Módulo I- Principais visões sobre a negociação

O objetivo deste curso é ampliar o perfil profissional exercitando as habilidades para

conduzir os conflitos de forma construtiva, provendo técnicas e estratégias, intervindo
de maneira mais eficaz e criativa na solução dos mesmos para sua aplicação em
diversos âmbitos.
As organizações estão desenvolvendo cada vez mais seu corpo técnico, garantindo
assim uma maior eficiência e sucesso nos seus projetos.É importante lembrar, queira
ou não queira, que a todo momento estamos negociando algo. Verdadeiramente a
negociação está inclusa em nossas relações pessoais e profissionais, instintivamente.
Vejamos alguns exemplos abaixo:
- Negociamos a compra ou venda de um apartamento
- Negociação para compra ou venda de um veículo.
- Até mesmo o seu emprego, sem perceber, foi você que o negociou.
- Um outro exemplo simples é o restaurante onde você janta com a esposa e os
filhos, etc.
- Ainda podemos dizer que se negocia desde o dia em que se nasce, ao chorar, e que
se não for atendido, chora-se mais até conseguir chamar a atenção e ser atendido.
Vivenciamos estas situações rotineiramente, mas no trabalho como isso ocorre?
• Até mesmo o seu emprego sem perceber foi você que o negociou;

• A escala de trabalho, algumas vezes cai no dia do aniversário do seu filho, e

você negocia a troca com o colega de trabalho;

• Negocia uma folga com o chefe;

• Negocia até mesmo a mesa de trabalho e o local que gostaria de ficar

sentado;

• Negocia com muita confusão se o ar condicionado fica ligado ou não, pois

algumas pessoas estão com muito frio, outras tem alergia ficam doentes, e
outras são acalorados demais etc;

• Se há alterações de horário, negocia-se quem saí primeiro para almoçar ou

lanchar, pois o departamento não pode fica sem alguém para dá informações.

Você já passou por algumas dessas situações? Talvez até outras similares!
Atualmente um número cada vez maior de situações requer negociação. Todos
querem participar das decisões que lhes afetam. Popularmente falando, no

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entendimento de muitas pessoas negociar é sinônimo de guerrear, batalhar, lutar,
ganhar ou perder. E com esse espírito planejam estratégias e armam-se de táticas que
visam derrotar, vencer , sobrepujar ( “ exceder, ir além” Houaiss) .
Durante muitos anos ensinou-se aos vendedores a tática do ponto-fraco, que consistia
em procurar um ponto fraco do cliente e atacá-lo através dele. Muitas negociações
foram fechadas utilizando-se deste método, mas e depois, o que acontecia, é lógico o
esperado, pessoas que se sentiam vítimas deste tipo de negociação acabavam por
cancelar o negócio. Entretanto ao que se refere-se as vendas também podemos
afirmar sobre compradores, que acabam realizando compras mal feitas em
decorrência de táticas mal empregadas.

Quando se fala em negociação nota-se a existência de um dilema,

percebe-se que as pessoas quando negociam apenas enxergam duas
maneiras a fazê-lo, ou seja, com afetuosidade ou com grosseria ou
seja, sendo áspero.
A negociação ocorre todos os dias, e não é fácil conduzi-la, mesmo
com estratégias padronizadas freqüentemente deixam as pessoas
insatisfeitas, desgastas e alienadas. E por falar em negociação, qual o
sentimento quando se fala em negociações salariais?
Quantas horas, dias, semanas são consumidas na preparação de
projetos, muitas vezes altamente complexos e que envolvem custos
elevados, que não são aceitos ou implementados porque, durante o
processo de negociação, alguém deixou de usar a estratégia ou aplicar a tática mais
adequada ao estilo ou flexibilidade do outro negociador.
Só o conhecimento das técnicas de negociação, aliado ao desenvolvimento das
habilidades interpessoais necessárias ao processo de negociar pode oferecer ao
negociador, as condições adequadas para uma escolha, com maior probabilidade de
acerto, das estratégias ou táticas à utilizar.
A tão sonhada negociação para a maioria das situações, atualmente chamada de
“GANHA-GANHA”, onde as partes produzem um resultado novo, que seja igualmente
vantajoso para todos os lados.
O mais importante numa negociação é buscar um relacionamento duradouro, que leve
a novas negociações no futuro e que mantenha ou melhore o contato entre as partes
envolvidas. Além disso, buscando-se atender às partes envolvidas, tende-se para uma
negociação classificada como ganha-ganha. Quando se pensa em ambos ganharem,

