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Maratona de Psicologia para a PETROBRAS

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Motivao no trabalho
Fundamentos da Motivao
Fenmeno individual
Intencional
Multifacetada (Multidimensional)
Subjetivo (multifacetada)
Conceitos
Contrato Psicolgico
Expectativas Recprocas
Fatores Intrnsecos e Extrnsecos
Intrnsecos: recompensas psicolgicas
Ateno
Motivao alta no significa desempenho alto
Motivao intrnseca tem relao com o significado do trabalho
Teorias do Contedo e Teorias de Processo
Teorias do Contedo (o que motiva as pessoas)
- nfase nas necessidades (foco nas necessidades humanas);
- teorias baseadas na categorizao das necessidades;
- a razo do motivo a deficincia interna;
- buscamos aquilo que no temos.
- nfase nos fatores intrnsecos
Expoentes
Herzberg
Maslow
Alderfer
McClelland
McGregor
Teorias de Processo (como ocorre o comportamento motivado)
- nfase nos processos cognitivos que afetam as tomadas de
decises;
- analisam os processos de escolha;
- Podem se dividir em teorias do processos gerais (quando
os fatores esto no sujeito) e teorias dos processos
organizacionais (quando os fatores esto na relao com a
organizao).
- verificam como o comportamento ativado, dirigido e
mantido.
- nfase nos fatores extrnsecos
Expoentes
Locker e Latham

Professor Alyson Barros


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Adams
Vroom
Skinner

Teorias Clssicas de Motivao

Fundamentos
Baseadas na remunerao
Homem econmico
Abordagem
Teorias administrativas clssica e cientfica

Escola das Relaes Humanas

Dcada de 1940
Elton Mayo
Experincia de Hawthorne
Homem Social
Clima organizacional afeta o desempenho
Recompensas e punies devem ser sociais

Herzberg Teoria dos dois fatores


Tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow
Motivao depende da relao com o trabalho
No depende dos incentivos extrnsecos
Motiva-se reestruturando cargos
Torne-os desafiadores e gratificantes
Categorias
1. Fatores Higinicos
Compreende elementos extrnsecos
So fatores Insatisfacientes (sua ausncia
insatisfao)
Refere-se aos elementos do contexto do cargo:
As condies de trabalho;
Administrao da Empresa;
Salrios;
Relaes com supervisor;
Benefcios e servios sociais.
2. Fatores Motivacionais
Compreende elementos intrnsecos
So fatores Satisfacientes (geram satisfao)
Refere-se aos elementos do contedo do cargo:
O trabalho em si;
Realizao ;
Reconhecimento;
Progresso Profissional;
Responsabilidade.

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gera

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Maslow Teoria das necessidades


Validade emprica questionvel
Necessidades em ordem fixa
Frustrao-regresso
Necessidades bsicas
Motivao de deficincia (1, 2 e 3)
Necessidades superiores
Motivao de Crescimento (3, 4 e 5)
Necessidades
1. Necessidades Fisiolgicas (ou fsicas)
Ex. alimento, gua, calor e abrigo.
Recompenses extrnsecas
Remunerao.
2. Necessidades de Segurana
Ex. alimentao e gua regulares e fontes
permanentes de calor e abrigo.
Recompensas extrnsecas
Estabilidade a longo prazo
Aposentadoria
3. Necessidades Sociais
Ex. fazer parte de um grupo, confraternizaes e
clubes.
Recompensas extrnsecas e intrnsecas
Festas, trabalho em equipe, contribuio em
projetos.
4.
Necessidades
de
Reconhecimento
(ou
de
estima/status).
Ex. Imagem por pertencer a um grupo ou de uma
pessoa.
Recompensas Intrnsecas
Empowerment,
status,
capacitao
especializada.
5. Realizao pessoal
Ex. Projetos pessoais.
Recompensas Intrnsecas
Interesse, desafio pessoal, orgulho para terminar
uma tarefa.

McClelland - Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades


Socialmente Adquiridas - RAP
Estilos padronizados motivacionais
Necessidades secundrias
Realizao
Afiliao
Poder
Necessidades primrias

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So inatas (gua, segurana, etc.)


