TREINAMENTO | FEEDBACK – Desenvolvendo

Líderes e Liderados
 

A revista VOCÊ S/A apresentou uma pesquisa com 237 profissionais em

cargos de liderança e revelou que 92% dos gestores das empresas
brasileiras reconhecem que não sabem aplicar feedbacks, embora entendam
que a prática é importante para motivar os funcionários. Na mesma
pesquisa também foi destacado que 57% dos subordinados declararam que
se sentiriam mais motivados e capacitados se recebessem feedback positivo
e ou de desenvolvimento. Este treinamento demonstra como líderes e
liderados devem se comportar no momento do feedback para que ele seja
produtivo para ambas as partes.

 Conceito de Feedback e o papel do gestor e o papel da equipe

 Benefícios do Feedback Positivo e de Desenvolvimento
 Variações de Feedback (ofensivo e insignificante)
 Conscientização: todas as pessoas têm comportamentos positivos e
limitantes
 Compreender que 90% das pessoas não tem sucesso por problemas
de comportamento
 Entender que o feedback é uma forma de percebermos nossos
comportamentos positivos e negativos
 Como aplicar Feedback Positivo Estruturado – Reforçar um
comportamento do liderado
 Como aplicar Feedback de Desenvolvimento Estruturado – 
Mudança de comportamento
 Como administrar emoções  de raiva, medo e tristeza durante o
Feedback
 Como gestor e equipe devem criar um plano de ação para a mudança
PROGRAMAÇÃO
A Competitividade e as organizações
 Competitividade

 A relação de interdependência

 Quem tem resultado?

  A relação entre eficiência e eficácia

 O foco como alavanca de resultados.

O perfil da nova Liderança e o desafio das novas chefias

 As novas exigências do perfil de liderança

 A era do Conhecimento e o perfil atual dos profissionais

 “Liderar é, antes de tudo, liderar a si próprio”

Comunicação
 A ferramenta essencial da Liderança

 O verdadeiro sentido da comunicação e a etimologia da palavra

 A diferença entre informar e comunicar

 Porque “no mínimo 100% das empresas tem problemas de Comunicação”?

 A difícil “arte” do ouvir!

 A influência da Comunicação nas relações interpessoais

 Simulações e exercícios
Feedback
 O que é feedback?

 O real objetivo da ação de feedback

 Porque é difícil dar ou receber feedback?

 Mitos e realidades sobre a prática do feedback

 Feedback é, antes de tudo, um conceito

 Quais são os passos para a aplicação de um bom feedback

 Simulações e exercícios
O feedback na gestão
 A gestão por meio do feedback

 A aplicação do feedback na Gerência COACHING

 Como o Gestor pode implantar uma “Cultura de Feedback”

 O feedback no dia a dia

O Feedforward e o Plano de Ação

 Feedback é o princípio, mas o Feedforward é o objetivo
  A utilização do Feedforward na elaboração do Plano de Ação

 O Plano de Ação como um “Contrato de Gestão”

 Como administrar o desenvolvimento?

 Os indicadores e medidas para o acompanhamento

 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: Carga 8 horas.

·         O QUE É FEEDBACK:

ü    A origem do Feedback;

      Relação da Fabula e o Mundo Corporativo. 

·      O QUE NÃO É FEEDBACK:

ü   Feedback não é uma bronca;

ü   Feedback não é uma bronca;

ü   Feedback não é um conselho. 

·      FEEDBACK E A OBTENÇÃO DE RESULTADOS:

ü    Feedback do dia a dia;

ü     Feedback como devolutiva de uma Avaliação; 

·         O PAPEL DO GESTOR E DA EQUIPE NO MOMENTO DO FEEDBACK:

·         A DIFERENÇA ENTRE O FEEDBACK SOBRE O COMPORTAMENTO E O FEEDBACK SOBRE O

RESULTADO.

·       VARIAÇÕES DE TIPOS DE FEEDBACK.

·      RECOMENDAÇÕES EM FORNECER FEEDBACK.

·     OS CINCO PASSOS PARA O FEEDBACK POSITIVO.

·     OS DEZ PASSOS PARA O FEEDBACK CORRETIVO.

·     JANELA DE JOHARI.

·    COMO RECEBER FEEDBACK.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
RECURSOS DA COMUNICAÇÃO APLICADOS AO FEEDBACK

 Percepção corporal dos interlocutores;

 Escolha de gestos e posturas favoráveis;
 Tom de voz: cuidados com a maneira de falar;
 Substituição de expressões negativas por outras positivas e persuasivas;
 Transmissão de informações com clareza e objetividade.
  Assertividade: transmitir segurança, objetividade, autorrespeito e respeito pelo outro;
 Fidelidade aos fatos: aumentando a credibilidade das informações;
 Rapport: adequação ao ouvinte;
 Saber escutar; 
 Perguntas poderosas para identificar necessidades e esclarecer dúvidas.

FEEDBACK: Conversando sobre os comportamentos

O processo de feedback:

 O que é feedback;
 Indicadores de problemas de desempenho e de comportamento;
 Informar desempenho e comportamento desejado;
 Feedback diário x e Feedback da Avaliação de Desempenho;
 Benefícios do  feedback.

Tipos de feedback:

 Conversas de feedback one-on-one:

o Benefícios para o líder e para os liderados;
o Frequência, local, duração, pauta, papéis;
o Como fazer: roteiro.
 Feedback de reconhecimento:
o Tipos de feedback de reconhecimento;
o Identificar e valorizar os pontos fortes;
o Cuidados para não desvalorizar o reconhecimento;
o Passos para o feedback de reconhecimento
o Encorajamento x Elogio.

Feedback corretivo ou de aprimoramento:

 Dificuldades para dar feedback corretivo.

 Indicadores de problemas de desempenho e de comportamento;
 Critérios para um feedback de aprimoramento;
 Aplicações de feedback de aprimoramento, de acordo com a situação;
 Planejando uma sessão de feedback de aprimoramento. 

Como lidar com pessoas resistentes à crítica

 Não existe fracasso, apenas resultado;

 Separe a pessoa do comportamento;
 Veja o feedback em "tamanho real";
 Atitudes ao receber feedback.

Plano de desenvolvimento do colaborador

o No caso de feedback de reconhecimento.

o No caso de feedback de aprimoramento
O modelo definitivo de reunião
individual
Seguindo a estrutura e as dicas sobre as quais vamos falar, você pode aproveitar ao
máximo suas reuniões individuais com sua equipe.

Esteja você iniciando-os pela primeira vez, recomeçando depois de desistir deles ou
procurando melhorar as reuniões individuais que você tem, este modelo pode ajudá-lo a
melhorar a qualidade e os resultados de suas reuniõe

Passo 1 - Prepare-se: Como planejar seus 1 em 1s

O primeiro passo no modelo de reunião individual que os melhores líderes usam
começa antes mesmo da reunião acontecer; é tudo uma questão de planejamento para o
sucesso .

Para ter sucesso, há algumas coisas importantes que você deve fazer ao planejar suas
reuniões individuais. Qualquer um desses pode te atrapalhar, então reserve um momento
para pensar sobre o que funciona melhor para sua situação:

1) Escolha a frequência certa para cada pessoa da sua equipe.

Todos em sua equipe precisam e merecem ter uma reunião individual com a pessoa a
quem se reportam. Isso inclui novos funcionários, funcionários veteranos, gerentes e
estagiários. Os tópicos que você discute podem mudar, mas reservar um tempo para
cada membr o da equipe é crucial.

Enquanto em um mundo ideal, você se reuniria semanalmente ou quinzenalmente com

todos em sua equipe, viagens, tamanho da equipe e outras demandas em sua agenda
podem dificultar isso. Então, em vez de uma abordagem de tamanho único, use-as como
guias para determinar com que frequência se encontrar com cada pessoa em seus
encontros individuais :

 Tamanho da sua equipe: Se você gerencia mais de 5 pessoas, pode ser difícil ter
reuniões individuais com todos, todas as semanas. Quanto maior sua equipe, com
menos frequência você poderá se reunir, mas perceba que haverá mais terreno para
cobrir a cada vez, portanto, faça um orçamento de acordo (ou seja, agende uma hora).
 Sua Tarefa Maturidade Relevante: Este é o fator mais importante. Se alguém é novo
em uma função  ou tem uma nova responsabilidade , eles precisam de mais
ajuda, treinamento e orientação. Reserve um tempo para se reunir com os membros de
sua equipe que são recém-contratados, recentemente promovidos ou colocados em uma
nova função, idealmente a cada semana ou duas , mesmo que todos os outros tenham
reuniões mensais individuais. Mude a frequência para cada pessoa à medida que seus
papéis e níveis de conforto mudam.
 Maturidade Relevante da Sua Tarefa : Se você nunca desempenhou uma função que
agora está subordinada a você, você também precisa ser mais prático. Isso lhe dá a
 chance de entender melhor o que eles fazem, os impulsionadores do sucesso e se sentir
confortável com o trabalho deles. Neste caso, em particular, você deve trazer muitas
perguntas para as reuniões para que elas possam te ensinar algumas coisas.
 Sua agenda: Se você viaja muito, está em muitas outras reuniões ou tem outras
responsabilidades dificultando a agenda, procure se encontrar por períodos mais longos
quando se encontrar. Você deve, no mínimo, reunir-se com todos uma vez por mês
(uma vez por trimestre é inútil) . Caso contrário, você pode ser pego de surpresa por
uma partida ou por um problema que cresceu demais.
2) Acerte na logística: duração da reunião, local, agendamento.
Depois de decidir com que frequência se reunirá inicialmente com cada pessoa de sua
equipe, você precisa organizar a logística. Aqui estão algumas dicas para acertar isso:

 Duração do Encontro: 1 hora. Essas reuniões são mais do que um "check-in

rápido". Se você realmente deseja obter o valor total de reuniões individuais, precisa de
tempo para se aprofundar nos tópicos. É por isso que Andy Grove, ex-CEO e
cofundador da Intel , escreveu a citação acima sobre zingers. Reserve uma hora. Você
sempre pode terminar mais cedo, o que é muito mais fácil do que tentar ficar quando
você tem outra reunião e recebe notificações para chamar sua atenção.
 Reprogramar. Não cancele . Pode ser tentador cancelar por vários motivos, mas isso
faz mais mal do que bem. O membro da sua equipe pode dizer que o cancelamento está
bem, mas isso é mais uma dinâmica de poder do que eles não terem algo para
falar. Mostre à sua equipe que você valoriza o tempo reagendando para um novo
horário em breve.
 Vá para algum lugar privado . Eles são chamadosdereuniões
individuais, não reuniões de grupo . Se você quiser se aprofundar em alguns dos
problemas mais complicados que surgem no trabalho, eles precisam ser privados. Ir
para uma sala de conferências longe de suas mesas, dar um passeio, visitar um café ou
almoçar juntos são opções viáveis. Se você estiver gerenciando alguém
remotamente , garantir que você esteja em uma área privada para a chamada também
ajuda muito.
3) Conte à sua equipe sobre seu novo plano de reunião.
As reuniões individuais são focadas em sua equipe, então claramente você deve explicar
isso a eles. Caso contrário, eles pensarão que estão com problemas, ou apenas ficarão
nervosos com o motivo da reunião.

Você quer que eles fiquem animados com a reunião, não desencorajados ou com
medo. Você pode não perceber o quão intimidante pode ser para algumas pessoas em
sua equipe.

A melhor maneira de aliviar quaisquer preocupações é ser claro com eles quais são seus
objetivos para a reunião individual e como ela funcionará. Você pode conseguir isso
com essas táticas:

 Diga a eles o que esperar: se você deixar claro que é uma reunião para eles falarem
sobre o que estão em sua mente, dar-lhes coaching , compartilhar feedback nos dois
sentidos, falar sobre o desenvolvimento de sua carreira etc., isso removerá qualquer
dúvida sobre o propósito da reunião. Se você quiser um rascunho de e-mail útil que
possa usar, tente algo assim :
Olá [Nome],
Vou começar a fazer um a um com você e outros membros da equipe. Isso é para obter
mais feedback de você, além de fornecer um lugar onde podemos falar sobre qualquer
coisa que esteja incomodando você, seu desenvolvimento de carreira e muito mais. 

Para começar, teremos o primeiro em [Data] às [Hora]. Podemos então falar sobre

um tempo que podemos cumprir regularmente depois.

Se você quiser saber mais sobre o que esperar, este post pode ajudá-
lo:  https://getlighthouse.com/blog/one-on-ones-employee-know/

Se você tiver alguma dúvida, por favor me avise.

Obrigado,
[Seu Nome]

 Defina uma reunião recorrente em ambos os calendários: é importante construir um

ritmo com o seu um a um; parte do benefício é o conhecimento de que em breve haverá
um tempo para nos encontrarmos novamente. Isso permite que ambos sejam
responsáveis pelo que você discutiu da última vez (já que você verificará o progresso
disso) e os ajude a planejar quando terão a chance de conversar em particular sobre
quaisquer problemas desde a última reunião.
 Evite atualizações de status: pode ser tentador gastar muito do seu tempo em uma
reunião falando sobre projetos, mas isso é um grande desperdício. Receba as
atualizações do seu projeto de outra maneira, para que você tenha tempo para os tópicos
certos para suas reuniões individuais,
como carreiras , elogios , treinamento e  feedback e problemas que os preocupam .
Se você iniciar suas reuniões individuais com bons fundamentos, será muito mais fácil
criar impulso rapidamente com sua equipe. Ao seguir as dicas acima, você e os
membros de sua equipe podem ter certeza de que estão indo para eles.

Quer ajuda para aprender ou manter esses bons hábitos em seus 1 em 1s? Em
seguida  , inscreva-se para uma avaliação gratuita do Lighthouse e mantenha todos os
seus 1 em 1 organizados e cobrindo os tópicos certos, tudo em um só lugar.

Home » Reuniões 1 a 1

Reuniões Individuais: O
Único Guia Que Os
Gerentes Precisam [Modelo
Gratuito]
Reuniões um a um, 1:1s, 1 2 1s, um a um ou 1 a 1s. Não importa como você os chame,
eles são uma das ferramentas mais poderosas que você tem como gerente.
Muitos gerentes têm reuniões individuais com suas equipes, mas muitas vezes as
desperdiçam. Atualizações de status, silêncios constrangedores e cancelamentos
frequentes são apenas alguns dos sintomas de um contra um ineficaz.

Por que isso acontece?

Geralmente se resume aos seus fundamentos, algo que um bom modelo pode ajudar a
resolver.

A falta de um bom modelo ou estrutura de reunião individual impede que muitos

gerentes aproveitem ao máximo suas reuniões individuais.

Sem tomar as medidas certas antes, durante e depois de cada reunião, é fácil sentir que
você não está obtendo valor suficiente de seus encontros individuais. 

Saiba como os melhores líderes realizam suas reuniões individuais

Muitos dos melhores líderes de negócios juram por reuniões individuais:

 Ben Horowitz considera um a um tão importante que estava disposto a demitir um líder
sênior por não ter reuniões regulares um a um, que ele detalhou em seu livro, The Hard
Thing About Hard Things .
 Andy Grove , ex-CEO da Intel, dedica uma seção inteira em seu clássico livro de
liderança, High Output Management , para 1 em 1s.
 Empreendedor serial, fundador da SaaStr e investidor Jason Lemkin diz que um a um é
o " hack de gerenciamento nº 1 ": "Não há melhor investimento que você possa fazer
 em seus VPs do que se reunir uma vez por semana ou pelo menos uma vez a cada 2
semanas." 
Esses e outros líderes são apaixonados por um a um por causa do valor que obtêm
deles. E você obtém esse valor seguindo uma estrutura ou modelo definido que o ajuda
a aproveitar ao máximo cada reunião.

Abaixo, detalhamos o modelo definitivo para reuniões individuais com funcionários, a

arma secreta de grandes líderes que têm equipes motivadas e engajadas.

Este modelo pode ajudá-lo se você está apenas começando ou procurando ajustar suas
reuniões se você for um líder experiente.

Faça o download da lista de verificação individual do que fazer e não fazer

Antes de continuar, faça o download de uma cópia da nossa lista de verificação
individualizada do que fazer e não fazer, o modelo perfeito para garantir que cada um de
seus 1 contra 1 tenha alto impacto, fazendo as coisas certas e evitando erros
dispendiosos.
Quer sua lista de verificação gratuita do que fazer e não fazer com base nos conselhos
deste post? Digite seu endereço de e-mail abaixo e enviaremos para você:

Envie-me o PDF!

Se você é novo no 1-on-1 ou é um profissional experiente, esta lista de verificação foi

projetada para ajudá-lo a manter cada reunião focada no que importa.

Índice
Como usar este modelo de reunião individual:  Seja você um veterano ou sua
primeira reunião individual com um funcionário , há algo para todos. 

Vá para a seção em que você está interessado ou precisa de ajuda clicando nos links do
índice abaixo. 

 Parte 1: Os benefícios de uma reunião individual

o Seu valor real para os gerentes
o O valor para as organizações
o Problemas que eles ajudam a superar
 Parte 2: O melhor modelo de reunião individual (inclui download gratuito!)
o Etapa 1, antes da reunião: como se preparar para reuniões individuais
como um profissional
 Escolhendo a frequência para atender
 Logística (quando, onde, comprimento)
 Como informar sua equipe sobre isso
o Etapa 2, durante a reunião: o que fazer em suas reuniões individuais
 Traga ótimas perguntas individuais para quebrar o gelo
 Tópicos a serem abordados
 Tornando-o acionável e responsável
o Passo 3, Após a Reunião: Fazendo a ponte para o próximo em uma reunião
 Como construir um ritmo
 Envolvê-los e responsabilizá-los
 Parte 3: Habilidades avançadas para suas reuniões individuais
o O que grandes líderes não fazem
o Movimentos profissionais que aumentam o nível dos líderes e seus
departamentos
o Usando um a um para ajudar sua equipe a prosperar em tempos difíceis
Adicione algumas dessas abordagens às suas reuniões individuais e veja como elas
funcionam para você. Certifique-se também de verificar os links ao longo deste guia
para leitura adicional para saber mais sobre a pesquisa e os líderes por trás dessas
táticas.

Quer ajuda para aprender ou manter esses bons hábitos em seus 1 em 1s?
Em seguida , inscreva-se para uma avaliação gratuita do Lighthouse e ajudaremos
automaticamente a manter todos os seus 1 em 1 organizados em um só lugar e
facilitaremos o cumprimento de todas essas recomendações, como Yvonne Miller da
Edlio:

Parte 1: O benefício de reuniões

individuais (Ou: Por que 1 em 1 é
importante)
Antes de entrarmos nas porcas e parafusos do bom um contra um, vale a pena investigar
o benefício de um contra um.

Infelizmente, é raro que as pessoas tenham bons 1 contra 1 regularmente, então vamos
falar sobre o que esse valor realmente é quando eles são bem feitos.

Armados com essas informações, podemos convencê-lo não apenas, mas ajudá-lo a
convencer seus colegas ou chefes que são céticos em relação a essas reuniões.
1) O valor real do one on one para os gerentes
Um a um são as ferramentas mais valiosas que os gerentes têm em seu cinto de
ferramentas para corrigir todos os tipos de problemas e obter insights inestimáveis. No
entanto, se você nunca teve um ótimo contra um, pode ser bastante cético em iniciá-los
com sua equipe.

Seguir nosso modelo de reunião individual ( faça o download aqui ) pode ajudar a
mudar isso para que você também tenha uma reunião individual eficaz. Quando você os
faz da melhor maneira, você pode experimentar todos esses benefícios:

 Melhor engajamento, produtividade e rotatividade reduzida : Sim, isso

mesmo. Todos esses aspectos positivos aconteceram para empresas como Microsoft,
Adobe e Deloitte, bem como estudos de várias empresas da Gallup, Hogan Assessments
e Dale Carnegie. Se você quiser ver os dados por si mesmo, temos um post inteiro
dedicado ao valor quantificado de 1 em 1 aqui.
 As pessoas deixam os gerentes, não as empresas : se você tem um ótimo chefe, eles
podem tornar o trabalho incrível, mesmo quando a empresa está com dificuldades. No
entanto, mesmo em grandes empresas, um chefe terrível o deixará correndo para a
porta. As reuniões individuais são um dos hábitos mais importantes que os grandes
gerentes têm que os ajuda a reter suas equipes.
 Corrija problemas de moral baixo rapidamente: quando sua equipe está com o
moral baixo, é fácil começar a perder pessoas a torto e a direito. Uma das maneiras mais
eficazes que vimos os gerentes mudarem as coisas é por meio de abordagens
individuais muito específicas que discutimos aqui.
Desde que começamos o Lighthouse, há mais de 7 anos, vimos gerentes aprenderem
rapidamente o impacto que essas reuniões podem ter para eles. Leva menos tempo do
que você pensa e evita muitas dores de cabeça mais tarde (como contratar um
substituto).

^ Voltar ao Índice

2) O valor do one on one para as organizações

As reuniões individuais são valiosas para as organizações, além de líderes
individuais. Com as abordagens corretas, os objetivos comuns das empresas como um
todo podem ser alcançados por meio de qualidade 1 em 1. Aqui estão 5 ótimos
exemplos:

 Seja mais bem-sucedido na promoção interna: é ótimo ter uma cultura que
recompense a lealdade e o trabalho árduo de seu pessoal. Uma das melhores maneiras
de fazer isso é promover de dentro, sempre que possível. No entanto, para que isso
seja bem-sucedido, os líderes seniores precisam investir no treinamento de seus líderes
em ascensão, o que é melhor feito individualmente.
 Conserte a bagunça deixada por uma organização plana falida:   muitos líderes
esperam permanecer planas para sempre. Infelizmente, isso falha à medida que você
escala (normalmente cerca de 25 funcionários ). Uma das melhores maneiras de
resolver o problema é garantir que os novos líderes que você deve promover para
consertar uma organização plana se reúnam com todos em suas equipes para ouvir seus
problemas e frustrações.
 Melhore ou substitua suas avaliações de desempenho : as avaliações  de desempenho
receberam muito calor nos últimos anos e por um bom motivo: elas consomem tempo e
 geralmente não têm valor. Empresas como GE, Adobe e Deloitte se livraram de suas
avaliações de desempenho e as substituíram por 1 contra 1. Outros descobriram que é
o ato de ter 1 contra 1 que melhorou suas avaliações . De qualquer forma, 1 em 1s são
fundamentais para o desempenho organizacional.
 Substitua o feedback em tempo real com falha: parece uma ótima ideia. Obtenha
mais feedback de todos por meio de uma ferramenta de feedback em tempo real. Então
ninguém o usa e ninguém está recebendo nenhum feedback ou treinamento. Um a um é
uma maneira muito melhor de fornecer feedback com mais frequência do que uma
revisão anual.
 Transição para o gerenciamento de funcionários remotos : A mudança para o
trabalho remoto, seja por escolha ou bloqueio, requer novas habilidades de
gerenciamento para funcionar bem. Os 1 contra 1 são uma maneira essencial
de preencher as lacunas de comunicação para trabalhadores remotos  e ajudar a
garantir que eles tenham tudo o que precisam para prosperar.
^ Voltar ao Índice

3) Problemas em reuniões individuais ajudam você a superar

Um em uns são surpreendentemente versáteis. Com as abordagens certas, eles podem
atuar como um canivete suíço para uma variedade de desafios que líderes de todos os
tipos enfrentam, incluindo estes:

 Uma política de portas abertas falhada :  Você pode pensar porque  "minha porta

está sempre aberta"  que você ouvirá tudo o que precisa de sua equipe, mas isso
raramente funciona. Ed Catmull da Pixar (foto acima) aprendeu isso da maneira mais
difícil. Sua equipe pode ter medo de que você esteja ocupado, não o veja com
frequência devido a reuniões ou nem possa ver sua porta (porque está em outro lugar ou
 remota). As reuniões individuais garantem que você tenha um caminho claro para
entender os problemas, as necessidades e o pulso de sua equipe.
 Desconecte-se da equipe remota:  quando sua equipe não está no mesmo escritório
que você, o gerenciamento é ainda mais difícil; você perde muitas oportunidades para
conversas ad hoc. Esteja você lidando com  uma equipe parcialmente
remota  ou  totalmente remota , um a um é essencial para ter conversas importantes e
corrigir problemas.
 Dar a volta por cima com baixo desempenho : Dar a volta por cima de pessoas com
baixa ou baixo desempenho dá trabalho. Eles não melhoram magicamente. Um a um é
uma ótima maneira de arregaçar as mangas e garantir que você dê a eles a atenção
necessária para melhorar seu desempenho ou gerenciá-los fora da organização com
provas para o RH que você realmente tentou.
^ Voltar ao Índice

Parte 2: O modelo definitivo de reunião

individual
Seguindo a estrutura e as dicas sobre as quais vamos falar, você pode aproveitar ao
máximo suas reuniões individuais com sua equipe.

Esteja você iniciando-os pela primeira vez, recomeçando depois de desistir deles ou
procurando melhorar as reuniões individuais que você tem, este modelo pode ajudá-lo a
melhorar a qualidade e os resultados de suas reuniões.
Passo 1 - Prepare-se: Como planejar seus 1 em 1s
O primeiro passo no modelo de reunião individual que os melhores líderes usam
começa antes mesmo da reunião acontecer; é tudo uma questão de planejamento para o
sucesso .

Para ter sucesso, há algumas coisas importantes que você deve fazer ao planejar suas
reuniões individuais. Qualquer um desses pode te atrapalhar, então reserve um momento
para pensar sobre o que funciona melhor para sua situação:

1) Escolha a frequência certa para cada pessoa da sua equipe.

Todos em sua equipe precisam e merecem ter uma reunião individual com a pessoa a
quem se reportam. Isso inclui novos funcionários, funcionários veteranos, gerentes e
estagiários. Os tópicos que você discute podem mudar, mas reservar um tempo para
cada membro da equipe é crucial.

Enquanto em um mundo ideal, você se reuniria semanalmente ou quinzenalmente com

todos em sua equipe, viagens, tamanho da equipe e outras demandas em sua agenda
podem dificultar isso. Então, em vez de uma abordagem de tamanho único, use-as como
guias para determinar com que frequência se encontrar com cada pessoa em seus
encontros individuais :

 Tamanho da sua equipe: Se você gerencia mais de 5 pessoas, pode ser difícil ter
reuniões individuais com todos, todas as semanas. Quanto maior sua equipe, com
menos frequência você poderá se reunir, mas perceba que haverá mais terreno para
cobrir a cada vez, portanto, faça um orçamento de acordo (ou seja, agende uma hora).
 Sua Tarefa Maturidade Relevante: Este é o fator mais importante. Se alguém é novo
em uma função  ou tem uma nova responsabilidade , eles precisam de mais
ajuda, treinamento e orientação. Reserve um tempo para se reunir com os membros de
sua equipe que são recém-contratados, recentemente promovidos ou colocados em uma
nova função, idealmente a cada semana ou duas , mesmo que todos os outros tenham
reuniões mensais individuais. Mude a frequência para cada pessoa à medida que seus
papéis e níveis de conforto mudam.
 Maturidade Relevante da Sua Tarefa : Se você nunca desempenhou uma função que
agora está subordinada a você, você também precisa ser mais prático. Isso lhe dá a
chance de entender melhor o que eles fazem, os impulsionadores do sucesso e se sentir
confortável com o trabalho deles. Neste caso, em particular, você deve trazer muitas
perguntas para as reuniões para que elas possam te ensinar algumas coisas.
 Sua agenda: Se você viaja muito, está em muitas outras reuniões ou tem outras
responsabilidades dificultando a agenda, procure se encontrar por períodos mais longos
 quando se encontrar. Você deve, no mínimo, reunir-se com todos uma vez por mês
(uma vez por trimestre é inútil) . Caso contrário, você pode ser pego de surpresa por
uma partida ou por um problema que cresceu demais.
^ Voltar ao Índice

2) Acerte na logística: duração da reunião, local, agendamento.

Depois de decidir com que frequência se reunirá inicialmente com cada pessoa de sua
equipe, você precisa organizar a logística. Aqui estão algumas dicas para acertar isso:

 Duração do Encontro: 1 hora. Essas reuniões são mais do que um "check-in

rápido". Se você realmente deseja obter o valor total de reuniões individuais, precisa de
tempo para se aprofundar nos tópicos. É por isso que Andy Grove, ex-CEO e
cofundador da Intel , escreveu a citação acima sobre zingers. Reserve uma hora. Você
sempre pode terminar mais cedo, o que é muito mais fácil do que tentar ficar quando
você tem outra reunião e recebe notificações para chamar sua atenção.
 Reprogramar. Não cancele . Pode ser tentador cancelar por vários motivos, mas isso
faz mais mal do que bem. O membro da sua equipe pode dizer que o cancelamento está
bem, mas isso é mais uma dinâmica de poder do que eles não terem algo para
falar. Mostre à sua equipe que você valoriza o tempo reagendando para um novo
horário em breve.
 Vá para algum lugar privado . Eles são chamadosdereuniões
individuais, não reuniões de grupo . Se você quiser se aprofundar em alguns dos
problemas mais complicados que surgem no trabalho, eles precisam ser privados. Ir
para uma sala de conferências longe de suas mesas, dar um passeio, visitar um café ou
 almoçar juntos são opções viáveis. Se você estiver gerenciando alguém
remotamente , garantir que você esteja em uma área privada para a chamada também
ajuda muito.
^ Voltar ao Índice

3) Conte à sua equipe sobre seu novo plano de reunião.

As reuniões individuais são focadas em sua equipe, então claramente você deve explicar
isso a eles. Caso contrário, eles pensarão que estão com problemas, ou apenas ficarão
nervosos com o motivo da reunião.

Você quer que eles fiquem animados com a reunião, não desencorajados ou com
medo. Você pode não perceber o quão intimidante pode ser para algumas pessoas em
sua equipe.