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tende-se a pensar em dividir os ganhos entre as partes envolvidas. Na verdade,
melhor do que isso é que se identifiquem as necessidades de cada uma das partes e
que se possa atende-las, pois nem sempre essas necessidades são conflitantes,
podendo inclusive ser complementares.
Para que se possa ter maiores opções e um bom desempenho na negociação, é
importante que o processo de negociação envolva flexibilidade, com certeza a
flexibilidade proporciona êxito na negociação.
Será que todas as pessoas são negociadoras ou é preciso ter habilidade para isso? É
possível aprender a negociar ou é algo com o qual se nasce? O que você acha?
Alguns autores, afirmam que a negociação é, depois de ler e escrever, a habilidade
mais importante para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos
negócios, é ser pró-ativo, pois eles não aceitam as coisas como elas são sem antes
perguntar por que elas não poderiam ser feitas melhor. Estes autores
Pollan&Levine(1996), afirmam que, ao contrário da maioria, há poucos negociadores,
pois negociar efetivamente exige outras condições nem sempre preenchidas pelos que
negociam informalmente. O fato de existirem na realidade poucos negociadores
efetivos se deve a três razões:
A) Muitas pessoas simplesmente não sabem como negociar;
B) As pessoas não acreditam que seja possível aprender como negociar,
C) A terceira razão, e provavelmente a mais forte, é o medo.
Entretanto as organizações estão valorizando cada vez mais essa habilidade. Nota-se
a grande importância de estudar negociação, para ensinar alguns conceitos, mostrar a
possibilidade de se aprender e desenvolver as habilidades de negociador por meio da
prática, bem como quebrar as resistências, vencendo o medo de se introduzir na arte
da negociação.
Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociação são natas (“de
nascença, congênito” (Houaiss), não podem ser aprendidas e desenvolvidas, o que
é um engano muito natural, pois todos são capazes de negociar, mas no momento de
negociar ignoram essa habilidade que lhes falta, dizendo que negociar é uma forma
duvidosa de fazer negócios (Pollan & Levine,1994),
Em outras palavras, acabam afirmando que, como eles não sabem negociar, deve
existir algo de errado com quem sabe fazê-lo.
Negociar é, antes de mais nada, um JOGO INTELIGENTE, e todos somos!

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Outra habilidade importante é a comunicação. Ela é parte fundamental do processo da
negociação, e requer acima de tudo a habilidade de saber ouvir. Negociar é saber
OUVIR.

Os princípios da escuta empática são:

- Atenção - Deixe o interlocutor falar, Não interrompa, Não tire conclusões
apressadas, Não avalie, Adote uma postura encorajadora;
- Compreensão - Manifeste que está ouvindo, Repita o que ouviu antes de falar.
Coloque-se no lugar do outro, Dê-lhe o direito de sentir, julgar, e ser como é.
- Análise - Descubra o que está por trás do que é dito. Verifique o que pode ser feito.
Avalie as alternativas de ação.
- Retorno - Expresse suas sugestões e opiniões. Mostre como resolver o problema.
Procure garantir a aceitação.
- Oportunidade - Aja na hora certa e no lugar certo. Considere seu estado emocional
e o estado emocional do outro. Refira-se a coisas objetivas, a comportamentos
mutáveis. Use o silêncio quando necessário e o humor quando for adequado.
São características de um bom negociador:

Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de habilidades:

habilidades técnicas e habilidades interpessoais.
Habilidades Técnicas: relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos,
"macetes" para negociação (ex. etapas para condução da negociação);
Habilidades Interpessoais: relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos
negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças, fraquezas, necessidades,
motivações, etc).
Inegavelmente, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade
interpessoal.

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Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extremamente específica de
cada negociação. Trata-se do conhecimento mínimo do assunto ou objeto da
negociação, fundamental até para se saber se a negociação foi boa ou não.
Vamos abordar, a seguir, apenas o item habilidades interpessoais, provavelmente a
dimensão mais esquecida no processo.
Os negociadores, as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos
poderiam ser agrupados em quatro estilos básicos.
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser
extremamente criativo, sempre com novas idéias, entusiasta dos
grandes empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes
projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial,
irreal, estratosférico, em suas decisões e ações.
O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são
mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em
equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como
incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do
que um profissional. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar
a outra parte.

O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre

preocupado com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas
discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua
meta básica é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às
pessoas, durão, carrasco, etc.

O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo

de informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se
preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar
qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser
visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.
Qual o melhor estilo? Todos eles são bons. O importante é que conheçamos o nosso
estilo e busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos negociando ou
nos comunicando . Uma das chaves do êxito no processo de negociação/comunicação
é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que cause mais impacto ao outro
negociador.

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Nos processos de comunicação num grupo maior de pessoas é importante que nossos
argumentos, colocações respeitem as pessoas com características de cada estilo,
presentes na platéia.
Negociar (e comunicar) é também um processo de atendimento de necessidades
mútuas, cabe-nos então, falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que
caracteriza cada estilo:
Para o estilo catalisador as necessidades são de reconhecimento; apelar para
aspectos de novidade, singularidade, inovação, disponibilidade, ajudará no processo
de negociação/comunicação.
O apoiador procura a aceitação, alguém que o aceite sem julgar; neste caso a
menção à harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação ajudará no processo
de negociação/comunicação.
Para o estilo controlador as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar
com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser
independente, ajudará no processo de negociação/comunicação.
Já o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os
dados disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim,
ajudará no processo de negociação/comunicação.
Um exemplo: suponhamos que você queira comunicar ao seu superior a idéia de que
um determinado curso de pós-graduação para os empregados seja financiado pela
empresa.
Vejamos quais os argumentos que você poderia usar, dependendo do estilo do seu
superior:
a) ESTILO CATALISADOR – “Seremos a primeira instituição a se beneficiar de um
curso como este."
b) ESTILO APOIADOR – "A realização do curso servirá para motivar e integrar mais
nossa equipe na instituição".
c) ESTILO CONTROLADOR – “O curso nos permitirá utilizar todo o potencial
estudado e poderá aumentar em até 5% a nossa produtividade dentro de três meses".
d) ESTILO ANALÍTICO – "O curso além de ser de uma excelente instituição, agregará
valores a carreira, será num período de um ano e também on line, com certificação
aceita nos países do Mercosul.”

