Módulo I- Principais visões sobre a negociação O objetivo deste curso é ampliar o perfil profissional exercitando as habilidades para conduzir os conflitos de forma construtiva, provendo técnicas e estratégias, intervindo de maneira mais eficaz e criativa na solução dos mesmos para sua aplicação em diversos âmbitos. As organizações estão desenvolvendo cada vez mais seu corpo técnico, garantindo assim uma maior eficiência e sucesso nos seus projetos.É importante lembrar, queira ou não queira, que a todo momento estamos negociando algo. Verdadeiramente a negociação está inclusa em nossas relações pessoais e profissionais, instintivamente. Vejamos alguns exemplos abaixo: - Negociamos a compra ou venda de um apartamento - Negociação para compra ou venda de um veículo. - Até mesmo o seu emprego, sem perceber, foi você que o negociou. - Um outro exemplo simples é o restaurante onde você janta com a esposa e os filhos, etc. - Ainda podemos dizer que se negocia desde o dia em que se nasce, ao chorar, e que se não for atendido, chora-se mais até conseguir chamar a atenção e ser atendido. Vivenciamos estas situações rotineiramente, mas no trabalho como isso ocorre? • • Até mesmo o seu emprego sem perceber foi você que o negociou; A escala de trabalho, algumas vezes cai no dia do aniversário do seu filho, e você negocia a troca com o colega de trabalho; • • Negocia uma folga com o chefe; Negocia até mesmo a mesa de trabalho e o local que gostaria de ficar sentado; • Negocia com muita confusão se o ar condicionado fica ligado ou não, pois algumas pessoas estão com muito frio, outras tem alergia ficam doentes, e outras são acalorados demais etc; • Se há alterações de horário, negocia-se quem saí primeiro para almoçar ou lanchar, pois o departamento não pode fica sem alguém para dá informações. Você já passou por algumas dessas situações? Talvez até outras similares! Atualmente um número cada vez maior de situações requer negociação. Todos querem participar das decisões que lhes afetam. Popularmente falando, no

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ir além” Houaiss) . ganhar ou perder. que leve a novas negociações no futuro e que mantenha ou melhore o contato entre as partes envolvidas. com maior probabilidade de acerto. qual o sentimento quando se fala em negociações salariais? Quantas horas. e não é fácil conduzi-la. das estratégias ou táticas à utilizar. as condições adequadas para uma escolha. onde as partes produzem um resultado novo. muitas vezes altamente complexos e que envolvem custos elevados. que seja igualmente vantajoso para todos os lados. alguém deixou de usar a estratégia ou aplicar a tática mais adequada ao estilo ou flexibilidade do outro negociador. buscando-se atender às partes envolvidas. Além disso. o que acontecia. dias. Durante muitos anos ensinou-se aos vendedores a tática do ponto-fraco. com afetuosidade ou com grosseria ou seja. sendo áspero. atualmente chamada de “GANHA-GANHA”. lutar. A negociação ocorre todos os dias. que não são aceitos ou implementados porque.entendimento de muitas pessoas negociar é sinônimo de guerrear. pessoas que se sentiam vítimas deste tipo de negociação acabavam por cancelar o negócio. tende-se para uma negociação classificada como ganha-ganha. Muitas negociações foram fechadas utilizando-se deste método. mesmo com estratégias padronizadas freqüentemente deixam as pessoas insatisfeitas. percebe-se que as pessoas quando negociam apenas enxergam duas maneiras a fazê-lo. é lógico o esperado. que consistia em procurar um ponto fraco do cliente e atacá-lo através dele. desgastas e alienadas. Só o conhecimento das técnicas de negociação. A tão sonhada negociação para a maioria das situações. batalhar. ou seja. vencer . semanas são consumidas na preparação de projetos. que acabam realizando compras mal feitas em decorrência de táticas mal empregadas. aliado ao desenvolvimento das habilidades interpessoais necessárias ao processo de negociar pode oferecer ao negociador. Quando se pensa em ambos ganharem. O mais importante numa negociação é buscar um relacionamento duradouro. Entretanto ao que se refere-se as vendas também podemos afirmar sobre compradores. sobrepujar ( “ exceder. E por falar em negociação. 3 . durante o processo de negociação. Quando se fala em negociação nota-se a existência de um dilema. mas e depois. E com esse espírito planejam estratégias e armam-se de táticas que visam derrotar.