A melhor maneira de aliviar quaisquer preocupações é ser claro com eles quais são seus
objetivos para a reunião individual e como ela funcionará. Você pode conseguir isso
com essas táticas:

 Diga a eles o que esperar: se você deixar claro que é uma reunião para eles falarem
sobre o que estão em sua mente, dar-lhes coaching , compartilhar feedback nos dois
sentidos, falar sobre o desenvolvimento de sua carreira etc., isso removerá qualquer
dúvida sobre o propósito da reunião. Se você quiser um rascunho de e-mail útil que
possa usar, tente algo assim :
Olá [Nome],
Vou começar a fazer um a um com você e outros membros da equipe. Isso é para obter
mais feedback de você, além de fornecer um lugar onde podemos falar sobre qualquer
coisa que esteja incomodando você, seu desenvolvimento de carreira e muito mais. 

Para começar, teremos o primeiro em [Data] às [Hora]. Podemos então falar sobre

um tempo que podemos cumprir regularmente depois.

Se você quiser saber mais sobre o que esperar, este post pode ajudá-
lo:  https://getlighthouse.com/blog/one-on-ones-employee-know/

Se você tiver alguma dúvida, por favor me avise.

Obrigado,
[Seu Nome]

 Defina uma reunião recorrente em ambos os calendários: é importante construir um

ritmo com o seu um a um; parte do benefício é o conhecimento de que em breve haverá
um tempo para nos encontrarmos novamente. Isso permite que ambos sejam
responsáveis pelo que você discutiu da última vez (já que você verificará o progresso
disso) e os ajude a planejar quando terão a chance de conversar em particular sobre
quaisquer problemas desde a última reunião.
 Evite atualizações de status: pode ser tentador gastar muito do seu tempo em uma
reunião falando sobre projetos, mas isso é um grande desperdício. Receba as
atualizações do seu projeto de outra maneira, para que você tenha tempo para os tópicos
certos para suas reuniões individuais,
como carreiras , elogios , treinamento e  feedback e problemas que os preocupam .
Se você iniciar suas reuniões individuais com bons fundamentos, será muito mais fácil
criar impulso rapidamente com sua equipe. Ao seguir as dicas acima, você e os
membros de sua equipe podem ter certeza de que estão indo para eles.

Quer ajuda para aprender ou manter esses bons hábitos em seus 1 em 1s? Em
seguida  , inscreva-se para uma avaliação gratuita do Lighthouse e mantenha todos os
seus 1 em 1 organizados e cobrindo os tópicos certos, tudo em um só lugar.

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Passo 2 - Durante a Reunião: O que fazer em suas reuniões individuais

Agora que você sabe como preparar o terreno para o sucesso antes de suas reuniões
individuais, vamos falar sobre o segundo passo para uma reunião individual bem-
sucedida: aproveitar ao máximo o tempo que você está sentado com cada pessoa em sua
equipe.

Aqui estão algumas ideias para a primeira reunião e como manter essas reuniões
atualizadas para muitas reuniões que estão por vir.

1) Traga ótimas perguntas para uma reunião para quebrar o gelo e criar
segurança psicológica
A primeira em uma reunião será um pouco estranha com cada pessoa em sua equipe,
especialmente se você ainda não construiu muito relacionamento com eles.

Falar com um quase estranho que é seu chefe pode ser intimidante e cheio de
incertezas; é difícil dizer o quão sincero você pode realmente ser sem primeiro construir
uma base de relacionamento, confiança e segurança psicológica.

Você tem que superar esse desconforto. Mostre que você se importa com eles e está
interessado no que eles têm a dizer abordando suas reuniões individuais desta maneira:

1. Traga algumas boas perguntas individuais para fazer: Como a reunião individual é

para o membro da sua equipe, fazer perguntas é uma das melhores maneiras de trazer o
foco para eles. Se você está procurando por onde começar, qualquer um destes é um
bom ponto de partida:
o Mais de 100 perguntas a serem feitas individualmente: Essas são boas para
qualquer pessoa, mas especialmente para contribuidores individuais que podem
ter insights mais úteis das linhas de frente do que você imagina. Exemplos:
 Que trabalho você está fazendo aqui que você sente que está mais
alinhado com seus objetivos de longo prazo?
 Você sente que está progredindo em seus grandes objetivos aqui? Por
que ou por que não?
 Como você prefere receber feedback?
 Como posso te apoiar melhor?
 O que a empresa não está fazendo hoje que devemos fazer para
competir melhor no mercado?
o 82 maneiras de construir relacionamento com qualquer pessoa com quem
você trabalha : Se você sente que realmente não os conhece bem, essas
perguntas podem ajudá-lo a se conhecer, construir confiança e mostrar que você
se importa com eles como mais do que um funcionário. Exemplos:
 O que você gosta de fazer no seu tempo livre? 
 O que você fez para se divertir no passado que você não tem tido muito
tempo ultimamente?
 Qual é o seu podcast ou programa favorito que você tem acompanhado
ultimamente?
 O que poderíamos mudar no trabalho para você e que melhoraria sua
vida pessoal?
 O que te move? O que te motiva a vir trabalhar todos os dias?
o 51 Perguntas para fazer aos gerentes individualmente: Seus gerentes também
precisam de reuniões individuais, e essas perguntas ajudam você a apoiá-los
especificamente melhor. Exemplos:
  O que podemos fazer por você para ajudar a melhorar o desempenho
de sua equipe?
 Quem você acha que corre o risco de deixar a empresa? Como
poderíamos salvá-los?
 O que eu poderia fazer para apoiá-lo melhor?
 O que surgiu em seus one on one ultimamente que eu deveria saber, ou
você gostaria de ajuda?
o 47 Perguntas a serem feitas em Pular o Nível Um  : Para os jogadores
avançados, pular o nível um em um é uma reunião onde você se encontra com
aqueles que se reportam aos seus subordinados diretos. Essas perguntas podem
ajudá-lo a descobrir as principais maneiras de treinar seus gerentes
subordinados a você e obter insights das linhas de frente. Exemplos:
 Quando foi a última vez que você conversou com seu gerente sobre sua
carreira? Como foi?
 Qual é uma situação recente em que você sente que seu gerente fez um
ótimo trabalho?
 O que sua equipe deve parar de fazer? Porquê isso?
o 31 perguntas a serem feitas aos funcionários remotos para melhor apoiá-
los : O trabalho remoto em tempo integral está se tornando cada vez mais
comum. Funcionários remotos enfrentam desafios únicos que muitos gerentes
nem conhecem. Essas perguntas ajudarão você a criar um relacionamento
com seus funcionários remotos e apoiá-los melhor para enfrentar esses
desafios. Exemplos:
 Qual é a sua parte favorita de trabalhar remotamente? (Entenda o que
os move)
 Você foi surpreendido por alguma notícia anunciada em todas as
mãos? O que foi isso?
 Quão bem você sente que conhece seus colegas de trabalho?
2. Faça perguntas de acompanhamento : Como a CEO da SoulCycle, Melanie Whelan,
disse em uma entrevista ao NY Times (e na foto acima), seu trabalho não termina
quando você faz uma pergunta. Faça perguntas de
acompanhamento (especialmente usando O que e como ) para entender completamente
as respostas. Você pode se surpreender com o que descobrir indo além de uma primeira
resposta, e sua equipe apreciará que você está prestando atenção o suficiente para fazer
acompanhamentos.
3. Assuma uma intenção positiva: é fácil tirar conclusões precipitadas quando você ouve
falar de um problema. Se você não tem relacionamento com alguém, pode facilmente
pensar que um erro foi intencional ou malicioso. Indra Nooyi, CEO da Pepsi, explica
melhor o que acontece quando você faz o oposto:
o "O que quer que alguém diga ou faça, assuma intenção positiva. Você ficará
surpreso com a forma como toda a sua abordagem a uma pessoa ou problema
se torna muito diferente... Você ficará surpreso. Seu quociente emocional
(inteligência) aumenta... Você não fica na defensiva ... Você está tentando
entender e ouvir ... quando você assume uma intenção positiva, a outra pessoa
diz: 'Ei, espere um minuto, talvez eu esteja errado reagindo do jeito que faço
porque essa pessoa está realmente fazendo um esforço'”.
Quando você chega à reunião com a mentalidade certa e algumas boas perguntas, você
ajuda seu um a um a superar o desajeitado e entrar no saudável e produtivo.

Assim como a lição de Nooyi sobre assumir uma intenção positiva, depois de algumas
reuniões individuais, você ficará surpreso com o quão boas elas podem ser. As
discussões que suas perguntas provocaram, e a mudança em suas atitudes em relação ao
outro fará com que você se sinta totalmente diferente sobre 1 contra 1.
2) Tenha uma variedade de outros bons tópicos para discussão.
Fazer boas perguntas em uma reunião é uma parte fundamental das suas, mas não
cometa o erro de cair na rotina perguntando as mesmas coisas todas as vezes.

Há tanta coisa que você pode e deve cobrir nessas reuniões que não tem outro tempo
para ser discutido. Se você já chegou ao final de um ano ou ao próximo ciclo de revisão
e percebeu que havia algo que não discutiu desde a última revisão/final do ano , sabe
exatamente do que estamos falando:

 Construa uma base de relacionamento: você se abre para estranhos? Provavelmente

não. Você precisa conhecer e confiar em alguém antes de fazê-lo. Não é diferente para
sua equipe, e é por isso que é tão importante começar construindo um relacionamento
com sua equipe, ou como também é chamado,  segurança psicológica . Não sabe por
onde começar? Essas perguntas podem ajudar .
 Fale sobre seu desenvolvimento de carreira : Repetidamente vemos estudos que
mostram que as pessoas querem mais desenvolvimento de carreira no
trabalho, especialmente os Millennials . No entanto, a maioria das empresas não
consegue entregar isso e fica surpresa por que perdem boas pessoas. Gerentes
que ajudam seu pessoal a crescer , retêm seus melhores profissionais a longo
prazo. Suas reuniões individuais são um ótimo momento para ajudar as pessoas a
descobrir seus objetivos , verificar o progresso de suas carreiras e discutir maneiras
de crescer quando você  não pode promovê-las .
 Dê a eles feedback e treinamento: à medida que cresce a tendência de eliminar as
avaliações de desempenho , fica claro que os funcionários desejam feedback mais
frequente do que uma ou duas vezes por ano. Há muitas maneiras de dar
feedback . A chave é ter tempo para dar. Os encontros individuais são o momento
perfeito para analisar como eles podem melhorar e eliminar o medo da
comunicação que existe em muitas empresas.
 Obtenha feedback: o feedback deve ser uma via de mão dupla. Isso significa reservar
um tempo para fazer boas perguntas à sua equipe e realmente ouvir suas respostas. Eles
ajudarão você a obter adesão para grandes mudanças , obter apoio para uma nova
ideia , aprender como melhorar e muito mais.
 Dê-lhes elogios específicos: Como Mary Kay Ash, fundadora do império Mary Kay
Cosmetics, sabe bem, elogiar seu pessoal é um grande motivador. A chave é ser
específico sobre o que você gostou e elogiar regularmente. Estudos mostram que
aumenta o moral, a motivação, a produção e reduz a rotatividade. Mais uma vez, suas
reuniões individuais proporcionam um ótimo momento para mencionar algo que eles
fizeram recentemente e que foi incrível. Elogie e observe-os sorrir.

3) Demonstre seu compromisso com eles com suas ações e crie responsabilidade
para ambos.
Todos esses tópicos de conversa são úteis em suas reuniões individuais e em seu
relacionamento com cada membro da equipe. Eles apreciarão que você se importou em
perguntar e ouviu atentamente. No entanto, rapidamente se torna oco se nada mudar.

Você tem que agir sobre o que você falou e ajudá-los a sentir e progredir. Felizmente,

alguns hábitos simples podem ajudar a garantir que isso aconteça:

 Tome notas! Sim, é a reunião deles, mas é seu trabalho fazer anotações. Você precisa

se lembrar do que eles lhe disseram que é importante para eles. Como Andy Grove
escreveu: "Igualmente importante é o que 'escrever' simboliza... o ato implica um
 compromisso, como um aperto de mão, de que algo será feito".  Se você não tiver
certeza da melhor maneira de fazer anotações, aqui estão  algumas abordagens para
tentar (o método dos últimos 5 minutos é o meu favorito) .
 Faça mais uma pergunta: além de se preocupar com os exageros, a outra coisa que
você precisa fazer como gerente é certificar-se de que explorou completamente um
tópico. Não tenha medo de fazer mais uma pergunta quando o membro da sua equipe
terminar de falar sobre um tópico. Isso pode ajudar a garantir que você não perca nada e
chegue à causa raiz. Isso ajuda a evitar dívidas de gerenciamento dispendiosas .
 Estabeleça os próximos passos e envie-os por e-mail após a reunião:  enquanto você
faz anotações, é importante também estabelecer o que ambos podem fazer para
progredir no que foi discutido. Isso evita que você fale sobre a mesma coisa em todas as
reuniões e torna suas reuniões claramente valiosas. Se sua equipe vê que quando você
fala sobre algo, você também  faz algo sobre isso , eles sabem que vale a pena trazer
problemas. Pesquisas mostram que enviar por e-mail as próximas etapas ajuda a
garantir que elas sejam concluídas e também é fundamental para reverter o
desempenho inferior .
Com alguns hábitos-chave em suas reuniões individuais, você pode torná-las
extremamente produtivas e eficazes. Quando você aborda os tópicos certos e garante
que o progresso seja feito em conjunto nessas discussões, você verá o enorme valor
dessas reuniões. Mais importante ainda, você verá um forte impulso no moral e
motivação de sua equipe.

Passo 3 - Após a Reunião: O que fazer a partir de agora até a próxima

reunião
A última e última etapa do nosso modelo de reunião individual é algo que os gerentes
geralmente perdem: o que você faz após o término da reunião (e antes da próxima).

Se você iniciou suas reuniões individuais com os fundamentos corretos e está criando
bons hábitos durante a reunião, a última coisa que você precisa fazer é preencher a
lacuna entre as reuniões .

O que você faz entre as reuniões faz toda a diferença se o seu encontro fica melhor ou
pior ao longo do tempo. Quando você cobre os mesmos problemas repetidamente, e
nada muda, ou você esquece completamente o que aconteceu da última vez, o
ressentimento se acumula em sua equipe.

Esse ressentimento então os leva a desligar em seus um a um.  Eles não confiam mais
em vir até você com nada ou vêem o ponto em responder às suas perguntas, porque
nada vem disso. Não demorará muito para você parar de ouvir falar de problemas
completamente... até que seja tarde demais e você seja pego de surpresa
pela rotatividade .

Para evitar que suas reuniões individuais se tornem ineficazes, veja o que fazer em vez
disso.

1) Da próxima vez para você (o gerente): Construa um ritmo e lembre-se

As pessoas podem ouvir o que você diz, mas ainda mais importante, elas observam o
que você faz . A melhor conversa em uma reunião individual soará vazia se não houver
acompanhamento depois.
Enquanto isso, quando você fizer sua parte para estar pronto para a próxima reunião,
verá como sua equipe aprecia o progresso que sente. Isso tornará o seu um em um cada
vez mais confortável e de alta qualidade.

Fazer isso é realmente muito fácil. Aqui está o que fazer:

 Cumpra suas promessas: quaisquer que sejam as ações da última reunião, você

precisa fazer o possível para cuidar delas até a próxima reunião ou ter uma explicação
razoável do motivo pelo qual não pôde fazê-lo. Como Ed Catmull , CEO e cofundador
da Pixar, escreveu (e citado acima), eles aprenderam que as ações dos líderes eram o
que mais importava para manter uma grande cultura à medida que cresciam.
 Revise suas anotações: Qualquer coisa que um membro da equipe lhe disser em seu
um a um é importante para ele. É por isso que tomar notas e definir claramente os
itens de ação é tão importante . Para fechar o ciclo e criar um ritmo entre as reuniões,
você deve revisar suas anotações. Isso também evita o momento embaraçoso de sentar
na reunião e perguntar: "sobre o que conversamos da última vez? ", o que certamente
será um infortúnio para esse membro da equipe ouvir e desperdiçar um tempo precioso.
 Prepare alguns tópicos: Como mostramos acima, há muitas coisas boas que você pode
discutir em suas reuniões individuais. No entanto, todos eles exigem algum esforço de
sua parte. Um pouco de preparação para escolher algumas perguntas a serem feitas, ou
considerar uma área que você pode dar feedback ou elogios, pode fazer toda a diferença
na qualidade da sua reunião.
2) Da próxima vez para eles (o funcionário): Envolva-os e responsabilize-os
também
O trabalho para fazer um a um ótimo não é só seu. Afinal, as reuniões individuais são a
reunião do membro da sua equipe.

Sua equipe é responsável, assim como você, pelas ações entre as reuniões. A boa notícia
é que essa ação representa um progresso essencial para eles, cuja pesquisa de Stanford
Ph.D. Teresa Amabile (foto acima) descobriu que é essencial para a motivação e
felicidade no trabalho.

Veja como eles podem fazer parte da construção de um ritmo e impulso positivo em
suas reuniões individuais:

 Prepare uma agenda : assim que ambos tiverem um evento recorrente em seus
calendários para um a um, eles saberão a próxima vez que vocês se encontrarão. Peça-
lhes que tragam tópicos que desejam discutir. Quando você se esforça tanto para a
reunião, é justo pedir a eles que pensem um pouco com antecedência também, para que
você gaste o tempo nas coisas mais importantes para eles.
 Responsabilize-os: Esteja você definindo novas metas para eles progredirem ou os
próximos passos da sua última discussão, é importante que eles cumpram suas
promessas também. Feche o ciclo verificando quais foram os próximos passos da última
vez no início da próxima reunião. Isso garante que o progresso aconteça e aproveite o
poder da repetição . Isso é especialmente útil e importante quando você está
trabalhando para melhorar um membro da equipe desengajado ou com baixo
desempenho.
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Parte 3: Dicas de reuniões individuais para Líderes Avançados
Já abordamos muito neste post. Para aqueles que já estão familiarizados com os
fundamentos, essas duas últimas seções cobrem as armadilhas comuns das quais você
pode ter que treinar outras pessoas, bem como algumas táticas avançadas que podem
levar sua organização de boa a ótima.

1) O que grandes líderes *não* fazem:

Há muitos conselhos ruins na internet, especialmente para 1 contra 1. Já vi modelos de
reuniões individuais em outros lugares que me fazem chorar pelos pobres funcionários
submetidos a eles.

Embora não tenhamos tempo para cobrir todos os pecados (veja aqui uma análise
detalhada de 10 dos piores ofensores ), os problemas mais comuns que ouvimos
repetidamente são:

 A regra 10/10/10 é terrível : Rápido! Você tem 10 minutos para cobrir tudo o que é
importante para você nas últimas 2-4 semanas. Faça um pedido de aumento, uma
pergunta sobre um projeto e ajude em uma situação que surgiu na semana
passada. Além disso, seu gerente chegará alguns minutos atrasado, então são realmente
8 minutos. Desculpe! A regra 10/10/10 é equivocada porque tenta forçar uma discussão
ampla em um prazo ridículo. Ainda não está convencido? Leia nosso ensaio de mais
de 2.000 palavras sobre por que essa abordagem é equivocada.
 O grupo 1 em 1 falha fundamentalmente: é chamado de 1 em 1. Não 2 ou 3 em 1.
Trazer outra pessoa para a reunião muda completamente a dinâmica. Se for o seu chefe,
agora é a reunião mais intimidante de todos os tempos para o funcionário. Se for RH,
então a pessoa provavelmente assume que está sendo demitida. O grupo 1 contra
1 remove o relacionamento e a confiança de que o 1 contra 1 deve trazer
entre duas pessoas.
 Check-ins trimestrais são inúteis : uma vez a cada 90 dias não vale a pena se reunir
com sua equipe individualmente. Muito pode acontecer, e muito pode ser esquecido. Se
você encontrasse isso com pouca frequência, teria mais de 500 horas de trabalho entre
as discussões. Isso é liderança ausente nesse ponto e o membro de sua equipe não
saberá o que vale a pena discutir.
2) Movimentos profissionais que grandes líderes usam em reuniões individuais
Depois de entender o valor de um para um, há muito o que fazer com eles. Eles vão
muito além de alguns bons tópicos de discussão e reunião com seus subordinados
diretos.

Veja como grandes líderes levam seus poderes para o próximo nível:

 O nível de salto um a um : depois de começar a gerenciar gerentes, você começa a se

desconectar das linhas de frente de sua organização. Pular o nível um em um é uma
ótima maneira de entrar em contato com sua equipe na linha de frente e obter feedback
de seus gerentes para que você possa treiná-los melhor .  Essas perguntas podem
ajudá-lo se você está apenas começando e o Lighthouse pode mantê-lo organizado
em um só lugar para todas elas .
 Peer one-on-one : Outra maneira de expandir e melhorar a qualidade de sua
comunicação em sua organização é reunir-se com colegas e outros colegas que não se
reportam a você. Isso pode melhorar a forma como as equipes multifuncionais
trabalham, reduzir as tensões e construir relacionamentos mais fortes com as principais
partes interessadas. Se você é um gerente de produto, eles podem ser particularmente
transformadores ( aqui está mais especificamente para PMs ).
  Pratique para ser um ouvinte mais eficaz: Ouvir e fazer boas perguntas é uma
habilidade como qualquer outra. Para que os líderes tenham sucesso a longo prazo, é
uma habilidade que precisa ser dominada. Além disso, lembre-se de que os
introvertidos nem sempre se abrem em um ambiente de grupo. Isso faz com que um a
um geralmente seja a melhor maneira de obter o máximo de insights de sua equipe. Isso
requer prática, que regularmente agendado um em um garante que você tenha tempo
para isso.
3. Como usar um a um para ajudar sua equipe a prosperar em tempos difíceis
Tornar-se um ouvinte melhor é importante, mas torna-se absolutamente crítico em
tempos de crise. É uma das melhores maneiras de apoiar sua equipe, especialmente
quando as coisas estão difíceis.

Esteja você lendo isso em meio à pandemia de Coronavírus ou em qualquer outro

momento de crise pessoal, econômica e/ou global, saiba que parar um a um é a última
coisa que você quer fazer.

Em vez disso, duplique e concentre-se no problema para descobrir como sua equipe está
se sentindo individualmente e tome medidas para ajudá-los a gerenciar esses
sentimentos e encontrar uma direção positiva juntos.

Isso inclui fazer perguntas como: 

 " Medindo a temperatura" e reconhecendo os elefantes na sala com uma pergunta

como: "Quais são suas maiores preocupações ou preocupações agora?"
 Aborde suas dúvidas e preocupações com uma pergunta como: "O que posso fazer
para ajudá-lo a se sentir mais confiante ou confortável agora?"
 Mudando sua mentalidade com uma pergunta como: "Quando você se sente mais
produtivo e motivado ao trabalhar?"
 Lembrando-os de seu propósito e valor com uma pergunta como: "Você entende por
que seu trabalho é importante? Se sim, como você o descreveria?"
 Envolva-os na criação de soluções com uma pergunta como: "Como você acha que
poderíamos fazer mais coisas certas, apesar da nossa situação atual?"
 Certifique-se de que o progresso aconteça junto com: " O que nós dois podemos
fazer antes de nos encontrarmos novamente para progredir no que discutimos hoje?"
Durante uma crise, são os laços que temos que nos ajudam a permanecer fortes. Como
líder, você tem a oportunidade de mostrar a eles que se importa e ajudá-los a encontrar
um senso de perspectiva que lhes permita avançar diante da adversidade.

https://getlighthouse.com/blog/one-on-one-meetings-template-great-leaders/

Ok, então o que você pede para construir rapport e confiança?

A resposta curta é ser humano! Descubra o que é importante para eles e quais são seus
interesses. Comece conhecendo-os e, em seguida, volte a perguntar sobre as coisas com
as quais eles se importam em futuras reuniões individuais.

Aqui estão algumas perguntas individuais sobre uma reunião para você começar:

 1) Como você está? Como é a vida fora do trabalho?

 2) Como você sente que está seu equilíbrio entre trabalho e vida pessoal agora?
  3) Qual é o seu ritmo? ( Uma grande lição de Marissa Mayer )
 4) O que poderíamos mudar no trabalho para você e que melhoraria sua vida pessoal?
 5) Se perto de um feriado: Você comemora [Feriado]? Como foi?
 6) Como estão seus pais/avós? Onde é que eles vivem? Você os visita?
 7) Se tem filhos: Como está [nome da criança]? (Pergunte algo relacionado à idade
deles, como começar a escola, praticar esportes ou outros interesses.)
 8) O que você gosta de fazer no seu tempo livre? Quais são seus hobbies?
 9) O que você fez para se divertir no passado que você não tem tido muito tempo
ultimamente?
 10) O que te move? O que te motiva a vir trabalhar todos os dias?
Comece estabelecendo seus objetivos.
Em primeiro lugar, você precisa estabelecer quais são seus objetivos e interesses de
crescimento. Estas perguntas são um ótimo lugar para começar:

 11) Que trabalho você está fazendo aqui que você sente que está mais alinhado com
seus objetivos de longo prazo?
 12) Quando criança, o que você queria ser quando crescesse?
 13) O que você quer fazer daqui a 5 anos? 10 anos? 3 anos?
 14) Quais são seus objetivos de longo prazo? Você já pensou neles?
 15) Quem você realmente admira? Por quê? (As pessoas costumam admirar aqueles
que querem se tornar)
 16) Se você tivesse milhões de dólares, o que você faria todos os dias?
 17) Quais são seus superpoderes? Que poderes você gostaria de desenvolver?
 18) O que você quer fazer no seu próximo emprego?
 19) Você se sente desafiado no trabalho? Você está aprendendo coisas novas?
 20) Qual área da empresa você gostaria de saber mais?
 21) Quais habilidades você gostaria de desenvolver agora?
 22) Com quem na empresa você gostaria de aprender? O que você quer aprender?
 23) Que treinamento ou educação adicional você gostaria?
 24) Há alguma função na empresa sobre a qual você gostaria de saber mais?
 25) Quais você acha que são as principais habilidades para o seu papel? Como você
se classificaria para cada um deles?
Quando você fizer essas perguntas, algumas pessoas da sua equipe saberão
imediatamente o que querem.

Talvez eles queiram começar uma empresa algum dia. Talvez eles tenham o objetivo de
ser um CMO ou CTO. Ou, eles podem se concentrar estritamente na próxima promoção
à sua frente, como se tornar um gerente, associado sênior ou engenheiro de software III.

Para aqueles que não sabem, você precisará trabalhar mais com eles nesta fase.

As perguntas de 16 a 25 tratam de descobri-los, primeiro observando o que os

entusiasma em seu trabalho e no que eles são melhores. As pessoas que trabalham em
seus pontos fortes são mais engajadas no trabalho, de acordo com a Gallup .   Ajude
sua equipe e realmente ajude-os a longo prazo, descobrindo-os.

Então,  progredir juntos.
Aqui estão algumas perguntas a serem feitas para garantir que você esteja
progredindo em seu crescimento e desenvolvimento:

 27) Você sente que está progredindo em seus grandes objetivos aqui?  Por que
ou por que não?
  28) O que poderíamos fazer hoje para ajudá-lo com seus objetivos de longo
prazo?
 29) Você sente que estamos ajudando você a avançar em sua carreira no ritmo
que você gostaria? Por que ou por que não?
 30) Quais são seus grandes sonhos na vida? Você está progredindo neles?
 31) Você poderia se ver progredindo em mais de seus objetivos aqui? O que
precisaria mudar para isso?
 32) Quais habilidades você mais gostaria de trabalhar agora?
 33) Há algum evento ou treinamento que você gostaria de participar para
ajudá-lo a desenvolver suas habilidades?
 34) Com quem na empresa você gostaria de aprender? O que você quer
aprender?
Às vezes você não será capaz de fazer muito progresso. Falar sobre o porquê e preparar
o cenário para o que você pode fazer no futuro é uma ótima maneira de mantê-los
engajados de qualquer maneira.

3) Perguntas individuais para dar e receber feedback

Dada a privacidade de um a um e a confiança que você está construindo com eles nessas
reuniões, é um excelente momento para discutir feedback.

Isso é verdade tanto para treiná-los em uma área que eles podem melhorar quanto para
obter feedback deles. De qualquer forma, vocês terão a oportunidade de serem sinceros
um com o outro em particular.

O feedback ajuda todos a melhorar.

Se você quiser ajudá-los a melhorar, o melhor lugar para começar é com feedback para
eles. Aqui estão algumas perguntas para iniciar essa discussão:

 35) Como você prefere receber feedback?

 36) Você sente que está recebendo feedback suficiente? Porque porque não?
 37) Qual é uma situação recente que você gostaria de ter tratado de forma
diferente? O que você mudaria?
 38) Qual é uma área do seu trabalho que você deseja melhorar?
 39) Em que aspecto do seu trabalho você gostaria de mais ajuda ou orientação?
 40) Quantas horas por dia você se sente produtivo? Como podemos ajudá-lo a ser
mais produtivo?
Como gerente, é importante dar feedback e coaching à sua equipe, e não apenas no
momento da revisão.

Lembre-se de obter feedback também!

O feedback é uma via de mão dupla. Se você deseja melhorar como gerente ( e quem
não tem mais o que aprender e trabalhar? ), ouvir o feedback de sua equipe para você
também é importante.

Novamente, as perguntas certas em uma reunião podem abrir insights valiosos para
você aprender:

 41) Como posso apoiá-lo melhor?

 42) O que eu poderia fazer como gerente para facilitar seu trabalho?
 43) O que eu poderia fazer melhor? Qual é uma crítica que você tem para mim?
 44) Quais aspectos do seu trabalho você gostaria mais ou menos de minha orientação?
  45) O que você gostaria de saber sobre mim?
 46) O que eu poderia fazer para que você goste mais do seu trabalho?
 47) O que você gosta no meu estilo de gestão? O que você não gosta?
 48) Existe alguma situação que você gostaria da minha ajuda?
 49) O que seus gerentes anteriores fizeram que você gostaria que eu também fizesse ou
não fizesse?
 50) Qual é a sua coisa favorita que eu faço como gerente que eu deveria continuar
fazendo?
4) Perguntas individuais para melhorar sua equipe ou sua empresa
A beleza de um a um é a sua flexibilidade. De repente, você tem esse bloco de tempo
em sua agenda para conversar sobre qualquer coisa com o membro da sua equipe.