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Para grandes platéias a saída é colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos de
platéia.
É evidente que não basta apenas conduzir a negociação/comunicação de acordo com
o estilo da outra parte. A negociação ou comunicação poderá ser facilitada
dependendo do grau de confiança existente no relacionamento, e isso dependerá do
uso que você venha a fazer dos quatro elementos da confiança:
a) CREDIBILIDADE – "Eu cumpro o que prometo, faço o que digo".
b) COERÊNCIA – "Eu digo as coisas que penso e não aquilo que a outra parte
gostaria de ouvir".
c) RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO – "Eu aceito que os outros sejam diferentes de
mim, seja no que diz respeito a ações, sentimentos, valores ou necessidades. Procuro
não julgar o próximo".
d) CLAREZA/SINCERIDADE – "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, não
sou de esconder o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informações não
confidenciais, etc".
A confiança está estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de
negociação e comunicação.
Por exemplo, se seu estilo é controlador, seu grande problema em termos de
confiança, refere-se ao elemento aceitação; para o catalisador o problema é a
credibilidade; para o analítico o problema é a sinceridade; com o apoiador é
coerência.
Vale lembrar também que a flexibilidade – a capacidade de considerar as
necessidades alheias pelos menos tão importantes quanto as nossas, bem como a
predisposição para mudanças, inovações etc.

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É também fundamental ao processo de negociação, na medida em que tende a fazer
com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco.

Exercício 1:
Complete a frase abaixo:
A confiança está estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de
negociação e comunicação. Se o estilo do negociador é controlador, o seu grande
problema em termos de confiança, refere-se ao elemento _____________; para o
catalisador o problema é a ______________; para o analítico o problema é a
____________; já para o apoiador é ______________.

(COERÊNCIA - CREDIBILIDADE – SINCERIDADE – ACEITAÇÃO)

Veja o gabarito no final da apostila.

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Módulo II - Variáveis básicas de uma negociação.
Neste módulo você ampliará ainda mais seus conhecimentos sobre as variáveis
básicas de uma negociação.
Inconscientemente as pessoas estão negociando sempre, mesmo não percebendo o
que fazem. São poucas as pessoas que atingem o ápice numa negociação, ou seja, o
acordo. Quando negociam, as pessoas mantêm algum tipo de relacionamento,
comunicam-se por meio de canais, tornando um caso de processo de comunicação
interpessoal.
Existem três variáveis essenciais na negociação:

É o período durante o qual a negociação acontece.

Quanto mais informação você dispuser, melhor.

Surge de diversas formas.

Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele

afeta o processo. O tempo deve ser o ponto de apoio para se projetar o negócio e a
conseqüente satisfação dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é
ilimitado, podendo entretanto, ser controlado. O limite do tempo é definido por quem
negocia, tornando-se mais flexível do que se imagina. Como produto de uma
negociação, os prazos também podem ser negociáveis.
É importante ressaltar que todas as partes envolvidas numa negociação normalmente
têm um prazo-limite. Muitas vezes, porém, a outra parte tenta parecer indiferente em
relação ao prazo, o que sempre traz resultados, visto que aumenta a pressão sobre o
oponente.
Entretanto, uma parte exercerá um poder maior sobre a outra, se souber estimar o
prazo-limite do oponente. O fato de não se esquecer que os prazos são fixados de
acordo com os interesses do negociador evita tumultos, concessões desnecessárias e
um péssimo acordo.
Sugestões:
9 Seja paciente – As concessões e decisões acontecem geralmente nos últimos
20% do tempo. Espere o momento certo para agir;

9 Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta idéia a

contraparte;

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 9 Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou
simplesmente eliminados;

9 Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os prazos de sua

contraparte e ela não conhecer os seus. Quando você imagina ser o prazo final
da sua contraparte, você verá o nível de tensão dela aumentar e ela começará
a fazer concessões;

Informação: É o ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo.Na maioria

das vezes, o lado que possuir mais informações obterá o melhor resultado na
negociação. As pessoas não pensam nisso porque acreditam que a negociação é a
interação real entre as duas partes. A negociação é um processo que começa bem
antes do encontro cara a cara. É importante se preparar com antecedência porque
durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros interesses,
necessidades e motivações. E suas chances de conseguir essas informações durante
o decorrer da negociação são relativamente remotas.
Como obter informações - De qualquer um que tenha um conhecimento tal, que
possa ajudá-lo em sua negociação;
Preparação preliminar - Quanto mais informação melhor; Tenha uma definição clara
de seus objetivos ao iniciar uma negociação. Você pode definir seus objetivos
baseando-se nas informações coletadas;
Um bom negociador deve saber captar os fatores não verbais em qualquer
comunicação. Assim, durante uma negociação, pode ser interessante tentar distanciar-
se um pouco. Isso permitirá ouvir as palavras nos seus contextos não verbais,
entendendo melhor o quadro geral.
Assim, aos poucos as verdadeiras necessidades vão se revelando nos momentos
oportunos, e estas informações servirão também para confirmar as promessas feitas
na negociação, se serão ou não cumpridas, e se o relacionamento será preservado ou
não. Outro aspecto da informação é o de possuir a habilidade, o conhecimento de
determinado fato, assunto, negociação, podendo até gerar um poder de
especialização.
Poder
A palavra poder por si só transmite idéia de superioridade, capacidade de fazer,
exercer controle, dispor de força, autoridade, ocasião ou oportunidade de ter direito,
poder físico (matar, vencer) Algo que por vezes traz conotações negativas. No
entanto, essa generalização apressada não é justa com a realidade. O poder por

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exemplo, permite mudar a realidade e alcançar objetivos. É uma forma de ir de um
lugar a outro.
9 Raramente um lado tem todo o poder – Ao pedir o empréstimo a um banco
você tem o poder de escolher qual o banco escolherá.

