- 8 0

48
.1
Negociação
.38
1
4 2 6
u z a
Prof. Dr.SoLucas Sciencia do Prado
d e
i as
o D
i
aur i c Título
M Nome do Prof.
 Prof. Dr. Lucas Sciencia do Prado

- 8 0
Professor do departamento de Marketing da FGV-EAESP, desde 2014, para os cursos: Graduação em

.1 48
Administração - CGAE, Mestrado Profissional em Administração – MPA, MPGC, C-Level, CEAG e
MBM.
38 1
6 .
42
Ministrou mais de 200 módulos de MBA para instituições como ESALQ/USP, FGV, FUNDACE/USP,

u z a
UNIFACEF, FAAP, entre outras (+ de 1.500 horas de aula e quase 5.000 alunos).

S o
d e
Sócio da Markestrat (organização especializada em Marketing e Planejamento estratégico)
as
Di
www.markestrat.com.br.

ci o
ri
Doutor e Mestre em Administração de Organizações pela Faculdade de Economia, Administração e
u
M a
Contabilidade de Ribeirão Preto da USP (FEARP/USP). Graduado em Administração de Empresas
pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da USP (FEARP/USP).

Pesquisador Visitante na Purdue University (jul/2015 – Dez/2015) – Indiana - United States.

Department of Agricultural Economics, Center for Food and Agricultural Business.

2
 Para começar o dia

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as Construa a sua
o Di
ci
uri lista de ações!!!
M a

3
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
u z
O que é negociação? e S o
s d
D i a
i ci o
u r
M a

4
Amplo arcabouço conceitual
x
Experiências práticas apenas - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
z
u chorando para ser
• Negociamos o tempo inteiro. Ex.: S oBebê
d e
i as
amamentado
o D
i ci
u r
M a

5
O que é negociação?

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
u z
Negociação é um processo S o de comunicação
d e
ias
bilateral com o D objetivo de se chegar a uma
i ci o
u r decisão conjunta
M a
(Fisher e Ury, 1985)

6
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
Negociação Integrativa z a 4 2
ou
e S
s d
D i a
Negociação i ci oDistributiva
u r
M a

7
O que uma laranja
pode nos ensinar
sobre negociação? - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di
ci
uri
M a

8
Negociação Integrativa x Distributiva
Distributiva – Ganha perde Compromisso Integrativa – Ganha ganha
• Foco em resultados imediatos; • Foco na divisão dos ganhos; •
8 0
Criação de ganhos conjuntos;
-
48
• Discussão de posições; • Preservar o relacionamento atual e futuro; • Discussão baseada na busca de interesses

1
• Pensamento mais rígido; • Pode resultar em ganhos parciais para ambos os comuns;

1 .
Características

• Comportamento mais duro; lados; • Relacionamento de longo prazo;

• Domínio da situação – tenta impor os desejos; •
3 8
Alternativa à colaboração, para evitar o ganha-

.
• Pensar “com” e não “contra”;

26
• Prejudica o relacionamento no processo; perde; • Maximização dos ganhos de ambas as partes –
• Busca pelo melhor preço; • Ambas as partes cedem: ganhos e perdas

a4
“expansão da torta”;
• Busca pelo “maior pedaço da torta”; distribuídos; • Satisfação das necessidades;
• Não chega a acordo criativo; •
z
Baixa disponibilidade de tempo e outros recursos
u
• Resulta em soluções mais inovadoras;

So
• Foco nos objetivos individuais; (ex. financeiro). • Construção de valor;
• Ganhar a qualquer custo. • Troca aberta de informações;

d e • Foco no problema.

as
Di
• Busca das fraquezas dos adversários; • Dar e tomar; • Como construir confiança;
• Como e quando fazer a 1ª oferta?; • Dividir concessões entre os dois lados; • Estudo da comunicação;
•
o • •
Táticas

i
Como superar as objeções; Soluções intermediárias; Foco nos interesses e não nas posições;
•

ri
Uso de técnicas para leitura de linguagem
c • Trabalho com a zona de acordo possível (valor de •
•
Brainstorming de ideias;

u
corporal; entrada e saída da negociação). Considera as diferenças culturais.
• Postura rígida, ameaças.