Nota-se a grande importância de estudar negociação. pois eles não aceitam as coisas como elas são sem antes perguntar por que elas não poderiam ser feitas melhor. afirmam que. Estes autores Pollan&Levine(1996). C) A terceira razão. pois nem sempre essas necessidades são conflitantes. podendo inclusive ser complementares. acabam afirmando que. bem como quebrar as resistências. Será que todas as pessoas são negociadoras ou é preciso ter habilidade para isso? É possível aprender a negociar ou é algo com o qual se nasce? O que você acha? Alguns autores. afirmam que a negociação é. um JOGO INTELIGENTE. Em outras palavras. B) As pessoas não acreditam que seja possível aprender como negociar. Entretanto as organizações estão valorizando cada vez mais essa habilidade. há poucos negociadores. mostrar a possibilidade de se aprender e desenvolver as habilidades de negociador por meio da prática. financeiramente e nos negócios. vencendo o medo de se introduzir na arte da negociação. O fato de existirem na realidade poucos negociadores efetivos se deve a três razões: A) Muitas pessoas simplesmente não sabem como negociar. pois negociar efetivamente exige outras condições nem sempre preenchidas pelos que negociam informalmente.tende-se a pensar em dividir os ganhos entre as partes envolvidas. e provavelmente a mais forte. dizendo que negociar é uma forma duvidosa de fazer negócios (Pollan & Levine. Para que se possa ter maiores opções e um bom desempenho na negociação. antes de mais nada. pois todos são capazes de negociar. como eles não sabem negociar. não podem ser aprendidas e desenvolvidas. deve existir algo de errado com quem sabe fazê-lo. melhor do que isso é que se identifiquem as necessidades de cada uma das partes e que se possa atende-las. Na verdade. Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociação são natas (“de nascença. ao contrário da maioria. é ser pró-ativo. mas no momento de negociar ignoram essa habilidade que lhes falta. depois de ler e escrever. congênito” (Houaiss). o que é um engano muito natural. com certeza a flexibilidade proporciona êxito na negociação. Negociar é. é o medo. é importante que o processo de negociação envolva flexibilidade. e todos somos! 4 . para ensinar alguns conceitos.1994). a habilidade mais importante para se tornar bem-sucedido pessoalmente.

Compreensão .Expresse suas sugestões e opiniões. Habilidades Técnicas: relaciona-se com o conhecimento de técnicas. Habilidades Interpessoais: relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um. etapas para condução da negociação). . Dê-lhe o direito de sentir. a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade interpessoal.Descubra o que está por trás do que é dito. necessidades. São características de um bom negociador: Nos processos de negociação (ou comunicação). motivações.Análise .Deixe o interlocutor falar. ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. 5 . julgar. Ela é parte fundamental do processo da negociação. .Manifeste que está ouvindo. Não interrompa. Coloque-se no lugar do outro.Atenção . "macetes" para negociação (ex. fraquezas. Negociar é saber OUVIR. Não avalie. Não tire conclusões apressadas. Os princípios da escuta empática são: . Adote uma postura encorajadora.Retorno . Procure garantir a aceitação. Considere seu estado emocional e o estado emocional do outro. quais suas forças. . Verifique o que pode ser feito. Avalie as alternativas de ação. e ser como é. Repita o que ouviu antes de falar. Mostre como resolver o problema. e requer acima de tudo a habilidade de saber ouvir. . a comportamentos mutáveis. processos.Outra habilidade importante é a comunicação. etc). Refira-se a coisas objetivas. Use o silêncio quando necessário e o humor quando for adequado.Oportunidade .Aja na hora certa e no lugar certo. Inegavelmente.

Vamos abordar. conciso. fundamental até para se saber se a negociação foi boa ou não. Trata-se do conhecimento mínimo do assunto ou objeto da negociação. empreendedor. 6 . O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo. obter o máximo de informações. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista. sua meta básica é conseguir resultados. Qual o melhor estilo? Todos eles são bons. as pessoas a quem comunicamos algo. este negociador pode ser visto como superficial. Os negociadores. O analítico é aquele que adora fazer perguntas. entusiasta dos grandes empreendimentos. irreal. nas discussões não faz rodeios. etc. Eventualmente. sempre com novas idéias. com quem nos defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos básicos. apenas o item habilidades interpessoais. estratosférico. está sempre preocupado com o uso do seu tempo. O importante é que conheçamos o nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando . Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte. enfim mais como um missionário do que um profissional. sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. objetivo. aprecia atuar sempre em equipe. coletar todos os dados disponíveis. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas. O controlador é aquele que toma decisões rápidas. durão. procrastinador. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos. O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho.Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação. fazer amigos. procura agradar os outros. com redução de custos. dos grandes projetos e decisões. desenvolver projetos. em suas decisões e ações. Uma das chaves do êxito no processo de negociação/comunicação é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que cause mais impacto ao outro negociador. etc. detalhista em excesso. a seguir. carrasco. vai direto ao assunto. É o homem das coisas novas. provavelmente a dimensão mais esquecida no processo. é organizado.

ser independente. tudo o que se relacionar com alcance de metas. d) ESTILO ANALÍTICO – "O curso além de ser de uma excelente instituição. apelar para aspectos de novidade. decisões seguras. disponibilidade. Negociar (e comunicar) é também um processo de atendimento de necessidades mútuas. falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: Para o estilo catalisador as necessidades são de reconhecimento. fornecer-lhe os dados disponíveis. ajudará no processo de negociação/comunicação. c) ESTILO CONTROLADOR – “O curso nos permitirá utilizar todo o potencial estudado e poderá aumentar em até 5% a nossa produtividade dentro de três meses". será num período de um ano e também on line. Para o estilo controlador as necessidades são de realização. neste caso a menção à harmonia. pesquisas sem fim. garantia de satisfação ajudará no processo de negociação/comunicação. resultados. com certificação aceita nos países do Mercosul. agregará valores a carreira. Vejamos quais os argumentos que você poderia usar. alguém que o aceite sem julgar. Já o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza. singularidade. cabe-nos então. ajudará no processo de negociação/comunicação. dependendo do estilo do seu superior: a) ESTILO CATALISADOR – “Seremos a primeira instituição a se beneficiar de um curso como este.Nos processos de comunicação num grupo maior de pessoas é importante que nossos argumentos. ausência de conflitos. colocações respeitem as pessoas com características de cada estilo. inovação. Um exemplo: suponhamos que você queira comunicar ao seu superior a idéia de que um determinado curso de pós-graduação para os empregados seja financiado pela empresa.” 7 . ganhar tempo e dinheiro. alternativas para análise. presentes na platéia. ajudará no processo de negociação/comunicação. O apoiador procura a aceitação." b) ESTILO APOIADOR – "A realização do curso servirá para motivar e integrar mais nossa equipe na instituição". vencer.