Tipos

1. Necessidade de Realizao (nR)


Desejo de ser excelente, ter responsabilidades e traar
metas
Motivam-se pelo desafio (nfase nas competncias)
2. Necessidade de Afiliao (nA)
Desejo de interao social, de contatos interpessoais,
de amizades e de poucos conflitos.
Motiva-se pelo pertencimento a grupos e equipes
3. Necessidade de Poder (nP)
Desejo de controlar os outros e de influenci-los.
Motiva-se por cargos de liderana e pelo exerccio da
influncia.

Alderfer - Teoria ERC


Fluxo sem ordem definida
Tipos
1. Necessidades de existncia
Desejos fisiolgicos fundamentais sobrevivncia
Fome e sede
Desejos materiais
Remunerao financeira, bonificao e segurana fsica
2. Necessidades de relacionamento
Desejo humano por relaes interpessoais
3. necessidades de crescimento
Desejos de causar efeitos criativos e produtivos
Realizao de Potencial
Reconhecimento,
autoestima,
autor
de
realizaes,
treinamento e promoo.
Locke e Latham Teoria de Determinao de Metas
Estabelecimento de valores e metas
Meta o que o indivduo tenta realizar conscientemente.
Valor um padro ou convico pessoal fortemente
enraizado.
Metas devem ser
Especficas
Difceis, mas realistas
Aceitas pela pessoa
Usadas para avaliar a performance
Ligadas a feedback e recompensas
Estabelecidas por indivduos ou grupos
Feedbacks funcionam melhor quando o trabalhador tambm se
avalia.

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Vroom - Teoria da Expectao (ou expectativa)


Viso econmica do indivduo
Fatores ambientais e individuais
Decises so ativas
Existem necessidades e desejos diferentes para cada um
Decidimos entre alternativas
Componentes
1. Valncia
Valor subjetivo relacionado a um incentivo ou
recompensa;
2. Expectativa
Crena de alcance de resultados pretendidos
3. Instrumentalidade
Relao entre o desempenho e a recompensa.

Stacy Adams Teoria da Equidade


Sinnimo de Teoria do Equilbrio ou Teoria da Comparao Social
Equidade
Relao entre a contribuio que o indivduo d em seu
trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as
recompensas que os outros recebem em troca dos esforos
empregados
subjetiva
Tipos
Equidade interna
Comparao do indivduo com outros da mesma
organizao que desempenham funes similares.
Equidade externa
A segunda refere-se comparao do indivduo com
outros de outras organizaes que desempenham
funes similares.
Inequidade
Desigualdade
Reaes possveis
- reduzir ou aumentar o nvel de esforo;
- realizar tentativas para alterar os resultados;
- distorcer recursos e resultados;
- mudar de setor ou at de emprego;
- provocar mudanas nos outros;
- trocar o grupo ao qual est se comparando.
Caso nico em que a inequidade boa
Quando seu favor.

Douglas McGregor Teorias X e Y


Teoria X

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Pessoas so preguiosas e indisciplinadas


necessrio reforo e punio com objetos
Teoria Y
Pessoas so criativas e predispostas ao trabalho
Deve-se enriquecer as tarefas

Weiner Teoria da Avaliao Cognitiva


Motivao
Determinada pelas crenas individuais
Depende sempre de recompensas internas
No depende diretamente de recompensas externas
Depende do sentido dado s recompensas
Pessoas so autodeterminadas
Pessoas buscam autonomia e determinao do prprio
comportamento
Recompensas extrnsecas diminuem o interesse pelo trabalho
Recompensas intrnsecas
Ex. Vencer desafios
Produz satisfao
Autoconcordncia
Coerncia entre razes externas so coerentes com
interesses e valores internos