M a
Resultados Imediatos Não têm foco no relacionamento Resultados e Relacionamento de Longo prazo

Fonte: Prado, L.S. Martinelli, D.P. 2018.

9
 Mas por que é tão difícil alcançar
uma solução integrativa?
- 8 0
.1 48
• Cada lado acha que seus interesses estão em
38 1
conflito direto com o outro. 6 .
a 42
u z
• “O que é bom para eles deve ser ruim para nós”.
S o
d e
• A ideologia da “torta fixa” (montante i as
fixo) leva as
o D
pessoas a interpretarem a maioria
i i das situações
conde se ganha ou
competitivas como questõesu r
perde. M a

Fonte: Bazerman e Neale, 2015.

10
10
Ampliar para gerar valor!
A importância a expandir o montante da negociação.
Negociações colaborativas
- 8 0
Negociações competitivas
.1 48
1
Serviços
PENSAMENTO FIXO!
Garantias
6 . 38
42
Qualidade

Entregau
z a
$
Necessidades?
S o $
de
Prioridades? Tempo

as
o Di Financiamento

i
Se o preço é o único recurso, o seu ganho
vem da perda do outro lado e vice-versa.
ri c Relacionamento

a u
M Não dê apenas um pedaço, expanda a
torta!
Fonte: Bazerman, M. The mythical fixed pie (2003).

11
 Algumas dicas para expandir a Torta:

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
z
Encontre soluções inéditas para a negociação. Uma nova
u
o
solução centralizada nos interesses básicos de ambos os
S
lados.
d e
as
Di
Soluções criativas podem ser encontradas para redefinir o
conflito, identificando os interesses básicos e buscando uma
ci o
ri
variedade de soluções em potencial.
a u
M
Fonte: Bazerman e Neale, 2015.

12
12
 Pense na Seguinte Situação
Nove Pontos
- 8 0
• Ligue os 9 pontos com 4 retas sequenciais: .1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di
ci
uri
M a

13
13
Os limites imaginários...
As pessoas são muitas vezes incapazes de resolver
problemas por causa das pressuposições que têm a
- 8 0
respeito dos mesmos.
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o DiNegociação
i ci
u r
M a

14
14
Os três momentos de uma
negociação
Pré-Negociação Durante a Negociação Pós Negociação
- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
Entradas Mesa
Saídas dei as Saídas
o D
i ci
Negociação
u r
M a

15
Quando temos uma negociação em
contexto relacional cada momento é
parte de algo maior!
- 8 0
.1 48
38 1
Múltiplas Transações
6 .
a 42
Transações Únicas
u z
S o
Negociação

d e
Negociação Negociação

as Saídas/

Di
Entradas V C
Saídas/ Saídas/
V C V C Entradas
Entradas Entradas

ci o
u ri
M a Ambiente da Negociação

16
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
O Planejamento 42
a da
u z
S o
e
Negociação
d
ias
o D
i ci
u r
M a

17
Planejamento negociação

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
• O planejamento da negociação é de fundamental
2 importância
a 4
u z
S o
• Esta etapa é a mais esquecida pelos d e negociadores, o que promove
insucesso e falha no processoiade s negociação.
o D
i ci
• É a etapa de buscar r
uinformações, de examinar os interesses, definir
M a
metas, prever impasses e buscar alternativas e soluções viáveis.

Fonte: Martinelli e Ghisi (2006)

18
Por que os negociadores não se
preparam?
- 8 0
.1 48
• Pensam que não há risco, já que “apenas se fala”
38 1
6 .
a 42
u z
• A preparação ocupa “muito tempo”
S o
d e
as
• Di
Não conhecem a forma de se preparar bem
o
ci
u ri
M a
• Não aceitam metodologias sistemáticas de preparação

19
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
Ferramentas para 42
a o
u z
S o
e
Planejamento
d
ias
o D
i ci
u r
M a

20
PARA MAXIMIZAR OS RESULTADOS E
RELACIONAMENTOS O NEGOCIADOR
DEVE CONHECER ALGUMAS TÉCNICAS - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
ZOPA de
as
o Di
ci BATNA
uri
M a