9 O poder pode ser real ou aparente;

9 O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito – um fato verídico e
que todos já vivenciamos. Ex: Se a fila do banco está lotada e a da terceira
idade não tem ninguém, tente ser atendido na terceira idade.

9 Relações de poder podem mudar com o tempo

Nos relacionamentos, o lado menos comprometido geralmente possui o maior poder.

Se uma parte está muito comprometida com o relacionamento e a outra não, a
primeira geralmente terá menos poder nessa relação afetiva.
Estudamos as variáveis que acontecem em qualquer negociação e precisamos
descobrir quais os meios mais rápidos para chegar ao resultado desejado, no intuito
de deixar o outro sem saída ou impossibilitado de dizer um "não".
Vale lembrar que os outros também pensam assim, ou seja, eles fazem conosco o que
gostaríamos de fazer com eles. Para evitar situações embaraçosas e
constrangedoras, vamos ver a seguir alguns tipos de defesa diante das táticas
utilizadas pelos outros.

Exercício 2:
Com base no que você já aprendeu sobre Tempo, Informação e Poder escreva as
palavras para suas definições corretas:

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 Prolonga o tempo Simula opções (que acontecerá
se )
Use informações Exime-se da autoridade

Tenha uma solução Aceite a melhor, mas acrescente algo

Dentro de limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que se deseja, se estiver

ciente das opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se em
informações sólidas, acreditando que se tem poder.
Desta forma, transmite-se confiança aos demais. A negociação utiliza essa forma
positiva de poder, exercendo autoconfiança, defendendo interesses e realizando
acordos satisfatórios para todas as partes. Para facilitar a compreensão, os poderes
são subdivididos de acordo com a origem do mesmo. Para facilitar a compreensão, os
poderes são subdivididos de acordo com a origem do mesmo.
Em nosso dia-a-dia ocorrem muitas situações em que precisamos tomar decisões a
respeito do que fazer, como fazer, onde fazer, quando fazer e quem deve fazer. Ao
responder a estas perguntas estaremos, em princípio, planejando. Tanto os indivíduos
quanto as organizações precisam planejar.
Planejar possibilita a organização:
™ Ter os seus objetivos mais claros e definir a melhor maneira de alcançá-los;

™ Ter os seus membros realizando atividades coerentes com os objetivos e

métodos definidos;

™ Acompanhar o desenvolvimento das atividades em relação aos objetivos,

medindo quanto estes estão sendo alcançados.

™ A inobservância por parte dos empregados, diretores, gestores ou de

supervisores da prática de planejamento, seja por desconhecimento ou mesmo
por falta de hábito ou indisciplina administrativa, resulta, quase sempre, em
desgaste da imagem da instituição, desperdício, etc.

™ Veja você que com a prática do planejamento, em substituição ao processo do

trabalho improvisado, é evitada uma série de erros primários, cometidos tanto
pela inadequação das ações administrativas quanto pela ausência de uma
visão global dos problemas da comunidade, e que geram intervenções

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 casuísticas, por desconhecimento total dos fatos ou por falta de hierarquização
das demandas.

Portanto quando você estiver realizando o planejamento de uma negociação, os

benefícios estarão presentes como:

- Direcionar as ações, evitando sua interrupção arbitrária.

- Possibilitam melhor preparação das pessoas para realização das tarefas.
- Prever e evitar erros.
- Preparar os recursos com antecedência.
- Evitar a improvisação e racionalizar os esforços envolvidos.
- Possibilitar a continuidade das ações, evitando sua interrupção arbitrária.
- Aproveitar melhor os recursos materiais.
A negociação é especialmente importante no ambiente atual de trabalho, onde mais
pessoas estão recebendo a oportunidade de se envolver em decisões que afeta a elas
mesmas e ao seu trabalho. Conforme mais pessoas são envolvidas, há probabilidade
de surgirem discordâncias sobre assuntos diversos como salários, objetivos de
tarefas, avaliação de desempenho, atribuição de tarefas, cronogramas de trabalho,
local de trabalho, enfim uma série de problemas que vão surgindo e que terão suas
soluções.
Como as organizações estão se tornando cada vez mais participantes, a familiaridade
dos funcionários com conceitos e processos básicos de negociação está sendo cada
vez mais importante para lidar com estes assuntos diários. A instituição demanda que
você desempenhe o papel de negociador e que a negociação seja bem-sucedida.