fatos. Procuro não julgar o próximo". A negociação ou comunicação poderá ser facilitada dependendo do grau de confiança existente no relacionamento. c) RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO – "Eu aceito que os outros sejam diferentes de mim. faço o que digo". seja no que diz respeito a ações. informações não confidenciais. e isso dependerá do uso que você venha a fazer dos quatro elementos da confiança: a) CREDIBILIDADE – "Eu cumpro o que prometo. b) COERÊNCIA – "Eu digo as coisas que penso e não aquilo que a outra parte gostaria de ouvir". Por exemplo. d) CLAREZA/SINCERIDADE – "Eu divido o que tenho com as outras pessoas. com o apoiador é coerência. inovações etc. 8 . se seu estilo é controlador. para o analítico o problema é a sinceridade. refere-se ao elemento aceitação. abro o jogo quanto a sentimentos. dentro do processo de negociação e comunicação. seu grande problema em termos de confiança. não sou de esconder o jogo. Vale lembrar também que a flexibilidade – a capacidade de considerar as necessidades alheias pelos menos tão importantes quanto as nossas. A confiança está estreitamente relacionada com os estilos. valores ou necessidades.Para grandes platéias a saída é colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos de platéia. bem como a predisposição para mudanças. sentimentos. etc". para o catalisador o problema é a credibilidade. É evidente que não basta apenas conduzir a negociação/comunicação de acordo com o estilo da outra parte.

na medida em que tende a fazer com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco. dentro do processo de negociação e comunicação. Se o estilo do negociador é controlador. o seu grande problema em termos de confiança. Exercício 1: Complete a frase abaixo: A confiança está estreitamente relacionada com os estilos. 9 . para o catalisador o problema é a ______________. (COERÊNCIA .É também fundamental ao processo de negociação. já para o apoiador é ______________.CREDIBILIDADE – SINCERIDADE – ACEITAÇÃO) Veja o gabarito no final da apostila. para o analítico o problema é a ____________. refere-se ao elemento _____________.

podendo entretanto. visto que aumenta a pressão sobre o oponente. O tempo deve ser o ponto de apoio para se projetar o negócio e a conseqüente satisfação dos envolvidos. o tempo deve ser cuidadosamente analisado. Quando negociam. concessões desnecessárias e um péssimo acordo. Muitas vezes.Módulo II . o que sempre traz resultados. melhor. comunicam-se por meio de canais. se souber estimar o prazo-limite do oponente. Na negociação. 10 . Espere o momento certo para agir. porém. Inconscientemente as pessoas estão negociando sempre. tornando-se mais flexível do que se imagina. mesmo não percebendo o que fazem. Sugestões: Seja paciente – As concessões e decisões acontecem geralmente nos últimos 20% do tempo. Entretanto. Como produto de uma negociação.Variáveis básicas de uma negociação. a outra parte tenta parecer indiferente em relação ao prazo. Quanto mais informação você dispuser. além de permitir a conclusão de que é ilimitado. ser controlado. os prazos também podem ser negociáveis. Surge de diversas formas. venda esta idéia a contraparte. São poucas as pessoas que atingem o ápice numa negociação. verificando-se como ele afeta o processo. É importante ressaltar que todas as partes envolvidas numa negociação normalmente têm um prazo-limite. Neste módulo você ampliará ainda mais seus conhecimentos sobre as variáveis básicas de uma negociação. O fato de não se esquecer que os prazos são fixados de acordo com os interesses do negociador evita tumultos. O limite do tempo é definido por quem negocia. as pessoas mantêm algum tipo de relacionamento. uma parte exercerá um poder maior sobre a outra. tornando um caso de processo de comunicação interpessoal. ou seja. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação. Existem três variáveis essenciais na negociação: É o período durante o qual a negociação acontece. o acordo.

