LIDERANÇA NAS ORGANZAÇÕES

Leonor Cordeiro Brandão

Resumo: Trata-se de um trabalho que tem por fim disponibilizar aos estudantes e
professores do curso de psicologia um material didático e de apoio, na área de psicologia
organizacional.. O ambiente das organizações apresenta-se cada vez mais desafiador. A
liderança neste contexto globalizado vem a ser um fenômeno organizacional presente em
todos os momentos. É apresentado, portanto o tema referente à liderança e poder, incluindo
a transição nos enfoques para o estudo da liderança, os tipos de poder organizacional,
questões atuais sobre liderança e a importância do líder nos rumos da organização.

Palavras chave: líder; liderança; seguidores; poder

Abstract:
This work has the purpose to provide the students and teachers attending the
psychology course a didatic and support material in the area of organizational psychology.
The organization environment appears to be more and more challenging. Leardership in
this globalized context has become na organizational phenomenon present in all the stages.
This, the main themes of this work, are those related that is leardship and power, the
changed focus in studyng, the types of organizational power, the present cencerns about
leardship , and the importance of a leard in the organization development

Keywords: ; leard; leardship; follower; power

INTRODUÇÃO

As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem a tona várias
questões, dentre elas o papel da liderança.

Segundo Soto (2002) as novas realidades macroeconômicas e tendências em um mundo

globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e, isso requer,
organizações competitivas que possam responder de forma positiva a essa realidade e
tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes
conhecer e poder transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva
de esforço, adaptação, desafios e mudança constante.

Considerando a busca da competitividade, os líderes das organizações deverão buscar

permanentemente a qualidade, redução de custos, melhores preços e procura de
oportunidades, atentando para a satisfação de todas as partes interessadas.

A liderança tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, basta verificar o

número de publicações existentes a respeito do assunto. A literatura está preocupada em
discutir e afirmar sobre características de líderes, estilos de liderança, depoimentos pessoais
 2

de como liderar e obter sucesso, diferenças entre ser líder e ser gerente, enfim, busca-se
uma definição que consistiria em uma “fórmula de sucesso” que garantiria à empresa sua
vantagem competitiva.

A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade

de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações Embora a
liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito
varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões sobre o tema.

Quando falamos em liderança as pessoas conseguem identificar líderes tais como: Gandhi,
Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, dentre
outros. No entanto, o que torna essas pessoas com características tão diferentes, líderes? O
que elas possuem em comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o
estilo de liderança mais apropriado?

Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros

relacionamentos de dominação entre os membros.

Segundo Gardner (1996) os “processos de dominação” observáveis em primatas não

humanos são evidentes mesmo entre os pré-escolares.

“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e

ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com
referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência,
atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais organismos
ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente”.(Gardner,1996
p.23).

Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores.

As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de

líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns
consideram os fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto podemos
considerar a liderança como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na
motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser
catalizadora do potencial em realidade.

Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, iremos

nesse capítulo abordar questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.

A BUSCA POR UMA DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

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Ao analisarmos o tema liderança deparamos com inúmeras definições propostas ao longo

dos anos. Conforme definições apresentadas abaixo veremos que na grande maioria
encontramos como ponto comum a liderança como a capacidade de influenciar pessoas
para a consecução de um objetivo numa dada situação.

“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivos de grupo.” George Terry apud Hersey (1986, p. 103)

“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de

comunicação, para a consecução de objetivos específicos” Tannenbaum apud Hersey
(1986, p.104)

“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo

comum”. Harold Koontz e Cyril O’Donnell apud Hersey (1986, p.103)

Arthur Jago apud Hersey (1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e
não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo
organizado para a realização de objetivos do grupo”.

Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que
uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e
a segunda o liderado potencial.

Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos

leva a crer que qualquer pessoa até mesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe
entreguem os seus pertences esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas,
somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de uma
certa maneira sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de
liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder, e por último, dentro
de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os
objetivos propostos.