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Exercício 3:
Pessoas com auto-estima tendem a ter mais poder porque acham que têm mais
opções para negociações. Entre os princípios relacionados ao poder, coloque (V) nas
questões verdadeiras e arraste (F) nas questão falsas:
( ) Raramente um lado tem todo o poder – Ao pedir o empréstimo a um banco você
tem o poder de escolher qual o banco escolherá.
( ) O poder pode ser real ou aparente;
( ) O uso dos estilos é conveniente para se buscar a resposta para certas questões
fundamentais.
( ) O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito – um fato verídico e que
todos já vivenciamos.
Ex: Se a fila do banco está lotada e a da terceira idade não tem ninguém, tente ser
atendido na terceira idade.
( ) Relações de poder podem mudar com o tempo.
( ) Ter os seus objetivos mais claros e definir a melhor maneira de alcançá-los;
( ) Ter os seus membros realizando atividades coerentes com os objetivos e métodos
definidos;
Veja o gabarito no final da apostila.

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Módulo III - Etapas de uma Negociação
No módulo anterior vimos os passos que devem ser observados durante o
planejamento e execução de uma negociação. Neste módulo veremos quais as fases
que devem ser observadas neste processo.
Não há uma formula mágica para lidar com problemas, conflitos e divergências e
resolvê-los de forma correta; nem para identificar a ação mais eficaz. No entanto,
existem ferramentas que podem nos auxiliar na obtenção de um resultado mais
satisfatório. Uma das maneiras é valer-se do método OCDA, ou seja, observar,
compreender, decidir e agir.
As proposições fundamentais da negociação baseada em princípios são importantes,
desde o momento em que se começa a pensar na negociação até o momento em que
se chega a um acordo. Esse período pode ser dividido em três etapas: análise,
planejamento e discussão.

Fase da análise - É realizado um diagnóstico da situação, colhendo-se informações,

organizando-se e ponderando-se sobre elas. Separa-se o problema das questões
pessoais, identifica-se os interesses das partes envolvidas, seleciona-se as possíveis
opções já encontradas e, finalmente identifica-se os critérios e objetivos para se
buscar o acordo.
Estágio de planejamento - Gerar idéias e decidir o que fazer, sempre lidando com os
quatro elementos básicos. Assim, verifica-se de que modo se ode lidar como os
problemas das pessoas, quais são os interesses mais importantes a serem atendidos,
que objetivos são efetivamente realistas para serem buscados, como gerar opções
adicionais, bem como de que forma definir critérios objetivos para depois se decidir
entre eles.
Fase de discussão - As partes comunicam-se entre si para tentar atingir um acordo, o
método OCDA é o mais adequado. As diferenças de percepção, os sentimentos de
frustração e raiva e as dificuldades de comunicação podem ser reconhecidos e
abordados. Cada um dos lados deve chegar a compreender os interesses do outro. A
negociação baseada em princípios é, sem dúvida, muito mais efetiva e duradoura do

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que aquela baseada em posições e chamado normalmente de barganha posicional, na
qual cada um dos lados torna uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a
uma solução de compromisso.
A barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução. Ao começar-se
em posições extremadas, fazendo-se apenas pequenas concessões ao longo do
processo, está-se prolongando o alcance de um acordo efetivo. Além disso, discutir
posições põem em risco a manutenção do relacionamento, pois se converte a
negociação numa disputa de vontades.
Portanto, vê-se que a barganha posicional tende a criar tensão, prolonga as
negociações nem sempre com boas possibilidades de acordo, e por vezes, destrói o
relacionamento entre as partes. Em outras palavras, os ressentimentos gerados por
esse tipo de situação podem prolongar-se por um período extremante longo.
Embora normalmente se discuta a negociação em função de apenas duas partes
envolvidas, na verdade quase todas as negociações envolvem mais de duas partes.
Quanto maior o número de pessoas envolvidas numa negociação, mais graves serão
os inconvenientes da barganha posicional.
O que podemos concluir após o que aprendemos?
O fato de existir grande número de membros em um grupo torna mais difícil
desenvolver uma posição comum a todos. Além disso, depois de ter conseguido, num
trabalho árduo, obter uma posição comum a todos, chegando portanto, a um acordo,
torna-se cada vez mais difícil modificá-la, quando se fizer necessário.
Exercício 4:
Sempre que alguma etapa do método OCDA for esquecida ou não for seguida, a
probabilidade de não agirmos com propriedade aumenta significativamente. Pelo que
estudamos no artigo de Estratégia de Atuação, não há uma fórmula mágica para lidar
com os problemas, conflitos e divergências e resolvê-los de forma correta, nem para
identificar a ação mais eficaz. No entanto, menciona-se um método. Complete as
siglas abaixo utilizando as palavras da caixa:
O___________________
Observar – Descrever – Capacitar –
C___________________ Desenvolver – Alcançar – Ordenar
D___________________ Coordenar – Atuar - Orientar –
Compreender – Decidir – Agir
A____________________

Veja o gabarito no final da apostila.

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Módulo IV – Situações de conflito nas organizações
Antes de começar a negociar, você precisa tentar responder as seguintes questões:
Qual é a natureza do conflito?
O que te levou a esta negociação?
Quem está envolvido e quais são suas percepções do conflito?
O que você quer da negociação?
Quais são suas metas?

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

META
Se você é supervisor da área de Recursos Humanos e sua meta é conseguir a
integração de funcionários que ficaram afastados da instituição durante um período,
por exemplo: licença maternidade, stress, entre outras doenças laborais, alocar
funcionários para outros setores, planejar férias, etc. Esteja certo de que esta meta
permanecerá suprema em suas discussões, em seu planejamento e não será
obscurecida por outras questões.
Geralmente, é útil colocar suas metas por escrito e desenvolver uma faixa de
resultados – do “mais esperançoso”ao “minimamente aceitável” para manter sua
atenção focalizada.
Você também deve preparar uma estimativa do que você pensa que sejam as metas
da outra parte de sua negociação ( Envolvimento dos outros supervisores para
implantação e planejamento desta atividade). Essa etapa é a da Preparação e
Planejamento.