pode ser interessante tentar distanciarse um pouco. vencer) Algo que por vezes traz conotações negativas. negociação. e estas informações servirão também para confirmar as promessas feitas na negociação. E suas chances de conseguir essas informações durante o decorrer da negociação são relativamente remotas. você se sairá melhor se souber os prazos de sua contraparte e ela não conhecer os seus. durante uma negociação. As pessoas não pensam nisso porque acreditam que a negociação é a interação real entre as duas partes. exercer controle. o lado que possuir mais informações obterá o melhor resultado na negociação. Isso permitirá ouvir as palavras nos seus contextos não verbais. poder físico (matar. entendendo melhor o quadro geral. autoridade. aos poucos as verdadeiras necessidades vão se revelando nos momentos oportunos. Quando você imagina ser o prazo final da sua contraparte.Tenha em mente que os prazos podem ser alterados. Você pode definir seus objetivos baseando-se nas informações coletadas. que possa ajudá-lo em sua negociação. se serão ou não cumpridas. podendo até gerar um poder de especialização. Assim. Um bom negociador deve saber captar os fatores não verbais em qualquer comunicação. Preparação preliminar . essa generalização apressada não é justa com a realidade. O poder por 11 . ocasião ou oportunidade de ter direito. assunto. dispor de força. o conhecimento de determinado fato. Assim.Na maioria das vezes. Na maioria das negociações. Como obter informações . No entanto. você verá o nível de tensão dela aumentar e ela começará a fazer concessões. capacidade de fazer. necessidades e motivações. mudados ou simplesmente eliminados.De qualquer um que tenha um conhecimento tal. e se o relacionamento será preservado ou não. Tenha uma definição clara de seus objetivos ao iniciar uma negociação. Outro aspecto da informação é o de possuir a habilidade. Informação: É o ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo. A negociação é um processo que começa bem antes do encontro cara a cara. É importante se preparar com antecedência porque durante a fase de negociação. Poder A palavra poder por si só transmite idéia de superioridade.Quanto mais informação melhor. a contraparte irá esconder seus verdadeiros interesses.

no intuito de deixar o outro sem saída ou impossibilitado de dizer um "não". o lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. É uma forma de ir de um lugar a outro. tente ser atendido na terceira idade. eles fazem conosco o que gostaríamos de fazer com eles. Vale lembrar que os outros também pensam assim. Para evitar situações embaraçosas e constrangedoras. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito – um fato verídico e que todos já vivenciamos. O poder pode ser real ou aparente. Estudamos as variáveis que acontecem em qualquer negociação e precisamos descobrir quais os meios mais rápidos para chegar ao resultado desejado. Se uma parte está muito comprometida com o relacionamento e a outra não. Exercício 2: Com base no que você já aprendeu sobre Tempo. Relações de poder podem mudar com o tempo Nos relacionamentos.exemplo. vamos ver a seguir alguns tipos de defesa diante das táticas utilizadas pelos outros. Raramente um lado tem todo o poder – Ao pedir o empréstimo a um banco você tem o poder de escolher qual o banco escolherá. ou seja. Informação e Poder escreva as palavras para suas definições corretas: 12 . Ex: Se a fila do banco está lotada e a da terceira idade não tem ninguém. permite mudar a realidade e alcançar objetivos. a primeira geralmente terá menos poder nessa relação afetiva.

correr riscos calculados e basear-se em informações sólidas. Para facilitar a compreensão. é possível conseguir tudo o que se deseja. cometidos tanto pela inadequação das ações administrativas quanto pela ausência de uma visão global dos problemas da comunidade. seja por desconhecimento ou mesmo por falta de hábito ou indisciplina administrativa. Para facilitar a compreensão. testar suposições. A negociação utiliza essa forma positiva de poder. como fazer. Tanto os indivíduos quanto as organizações precisam planejar. Ao responder a estas perguntas estaremos. Planejar possibilita a organização: Ter os seus objetivos mais claros e definir a melhor maneira de alcançá-los. Acompanhar o desenvolvimento das atividades em relação aos objetivos. e que geram intervenções 13 . quase sempre. os poderes são subdivididos de acordo com a origem do mesmo. em princípio. medindo quanto estes estão sendo alcançados. desperdício. planejando. transmite-se confiança aos demais. defendendo interesses e realizando acordos satisfatórios para todas as partes. etc. se estiver ciente das opções. Veja você que com a prática do planejamento. mas acrescente algo Dentro de limites razoáveis. gestores ou de supervisores da prática de planejamento. quando fazer e quem deve fazer. onde fazer. Em nosso dia-a-dia ocorrem muitas situações em que precisamos tomar decisões a respeito do que fazer.Prolonga o tempo Use informações Tenha uma solução Simula opções (que acontecerá se ) Exime-se da autoridade Aceite a melhor. é evitada uma série de erros primários. diretores. Ter os seus membros realizando atividades coerentes com os objetivos e métodos definidos. os poderes são subdivididos de acordo com a origem do mesmo. em substituição ao processo do trabalho improvisado. Desta forma. resulta. acreditando que se tem poder. A inobservância por parte dos empregados. exercendo autoconfiança. em desgaste da imagem da instituição.

a familiaridade dos funcionários com conceitos e processos básicos de negociação está sendo cada vez mais importante para lidar com estes assuntos diários.Possibilitar a continuidade das ações. Portanto quando você estiver realizando o planejamento benefícios estarão presentes como: de uma negociação.Aproveitar melhor os recursos materiais. onde mais pessoas estão recebendo a oportunidade de se envolver em decisões que afeta a elas mesmas e ao seu trabalho.casuísticas.Preparar os recursos com antecedência. enfim uma série de problemas que vão surgindo e que terão suas soluções. . por desconhecimento total dos fatos ou por falta de hierarquização das demandas. Conforme mais pessoas são envolvidas. avaliação de desempenho. evitando sua interrupção arbitrária. atribuição de tarefas. . os . local de trabalho. há probabilidade de surgirem discordâncias sobre assuntos diversos como salários. evitando sua interrupção arbitrária. objetivos de tarefas. A instituição demanda que você desempenhe o papel de negociador e que a negociação seja bem-sucedida. 14 .Prever e evitar erros.Direcionar as ações. . cronogramas de trabalho. . . A negociação é especialmente importante no ambiente atual de trabalho. Como as organizações estão se tornando cada vez mais participantes.Possibilitam melhor preparação das pessoas para realização das tarefas.Evitar a improvisação e racionalizar os esforços envolvidos. .