A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha

também uma importante função simbólica para o grupo
A liderança é:
 Um processo social definido através da interação líderes e liderados;
 Envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o liderado;
 Envolve um relacionamento de dependência.

Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um
desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às
mudanças.
Na escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como instrumentos,
apêndices da máquina e, portanto manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores
 4

deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir

critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.

Na escola das Relações Humanas com Elton Mayo a organização deveria se desenvolver
em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a
ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se
desenvolverem.

Diante de tudo isso vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a
natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações.
Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os
gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.

O PODER E A LIDERANÇA

Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle

dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça
aquilo que se quer.

Etzioni apud Hersey (1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição.
Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de
ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição
na organização, induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o
poder de posição; e os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o
comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto o poder pessoal. Para Etzioni apud
Hersey (1986) a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de
poder: pessoal e de posição.

French e Raven apud Aguiar (1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou
seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:
1) PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local
específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder
legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da
hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o
individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir
com o individuo.
2) PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à
estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento através do uso
de recompensas, utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o
funcionário.
3) PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como
meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de
várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de
intimidação.
4) PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A
capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o
 5

individuo possuir conhecimentos especializados, é necessário que os demais

percebam.
5) PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu
carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como
referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao
outro.

Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto os outros dois
as bases de poder são pessoais.
Segundo Kelman apud Hollenbeck (1999) é provável que existam três tipos distintos de
respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.

Base do Poder Resposta

Recompensa
Obediência

Coercitivo

Referência Identificação

Legítimo

Internalização

Especialização

A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as

diretrizes de outras porque resultam em recompensas ou evitam punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou
influência de outra por sua identidade com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois
ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como
detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as
pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo
demandados.
 6

LIDERANÇA BEM-SUCEDIDA E EFICAZ

Segundo Bernard Bass apud Hersey (1999) quando o líder tenta influenciar o
comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será
considerada bem-sucedida ao se atingir os resultados desejados em função do poder de
posição do líder e mal-sucedida quando os objetivos não forem alcançados.

A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa

porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na
realização da tarefa utilizou-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal.
A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.

Eficaz
Liderança Bem
tentada -sucedido

A B
Ineficaz
Mal-
sucedido

Fig 1 – Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.137.

Os gerentes podem ser bem-sucedidos e ineficazes quando exercem uma influência de curta
duração sobre o comportamento dos outros. Essa é uma forma de avaliar a resposta a um
evento comportamental específico e não o desempenho ao longo do tempo.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a ser representado por
um comportamento de líder autoritário, enquanto que a preocupação com as relações
humanas era representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre
estes dois estilos baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu
poder e da natureza humana. No estilo autocrático o poder do líder decorrente do cargo que
ocupa e as pessoas se enquadram na Teoria Taylorista, e no estilo democrático o poder é
conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir.
 7

Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt descreveram uma ampla faixa de estilos na

forma de um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o
comportamento democrático ou centralizado no subordinado, conforme fig. 2.
Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir
um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar
incluído no contínuo por significar ausência de liderança.

Fig 2 Contínuo de liderança

Centrado no líder Centrado no grupo

Uso de autoridade pelo líder

Área liberdade do
subordinado para tomar
decisões

Líder Líder Líder Líder Líder Líder Líder permite

decide e vende a apresenta apresenta apresenta o define que os
anuncia decisão idéias decisões problema, os subordinados
a solicita provisórias, recebe limites, funcionem
decisão perguntas sujeitas a sugestões e grupo dentro dos
mudanças toma toma limites gerais.
decisão decisão

Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de
liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes
simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de maneira
construtiva; tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas das situações de interação,
tentar interpretar os esquemas dos que estão envolvidos; personificar através do uso da
linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso simbólico e valores que
conduzem a formas desejáveis de ação organizada.

Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para
designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.

ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA

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O processo de liderança vem sendo estudado durante mais de um século e ainda hoje este é
um assunto que gera discussões, pesquisas, e muitas vezes o tema torna-se confuso e
contraditório.