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Você deve se perguntar: O que eles provavelmente pedirão em troca? Qual a
propensão deles terem posições rígidas? Que interesses intocáveis ou ocultos podem
ser importantes para eles? Que acordo eles podem estar dispostos a aceitar?
Quando você pode prever a posição de seu oponente, você está mais bem equipado
para se opor aos seus argumentos com fatos e números que apóiem sua posição.
Uma vez que você fez seu planejamento e desenvolveu uma estratégia, você está
pronto para começar a definir as regras e procedimentos básicos com a outra parte
sobre a negociação em si.
Quem fará a negociação? Onde ela acontecerá? Quais são as restrições de tempo, se
é que existem? A que questões a negociação estará limitada? Haverá um
procedimento específico para seguir caso haja um impasse? Durante essa fase, da
definição de regras básicas, as partes trocarão também suas partes propostas ou
exigências iniciais.
Quando as posições iniciais forem trocadas, tanto você quanto a outra parte
explicarão, amplificarão, esclarecerão, reforçarão e justificarão suas exigências
originais. É a fase de esclarecimento e justificação. Isto não precisa ser feito em
termos de confronto. Em vez disso, é uma oportunidade para educar e informar uma a
outra sobre as questões, por que elas são importantes e como cada uma chegou às
suas exigências iniciais. Este é o ponto onde você pode querer fornecer à outra parte
alguma documentação que ajude a apoiar sua posição.
Barganha e Solução de Problema
A essência do processo de negociação é o real toma-lá-dá-cá ao tentar alcançar um
acordo. Concessões terão que ser feitas por ambas as partes.
Fechamento e Implementação
O passo final no processo de negociação é formalizar o acordo que foi elaborado e
desenvolver procedimentos que sejam necessários para a sua implementação e
acompanhamento. Para a maioria dos casos, entretanto, o fechamento do processo de
negociação não é mais formal do que um aperto de mão.

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Módulo V - Gestão de Conflitos
A Gestão de Conflitos
A maneira pela qual um conflito é resolvido irá influenciar os resultados – construtivos
ou destrutivos – que ele produz e, portanto, os futuros episódios de conflito.
Basicamente, um conflito pode ser resolvido de três maneiras, a saber:
– A resolução ganhar/perder - Usando de vários métodos, uma das partes
consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte
em sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha
enquanto a outra perde.

– A resolução perder/perder - Cada parte desiste de alguns objetivos, por meio

de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcança tudo o que
desejava. Ambas perdem.

– A resolução ganhar/ganhar - As partes conseguem identificar soluções bem-

sucedidas para seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos
desejados. O êxito, tanto no diagnóstico como na solução, faz com que ambas
as partes ganhem ou ambas vençam.

Os dois primeiros padrões de resolução – ganhar/perder e perder/perder – tendem a

conduzir a uma continuidade do conflito em virtude de uma ou ambas as partes não
atingirem o seu objetivo.
No terceiro padrão de resolução – ganhar/ganhar – o ciclo do conflito é interrompido e
a probabilidade de conflitos futuros é diminuída. Existem três abordagens genéricas na
administração de conflitos que cabem no padrão de resolução ganhar/ganhar:
¾ Abordagens estruturais

¾ Abordagens de processo

¾ Abordagens mistas

Abordagens na administração de conflitos:

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Vamos aprender sobre cada uma das abordagens.
Abordagens Estruturais na Gestão de Conflitos
Estas abordagens utilizam mecanismos estruturais semelhantes aos mecanismos
utilizados para coordenação e controle. Procuram impedir que o conflito ocorra ou
procuram então mantê-lo dentro de certos limites controláveis, modificando as
condições antecedentes que o produzem.
As abordagens estruturais baseiam-se no fato de que o conflito surge das percepções
criadas pelas condições (diferenciação, recursos limitados e escassos,
interdependência). Se essas condições antecedentes puderem ser modificadas, então
as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados ou evitados.
As principais abordagens estruturais na gestão de conflitos são:
1 - Minimização das diferenças entre as partes, identificando objetivos
compartilháveis: é uma das abordagens mais simples e mais utilizadas. Se as partes
envolvidas puderem ser conscientizadas de que tem objetivos e interesses em
comum, elas não poderão perceber seus próprios objetivos como incompatíveis.
Geralmente, as partes em conflito começam a cooperar entre si quando ocorre um
“inimigo comum” ou alguma ameaça externa às duas partes. No entanto, as partes
voltam ao conflito quando desaparece a ameaça externa.
2 -Utilização de sistemas de recompensas formais da organização: se a
organização utiliza um sistema de incentivos para recompensar o desempenho
conjunto ou combinado de dois ou mais grupos, estará criando um objetivo comum, o
que leva à percepção de que o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo. Mas se,
em vez disso, permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca,
torna-se vantajoso que todos os grupos cooperem entre si e desempenhem bem suas
tarefas;
3 -Reagrupamento de indivíduos para que os grupos sejam parte de uma
unidade maior, a fim de reduzir a diferenciação dos grupos: muitas organizações
reúnem partes conflitantes, ou seja, setores envolvidos num processo (área técnicas,
analistas, supervisores) com intuito de que a equipe seja responsável na padronização
de um determinado projeto. Ex. Elaboração de editais, criação do formulário
vinculados aos editais, etc. Evitando desigualdade ou favorecimento em qualquer
proposta/edital. Com isso, os membros da equipe adquirem uma visão e uma
compreensão de outras perspectivas quanto aos objetivos comuns existentes;
4- Separação física e estrutural dos grupos para reduzir sua interdependência e
as oportunidades de interferência: se as abordagens estruturais anteriores não