Questes de Motivao no Trabalho


1. CESGRANRIO Consultor Legislativo do Estado do Tocantins
2005
Segundo Bergamini in Bergamini & Coda (1997), para alguns dirigentes
muito mais fcil trabalhar com condicionamento do que com motivao,
porque trabalhar com esta exige muitos atributos, entre os quais:
(A) possuir grande sensibilidade interpessoal.
(B) saber definir as necessidades a serem satisfeitas.
(C) distribuir tarefas com clareza.
(D) adotar critrios justos de remunerao.
(E) desconhecer os erros cometidos.
Gabarito: E
Comentrios: Estamos falando do fabuloso e antigo livro
Psicodinmica da Vida Organizacional de Roberto e Ceclia W.
Bergamini Coda de 1997.
No um livro muito comum na rea de motivao e muito
menos atual. Nesse livro, os autores defendem uma viso
bastante crtica da motivao como sendo um processo individual
e cheio de mitos. No livro, destacam cinco crenas errneas sobre
a motivao:
1. a crena de que uma pessoa possa literalmente

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motivar outra;
2. a crena de que a pessoa motivada como
resultado da satisfao;
3. a crena de que aquilo que motiva o comportamento
seja tambm aquilo que determina sua direo, tanto
positiva como negativamente;
4. a crena de que a motivao seja o catalisador que
induz a comportamentos positivos; e
5. a crena de que fatores de motivao e fatores de
satisfao sejam a mesma coisa.
Conforme os autores, o mito da motivao se propagou
rapidamente devido confuso entre necessidade e fator de satisfao.
Esta tendncia incorreta de perceber o assunto tem levado a falsas
concluses em relao motivao e ao comportamento humano. Desse
modo, quando fatores de satisfao, tais como alimento, gua,
reconhecimento, entre outros, so vistos como necessidades, torna-se
bem mais fcil admitir que as necessidades tm origem no meio ambiente.
Se estes fatores de satisfao forem erroneamente identificados como
motivadores, ento tambm ser fcil acreditar que os motivadores
podem ter sua origem no ambiente. A conseqncia natural dessas
crenas , ento, o falso pressuposto de que uma pessoa pode motivar a
outra.
2. CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2010
Nos ltimos 60 anos, diversas teorias acerca da motivao no ambiente de
trabalho vm sendo apresentadas. A comprovao de cada uma delas
independente das outras, o que justifica que um psiclogo as utilize
conjunta- mente na elaborao de modelos motivacionais. Considere as
afirmativas abaixo sobre a motivao de um funcionrio no ambiente de
trabalho.
I. Os estudos das relaes entre a motivao e o
desempenho indicam que o recebimento de um feedback
negativo tende a diminuir a motivao de um funcionrio,
sendo prefervel, nestes casos, a ausncia de feedback.
II. A teoria da avaliao cognitiva demonstra que a motivao
pode baixar com a introduo de um reforador externo
(como um bnus salarial), o que significa que mesmo que o
desempenho aumente, a motivao intrnseca ao trabalho
decai.
III. A teoria da autoeficcia indica que o ndice mais alto de
motivao para o trabalho alcanado quando a tarefa
proposta desafiadora, mas, ao mesmo tempo, no
percebida como excedendo a capacidade que o funcionrio
tem de execut-la.
correto o que se afirma em
(A) I, apenas
(B) II, apenas