Uma das maneiras surpreendentemente valiosas é falar sobre como melhorar sua equipe
ou a empresa; os membros de sua equipe geralmente têm insights inestimáveis que
podem economizar dinheiro e tempo ou melhorar as coisas de maneiras que você nunca
perceberia sozinho. Você descobriria sobre eles se ao menos tivesse tempo para
perguntar!

Lembre-se: todos em sua empresa têm um ponto de vista diferente. Eles geralmente

estão muito mais próximos de problemas e oportunidades com clientes e outros
funcionários do que você.

Aqui estão algumas boas perguntas para explorar exatamente esses tipos de insights:

Perguntas individuais  sobre sua empresa ou departamento:

 51) O que a empresa não está fazendo hoje que devemos fazer para melhor competir no
mercado?
 52) O que seria *louco* não fazer no próximo trimestre para melhorar nosso produto?
 53) Se você fosse CEO, qual é a primeira coisa que você mudaria?
 54) Você acha que nossa empresa é leal aos seus funcionários? Por que ou por que
não?
 55) Há algum aspecto de nossa cultura que você gostaria de mudar?
 56) Quais são suas partes favoritas sobre nossa cultura?
 57) De quais valores da empresa você mais gosta? Qual menos? Por quê?
 58) Qual é o problema nº 1 em nossa empresa? Por quê?
 59) Como podemos ser mais criativos ou inovadores como empresa?
 60) Quão bem você sente que se relaciona com seus colegas de trabalho? Você os vê
como amigos, conhecidos ou estranhos?
Perguntas de reunião individual  sobre sua equipe:
 61) Como poderíamos mudar nossas reuniões de equipe para serem mais eficazes?
 62) O que o convenceria a sair para trabalhar em outro lugar?
 63) Por que você acha que [funcionário que se demitiu recentemente] saiu? O que te
disseram?
 64) Você se sente sobrecarregado, sobrecarregado ou apenas com a carga de trabalho
certa?
 65) Você sente que está na mesma página com a equipe? Com que frequência você
acha que precisa de reuniões para garantir que continue assim?
 66) Há alguma reunião ou discussão que você acha que deveria fazer parte e não
faz? Você está incluído em algum que você não quer fazer parte?
 67) Com quem você gostaria de trabalhar com mais frequência? Por quê?
 68) Todos estão dando seu peso na equipe?
 69) Quem está arrasando no time? O que eles fizeram?
 70) Com quem da equipe você tem mais dificuldade em trabalhar? Por quê?
  71) O que você mais gosta em trabalhar em nossa equipe?
 72) Você ajuda outros membros da equipe? Os outros o ajudam quando você precisa?
 73) Você se sente desconfortável em fazer alguma crítica construtiva de seu colega? Se
sim, por quê?
 74) O que é uma coisa barata que poderíamos fazer para melhorar nosso ambiente de
escritório para a equipe?
 O benefício dessas perguntas é duplo:

 1) Tire os problemas de queimação do peito

 Se há algo que realmente os está incomodando, essa é uma ótima maneira de
fazê-los se sentir ouvidos em algo importante para eles. Eles podem ter uma
resposta específica para uma dessas perguntas ou, de repente, percebendo que
esse é um assunto seguro, trazem outra coisa por conta própria.

 A chave aqui é que você quer evitar que alguém em sua equipe sinta o que os
psicólogos chamam de "desamparo aprendido". Isso é o que acontece quando
as coisas que os incomodam parecem fora de seu controle por muito
tempo. Desengajamento e rotatividade seguem nesse ponto.

 Felizmente, o simples ato de falar sobre eles e encontrar até mesmo a menor
coisa que você pode fazer para lidar com isso pode ajudar muito a fazê-los se
sentirem melhor. Esta é outra maneira de aplicar o Princípio do Progresso que
discutimos anteriormente.

 2) Faça seu pessoal pensar como donos

 As melhores empresas têm todos os seus funcionários pensando em melhorar a
empresa. É uma chave importante para o Sistema de Produção Total da
Toyota , onde até mesmo o trabalhador de linha de fábrica de nível mais baixo é
ouvido para feedback e ideias.

 Se você fizer uma pergunta como as acima e eles não tiverem uma resposta
pronta, continue fazendo algumas perguntas ocasionalmente.

 Com o tempo, especialmente se eles virem você ouvindo e agindo de acordo

com o feedback e as ideias dos outros, eles também começarão a procurar
oportunidades para contribuir com ideias.

5) Perguntas individuais para verificar sua felicidade geral

Se o membro da sua equipe estiver insatisfeito por um longo período de tempo, isso
afetará seu trabalho, especialmente se o trabalho for a causa. Como mencionamos acima
sobre o Construindo Rapport, grandes gerentes se preocupam com seu pessoal .

Como escreve Jason Lemkin , é preciso perguntar para ter certeza.

É fácil pensar que você sabe, mas você não saberá com certeza a menos que enfrente
isso de frente. Isso é especialmente importante se o membro de sua equipe
for introvertido . Eles são menos propensos a fornecer indicadores claros ou trazer
diretamente à tona questões que os estão incomodando.
Novamente, é aqui que a privacidade é importante. Ao usar essas perguntas individuais
em uma reunião, você evita colocar alguém publicamente no local. Você também torna
seguro para eles serem honestos sobre como se sentem de uma maneira que nunca
seriam em um ambiente de grupo.

Essas perguntas individuais podem ajudar a garantir que você não perca nada
importante para eles e seja pego de surpresa por uma partida:

 75) Seu trabalho é o que você esperava quando o aceitou?

 76) Qual você acha que é sua maior realização aqui?
 77) Qual foi o período em que você mais gostou de trabalhar aqui?
 78) Você está feliz com seu trabalho recente? Por que ou por que não?
 79) Você está feliz trabalhando aqui?
 80) De quem você é amigo no trabalho? (Mostrado como a chave para
desfrutar do seu trabalho)
 81) O que você acha que é subvalorizado que você contribui para a equipe?
 82) Que parte do seu trabalho você gostaria de não ter que fazer?
 83) O que não é divertido em trabalhar aqui? O que você mais gosta de
trabalhar aqui?
 84) O que te preocupa?  O que está em sua mente?
 85) O que faria você deixar este emprego para outro?
Essas perguntas individuais são sobre ação , não terapia.
Lembre-se de fazer disso uma conversa produtiva. Você é absolutamente *não* o
terapeuta deles.

Seu objetivo é descobrir problemas e trabalhar em conjunto para resolvê-los ou sugerir

onde eles podem (como um terapeuta real, se necessário).

Conhecimento é poder. Depois de saber sobre uma situação ou problema que afeta o

membro de sua equipe, você pode resolvê-lo. Eles podem ter apenas uma boa razão pela
qual precisam sair cedo alguma noite ou chegar tarde da manhã. Mesmo pequenas
acomodações para ajudá-los ganharão seu respeito e pagarão em sua conta de poupança
emocional com eles.

6) Perguntas individuais em uma reunião para funcionários remotos

Se você gerencia funcionários remotos, enfrenta um conjunto único de desafios. Um dos
maiores é manter a comunicação clara e saudável.

Infelizmente, como grande parte da comunicação remota dos funcionários é via texto
(chat ou e-mail), você não pode ler os sinais não verbais que notaria nos membros de
sua equipe em um escritório com você.

Esses sinais não verbais são vitais para nos ajudar a interpretar o significado e a
intenção. O resultado é que o mal-entendido pode surgir mais facilmente.

Mas esse não é o único problema com a comunicação remota. Séculos de sobrevivência

e condicionamento tribal complicam ainda mais as coisas
Um a um ajuda a superar problemas de comunicação remota
Ex-instrutor do FBI e autor de Não é tudo sobre mim: dez técnicas para construir um
relacionamento rápido com qualquer pessoa , Robin Dreeke diz que esse
condicionamento nos levou a assumir que os outros têm sentimentos negativos em
relação a nós:

“Esses conceitos são geneticamente codificados em cada um de nós (em graus

variados) por causa de nossos antigos instintos de sobrevivência (egocentrismo), bem
como nossa necessidade de pertencer a grupos ou a uma tribo (mentalidade tribal para
sobrevivência e recursos).”

Quando esse condicionamento é combinado com a falta de sinais não verbais, nosso
medidor de ameaças assume o pior e pode surgir conflito. Em vez de ver o membro da
nossa equipe como um membro da tribo, podemos ver a pessoa remota como uma
ameaça.

Um a um oferece uma maneira de desenvolver uma comunicação clara e saudável. E

isso ajuda você a lidar com esses mal-entendidos que podem surgir com os membros de
sua equipe remota. Também constrói o relacionamento necessário para evitar que esses
mal-entendidos surjam no futuro.

O que você deve falar no remoto um a um?

Muitas das oportunidades que você tem para construir um relacionamento com os
funcionários no escritório não funcionam para aqueles que trabalham remotamente.

Um a um é sua única oportunidade significativa de criar relacionamento com

funcionários remotos, então você precisa fazer valer a pena. Por esse motivo, um a um
com funcionários remotos tende a ser mais longo.

Por um lado, dê-se mais tempo para conversa fiada . Um a um é o único momento

para aprender sobre seus funcionários remotos em um nível pessoal, o que é importante,
pois eles tendem a ter mais sentimentos de solidão, de acordo com o relatório State of
Remote Work do Buffer.

Mesmo alguns minutos extras no início ou no final de cada chamada podem ajudá-lo a
estabelecer uma conexão pessoal com eles. Isso ajudará a melhorar sua relação de
trabalho e construir confiança ao longo do tempo.

Além disso, mergulhe em questões relacionadas ao trabalho e colete o máximo de

feedback possível. Eles não podem simplesmente entrar em seu escritório quando
querem falar sobre algo. Isso significa que seus contatos individuais com eles raramente
podem abordá-lo com quaisquer problemas que possam estar tendo e saber que você
está disponível para discuti-los; quanto mais diferença de fuso horário você tiver, mais
importante isso se torna.

Use essas perguntas individuais para ajudá-lo a criar um relacionamento com

funcionários remotos e identificar possíveis problemas para trabalhar com eles para
resolver.
  86) Qual é a sua parte favorita de trabalhar remotamente? (Entenda o que os
move)
 87) Há quanto tempo você trabalha remotamente? Quais foram as coisas mais
desafiadoras e surpreendentes quando você começou?
 88) O que ajuda você a se sentir conectado aos outros e a neutralizar a
potencial solidão de trabalhar remotamente?
 89) O que você faz para recarregar todos os dias?
 90) Como é sua configuração para trabalhar? Existe alguma coisa que você
sente que está faltando?
 91) Você acha que a empresa apoia a equipe remota de forma eficaz? Como
poderíamos melhorar?
 92) Você acha que nosso processo de tomada de decisão inclui aqueles que
funcionam bem remotamente? Você já viu uma decisão se arrastar por muito
tempo ultimamente? (A tomada de decisão é difícil e geralmente mais longa em
equipes remotas e vale a pena monitorar constantemente o pulso.)
 93) Quão bem você sente que conhece seus colegas de trabalho?
 94) Você sente que tem oportunidades para discussões do tipo "refrigerador de
água" com a equipe para ajudá-lo a estimular ideias?
 95) Você sente que poderia ir até alguém pedindo ajuda?
 96) O que é mais desafiador para você em sua rotina diária de trabalho?
 97) E sobre nossa equipe/empresa você quer saber mais? (Eles podem não
captar tanta conversa do escritório ausente)
 98) Quão bem você sente que conhece seus colegas de trabalho?
 99) Como você gerencia as distrações durante o dia?  É um desafio para você?
 100) Quando você tem uma ideia criativa ou epifania, o que você faz com
ela? (Os tipos de coisas que seriam discutidas abertamente em um escritório
podem estar faltando!)
Um a um remoto ajuda você a ficar conectado
Uma pesquisa recente do Dr. Bradford S. Bell , diretor do CAHRS da Cornell
University, descobriu que os trabalhadores remotos correm mais risco de se sentirem
isolados do que seus colegas no escritório. Isso pode afetar não apenas sua felicidade,
mas também sua saúde.

"Os trabalhadores remotos podem enfrentar vários desafios pessoais e profissionais...

E existe o risco de que aqueles que trabalham fora do escritório possam ficar
socialmente isolados."

No entanto, o mesmo estudo descobriu que aqueles que tinham contato regular com
amigos ou colegas não apresentaram efeitos negativos.

Um em um permite que você construa um relacionamento e trabalhe com

problemas. Eles também fazem com que seus funcionários remotos se sintam
conectados e apoiados.

Investir em reuniões individuais melhores e de alta qualidade para os membros de sua

equipe remota tem efeitos positivos de longo alcance.
7) Perguntas individuais em uma reunião para liderar sua equipe em uma
crise
Diante de tempos difíceis, a comunicação eficaz torna-se fundamental para manter
uma equipe feliz . Isso significa que, por um lado, você deve manter seus 1 em 1
regulares ou até mesmo tê-los com mais frequência do que o habitual.

Sua equipe terá dúvidas, preocupações, equívocos e questões sobre as quais deseja
falar. Com as perguntas certas, você pode se aprofundar em cada uma dessas áreas de
forma eficaz e ajudá-los (e você) a sair aliviado por estar na mesma página e ter uma
compreensão mais clara do que está acontecendo.

Isso ajudará você a solidificar a confiança deles durante um período em que a confiança
é fácil de perder. 

O problema é que, com todo o estresse e incerteza, eles podem não querer se abrir no
início. Portanto, muitas vezes você precisará orientar a conversa para onde ela precisa ir
para garantir que você toque em cada uma dessas áreas. 

Comece abrindo a conversa com perguntas como:

 101) Como você está se sentindo agora?

 102) Como você se sente sobre as perspectivas atuais da nossa empresa?
Depois de aquecer um pouco as coisas, incentive-o a falar sobre o que está pensando:

 103) Quais dúvidas você tem sobre nossa empresa neste momento?
 104) O que posso fazer para ajudá-lo a se sentir mais confiante ou confortável agora?
Em seguida, volte a se concentrar em coisas positivas para ajudá-los a pegá-las e volte a
se concentrar no que é bom na situação:

 105) Qual é a sua parte favorita do seu trabalho? Porquê isso?

 106) Quando você se sente mais produtivo e motivado no trabalho?
Para seguir isso, lembre-os de seu propósito para que estejam motivados a fazer o
melhor no momento em que você mais precisa:

 107) Como você acha que seu trabalho impacta nossa equipe e empresa?
Por fim, certifique-se de se comprometer a progredir entre as reuniões para que ambos
tenham clareza sobre o que precisa ser feito:

 108) O que nós dois podemos fazer antes de nos encontrarmos novamente para
progredir no que discutimos hoje?
Home » Como fazer para gerentes

Perguntas Sobre Reuniões

Individuais Que Grandes
Gerentes Fazem A Suas
Equipes
As reuniões individuais são a base para um relacionamento eficaz entre gerentes <->
membros da equipe, desde pequenas startups até empresas gigantes.

O que você fala e as perguntas que você faz na reunião fazem toda a diferença no
desempenho de sua equipe.

É por isso que Andy Grove , o lendário fundador da Intel e autor de High Output
Management , disse isso sobre um a um:

Nos últimos anos, falei com milhares de gerentes. Aproveitar ao máximo as reuniões

individuais é uma das maiores diferenças entre líderes bons e eficazes e gerentes ruins e
frustrantes.

É por isso que a empresa que ajudei a fundar, Lighthouse , foi criada para ajudá-lo a
aproveitar ao máximo.

Então: sobre o que você deve falar?

Há uma variedade de tópicos que você pode abordar em suas reuniões individuais .

A maioria são coisas que você raramente, ou nunca, teria a chance de falar de outra
forma, mas pode ter um enorme impacto no moral e no engajamento de sua equipe.
Melhor ainda, porque você os está tendo em um ambiente privado com uma quantidade
razoável de tempo ( espero que 60 minutos , mas pelo menos 30), você pode investigar
suas respostas e realmente explorar suas respostas, ideias, frustrações e
feedback perguntando boas perguntas de acompanhamento .

No guia abaixo, abordaremos questões individuais que você pode usar para explorar
cada um dos tópicos essenciais.

Índice
 Perguntas individuais em uma reunião que os grandes gerentes usam para:
1. Construindo relacionamento e confiança
2. Falando sobre desenvolvimento de carreira
3. Dar e receber feedback
4. Falar sobre maneiras de melhorar sua equipe ou sua empresa
5. Verificando sua felicidade geral
6. Perguntas especiais para funcionários remotos
7. Liderando sua equipe em tempos difíceis
8. Ser treinador da sua equipa
9. Pular perguntas da reunião de nível
10. As perguntas de uma reunião que você precisa fazer todas as vezes
 Recursos adicionais para ajudá-lo
Ver um tópico que lhe interessa? Clique em qualquer um dos links acima para ser
enviado diretamente para essa seção (há também um link para voltar ao índice no final
de cada ponto). Se preferir ir em ordem, continue a ler.
132 Perguntas sobre reuniões
individuais que grandes gerentes usam
para criar equipes de alto desempenho
[  Nota do Ed: Este post apareceu originalmente como uma resposta no Quora . Se
você achar este post e outros no blog do Lighthouse úteis, por favor, vá aqui e vote na
resposta de Jason Evanish .]

Para cada um dos principais tópicos abaixo, incluímos alguns tipos diferentes de
perguntas. Incluindo:

 Perguntas que são melhores para fazer para promover uma ótima conversa agora, e
 Perguntas que você deve fazer em todas as reuniões para garantir que você tenha
conversas boas e produtivas daqui para frente
Sem cada um desses tipos de perguntas de reunião individual, você pode perder o
ímpeto e sua equipe pode se desengajar de compartilhar ou falar muito em suas reuniões
individuais.

Vamos começar.
1) Perguntas individuais em uma reunião para construir rapport e confiança
A base de qualquer bom relacionamento entre gerente e membro da equipe é
o relacionamento . Se sua equipe não sente que você se importa com eles como
indivíduos, é improvável que eles estejam motivados a trabalhar duro para você.

Este gráfico da Gallup resume poderosamente esse fato:

Como você pode ver, se sua equipe não sente que você se importa com eles e confia que
eles podem vir até você, há quase zero chance de que eles estejam engajados no
trabalho.
Simplificando, Camille Fournier, ex-CTO da Rent the Runway e autora de The
Manager's Path , aprendeu:

Então, como você cria essa confiança?

Criar confiança e construir relacionamento é mais fácil do que você imagina. Como
sugere Fournier, tudo o que você precisa fazer é se interessar por eles como pessoas.

Aprendendo o que é importante para eles, lembrando o que são essas coisas quando é
importante e trabalhando com eles através de desafios pessoais que ocasionalmente
afetam o trabalho (divórcio, filhos, doença, problemas familiares, lesões, etc.), você
constrói cada vez mais confiança, relacionamento, e lealdade.

A Poupança Emocional
Meu pai, que tinha um mandato médio de 17 anos com sua equipe de contabilidade (a
média do setor é de ~ 3,5 anos), chamou esse relacionamento que você constrói
de "Conta Poupança Emocional".

Quando você faz coisas para fortalecer a confiança ou mostra que as entende, está
pagando na conta. Então, quando algo difícil acontece, como uma decisão difícil que os
afeta, nenhum aumento salarial por um ano, etc., você retira da conta.

Quando a conta é esgotada, você perde seus bons funcionários ou eles se desvinculam.

Ao longo dos anos, como qualquer negócio, a empresa do meu pai teve seus altos e
baixos. Ele manteve boas pessoas porque fez coisas para mostrar que valorizava sua
equipe individualmente desde o primeiro dia até o presente de aposentadoria e o jantar
da cadeira de balanço ( coincidentemente, sua principal causa de rotatividade
voluntária ).
Qual o saldo da sua Poupança Emocional com sua equipe?

Ok, então o que você pede para construir rapport e confiança?

A resposta curta é ser humano! Descubra o que é importante para eles e quais são seus
interesses. Comece conhecendo-os e, em seguida, volte a perguntar sobre as coisas com
as quais eles se importam em futuras reuniões individuais.

Aqui estão algumas perguntas individuais sobre uma reunião para você começar:

 1) Como você está? Como é a vida fora do trabalho?

 2) Como você sente que está seu equilíbrio entre trabalho e vida pessoal agora?
 3) Qual é o seu ritmo? ( Uma grande lição de Marissa Mayer )
 4) O que poderíamos mudar no trabalho para você e que melhoraria sua vida pessoal?
 5) Se perto de um feriado: Você comemora [Feriado]? Como foi?
 6) Como estão seus pais/avós? Onde é que eles vivem? Você os visita?
 7) Se tem filhos: Como está [nome da criança]? (Pergunte algo relacionado à idade
deles, como começar a escola, praticar esportes ou outros interesses.)
 8) O que você gosta de fazer no seu tempo livre? Quais são seus hobbies?
 9) O que você fez para se divertir no passado que você não tem tido muito tempo
ultimamente?
 10) O que te move? O que te motiva a vir trabalhar todos os dias?
Quer mais ideias? Não sabe como lidar com alguém de uma geração, etnia, origem,
cultura ou estágio de vida diferente? Existem mais de 81 ideias para construir rapport
aqui.

Volte ao índice
2) Perguntas individuais para falar sobre desenvolvimento de carreira
Qual você acha que é a vantagem número 1 que as pessoas querem no trabalho, de
acordo com vários estudos de fontes respeitadas como Gallup, Deloitte e Google?

Não é almoço grátis, seguro de saúde, 401k ou mesas de pingue-pongue.

É crescimento de carreira.

Abaixo está apenas um exemplo da infinidade de dados que mostram o quanto as

pessoas querem crescer:
E quando inevitavelmente procuram outro emprego, de acordo com um estudo da PwC,
o crescimento também é o que as pessoas procuram em seu próximo emprego:

Seus encontros individuais são um ótimo momento para falar sobre seu crescimento
porque, sejamos honestos, com tudo acontecendo, adicionar outra reunião ad hoc
para “falar sobre sua carreira” cai no balde de “melhores intenções, mas nunca
acontece” .

Em vez disso, a cada 3-4 reuniões individuais, fale sobre o desenvolvimento de sua
carreira .

Comece estabelecendo seus objetivos.

Em primeiro lugar, você precisa estabelecer quais são seus objetivos e interesses de
crescimento. Estas perguntas são um ótimo lugar para começar:

 11) Que trabalho você está fazendo aqui que você sente que está mais alinhado com
seus objetivos de longo prazo?
 12) Quando criança, o que você queria ser quando crescesse?
 13) O que você quer fazer daqui a 5 anos? 10 anos? 3 anos?
 14) Quais são seus objetivos de longo prazo? Você já pensou neles?
 15) Quem você realmente admira? Por quê? (As pessoas costumam admirar aqueles
que querem se tornar)
 16) Se você tivesse milhões de dólares, o que você faria todos os dias?
 17) Quais são seus superpoderes? Que poderes você gostaria de desenvolver?
 18) O que você quer fazer no seu próximo emprego?
 19) Você se sente desafiado no trabalho? Você está aprendendo coisas novas?
 20) Qual área da empresa você gostaria de saber mais?
 21) Quais habilidades você gostaria de desenvolver agora?
 22) Com quem na empresa você gostaria de aprender? O que você quer aprender?
 23) Que treinamento ou educação adicional você gostaria?
 24) Há alguma função na empresa sobre a qual você gostaria de saber mais?
 25) Quais você acha que são as principais habilidades para o seu papel? Como você
se classificaria para cada um deles?
Quando você fizer essas perguntas, algumas pessoas da sua equipe saberão
imediatamente o que querem.

Talvez eles queiram começar uma empresa algum dia. Talvez eles tenham o objetivo de
ser um CMO ou CTO. Ou, eles podem se concentrar estritamente na próxima promoção
à sua frente, como se tornar um gerente, associado sênior ou engenheiro de software III.

Para aqueles que não sabem, você precisará trabalhar mais com eles nesta fase.

As perguntas de 16 a 25 tratam de descobri-los, primeiro observando o que os

entusiasma em seu trabalho e no que eles são melhores. As pessoas que trabalham em
seus pontos fortes são mais engajadas no trabalho, de acordo com a Gallup .   Ajude
sua equipe e realmente ajude-os a longo prazo, descobrindo-os.

Então,  progredir juntos.
Falar sobre seus objetivos é um bom começo, mas não é suficiente por si só. As pessoas
precisam sentir o progresso nelas .

Você tem que transformar a conversa em ação.

Agir tira proveito do Princípio do Progresso que Teresa Amabile e Steven Kramer, do

Ph.D., descobriram que é a chave para a felicidade sustentada no local de trabalho:

Aqui estão algumas perguntas a serem feitas para garantir que você esteja
progredindo em seu crescimento e desenvolvimento:

 27) Você sente que está progredindo em seus grandes objetivos aqui? Por que ou por
que não?
 28) O que poderíamos fazer hoje para ajudá-lo com seus objetivos de longo prazo?
 29) Você sente que estamos ajudando você a avançar em sua carreira no ritmo que
você gostaria? Por que ou por que não?
 30) Quais são seus grandes sonhos na vida? Você está progredindo neles?
 31) Você poderia se ver progredindo em mais de seus objetivos aqui? O que precisaria
mudar para isso?
 32) Quais habilidades você mais gostaria de trabalhar agora?
 33) Há algum evento ou treinamento que você gostaria de participar para ajudá-lo a
desenvolver suas habilidades?
  34) Com quem na empresa você gostaria de aprender? O que você quer aprender?
Às vezes você não será capaz de fazer muito progresso. Falar sobre o porquê e preparar
o cenário para o que você pode fazer no futuro é uma ótima maneira de mantê-los
engajados de qualquer maneira.

Quer mais ajuda para conversar sobre carreira com sua equipe? Aqui estão alguns
lugares para começar:

 -> Como iniciar uma conversa de carreira com um membro da equipe

 -> O que fazer se eles não souberem quais são seus objetivos de carreira.
 -> Como aumentar seus funcionários quando você não pode promovê-los.
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3) Perguntas individuais para dar e receber feedback

Dada a privacidade de um a um e a confiança que você está construindo com eles nessas
reuniões, é um excelente momento para discutir feedback.

Isso é verdade tanto para treiná-los em uma área que eles podem melhorar quanto para
obter feedback deles. De qualquer forma, vocês terão a oportunidade de serem sinceros
um com o outro em particular.
Com privacidade e o tempo saudável reservado em um a um, você pode se aprofundar
em um feedback para estar na mesma página. Isso evita a defensividade e a resistência
que podem vir do feedback do público.

O feedback ajuda todos a melhorar.

Se você quiser ajudá-los a melhorar, o melhor lugar para começar é com feedback para
eles. Aqui estão algumas perguntas para iniciar essa discussão:

 35) Como você prefere receber feedback?

 36) Você sente que está recebendo feedback suficiente? Porque porque não?
 37) Qual é uma situação recente que você gostaria de ter tratado de forma
diferente? O que você mudaria?
 38) Qual é uma área do seu trabalho que você deseja melhorar?
 39) Em que aspecto do seu trabalho você gostaria de mais ajuda ou orientação?
 40) Quantas horas por dia você se sente produtivo? Como podemos ajudá-lo a ser
mais produtivo?
Como gerente, é importante dar feedback e coaching à sua equipe, e não apenas no
momento da revisão. Pesquisas mostram que a maioria das pessoas gostaria de
feedback com mais frequência:
Fazer perguntas como as acima ajuda você a entender onde eles podem ser mais
receptivos e interessados em seu feedback e orientação. Aproveite isso; eles estarão
particularmente motivados a aceitar e trabalhar no feedback nessas áreas.

Claro, se eles têm outros lugares que você acha que precisam melhorar, você deve
compartilhar isso com eles também.

The Pro Move: Amarre o feedback aos seus objetivos.

Se você quer ser um verdadeiro profissional, então é aí que você deve procurar para ver
como você pode vincular o feedback para eles parcialmente a uma área de interesse que
eles tenham ( como atenção aos detalhes como parte deles afirmando que desejam
melhorar as habilidades de apresentação ) ou seus objetivos de carreira ( "Preciso
que você melhore nessa área para que eu esteja pronto para advogar por você para
conseguir essa promoção." )

Se você deseja ir além do sanduíche de merda estereotipado para obter feedback

(elogios leves - feedback real - elogios leves), veja algumas das táticas aqui para
ajudá-lo a dar um feedback melhor.
Lembre-se de obter feedback também!
O feedback é uma via de mão dupla. Se você deseja melhorar como gerente ( e quem
não tem mais o que aprender e trabalhar? ), ouvir o feedback de sua equipe para você
também é importante.

Novamente, as perguntas certas em uma reunião podem abrir insights valiosos para
você aprender:

 41) Como posso apoiá-lo melhor?

 42) O que eu poderia fazer como gerente para facilitar seu trabalho?
 43) O que eu poderia fazer melhor? Qual é uma crítica que você tem para mim?
 44) Quais aspectos do seu trabalho você gostaria mais ou menos de minha orientação?
 45) O que você gostaria de saber sobre mim?
 46) O que eu poderia fazer para que você goste mais do seu trabalho?
 47) O que você gosta no meu estilo de gestão? O que você não gosta?
 48) Existe alguma situação que você gostaria da minha ajuda?
 49) O que seus gerentes anteriores fizeram que você gostaria que eu também fizesse ou
não fizesse?
 50) Qual é a sua coisa favorita que eu faço como gerente que eu deveria continuar
fazendo?
Quando você receber esse feedback do membro de sua equipe, seja o mais aberto
possível. Faça perguntas esclarecedoras sobre exemplos recentes ou o motivo pelo qual
eles escolheram isso. Não fique na defensiva .