tente ser atendido na terceira idade. ( ) O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito – um fato verídico e que todos já vivenciamos. ( ) Ter os seus objetivos mais claros e definir a melhor maneira de alcançá-los. Ex: Se a fila do banco está lotada e a da terceira idade não tem ninguém. Entre os princípios relacionados ao poder. coloque (V) nas questões verdadeiras e arraste (F) nas questão falsas: ( ) Raramente um lado tem todo o poder – Ao pedir o empréstimo a um banco você tem o poder de escolher qual o banco escolherá. 15 . Veja o gabarito no final da apostila.Exercício 3: Pessoas com auto-estima tendem a ter mais poder porque acham que têm mais opções para negociações. ( ) Relações de poder podem mudar com o tempo. ( ) O uso dos estilos é conveniente para se buscar a resposta para certas questões fundamentais. ( ) O poder pode ser real ou aparente. ( ) Ter os seus membros realizando atividades coerentes com os objetivos e métodos definidos.

sem dúvida. que objetivos são efetivamente realistas para serem buscados.É realizado um diagnóstico da situação. bem como de que forma definir critérios objetivos para depois se decidir entre eles. Neste módulo veremos quais as fases que devem ser observadas neste processo. os sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades de comunicação podem ser reconhecidos e abordados. Cada um dos lados deve chegar a compreender os interesses do outro. conflitos e divergências e resolvê-los de forma correta. As proposições fundamentais da negociação baseada em princípios são importantes. Fase da análise . colhendo-se informações.Etapas de uma Negociação No módulo anterior vimos os passos que devem ser observados durante o planejamento e execução de uma negociação.Módulo III . finalmente identifica-se os critérios e objetivos para se buscar o acordo. como gerar opções adicionais.As partes comunicam-se entre si para tentar atingir um acordo. No entanto. organizando-se e ponderando-se sobre elas. sempre lidando com os quatro elementos básicos. o método OCDA é o mais adequado. nem para identificar a ação mais eficaz. Esse período pode ser dividido em três etapas: análise. A negociação baseada em princípios é.Gerar idéias e decidir o que fazer. desde o momento em que se começa a pensar na negociação até o momento em que se chega a um acordo. As diferenças de percepção. seleciona-se as possíveis opções já encontradas e. Separa-se o problema das questões pessoais. identifica-se os interesses das partes envolvidas. muito mais efetiva e duradoura do 16 . Assim. Fase de discussão . decidir e agir. verifica-se de que modo se ode lidar como os problemas das pessoas. Uma das maneiras é valer-se do método OCDA. existem ferramentas que podem nos auxiliar na obtenção de um resultado mais satisfatório. Estágio de planejamento . quais são os interesses mais importantes a serem atendidos. Não há uma formula mágica para lidar com problemas. compreender. ou seja. observar. planejamento e discussão.

quando se fizer necessário. vê-se que a barganha posicional tende a criar tensão. discutir posições põem em risco a manutenção do relacionamento. a um acordo. Além disso. conflitos e divergências e resolvê-los de forma correta. Complete as siglas abaixo utilizando as palavras da caixa: O___________________ C___________________ D___________________ A____________________ Observar – Descrever – Capacitar – Desenvolver – Alcançar – Ordenar Coordenar – Atuar . chegando portanto. os ressentimentos gerados por esse tipo de situação podem prolongar-se por um período extremante longo. na qual cada um dos lados torna uma posição. Além disso. Exercício 4: Sempre que alguma etapa do método OCDA for esquecida ou não for seguida. Ao começar-se em posições extremadas. está-se prolongando o alcance de um acordo efetivo. O que podemos concluir após o que aprendemos? O fato de existir grande número de membros em um grupo torna mais difícil desenvolver uma posição comum a todos. 17 . Quanto maior o número de pessoas envolvidas numa negociação. pois se converte a negociação numa disputa de vontades. mais graves serão os inconvenientes da barganha posicional. num trabalho árduo. A barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução. Pelo que estudamos no artigo de Estratégia de Atuação.Orientar – Compreender – Decidir – Agir Veja o gabarito no final da apostila. na verdade quase todas as negociações envolvem mais de duas partes. Em outras palavras. depois de ter conseguido. a probabilidade de não agirmos com propriedade aumenta significativamente. e por vezes. fazendo-se apenas pequenas concessões ao longo do processo.que aquela baseada em posições e chamado normalmente de barganha posicional. Portanto. obter uma posição comum a todos. destrói o relacionamento entre as partes. prolonga as negociações nem sempre com boas possibilidades de acordo. No entanto. não há uma fórmula mágica para lidar com os problemas. defende-a e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso. nem para identificar a ação mais eficaz. Embora normalmente se discuta a negociação em função de apenas duas partes envolvidas. menciona-se um método. torna-se cada vez mais difícil modificá-la.