21
ZOPA
Zone of Possible Agreement - ZOPA
Zona de Acordo Possível
Ponto de Saída (VR) Ponto de entrada
- 8 0
$13 $ 18
.1 48
Vendedor
38 1
6 .
ZOPA
a 42
u z
S o
Comprador
d e
$ 10 $ 15
as
Di
Ponto de entrada Ponto de Saída
ou Valor de Reserva (VR)

i ci o
u r
a
Determina o espaço do valor de reserva do comprador e do vendedor
M o máximo de informações sobre o outro
O bom negociador deve coletar
lado

Fonte: Adaptado de Malhotra, D.; Bazerman, M. O Gênio da Negociação, Rocco, 2009.

22
BATNA
Best Alternative To a Negotiated Agreement - BATNA
Melhor Alternativa A Negociação de um Acordo – MAANA

O QUE FAZER NA NEGOCIAÇÃO QUANDO - 8 0

SE TEM UM IMPASSE? .1 48
38 1
6 .
42
za é a sua melhor alternativa é
Resultado
BATNA • Ter claro u qual
desejado
S o
e
importante para saber se você vai continuar a
d na negociação ou desistir.
iasinvestir
o D
i ci
u r • Negociadores que não definem a sua BATNA podem
M a aceitar acordos muito desvantajosos ou rejeitar
acordos vantajosos
Fonte: Adaptado de Malhotra, D. Accept or Reject? Negotiation August, 2004.

23
 BATNA
Como definir a sua BATNA?

- 8 0
.1 48
Liste as suas alternativas: quais são as alternativas que você tem em caso de um impasse?
38 1
6 .
Avalie as suas alternativas: qual é o valor que cada opção tem?
a 42
z
u traz mais valor
Defina a sua melhor alternativa: escolha a alternativa queS o lhe
d e
i as
o D
Calcule o seu valor de reserva: qual é o menor valor do acordo que você está disposto a aceitar (ZOPA)?

i ci
u r
Saiba qual é o negócio que você está participando
M a
Pense no outro lado: o que ele fará sem um acordo?

Fonte: Adaptado de Malhotra, D. Accept or Reject? Negotiation August, 2004 e Subramanian, G. Taking BATNA to the next level. Negotiation, January, 2007

24
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
As etapas 42
a do
u z
S o
e
planejamento
d
ias
o D
i ci
u r
M a

25
O Planejamento da Negociação

- 8 0
.1 48
Auto
38 1
Avaliação
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di
Avaliação
i ci Avaliação

u r da Situação da Outra

M a Parte

Fonte: Thompson, L. L. O Negociador, 2009

26
Auto Avaliação

- 8 0
• O que eu quero conseguir?
1 4 8
• Definir quais são os meus objetivos
8 1 .
. 3
• Definir quais são as minhas necessidades e interesses?
6 4 2
u z a
Quais são as minhas alternativas? e So
➢ Determine o seu valor alvo e o seu valor de reserva s d
➢ Ter conhecimento e definir as suas BATNAs D i a
➢ Verifique a equivalência de soluções
ci o
u
➢ Avalie e defina a sua propensão ao risco ri
M a
➢ Verifique a possibilidade de arrependimento
➢ Avalie o nível de confiança para a situação

Fonte: Thompson, L. L. O Negociador, 2009

27
Descobrindo as próprias necessidades

O que você mais deseja?

- 8 0
.1 48
Quais são suas motivações mais profundas?
38 1
6 .
Por que quer isso?
a 42
u z
o
S em profundidade sobre os seus
e
daspirações. A pergunta mágica é: por que?
As pessoas conhecem sua posição! Mas elas não refletem
as
interesses: desejos, necessidades, preocupações,
i
o D
i ci
A descoberta das necessidades abre possibilidades que talvez não tivessem lhe ocorrido antes.
u r
M a
Os 5 porquês.

Fonte: Ury, W. Como chegar ao sim com você mesmo. 2015.

28
Reflexões!
Estamos muito preocupados em satisfazer os anseios de pessoas próximas. Nem sempre
- 8 0
48
temos clareza do que as pessoas querem.