Se você estiver aberto ao feedback e mostrar que leva isso a sério ou explicar por que as
coisas são de uma certa maneira, você cria mais confiança com sua equipe. Isso cria um
ciclo virtuoso em que é mais provável que eles compartilhem mais feedback e venham
até você quando você precisar.

Está com problemas para receber feedback da sua equipe? Você pode obter
algumas ideias para obter mais feedback aqui.

Volte ao índice

4) Perguntas individuais para melhorar sua equipe ou sua empresa

A beleza de um a um é a sua flexibilidade. De repente, você tem esse bloco de tempo
em sua agenda para conversar sobre qualquer coisa com o membro da sua equipe.

Uma das maneiras surpreendentemente valiosas é falar sobre como melhorar sua equipe
ou a empresa; os membros de sua equipe geralmente têm insights inestimáveis que
podem economizar dinheiro e tempo ou melhorar as coisas de maneiras que você nunca
perceberia sozinho. Você descobriria sobre eles se ao menos tivesse tempo para
perguntar!
 

Lembre-se: todos em sua empresa têm um ponto de vista diferente. Eles geralmente

estão muito mais próximos de problemas e oportunidades com clientes e outros
funcionários do que você.

Aqui estão algumas boas perguntas para explorar exatamente esses tipos de insights:

Perguntas individuais  sobre sua empresa ou departamento:

 51) O que a empresa não está fazendo hoje que devemos fazer para melhor competir no
mercado?
 52) O que seria *louco* não fazer no próximo trimestre para melhorar nosso produto?
 53) Se você fosse CEO, qual é a primeira coisa que você mudaria?
 54) Você acha que nossa empresa é leal aos seus funcionários? Por que ou por que
não?
 55) Há algum aspecto de nossa cultura que você gostaria de mudar?
 56) Quais são suas partes favoritas sobre nossa cultura?
 57) De quais valores da empresa você mais gosta? Qual menos? Por quê?
 58) Qual é o problema nº 1 em nossa empresa? Por quê?
 59) Como podemos ser mais criativos ou inovadores como empresa?
 60) Quão bem você sente que se relaciona com seus colegas de trabalho? Você os vê
como amigos, conhecidos ou estranhos?
Perguntas de reunião individual  sobre sua equipe:
 61) Como poderíamos mudar nossas reuniões de equipe para serem mais eficazes?
  62) O que o convenceria a sair para trabalhar em outro lugar?
 63) Por que você acha que [funcionário que se demitiu recentemente] saiu? O que te
disseram?
 64) Você se sente sobrecarregado, sobrecarregado ou apenas com a carga de trabalho
certa?
 65) Você sente que está na mesma página com a equipe? Com que frequência você
acha que precisa de reuniões para garantir que continue assim?
 66) Há alguma reunião ou discussão que você acha que deveria fazer parte e não
faz? Você está incluído em algum que você não quer fazer parte?
 67) Com quem você gostaria de trabalhar com mais frequência? Por quê?
 68) Todos estão dando seu peso na equipe?
 69) Quem está arrasando no time? O que eles fizeram?
 70) Com quem da equipe você tem mais dificuldade em trabalhar? Por quê?
 71) O que você mais gosta em trabalhar em nossa equipe?
 72) Você ajuda outros membros da equipe? Os outros o ajudam quando você precisa?
 73) Você se sente desconfortável em fazer alguma crítica construtiva de seu colega? Se
sim, por quê?
 74) O que é uma coisa barata que poderíamos fazer para melhorar nosso ambiente de
escritório para a equipe?
Quer documentar todas essas perguntas em um só lugar? Baixe nosso modelo de
reunião 1:1 gratuito agora.

O benefício dessas perguntas é duplo:

1) Tire os problemas de queimação do peito

Se há algo que realmente os está incomodando, essa é uma ótima maneira de fazê-los se
sentir ouvidos em algo importante para eles. Eles podem ter uma resposta específica
para uma dessas perguntas ou, de repente, percebendo que esse é um assunto seguro,
trazem outra coisa por conta própria.
A chave aqui é que você quer evitar que alguém em sua equipe sinta o que os
psicólogos chamam de "desamparo aprendido". Isso é o que acontece quando as
coisas que os incomodam parecem fora de seu controle por muito
tempo. Desengajamento e rotatividade seguem nesse ponto.

Felizmente, o simples ato de falar sobre eles e encontrar até mesmo a menor coisa que
você pode fazer para lidar com isso pode ajudar muito a fazê-los se sentirem
melhor. Esta é outra maneira de aplicar o Princípio do Progresso que discutimos
anteriormente.

2) Faça seu pessoal pensar como donos

As melhores empresas têm todos os seus funcionários pensando em melhorar a
empresa. É uma chave importante para o Sistema de Produção Total da Toyota , onde
até mesmo o trabalhador de linha de fábrica de nível mais baixo é ouvido para feedback
e ideias.

Se você fizer uma pergunta como as acima e eles não tiverem uma resposta pronta,
continue fazendo algumas perguntas ocasionalmente.

Com o tempo, especialmente se eles virem você ouvindo e agindo de acordo com o
feedback e as ideias dos outros, eles também começarão a procurar oportunidades para
contribuir com ideias.

Se você estiver procurando por perguntas para fazer individualmente com outro
gerente, essas 51 perguntas para fazer individualmente com um gerente podem ajudar.

E saiba  como reverter um funcionário de baixo desempenho aqui .

Volte ao índice
5) Perguntas individuais para verificar sua felicidade geral
Se o membro da sua equipe estiver insatisfeito por um longo período de tempo, isso
afetará seu trabalho, especialmente se o trabalho for a causa. Como mencionamos acima
sobre o Construindo Rapport, grandes gerentes se preocupam com seu pessoal .

Como escreve Jason Lemkin , é preciso perguntar para ter certeza.

É fácil pensar que você sabe, mas você não saberá com certeza a menos que enfrente
isso de frente. Isso é especialmente importante se o membro de sua equipe
for introvertido . Eles são menos propensos a fornecer indicadores claros ou trazer
diretamente à tona questões que os estão incomodando.
Novamente, é aqui que a privacidade é importante. Ao usar essas perguntas individuais
em uma reunião, você evita colocar alguém publicamente no local. Você também torna
seguro para eles serem honestos sobre como se sentem de uma maneira que nunca
seriam em um ambiente de grupo.

Essas perguntas individuais podem ajudar a garantir que você não perca nada
importante para eles e seja pego de surpresa por uma partida:

 75) Seu trabalho é o que você esperava quando o aceitou?

 76) Qual você acha que é sua maior realização aqui?
 77) Qual foi o período em que você mais gostou de trabalhar aqui?
 78) Você está feliz com seu trabalho recente? Por que ou por que não?
 79) Você está feliz trabalhando aqui?
 80) De quem você é amigo no trabalho? (Mostrado como a chave para desfrutar do
seu trabalho)
 81) O que você acha que é subvalorizado que você contribui para a equipe?
 82) Que parte do seu trabalho você gostaria de não ter que fazer?
 83) O que não é divertido em trabalhar aqui? O que você mais gosta de trabalhar
aqui?
 84) O que te preocupa? O que está em sua mente?
 85) O que faria você deixar este emprego para outro?
Essas perguntas individuais são sobre ação , não terapia.
Lembre-se de fazer disso uma conversa produtiva. Você é absolutamente *não* o
terapeuta deles.

Seu objetivo é descobrir problemas e trabalhar em conjunto para resolvê-los ou sugerir

onde eles podem (como um terapeuta real, se necessário).

Conhecimento é poder. Depois de saber sobre uma situação ou problema que afeta o

membro de sua equipe, você pode resolvê-lo. Eles podem ter apenas uma boa razão pela
qual precisam sair cedo alguma noite ou chegar tarde da manhã. Mesmo pequenas
acomodações para ajudá-los ganharão seu respeito e pagarão em sua conta de poupança
emocional com eles.

Preocupado com o moral baixo em sua equipe? Aqui estão algumas ideias de coisas

que você pode estar fazendo para contribuir com isso e como corrigi-lo.

Volte ao índice
6) Perguntas individuais em uma reunião para funcionários remotos
Se você gerencia funcionários remotos, enfrenta um conjunto único de desafios. Um dos
maiores é manter a comunicação clara e saudável.

Infelizmente, como grande parte da comunicação remota dos funcionários é via texto
(chat ou e-mail), você não pode ler os sinais não verbais que notaria nos membros de
sua equipe em um escritório com você.

Esses sinais não verbais são vitais para nos ajudar a interpretar o significado e a
intenção. O resultado é que o mal-entendido pode surgir mais facilmente.

Mas esse não é o único problema com a comunicação remota. Séculos de sobrevivência

e condicionamento tribal complicam ainda mais as coisas.
Um a um ajuda a superar problemas de comunicação remota
Ex-instrutor do FBI e autor de Não é tudo sobre mim: dez técnicas para construir um
relacionamento rápido com qualquer pessoa , Robin Dreeke diz que esse
condicionamento nos levou a assumir que os outros têm sentimentos negativos em
relação a nós:

“Esses conceitos são geneticamente codificados em cada um de nós (em graus

variados) por causa de nossos antigos instintos de sobrevivência (egocentrismo), bem
como nossa necessidade de pertencer a grupos ou a uma tribo (mentalidade tribal para
sobrevivência e recursos).”

Quando esse condicionamento é combinado com a falta de sinais não verbais, nosso
medidor de ameaças assume o pior e pode surgir conflito. Em vez de ver o membro da
nossa equipe como um membro da tribo, podemos ver a pessoa remota como uma
ameaça.

Um a um oferece uma maneira de desenvolver uma comunicação clara e saudável. E

isso ajuda você a lidar com esses mal-entendidos que podem surgir com os membros de
sua equipe remota. Também constrói o relacionamento necessário para evitar que esses
mal-entendidos surjam no futuro.

O que você deve falar no remoto um a um?

Muitas das oportunidades que você tem para construir um relacionamento com os
funcionários no escritório não funcionam para aqueles que trabalham remotamente.

Um a um é sua única oportunidade significativa de criar relacionamento com

funcionários remotos, então você precisa fazer valer a pena. Por esse motivo, um a um
com funcionários remotos tende a ser mais longo.

Por um lado, dê-se mais tempo para conversa fiada . Um a um é o único momento

para aprender sobre seus funcionários remotos em um nível pessoal, o que é importante,
pois eles tendem a ter mais sentimentos de solidão, de acordo com o relatório State of
Remote Work do Buffer.
Mesmo alguns minutos extras no início ou no final de cada chamada podem ajudá-lo a
estabelecer uma conexão pessoal com eles. Isso ajudará a melhorar sua relação de
trabalho e construir confiança ao longo do tempo.

Além disso, mergulhe em questões relacionadas ao trabalho e colete o máximo de

feedback possível. Eles não podem simplesmente entrar em seu escritório quando
querem falar sobre algo. Isso significa que seus contatos individuais com eles raramente
podem abordá-lo com quaisquer problemas que possam estar tendo e saber que você
está disponível para discuti-los; quanto mais diferença de fuso horário você tiver, mais
importante isso se torna.

Use essas perguntas individuais para ajudá-lo a criar um relacionamento com

funcionários remotos e identificar possíveis problemas para trabalhar com eles para
resolver.

 86) Qual é a sua parte favorita de trabalhar remotamente? (Entenda o que os move)

 87) Há quanto tempo você trabalha remotamente? Quais foram as coisas mais
desafiadoras e surpreendentes quando você começou?
 88) O que ajuda você a se sentir conectado aos outros e a neutralizar a potencial
solidão de trabalhar remotamente?
 89) O que você faz para recarregar todos os dias?
  90) Como é sua configuração para trabalhar? Existe alguma coisa que você sente que
está faltando?
 91) Você acha que a empresa apoia a equipe remota de forma eficaz? Como
poderíamos melhorar?
 92) Você acha que nosso processo de tomada de decisão inclui aqueles que funcionam
bem remotamente? Você já viu uma decisão se arrastar por muito tempo
ultimamente? (A tomada de decisão é difícil e geralmente mais longa em equipes
remotas e vale a pena monitorar constantemente o pulso.)
 93) Quão bem você sente que conhece seus colegas de trabalho?
 94) Você sente que tem oportunidades para discussões do tipo "refrigerador de água"
com a equipe para ajudá-lo a estimular ideias?
 95) Você sente que poderia ir até alguém pedindo ajuda?
 96) O que é mais desafiador para você em sua rotina diária de trabalho?
 97) E sobre nossa equipe/empresa você quer saber mais? (Eles podem não captar
tanta conversa do escritório ausente)
 98) Quão bem você sente que conhece seus colegas de trabalho?
 99) Como você gerencia as distrações durante o dia? É um desafio para você?
 100) Quando você tem uma ideia criativa ou epifania, o que você faz com ela? (Os
tipos de coisas que seriam discutidas abertamente em um escritório podem estar
faltando!)
[Nota do editor: Agradecimentos especiais a Jevin Maltais  e  Mathias Meyer por seus
comentários e sugestões sobre essas questões.]

Um a um remoto ajuda você a ficar conectado

Uma pesquisa recente do Dr. Bradford S. Bell , diretor do CAHRS da Cornell
University, descobriu que os trabalhadores remotos correm mais risco de se sentirem
isolados do que seus colegas no escritório. Isso pode afetar não apenas sua felicidade,
mas também sua saúde.

"Os trabalhadores remotos podem enfrentar vários desafios pessoais e profissionais...

E existe o risco de que aqueles que trabalham fora do escritório possam ficar
socialmente isolados."

No entanto, o mesmo estudo descobriu que aqueles que tinham contato regular com
amigos ou colegas não apresentaram efeitos negativos.

Um em um permite que você construa um relacionamento e trabalhe com

problemas. Eles também fazem com que seus funcionários remotos se sintam
conectados e apoiados.

Investir em reuniões individuais melhores e de alta qualidade para os membros de sua

equipe remota tem efeitos positivos de longo alcance.

Saiba mais sobre como gerenciar remotamente: 5 coisas que você não esperava ao
gerenciar equipes remotas (e o que fazer sobre isso) e se você é novo no
gerenciamento remoto, evite essas 13 coisas que você não planejou ao contratar
funcionários remotos.

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7) Perguntas individuais em uma reunião para liderar sua equipe em uma
crise
Diante de tempos difíceis, a comunicação eficaz torna-se fundamental para manter
uma equipe feliz . Isso significa que, por um lado, você deve manter seus 1 em 1
regulares ou até mesmo tê-los com mais frequência do que o habitual.

Sua equipe terá dúvidas, preocupações, equívocos e questões sobre as quais deseja
falar. Com as perguntas certas, você pode se aprofundar em cada uma dessas áreas de
forma eficaz e ajudá-los (e você) a sair aliviado por estar na mesma página e ter uma
compreensão mais clara do que está acontecendo.

Isso ajudará você a solidificar a confiança deles durante um período em que a confiança
é fácil de perder. 

O problema é que, com todo o estresse e incerteza, eles podem não querer se abrir no
início. Portanto, muitas vezes você precisará orientar a conversa para onde ela precisa ir
para garantir que você toque em cada uma dessas áreas. 

Comece abrindo a conversa com perguntas como:

 101) Como você está se sentindo agora?

 102) Como você se sente sobre as perspectivas atuais da nossa empresa?
Depois de aquecer um pouco as coisas, incentive-o a falar sobre o que está pensando:

 103) Quais dúvidas você tem sobre nossa empresa neste momento?
 104) O que posso fazer para ajudá-lo a se sentir mais confiante ou confortável agora?
Em seguida, volte a se concentrar em coisas positivas para ajudá-los a pegá-las e volte a
se concentrar no que é bom na situação:

 105) Qual é a sua parte favorita do seu trabalho? Porquê isso?

 106) Quando você se sente mais produtivo e motivado no trabalho?
Para seguir isso, lembre-os de seu propósito para que estejam motivados a fazer o
melhor no momento em que você mais precisa:

 107) Como você acha que seu trabalho impacta nossa equipe e empresa?
Por fim, certifique-se de se comprometer a progredir entre as reuniões para que ambos
tenham clareza sobre o que precisa ser feito:

 108) O que nós dois podemos fazer antes de nos encontrarmos novamente para
progredir no que discutimos hoje?
Se você seguir esse processo para que eles se abram, se aprofundem em qualquer
problema que eles vejam e se concentrem no melhor caminho a seguir, você ajudará sua
equipe em tempos difíceis, mantendo a confiança que construiu enquanto os capacita a
assumir ação para ajudar a ser parte da solução. 

Leitura adicional:
1. Veja mais ótimas perguntas que você pode usar para ajudar sua equipe em tempos
difíceis em Liderança em Crise: 18 perguntas para fazer sua equipe prosperar em
tempos difíceis .
 2. Para saber mais sobre como liderar sua equipe durante uma crise, leia nosso
guia Liderando equipes felizes durante a crise: 5 maneiras de manter sua equipe
feliz e motivada em uma recessão .
Volte ao índice

8) Perguntas individuais em uma reunião para ser um treinador para sua

equipe
Não é mais suficiente apenas ser um gerente. Para ser um grande líder e gestor de sua
equipe, você também precisa ser um grande coach . 

De acordo com Gallup , “ As empresas estão mudando de práticas tradicionais de

gestão de desempenho para uma nova abordagem que se concentra no desenvolvimento
de desempenho”.

A velha prática de confiar na maior parte do coaching durante uma avaliação anual de
desempenho simplesmente não funciona . De acordo com o estudo Re-Engineering
Performance Management da Gallup :

“No centro do problema de gestão de desempenho está uma imagem vívida e

angustiante de funcionários indo para o trabalho todos os dias e enfrentando
expectativas de trabalho pouco claras, pouco treinamento de seu gerente, práticas
injustas de responsabilidade e falta de oportunidades de desenvolvimento.”

E não é apenas o que é necessário, é o que os funcionários querem . 

A consultoria PwC descobriu que as oportunidades de progressão na carreira e o
desenvolvimento de novas habilidades são fundamentais para recrutar Millennials:

Igualmente importante, durante tempos difíceis em que demissões e cortes

orçamentários são proeminentes, o coaching é uma das melhores coisas que você pode
fazer para agregar valor à sua equipe e manter a retenção sem gastar mais dinheiro. 

Isso é especialmente relevante para líderes seniores . À medida que sua equipe cresce,
você precisará desenvolver uma cultura de coaching e desenvolvimento para ajudar sua
equipe a ter sucesso e criar os líderes necessários em sua organização. Isso é
especialmente importante porque quanto talento promovido de dentro tende a superar
o talento contratado.
Use seus 1 em 1s regulares para oferecer coaching
Seu 1 em 1 regular é o lugar perfeito para oferecer coaching. Eles lhe dão tempo
suficiente para se aprofundar em vários tópicos, oferecer conselhos e esclarecer
qualquer coisa que você esteja ensinando a eles em um ambiente privado. 

As perguntas certas podem ajudá-lo a reunir as informações necessárias para treinar

cada membro da equipe de uma maneira que funcione melhor para eles.

Use essas perguntas da reunião individual para ajudá-lo a descobrir quais habilidades
eles precisam e desejam trabalhar. Eles também ajudarão você a descobrir o que os
impulsiona para que você possa motivá-los de forma mais eficaz:

 109) "Quais habilidades você gostaria de trabalhar?"

 110) "Qual área do seu trabalho você quer trabalhar em sua confiança?" 
 111) "Como você gosta de receber feedback? (Em 1:1s, como acontece, etc.)"
 112) “Como você prefere receber o reconhecimento? (Público ou privado)”
 113) "Quando você gosta de trabalhar no desenvolvimento de novas habilidades? Você
tem uma rotina para isso?"
 114) "Quando você costuma ler?"
 115) "O que te frustra ou torna muito mais difícil para você aprender?" (Saiba o que
evitar.) 
Seja você um coach experiente ou apenas começando a desenvolver essas habilidades,
aprender o que sua equipe prefere e precisa o tornará mais eficaz. Mas você não saberá
se não perguntar.

Leitura adicional:
 12 perguntas para fazer à sua equipe para se tornar um treinador melhor no
trabalho
 Por que os gerentes de hoje devem se tornar coaches (e como você pode fazer isso)
 Por que você deve promover de dentro da sua empresa
 Os 10 principais erros que as empresas cometem ao promover de dentro
 Como fornecer desenvolvimento de funcionários quando você não pode promovê-
los
Volte ao índice

9) Perguntas de reunião individual para líderes seniores - pule perguntas

de nível
Como Winston Churchill disse uma vez: "A diferença entre mera gestão e liderança é a
comunicação". Como líder sênior, isso é particularmente importante, mas pode ser cada
vez mais difícil.

Quando você é removido do trabalho diário da linha de frente dos colaboradores

individuais em sua organização, você perde uma variedade de insights que podem
melhorar sua empresa e sua equipe.
É aí que entram as reuniões de nível de salto. Reuniões de nível 1 a 1 com salto
oferecem uma maneira de manter o dedo no pulso de todas as suas equipes e coletar
insights que podem ajudá-lo a liderar com mais eficiência.

Você consegue isso reunindo-se algumas vezes por ano com membros da equipe que se
reportam aos seus subordinados diretos, como na imagem abaixo:

e você nunca fez reuniões de nível de salto antes, confira nosso guia sobre tudo o que
você precisa saber sobre salto de nível 1 em 1 , incluindo como iniciá-los.

Assim como com 1 contra 1, há perguntas que são melhor feitas em reuniões de nível de
salto para praticamente todas as mesmas categorias.

Por exemplo, use estas perguntas de reunião de nível de salto para ajudá-lo a construir
relacionamento e confiança com os membros da equipe que podem ser intimidados por
um líder sênior como você:

 116) O que te move?  O que te motiva a vir trabalhar todos os dias?

 117) Onde você cresceu? Onde você estudou na faculdade?
 118) Qual é a sua parte favorita de morar em [sua cidade/vila/região]?
 119) Qual o seu livro favorito que você leu/podcast que ouviu/filme que assistiu
recentemente?
 120) O que fez você decidir se tornar um(a)
[engenheiro/marketing/vendedor/sucesso do cliente/função]?
Essas perguntas de nível de salto são ótimas para obter feedback valioso para ajudá-lo a
treinar melhor e aprimorar os gerentes que se reportam a você:

 121) Quando foi a última vez que você conversou com seu gerente sobre sua
carreira? Como foi?
 122) Você está feliz com o progresso de sua carreira aqui? Porque porque
não?
 123) Você sente que seu gerente é acessível? Porque porque não?
 124) Como seu gerente trata as perguntas quando você pede ajuda?
 125) Qual é uma situação recente em que você sente que seu gerente fez um
ótimo trabalho?
 126) Qual é uma situação recente que você gostaria que seu gerente tratasse de
forma diferente?
E, por fim, use essas perguntas de reunião de nível de salto para saber quem você deve
elogiar e reconhecer, além de saber quem são suas estrelas em sua organização:

 127) Alguém foi bem acima e além ultimamente? O que eles fizeram?
 128) Você sente que reconhecemos corretamente as pessoas aqui? Porque
porque não?
 129) Quem desempenhou um papel crítico no sucesso do [recente projeto x]? O
que eles fizeram?
 130) Qual é a maior força da sua equipe? Quem personifica isso melhor?
Como líder sênior, você não pode estar em todos os lugares o tempo todo. Ao pular
reuniões ocasionais de nível 1 em 1 com os membros de sua equipe mais abaixo no
organograma, você pode acompanhar o desempenho deles e dos gerentes aos quais se
reportam.

A última etapa: as perguntas individuais que você precisa fazer *todas as

vezes*
Quem sabia que havia TANTO que você poderia falar em um a um!?!?

Todas essas perguntas de uma reunião ajudarão você a construir relacionamentos mais
fortes com os membros de sua equipe. No entanto, uma conversa deve ser apenas
o começo.

O essencial é que você então tome uma atitude .

Ação é o que leva à mudança e melhoria. É o que inicia o flywheel para tornar esses
encontros mega valiosos que são.

É por isso que as 2 perguntas a serem feitas em cada reunião individual são:
 1) O que você pode fazer para agir ou progredir no que falamos hoje?
 2) O que posso fazer para agir ou avançar no que falamos hoje?
Ao fazer essas perguntas, você está trabalhando *juntos* para melhorar as coisas. Isso
cria um contrato psicológico entre vocês dois para manter suas promessas.

Então, quando você chegar ao próximo, é provável que ambos vejam que as coisas estão
um pouco melhores. Também lembra ao membro de sua equipe que você realmente
ouve e, quando eles têm a coragem de trazer problemas, isso leva a que as coisas
aconteçam.

É assim que você constrói confiança.

Se você não definir as próximas etapas acionáveis, perderá tudo.

Sua equipe não confiará em você para continuar trazendo problemas se nada acontecer
ou mudar. Em vez disso, eles se desvincularão lentamente de suas reuniões individuais
com eles e lhe darão uma palavra e não-respostas neles.

E você também vai sofrer. Se você pedir para eles fazerem algo, mas não deixar isso
explícito, eles podem esquecer ou interpretar mal o que você disse. Então você também
ficará frustrado, especialmente se estiver tentando melhorar o desempenho deles.

Você pode evitar tudo isso sendo explícito. Durante a reunião, anote todas as notas que
você tem e quais são seus passos para a próxima vez.

102 Maneiras De Construir

Relacionamento Com
Qualquer Pessoa Com
Quem Você Trabalha
Saber como construir rapport é a base para formar qualquer grande relacionamento. Ter
algo em comum com outra pessoa cria instantaneamente uma conexão que nos torna
humanos; temos cérebros grandes porque os humanos são criaturas sociais projetadas
para construir e manter muitos relacionamentos para que possamos trabalhar juntos.

Por que é tão importante construir relacionamento com sua equipe

Infelizmente, muitas pessoas, incluindo alguns gerentes, cometem o erro de ignorar
o valor da construção de relacionamento . No entanto, eles estão perdendo; a verdade
é que o relacionamento é a base de grandes relações de trabalho. Sem ele, a
comunicação e a colaboração são muito mais difíceis do que deveriam ser.

Mergulhando mais fundo, aqui está especificamente por que é tão importante e benéfico
construir relacionamento:

1. O Rapport torna os membros da sua equipe mais engajados

De acordo com o relatório "State of the American Manager" da Gallup , apenas
30% dos trabalhadores americanos e 35% dos gerentes estão engajados no trabalho. Isso
significa que apenas 1 em cada 3 pessoas está animada para ir trabalhar todos os dias.

Acontece que o mesmo relatório da Gallup descobriu que o relacionamento é um dos

principais impulsionadores do engajamento dos funcionários:
Como o gráfico acima mostra, se você não construiu um relacionamento, se você não
tem uma base de confiança e não entende quem eles são, há pouca chance de sua equipe
vir até você com problemas ou estar engajada ou motivada no trabalho.

Camille Fournier, autora e ex-CTO da Rent The Runway, acredita nisso, assim como
descreveu em um post em seu blog , chamando-o: Relatedness .

" Como líder, você liderará pessoas que querem Relacionamento em seu trabalho. Eles
querem que você saiba sobre sua família, seus hobbies. Eles querem conversar com
você sobre seu fim de semana, suas viagens. Eles querem almoçar às vezes."

Colocando de forma mais simples e direta, ela aprendeu em sua carreira:

2. O Rapport torna os outros mais receptivos ao seu feedback

O feedback é uma maneira valiosa de motivar sua equipe e gerar um ótimo trabalho por
sua equipe. No entanto, o feedback só funciona se seus funcionários ouvirem você.

Essa é outra razão pela qual construir rapport é tão importante: faz com que aqueles que
você lidera estejam dispostos a ouvir o que você tem a dizer.

No livro "Vire o Navio!" O capitão aposentado L. David Marquet transformou uma das

unidades submarinas de menor desempenho da Marinha dos EUA usando uma
estratégia que ele chama de abordagem "Líder-Líder" .

Uma parte fundamental dessa abordagem é mostrar à sua equipe ou equipe que você
realmente se importa com eles:
Ao dedicar um tempo para construir um pequeno relacionamento com sua nova equipe,
o capitão Marquet conseguiu virar uma unidade inteira de soldados da Marinha
endurecidos para o seu lado. Como resultado, eles não apenas ouviram quando ele falou,
eles aplicaram esse feedback e fizeram o que ele estava pedindo. Seu desempenho
melhorou muito, eles se tornaram um dos melhores navios da frota, e as pessoas
pediram para se juntar à tripulação em vez de sair regularmente assim que pudessem.

3. Rapport ajuda a construir lealdade

No fundo, a falta de lealdade significa que você não construiu um relacionamento forte
o suficiente com sua equipe. Mais do que tudo, isso significa dedicar um tempo para
descobrir quais problemas eles estão tendo e ajudar a resolvê-los.

No clássico atemporal Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas , Dale Carnegie

escreveu: "a única maneira de influenciar as pessoas é falar em termos do que a outra
pessoa quer".

A única maneira de saber o que a outra pessoa quer é dedicar um tempo para conhecê-la
e conhecer suas motivações. Para descobrir essas coisas, você precisa ter tempo para
aprender sobre eles e o que está em sua mente ao longo do tempo. Como Jason Lemkin
escreveu em um post em seu blog:
Ao dedicar um tempo para desenvolver um forte relacionamento com sua equipe,
conhecendo-os e o que os impulsiona, você saberá exatamente o que cada membro
precisa para permanecer engajado e leal.

4. O Rapport ajuda a construir um ambiente mais positivo e agradável para

todos
O Rapport faz mais do que apenas tornar o trabalho com sua equipe mais fácil e
produtivo. Também ajuda a tornar a entrada no trabalho mais agradável em geral.

Como Camille Fournier escreveu : "Você pode descobrir que, quando começa a se

importar com as pessoas, se sente um pouco mais feliz no trabalho".