Robbins (1998) utiliza-se de quatro enfoques para explicar como é um líder eficaz.

oconceito trabalho e suas i.çòes ABORDAGEM DOS TRAÇOS OU DAS

CARACTERÍSTICAS

Por volta dos anos 30 surge a teoria dos traços que buscou por atributos de personalidade,
sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não-líderes
(liderança inata).

De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os
mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas onde se pretendia isolar
traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança,
que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas
fracassaram, pois, foram encontrados cerca de 80 traços, mas só 5 deles eram comuns a
quatro ou mais investigações. Segundo Cartwright e Zander apud Ferreira (1997), ao
analisarem os resultados da pesquisas de traços de liderança, os pesquisadores desta área
indicaram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes ,
elas estão amplamente presentes nos não- líderes e, em dada situação, os traços de um líder
são totalmente diversos de outro líder em situação diferente.

As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que
aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso.

A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores
situacionais.

oconceito trabalho e suas i.çòes ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

No final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de
comportamento que os líderes demonstravam. Eles imaginavam que muitas características
associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas teorias comportamentais:

.A ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY

Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. Os
pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder,
chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança
descritos pelos subordinados, conforme quadro 1.
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Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa) - O líder define e

estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas. Ela inclui o
comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e
dão ênfase a prazos.

Consideração (orientado para as pessoas) - O líder terá relações de trabalho

caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode ser descrito como
alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos igualmente.

Itens Similares aos Encontrados no Questionário de Descrição do Comportamento do Líder

Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele
2. Põe em prática as idéias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
Quadro 1 – Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Saraiva, 1999.

2.1 ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University, tinham

objetivos muito parecidos com os estudos de Ohio State Univesrsity, ou seja, localizar
características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de
eficácia de desempenho. O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da
liderança.

Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham

interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais.

Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo,

os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas.

2.2 GRADE GERENCIAL ou GRID GERENCIAL

Blake e Mouton1 propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação
com pessoas” e “preocupação com produção”, que representa as dimensões da Ohio State
1
R.R. Blake and J.S.Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf,1964).
 10

de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para o

empregado e orientação para a produção.

A grade, apresentada na fig. 3, tem nove posições possíveis e não mostra resultados
produzidos, mas sim, os fatores dominantes do pensamento de um líder com relação a
obtenção de resultados.
Preocupação com as pessoas

alto 9
1.9 9.9
8 Gerência de Clube de Gerência em equipe
Campo
7
6
5
4 5.5
Gerência moderada
3
2 1.1 9.1
Gerência empobrecida Obediência-Autoridade
Baixo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupação com a produção Alto

Fig. 3 Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Saraiva, 1999.

Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto
com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de lassez-faire ou liberal porque o
líder abdica de seu papel de liderança.
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Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e

pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e
confortável, mas, compromete o trabalho.

Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e

eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este
comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas, não proporcionam
um bom ambiente de trabalho.

Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação

para a produção e para as pessoas. Gerente realista

Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com
as pessoas.

A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações

tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, onde também não se pode afirmar
que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias.

oconceito trabalho e suas i.çòes ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia
da liderança tais como: a) grau de estruturação da tarefa que está sendo desempenhada; b) a
qualidade das relações líder-membro; c) o poder de posição do líder; d) a clareza dos papéis
dos subordinados; e) as normas do grupo; f) a disponibilidade de informações; g) a
aceitação dos subordinados das decisões do líder e h) a maturidade dos subordinados.

Estas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderança deve ajustar-se à situação,
tendo como premissa que assim como a situação varia, também variam os requisitos de
liderança. Existem várias abordagens sobre liderança situacional. A seguir iremos
considerar duas dessas abordagens: o modelo de caminho-objetivo ou trajetória-meta e a
teoria situacional de Hersey e Blanchard.

.A TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META

Atualmente uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por Robert
House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e
da teoria motivacional da expectativa.

Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e
fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis
com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para
 12

ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo
caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades, (isso justifica o uso do termo
caminho-objetivo).