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forem bem-sucedidas ou aplicáveis, os grupos poderiam ser física e estruturalmente
separados para reduzir sua interdependência e suas oportunidades de interferência
recíproca. Assim, mesmo que os grupos percebam a incompatibilidade de seus
objetivos e o conflito potencial, a reduzida interdependência tornaria difícil a
interferência e improvável a ocorrência de conflito.
Abordagens de Processo na Gestão de Conflitos
Essas abordagens procuram fazer intervenções no episódio de conflito para modificar
o processo. Podem ser utilizadas por uma das partes em conflito, por pessoas de fora
ou por uma terceira pessoa – geralmente um consultor externo, um gestor neutro ou
alguém superior na organização. Isto porque, como o conflito geralmente conduz a
comunicações reduzidas, distorção perceptiva e desconfiança mútua, é difícil fazer
com que as partes se comuniquem claramente para desativação, confrontação ou
colaboração e, assim, resolvam o conflito. Portanto, torna-se necessário uma pessoa
experiente de fora ou um consultor de processo para assegurar comunicações claras e
adequadas e assessorar as partes para que aprendam a confiar uma na outra.
As abordagens de processo podem ser desdobradas em três tipos:
1- Desativação do conflito: uma das partes reage cooperativamente, em vez de se
colocar diante do comportamento de conflito de forma ainda mais conflitante,
encorajando menos comportamentos colidentes. Quando uma das partes desenvolve
um comportamento de conflito, tende a provocar o mesmo tipo de comportamento da
outra parte – é o estágio de escalação ou escalonamento do processo, quando o
comportamento conflitante de uma parte motiva como reação um comportamento
semelhante da outra. O mesmo se dá para comportamentos cooperativos – se um
lado coopera, o outro tende a agir da mesma forma.
2- Confrontação direta das partes: quando o conflito já passou do estágio inicial de
escalonamento, a desativação já não é mais possível e torna-se necessária uma
abordagem mais direta, que começa tornando o conflito mais visível pela confrontação
direta das partes hostis. A suposição básica é de que a confrontação direta faz com
que as partes envolvidas destilem suas emoções, corrijam as distorções e passem a
identificar seus pontos de conflito antes que se inicie qualquer solução. Só assim,
torna-se possível a identificação de soluções do tipo ganha/ganha.
3- Colaboração: quando a desativação e a confrontação não são possíveis, a
colaboração é a abordagem processual utilizada. As partes envolvidas trabalham
juntas para solucionar problemas e identificar soluções do tipo ganhar/ganhar, ou

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ainda para tentar esquemas integrativos ou cooperativos capazes de integrar os
objetivos de ambas as partes e proporcionar maximização de resultados.
E o que serão as Abordagens Mistas?
Abordagens Mistas na Gestão de Conflitos
São abordagens de administração de conflitos que incorporam elementos estruturais e
elementos processuais. Daí a denominação abordagens mistas, cujos principais tipos
você descobrirá ao clicar nos quadros e descobrir seus significados:
Regras para resolução de conflitos -É um dos meios de influenciar o processo do
conflito por meios estruturais, que são as regras e os procedimentos. Assim,
especificando-se os procedimentos e limites para trabalhar o conflito, este pode ser
contido naqueles limites, e as partes podem então passar para a solução do problema
por meio dos procedimentos e regras previamente estabelecidas.
Papéis de ligação -Também chamados papéis integradores, são “terceiras partes”
criadas dentro da organização e disponíveis a qualquer momento para ajudar na
solução ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Apesar das diferenças entre as
partes envolvidas, o pessoal de ligação pode conseguir uma comunicação clara e sem
distorções, bem como obter melhor apreciação da perspectiva de cada parte
envolvida.
Ex.: Gestor – sua tarefa consiste em coordenar o esforço dos grupos potencialmente
conflitantes em direção ao desempenho eficaz da tarefa global da organização.
Mediador- A parte neutra numa negociação facilita uma solução, usando raciocínio e
persuasão, sugerindo alternativas e assim por diante. Normalmente são usados
mediadores. A eficácia é impressionante, chegando a proporção de 60%, com a
satisfação do negociador em cerca de 75%. As percepções sobre o mediador são
importantes, por ser mais eficaz, o mediador é visto como neutro e não-coercitivo.
Árbitro - É vista como uma autoridade pois dita um acordo. A arbitragem pode ser
voluntária (requerida) ou compulsória (formada as partes por lei ou contrato). A
vantagem da arbitragem é sobre a mediação é que ela sempre resultada num acordo.
Conciliador-Ele oferece um elo confiável nas comunicações informais entre o
negociador e o oponente. A conciliação é mais utilizada em disputas internacionais,
trabalhistas, familiares e comunitárias.
Consultor - Ele é habilidoso e imparcial e tenta facilitar a solução de problemas
através da comunicação e análise, ajudado por seu conhecimento de administração de
conflito. É uma abordagem com foco a longo prazo: construir percepções e atitudes
novas e positivas entre as partes conflitantes. Mais utilizado em instituições privadas.