1 .1
6 . 38
Se colocar no lugar do outro como uma habilidade fundamental

42
O que a outra parte quer? Por qual problema a pessoa passa?

z a
u a resolverem os próprios problemas
o
Muitas vezes temos que ajudar as pessoas
S
d e
para depois resolver o nosso problema.
a s
Colocar-se no seu lugar – parece um ipouco
o D estranho, mas isso permite a abertura

i ci
de um espaço racional e emocional para a tomada de decisão.
u r
Para alcançar isso,a
M três ações: vá para o camarote, ouça com empatia o seus sentimentos mais
profundos. Descubra quais são as suas necessidades mais profundas.

Fonte: Ury, W. Como chegar ao sim com você mesmo. 2015.

29
Avaliação da Outra Parte

• Defina quem são as outras partes - 8 0

• Avalie os envolvidos por meio da análise do . 48
1mapa de todas
3 8 1
as partes. 6 . 2
4 negociações
• - Estilos, cultura, comportamentoaem
u z
• Defina o mix de questões (o S oque deve ou não ser abordado)
d e
• Avalie os interesses easnecessidades da outra parte
D i
• Qual é o valor alvo
o e o ponto de saída da outra parte?
(ZOPA) uric
i
• AvalieMasaalternativas da outra parte (BATNAs)

Fonte: Thompson, L. L. O Negociador, 2009

30
Avaliação da Situação

• Qual será a duração da negociação: curto, médio 8ou

- 0
longo prazo?
1 4 8
8 1 .
• Apenas um encontro x vários encontros?
6 . 3
• Os recursos envolvidos na negociação 2
4 são escassos?
u z a
• É uma situação de oportunidade S o ou necessidade?
d e
i s
• Está diante de umaasituação de troca ou disputa?
o
• O acordo é realmente D
i ci necessário?
u r
• Existe alimitação de tempo?
• ComoM é o equilíbrio de poder?
Fonte: Thompson, L. L. O Negociador, 2009

31
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
u z
Variáveis eBásicas S o
s d
D i a
i ci o
u r
M a

32
Variáveis Básicas de um Processo
de Negociação
Poder Tempo Informação - 8 0
.1 48
• Conhecimento, instrução8
3 1
• ”É a capacidade de
influenciar os outros para
• Na negociação é o ponto de
apoio para se projetar o sobre alguém ou 6
2 .
algo
fazerem, em geral, o que negócio e a satisfação dos (dados).
a 4
talvez não fizessem na envolvidos.
u z
ausência dessa
• o
• Quanto mais se descobrir
Ssobre os valores, os
e
influência” (Sparks, Impactos da variável tempo:
1992). Pressão do tempo e
s d resultados esperados, o

• Poder e dependência
Di a
existência de prazos; Custos
relacionados ao tempo;
ponto de resistência, as
motivações, o sentimento de
estão relacionados ao
ci o
Horizonte de tempo (curto confiança da outra parte, e

ri
comportamento das prazo x longo prazo) assim por diante, mais
partes na negociação e
a u capacitados se estará para

M
influenciam os resultados chegar a um acordo favorável
alcançados.

Fonte: Adaptado de Martinelli e Ghisi (2006)

33
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
u z
Comunicação e S o
s d
D i a
ci o
uri
M a

34
 O que é Comunicação?

O que você fala

- 8 0
.1 48
38 1
O que você quer dizer
6 .
a 42
u z
o
O que a outra pessoaSescuta
d e
i as
O que aDoutra pessoa pensa que
i c
vocêi o falou
u r
M a O que você pensa que a outra
pessoa entendeu
Fonte: Adaptado de Think Before You Speak: A Complete Guide to Strategic Negotiations - Alexander Hiam, Karen Wise Olander, and Roy J. Lewicki

35
O que é Comunicação?

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
42
“A comunicação pode ser definida acomo o processo pelo qual
u z
o
a informação é trocada eScompreendida por duas ou
d e
mais pessoas, normalmente
i as com a intenção de motivar ou
o D
influenciar o comportamento”.
i i c
u r
M a

Fonte: Adaptado de Martinelli e Ghisi (2006)

36
Os Componentes do
Processo de Comunicação
- 8 0
.1 48
38 1
Meio
6 .
Emissor Codificação Mensagem
a 42 Decodificação Receptor
u z
S o
d e
i as Ruído

o D
ci
uFeedbackri
M a Resposta

Fonte: Adaptado de Martinelli e Ghisi (2006)