E não pense que o ambiente geral da sua empresa precisa atrapalhar

isso. Como escreveu Andy Grove , como gerente, você tem a capacidade de criar um
bom ambiente de trabalho com sua equipe, independentemente de qualquer coisa que
aconteça ao seu redor:
*Para saber mais sobre por que construir rapport é tão importante, leia Por que você
deve construir rapport com todos que você gerencia  .

Então, como você constrói relacionamento no trabalho?

Embora seja fácil construir um relacionamento com amigos e conhecidos fora do seu
trabalho, nem sempre é tão fácil e óbvio no local de trabalho.

Na superfície, seus colegas de trabalho podem ser totalmente diferentes de você,

especialmente se você for um gerente e eles estiverem em sua equipe:

 E se você for um jovem gerente com uma equipe mais velha?

 E se você for casado com filhos tentando se relacionar com um recém-contratado da
faculdade?
 E se você estiver gerenciando uma equipe com níveis de educação ou experiências de
vida muito diferentes dos seus?
Relaxar. Há muitas maneiras de você e deve construir rapport em qualquer uma dessas
situações. E vale a pena, porque tem um impacto tão grande em sua equipe e sucesso
como gerente, como acabamos de mostrar.

Hoje vamos dar-lhe uma tonelada de idéias sobre como construir relacionamento com
qualquer pessoa.
102 maneiras de construir relacionamento com qualquer pessoa
Você realmente pode encontrar maneiras de construir confiança, lealdade e
compreensão com qualquer pessoa. É provável que você também tenha algo em comum
com praticamente qualquer pessoa que conheça, se souber onde procurar. É por isso que
esta lista é tão abrangente.

No entanto, antes de entrarmos nisso, para fazer o melhor uso desta lista, lembre-se de
algumas coisas ao ler as diferentes possibilidades:

1. Use seu melhor julgamento

o Se não parecer apropriado para você, ou qualquer um de vocês pode se sentir
desconfortável em falar sobre isso, escolha outra coisa. É por isso que há 81
destes 🙂
2. Pergunte na hora certa
o Algumas dessas maneiras de construir um relacionamento são pessoais, então é
melhor perguntar sobre elas em reuniões privadas ou quando há mais
tempo. Suas conversas com sua equipe são o momento perfeito para falar sobre
eles, especialmente se você está apenas começando .
3. Prestar atenção
o Se você ouvir algo que pode ser um bom tópico e não puder discuti-lo agora,
anote para perguntar mais tarde. Eles vão gostar que você se importou em
perguntar. Eu vi um colega de trabalho vestindo a camisa de seu jogador
favorito da NBA e falei sobre isso em nosso próximo encontro. Até inspirou
um presente ótimo e barato mais tarde.
4. Leva apenas um para fortalecer instantaneamente um vínculo
o Pense na última vez que você conheceu um estranho e descobriu que tinha algo
em comum, como um time favorito, frequentou a mesma faculdade ou morou
na mesma cidade. Você instantaneamente olhou para eles de forma diferente e
calorosa.
5. Não ama o que eles fazem? Você ainda pode apreciá-lo e apoiá-lo
o Pense em como você fica animado quando alguém lhe pergunta sobre uma de
suas paixões. Você vai falar alegremente sobre isso e adorar o que eles
perguntaram. Como Dale Carnegie escreveu em Como fazer amigos e
influenciar pessoas , "você pode fazer mais amigos em 2 meses se
interessando por outras pessoas do que em 2 anos tentando fazer com que
outras pessoas se interessem por você".
Sabendo de tudo isso, ainda pode ser estressante e desafiador encontrar maneiras de se
conectar com todos. Você pode ter que percorrer uma variedade de tópicos antes de
encontrar algo com o qual eles estejam empolgados, ou ambos se conectam.
Para lembrar quais tópicos podem abrir cada membro de sua equipe, documente-os em
nosso modelo de reunião 1:1 gratuito.

Esta lista fornece uma referência para pensar em diferentes tópicos para tentar em uma
conversa à medida que você conhece sua equipe para que possa criar relacionamento
com qualquer pessoa. Organizamos por categoria para facilitar a consulta.

Como construir rapport: história de vida

A jornada que todos fazemos na vida faz muito para nos definir. Encontrar outras
pessoas que tiveram experiências semelhantes pode ser muito significativo e ajudá-lo a
entender o que faz alguém ser quem é hoje.

1) Você foi para a mesma faculdade.

2) Você foi para faculdades rivais (ótimo para uma aposta amistosa quando seus times
jogam entre si.)
3) Vocês dois fizeram o mesmo clube no ensino médio ou na faculdade (ou seja, debate,
modelo da ONU, teatro, banda, etc.)
4 ) Você cresceu na mesma cidade, cidade, município ou, se estiver no exterior, país.
5) Vocês dois cresceram em uma cidade pequena, cidade grande, no interior ou na
mesma região.
6) Vocês dois são imigrantes, filhos de imigrantes, etc.
7) Vocês têm o primeiro carro igual ou similar.
8) Vocês dois experimentaram eventos culturais ou históricos significativos
semelhantes (ou seja, Burning Man, Million Man March, ir ao Super Bowl / Final Four
/ NBA, uma posse presidencial, um grande desastre natural, etc.)
9) Vocês dois compartilham lutas comuns ao crescer (ou seja, constrangimento quando
criança, sofrer bullying, rebelar-se quando adolescente, etc.)
10) Vocês dois podem falar a(s) mesma(s) língua(s) estrangeira(s).
11) Vocês dois viajaram para os mesmos lugares.
12) Vocês dois se mudaram para uma nova cidade/país e tiveram que se adaptar a um
ambiente desconhecido.
13) Vocês dois tiveram que lidar com a perda de um amigo/familiar.
14) Vocês têm a mesma idade um do outro (ou idades semelhantes) e estão
experimentando as mesmas coisas.

Como construir rapport: Família

Se você vem de uma família grande ou pequena, pais de helicóptero ou um lar desfeito,
conectar-se com outras pessoas de sua família em que você cresceu ou com a que você
está construindo hoje pode ser muito significativo.

15) Vocês dois têm filhos ou estão começando famílias.

16) Vocês dois têm pais de origens semelhantes.
17) Vocês são de famílias grandes ou pequenas ou são filhos únicos.
18) Você tem origens culturais semelhantes com as quais se identifica ou não.
19) Você comemora os mesmos feriados, especialmente se eles não são comuns onde
você está.
20) Se seus filhos têm idades semelhantes, existem infinitas maneiras de se conectar em
experiências semelhantes.
21) Vocês dois têm/amam os mesmos animais de estimação.
22) Vocês dois têm irmã(s) ou irmão(s) ou eram o mesmo filho mais velho, mais novo,
do meio.
23) Você prefere não ter filhos e quer se concentrar em outras coisas da vida.

Como construir rapport: Hobbies

Todo mundo tem uma vida fora do trabalho, e como eles escolhem gastá-la é muito
significativo para eles. Os hobbies costumam ser ótimas fontes de criatividade e
diversão para eles. Chegar a falar sobre eles, pode trazer muita alegria, especialmente se
você compartilhar o mesmo.

24) Você compartilha o mesmo hobby baseado em artesanato (ou seja, tricô,
fabricação de cerveja caseira, marcenaria, construção de aplicativos, hackear coisas,
jardinagem, etc.)
25) Vocês dois gostam de fazer arte ou fotografia.
26) Vocês dois apreciam a arte do outro (por exemplo, museus, exposições de arte, etc.)
27) Vocês dois gostam de caminhadas e atividades ao ar livre.
28) Vocês dois odeiam o ar livre e acampar (às vezes o desgosto pode ser um vínculo
comum.)
29) Vocês dois tocam ou tocaram o mesmo instrumento.
30) Vocês dois adoram trabalhar em carros.

Como construir rapport: Esportes

Poucas coisas unem as pessoas e com uma demonstração de paixão tão forte quanto o
esporte. Quer você os jogue sozinho ou torça por outros, é uma grande parte de quase
todas as culturas ao redor do mundo. Encontrar alguém que compartilhe uma paixão
esportiva semelhante é uma das maneiras mais rápidas de fazer um amigo.

31) Vocês dois amam o mesmo time ou jogador.

32) Vocês dois praticam o mesmo esporte.
33) Vocês dois gostam de velejar, surfar ou outras atividades na praia/água.
34) Vocês dois adoram assistir ao mesmo esporte (especialmente bom se for obscuro ou
diferente da maioria em sua área)
.)
36) Você corre ou gosta de correr, faz 5km, maratonas, corridas espartanas, etc.
37) Você gosta de assistir a eventos esportivos ao vivo ou já participou do mesmo
evento esportivo no passado.

Como construir rapport: Entretenimento

Existem tantas formas de entretenimento hoje e todas compartilham uma qualidade: são
notáveis. Para aqueles que compartilham a mesma forma favorita de entretenimento, é
algo que eles adoram falar, especialmente logo após um grande evento (final de
temporada, novo álbum, show, etc.)

38) Você ouve podcasts semelhantes.

39) Você lê livros semelhantes que podem discutir juntos.
40) Você compartilha um programa de TV, documentário ou filme favorito.
41) Você ama a mesma música ou artista, ou tem uma ótima coleção de músicas.
42) Vocês dois amam videogames ou jogos de tabuleiro.
43) Vocês dois adoram gastar dinheiro com as mesmas coisas (ou seja, ingressos de
música ao vivo, últimas modas, restaurantes sofisticados, férias anuais, etc.)
44) Vocês dois conheceram pessoas famosas no passado.
45) Vocês têm o mesmo comediante, ator, autor, banda favorito, etc.
46) Vocês dois assistem a reality shows pelos quais podem se relacionar. (Noivo de 90
dias, Catfish, Love Island)
47) Você participa das mesmas conferências. (E3, Comic Con, TED, GamesCon,
MineCon)
Como construir rapport: o que você gosta
Todos nós temos interesses únicos que ajudam a nos definir. Em alguns desses casos,
isso se transforma em "geeking" deles à medida que você aprende muito mais sobre um
assunto do que a maioria das pessoas. Conhecer outras pessoas que compartilham um
nível de paixão "geek" cria um vínculo instantâneo e uma conversa infinitamente
cativante.

48) Você compartilha uma paixão por tendências em tecnologia.

49) Vocês dois colecionam coisas (ou seja, selos, uísque, trens, Pokémon, etc.)
50) Vocês dois estão na moda.
51) Vocês dois gostam do(s) mesmo(s) designer(s).
52) Vocês são viciados em filmes ou cinéfilos.
53) Vocês dois adoram carros.
54) Vocês dois são os primeiros a adotar novas tecnologias.
55) Vocês dois são fãs de história.
56) Vocês dois têm um blog ou gostam de escrever regularmente (podem ser tópicos
pessoais ou de trabalho.)
57) Vocês têm respeito/admiração pelas mesmas pessoas (ou seja, celebridades, líderes
empresariais, heróis locais, etc.)
58) Vocês compartilham uma paixão por biohacking e ser a versão mais saudável de si
mesmo.
59) Vocês dois gostam de filosofia.

Como construir rapport: Profissional

Como gerente, ajuda muito construir uma conexão com sua equipe além do trabalho,
mas isso não impede que você construa um relacionamento baseado em hábitos e
aspirações profissionais também. Estas são algumas maneiras pelas quais você pode se
relacionar exclusivamente com alguns dos membros de sua equipe com base no
trabalho.

60) Vocês dois têm preferências semelhantes para suas mesas de trabalho (ou seja,
uma maneira bagunçada, limpa e específica de organizar as coisas.) 61
) Vocês têm ou desejam carreiras semelhantes (mesmo que um de vocês esteja no início
dessa jornada).
Você tem razões semelhantes para escolher suas carreiras.
63) Você tem motivos semelhantes para ingressar na empresa em que trabalha.
64) Vocês dois trabalharam em startups que experimentaram grandes momentos (ou
seja, aquisição, ficar sem dinheiro, hiper crescimento, grande interrupção, etc.)
65) Vocês dois tiveram o mesmo primeiro emprego (ou seja, garçons, cozinheiro,
mercearia, etc.)
66) Vocês dois já começaram suas próprias empresas antes.
67) Vocês dois têm negócios paralelos fora do trabalho.
68) Vocês dois querem melhorar uma habilidade crítica de carreira (ou seja, como
escrever melhor, fazer apresentações melhores, gerenciar pessoas, etc.)
69) Vocês dois decidiram mudar de profissão em um ponto de sua carreira.
70) Você compartilha alguns amigos ou conhecidos em sua rede profissional.
71) Você compartilha as mesmas opiniões sobre a indústria em que atua. (por exemplo,
você está desapontado ou animado com isso)
72) Você quer participar das mesmas conferências de negócios.
73) Vocês dois estão tentando obter a certificação para uma habilidade específica e
podem se preparar juntos.

Como construir rapport: o lado peculiar

Somos todos um pouco estranhos. Mas essa estranheza é o que nos torna quem
somos. Você pode construir um vínculo forte quando descobrir que compartilha hábitos
peculiares semelhantes. Aposto que você vai sorrir ou acenar lendo pelo menos um dos
itens abaixo com os quais você ou um amigo se identificariam.

74) Vocês dois têm os mesmos medos ou preocupações sem serem políticos (ou seja,
falar em público, oportunidades de carreira, namoro, etc.)
75) Ambos têm a mesma implicância.
76) Vocês amam ou odeiam o inverno (ou outras estações.)
77) Vocês são pessoas matinais ou notívagas.
78) Vocês são introvertidos, extrovertidos ou ambivertidos, e podem se relacionar com
como isso faz você se sentir em diferentes situações.
79) Vocês dois compartilham comportamentos sociais que os outros podem ver como
estranhos, mas que você acha incrível (ou seja, adora abraçar novas pessoas que
conhece, contar piadas ao papai, contar histórias autodepreciativas etc.)
80) Vocês dois compartilham as mesmas alergias , como lidar com isso e o
constrangimento que pode causar (ou seja, tente comer sushi quando você tem alergia
a mariscos e abacate).
81) Vocês dois compartilham as mesmas rotinas diárias (ou seja, exercícios antes do
trabalho, café da manhã no mesmo lugar todas as manhãs, pegar o mesmo
carro/trem/ônibus, etc.)
82) Vocês dois compartilham o mesmo senso de humor (ou seja, trocadilhos, " Piadas
de papai”, travessuras, sagacidade, humor seco, etc.)
83) Vocês dois têm colegas de quarto ou vizinhos malucos (sempre boas histórias.)
84) Vocês têm apelidos pelos quais são conhecidos.
Como construir rapport: Comida
Uma das necessidades diárias da vida é também uma grande fonte de alegria e paixão
para muitos: Comida! Nada une as pessoas como sentar em volta de uma mesa para
compartilhar uma refeição. A comida é um tópico ótimo e universalmente seguro para
construir relacionamento.

85) Vocês são apreciadores de comida e adoram falar sobre ótimos restaurantes e
refeições.
86) Vocês dois têm a mesma comida, bebida ou sobremesa favorita.
87) Vocês dois gostam de uma alimentação saudável.
88) Vocês dois gostam de cozinhar, experimentar novas receitas ou aprender novas
técnicas.
89) Vocês dois compartilham o mesmo amor por comidas regionais com as quais
cresceram (por exemplo, Dunkin' Donuts, In-N-Out Burgers, Waffle House, churrasco,
etc.)
90) Vocês dois esperam as férias como oportunidades para pratos especiais para a
família .
91) Você não gosta da mesma comida.
92) Você tem preferências ou restrições alimentares semelhantes e pode compartilhar
restaurantes favoritos ou receitas relacionadas a eles.
93) Você compartilha uma paixão por grelhar, fumar e/ou curar carnes ou fazer
churrasco
94) Vocês dois se concentram em nutrição, eficiência e preparação de refeições.

Como construir rapport: Objetivos de vida

Todo mundo tem sonhos e aspirações. Conectar-se em sonhos compartilhados ou até
mesmo ajudá-los a alcançar seus objetivos de pequenas maneiras pode ter um enorme
impacto em sua moral, motivação e, mais importante, em sua vida. Este é um ótimo
tópico para qualquer gerente que queira realmente investir em seu pessoal e entender
para onde quer ir.

95) Você tem sonhos de aposentadoria semelhantes.

96) Vocês dois adoram viajar ou têm os mesmos objetivos de viagem.
97) Vocês dois já viveram no exterior ou têm interesse em fazê-lo no futuro.
98) Vocês dois têm as mesmas resoluções de Ano Novo ou já não as cumpriram.
99) Vocês dois têm objetivos semelhantes para o ano (ou seja, correr X número de
corridas, ser promovido, economizar o suficiente para um carro/casa/férias, etc.)
100) Vocês dois querem aprender uma nova habilidade, começar um hobby ou juntar-
se a um clube.
101) Vocês dois queriam ser a mesma coisa crescendo.
102) Vocês dois têm aspirações de possuir seu negócio algum dia.

Algumas considerações finais a serem lembradas sobre a construção de

relacionamento:
1. Começa com um.
o Basta uma coisa em comum para começar a construir um relacionamento mais
forte com eles. No entanto, não pare por aí. Seu colega de equipe será mais
aberto com você quanto mais conexões você crescer com ele.
2. A profundidade é melhor.
o Gostar da mesma bebida não é tão poderoso quanto gostar do mesmo autor, ou
ambos ter profundo conhecimento ou experiência da mesma coisa. Use
interesses compartilhados simples e de alto nível para abrir conversas mais
profundas.
3. Não finja.
o Se você não estiver genuinamente interessado no que eles estão falando, eles
saberão. Isso só fará com que eles fiquem ressentidos com você, então escolha
tópicos sobre os quais você gostaria de aprender. Lembre-se: este é o momento
de brilhar. Faça como Dale Carnegie e seja um ótimo ouvinte e eles vão te
amar por isso e agradecer por você ter perguntado.
Leitura adicional para ajudá-lo a aprender como construir relacionamento
com os funcionários:
 Como criar um relacionamento com os membros da sua equipe remota
 Por que os especialistas concordam que você deve construir um relacionamento
com sua equipe
 Construindo Rapport: o primeiro passo para ser um grande gerente
---

Como você pode ver, existem algumas maneiras de melhorar o relacionamento e o

relacionamento com as pessoas com quem você trabalha. Tenho certeza de que
podemos adicionar ainda mais à lista, e adoraríamos ouvir sobre suas maneiras favoritas
de construir relacionamento nos comentários.

Agradecimentos especiais a Shing Wong da Ampslide , uma ferramenta de

apresentação online para criar conversas com seu público, por sua ajuda com este
post.

Gostou deste post? Aprenda algo novo? Por favor, compartilhe.

74 Perguntas Para Fazer Em
Um A Um Com Um Gerente
O que você fala em seu one on one? Que perguntas você faz em um a um com seu
gerente? Que tal um a um com gerentes que se reportam a você?

É importante entender que suas conversas individuais – com colaboradores individuais

subordinados a você – devem ser tratadas de forma diferente daquelas que você teria
com os gerentes abaixo de você, e ainda mais com aquelas que você tem com seu chefe.

Não importa o ponto de vista, um a um ajuda você a prosperar no trabalho e a construir

e manter ótimos relacionamentos de trabalho com seus colegas. Cada tipo de um a um é
único, porém, com diferentes tópicos para discutir e perguntas que você deve fazer para
aproveitá-los ao máximo.

Se você é um aspirante a gerente que deseja gerenciar e deseja fazer uma transição de
carreira para a liderança, um líder sênior que deseja gerenciar melhor sua equipe de
gerentes ou um aprendiz faminto que deseja aprender mais sobre ambos, este post é para
você.

O post abaixo está dividido em 2 seções:

Clique em qualquer um deles ou em suas subseções de perguntas relacionadas para
pular para a parte que mais se aplica à sua situação:

1. Perguntas para fazer individualmente com seu chefe, incluindo dicas para ajudá-lo a
gerenciar
1. Perguntas para ajudá-lo a assumir o controle do seu um a um
2. Perguntas para gerenciar
3. Perguntas para impulsionar o crescimento da sua carreira
2. Perguntas a serem feitas individualmente com os gerentes abaixo de você para ajudá-
lo a apoiá-los melhor
1. Perguntas a serem feitas sobre  o Mindset Multiplicador
2. Perguntas para fazer  como as coisas estão indo com sua equipe?
3. Perguntas a serem feitas sobre  os recursos de que eles precisam e como eles
percebem você 
4. Perguntas para perguntar  como eles estão se sentindo? 
5. Perguntas a serem feitas sobre  como eles gerenciam e desenvolvem seu
pessoal 
 6. Perguntas para falar sobre como  lidar com a mudança 
7. Perguntas para falar sobre  gerenciar até   você
3. Leitura adicional
Primeiro, vamos mergulhar em perguntas a serem feitas individualmente com seu chefe
para ajudá-lo a gerenciar melhor. 

Parte 1: 23 perguntas para fazer em um a um com seu chefe 

Ter reuniões individuais eficazes com seu chefe é importante por várias razões. Eles
podem te ajudar:

 Receba feedback sobre o que você precisa melhorar 

 Receba coaching nas áreas em que você está trabalhando para crescer
 Fortaleça seu relacionamento com seu chefe, melhorando a comunicação e reduzindo
possíveis problemas 
 Ofereça suas ideias e sugestões para melhorar sua equipe e como você trabalha
 Evite surpresas e garanta boas notícias na hora da avaliação de desempenho
E isso é apenas o começo. Como o ex-CEO da Intel, Andy Grove , disse, um em um
pode oferecer mais de 10 vezes o retorno do seu tempo investido neles: 

Essas reuniões são uma oportunidade inestimável. Quando mais você tem a atenção
total de seu gerente e os concentra exclusivamente em você? As possibilidades são, esta
é a única vez.

Se o seu gerente está tirando vantagem de seus encontros regulares com você ou não,
você tem o poder de cuidar deles sozinho.
Se você não está obtendo o que deseja deles, então traga alguns de seus próprios itens
de agenda e perguntas para mudar isso.

Você pode criar esse retorno de 10X tanto quanto seu gerente pode.

Aqui estão as perguntas que você pode usar para tirar o máximo proveito individual
com seu gerente e deixá-los mais engajados em apoiá-lo: 

1) Perguntas para ajudá-lo a tomar conta do seu um a um

A maioria dos gerentes tem boas intenções. Infelizmente, seja sobrecarregado,
sobrecarregado ou apenas descobrindo as coisas pela primeira vez, eles nem sempre têm
tudo perfeito para você e seus 1 em 1s.

O primeiro lugar para começar é se o seu gerente não está sendo consistente com o seu
um a um. Afinal, se eles não estão acontecendo, não há benefício a ser obtido. 

Use uma pergunta como esta para fazer com que seu gerente reagende na próxima vez
que tentar cancelar um a um : 

 1) "Ok. Eu entendo que você tem algo urgente, e essas reuniões são importantes para
mim. Para quando podemos reagendar nossa reunião individual?"
Esse tipo de resposta é útil por três motivos:

 Você está construindo reciprocidade concordando com o pedido deles e pedindo um

favor.
  Você está usando "e" em vez de "mas" , o que ajuda a construir a conversa em vez de
fazer parecer que você está discordando.
 Você está solicitando imediatamente um horário remarcado , tornando-os menos
propensos a esquecer ou adiar.
Para tornar isso ainda mais eficaz, esteja preparado para sugerir alguns novos horários
para eles escolherem. Você pode até abrir seu calendário se estiver falando
pessoalmente.

Seu objetivo é facilitar ao máximo o reagendamento imediatamente e evitar conversas

perdidas de conversas individuais canceladas.

Perguntas-chave para ajudá-lo a assumir o controle do seu um a um

Há muito mais que você pode fazer do que apenas certificar-se de que seu gerente se
apegue aos seus. 

Você pode influenciar o que é falado em suas reuniões individuais, o que você obtém de
cada reunião e se ações são tomadas sobre o que você cobre. Você pode desejar que seu
gerente assuma o controle, mas isso não é desculpa para continuar desperdiçando
reuniões.

Aqui estão mais algumas perguntas que você pode usar para ajudar a conduzir suas
reuniões individuais com seu gerente para obter melhores resultados e resultados: 

 2) Para obter atualizações de status de seus 1 em 1s: Como posso melhor fornecer

atualizações em outro momento? Que tal um e-mail, uma mensagem de bate-papo ou
alguns minutos em [reunião de equipe X]?
 3) Para aconselhamento de carreira: Quais habilidades você acha que são mais
importantes para eu trabalhar agora para me ajudar a avançar?
  4) Eu gostaria de construir um plano para o meu desenvolvimento. O que você vê
como passos importantes para mim?
 5) Para incentivar a tomada de notas : Você gostaria que eu escrevesse isso para
você ou lhe enviasse uma nota mais tarde sobre isso?
 6) Para garantir que o progresso aconteça: O que você acha que nós dois podemos
fazer da próxima vez com base no que conversamos? (Leia mais sobre o Princípio do
Progresso aqui. )

2) Perguntas para gerenciar

O que seu gerente pensa de você? Como você pode gerenciar de forma eficaz, para
reduzir a chance de ter problemas com eles?

Ou, melhor ainda, como você pode fortalecer seu relacionamento com seu gerente? 

Saber gerenciar efetivamente é uma parte importante de assumir o controle de sua

carreira; o relacionamento que você tem com seu gerente afeta tudo, desde os projetos
que lhe são atribuídos, o reconhecimento que recebe, sua remuneração, promoções e
novas oportunidades. 
A coach de liderança e presidente da Vistage, Beth Armknecht Miller , diz que o
relacionamento que você tem com seus gerentes pode transformar sua carreira:

"Ao longo dos anos, tive a oportunidade de treinar muitas estrelas em ascensão em seu
relacionamento com seu gerente, que geralmente é o mais crítico para seu sucesso em
uma organização."

Miller diz que há três elementos-chave para gerenciar efetivamente : 

1) Conheça as prioridades e metas do seu chefe . Quando você conhece as prioridades

dele, pode personalizar as informações que compartilha durante as reuniões e conversas
com eles. E quando você é capaz de ajudar seu gerente a atingir seus objetivos, está
demonstrando que é confiável e tem iniciativa, duas características altamente cobiçadas
que os gerentes procuram em seus funcionários.

2) Antecipe as necessidades do seu gestor . Quanto mais você antecipar suas

necessidades e demonstrar sua compreensão delas, mais confiança e influência você
construirá com seu gerente. Eles vão confiar em você cada vez mais.

3) Fale como seu gerente . Use a linguagem e os termos que ele costuma usar e
concentre-se nos tópicos que são mais importantes para ele. Isso alinha você e eles para
atingir metas para ambos.

Reuniões individuais com seu chefe são o lugar perfeito para fazer essas três coisas.
Ao fazer as perguntas certas, você pode descobrir suas prioridades, objetivos,
necessidades e sua linguagem e estilo de comunicação. Isso ajuda você a ter sucesso em
sua carreira e se torna uma informação que você pode usar para melhorar seu
relacionamento com seu gerente. 

Perguntas para descobrir as necessidades, objetivos e linguagem do seu gerente

Ao fazer as perguntas certas, você pode descobrir todos os tipos de informações úteis
para entender melhor e trabalhar com seu gerente.

Aqui estão perguntas que você pode usar para gerenciar melhor seu chefe: 

 7) Quais são suas prioridades? Quais vitórias você precisa? (Descubra as metas e

prioridades do seu gerente, que podem ser diferentes das suas.)
 8) Quais partes do meu trabalho são mais importantes para você estar atualizado com
frequência? Onde você confia no meu trabalho e eu posso ser mais autônomo?
 9) O que faz você se sentir estressado com o meu trabalho? O que lhe dá confiança?
 10) O que os membros da equipe que o frustraram ou foram desafiadores para
trabalhar fizeram ou deixaram de fazer? (Evite essas coisas para manter seu gerente
feliz com seu trabalho.)
E perguntas para ajudá-lo a antecipar as necessidades do seu gerente:

 11) X seria útil para você? Como você mudaria isso? ( Ótimo se você tiver uma ideia
para ajudar você ou a equipe)
 12) O que você recomenda que eu faça quando ficar preso em [área em que você é
mais fraco]? (O que eles querem que você faça quando ficar preso? Também é uma
ótima maneira de levá-los a treiná-lo) 
 13) Se eu precisar de ajuda com algo, qual é a melhor maneira de obter sua opinião ou
suporte? (Útil se eles tiverem um estilo de gerenciamento prático e para descobrir como
eles querem que você obtenha informações/suporte deles)
Ouça atentamente o que eles têm a dizer e pratique habilidades de escuta ativa para
garantir que você os entenda. Em muitos casos, as solicitações que eles farão serão
totalmente razoáveis e tão fáceis de fazer quanto a outra maneira que você planejou
fazer as coisas.

Leitura adicional:
Quer ajustar ainda mais o seu 1 em 1 e melhorar o gerenciamento? Aqui está por onde
começar:

 Saiba como você pode melhorar as reuniões individuais com seu gerente: 7 dicas
essenciais para reuniões individuais eficazes com seu gerente
  Alguns dos nossos melhores conselhos para gerenciar no trabalho de líderes
experientes
 Se você gostou das perguntas acima, aqui estão 18 perguntas para fazer ao seu
gerente para melhorar seu relacionamento e gerenciar melhor

3) Perguntas para impulsionar o crescimento da sua carreira

Melhorar o relacionamento que você tem com seu gerente é um dos elementos mais
importantes para o crescimento de sua carreira. 

Graças à lei da reciprocidade (se você fizer algo por mim, é mais provável que eu faça
algo por você), se você estiver ajudando seu gerente de algumas maneiras, é mais
provável que ele queira ajudá-lo .

Felizmente, a maioria dos gerentes não é como o chefe de Dilbert. Eles têm seu melhor
interesse em mente e querem ajudá-lo a ter sucesso. No entanto, é improvável que eles
tenham sua carreira em mente tanto quanto você.

Você precisa mostrar que é importante para você e mantê-lo em mente para eles.