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(C) I e III, apenas


(D) II e III, apenas
(E) I, II e III.
Gabarito: D
Comentrios: Receber um feedback negativo no significa a diminuio
do desempenho na organizao. Se esse feedback for construtivo, pode
ser a base para uma mudana organizacional. No confunda o conceito
aqui apresentado na rea organizacional de feedback negativo (no sentido
de ser um relato de um trabalho ruim feito pelo trabalhador) com o
conceito de feedback negativo do behaviorismo.
3. CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2010
O estabelecimento de metas para aumentar a produtividade do
funcionrio largamente utilizado nos ambientes de trabalho. De acordo
com a teoria da fixao de metas, para a eficcia desse recurso,
necessrio que
(A) a meta seja a mesma para todos os funcionrios que desempenham a
mesma funo e a recompensa seja estabelecida de forma consensual.
(B) o funcionrio perceba a relao entre o dispndio de trabalho
necessrio ao alcance da meta e a recompensa como justa.
(C) as metas sejam aceitas pelo funcionrio, sejam especficas e
moderadamente difceis, com possibilidade de feedback.
(D) as metas sejam mltiplas e com diferentes graus de dificuldade, de
modo que o funcionrio tenha como escolher entre elas de acordo com
sua capacidade pessoal.
(E) haja a inteno inicial, o estabelecimento de um plano de ao, a
execuo do plano e o feedback.
Gabarito: C
Comentrios: No final dos anos 60, Locke e Latham propuseram uma
viso linear e simples de que a motivao ocorreria pelo estabelecimento
de valores e metas. A partir dessa premissa, conceberam que as pessoas
empenham os seus esforos na consecuo dos seus objetivos e que o
desempenho no trabalho uma funo dos objetivos definidos.
importante fazer uma distino:
Meta o que o indivduo tenta realizar conscientemente.
Valor um padro ou convico pessoal fortemente enraizado.
Deve-se buscar metas bem definidas e realistas no lugar de metas
imprecisas e irreais. Metas bem definidas so mais estimulantes do que
genricas e imprecisas e, desde que haja capacidade e aceitao, quanto
mais ambiciosa a meta, maior o desempenho. Outro ponto importante
que, desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros (chefe, por
exemplo) so to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria
pessoa. No entanto, observe que, segundo Robbins (1999), a participao
no estabelecimento das metas contribui para sua aceitao e supera
resistncias. As pessoas se comprometem mais quando participam das
decises quanto s metas.

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4. CESGRANRIO CEFET Psiclogo 2014


Um psiclogo chamado a sugerir modificaes na forma como o
trabalho realizado em um contexto organizacional.
Se o objetivo o aumento da motivao dos trabalhadores, e o
psiclogo orientado por uma das clnicas do trabalho, ele dever sugerir
(A) aumento da remunerao que o trabalhador recebe pelo trabalho que
realiza.
(B) permisso para que o trabalhador exera maior controle sobre os
ritmos de seu trabalho.
(C) estabelecimento de perodos de inatividade obrigatria dentro da
jornada normal de trabalho.
(D) minimizao das variaes das funes exercidas por cada
trabalhador, padronizando as tarefas.
(E) divulgao dos critrios utilizados para avaliao e gratificao do
desempenho dos trabalhadores.
Gabarito: B
Comentrios: Para Dejours, o terico da Clnica do Trabalho, alm do
reconhecimento pelos seus pares, a autonomia dada ao trabalhador um
elemento motivacional.
Como exemplo, cito um argumento do prprio Dejours:
O trabalho de pilotar tambm fonte de sublimao. As
caractersticas do trabalho de pilotar como a diversidade do
trabalho, a complexidade da tarefa, a qualificao requerida, o
aperfeioamento permanente, a livre escolha da tarefa, o lugar
ocupado pela motivao, o exerccio simultneo de todas as
potencialidades fsicas, psicossensoriais e intelectuais afasta o piloto
das doenas mentais ou psicossomticas (DEJOURS, 1992).
5. CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 20102
As concluses da teoria motivacional da avaliao cognitiva devem ser
descritas da seguinte forma:
(A) Mais importante que as caractersticas das recompensas disponveis ao
trabalhador a percepo da justia na distribuio dessas recompensas.
(B) A especificidade dos objetivos e a possibilidade de receber retorno
(feedback) so situaes que melhoram o desempenho.
(C) Para que o pagamento e outras recompensas externas funcionem
como motivadores eficazes, devem ser contingentes ao desempenho do
grupo.
(D) Para que o pagamento e outras recompensas externas funcionem
como motivadores eficazes, devem ser contingentes ao desempenho do
indivduo.
(E) A introduo de recompensas externas, como pagamento, para
trabalhos gratificantes por seu contedo tende a reduzir a motivao.
Gabarito: E
Comentrios: Primeiramente, o que a Teoria da Avaliao Cognitiva? a
teoria lanada por Graham e Weiner, na dcada de 1960, que fala que a
motivao ocorre em funo de determinadas crenas individuais pelas

