, em que as pessoas sentem que seus interesses estão sempre ame-
açados pelas outras partes, são sempre fadados ao mal-entendido, ao preconceito,
ações negativas, que produzem reações também negativas. Nesse estágio do con-
flito, a exploração racional de soluções se torna impossível, e a negociação fracassa.

Diante de negociações conflituosas, questione se você tem dado atenção suficiente

ao fator humano, em todas as fases da negociação. Afinal, o relacionamento entre as
partes deve ser utilizado para auxiliar no resultado da negociação, e não o contrário.

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 Tenha claro que, em negociações recorrentes com representante(s) de mesma
área ou empresa, mais importante do que chegar a um acordo que satisfaça os
seus interesses, o relacionamento mantido com a(s) pessoa(s) que a(s) repre-
senta(m) é muito mais importante do que um resultado isolado. Um conflito
gerado agora poderá influenciar a negociação de um interesse maior no futuro.

Não se trata de concordar com o ponto de vista da outra parte, mas, por meio
do entendimento do raciocínio dela, conseguir reavaliar a sua própria visão
acerca da situação. Isso permite que você reduza a área de conflito e mantenha
uma boa relação para conduzir negociações futuras.

Em uma negociação, uma das principais consequências de “problemas envolvendo

pessoas” é que o relacionamento entre as partes tende a se misturar com as discus-
sões, e os egos tendem a se envolver em disputas pessoais. A partir desse estágio, a
percepção do que está sendo negociado passa a ser divergente para cada uma das
partes. Antes que isso aconteça, um bom negociador sabe usar de empatia e sentir a
força emocional que leva a outra parte a se posicionar de determinada forma. Esteja
preparado para “experimentar” a visão oposta antes de fazer qualquer julgamento.
Isso lhe ajudará a tratar a questão sob diferentes percepções e a agir de acordo.

CONCENTRE-SE NOS INTERESSES

E NÃO EM POSIÇÕES
O bom negociador sabe que os interesses de cada parte não necessariamente inter-
ferem nos interesses do que está sendo negociado, mas surgem na forma de conflito
de posições. Dessa forma, para cada interesse há diversas posições que poderiam
satisfazê-lo. Quando investigamos os interesses por trás de cada posição antagônica,
geralmente é possível encontrar posições alternativas que atendam ambas as partes.

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 DICAS
99Em uma negociação, os interesses que mais devem ser levados em con-
sideração são as necessidades humanas básicas, que incluem segurança,
bem-estar econômico, sentimento de pertencimento, reconhecimento e
liberdade para conduzir sua própria vida.

99Ao identificar interesses antagônicos, liste-os em uma ordem estimada

de importância e avalie formas de minimizá-los.

99Comunique-se com clareza e faça com que a outra parte entenda exa-
tamente a importância e a legitimidade de seus interesses. Fale sobre
coisas concretas e deixe claro onde deseja chegar, mas seja flexível.

99Os interesses do outro são parte do problema e também devem ser leva-
dos em consideração, tanto quanto os seus. Por isso, pergunte, questione,
seja empático e procure entender realmente o que o outro pretende.

99Lembre-se da metodologia de negociação de Harvard: seja duro com

problemas, mas afável com pessoas.

Em uma negociação, posições normalmente

são concretas e explícitas, já os interesses sub- POSIÇÕES
jacentes tendem a ser ocultos, intangíveis e até
inconsistentes. É possível que na maior parte
das vezes você negocie sem sequer compre-
ender direito o que ou porque quer o que diz
querer. Observe que o problema de negociar
a partir de posições é que, muitas vezes, você
poderá estar repetindo uma conduta por anos,
sem sequer analisar de forma mais cuidadosa
o real porquê de estar adotando tal postura.
INTERESSES
A lição principal sobre desvendar os interes-
ses de ambas as partes é a de tentar inverter
o iceberg, ou seja, encobrir a parte menor
(posições) e deixar descoberta a parte maior
(interesses).

Parta sempre da premissa de que são os interesses que movem as pessoas e as corpo-
rações. Assim, identifique e compreenda bem quais são os interesses em jogo, tanto os
seus/instituição quanto os da outra parte. Esta é a chave para uma boa negociação.

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Observe que quando você se depara com um negociador que adota uma posição que
não lhe parece agradável, você geralmente presume que ele também negocie inte-
resses antagônicos. Por isso, trate dos interesses comuns primeiro, de forma a criar
empatia com o outro, para só depois tratar dos interesses opostos. E não se esqueça,
os interesses mais poderosos são as necessidades humanas básicas. Atender a esses
interesses aumenta as chances de fechar o acordo.

Além do exposto, tenha sempre em conta os interesses passíveis de troca. Alguns

itens da negociação podem valer muito para uma parte e pouco para a outra. É
por isso que entender e identificar os interesses de todas as pessoas envolvidas é
essencial para um acordo de bom termo.

Em caso de recusa de uma proposta, faça a pergunta: POR QUE NÃO?

Que interesses estariam por trás dessa recusa? Reflita sobre a resposta da outra
parte e procure identificar que tipo de proposta ela espera que você faça. Em
seguida, observe até que ponto é possível contemplar total ou parcialmente os
interesses dela em sua proposta.