Fazer as perguntas certas em seus 1 contra 1 pode ajudar a abrir sua carreira para crescer
de várias maneiras. Assim como as outras questões que discutimos hoje, sua iniciativa
de perguntar sobre o crescimento de sua carreira pode ajudar a dar o pontapé inicial para
muitos resultados positivos para você.
  14) Quais são as áreas mais importantes que preciso dominar para ser promovido
aqui?
 15) Que lacunas de habilidades você acha que eu tenho? (Lembre-se: seu gerente é a
pessoa que terá que defender seu progresso, então a opinião dele é muito importante.)
 16) Que tipos de marcos preciso atingir?
 17) Quais são os principais hábitos que você acha que tornam alguém bem-sucedido
em [sua nova função / a próxima função que você deseja]?
 18) Você pode me ajudar a obter aprovação / ou você tem orçamento para X? Acho
que vai me ajudar a crescer porque.... (Fale sobre conseguir um livro, um curso, uma
conferência, etc. que vai te ajudar na sua carreira)
 19) O que seria necessário para você sentir que estou pronto para [papel/promoção
desejado]?
 20) O que você acha que são meus pontos fortes? Como isso poderia ajudar mais a
equipe e me ajudar a avançar na minha carreira? (Mais sobre o valor de se
concentrar em seus pontos fortes aqui )

Verificando seu progresso

Uma conversa é apenas o começo. Depois de estabelecer o que você precisa trabalhar e
para onde está indo, você precisa progredir regularmente.

À medida que você começa a progredir, use perguntas como estas para verificar com
seu gerente como você está se saindo ao longo do caminho:

 21) Você sente que minhas habilidades estão melhorando nas áreas em que
identificamos que preciso trabalhar?
 22) Quais são as maiores barreiras que ainda tenho para [a próxima promoção,
aumento, objetivo para o qual você está trabalhando]?
 23) O que faria você se sentir totalmente pronto para me defender?
Algumas dessas perguntas podem ser assustadoras. Você pode não amar o que ouve,
mas vai tirar os elefantes da sala. Se há uma fraqueza que seu gerente vê ou algo que o
impede, você precisa saber.

[Nota do editor: Quer um lugar para armazenar todas essas perguntas e adicioná-las às

suas notas 1:1 com um clique? Experimente uma avaliação gratuita de 21 dias do
software Lighthouse agora . Aqui estão alguns dos tipos de perguntas que você terá ao
seu alcance ao executar seus 1 em 1s.]

É muito melhor ouvir essas coisas em uma tarde de terça-feira no meio do trimestre do
que ter uma grande surpresa no final do ano. Até então, você quer ter progredido e
corrigido esses problemas.

Ser corajoso e assumir o controle de sua carreira é como você avança mais
rápido. Também demonstra ao seu gerente que você leva sua carreira a sério.

Fazer perguntas difíceis e realmente ouvir seu gerente é a melhor maneira de garantir
que o esforço que você faz seja percebido e direcionado na direção certa.

Leitura adicional:
Ninguém se preocupa mais com sua carreira do que você. Se você quiser saber mais
sobre como desenvolver sua carreira e como ajudar outras pessoas a fazer o mesmo,
confira estes posts:

 Mais sobre como impulsionar o crescimento de sua própria carreira

  Uma opção a ser considerada se sua empresa não tiver muitas promoções é olhar para
estas ideias: Desenvolvimento de funcionários: como aumentar seus funcionários
quando você não pode promovê-los
 O que fazer se você não consegue descobrir quais são seus objetivos: Como ajudar
quando o membro da sua equipe não consegue responder "Quais são seus
objetivos de carreira?"
 Pense em sua carreira fazendo a si mesmo estas perguntas que incentivamos os gerentes
a fazerem às suas equipes: Como ajudar sua equipe a alcançar seus objetivos

Parte 2: 51 perguntas para fazer individualmente com seus gerentes

Quando você está no nível de uma organização em que gerencia outras pessoas que
também gerenciam equipes, seu impacto é exponencial; seus esforços não apenas
melhoram ou prejudicam sua equipe, mas também atingem as equipes deles.

Gallup chama isso de "Efeito Cascata":

Infelizmente, muitos líderes cometem o erro de não checar regularmente os gerentes de
sua equipe. Isso é um grande erro.

Como você pode ver no gráfico, um gerente desengajado fará com que sua equipe
também se desengaje. Isso pode ficar muito caro rapidamente, tanto em perda de
produtividade quanto em muita rotatividade.

Apoie seus gerentes com encontros regulares

Só porque alguém foi promovido não significa que você pode dar menos apoio. Na
verdade, eles precisam de mais ajuda e orientação de você.
Quando você abandona seu pessoal exatamente quando sua maturidade relevante para
a tarefa está no nível mais baixo, você esmaga o moral deles e prejudica a
capacidade deles e de sua equipe de ter sucesso. Você pode fazer melhor.

A melhor maneira de ajudar seus gerentes é manter seu contato regular com eles. As

perguntas a serem feitas individualmente com eles podem mudar, mas a importância das
reuniões não.

Se alguma coisa, um em um se torna mais importante .

O tempo de você e de seus gerentes é precioso. Não desperdice o seu com eles

em atualizações de status . Essas perguntas individuais para fazer a um gerente abaixo
de você podem ajudá-lo a chegar à raiz dos principais problemas que podem ter um
impacto desproporcional para seus gerentes e suas equipes.

[Nota do Editor: Se você estiver procurando perguntas para fazer individualmente com
um colaborador individual, essas perguntas de reunião individuais que os grandes
gerentes fazem às suas equipes podem ajudar.]
Perguntas a serem feitas sobre o Mindset Multiplicador
Ser um multiplicador (ou no seu caso exponencial ) é uma mentalidade chave para se
ter como líder. Você tem a capacidade de melhorar o desempenho de todos que
gerencia, o que aumenta rapidamente.

Seus gerentes têm o mesmo potencial.

Essas perguntas a serem feitas individualmente com os gerentes o ajudarão a explorar a

mentalidade do multiplicador com eles. Ao perguntar a eles, você garantirá que eles
tenham os hábitos certos e estejam pensando em como eles mesmos podem ser
multiplicadores.

 1) O que podemos fazer por você para ajudar a melhorar o desempenho de sua equipe?
 2) Qual é a maior coisa que impede sua equipe de fazer mais ou melhor?
 3) Quanto tempo você gasta em reuniões? Há algum que você não sente que precisa
participar?
 4) Quanto tempo você está gastando em trabalho individual? Que tal gerenciar? (Eles
estão investindo o suficiente em sua equipe?)
 5) Se tivéssemos um orçamento para conseguir qualquer coisa para você melhorar seu
trabalho, o que você gostaria?
 6) Se tivéssemos orçamento para qualquer coisa para sua equipe ser mais eficaz, o que
você gostaria?
  7) Estou disponível para apoiá-lo quando você precisar? Qual é um exemplo recente
que vem à mente? (Explore isso e faça mais do que eles gostaram, ou descubra o que
você pode fazer diferente)
Essas perguntas podem ajudá-lo a pensar em como melhorar sua equipe de gerentes, o
que significa fazer uma mudança que ajude todo um grupo de pessoas a ser mais eficaz.

Você pode se surpreender com o que algumas pequenas mudanças podem fazer para
melhorar as coisas para seus gerentes e suas equipes. Ao fazer essas perguntas, você os
fará pensar sobre o quadro geral e sairá da agitação do dia-a-dia.

Perguntas para fazer como as coisas estão indo com sua equipe?

Infelizmente, o trabalho não é só sol e arco-íris. Existem conflitos. As pessoas podem
queimar. Funcionários valiosos podem ficar entediados. A rotatividade pode
aumentar ou o moral pode despencar após uma decisão impopular.

Todas essas são questões com as quais um gerente deve aprender a lidar e pode querer
seu conselho sobre como lidar. Melhor ainda, eles geralmente podem usar sua ajuda
para detectar e corrigir esses problemas antes que eles se tornem muito grandes e
devastadores .

 8) Quem você acha que corre o risco de sair da empresa? Como poderíamos salvá-
los?
 9) Quem são seus melhores desempenhos? Por que eles?
 10) Você sente que todos em sua equipe são remunerados adequadamente com base em
seu desempenho?
  11) Quem na sua equipe está com dificuldades agora? Que táticas você está usando
para ajudá-los?
 12) Qual é a melhor ideia ou sugestão que você ouviu de sua equipe ultimamente?
 13) Como você solicita ideias e feedback de sua equipe? Com que frequência?
 14) O que devemos parar de fazer?
 15) Qual é uma situação recente em que você gostaria de meu conselho sobre como
lidar com isso agora ou na próxima vez?
 16) Como você acha que foi [situação]? Como poderíamos melhorar isso juntos?
Corrigir problemas quando eles são pequenos é uma das melhores maneiras de manter
seus gerentes fora do modo de gerenciamento de reativação (também conhecido como
combate a incêndio). Ao fazer essas perguntas, você deixa claro que eles podem discutir
problemas com segurança antes que eles se tornem grandes problemas. Você também os
faz pensar exatamente sobre os tipos de coisas que deveriam fazer e pedir às suas
próprias equipes.

Perguntas a serem feitas sobre os recursos de que eles precisam e como eles
percebem você 
Com a mudança de equipes e novos objetivos , surgem novos desafios. O que era a
combinação certa de recursos e suporte anteriormente pode não funcionar agora. A
melhor forma de saber é perguntando. Seja uma nova equipe ou um gerente com quem
você trabalha há muito tempo, essas perguntas podem lhe dar uma nova perspectiva:

 17) O que eu poderia fazer para apoiá-lo melhor?

 18) Qual é o maior gargalo ou bloqueador que afeta você e sua equipe fazendo bem
seu trabalho agora?
 19) O que você mudaria se tivesse meu emprego? Porquê isso?
 20) O que você quer saber sobre meu trabalho e responsabilidades agora?
 21) O que você faria para ajudar a pessoa que o substitui se você tivesse meu
emprego?
 22) Existe alguma coisa no meu trabalho que você acha que não sabe que deveria?
Autoconhecimento é difícil. Nem sempre é claro o quanto seus gerentes entendem o que
você faz.

Ter uma discussão honesta sobre o que eles não sabem sobre seu trabalho e como você
pode apoiá-los melhor pode ajudar bastante a dissipar quaisquer mitos e fortalecer seu
relacionamento de trabalho.

Às vezes, isso pode ser um remédio difícil de engolir. No entanto, é melhor lidar com
esses problemas enquanto você pode corrigi-los, do que um gerente perder uma grande
parte de sua equipe e ficar frustrado com você por falta de suporte.

À medida que as coisas mudam no trabalho, isso pode se tornar um alvo em

movimento. Considere revisitar essas questões semi-regularmente para ver como o que
eles precisam evolui.

Quer mais perguntas como esta na ponta dos dedos enquanto você está tendo um 1 em
1? Em seguida , inscreva-se para uma avaliação gratuita do Lighthouse e mantenha
todos os seus 1 em 1 organizados e cobrindo os tópicos certos.

Leitura adicional:
 Reconhecendo um ótimo gerente sênior
 4 maneiras de acelerar a carreira do seu funcionário estrela
Perguntas para perguntar como eles estão se sentindo? 
Depois que o entusiasmo inicial de uma promoção desaparece, o trabalho real
começa. Isso nem sempre é fácil para as pessoas, especialmente se elas são novas na
administração . 

Fazer algumas perguntas sobre como eles estão realmente se sentindo pode ser um
grande alívio para eles, pois passam a maior parte do tempo ajudando sua equipe com
seus problemas.

 23) Como está sendo a gestão de sua equipe para você?

 24) Como é a carga de trabalho da sua/sua equipe? Muito pouco, muito ou a
quantidade certa?
 25) Como você se sente em relação ao seu equilíbrio entre fazer o trabalho individual e
gerenciar? Você sente que está fazendo muito ou pouco de ambos?
 26) Qual é a sua parte favorita de ser um gerente? Porquê isso?
 27) Qual é a sua parte menos favorita em ser um gerente? Como você lida com isso?
 28) O que você quer fazer em sua carreira? Como posso ajudá-lo a chegar lá?
 29) Você está feliz neste papel? O que poderia torná-lo melhor para você?
 30) Se você pudesse voltar ao seu antigo emprego, você gostaria? Por quê?
 31) Como você sente que está o seu equilíbrio trabalho/vida? O que você gostaria de
mudar, se alguma coisa?
Às vezes, as perguntas mais simples são as mais poderosas. Garantir que seus gerentes
estejam felizes em suas funções é uma ótima maneira de garantir que suas equipes
também estejam felizes.

Ninguém se beneficia de trabalhar para alguém que não gosta de seu trabalho. É
também por isso que empresas como a Netflix tornam seguro para os
gerentes retornarem ao trabalho de colaborador individual se decidirem que não gostam
mais de gerenciar.
Perguntas a serem feitas sobre como eles gerenciam e desenvolvem seu
pessoal 
As pessoas deixam os gerentes , não as empresas. Alguns hábitos-chave, como um a
um , ajudar seu pessoal a crescer e mostrar que se importam , podem fazer toda a
diferença no moral, na motivação e na retenção.

Se você está desenvolvendo gerentes em sua equipe, é importante garantir que eles
também estejam construindo e mantendo esses hábitos com suas equipes. É claro que
o exemplo que você dá é uma das partes mais importantes, e essas perguntas para fazer
individualmente com eles também podem ajudar:

 32) Com que frequência você está tendo um a um? Essa parece ser a frequência certa
para todos?
 33) O que surgiu em suas conversas ultimamente que eu deveria saber, ou você
gostaria de ajuda?
 34) Quando foi a última vez que você elogiou cada um dos membros de sua equipe?
 35) Alguém precisa de melhoria de desempenho? Por quê?
 36) Quem está próximo ou pronto para promoção? Para quais papéis?
 37) Quem são as melhores pessoas da sua equipe? O que eles estão fazendo bem?
 38) Como podemos ajudar seus melhores funcionários a serem mais bem-sucedidos?
 39) Se você tivesse que promover alguém para [papel x] quem você recomendaria e
por quê?
  40) Você sente que [membro da equipe x] está pronto para avançar? Como podemos
trabalhar juntos para ajudá-los a crescer?
Identificar estrelas é uma ótima maneira de garantir que pessoas boas permaneçam por
perto. Ao apoiá-los e mostrar um caminho antes de precisar deles em uma nova função,
você os evita que busquem crescimento fora da sua empresa.

Enquanto isso, ajudar com membros de equipe com baixo desempenho ou com

problemas pode ser um alívio para toda a equipe de um gerente.

Leitura adicional:
 Novo gerente? 3 dicas para ajudá-los a ter sucesso 

Perguntas para falar sobre como lidar com a mudança 

Nem toda mudança é popular. E mesmo para mudanças que são bem-vindas, a adesão e
o sucesso a longo prazo não são por acaso.

Essas perguntas podem ajudar a navegar pelas amplas objeções e problemas de

implementação das linhas de frente, para que cheguem a líderes como você.

 41) O que você e sua equipe acham das mudanças recentes?

 42) Que ajustes você faria para [mudar x] para ajudar você e sua equipe?
 43) Quais são as maiores preocupações de você e de sua equipe sobre [mudança y]?
 44) Estou pensando em fazer [mudança z], quanto tempo levaria para solicitar um
feedback privado de sua equipe sobre isso?
Embora, idealmente, você receba algum feedback sobre as alterações antes de um
anúncio público, isso nem sempre é possível. Ao verificar sempre que possível sobre
uma mudança, você demonstra que está ouvindo e se importa com o que eles pensam.
Se você fizer ajustes com base no feedback válido de seus gerentes e suas equipes, isso
pode ser especialmente valorizado e aumentar a adesão de você como líder. Essa linha
de perguntas também pode fornecer um fórum para explicar ao seu gerente por que uma
decisão foi tomada, que eles também podem compartilhar seletivamente.

Perguntas para falar sobre gerenciar até você

Seu relacionamento com sua equipe de gerentes é tão importante quanto o
relacionamento deles com os membros de sua equipe. No entanto, é fácil para alguém
como você, algumas camadas acima, ficar enterrado no trabalho e nas demandas e
perder isso de vista.

Fazer perguntas como essas pode ajudar a identificar problemas e oportunidades para
você e seus gerentes trabalharem melhor juntos. Você também pode usá-los para ensiná-
los a gerenciar melhor até você:

 45) Você acha fácil se comunicar comigo? O que faz você se sentir assim?
 46) O que eu poderia fazer para facilitar as coisas para você e sua equipe me
manterem informados?
 47) O que eu não entendo sobre você ou sua equipe que, se entendesse, as coisas
seriam melhores?
 48) Com que frequência você acha que é a frequência certa para entrarmos na mesma
página?
 49) Como você prefere me atualizar? (Trabalhe com eles para equilibrar isso com suas
necessidades)
 50) O que você acha que é justo eu esperar de você?
 51) O que você acha que é justo esperar de mim?
Essas perguntas sobre gerenciamento podem abrir um diálogo muito saudável. Depois
de ouvir a perspectiva deles, é mais provável que eles ouçam e apreciem a sua. Então,
você pode encontrar o terreno comum necessário para trabalhar melhor em conjunto.
Ao criar expectativas claras e abrir uma comunicação segura em seus contatos pessoais,
você ajudará seus gerentes a serem mais bem-sucedidos em suas funções e
especificamente ao trabalhar com você.

---

À medida que uma empresa cresce, a comunicação torna-se mais difícil. Ao investir em
um a um e fazer as perguntas certas, você pode combater esses desafios e garantir que
você concentre seu tempo nas áreas de maior impacto para ajudar seus gerentes.

Essas 51 perguntas a serem feitas individualmente são um ótimo lugar para você
começar.

Quer documentar tudo isso em um único local? Baixe nosso modelo de reunião 1:1
gratuito abaixo.

45 Perguntas Para Fazer A

Funcionários Remotos Para
Melhor Apoiá-Los
Apoiar os funcionários remotos é diferente e, de certa forma, mais difícil do que os
funcionários do escritório. Mas as perguntas certas durante o seu 1 em 1 podem ajudar
muito a prosperar. Continue lendo para aprender perguntas especificamente
elaboradas para fazer a funcionários remotos de sua equipe.

O gerenciamento remoto é o mesmo que gerenciar pessoas em um escritório com você,

certo?

Não exatamente. De acordo com o relatório State of Remote Work da Buffer , os

funcionários remotos enfrentam muitos desafios únicos:
Muito poucos deles também afetam as pessoas em um escritório.

'Não conseguir desconectar' está no topo das preocupações das pessoas pelo segundo
ano consecutivo. Burnout, isolamento e distrações ainda fazem parte de estar longe do
escritório.

Como gerente, pode ser difícil entender o que seus funcionários remotos estão

passando, especialmente se você os estiver vendo apenas em chamadas de Zoom. Isso
pode fazer com que os membros da sua equipe remota se sintam isolados de várias
maneiras.

Os funcionários remotos são separados do resto do escritório, por isso é fácil para eles
se sentirem fora do circuito da comunicação normal do escritório que acontece
organicamente.

No entanto, essa não é a única diferença. Eles também estão enfrentando outros desafios
com os quais o funcionário médio não precisa lidar. O mais comum desses desafios
remotos de estilo de vida, como o relatório do Buffer nos mostra, é a solidão e a
desconexão no final do dia.

Para oferecer melhor suporte e gerenciar com mais eficiência os membros de sua equipe
remota, você precisa fazer as perguntas certas . O tipo de perguntas que os ajudam a se
abrir sobre esses desafios e você os entende melhor.
Porque, por mais que desejemos que os membros de nossa equipe forneçam uma lista
do que precisam, muitos têm medo de perguntar ou acham que precisam lidar com a
maneira como as coisas estão. Somente perguntando você pode entender cada um dos
membros de sua equipe de forma única para ajudá-los a dar o melhor de si.

31 perguntas de trabalho remoto para perguntar aos funcionários para

melhor apoiá-los
Fazer as perguntas certas pode revelar insights que ajudam você a resolver problemas e
dar um melhor suporte à sua equipe. É por isso que queremos compartilhar algumas
ótimas perguntas que você pode usar hoje para entender e oferecer suporte exclusivo
aos seus funcionários remotos.

A chave é focar nos desafios específicos de trabalhar remotamente. Sua equipe pode não
oferecer informações sobre esses problemas, mas abordá-los pode melhorar sua vida
profissional e o desempenho de sua equipe como um todo.

Hoje, organizamos uma coleção de perguntas para fazer aos funcionários remotos nas 3
principais áreas que afetam exclusivamente os trabalhadores remotos. Isso inclui:

 31 perguntas a serem feitas aos funcionários remotos para melhor apoiá-los:

o 1) Estilo de vida remoto
o 2) Divulgação de informações
o 3) Conexão
 E mais leituras para melhorar seu atendimento individual e gerenciar funcionários
remotos
Em cada seção, fornecemos contexto para ajudá-lo a entender o objetivo das perguntas e
como elas permitem que você ajude os trabalhadores remotos que enfrentam esses
desafios específicos.

Para começar, aqui estão 31 perguntas para fazer aos funcionários remotos.

1) Estilo de vida remoto

De acordo com um relatório de 2018 da Global Workplace Analytics , a força de
trabalho remota "cresceu 140% desde 2005" e ainda está crescendo rapidamente. Em
2021, o Owl Labs informou que "16% das empresas globalmente são totalmente
remotas".

Essa explosão de trabalhadores remotos aconteceu tão rapidamente que os gerentes

tiveram pouco tempo para aprender ou se ajustar à necessidade de gerenciar uma equipe
parcialmente remota. Você provavelmente já tem um funcionário remoto, ou já falou
sobre isso, mesmo antes de o COVID deixar quase todos nós remotos.

No entanto, só porque você tem funcionários remotos não significa que você entende o
mundo deles. Se você trabalha em um escritório, tem um conjunto de rotinas típicas:
  Seu trajeto
 Seu ambiente de escritório cercado por colegas
 Almoço na cozinha ou fora do escritório
 Reuniões ao longo do dia
 Então seu trajeto para casa
Mas para um funcionário remoto, seu dia pode ser completamente diferente:

 Trabalhar em home office, cafeteria ou em um espaço de coworking próximo (onde,

mesmo assim, muitas dessas pessoas podem permanecer estranhas)
 Comunicar-se geralmente por meio de bate-papo, onde é difícil entender o contexto sem
dicas não verbais
 Apenas interagindo com outras pessoas cara a cara por vídeo
 E terminar o dia em um horário definido apenas imposto pela autodisciplina
Dadas essas diferenças, não é surpresa que seus funcionários remotos possam enfrentar
desafios diferentes dos de um funcionário de escritório típico.

Perguntas sobre estilo de vida remoto

As perguntas abaixo ajudarão você a entender como o dia deles está estruturado e
identificar maneiras de ajudá-los. (Por exemplo, obter um orçamento para melhorar seu
home office ou obter um espaço de coworking.):

 1) Qual é a sua parte favorita de trabalhar remotamente? (Entenda o que os move)

 2) Como é sua rotina diária de trabalho?
  3) Qual é o ponto alto do seu dia? (Procure sinais de solidão, incentive a socialização
ou rotinas para incentivar)
 4) O que é mais desafiador para você em sua rotina diária de trabalho? (Ajuda a
solucionar problemas)
 5) O que você faz para recarregar todos os dias?
 6) Como é sua configuração para trabalhar?
 7) O que poderíamos conseguir para você que tornaria seu trabalho mais fácil ou
melhor?
 8) Qual é a coisa mais importante que fazemos para ajudá-lo a ter sucesso trabalhando
remotamente?
 9) Como você gerencia as distrações durante o dia? É um desafio para você?
 10) Já explorou ou utiliza regularmente um espaço de coworking? Quais são os
benefícios que fazem você ir?
 11) Há quanto tempo você trabalha remotamente? Quais foram as coisas mais
desafiadoras e surpreendentes quando você começou?
 12) O que ajuda você a se sentir conectado aos outros e a neutralizar a potencial
solidão de trabalhar remotamente?
 13) Por que você começou a trabalhar remotamente?
 14) Você acha que pode se desconectar totalmente no final do dia ou quando estiver de
férias? O que te ajuda a fazer isso?
 15) Qual é o seu horário habitual de trabalho? Como você mantém o fluxo durante suas
janelas de trabalho?
 16) Você é uma pessoa matinal ou noturna?
 17) Em que hora do dia você costuma ser mais produtivo? Quando é um bom/mau
momento para enviar mensagens ou fazer check-in com você?
 18) Quando necessário, quando você gostaria que as reuniões se encaixassem em sua
agenda? (Você nem sempre pode acomodar, mas fazer isso ocasionalmente pode
ajudar) 
 19) O que podemos fazer para você melhorar a configuração da sua mesa?
 20) O que faria você querer voltar ao escritório? 
 21) Você sente que está trabalhando mais/menos do que antes? O mesmo que antes?
 22) Você sente que está em perigo de esgotamento? O que podemos fazer para mudar
isso?
 23) Você sente que estamos tendo muitas videoconferências? Você está sentindo a
fadiga do Zoom?
Com essas perguntas, você realizará duas coisas principais:

Primeiro, você criará empatia ao entender como eles se sentem trabalhando

remotamente e seu dia/rotina médio de trabalho.
A segunda é que você descobrirá problemas entendendo melhor quais são alguns de
seus desafios que eles estão enfrentando trabalhando remotamente.

Ambos ajudarão você a trabalhar com eles para ajudá-los a ter uma ótima experiência
trabalhando remotamente. Se você fizer essas mesmas perguntas em toda a sua equipe,
também poderá identificar padrões que podem ajudar a beneficiar todos em sua equipe.

2) Divulgação de informações
Um dos maiores desafios do trabalho remoto é a comunicação . Particularmente, todas
as conversas ad hoc que eles perdem acontecem no escritório.

Considere este cenário: você teve uma reunião matinal ou uma ligação rápida com toda
a sua equipe, incluindo membros remotos da equipe, no início do dia.

Mais tarde, um membro da equipe, Jen, vem até você e traz à tona um problema que a
equipe não percebeu durante a ligação. Depois disso, outro membro da equipe, John,
vem até você e explica que ele e Jen descobriram uma solução. Você diz a eles que
parece bom e para correr com ele.

Mas esse membro da equipe remota (ou membros) não captou nada dessa conversa. E,
como eles não estão no escritório, pode ser fácil para os membros da equipe se
esquecerem de preenchê-los.
Ao usar as perguntas abaixo para conversar com os membros de sua equipe remota
sobre esses tipos de problemas, você poderá coletar feedback e entender melhor o que
eles estão perdendo. Em seguida, você pode trabalhar em conjunto para fazer melhorias
para que eles não percam conversas críticas e tenham amplas oportunidades de dar suas
próprias opiniões.

Perguntas sobre divulgação de informações

 24) O que você quer saber mais sobre nossa equipe/empresa? (Mais difícil de aprender
quando você não está no escritório)
 25) Você se surpreendeu com alguma notícia anunciada em todas as mãos? O que foi
isso?
 26) Você se sente incluído nas decisões de nossa equipe? Porque porque não?
 27) Você acha que a empresa apoia a equipe remota de forma eficaz? Como
poderíamos melhorar?
 28) Como as ferramentas que usamos em equipe estão funcionando para você
remotamente? (ou seja, eles são prejudicados por áudio ruim em hangouts ou
similares?)
 29) Quais desafios você sente que tem em comparação com os do escritório?
 30) Existem ferramentas que devemos experimentar que possam nos ajudar a melhorar
nossa cultura remota?
 31) Nossas reuniões são amigáveis para pessoas remotas como você? O que
poderíamos melhorar?
 32) Você acha que nosso processo de tomada de decisão funciona de forma eficaz, ao
mesmo tempo em que apoia nossa cultura remota? Você já viu uma decisão se arrastar
por muito tempo ultimamente? (Tomada de decisão é difícil e geralmente mais longa
em equipes remotas e vale a pena monitorar constantemente o pulso)
 33) Você sente que descobre as mudanças e informações importantes cedo, na hora
certa ou tarde demais? Por quê? 
  34) Qual formato você acha que funciona melhor para mantê-lo informado sobre os
principais anúncios e mudanças? E o que funciona melhor para você? 
 35) Você pode compartilhar um exemplo de uma situação em que você sente que não
foi informado sobre uma decisão/evento importante em nossa empresa? Como você
gostaria que fosse diferente? 
É difícil reconhecer sempre quem não está na sala. Lembrar de manter os membros da
equipe remota informados é um problema que exige um esforço consistente e
intencional e nem sempre funciona perfeitamente.

Ao fazer essas perguntas, você pode começar a entender os desafios que seus
funcionários remotos podem estar enfrentando e trabalhar na criação de uma solução
juntos.

3) Conexão
É fácil ignorar o que até mesmo as interações sociais mais simples fazem pela sua
equipe no escritório. Mesmo simples brincadeiras do dia-a-dia podem criar laços fortes
para as equipes.

Isso geralmente acontece naturalmente quando você está trabalhando nas

proximidades. Mas quando você não está trabalhando lado a lado todos os dias, isso
pode ser muito mais difícil.

O isolamento, a falta de conexão e a solidão que pode vir com isso são problemas reais
enfrentados por trabalhadores remotos que não são facilmente resolvidos.

No entanto, não é apenas uma falta de oportunidades para se relacionar cara a cara. Um
dos maiores desafios de trabalhar remotamente é a falta de contexto.
A falta de contexto dificulta a conexão com membros remotos da equipe
A maioria das informações que recebemos de uma conversa é não-verbal. Isso inclui
sinais de linguagem corporal, como o posicionamento das mãos e pernas de uma pessoa,
sua postura, movimento dos olhos e o olhar em seu rosto.

Mas ao se comunicar online, fora do bate-papo por vídeo ocasional, tudo o que você
precisa usar são as palavras da outra pessoa.