Esteja certo de que esta meta permanecerá suprema em suas discussões.Módulo IV – Situações de conflito nas organizações Antes de começar a negociar. por exemplo: licença maternidade. Você também deve preparar uma estimativa do que você pensa que sejam as metas da outra parte de sua negociação ( Envolvimento dos outros supervisores para implantação e planejamento desta atividade). stress. entre outras doenças laborais. você precisa tentar responder as seguintes questões: Qual é a natureza do conflito? O que te levou a esta negociação? Quem está envolvido e quais são suas percepções do conflito? O que você quer da negociação? Quais são suas metas? PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO META Se você é supervisor da área de Recursos Humanos e sua meta é conseguir a integração de funcionários que ficaram afastados da instituição durante um período. Geralmente. em seu planejamento e não será obscurecida por outras questões. é útil colocar suas metas por escrito e desenvolver uma faixa de resultados – do “mais esperançoso”ao “minimamente aceitável” para manter sua atenção focalizada. alocar funcionários para outros setores. Planejamento. planejar férias. etc. Essa etapa é a da Preparação e 18 .

Uma vez que você fez seu planejamento e desenvolveu uma estratégia. Isto não precisa ser feito em termos de confronto. Em vez disso. Fechamento e Implementação O passo final no processo de negociação é formalizar o acordo que foi elaborado e desenvolver procedimentos que sejam necessários para a sua implementação e acompanhamento. Quando as posições iniciais forem trocadas.Você deve se perguntar: O que eles provavelmente pedirão em troca? Qual a propensão deles terem posições rígidas? Que interesses intocáveis ou ocultos podem ser importantes para eles? Que acordo eles podem estar dispostos a aceitar? Quando você pode prever a posição de seu oponente. Quem fará a negociação? Onde ela acontecerá? Quais são as restrições de tempo. é uma oportunidade para educar e informar uma a outra sobre as questões. esclarecerão. entretanto. por que elas são importantes e como cada uma chegou às suas exigências iniciais. tanto você quanto a outra parte explicarão. Concessões terão que ser feitas por ambas as partes. se é que existem? A que questões a negociação estará limitada? Haverá um procedimento específico para seguir caso haja um impasse? Durante essa fase. o fechamento do processo de negociação não é mais formal do que um aperto de mão. Barganha e Solução de Problema A essência do processo de negociação é o real toma-lá-dá-cá ao tentar alcançar um acordo. você está pronto para começar a definir as regras e procedimentos básicos com a outra parte sobre a negociação em si. as partes trocarão também suas partes propostas ou exigências iniciais. reforçarão e justificarão suas exigências originais. 19 . da definição de regras básicas. É a fase de esclarecimento e justificação. amplificarão. Este é o ponto onde você pode querer fornecer à outra parte alguma documentação que ajude a apoiar sua posição. você está mais bem equipado para se opor aos seus argumentos com fatos e números que apóiem sua posição. Para a maioria dos casos.

Ambas perdem. por meio de alguma forma de compromisso. uma das partes consegue vencer o conflito. Basicamente. um conflito pode ser resolvido de três maneiras. Os dois primeiros padrões de resolução – ganhar/perder e perder/perder – tendem a conduzir a uma continuidade do conflito em virtude de uma ou ambas as partes não atingirem o seu objetivo. Existem três abordagens genéricas na administração de conflitos que cabem no padrão de resolução ganhar/ganhar: Abordagens estruturais Abordagens de processo Abordagens mistas Abordagens na administração de conflitos: 20 .Módulo V . tanto no diagnóstico como na solução.Cada parte desiste de alguns objetivos.Usando de vários métodos.Gestão de Conflitos A Gestão de Conflitos A maneira pela qual um conflito é resolvido irá influenciar os resultados – construtivos ou destrutivos – que ele produz e. permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. portanto. O êxito. – A resolução ganhar/ganhar . uma parte ganha enquanto a outra perde. a saber: – A resolução ganhar/perder . atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte em sua tentativa de atingir seus objetivos. Nenhuma das partes alcança tudo o que desejava. – A resolução perder/perder . faz com que ambas as partes ganhem ou ambas vençam. Desse modo. No terceiro padrão de resolução – ganhar/ganhar – o ciclo do conflito é interrompido e a probabilidade de conflitos futuros é diminuída.As partes conseguem identificar soluções bemsucedidas para seus problemas. os futuros episódios de conflito.

Evitando desigualdade ou favorecimento em qualquer proposta/edital. recursos limitados e escassos.Separação física e estrutural dos grupos para reduzir sua interdependência e as oportunidades de interferência: se as abordagens estruturais anteriores não 21 . ou seja. 4. estará criando um objetivo comum. Se as partes envolvidas puderem ser conscientizadas de que tem objetivos e interesses em comum.Vamos aprender sobre cada uma das abordagens. Geralmente. as partes em conflito começam a cooperar entre si quando ocorre um “inimigo comum” ou alguma ameaça externa às duas partes. o que leva à percepção de que o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo. Ex. torna-se vantajoso que todos os grupos cooperem entre si e desempenhem bem suas tarefas. supervisores) com intuito de que a equipe seja responsável na padronização de um determinado projeto. as partes voltam ao conflito quando desaparece a ameaça externa. Mas se. 2 -Utilização de sistemas de recompensas formais da organização: se a organização utiliza um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto ou combinado de dois ou mais grupos. Abordagens Estruturais na Gestão de Conflitos Estas abordagens utilizam mecanismos estruturais semelhantes aos mecanismos utilizados para coordenação e controle. identificando objetivos compartilháveis: é uma das abordagens mais simples e mais utilizadas. setores envolvidos num processo (área técnicas. criação do formulário vinculados aos editais. As abordagens estruturais baseiam-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições (diferenciação. Com isso. etc. analistas. No entanto. As principais abordagens estruturais na gestão de conflitos são: 1 . interdependência).Minimização das diferenças entre as partes. a fim de reduzir a diferenciação dos grupos: muitas organizações reúnem partes conflitantes. Se essas condições antecedentes puderem ser modificadas. Elaboração de editais. permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca. em vez disso. então as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados ou evitados. modificando as condições antecedentes que o produzem. Procuram impedir que o conflito ocorra ou procuram então mantê-lo dentro de certos limites controláveis. 3 -Reagrupamento de indivíduos para que os grupos sejam parte de uma unidade maior. os membros da equipe adquirem uma visão e uma compreensão de outras perspectivas quanto aos objetivos comuns existentes. elas não poderão perceber seus próprios objetivos como incompatíveis.