37
Sempre há comunicação

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
conteúdo qualidades
u z linguagem
vocais S o
(palavras)
d e corporal
38%as
7%
D i 55%

i ci o
u r
M a

38
A Importância de Saber Ouvir
• Ouvir não só as palavras mas a mensagem implícita por trás 0
- 8
delas.
.1 48
• Escutar: estar atento para ouvir 38 1
6 .
42
• Entender: interpretar, perceber, alcançarao sentido
u z
da ideia So e
• Absorver: aplicar, concentraras d
D i
i c o
• O ouvinte ativo é aquele que inão ouve apenas com os
u
ouvidos, mas com os olhos,r corpo, voz e emoção
M a
• Estar atento ao comportamento das pessoas
Fonte: Adaptado de Martinelli e Ghisi (2006)

39
 Rapport Rapport

“O produtor (...) não deve ser abordado de forma

- 8 0
abrupta, se você quer o dinheiro dele você deve contar
1 4 8
as novidades gentilmente. Você deve, primeiramente 1 .
falar sobre cavalos, solo, condições de mercado. Essa 6.38
conversa irá mostrar que você está interessadoa em 42
u z você
coisas próximas a ele, além de permitir que
S o
estude o seu temperamento e aprenda dseus e gostos e
descubra as suas fraquezas” i as
o D
i c i
u r
M a
(Clarence Darrow in the American Mercury in 1925
writing about the topic of “salesmanship”)
Fonte: Schultz, M. Doerr, J. E. Rainmaking Conversations, Wiley, 2011)

40
Rapport O que Rapport?
• Não é algo novo
• É um conceito amplo, que inclui conexão, empatia, interação,
- 8 0
harmonia
.1 48
• “Quando dois negociadores compartilham rapport eles se
38 1
6 .
42
sentem sincronizados um com o outro e focam na interação”

Como construir Rapport? u z a

S o
• Comunicação não verbal - Linguagem corporal
d e
as
Di
• Espelhamento
• Saiba ouvir
•
ci o
ri
Tom de voz
• Inclinação
u Técnicas de
• Trabalhar com o inconsciente
M a
• Seja verdadeiro comunicação
Fonte: Schultz, M. Doerr, J. E. Rainmaking Conversations, Wiley, 2011 e Negotiation. For better results, build rapport, PON. HLS. May, 2012)

41
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
Estilos de Negociação 42
za u
S o
d e
as
o Di
ci
uri
M a

42
 Classificações de estilos
Há diversas possibilidades de classificação dos estilos
de negociação de um cliente; cada uma com um
- 8 0
enfoque e visão próprios. Muitas delas utilizam os
.1 48
estudos de Carl Jung como base.
38 1
6 .
a 42
z
Conhecer as classificações é importante, pois ajuda a responder algumas questões
u
fundamentais:
S o
d e
as
O que é um comportamento efetivo em negociação?

o Di
ci
ri
Seria um tipo de comportamento mais bem sucedido ou mais efetivo do que outro?

a u
M O que devo fazer ao me deparar com um desses estilos?

Fonte: elaborado com base em Martinelli (2002); Martinelli e Ghisi (2006)

43
43
 Os quatro estilos
+ Razão

- 8 0
.1 48
1
Analítico Pragmático

6 .38
4 2
+ Lento
a
+ Rápido
z
S ou
d e
Afável
as
Expressivo
i
o D
i c i
u r
a + Emoção
Mesmo não sabendoM
quem estará do outro lado da mesa é importante que você
identifique perfil de seu cliente em um dos quatro perfis.
Fonte: Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 72.

44
44
 Pragmático + Razão e + Rápido
Principais Características:

Tom de voz firme e gestos impositivos; um sinal é seu aperto de mão firme.
- 8 0
.1 48
1
É prático, “pé-no-chão”, realista. Por isso mesmo, costuma ater-se aos fatos e ao momento.