Infelizmente, sem essa forma crítica de contexto, estamos programados para assumir o
pior das pessoas. De acordo com o ex-instrutor do FBI e autor de Não é tudo sobre
mim: dez técnicas para construir um relacionamento rápido com qualquer pessoa ,
Robin Dreeke, esse condicionamento foi conectado a nós ao longo de milhares de anos:

“Esses conceitos são geneticamente codificados em cada um de nós (em graus

variados) por causa de nossos antigos instintos de sobrevivência (egocentrismo), bem
como nossa necessidade de pertencer a grupos ou a uma tribo (mentalidade tribal para
sobrevivência e recursos).”

O presidente e CEO da Pepsi, Indra Nooyi, sugere assumir uma intenção positiva ao se
comunicar com os outros. Isso significa que você assume que a outra pessoa está do seu
lado, em vez de tratá-la como um estranho que você deve ter cuidado.
Nós tendemos a fazer isso naturalmente com aqueles que conhecemos bem. Mas é mais
difícil chegar a esse ponto ao se comunicar com alguém remotamente pelos motivos
acima. Ao assumir uma intenção positiva com os membros da equipe remota, você pode
criar vínculos com eles com mais facilidade e criar um ambiente em que os membros da
equipe remota se sintam mais aceitos.

Perguntas de conexão
Use estas perguntas para garantir que seus funcionários remotos criem laços e se
conectem com toda a equipe:

 36) Quão bem você sente que conhece seus colegas de trabalho?
 37) Com quais de seus colegas de trabalho você gostaria de ter mais conexão? Como
você acha que isso ajudaria?
 38) Você visita o escritório X vezes por ano. Você sente que isso é demais, não é
suficiente ou apenas certo?
 39) Como eu poderia apoiar melhor uma equipe remota como você?
 40) Quando você tem uma ideia criativa ou epifania, o que você faz com ela? (Os tipos
de coisas que seriam discutidas abertamente em um escritório podem estar faltando
para eles)
 41) Você sente que tem oportunidades para discussões do tipo "refrigerador de água"
com a equipe para ajudá-lo a estimular ideias? Quais ideias você tem sobre como
poderíamos criar mais delas?
  42) Você se sente apoiado pela equipe para poder ir até alguém pedindo ajuda? (Em
equipes remotas, isso pode ser um problema. Idealmente, você quer que todos sintam
que podem ir a qualquer pessoa e perguntar sobre algo)
 43) Você se sente um membro pleno da equipe? O que faz você se sentir
conectado/desconectado?
 44) Quais atividades de team building você gosta de fazer que poderíamos tentar
aqui? O que você gosta sobre isso?
 45) Você sente que tem oportunidades suficientes para falar e compartilhar suas ideias
com o resto da equipe?
Com os insights das perguntas acima, você pode começar a melhorar quaisquer
problemas relacionados à conexão de várias maneiras:

 Certifique-se de que dois membros da equipe que não se conhecem bem passem algum
tempo juntos no local.
 Junte essas pessoas para uma tarefa em um projeto futuro (especialmente se o primeiro
ponto não for possível).
 Ou configure ponto a ponto um a um para melhorar os relacionamentos importantes.

Ajude os membros da sua equipe a serem melhores com essas perguntas

individuais para funcionários remotos
Você não sabe se não perguntar. Gerenciar funcionários remotos tem desafios
únicos. Também é particularmente difícil para muitos gerentes, porque eles nunca
trabalharam remotamente em tempo integral. Se você ainda não fez isso antes do
COVID, pode não perceber os desafios que os membros de sua equipe remota estão
enfrentando.
A melhor maneira de superar essa falta de familiaridade é fazendo as perguntas
certas. Isso permite que você aprenda diretamente com eles com que tipo de desafios
eles estão lidando.

Os funcionários remotos podem estar acostumados a trabalhar isoladamente (muitas

vezes tornando-os ruins na comunicação) ou ter medo de levantar uma preocupação por
medo de seu trabalho ou de serem imponentes. Ao assumir a liderança e usar essas
perguntas para fazer a funcionários remotos, você garante que nada fique por dizer.

Você nunca sabe o que pode aprender até perguntar.

[ Nota Ed ]: Quer organizar tudo o que você precisa para liderar equipes remotas em um só
lugar? Baixe nosso modelo de reunião 1:1 gratuito agora.

Como Fazer Anotações Em

Seu One On One Em
Qualquer Situação
Um a um é um encontro único e individual. Dependendo da situação, a melhor forma de
fazer anotações pode variar.

Gerenciar não é um tamanho único. Você precisa se adaptar não apenas à sua equipe e
cultura, mas ao que se adapta a cada pessoa. É por isso que entender a Maturidade
Relevante da Tarefa é tão importante. Mas não para por aí.

Adapte-se à pessoa e à situação.

Quando você está gerenciando sua equipe, estilos diferentes podem ressoar com cada
membro da equipe e, dependendo das circunstâncias, o seu pode ser muito diferente.

Por exemplo, você pode ter todos os seus no Skype ou Google Hangouts com seus
funcionários remotos. Enquanto isso, para aqueles em seu escritório com você, você
pode se encontrar em uma sala de conferências, dar um passeio, ir a um café, almoçar
juntos ou variar entre essas opções e muito mais. Todos eles podem levar a conversas
individuais eficazes, dependendo da necessidade.
Ao mesmo tempo, o que você está discutindo no one-on-one também pode ditar onde é
melhor se encontrar. Uma discussão de alto nível sobre seus objetivos de carreira pode
ser perfeita durante o almoço ou café, enquanto o feedback crítico e construtivo pode
ser melhor no escritório, onde você pode analisar exemplos em detalhes em particular.

Você precisa de notas, não importa o quê.

A linha comum em tudo isso é que os gerentes devem tomar notas . Ao fazer isso,
você se mantém organizado, melhora significativamente sua memória e retenção e traz
uma estrutura valiosa para suas discussões.

Ele também envia um sinal importante para o membro de sua equipe, conforme
observado pelo lendário CEO e cofundador da Intel, Andy Grove :
O que sua equipe lhe diz em seu one on one é importante para eles. A melhor maneira
de aumentar a confiança deles em vir até você com problemas, comentários e perguntas
é por meio de suas ações. Começa com boas anotações, e a confiança deles cresce com
o seu acompanhamento e com o que é discutido.

Como fazer anotações em seu One on Ones em qualquer situação

Uma luta comum que ouvimos enquanto construímos o Lighthouse é que os gerentes
nem sempre sabem a melhor maneira de fazer anotações em suas conversas
individuais. O que funciona para as sessões de vídeo de um membro da equipe remota
pode não funcionar quando você sai para almoçar com outro membro da equipe. Seus
próprios estilos de trabalho e pontos fortes também podem influenciá-lo.

Para ajudar, abaixo está um conjunto de abordagens que você pode aplicar nos vários
locais e situações para o seu caso individual.

Não tenha medo de tentar métodos diferentes para pessoas diferentes em sua
equipe. Todos eles podem trabalhar nas circunstâncias certas. Você também pode usar
vários na mesma reunião se, por exemplo, fizer algumas anotações abreviadas na
reunião e preencher os detalhes logo em seguida. Use seu bom senso e não tenha medo
de experimentar.

1) A tela dividida remota

Se você está gerenciando um funcionário remoto, provavelmente está conversando via
Google Hangout, Skype ou alguma outra opção de videoconferência. A melhor maneira
de fazer anotações nesse caso é dividir parte da tela para o vídeo e parte para fazer
anotações enquanto você fala.
 V
ocê pode dividir a tela facilmente entre notas de vídeo e farol

Isso lhe dá uma referência fácil em tempo real para qualquer coisa que você anotou
enquanto conversava com eles (como uma agenda ou o que você discutiu da última
vez). Também facilita a configuração de acompanhamentos no final; você pode enviá-
los imediatamente para que eles tenham seus e-mails de ação na caixa de entrada assim
que sua chamada terminar.

Melhor para: membros remotos da equipe. Nada supera uma conversa cara a cara, mas
a próxima melhor coisa é uma chamada de vídeo para que você ainda possa ler a
linguagem corporal e ver o rosto sorridente (ou chateado).

Desvantagens: O vídeo não é tão bom quanto o cara a cara. Se você digitar alto, pode
ser uma distração.

2) O Caderno Manuscrito
Às vezes, as abordagens mais antigas são as melhores. Uma caneta e um caderno
simples são fáceis de transportar, muito portáteis e não criam a barreira que uma tela de
laptop pode colocar entre você e o membro de sua equipe.
Crédito da foto: Gene Wilburn no Flickr

Ao contrário de muitos dos formatos eletrônicos descritos neste post, sempre que você
faz anotações dessa maneira, não há dúvida do que está fazendo. Não há risco de eles
pensarem em suas mensagens de texto, verificar e-mails ou se distrair de seu tempo com
eles.

Infelizmente, esta é uma faca de dois gumes. Todos os benefícios da anotação eletrônica

(disponível em qualquer lugar, lembretes fáceis, mais estrutura, etc) são perdidos
quando você faz anotações à mão.

Em vez disso, você está à mercê de sua própria disciplina para rever periodicamente
suas muitas páginas de anotações a tempo de sua próxima reunião. Isso pode ser um
problema fatal, pois não cumprir suas promessas cria ressentimento e pode perder a
confiança de sua equipe.

Melhor para: Um a um em uma cafeteria ou se você não gosta de ter tecnologia em seu
encontro.

Desvantagens: É fácil esquecer os itens de ação das notas e não cumprir as

promessas. É difícil revisá-los quando cada 8 ou mais páginas é uma nota para alguém
misturado com todo o resto.
3) A Nota do Celular
O milagre de hoje é que todos nós carregamos um computador em nossos bolsos e
bolsas. Isso significa que estamos sempre conectados a ótimos aplicativos e sites
quando precisamos deles.

Para os seus, isso pode ser uma grande ajuda quando você deseja fazer uma anotação
rapidamente em uma conversa e acessá-la facilmente mais tarde quando estiver em sua
mesa.

Se você planejar com antecedência, poderá abrir o aplicativo para fazer anotações no
início da reunião. Isso faz com que cada vez que você desbloqueie seu telefone para
anotar algo, você já esteja no aplicativo certo pronto para adicionar a ele. Isso é melhor
do que se atrapalhar com uma dúzia de aplicativos e navegar pelas suas notas para
chegar ao caminho certo enquanto eles estão falando.

Melhor para: Um a um em movimento ou em um restaurante. Você não pode ter um

laptop ou notebook fora durante uma refeição ou andando na rua, mas você pode fazer
uma nota rápida em seu telefone durante uma pausa ou enquanto eles usam o banheiro.
Desvantagens: Um milhão de notificações push podem distraí-lo de realmente tomar a
nota e retornar à conversa, quebrando o ritmo da sua discussão. Também pode ser mais
difícil digitar notas, dependendo de suas habilidades de mensagens de texto.

4) Deixe-os ver sua tela

Ter uma tela de laptop entre você e eles às vezes pode parecer uma barreira no seu um a
um. Uma maneira simples de eliminar esse problema é virar a tela para eles. Isso os
ajuda a ver que você simplesmente tem notas abertas e está tomando notas sobre o que
está falando com eles.

Compartilhar sua tela é particularmente útil quando você tem uma conversa mais formal
para falar profundamente sobre seus objetivos de carreira . Construir um plano é uma
ótima maneira de ajudá-los a ver um caminho para um objetivo realmente grande ou
quebrar um Tour of Duty . É também um grande impulso moral.
 Falando sobre
como eles podem ser promovidos? Um momento perfeito para compartilhar sua tela.

Compartilhar sua tela também pode mantê-lo focado. Isso o encorajará a fechar e

minimizar outras janelas que você está usando para que eles não as vejam. Isso pode
ajudá-lo a evitar distrações tentadoras para "dar uma olhada" ou olhar para a notificação
que aparece.

Melhor para: Discussões mais formais onde notas e planos são importantes. Se você
tem uma cultura super transparente, essa também pode ser uma ótima opção.

Desvantagens: dependendo de como você está configurado e sentado, pode ser

fisicamente estranho digitar de uma maneira que ainda permita que eles vejam sua
tela. Um laptop não é tão portátil se você também não estiver se reunindo em seu
escritório. Você também pode não querer compartilhar *todas* suas notas com eles,
impedindo mostrar isso.

5) O Método dos Últimos 5 Minutos

Este é o meu favorito. Se você preferir ter o mínimo de tecnologia possível entre você e
eles, enquanto ainda os envolve no processo de configuração dos itens de ação, essa
pode ser sua melhor aposta.

Quando você sentir que a reunião está terminando (ou está quase sem tempo), abra seu
laptop e comece a fazer anotações. Ao gravar as coisas, use suas habilidades de escuta
ativa para repetir para eles o que você acredita ter ouvido que foi importante para eles
na reunião.

O bônus dessa abordagem é que, ao repetir as anotações que você está fazendo, o
membro da equipe pode esclarecer qualquer coisa que achar que você não entendeu
completamente. Também pode dar-lhes uma última chance de pensar em qualquer outra
coisa que estava em sua mente.

Melhor para: Um a um, onde você tem seu laptop e a disciplina para garantir que você
tenha tempo para revisar as anotações e as próximas etapas.
Desvantagens: Essa abordagem pode ser problemática se sua memória não for boa o
suficiente para que você possa manter em ordem o que falou enquanto o laptop estava
fechado. Caso contrário, combine isso com outra abordagem para ter algumas notas de
alto nível para referência.

6) Agende 15 minutos logo após

Às vezes você não pode tomar notas em seu um a um. Talvez você tenha saído para
passear, estava tomando um café/bebida ou os levou para almoçar e nunca teve uma
pausa na discussão.

Seja qual for o motivo, é importante anotar as coisas enquanto estão frescas em sua
mente e antes que você se distraia com as milhões de outras coisas que você tem que
fazer. Se você sabe que isso vai acontecer, a melhor maneira de lidar com isso é planejar
com antecedência e bloquear o tempo em seu calendário para garantir que você faça
anotações logo depois.

Seja um evento extra em seu calendário ou você adiciona 15 minutos extras a cada um
em um convite de calendário, ele tem o mesmo benefício: você tem alguns minutos para
pausar e refletir após a reunião para fazer anotações e obter uma vantagem inicial
quaisquer itens de ação com os quais você concordou.

Dar a si mesmo tempo para começar imediatamente o que você discutiu é

particularmente poderoso, pois você mostra ao membro de sua equipe que
está progredindo imediatamente no que eles disseram que era importante para
eles. Isso os energizará e os tornará mais propensos a confiar em você com problemas
futuros.
Melhor para: Um em um, onde não é possível fazer anotações, funciona melhor para
essa abordagem. Também ajuda se você tiver um calendário que permita espaço para o
tempo adicionado.

Desvantagens: Se você é o tipo de gerente em reuniões de parede a parede, é

improvável que você consiga evitar distrações e se comprometa a sentar depois. É
melhor fazê-lo direito no um a um então. Também pode ser um aborrecimento se você
reagendar muito sua reunião individual para também ter que mover a reunião "adicionar
notas" para seguir o convite reagendado.

----

Grandes um em um não acontecem por acaso. Eles exigem preparação, trazendo boas

perguntas a serem feitas e tornando você e seu membro da equipe responsáveis por
progredir no que você discute.

55 Perguntas De Reunião
De Nível De Salto Para
Melhorar Seus Gerentes E
Envolver Seus Funcionários
"A diferença entre mera gestão e liderança é a comunicação." - Winston Churchill

Como Winston Churchill capta tão bem, uma boa comunicação é fundamental para o
seu sucesso como líder.

Quando sua organização cresce para ter camadas entre você e outros membros da
equipe, a reunião de nível de salto se torna uma de suas melhores ferramentas para uma
comunicação eficaz.

Recentemente, mergulhamos fundo no que faz um grande salto de nível um a

um . Hoje, veremos o que falar em suas reuniões de nível de salto, com perguntas
específicas que você pode fazer para melhorar a comunicação em toda a sua
organização.
Índice:
 Perguntas para construir rapport
 Perguntas para obter feedback do gerente
 Perguntas para obter feedback da equipe
 Perguntas para elogiar
 Perguntas para fazer em uma crise
 Perguntas para fazer sempre
[  Nota Ed: Quer que estes estejam disponíveis para referência fácil onde você mantém
suas notas de reunião? Em seguida , inscreva-se no Lighthouse , que foi desenvolvido
especificamente para ajudá-lo a aproveitar ao máximo todos os seus 1 contra 1,
incluindo seus níveis de salto.]

55 perguntas para fazer em uma

reunião de nível de salto para melhorar
sua liderança
Se você não estiver familiarizado com reuniões de nível de salto, nosso post da semana
passada é o lugar para começar. Mas aqui está uma rápida visão geral do que as
reuniões de nível de salto são ótimas para:

A reunião de nível de salto tem tudo a ver com melhorar a comunicação e o fluxo de
informações. Se você estiver tentando realizar qualquer um dos itens a seguir, obterá
muito valor ao pular reuniões de nível 1 em 1:
  Descubra como seus gerentes estão realmente indo além do que eles dizem.
 Obtenha feedback e insights para ajudar seus gerentes e suas equipes a melhorar.
 Obtenha um pulso sobre o que está acontecendo nas linhas de frente das quais suas
camadas foram removidas.
 Construa a confiança com as pessoas mais baixas em sua organização para que
permaneçam engajadas e contribuindo.
 Saiba onde há disfunção , comunicação insuficiente ou confusão em partes da sua
organização.
 Demonstre pessoalmente que você valoriza todos em sua organização de maneira
escalável.
Com apenas algumas horas do seu tempo por semana, você pode obter insights de
pessoas com as quais raramente interage.

Agora, vamos ver perguntas específicas que você pode usar para atingir as metas acima
com sua equipe.

Perguntas de reunião de nível ignorado para criar relacionamento

Se você se aproximar de um estranho na rua e fizer uma pergunta pessoal,
provavelmente receberá um olhar engraçado. Só porque você trabalha na mesma
empresa, mesmo no mesmo departamento, não significa que eles se abrirão para
você. Você tem que construir rapport.

Lembra daquele chefe frio e sério demais que você teve no início de sua carreira? Ou o
idiota total que gritou com todos? Se você já teve um deles, sabe que gostaria de evitar
conversas com eles. Também é improvável que você tenha sido totalmente sincero com
eles se fizer uma pergunta sobre você, sua equipe ou seu gerente.
Como Camille Fournier, autora e ex-CTO da Rent The Runway, defendeu em um post
em seu blog :

"Como líder, você liderará pessoas que querem Relacionamento em seu trabalho. Eles
querem que você saiba sobre sua família, seus hobbies. Eles querem conversar com
você sobre seu fim de semana, suas viagens. Eles querem almoçar às vezes."

A melhor maneira de criar relacionamento é  construir relacionamento com eles  com algumas
perguntas como estas:
1) O que fez você decidir se juntar à nossa empresa? Com o que você estava mais
animado quando começou?

2) O que você gosta de fazer no seu tempo livre? Quais são seus hobbies?

3) Se tem filhos: Como está [nome da criança]? (Pergunte algo relacionado à idade

deles, como começar a escola, praticar esportes ou outros interesses.)

4) O que te move?  O que te motiva a vir trabalhar todos os dias?

5) Onde você cresceu? Onde você estudou na faculdade?

6) Qual é a sua parte favorita de morar em [sua cidade/vila/região]?

7) Qual o seu livro favorito que você leu/podcast que ouviu/filme que assistiu
recentemente?

8) O que fez você decidir se tornar um(a) [engenheiro/marketing/pessoa de

vendas/sucesso do cliente/função]?

9) Quem você acha que faz o melhor (comida regional para sua área: churrasco,
burritos, etc)?

10) Tem uma viagem planejada ou recentemente que você gostou muito?

A chave é se divertir com isso. Procure algo que vocês tenham em comum ou pelo qual
eles sejam apaixonados. Quando você ouve genuinamente, pode se surpreender com o
quanto o resto de sua conversa será mais agradável.

Se você está se sentindo perplexo e precisa de mais ideias, aqui estão 81 maneiras de

criar relacionamento com qualquer pessoa com quem você trabalha.
Pular perguntas da reunião de nível para obter feedback do gerente
Um dos melhores usos para sua reunião de nível de salto é obter feedback dos membros
da equipe sobre seu gerente.

Infelizmente, há uma linha tênue entre feedback e "caça às bruxas" ou "desenterrar a

sujeira de alguém". Como Scott Boulton escreve , você precisa entrar com a
mentalidade certa:

"O objetivo deve ser fornecer um melhor treinamento ao gerente do departamento em

relação a algumas das informações que você obtém do nível de salto ... [isso] pode ser
discutido e compartilhado e por meio de treinamento 1:1, isso permitirá que você ajude
o gerente de departamento a ser um gerente mais eficaz."

Veja algumas maneiras de pedir feedback sobre o gerente:

11) O que você precisa mais para ter sucesso em sua função atual?

12) Do que você precisa menos para ter sucesso em sua função atual?

13) Você sente que está recebendo feedback suficiente de seu gerente? Porque porque
não?

14) Quando foi a última vez que você conversou com seu gerente sobre sua
carreira? Como foi?

15) Você está feliz com o progresso de sua carreira aqui? Porque porque não?

16) Você sente que seu gerente é acessível? Porque porque não?

17) Como seu gerente lida com as perguntas quando você pede ajuda?
18) Qual é uma situação recente em que você sente que seu gerente fez um ótimo
trabalho?

19) Qual é uma situação recente que você gostaria que seu gerente tratasse de forma
diferente?

20) Qual é a melhor parte de trabalhar com <seu gerente>?

21) Qual é a parte mais difícil de trabalhar com <seu gerente>? ( H/T para Cate
Huston para #20 e 21 )

22) Se você estivesse no comando da equipe em que trabalha, o que faria

diferente? Por quê?

A chave em todas essas perguntas é focar nas ações, não na pessoa. Obter exemplos de
situações recentes e entender seus motivos subjacentes (por meio de perguntas de
acompanhamento) ajuda você a realmente entender as situações.

Se você fizer perguntas semelhantes a várias pessoas, também poderá triangular o que
realmente aconteceu e melhorar a qualidade do seu coaching; a perspectiva de todos
será diferente, e todos eles contêm pepitas de verdade. Torne-se eficaz em descobri-los
e você será um ótimo treinador para seu gerente.

Quer mais ideias? Aprenda como usar o Skip Level 1 on 1s para melhorar muito
seus gerentes aqui .

Quer ajuda para aproveitar ao máximo suas reuniões de nível 1 em 1?

Em seguida , inscreva-se para uma avaliação gratuita do Lighthouse . Ajudamos

centenas de gerentes a aproveitar ao máximo seus 1 contra 1 e criamos um fluxo de
trabalho especificamente para tornar seus níveis de salto ótimos.
Pular perguntas da reunião de nível para obter feedback da equipe
Embora seja ótimo receber feedback do gerente de alguém para que você possa treiná-
lo, há mais tipos de feedback a serem obtidos. Descobrir como a equipe como um todo
está se saindo pode revelar todos os tipos de insights sobre como as pessoas são
contratadas, integradas, trabalham juntas e interagem com outras equipes.

Todas essas áreas podem funcionar como máquinas bem lubrificadas ou carregadas de
disfunções que precisam ser corrigidas. Identificá-los é uma ótima maneira de ajudar a
destravar uma equipe.

Fazer perguntas para feedback sobre as equipes é uma ótima maneira de descobri-las,
como escreve Steven Sinofsky:

"Para uma organização maior, há um benefício em gastar tempo em diálogos de nível

de salto sobre a eficácia do ambiente de trabalho. Fazer perguntas sobre a velocidade
do código, colaboração, fazer as coisas e assim por diante. Em qualquer organização
de tamanho, um gerente de gerentes é onde a ação pode (e deve) ser tomada para
evitar os perigos de uma organização estagnada."

Para evitar uma "organização estagnada", tente algumas destas perguntas para obter
feedback da equipe:
23) O que sua equipe deve parar de fazer?  Porquê isso?

24) Qual é o maior gargalo ou bloqueador que afeta você e sua equipe no bom
desempenho de seus trabalhos?
25) Se tivéssemos um orçamento para conseguir qualquer coisa para você melhorar
seu trabalho, o que você gostaria?

26) Como é a carga de trabalho de você/sua equipe? Você sente que é muito pouco,

muito ou a quantidade certa?

27) Você sente que os de baixo desempenho são tratados adequadamente aqui? Por
que ou por que não?

28) Quais são suas maiores preocupações sobre [mudança recente y]?

29) Que ajustes você faria para [mudar x] para ajudar você e seus companheiros de
equipe?

30) Quem são as pessoas mais valiosas da sua equipe? O que os torna essenciais?

31) Qual é a sua parte favorita de trabalhar em sua equipe?

32) Se fizéssemos [alterar z], como você se sentiria? O que você gosta/não gosta nisso?

33) O que poderíamos melhorar com base em como o <último grande projeto em que
eles estiveram> foi?

34) O que você acha que sua equipe faz muito bem? O que devemos ter certeza de que
você pode continuar fazendo?

Enquanto muitas dessas perguntas estão procurando por problemas, não se esqueça de
procurar o positivo. O velho ditado "se não está quebrado, não conserte" também pode
ser aplicado. Nada incomoda as pessoas como ver uma mudança que tira algo que elas
realmente gostaram.

Procurando mais ideias sobre o feedback da equipe em sua reunião de nível de

salto? Tente redirecionar algumas dessas perguntas para seus contatos individuais com
os gerentes ou pergunte para a equipe remota: 31 perguntas a serem feitas aos
funcionários remotos para melhor apoiá-los
Perguntas da reunião de nível de salto para elogiar
Mary Kay Ash sabe muito sobre o poder do elogio. Está tão profundamente enraizado
em sua empresa que eles distribuem Cadillacs cor-de-rosa para seus melhores
desempenhos, como na foto acima. E a pesquisa confirma o poder do elogio:

"Um estudo da Gallup  descobriu que receber "elogios ou reconhecimento por um bom

trabalho" aumenta a receita e a produtividade de 10% a 20% e que aqueles que se
sentem não reconhecidos têm três vezes mais chances de desistir no próximo ano."

Pense em sua carreira o quanto significou para você quando um líder sênior elogiou ou
reconheceu você.

Você está agora nessa posição.

Você tem a oportunidade de descobrir quem merece elogios e dar a eles. Você pode
fazê-lo publicamente (se justificado) ou usar sua reunião de nível de salto para dizer a
eles o quanto eles são valiosos.

Aqui estão algumas perguntas a serem feitas para descobrir quem elogiar e por quê:
35) Com quem você mais gosta de trabalhar em sua equipe?  Por que eles?

36) Quem tem feito um trabalho incrível ultimamente?  Como eles contribuíram?
37) Quem é um herói desconhecido em nossa empresa?  O que eles fazem que merece
reconhecimento?

38) Alguém foi bem acima e além ultimamente? O que eles fizeram?

39) Você sente que reconhecemos corretamente as pessoas aqui? Porque porque não?

40) Quem desempenhou um papel crítico no sucesso do [recente projeto x]? O que eles
fizeram?

41) Qual é a maior força da sua equipe? Quem personifica isso melhor?

42) Quem na sua equipe torna os que estão ao seu redor melhores?  Como eles fazem
isso?

43) O que seu gerente faz que você gostaria que ele continuasse ou fizesse mais?

44) Se você estivesse formando uma nova equipe, quem são as pessoas que você mais
gostaria de ter em sua equipe? Por que eles?

A melhor parte de gastar tempo com perguntas como essas é o benefício

secundário: descobrir estrelas. Nem sempre é fácil saber quem são as pessoas mais
importantes em sua organização, mas seu pessoal sabe.

Ao perguntar a eles, você pode identificar essas estrelas para elogios e reconhecimento,
bônus em potencial, promoções, planejamento de desenvolvimento de carreira e muito
mais. Todas essas ações podem ajudar a garantir que você retenha seus jogadores A e
crie uma cultura de recompensar as melhores pessoas, mesmo aquelas que não se
cansam.

Você pode aprender mais sobre como elogiar sua equipe para dar o melhor de si
aqui.
Perguntas de reunião de nível de salto para fazer em uma crise
Em uma crise , os funcionários procuram a liderança para saber o que esperar, o que
devem fazer e se devem ter esperança ou desistir. Como líder sênior, é ainda mais
importante para você liderar com força.

No entanto, após o discurso inspirador, explicando por que as demissões

aconteceram ou falando sobre mudanças de estratégia, você ainda precisa avançar de
forma eficaz.

As reuniões de nível de salto podem ser poderosas para ter uma discussão
bidirecional; você pode ver como essas mensagens difíceis foram recebidas e obter
ideias delas que podem ajudar a mudar o destino de sua empresa.

Aqui estão algumas perguntas a serem feitas em uma crise para ser um líder sênior melhor:
45) Quais são suas maiores preocupações ou preocupações agora?

46) Como você se sente sobre as perspectivas atuais da nossa empresa?

47) Como você se sente sobre [mudança anunciada recente]?

48) Quais são seus primeiros pensamentos ou dúvidas se [evento possível: demissões,
reestruturação, projeto cancelado, etc] acontecer?

49) Você entende por que seu trabalho é importante? Se sim, como você o descreveria?

50) Como você acha que seu trabalho impacta nossa equipe e empresa?
51) Como você acha que poderíamos fazer mais coisas certas apesar da nossa situação
atual?

52) O que não estamos fazendo hoje que deveríamos para melhor atender nossos
clientes?

À medida que você avança em sua carreira, é fácil se desconectar das linhas de frente de
sua organização. Isso pode fazer com que seus funcionários de nível de salto se sintam
intimidados por você e você perca as principais e boas ideias deles.

Ao realizar reuniões de nível avançado em uma crise, você pode fortalecer os

relacionamentos em toda a sua organização, garantir que sua mensagem seja
compreendida e encontrar novas maneiras de melhorar sua empresa.

Leitura adicional:

 Para saber mais sobre como liderar em uma crise, faça estas 18 perguntas sobre
liderança em crise ,
 Além disso, considere essas táticas para liderar equipes felizes em uma recessão
 Se as coisas estiverem difíceis, ajude-os a evitar o esgotamento: Como ajudar sua
equipe a evitar o esgotamento dos funcionários durante o COVID
 E se você tiver que fazer o pior, veja como fazer as demissões da maneira certa,
mesmo remotamente.