Faça uma listagem dos interesses envolvidos e registre também todas as informações
importantes que surgirem no processo de negociação. Anote os interesses à medida em
que forem sendo identificados e estabeleça uma ordem de importância. Isso facilitará
a identificação das melhores opções para formar uma proposta ou contraproposta.

ANTES DE TOMAR UMA DECISÃO, CONCEBA

UMA SÉRIE DE POSSIBILIDADES CENTRADAS
EM OBTER GANHOS MÚTUOS

A geração de opções deve ter como foco os interesses de ambas as partes, com o obje-
tivo de atender a uma proposta de ganhos mútuos. Se uma das partes tiver a impressão
de que apenas um dos lados está ganhando, haverá uma grande probabilidade de que
o acordo não seja finalizado. Portanto, a satisfação dos interesses de uma das partes
não deve comprometer o atendimento dos interesses da outra. Para tal, observe:

99Crie o máximo de opções possíveis, esclarecendo à outra parte que isso não
gerará qualquer compromisso com a decisão a ser tomada. Elas devem ser
vistas apenas como possibilidades. Colegas de trabalho costumam ajudar a
levantar algumas opções que podem ser levadas à mesa de negociação.

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99Junto com a outra parte, elimine as opções menos satisfatórias, discutindo a
opção que proporcionará o acordo mais viável e eficaz.

PAUTE A NEGOCIAÇÃO
POR UM FATOR OBJETIVO
Adotar um fator objetivo que paute a negociação não significa que você deva insistir para
que os termos da negociação se baseiem unicamente nesse fator, mas sim que tornem
claro à outra parte que são determinadas normas, como o valor de mercado, a opinião
de peritos, o método adotado pela instituição ou as leis que fundamentam as operações
das instituições financeiras, por exemplo, que determinam o resultado desejado.

Discutir prioritariamente esses critérios objetivos, em vez de discutir do que as par-

tes podem ou não abrir mão, conduz para a necessidade de que sejam feitas menos
concessões, visto que se tornará mais provável chegar a uma solução justa, que
considerem os critérios objetivos que sustentam os interesses de cada parte.

A seguir, acompanhe o esquema que sintetiza a Metodologia de Negociação de HAR-

VARD. À esquerda são apresentadas as características dos modelos de negociação
convencional: flexível ou intransigente. À direita, os mesmos fatores são apresenta-
dos, segundo a Negociação Baseada Em Princípios.

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Metodologia de Negociação de HARVARD
Problema
Posições negociais: que jogo prefere?
Flexível
Os participantes são amigos.
O objetivo é chegar a um
acordo.
Flexível
Faça concessões para cultivar
o relacionamento.
Seja flexível com as pessoas e
com os problemas.
Confie nos outros.
Flexível
Mude facilmente de posição.
Faça propostas.
Deixe clara a sua posição.
Flexível
Faça concessões para chegar a
um acordo.
Procure uma única resposta:
aquela que eles aceitarão.
Flexível
Insista em chegar a um acordo.
Tente evitar o confronto de
vontades.
Ceda à pressão.
Fonte: Ury (2015, p. 26).
Intransigente
Os participantes são
adversários.
O objetivo é a vitória.
Intransigente
Exija concessões como como
condição para a relação.
Seja intransigente com o
problema e com as pessoas.
Desconfie dos outros.
Intransigente
Mantenha a sua posição.
Faça ameaças.
Não revele a sua posição.
Intransigente
Exija contrapartidas para
chegar a um acordo.
Procure uma única resposta:
aquela que você aceitará.
Intransigente
Insista em sua posição.
Tente vencer o confronto de
vontades.
Faça pressão.
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Solução
Mude as regras do Jogo – Negocie
com Base em Méritos
Negociação Baseada em Princípios
Os participantes são a solução para o
problema.
O objetivo é atingir, com eficácia e
amizade, um resultado ponderado.
Separe as pessoas dos problemas
Seja flexível com as pessoas e intransi-
gente com os problemas.
Avance, independentemente da sua
confiança.
Concentre-se em interesses, não em
posições
Descubra interesses.
Evite assumir uma posição definitiva.
Gere opções de ganhos mútuos
Desenvolva múltiplas opções para que
se escolha uma: decida mais tarde.
Procure usar critérios objetivos
Tente chegar a um resultado baseado
em normas e independente da vontade.
Seja razoável e mantenha-se aberto ao
diálogo; ceda aos princípios, mas nunca
à pressão.
9
 REFERÊNCIAS
MARASCHIN, Márcia Uggeri. Manual de Negociação Baseado na Teoria de Harvard.
Escola da Advocacia-Geral da União. Ministro Victor Nunes Leal. Brasília: EAGU, 2017.

PATTON, Bruce; FISHER, Roger; URY, L. Willian. Como chegar ao sim: como negociar
acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.

URY, William. Como chegar ao sim com você mesmo. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

ZENARO, Marcelo. Técnicas de Negociação: Como melhorar seu desempenho pessoal

e profissional nos Negócios. São Paulo: Atlas, 2014.

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