6 .38
42
Gosta de ir direto ao ponto e decidir rápido.

u z a
o
Busca poder e pode ser insensível.

e S
Pessoas mais organizadas.
s d
Buscam avaliações mais precisas e concisas diante deD
i a
o
situações problemas.

i ci
u r
Quando vai ao extremo:
M a
Pode não ver interesse em nada, não mostrar paixão, ser fechado a novas ideias, não dar tempo ou atenção ao interlocutor.

Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 70 – 90.

45
45
 Criando rapport com o Pragmático

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
• Não caia na armadilha de “quebrar” o gelo, lembre-se rapport
2
significa conexão, nesse caso
ir direto ao ponto é mostrar que você entende o seu 4
perfil;
z a
umuitas explicações podem parecer
• Seja direto ao responder aos questionamentos,
S o
“enrolação”;
d e
• Entenda qual “campo da negociação” i asele está interessado;
o D
• Ao entrar na negociação, esteja
i c i preparado para responder aos questionamentos, para isso
u
a consciência das forças r
e fraquezas é fundamental. Invista no planejamento e esteja com
M a
as respostas preparadas;
• Fique atento aos sinais de quebra de rapport (ex. quando o comprador olhar no relógio).
Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 91 – 104.

46
46
Analítico + Razão e + Lento
Principais Características:

Tem tom de voz e gestos pensativos.

- 8 0
.1 48
Gosta de aprender e pesquisar, assim como de estudar o passado para projetar o futuro.
38 1
6 .
42
Busca a perfeição e tende a ser um idealista.

Metódico.
u z a
S o
d e
Busca analisar as vantagens e desvantagens, assim como suas consequências.

i as
D
Demanda uma grande quantidade de informações.
o
i ci
Quando vai ao extremo:
r
u custoso para o fornecedor, devido a grande quantidade de informações
M a
Acaba se tornando extremamente
demandada, parece não “sair do lugar”. Pode se tornar muito crítico e teimoso demais.

Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 70 – 90.

47
47
Criando rapport com o analítico

- 8 0
.1 48
3 1
8mas é fundamental
• Tenha em mãos o maior número de informações possível,
2 6 .
conhecer o seu cliente com antecedência, assim você
a 4 saberá quais informações
ele poderá demandar;
u z
o
S se transformar em uma
• Tentar fechar a negociação com pressa,epoderá
barreira; s d
i a
• Tente abordar os vários lados eDdiferentes aspectos de uma questão, sempre se
apoiando em dados; i ci o
r
u tentando enganar o outro lado, pois o analítico poderá
a
• Não quebre a conexão,
M
entrar na defensiva.

Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 91 – 104.

48
48
 Expressivo + Emoção e + Rápido
Principais Características:

Eloquente, tem gestos largos e alta inflexão de voz.

- 8 0
.1 48
É movido muitas vezes pela intuição.
38 1
6 .
Transita por interesses diversos, além dos negócios.
a 42
u z
Gosta de trazer múltiplas visões para uma situação, explorando as diversas soluções possíveis.
S o
d e
s
Tenta estabelecer mais conexões (rapport), em busca de um relacionamento comercial.
a
o Di
Busca popularidade e pode ser centrado em si mesmo.
ci
u ri
Quando vai ao extremo:
M a
Pode não ter objetividade em suas abordagens e impactar nos resultados efetivos das negociações. Pode narcisista ou exibicionista.

Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 70 – 90.

49
49
Criando rapport com o expressivo

- 8 0
.1 48
38 1
2 6 .
a 4
• O Expressivo, normalmente, está aberto a uma conversa de aquecimento antes que as
negociações comecem de fato. É uma forma u zde conhecer você melhor e criar uma
S o
ligação de confiança;
d e
• Não encare esses momentos como i as perda de tempo;
o D
i ci
• Esteja pronto para acelerar, caso ele demande;
r
u chave para estabelecer confiança e relacionamento.
• O compromisso é afator
M
Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 91 – 104.

50
50
 Afável + Emoção e + Lento
?
Principais Características:

É suave nos gestos e na voz, são gentis.

- 8 0
Preocupa-se com a harmonia das relações e com os valores sociais.
.1 48
38 1
São focadas em desenvolver relações que possam resistir ao tempo. Foco nas pessoas.
6 .
a 42
z
Faz avaliações subjetivas.

ou
Busca a paz e tem apego à tradição.
e S
s d
Podem consumir algum tempo na sua tomada de decisão.