O comportamento do líder é motivacional na medida em que ele:

 Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho

eficaz.

 Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o

desenvolvimento eficaz.

House identificou quatro comportamentos de liderança:

O líder diretivo – o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a
ser feito e dá a direção. Paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio
State University.

O líder apoiador – é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.

Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University.

O líder participativo – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma

decisão.

O líder orientado para realizações – determina metas desafiadoras e espera que os

subordinados se desempenhem no mais alto nível.

Segundo a teoria caminho-objetivo o líder pode exibir qualquer ou todos esses

comportamentos dependendo da situação, contrastando com outras teorias que consideram
que os estilos de liderança são fixos.

3.2 TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

Na liderança situacional de Hersey e Blanchard embora todas as variáveis situacionais

(líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes,
a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford apud
Hersey e Blanchard (1986, p. 187) considera os liderados “como fator crucial de qualquer
processo de liderança”, uma vez que além de individualmente aceitarem ou rejeitarem o
líder, como grupo determinarem o poder pessoal que o líder possa ter.

Segundo Hersey e Blanchard (1986) a liderança situacional baseia-se numa inter-relação

entre: 1) a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;
2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo
líder e 3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma
tarefa, função ou objetivo específico.(conforme Fig. 7).
 13

A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma
tarefa específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa
e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do individuo dentro do
grupo e o nível de maturidade do grupo. Portanto a maturidade possui dois componentes:
1) Maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica (instrução,
experiência), e 2) Maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer
algo (confiança em si mesmo, empenho).

Maturidade para Muita Bastante Alguma Pouca

o trabalho
M4 M3 M2 M1

Maturidade geralmente frequentemente ocasionalmente raramente

psicológica
ou disposição
M4 M3 M2 M1

Fig 4 – Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986.

A Liderança Situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os

estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados vão passando da imaturidade
para a maturidade.
 14

Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”,

“compartilhar” e “delegar”, é uma combinação de comportamento de tarefa e de
relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer,
quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha-se em se
comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento.

NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO

M1 E1
Maturidade baixa Determinar
Pessoas que não possuem capacidade O líder dá a direção.
nem disposição ou inseguras. Tarefa alta/ relacionamento baixo

M2 E2
Maturidade entre baixa e moderada Persuadir
Pessoas que não possuem capacidade, mas O líder ainda dá a direção
disposição ou confiança em si. em função da falta de capacidade,.
mas ao mesmo tempo apóia, para
reforçar à disposição.
Tarefa alta /relacionamento alto

M3 E3
Maturidade entre moderada e alta Compartilhar
Pessoas que tem capacidade, mas não O líder deve apoiar o liderado no
tem disposição ou são inseguras sentido de utilizarem a
capacidade que possuem.
Relacionamento alto/tarefa baixa

M4 E4
Maturidade alta Delegar
Pessoas capazes (competentes) e Pouca direção e pouco apoio.
Dispostas (seguras) Maduros não necessitam de muito
apoio.
Relacionamento baixo/tarefa baixa

O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera
que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e
comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem
até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição
para realizar um trabalho (maturidade psicológica).

Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento

da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem
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como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de
forma confiável a maturidade das pessoas.

oconceito trabalho e suas i.çòes ABORDAGEM NEOCARISMÁTICA

Segundo Robbins (1998) essas teorias têm três temas comuns: enfatizam os
comportamentos simbólicos e apelativos dos líderes, tentam explicar como certos líderes
são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte dos
liderados e esvaziam a complexidade teórica procurando ver a liderança de maneira
próxima àquela de uma pessoa comum.

Nessa abordagem estariam a liderança carismática, a transacional, transformacional e a

visionária.

QUESTÕES ATUAIS SOBRE LIDERANÇA

À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e

altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez
mais se discuta o papel do líder.

Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica na medida em que o líder crie uma
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se
obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e
rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes
uma vez que eles modelam os valores culturais da organização.
Segundo Soto (2002, p. 233) “as organizações deverão estar comprometidas com a sua
missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua
rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, como um
construtor da cultura organizacional.

O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais

provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação.
Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução
da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma liderança mais
interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações interpessoais, onde a
liderança é estabelecida através da criação de redes e delegação de poder.

Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims apud Stoner (1995) sugerem um novo
estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança.
Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizar tarefas
recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.

Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema
liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes guiam as
organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da
 16

liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das

pessoas.

Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante
da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se
apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável.

As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas

através das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais
como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, etc.
Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais que lhe
permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de
forma ética e responsável.

Dentro da perspectiva clássica a determinação da direção estratégica da organização

envolve uma visão de longo prazo da intenção estratégica. Esta visão deve conter uma
ideologia central e um futuro visado, enquanto a primeira serve como motivadora, a
segunda serve como guia para o processo de implementação de estratégias, devendo incluir
uma análise dos ambientes internos e externos e o atual desempenho da organização.

As competências essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte de

vantagem competitiva e que estão relacionadas com as habilidades funcionais, devem ser
enfatizadas nos esforços de implementação da estratégia.O desenvolvimento e exploração
de tais competências passam necessariamente pelo desenvolvimento do capital humano.

Capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho de uma

organização e requer um constante desenvolvimento e a construção de compromisso com as
metas organizacionais, tendo em vista que esse capital fará a diferença na formulação e
implementação das estratégias. A capacidade de cada membro aliada ao desenvolvimento
de habilidades e conhecimento irá gerar competência permitindo uma visão sistemática da
organização, promovendo, assim, a visão estratégica e a coesão organizacional.

Políticas de recursos humanos que englobam planos de remuneração e recompensa

possibilitam a retenção de talentos que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem
competitiva e uma parte importante para desenvolvimento e sustentação de uma cultura
organizacional efetiva.

As organizações que possuem uma filosofia clara e explícita, sintonia entre valores e o
ambiente de negócio e valores conhecidos e compartilhados por todos, essa possui uma
cultura forte. Uma cultura forte de apoio à estratégia promove a identificação dos
funcionários com a empresa, motivando-os a darem o melhor de si. O fundador ou líder tem
um papel fundamental na criação de uma cultura forte, pois o mesmo deverá estar
comprometido em operar o negócio de acordo com o estabelecido, criar um ambiente
propício à implementação das estratégias e gerar o bem estar de todas as partes
interessadas.
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Práticas éticas devem modelar o processo de tomada de decisão da organização e serem

uma parte integrante da cultura organizacional. As organizações que estabelecem e mantém
práticas éticas têm mais probabilidade de obter competitividade estratégica e ganhar
retornos acima da média. Em suas visões de longo prazo, os líderes estratégicos deverão
incluir práticas éticas, bem como desenvolver e apoiar uma cultura na qual essas práticas
sejam as normas comportamentais esperadas.

Os líderes estratégicos devem desenvolver e utilizar efetivos controles organizacionais, pois

eles ajudam a construir credibilidade, demonstrar o valor das estratégias para os acionistas,
fornecer parâmetros para implementação de estratégias e possibilitar ações corretivas
quando ajustes à implementação de estratégias se fizer necessário. Os líderes são
responsáveis pelo desenvolvimento e efetivo uso de dois controles: o financeiro e o
estratégico. O controle financeiro concentra-se em resultados financeiros de curto prazo e o
controle estratégico concentra-se no conteúdo das ações, encoraja a tomada de decisão que
incorpore riscos moderados e aceitáveis. Para que se obtenha retornos positivos de longo
prazo faz-se necessário um equilíbrio entre os dois tipos de controle.

Segundo Hitt, op. cit., por meio desses controles os líderes focalizam a atenção em questões
estratégicas, apóiam uma cultura competitiva, fornecem direção para a utilização de suas
competências essenciais na busca de oportunidades de mercado e constroem compromisso
para o propósito estratégico.

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