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quais as recompensas internas ocorrem. Assim, a motivao deriva das


recompensas internas (e no das recompensas externas).
Essa teoria afirma que contedos relacionados aos eventos
externos (feedback, recompensas, status, etc.) podem prejudicar a
motivao intrnseca dos trabalhadores. A teoria cognitiva baseia-se na
teoria da autodeterminao. Ela parte do princpio que as pessoas, alm
de serem guiadas por uma necessidade de autonomia e,
conseqentemente, determinarem o prprio comportamento, tambm
buscam maneiras de adquirir competncia e relacionamentos positivos
com os outros. Sua base est no entendimento das recompensas
extrnsecas e intrnsecas.
A partir desse entendimento, no podemos falar que receber
recompensas ou feedback sejam fatores que necessariamente iro
determinar o aumento do desempenho, uma vez que esses fatores
externos dependem sempre da internalizao prvia e que, ainda assim,
so negativos para essa teoria. Para a teoria da avaliao cognitiva,
quando uma pessoa recebe recompensas extrnsecas por um trabalho
intrinsecamente motivador, o interesse intrnseco pelo trabalho diminui. A
explicao comum para isso que a pessoa sente uma perda de controle
sobre seu prprio comportamento, pois o trabalhador se v controlado
pela organizao.
Deve-se enfatizar, portanto, que o conjunto de recompensas
intrnsecas, entendidos como a tendncia natural de procurar e vencer
desafios medida que perseguimos interesses pessoais e exercemos
aptides, produzem satisfao na execuo do trabalho.
Assim, secundria a percepo das caractersticas das
recompensas disponveis ao trabalhador. A introduo de recompensas
externas, como pagamentos, para trabalhos que eram anteriormente
gratificantes apenas por seu contedo, tendem a reduzir a motivao
intrnseca na realizao do trabalho.
A especificidade dos objetivos e a possibilidade de receber retorno
(feedback) so fatores externos ao trabalhador e, portanto, no melhoram
o desempenho.
Lembre-se: as recompensas e os prazos diminuem a motivao
quando so vistos como coercivos e como uma forma de controle exposto
pela organizao
Por fim, um conceito interessante dessa abordagem o de
autoconcordncia. Ele considera o grau em que as razes das pessoas
para perseguir objetivos so coerentes com seus interesses e valores
essenciais.
6. CESGRANRIO Casa da Moeda Psiclogo 2005
Um dos maiores desafios para as organizaes tem sido lidar com os
problemas de motivao de seus integrantes, principalmente dos que
ganham salrios baixos e tm poucas oportunidades de aumentar seus
rendimentos, mesmo com as promoes. Segundo Robbins (2002),
algumas experincias recentes apontam para resultados positivos

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alcanados por intermdio de estratgias que procuram investir nas


demandas destes funcionrios, tais como:
(A) aumentar, gradativamente, as responsabilidades por outras atividades,
consideradas de maior status.
(B) adotar um programa de padronizao visando s implificao de todas
as tarefas.
(C) elevar a auto-estima, atravs de um programa de reconhecimento aos
que forem considerados mais produtivos.
(D) dar prioridade de matrcula nos cursos oferecidos aos que mais se
destacarem no desempenho de seus diferentes papis.
(E) dar maior ateno aos interesses particulares dos indivduos.
Gabarito: E
Comentrios: A nica assertiva que trata legitimamente de interesses
puramente pessoais a ltima. As outras esto orientadas para o trabalho
e no para o indivduo.
7. CESGRANRIO REFAP Psiclogo 2007
Muitos estudiosos sustentam que motivao no condicionamento e,
como tal, no se pode identificar uma fonte externa capaz de prover de
energia os comportamentos humanos. Dentro dessa perspectiva, um
psiclogo atuando num campo organizacional pode identificar a fonte
interna de motivao de um funcionrio procurando conhecer o:
(A) sentido que atribui ao seu trabalho.
(B) nvel de importncia do trabalho para a sua auto-imagem.
(C) grau do seu comprometimento com a organizao.
(D) efeito transitrio que atribui s recompensas recebidas.
(E) seu sentimento de prazer em relao ao trabalho.
Gabarito: A
Comentrios: Essa a viso da abordagem cognitivista de motivao.
8. CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2007
Embora hoje em dia cada vez se mais se difunda a crena entre os
estudiosos de que ningum motiva o outro, uma maneira considerada
adequada de se lidar com o conceito de motivao no trabalho a de se
vincular o trabalho realizado por cada pessoa oportunidade de
(A) criar novas necessidades.
(B) resgatar sentimentos de injustia.
(C) aumentar o seu patrimnio material.
(D) realizar as suas potencialidades.
(E) anular o seu nvel de insatisfao.
Gabarito: D
Comentrios: Para as vises mais atuais, motiva-se o trabalhador, quando
vincula-se o trabalho realizado por cada pessoa oportunidade de realizar
suas potencialidades. Anular a insatisfao no motiva (vide Herzberg),
criar novas necessidades no motiva, resgatar sentimentos de injustia
no gera motivao mesmo que gerenciado, no ir necessariamente
motivar -, assim como aumentar o patrimnio material no aumenta a