torna-se possível a identificação de soluções do tipo ganha/ganha. Só assim. o outro tende a agir da mesma forma. A suposição básica é de que a confrontação direta faz com que as partes envolvidas destilem suas emoções. que começa tornando o conflito mais visível pela confrontação direta das partes hostis. Podem ser utilizadas por uma das partes em conflito. encorajando menos comportamentos colidentes. como o conflito geralmente conduz a comunicações reduzidas. assim. mesmo que os grupos percebam a incompatibilidade de seus objetivos e o conflito potencial.Confrontação direta das partes: quando o conflito já passou do estágio inicial de escalonamento. os grupos poderiam ser física e estruturalmente separados para reduzir sua interdependência e suas oportunidades de interferência recíproca. torna-se necessário uma pessoa experiente de fora ou um consultor de processo para assegurar comunicações claras e adequadas e assessorar as partes para que aprendam a confiar uma na outra. As abordagens de processo podem ser desdobradas em três tipos: 1. corrijam as distorções e passem a identificar seus pontos de conflito antes que se inicie qualquer solução. 3. quando o comportamento conflitante de uma parte motiva como reação um comportamento semelhante da outra. ou 22 . Abordagens de Processo na Gestão de Conflitos Essas abordagens procuram fazer intervenções no episódio de conflito para modificar o processo. Isto porque. tende a provocar o mesmo tipo de comportamento da outra parte – é o estágio de escalação ou escalonamento do processo. As partes envolvidas trabalham juntas para solucionar problemas e identificar soluções do tipo ganhar/ganhar. é difícil fazer com que as partes se comuniquem claramente para desativação. a reduzida interdependência tornaria difícil a interferência e improvável a ocorrência de conflito. a colaboração é a abordagem processual utilizada. um gestor neutro ou alguém superior na organização.Desativação do conflito: uma das partes reage cooperativamente. 2. Quando uma das partes desenvolve um comportamento de conflito. distorção perceptiva e desconfiança mútua. em vez de se colocar diante do comportamento de conflito de forma ainda mais conflitante. confrontação ou colaboração e.Colaboração: quando a desativação e a confrontação não são possíveis.forem bem-sucedidas ou aplicáveis. Portanto. Assim. O mesmo se dá para comportamentos cooperativos – se um lado coopera. a desativação já não é mais possível e torna-se necessária uma abordagem mais direta. por pessoas de fora ou por uma terceira pessoa – geralmente um consultor externo. resolvam o conflito.

A eficácia é impressionante. com a satisfação do negociador em cerca de 75%. Apesar das diferenças entre as partes envolvidas.A parte neutra numa negociação facilita uma solução. sugerindo alternativas e assim por diante. usando raciocínio e persuasão. É uma abordagem com foco a longo prazo: construir percepções e atitudes novas e positivas entre as partes conflitantes.ainda para tentar esquemas integrativos ou cooperativos capazes de integrar os objetivos de ambas as partes e proporcionar maximização de resultados. Normalmente são usados mediadores. Mais utilizado em instituições privadas. Daí a denominação abordagens mistas. por ser mais eficaz. As percepções sobre o mediador são importantes. Conciliador-Ele oferece um elo confiável nas comunicações informais entre o negociador e o oponente. familiares e comunitárias. Mediador. Árbitro .Ele é habilidoso e imparcial e tenta facilitar a solução de problemas através da comunicação e análise. o pessoal de ligação pode conseguir uma comunicação clara e sem distorções. que são as regras e os procedimentos. A conciliação é mais utilizada em disputas internacionais.É vista como uma autoridade pois dita um acordo. A arbitragem pode ser voluntária (requerida) ou compulsória (formada as partes por lei ou contrato). são “terceiras partes” criadas dentro da organização e disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. trabalhistas. bem como obter melhor apreciação da perspectiva de cada parte envolvida. Assim. A vantagem da arbitragem é sobre a mediação é que ela sempre resultada num acordo. cujos principais tipos você descobrirá ao clicar nos quadros e descobrir seus significados: Regras para resolução de conflitos -É um dos meios de influenciar o processo do conflito por meios estruturais. Ex. ajudado por seu conhecimento de administração de conflito. chegando a proporção de 60%. especificando-se os procedimentos e limites para trabalhar o conflito. Consultor . E o que serão as Abordagens Mistas? Abordagens Mistas na Gestão de Conflitos São abordagens de administração de conflitos que incorporam elementos estruturais e elementos processuais. este pode ser contido naqueles limites. o mediador é visto como neutro e não-coercitivo.: Gestor – sua tarefa consiste em coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção ao desempenho eficaz da tarefa global da organização. Papéis de ligação -Também chamados papéis integradores. e as partes podem então passar para a solução do problema por meio dos procedimentos e regras previamente estabelecidas. 23 .