Di a
São empáticos e um excelente “ombro amigo”.
ci o
u ri
Quando vai ao extremo:
M a
Pode em alguns casos parecer indeciso e prejudicar o acordo. Pode se sentir traído em algumas situações e ficar contra o outro lado.

Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 70 – 90.

51
51
 Criando rapport com o afável

- 8 0
.1 48
38 1
• Tenha calma, vá devagar.
2 6 .
• Estabelecer uma relação de cumplicidade a 4
u z é fator chave.
• Tente trabalhar como um “consultor” o
S para o Afável, uma vez que ele
e
d esteja fazendo a coisa certa.
poderá se sentir mais seguro,
i asque
o D
• Não tente enganar o cliente Afável, ele pode não querer mais recebê-
i
lo. ric u
M a

Fonte: elaborado com base em Carlos Alberto Júlio, A magia dos grandes negociadores (2005) pg 91 – 104.

52
52
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
As Habilidades u z
S o
d e
i as
o D
i ci
r
Mau

53
 Concentrar-se nas
ideias
Evitar estruturar um
relacionamento em Discutir as
função de um proposições
acordo

- 8 0
Proporcionar alternativas para a48
outra parte 1.1
Separar os relacionamentos
pessoais dos interesses
. 3 8
4 2 6
u z a
e So
Saber interpretar o
s d Ter objetividade no
comportamento humano
Di a equacionamento dos problemas

ci o
u ri
M a
Ter consciência que se negocia o
tempo todo
Apresentar propostas concretas

Colocar-se no lugar Saber falar e saber

da outra parte ouvir
54
 - 8 0
.1 48
38 1
A Implementaçãoa 42 6 .
u z
da negociação d e S o
i as
o D
i ci
u r
M a

55
O que fazer para implementar?

- 8 0
• Negociações são ciclos. .1 48
38 1
6 .
42
a próxima.
• A saída de uma negociação é a entradazda
ou
S e
s d
• Acompanhamento/MonitoramentoD i a do desempenho é fundamental.
i ci o
u r
• O envolvimento a
Mcom o processo do cliente pode auxiliar para a
construção de valor conjunta.

56
 - 8 0
.1 48
Concluindo... 38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di
ci
uri
M a

57
O que muda no meu
dia a dia?
- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
Vamos refletir juntos sobre os u z
principais impactos em nossas S o
d e
negociações profissionais. ias
o D
i ci
u r
M a

58
 - 8 0
Obrigado! .1 48
38 1
6 .
Lucasdoprado
a 42
u z
S o
d e
i
Prof. Dr. DLucas as Sciencia do Prado
i ci o
u r
M a
Bibliografia sugerida
• ACUFF, F.L., Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. São Paulo
: Editora Senac São Paulo, 2004.
• BAZERMAN, M., NEALE, M. Negociando Racionalmente. 2.ed. BRA. Atlas, 2008.
- 8 0
• COHEN, H., Você pode negociar qualquer coisa. 17. ed. Rio de Janeiro : Record, 2007.
.1 48
38 1
• FISHER, R., URY, W., PATTON, B., Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2. ed. revisada e
ampliada. Rio de Janeiro : Imago Editora, 2005.
2 6 .
MARTINELLI, D.P., Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão4
•

u z a estratégica. São Paulo : Manole, 2002

•
o
MARTINELLI, D.P., GHISI, F.A., (Organizadores) Negociação: aplicações
S
práticas de uma abordagem sistêmica.
São Paulo : Saraiva, 2006.
e
dconfronto em cooperação. São Paulo : Atlas, 1997.
•
i
MARTINELLI, D.P., ALMEIDA, A.P., Como transformar
a s
• MARTINELLI, D.P., ALMEIDA, A.P., Negociação
o D e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do

i c i
melhor estilo. 1. ed. 1998 – 7. Reimpr. São Paulo : Atlas, 2006.

u r
•
Editora, 2001.
M a
SHELL, G. R. Negociar é preciso: estratégias de negociação para pessoas de bom senso. São Paulo: Negócio

• THOMPSON, L. L. O Negociador. Ed. . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.