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motivao.
9. CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior - 2005
A motivao, compreendida como algo intrnseco, exige dos dirigentes
uma grande capacidade para lidar com os seus colaboradores. Para que
isso ocorra, o dirigente deve:
(A) ter coragem de substitu-los no exerccio de seus respectivos papis.
(B) conhecer as suas idiossincrasias, preferncias e limitaes.
(C) ser capaz de ajud-los a encontrar um sentido para o que fazem.
(D) identificar e priorizar as suas respectivas carncias bsicas.
(E) criar continuamente estratgias de premiao contingentes aos seus
respectivos desempenhos.
Gabarito: C
Comentrios: O foco para a CESGRANRIO a abordagem cognitivista.
fundamental para a motivao o sentido do trabalho.
10. CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2005
Embora reconheam a positividade decorrente do efeito da recompensa
em dinheiro pelo trabalho realizado, muitos estudiosos sustentam que
condicionamento no motivao. Uma justificativa apontada seria a de
que a recompensa em dinheiro:
(A) depende do grau de associao.
(B) aumenta a averso ao trabalho.
(C) sofre o efeito da transitoriedade.
(D) cria novas necessidades.
(E) diminui a auto-estima.
Gabarito: A
Comentrios: Como a banca tende para a perspectiva cognitivista,
podemos afirmar que qualquer tipo de recompensa externa dependa do
sentido dado (ou grau de associao).
11. CESGRANRIO BNDES Psicologia 2009
Considere as afirmativas a seguir.
As pessoas reagem ao ambiente social em que esto.
A motivao depende mais das necessidades sociais do
que das necessidades econmicas.
Quem est satisfeito trabalha melhor do que os insatisfeitos.
Essas so premissas bsicas da(dos)
(A) Teoria X.
(B) teoria clssica da Administrao.
(C) teoria da motivao de McClleland.
(D) Escola das Relaes Humanas.
(E) estudos de Hawthorne.
Gabarito: D
Comentrios: A Escola das Relaes Humanas surgiu basicamente da
necessidade de corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho e
da falcia dos mtodos rigorosos, cientficos e precisos. Seus

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pressupostos so advindos da grande contribuio de Mayo, da


Experincia de Hawthorne e de Lewin. Nessa teoria, adotou-se o conceito
de homem social, as recompensas e sanses sociais que realmente
definem o rendimento do trabalhador.
Essa corrente surge em oposio Teoria Clssica de
Administrao. A teoria clssica de administrao e a administrao
cientfica eram veementemente combatidas por trabalhadores e
sindicatos por atriburem a essas teorias serem uma forma de opresso e
explorao do trabalho. Antes de falarmos de Elton Mayo, sugiro que grife
a seguinte epgrafe: Kurt Lewin tambm faz parte da Escola das Relaes
Humanas.
Apesar das descobertas dos psiclogos sobre a natureza da
percepo e motivao e sua introduo na literatura organizacional, o
foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo do que
sobre o indivduo, e mais sobre a democracia do que sobre a liderana
autocrtica. Grifou isso?
A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia
da satisfao humana para a produtividade. Questes como sentimentos,
atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que
teriam uma relao direta com o atingimento dos objetivos pretendidos
pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social,
orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepo
do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao
das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos
organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades
das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as
necessidades da organizao. Em contrapartida, pouca ateno foi dada a
estrutura organizacional.
Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende muito
menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao
cientfica, dos que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os
mais poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador
em grupos sociais. A fbrica deveria ser vista como um sistema social, no
apenas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de seu
funcionamento e de sua eficcia. (MAXIMIANO, 2002, p.238)
guisa da concluso da Escola das Relaes Humanas de Mayo,
devo destacar que o desenho do cargo no diferente daquele visto no
modelo clssico. No entanto, a diferena reside na implicao humana: o
modelo humanista tende a focalizar mais o contexto do cargo e as
condies sob as quais esse desempenhado, do que o contedo do
cargo ou a sua execuo. O ocupante recebe ateno e considerao
quanto s suas necessidades e no tratado como mquina.
12. CESGRANRIO BNDES Psicologia 2009
Ao conduzir um estudo visando a implantar um programa de motivao
dos colaboradores de uma organizao, um psiclogo fez uma extensa