Exercício 5: Nos itens abaixo escreva (P) para Abordagem Processual e (M) para Abordagem Mista: (P) Abordagem Processual (M) Abordagem Mista ( ) Regras para Resolução de Conflitos ( ) Consultor ( ) Colaboração ( ) Papéis de Ligação ( ) Desativação de Conflitos ( Veja o gabarito no final da apostila ) Confrontação Direta 24 .

. . Para lidar bem com os conflitos e. cessam depois de um bom descanso. Alternativa: procure melhorar os benefícios. o conflito tem seu lado positivo. para depois passar para o lado .A grande maioria tem início em problemas ligados à tarefa. Veja agora algumas característica dos conflitos e como podemos lidar com eles. Interromper a negociação para uma pausa: conflitos que pareciam insolúveis. Mediador: uma terceira pessoa pode ajudar os dois lados a resolver o problema.pessoal. superá-los devemos percebe-los a tempo e efetuar seu diagnóstico na negociação. conseqüentemente. 25 .Conflitos decorrentes da incompatibilidade de valores são mais difíceis de serem resolvidos. Como tudo na vida. . Passar para assuntos não conflitantes: a solução de pontos não conflitantes pode melhorar o relacionamento e permitir que os pontos conflitantes sejam posteriormente tratados com uma atitude de cooperação.Podem aumentar ou diminuir em grau de intensidade. como estimular a criatividade dos envolvidos.São dinâmicos. impedindo assim que assumam proporções que dificultem a solução do problema. De um ciclo para outro pode mudar de forma ou conteúdo.Módulo VI . encontrar outras alternativas para o acordo. Mudar algum membro da equipe: o desgaste emocional pode chegar a tal ponto que um funcionário pode não suportar a presença de outro. . Clarificação de Percepção: às vezes nossos atos são percebidos de forma distinta da que queremos. E como podemos lidar com esses conflitos? Avance para a próxima tela para vermos algumas soluções.Minimizando os conflitos de negociação O conflito existe onde há interdependência das partes. O feedback constante é importante para o sucesso da negociação. Eliminação das distorções na comunicação: procure ser o mais claro e objetivo possível. A solução é mudá-lo de setor.

Para finalizar este módulo. virou-o e escreveu outro anúncio. Dizem que havia um cego sentado na calçada com um boné a seus pés e um pedaço de madeira escrito com giz branco : "Por favor. reflita sobre a estória a seguir. alguns deles você já os possui desenvolvidos e outros não. com base em evidências pode ajudar a superar o conflito. mas com outras palavras". Autor Desconhecido Ao longo do curso discutimos sobre técnicas e procedimentos para administrar conflitos e obter mais sucesso nos processos de negociação. Tempo de aceitação: dê tempo para que o outro assimile todos os aspectos de sua proposta.. Encarar as agressões pessoais como tentativas de solucionar o problema: responda às agressões pessoais com fatos. Apresentar provas: mostrar que se está falando a verdade. querendo saber o que havia colocado. Mudemos a estratégia. 26 . À tarde o publicitário voltou a passar em frente do cego e viu que seu boné estava cheio de moedas e notas. Fizemos atividades e reflexões de auto-diagnóstico comportamental e técnico. O cego nunca soube. mas seu novo cartaz dizia: "Hoje é Primavera e não posso vê-la". Voltou a colocar o pedaço de madeira aos pés do cego e foi embora.Além disso também podemos tomar outras atitudes. onde você teve a oportunidade de se conhecer melhor... O cego reconheceu as pisadas e lhe perguntou se havia sido ele quem reescreveu seu cartaz. Aprendemos que tais comportamentos não são inatos. Não insista em uma mesma tática se ela estiver dando errado. sou cego ! " Um publicitário da área de criação que passava em frente a ele parou e viu umas poucas moedas no boné.. O publicitário respondeu: "Nada que não esteja de acordo com seu anúncio. quando nada nos acontece . ajudem-me. Sem pedir licença pegou o cartaz. Sorriu e continuou seu caminho.

se meu estilo é controlador. para o analítico o problema é a sinceridade. dentro do processo de negociação e comunicação. Por exemplo.. para o catalisador o problema é a credibilidade. Exercício 2: O outro ataca Prolonga o tempo Simula opções (que acontecerá se. mas acrescente algo Exercício 3: (V) (V) (V) (V) (V) (F) (F) Exercício 4: O __Observar___ C__Compreender__ D___Decidir___ A___Agir__ Exercício 5: ( P ) Regras para Resolução de Conflitos ( P ) Consultor ( P) Colaboração ( M ) Papéis de Ligação ( M) Desativação de Conflitos ( M ) Confrontação Direta 27 . meu grande problema em termos de confiança. refere-se ao elemento aceitação. com o apoiador é coerência.) Exime-se da autoridade Você defende Tenha uma solução surpresa Use informações técnicas Aceite a melhor.GABARITO: Exercício1: A confiança está estreitamente relacionada com os estilos.

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