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Exercício 5:
Nos itens abaixo escreva (P) para Abordagem Processual e (M) para Abordagem
Mista:
(P) Abordagem Processual ( ) Regras para Resolução de Conflitos
(M) Abordagem Mista ( ) Consultor
( ) Colaboração
( ) Papéis de Ligação
( ) Desativação de Conflitos
( ) Confrontação Direta
Veja o gabarito no final da apostila

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Módulo VI - Minimizando os conflitos de negociação
O conflito existe onde há interdependência das partes. Como tudo na vida, o conflito
tem seu lado positivo, como estimular a criatividade dos envolvidos. Para lidar bem
com os conflitos e, conseqüentemente, superá-los devemos percebe-los a tempo e
efetuar seu diagnóstico na negociação, impedindo assim que assumam proporções
que dificultem a solução do problema.
Veja agora algumas característica dos conflitos e como podemos lidar com eles.
- São dinâmicos. De um ciclo para outro pode mudar de forma ou conteúdo.
- Podem aumentar ou diminuir em grau de intensidade.
- A grande maioria tem início em problemas ligados à tarefa, para depois passar para
o lado - pessoal.
- Conflitos decorrentes da incompatibilidade de valores são mais difíceis de serem
resolvidos.
E como podemos lidar com esses conflitos? Avance para a próxima tela para vermos
algumas soluções.
9 Clarificação de Percepção: às vezes nossos atos são percebidos de forma
distinta da que queremos. O feedback constante é importante para o sucesso
da negociação.

9 Eliminação das distorções na comunicação: procure ser o mais claro e objetivo

possível.

9 Alternativa: procure melhorar os benefícios, encontrar outras alternativas para

o acordo.

9 Interromper a negociação para uma pausa: conflitos que pareciam insolúveis,

cessam depois de um bom descanso.

9 Passar para assuntos não conflitantes: a solução de pontos não conflitantes

pode melhorar o relacionamento e permitir que os pontos conflitantes sejam
posteriormente tratados com uma atitude de cooperação.

9 Mediador: uma terceira pessoa pode ajudar os dois lados a resolver o

problema.

9 Mudar algum membro da equipe: o desgaste emocional pode chegar a tal

ponto que um funcionário pode não suportar a presença de outro. A solução é
mudá-lo de setor.

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Além disso também podemos tomar outras atitudes.
Apresentar provas: mostrar que se está falando a verdade, com base em evidências
pode ajudar a superar o conflito.
Tempo de aceitação: dê tempo para que o outro assimile todos os aspectos de sua
proposta.
Encarar as agressões pessoais como tentativas de solucionar o problema:
responda às agressões pessoais com fatos. Não insista em uma mesma tática se ela
estiver dando errado.
Para finalizar este módulo, reflita sobre a estória a seguir.
Dizem que havia um cego sentado na calçada com um boné a seus pés e um pedaço
de madeira escrito com giz branco :
"Por favor, ajudem-me, sou cego ! "
Um publicitário da área de criação que passava em frente a ele parou e viu umas
poucas moedas no boné.
Sem pedir licença pegou o cartaz, virou-o e escreveu outro anúncio. Voltou a colocar
o pedaço de madeira aos pés do cego e foi embora. À tarde o publicitário voltou a
passar em frente do cego e viu que seu boné estava cheio de moedas e notas. O cego
reconheceu as pisadas e lhe perguntou se havia sido ele quem reescreveu seu
cartaz, querendo saber o
que havia colocado.
O publicitário respondeu:
"Nada que não esteja de acordo com seu anúncio, mas com outras palavras". Sorriu e
continuou seu caminho. O cego nunca soube, mas seu novo cartaz dizia:
"Hoje é Primavera e não posso vê-la"...
Mudemos a estratégia, quando nada nos acontece ...
Autor Desconhecido
Ao longo do curso discutimos sobre técnicas e procedimentos para administrar
conflitos e obter mais sucesso nos processos de negociação. Fizemos atividades e
reflexões de auto-diagnóstico comportamental e técnico, onde você teve a
oportunidade de se conhecer melhor.
Aprendemos que tais comportamentos não são inatos, alguns deles você já os possui
desenvolvidos e outros não.

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GABARITO:
Exercício1:
A confiança está estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de
negociação e comunicação. Por exemplo, se meu estilo é controlador, meu grande
problema em termos de confiança, refere-se ao elemento aceitação; para o
catalisador o problema é a credibilidade; para o analítico o problema é a
sinceridade; com o apoiador é coerência.
Exercício 2:
O outro ataca Você defende
Prolonga o tempo Tenha uma solução surpresa
Simula opções (que acontecerá se..) Use informações técnicas
Exime-se da autoridade Aceite a melhor, mas acrescente algo

Exercício 3:
(V)
(V)
(V)
(V)
(V)
(F)
(F)
Exercício 4:
O __Observar___
C__Compreender__
D___Decidir___
A___Agir__
Exercício 5:
( P ) Regras para Resolução de Conflitos
( P ) Consultor
( P) Colaboração
( M ) Papéis de Ligação
( M) Desativação de Conflitos
( M ) Confrontação Direta

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