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pesquisa sobre as diversas teorias motivacionais disponveis na literatura


especializada. Ao final desse levantamento, optou por basear o programa
na teoria de McClelland, por consider-la mais adequada ao trabalho
proposto, pois essa teoria tem como base a existncia de
(A) cinco tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana, de afiliao, de
estima e de autorrealizao.
(B) trs tipos de necessidades: de poder, de afiliao e de realizao.
(C) trs tipos de necessidades: de existncia, de relacionamento e de
crescimento.
(D) dois fatores a serem considerados: os higinicos e os motivacionais.
(E) fatores ambientais, individuais e grupais que definem as necessidades
do empregado.
Gabarito: B
Comentrios: McClelland, criador da Teoria Da Realizao ou Teoria das
Necessidades Adquiridas, prope estilos padronizados motivacionais.
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou
socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo
comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades
bsicas:
- Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de
ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades
gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar
metas; COMPETNCIA
- Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e
de influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentao e
esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir
cargos de liderana.
- Necessidade de Aflio (nA): reflete o desejo de interao
social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos.
Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima
das tarefas.
Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a
serem avaliados tais como o esforo do indivduo em buscar de feedbacks
concretos, a eleio de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de
metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivduo para
com seus desejos.
13. CESGRANRIO BNDES Psicologia 2009
A teoria da motivao, composta por trs grupos de necessidades
importantes, que pode ser vista como uma extenso da Teoria de
Herzberg denominada Teoria
(A) da equidade.
(B) da expectativa.
(C) das necessidades de McClelland.
(D) do estabelecimento de metas.
(E) ERC de Alderfer.

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Gabarito: E
Comentrios: Clayton Alderfer, criou a teoria ERC (acrnimo de existncia,
relacionamento e crescimento). Ele afirma que o homem motivado por
trs categorias de necessidades:
a) As necessidades de existncia: todas as formas de desejos
fisiolgicos fundamentais sobrevivncia (como fome e sede) e
desejos materiais (como remunerao financeira, bonificao e
segurana fsica).
b) As necessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo
humano por relaes interpessoais que se caracterizem pelo
compartilhamento de pensamentos e sentimentos. Estas relaes
se do tanto com indivduos quanto com grupos, o que inclui
colegas de trabalho, chefes, subordinados, famlia, amigos e
inimigos, por exemplo.
c) As necessidades de crescimento: so os desejos que a pessoa
tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre
seu ambiente. A satisfao dessas necessidades se d em realizar
seu potencial e desenvolver competncias na resoluo de
problemas. Ao atender a essas necessidades, a pessoa se sente
mais realizada e completa como ser humano. Reconhecimento,
autoestima, autor realizao, treinamento e promoo so alguns
elementos relacionados s necessidades de crescimento.
importante destacar, por fim, que Maslow e Alderfer centram-se nas
necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as
condies do cargo que podem ser promovidas para a satisfao de
necessidades (princpio da frustrao-regresso).
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A teoria que explica a motivao, pelas diferenas pessoais quanto s
necessidades de realizao, poder e associao, conhecida como a
teoria
(A) da hierarquia das necessidades de Maslow.
(B) ERG.
(C) da avaliao cognitiva.
(D) das necessidades de McClelland.
(E) da fixao de objetivos.
Gabarito: D
Comentrios: Essa a Teoria de McClelland (Teoria da Realizao ou
Teoria das Necessidades Adquiridas).
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Uma empresa est implementando um programa motivacional para seus
funcionrios. O psiclogo organizacional sugere a execuo de um plano
de administrao por objetivos. Alguns dos elementos, necessariamente
includos em um plano como esse, so:
(A) o anncio das metas propostas pela administrao, o esclarecimento
do sistema de recompensas que ser adotado em relao ao atingimento

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das metas e o treinamento dos funcionrios.


(B) a especificao dos objetivos da empresa, o treinamento de
habilidades necessrias e a reestruturao das funes para a
consecuo dos objetivos almejados.
(C) a tomada de deciso em grupo acerca das metas as- sumidas, a
implementao de um programa de autogesto e a utilizao de
estratgias de reconhecimento do funcionrio.
(D) a avaliao das metas propostas pela administrao, o treinamento das
habilidades necessrias para a execuo das metas e a implementao de
uma avaliao continuada do desempenho.
(E) a especificao de metas claras a serem perseguidas, a determinao
de um prazo para a consecuo dessas metas e uma estratgia de
feedback de desempenho.
Gabarito: E
Comentrios: Para Locke e Latham, pais da Teoria de Determinao de
Metas, o processo motivacional de fcil aplicao no contexto
organizacional e as metas devem ser especficas, claras, com moderada
dificuldade, aceitas pela pessoa, usadas para avaliar performance, ligadas
a feedback e recompensas e estabelecidas para indivduos ou grupos.
16. CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010
A aplicabilidade da teoria da expectativa na explicao da produtividade e
motivao dos funcionrios maior em relao aos cargos mais altos da
organizao.
PORQUE
A teoria da expectativa supe a autonomia decisria e, por isso, sua
aplicabilidade restrita onde mtodos de trabalho, supervisores e polticas
organizacionais interferem nas decises.
Analisando as afirmaes acima, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
Gabarito: A
Comentrios: Segundo o autor preferido da banca, Robbins (2005, p 153.),
a teoria da expectativa funciona muito bem para as decises mais
importantes, como aceitar ou desistir de um emprego, pois as pessoas no
tomam esse tipo de resoluo precipitadamente. Geralmente, elas levam
algum tempo pesando os prs e os contras de cada uma das alternativas.
Mas esta teoria no funciona muito bem para explicar os comportamentos
mais comuns no trabalho, especialmente daqueles trabalhadores de nvel
hierrquico inferior, j que esses cargos apresentam considerveis
limitaes importas por mtodos de trabalho, supervisores e poltica da
organizao. Podemos concluir, portanto, que essa teoria melhor para
explicar a produtividade dos trabalhadores em cargos mais altos na

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organizao, nos quais o trabalho mais complexo (e a autonomia


decisria maior).
17. CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010
Com o reconhecimento da importncia do conceito de justia
organizacional, a teoria motivacional da equidade vem sendo largamente
estudada e aplicada em estratgias dentro das organizaes de trabalho.
As pesquisas sobre a teoria da equidade mostram que a(o)
(A) justia de processo tem uma influncia maior sobre a satisfao do
funcionrio que a justia de distribuio.
(B) justia de distribuio afeta mais o comprometimento do funcionrio
com a organizao que a justia de processo.
(C) percepo da injustia pode levar o funcionrio a modificaes na
contribuio ou nos resultados para restabelecer uma relao equitativa.
(D) super-remunerao do funcionrio aumenta a quantidade de sua
produo, principalmente quando o pagamento feito por volume de
produo.
(E) funcionrio que utiliza um ponto de referncia prprio interno compara
sua posio com a de outros funcionrios em posies semelhantes sua
na mesma empresa.
Gabarito: C
Comentrios: De acordo com essa teoria, a percepo de injustia social
tende a afetar negativamente nas relaes de trabalho e no desempenho.
Alm disso, para Robbins (2005, 153), a teoria da equidade lida com todas
as quatro variveis dependentes produtividade, satisfao, absentesmo
e rotatividade, e seu ponto fraco est na previso das diferenas de
produtividade entre os trabalhadores.

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