Perguntas de reunião de nível ignorado para fazer sempre

Muitos fatores podem afetar quais das perguntas acima você usa em uma determinada
reunião de nível de salto: a quantidade de relacionamento e confiança já construídos,
eventos recentes na empresa, o que você ouviu em outros níveis de salto, número de
vezes que você se encontrou, etc. .
Independentemente das outras perguntas que você fizer, há 3 perguntas-chave que você
deve aplicar a cada uma de suas reuniões de nível de salto:

1) O que eles devem ser responsáveis por fazer com base no que você discutiu?
2) O que você deve ser responsável por fazer com base no que você discutiu?
Falar é ótimo. Pode aliviar o estresse e revelar insights importantes. No entanto, se você
não fizer nada, parece uma perda de tempo.

Deixe de seguir o que lhe é dito por muito tempo e seus níveis de salto não trarão muito
para você por muito tempo.

Ser explícito no final de sua reunião de nível de salto é uma ótima maneira de garantir
que eles sempre sejam acionáveis. Então, tudo o que você precisa fazer é se preocupar
com a maior armadilha de pular o nível um a um:

3) Você já conversou com seus gerentes sobre isso?

Embora uma reunião de nível de salto possa ser extremamente benéfica, existem
algumas armadilhas a serem evitadas. O maior é minar seus gerentes e possibilitar que a
equipe deles os contorne até você.

Como Marc Davis escreve em um ótimo post sobre as armadilhas do nível de salto :

"Já tive vários casos em que um funcionário bem-intencionado apresentou uma ideia
para mim, e eu poderia ter dito algo como "isso parece legal!"

Infelizmente, esses funcionários seguiram em frente e começaram a implementar essas

ideias sem primeiro executá-las por seus próprios gerentes.  Isso resultou em meus
gerentes sentirem que eu estava minando sua autoridade ou que seus funcionários
estavam. "

A melhor maneira de evitar esse problema é sempre se lembrar de perguntar algo

como: "Você já conversou com seu gerente sobre isso?" para deixar claro que seu
gerente é a principal pessoa com quem se comunicar.
Lembre-se do que está em jogo.
Essas reuniões são sobre a saúde da sua organização. As pessoas deixam gerentes, não
empresas , então se você não construir um relacionamento com todos, você pode perder
grande parte do seu departamento por causa de um mau gerente que você não sabia que
tinha problemas.

Muitas vezes, as pessoas têm a mentalidade: "Se eu tivesse um problema com meu chefe
aqui, provavelmente deixaria a empresa". Isso acontece quando eles sentem que não
têm como resolver problemas com seu gerente.

Embora haja muitas coisas para discutir em suas reuniões de nível 1 em 1, esta é uma
das maiores. Essa mentalidade padrão de desistir se você tiver um gerente ruim só muda
se você fizer algo a respeito.

Essas perguntas ajudam você a descobrir as oportunidades diretas e indiretas para

melhorar seus gerentes e, portanto, toda a sua organização.

Reuniões individuais: um guia

completo para gerentes e
funcionários
Os gerentes são o benefício mais importante que qualquer empresa pode oferecer
a seus funcionários. Quando funcionários e gerentes se comunicam com
frequência e compartilham feedback continuamente (nos dois sentidos), é mais
provável que eles se envolvam no local de trabalho. A maneira mais poderosa de
os gerentes envolverem seus funcionários e compartilhar feedback? Comece
dominando a reunião individual .

Este guia abrange todos os aspectos de como abordar um a um da perspectiva do

funcionário e do gerente. É hora de tirar o máximo proveito de sua reunião mais
importante: One-on-ones.

SEÇÃO 1

O que são one-on-ones e por que

você deve tê-los?
Todo mundo fala sobre reuniões individuais, mas há muita confusão sobre o que
elas são. Para alguns, eles consideram uma revisão anual, enquanto para outros é
a reunião semanal, quinzenal ou mensal que os funcionários têm com seu gerente.

Nesta seção, abordaremos:

 O que são reuniões individuais?

 Com que frequência você deve ter reuniões individuais?
 Qual é o objetivo das reuniões individuais?
O que são reuniões individuais?
As reuniões individuais (também conhecidas como check-ins, 121s, 1:1s, one-to-
ones) são um tempo dedicado para um funcionário e seu gerente se conectarem
no trabalho, desenvolvimento de carreira e crescimento. Os one-on-ones são uma
das maneiras mais importantes de os gerentes engajarem e reterem suas equipes.

One-on-ones: Um tipo de reunião realizada entre um gerente e seu funcionário,

geralmente em uma cadência de rotina que envolve a discussão de crescimento,
desempenho, desenvolvimento e motivação.

Com que frequência você deve ter one-on-ones?

Com base nas descobertas do relatório State of one-on-ones de 2019 , a maioria
dos gerentes afirmou ter reuniões individuais semanais por 30 minutos.

Dados do  relatório State of One-on-ones 2019

Embora os encontros individuais semanais de 30 minutos pareçam ser a escolha

mais comum, a duração e a frequência dos encontros individuais serão diferentes
para cada relacionamento entre gerente e funcionário. Quando se trata de decidir
por quanto tempo e com que frequência você gostaria que eles fossem, aqui estão
algumas coisas que você deve considerar:

 Se este é um relacionamento novo, uma boa regra seria reservar em

excesso e ajustar. É melhor recuperar o tempo do que ficar sem tempo e
tentar reagendar.
  Dê uma olhada em quanto você tem que discutir ao longo do tempo. Se
você tem muito o que discutir a cada semana, provavelmente é uma boa
ideia ter encontros individuais em uma cadência semanal.
Quando se trata de um a um, o cenário ideal é que, em um determinado período de
tempo, as coisas que você deseja discutir com seu gerente ou subordinado direto
sejam agrupadas. Há um trabalho sobre o qual você gostaria de receber
feedback. Há um curso de desenvolvimento profissional que você está interessado
em participar. Há algo que você precisa do seu gerente para avançar em um
projeto. A lista continua.

Em vez de agendar uma reunião toda vez que uma dessas coisas surgir, encontre
um horário que funcione de forma consistente para ambas as agendas, onde você
poderá lidar com as coisas que surgem entre as reuniões. 

Qual é o objetivo das reuniões individuais?

Quando questionados sobre qual é o propósito das reuniões individuais, os
gestores relataram o seguinte :

 70,4% Para entender e eliminar obstáculos

 60,7% Verificação de pulso (Eles estão noivos? Felizes? Chateados?)
 53,6% de atualização de status (como estão indo os projetos específicos?)
Katie Womersley no podcast People Leading People

Quando perguntados sobre o propósito das reuniões individuais, os funcionários

relataram o seguinte:

 Atualização de status de 73,3% (por exemplo, como projetos específicos

estão indo)
 56,2% Verificação de pulso (ex. Fale sobre se você está se sentindo
engajado, feliz, chateado?)
 54,5% Compartilhe bloqueios com seu gerente e veja se eles podem ajudar
a desbloquear
A boa notícia: gerentes e funcionários estão na mesma página quando se trata do
objetivo das reuniões individuais.
SEÇÃO 2

Como os gerentes e funcionários

devem abordar as reuniões
individuais?
O objetivo de um contato individual será diferente para cada empresa,
departamento e indivíduo, mas geralmente o objetivo é construir um bom
relacionamento de trabalho entre os gerentes e seus subordinados diretos.

Nesta seção, abordaremos:

 O papel do gerente em reuniões individuais

 O papel do subordinado direto em reuniões individuais
O papel do gerente em reuniões individuais
O papel mais importante do gerente em reuniões individuais pode ser reduzido a
três coisas para os funcionários:

 A segurança psicológica precisa ser alta ⬆️

 O benefício para os funcionários precisa ser alto ⬆️
 O esforço para os colaboradores precisa ser baixo ⬇️
Segurança psicológica  (alta)

As pessoas se sentem à vontade para compartilhar seus pensamentos, feedback,

etc. ou há um nível de medo que impede essa comunicação aberta?

👉 Se você quer que sua equipe seja vulnerável com você, seja vulnerável
primeiro. Como gerente, você tem mais “poder” nesse relacionamento, então
defina o tom para uma comunicação aberta sendo o primeiro a se abrir.

Esforço  (Baixo)

Quanto esforço uma pessoa tem que fazer para compartilhar feedback com
você? Seus subordinados diretos devem estar prontos para uma batalha todas as
vezes?

👉Desafie sua equipe, é claro. Mas, entenda que há um limite. Às vezes, as pessoas

não querem discutir uma tese de doutorado quando estão dando
feedback. Encontre essa linha.

Benefício (Alto)

Quando um subordinado direto compartilha feedback com você, você está agindo
sobre isso?

👉Concorde ou não com o feedback, mesmo que apenas reconheça e se

comprometa a fazer algo, deixa vocês dois em um lugar melhor do que
antes. Pode ser tão simples quanto dizer “deixe-me pensar sobre isso por uma
semana e entrarei em contato com você”.

É papel do gerente garantir que essas três coisas aconteçam para ter uma reunião
individual bem-sucedida. Tomemos, por exemplo, que um subordinado direto tenha
um feedback construtivo para compartilhar com seu gerente. Ao longo de toda a
sua relação de trabalho, ambas as partes fizeram o esforço necessário para
construir um relacionamento um com o outro. Eles se abriram sobre desafios,
sucessos, aspirações e muito mais. Esse diálogo é bem vindo aqui (segurança).
No passado, quando eles davam feedback ao seu gerente, ele era ouvido sem
reação, para não dizer que não havia desentendimentos, mas a conversa era
sempre construtiva (esforço). O feedback tornou-se uma parte importante de sua
relação de trabalho porque, quando é compartilhado, é sempre aplicado de alguma
forma (benefício).

Este é o relacionamento ideal que todo gerente e subordinado direto deve aspirar a

alcançar. Por quê? Porque você se sentirá à vontade para compartilhar feedback,
nos dois sentidos, e crescerá mais rápido como resultado disso. Sem mencionar
que você e seu subordinado direto serão mais felizes e mais engajados no
trabalho, porque você estará sempre resolvendo os problemas.

O papel do subordinado direto no one-on-ones

Os subordinados diretos devem aproveitar ao máximo esse tempo com seus
gerentes e se encarregar da conversa e da agenda. Em uma pesquisa recente,
perguntamos aos subordinados diretos o que eles achavam mais desafiador nas
conversas individuais. Aqui está o que eles tinham a dizer:

 34% Ter conversas significativas e produtivas

 26% Garantir que estou fornecendo valor ao meu gerente
 16% Arranjar tempo para encontros individuais
 13% Compreender como meu gerente está se sentindo em geral
 6% Outros
 5% Fazer com que meu gerente contribua com a agenda
Então, como você tira o máximo proveito de suas conversas individuais, tem
conversas significativas e produtivas e agrega valor ao seu gerente?

Defina expectativas com seu gerente

Lembre não apenas a si mesmo, mas ao seu gerente que este é o seu tempo com
eles. Deixe-os saber que ambos são igualmente responsáveis por adicionar itens à
agenda da reunião e estarem preparados para discuti-los.

Uma das melhores maneiras de fazer isso é adicionar uma descrição da reunião,
seja no convite da agenda ou no documento da agenda. Esta é uma ótima maneira
de responsabilizar uns aos outros por se apropriar da reunião e vir preparados para
discutir todas as vezes que se encontrarem. Não se esqueça de incluir o objetivo
da reunião em sua descrição também para mantê-lo alinhado com o que você está
tentando obter da reunião.

Aqui está um exemplo entre um gerente e um funcionário da equipe Hypercontext:

Usando uma agenda de reunião colaborativa , certifique-se de adicionar o objetivo

e a meta da sua reunião ao campo de descrição.

Conduza a reunião

Trate isso como um tempo dedicado para falar sobre  qualquer coisa  que você
queira (com respeito ao tempo do seu gerente, é claro). Se houver obstáculos que
você esteja enfrentando, adicione-os à agenda que antecede a reunião. Certifique-
se de dar-lhes tempo suficiente para se prepararem, então tente adicionar a
maioria dos itens de sua agenda pelo menos um dia antes da reunião.

Os encontros individuais são uma oportunidade para você ter a atenção total do
seu gerente, então aproveite isso. Se você acha que merece uma promoção,
comece essa conversa em sua reunião individual. Utilize esse tempo para se
preparar para o sucesso, a curto e longo prazo.

Lembre-se de que seu gerente não é um leitor de mentes, então use esse tempo
para que eles saibam como você se sente sobre o trabalho que está fazendo, o
trabalho que deseja fazer e como gostaria de progredir dentro da organização. 

1:1 é um tempo de colaboração tranquilo e focado para funcionários e chefes se

conectarem. É também a chance mais importante para você ouvir seu funcionário,
e é o tempo dele, não o seu.
-Kim Scott, Autor De Radical Candor
Gerenciar

Gerenciar nos termos mais simples é a ideia de gerenciar seu gerente. Se você tem
um chefe fantástico ou terrível, saber gerenciar o ajudará a se tornar um
funcionário, membro de equipe e humano melhor.

Quando se trata de gerenciar, aqui estão algumas dicas para fazê-lo de forma
eficaz:

1. Aprenda o estilo de gestão do seu chefe

Quão prático é o seu chefe? Eles se concentram em todos os pequenos detalhes

ou querem apenas assinar a linha pontilhada? Dependendo de quão envolvidos
eles gostariam de estar em seu trabalho, atenda a essa necessidade de forma
proativa.

Por exemplo, se seu chefe gosta de saber no que todos estão trabalhando no dia,
não espere que eles peçam uma atualização. Comunique proativamente um
resumo de alto nível de suas atividades planejadas para o dia.

2. Descubra como seu chefe gosta de se comunicar

Texto, e-mail, folga, hangouts, pombo-correio e muito mais; saiba como seu chefe
gosta de entrar em contato, especialmente quando se trata de suas reuniões
individuais agendadas regularmente.

Se você sabe que seu chefe perguntará como você está acompanhando seus
objetivos em todas as reuniões individuais, tenha essa informação prontamente
disponível para eles. Na verdade, se puder, adicione-o à agenda da reunião antes
da reunião individual. Isso lhes dará tempo para ler as notas, permitindo que você
se concentre mais nas coisas que importam.

3. Diga ao seu chefe onde ele é mais útil

Isso é especialmente importante se você tem um gerente que tende a querer

mergulhar em muitas coisas diferentes, deixe bem claro onde você precisa que ele
esteja para que você e a equipe tenham sucesso. Certifique-se de que isso seja
escrito e documentado uma vez acordado, como em suas notas de reunião.
Dê e peça feedback

Ninguém é um leitor de mentes. Você não pode esperar que seu gerente melhore
(e vice-versa) se você não estiver compartilhando feedback continuamente. Quer o
feedback seja sobre como vocês trabalham uns com os outros ou sobre a cultura
da sua organização, é importante que seja compartilhado entre você e seu gerente.

Na verdade, de acordo com o iceberg da ignorância da Corporate Rebels , quanto

mais alto você sobe em uma organização, mais problemas são escondidos de
você. Portanto, se você não estiver compartilhando esse feedback, eles
provavelmente não serão informados sobre o problema.

( Fonte )

O feedback é uma via de mão dupla. Então, quando se trata de dar e receber, aqui
estão algumas coisas a serem lembradas:

Ao pedir feedback, seja específico.

Se você deseja melhorar e crescer, em vez de perguntar: “Qual é uma área que

posso melhorar?”  tente perguntar:

 O que é uma coisa que eu posso melhorar com a minha escrita?

 Onde você sente que minhas habilidades de comunicação estão faltando?
 Como posso viver mais os valores da nossa empresa no meu dia-a-dia?
 Posso apoiar mais as pessoas da equipe? Como posso fazer isso?
Anote todos os comentários que você dá e recebe
Não cometa o erro de presumir que vocês dois vão se lembrar de tudo o que
discutiram na conversa (porque vocês não vão). Especialmente se você estiver
trabalhando com muitos feedbacks diferentes na reunião. Assim como em
qualquer item da agenda individual, você deve anotar o que foi discutido para
poder revisitá-lo mais tarde.

Defina os próximos passos

Certifique-se de que o feedback que você acabou de compartilhar ou receber está

sendo acionado. Seja algo simples como “Deixe-me ter uma semana para pensar
sobre esse feedback” , certifique-se de que haja uma próxima etapa documentada
para que o feedback seja acionado.

Mostre que você está agindo de acordo com o feedback

Mais uma vez, isso pode ser tão simples quanto trazer o feedback em sua próxima
conversa e dizer: "Ei, tive tempo para pensar sobre esse feedback e estou pronto
para discutir".  Em outros casos, quando as próximas etapas mais concretas forem
definidas, você desejará mostrar explicitamente ao seu gerente (ou vice-versa) que
está seguindo essas próximas etapas. Mesmo que pareça um exagero mantê-los
atualizados a cada passo do caminho, faça-o de qualquer maneira. Eles apreciarão
a seriedade com que você está levando o feedback deles.

SEÇÃO 3

Quem é o dono da reunião

individual?
As reuniões individuais devem ser tratadas como o tempo de um funcionário com
seu gerente. No entanto, o gerente ainda é igualmente responsável por participar e
contribuir para a conversa, pré, durante e pós-reunião.

Quando perguntado “Quem é o dono da agenda da reunião?”  , 49% dos mais de 200

gerentes pesquisados disseram que compartilham a propriedade da agenda com
seu subordinado direto.
Hypercontext 2019 State of One-on-ones

Compartilhar responsabilidades é uma ótima maneira de construir confiança entre

ambas as partes. No entanto, é importante lembrar que os encontros individuais
são feitos para ajudar o subordinado direto. Gerentes, dê um passo para trás
durante esse período e deixe seu subordinado direto liderar a conversa.

Tanto os gerentes quanto os funcionários devem encontrar uma estrutura que

funcione melhor para esse momento. Aqui estão alguns modelos que outros
gerentes usam:

O modelo 10/10/10
“Nossa estrutura é tipicamente o modelo 10/10/10: 10 minutos para o direto falar
o que está em sua mente primeiro, depois 10 minutos para meus itens, depois 10
minutos 'para o futuro', discutindo quais itens de ação específicos podem ser ser
da conversa para ter certeza de que acompanhamos.” 

-James Carr, líder de engenharia de infraestrutura na Zapier

Seja completamente despreocupado

“A agenda é definida pelo membro da equipe, por isso tende a variar de acordo
com o que está em sua mente ou onde eles precisam de apoio ou feedback. Uma
vez por trimestre, no entanto, a agenda é pré-definida. Durante este check-in
trimestral, temos uma sessão de carreira para discutir a progressão e dar um
feedback mais 'formal' sobre o desempenho do trimestre atual. Como nossas
avaliações de desempenho ocorrem a cada seis meses, este é um check-in
importante.”

-Lorena Scott, chefe de operações de pessoas da Ritual

Defina as diretrizes da reunião e deixe o

subordinado direto liderar
“Tenho uma diretriz básica que meus relatórios usam como ponto de partida. Mas,
novamente, esta é a reunião deles – então eles adaptam a agenda com base no
que precisam falar.”

-Bronwyn Smith, vice-presidente de operações comerciais da Influitive

Priorize todos os itens da agenda do subordinado

direto primeiro
“Eu mantenho uma lista de tópicos para cobrir também (alguns são sensíveis ao
tempo, outros não), mas se não tivermos tempo para meus tópicos em nosso 1:1,
então vou acompanhar essas coisas depois .”

-Paula Segal, diretora de gerenciamento de produtos da SeatGeek

No final das contas, o que funciona para um gerente e subordinado direto pode não
funcionar para outro. Encontre um processo e uma estrutura que funcione melhor
para você e seu gerente e/ou subordinado direto.

SEÇÃO 4

Sobre o que você fala em uma

reunião individual?
Esteja você começando do zero ou procurando melhorar suas conversas, esta
seção abordará as principais considerações para você pensar antes da próxima
conversa.
Nesta seção, abordaremos dicas de conversas individuais, incluindo:

 Defina uma meta de reunião

 Comece cada reunião quebrando o gelo
 Não deixe que as atualizações de status dominem a reunião
 Use a estrutura de equilíbrio
Perguntamos a mais de 200 gerentes o que está sendo discutido em seus
encontros individuais. 75% dos gerentes disseram que discutiram crescimento e
desenvolvimento durante esse período.

Hypercontext 2019 State of One-on-ones

One-on-ones devem ser adaptados para cada indivíduo único. Isso significa que
não há uma abordagem única para todos neste momento. No entanto, quando se
trata de um a um, existem diretrizes gerais que podem ajudá-lo a criar confiança e
ter conversas produtivas com seu subordinado direto ou gerente. 
Defina uma meta de reunião
A chave para uma reunião individual produtiva é definir o que você e seu relatório
desejam obter com isso . O objetivo da reunião deve ser definido de forma
colaborativa para que ambos estejam na mesma página antes, durante e após a
reunião. Ao colaborar na meta, você também garantirá que ambos obtenham valor
da reunião.

Algumas metas individuais comuns para gerentes incluem:

 Entendendo e eliminando obstáculos

 Verificação de pulso (ou seja, o subordinado direto está feliz, engajado,
chateado?)
 Atualização de status (ou seja, como projetos específicos estão indo)
 Fale sobre o crescimento da carreira
Depois de determinar as metas da reunião, você poderá moldar os itens da agenda,
a estrutura da reunião e as conversas sobre essas metas.

Comece cada reunião quebrando o gelo

Quebra-gelos e iniciadores de conversas podem parecer bregas (e podem
realmente ser bregas quando executados), mas iniciar uma reunião fazendo uma
pergunta pessoal é o começo da criação de um ambiente psicologicamente
seguro.

A segurança psicológica é ser capaz de mostrar-se e empregar-se sem medo das

consequências negativas da auto-imagem, status ou carreira. 

Para o bem de você e da sanidade do seu relato, NÃO pergunte sobre o tempo ou o
fim de semana. Quebra-gelo não significa “conversa fiada”. Pergunte algo único,
algo que quando eles responderem você terá aprendido um pouco mais sobre eles
como pessoa. Considere uma pergunta como: "O que é algo fora do trabalho que
você está animado?" Ou acompanhe a pergunta de uma reunião anterior como
"Lembro-me de você dizendo que sua família estava vindo para a cidade, como foi
isso?" Iniciar a conversa com algo pessoal de ambos os participantes ajuda a abrir
esse espaço psicologicamente seguro.

Dica profissional: evite agendar encontros individuais às segundas-feiras. Elimina a

tentação de “Como foi seu fim de semana”.
Pergunta de quebra-gelo para fazer em reuniões individuais

Para manter essas conversas atualizadas, aqui estão algumas perguntas para
quebrar o gelo que você pode fazer:

 O que é algo que você está realmente animado fora do trabalho?

 O que é algo, fora do trabalho, que você está ansioso para esta semana?
 Qual é a cozinha que você poderia viver sem?
 Qual é o seu restaurante favorito em nossa cidade?
 Qual é o trabalho mais aleatório que você já teve?
Não deixe que as atualizações de status dominem
a reunião
Tanto para funcionários quanto para gerentes, é fácil cair na armadilha da
atualização de status. Mas, quando o foco principal durante os encontros
individuais está nas atualizações e cronogramas do projeto, torna-se incrivelmente
difícil construir relacionamento e confiança.

“Os encontros individuais são um momento tão importante para construir

confiança e isso é difícil de fazer se esse momento for tratado como uma
atualização de status.” 
-Connor Bradley, Líder Da Equipe De Crescimento Da Jobber

Na verdade, quando você exclui certas conversas, como crescimento e

desenvolvimento, de suas conversas individuais, você está desengajando
ativamente seus subordinados diretos.

O State of the Global Workplace da Gallup   descobriu que, quando os funcionários

têm feedback consistente sobre o desempenho, eles se tornam emocional e
psicologicamente ligados ao seu trabalho e local de trabalho. Como resultado,
esse indivíduo experimenta níveis mais altos de produtividade, segurança e produz
um trabalho de maior qualidade; Em outras palavras, eles aparecem
e realmente tentam.

Existem quatro níveis de necessidades de desenvolvimento de desempenho de um

funcionário: 

1. Necessidades básicas
2. Necessidades individuais
 3. Necessidades de trabalho em equipe
4. Necessidades de crescimento pessoal

Gallup 2017 Situação do local de trabalho global

Então, como os gerentes e subordinados diretos podem tentar alcançar todas, se

não a maioria, essas necessidades durante as reuniões individuais? Dividimos isso
em uma estrutura fácil de lembrar: A Estrutura do Equilíbrio.

Use a Estrutura de Equilíbrio

O Balance Framework é um método para abordar discussões individuais que
envolvem falar sobre quatro tópicos em suas reuniões igualmente:
🌱
Crescimento e desenvolvimento

Quem é alguém na empresa com quem você gostaria de aprender mais?

👏
Motivação

Pelo que você é apaixonado, pessoal ou profissionalmente?

💼
Trabalhar

O que, se alguma coisa, parece mais difícil do que deveria ser no seu trabalho diário?

☎️
Comunicação

Qual é o melhor momento para dar feedback sobre o trabalho?

Idealmente, cada tópico deve ocupar aproximadamente 25% de suas

conversas. Embora isso varie de reunião para reunião, nos 30 dias anteriores, você
desejará gastar quase o mesmo tempo em cada área de tópico.

Crescimento e desenvolvimento

Essas são conversas de carreira, o que os gerentes podem fazer para ajudar seus
funcionários a se destacarem no negócio e fora dele. É aqui que os gerentes
podem oferecer conselhos, treinamento e ajudar a aumentar os conjuntos de
habilidades de cada membro de sua equipe. 

Tente fazer qualquer uma destas perguntas individuais:

 Em quais projetos você gostaria de trabalhar ou se envolver mais?

 Quais objetivos profissionais você gostaria de realizar nos próximos 6 a 12
meses e o que o faz dizer isso?
 Sobre quais áreas da empresa você gostaria de saber mais?
Motivação

Uma das coisas mais difíceis que todos os funcionários enfrentam em um ponto
ou outro de sua carreira é manter-se motivado no trabalho. Na verdade, depois de
pesquisar 500 funcionários, descobrimos que 34% dos subordinados diretos
tinham mais dificuldade em permanecer motivados no trabalho.

Os gerentes devem aproveitar a oportunidade em encontros individuais para

estimular conversas sobre motivação, o que pode ajudar a avaliar e melhorar a
motivação dos funcionários. O que os deixa animados para trabalhar? Que projetos
revigoram e quais desmotivam? 

Tente fazer qualquer uma destas perguntas individuais:

 O que te deixa animado e motivado para trabalhar em um projeto?

 Em que tipo de ambiente de trabalho você trabalha melhor?
 Qual é a sua perspectiva para esta semana?
Trabalhar

Discuta os projetos, o progresso e os detalhes do dia-a-dia. Isso geralmente

consome um a um e acaba se transformando, o que deveria ser um ótimo
momento para construir confiança, em um momento para “atualizações de
status”. Portanto, é importante alocar apenas 25% do seu tempo para discutir
tópicos relacionados ao trabalho. Se as conversas começarem a se voltar demais
para o trabalho, reserve um tempo separado para discutir o trabalho relacionado
ao projeto. 

Tente fazer qualquer uma destas perguntas individuais :

 Como é um dia de trabalho ideal e produtivo para você?  Me passe por isso.
 Quais são as maiores perdas de tempo para você a cada semana?
 Pelo que posso responsabilizá-lo na próxima vez que conversarmos?
Dica profissional:  fale sobre o trabalho por último em suas conversas
individuais.  Você pode agendar facilmente uma conversa de acompanhamento
relacionada a coisas do trabalho.  É mais difícil quebrar uma conversa sobre
crescimento ou motivação em outra reunião separada.
Comunicação

Avarias e silos na produtividade e colaboração do torpedo de comunicação. Você

pode abordar isso de frente nas conversas, identificando onde pode haver
problemas de comunicação.

Tente fazer qualquer uma dessas perguntas individuais

 Existe algo que seria produtivo para eu reexplicar à nossa equipe?

 O que você gostaria de compartilhar, mas é um pouco estressante falar
pessoalmente?
 Como podemos melhorar a comunicação entre os membros da nossa
equipe?
Confira estas 121 perguntas individuais testadas e verdadeiras para adicionar à
sua próxima reunião individual.

SEÇÃO 5

Como ter uma reunião

individual eficaz
É responsabilidade dos gerentes e funcionários garantir que cada um seja bem-
sucedido. Nesta seção, abordaremos coisas que gerentes e subordinados diretos
podem fazer para ter reuniões individuais eficazes:

 Um guia do gerente para reuniões individuais eficazes

 Lista de verificação de reunião individual de um gerente (download)
 Guia do funcionário para reuniões individuais eficazes
 Lista de verificação de reunião individual de um funcionário (download)
Um guia do gerente para reuniões individuais
eficazes
Se você é um gerente que deseja ter encontros individuais eficazes, aqui estão 15
coisas que você pode fazer. Nós os separamos por:

 Antes do encontro
 Durante o encontro
  Reunião de postagem

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ajuste gratuita de 30 minutos com especialistas em liderança da Hypercontext!

Antes do encontro

Um pouco de trabalho de preparação ajuda muito quando se trata de ter encontros

individuais significativos e produtivos. Aqui estão algumas dicas para ajudá-lo a se
preparar para cada um.

1. Se você ainda não estiver tendo encontros individuais, explique o que são e por
que você os está realizando

Se você não estiver tendo encontros individuais e quiser apresentá-los à sua

equipe, faça-o com cuidado. NÃO adicione, sem qualquer contexto, um evento de
calendário convidando seu subordinado direto para uma reunião intitulada 'Gerente
<> Relatório 1:1.' Seu funcionário ficará sentado pensando que você agendou um
horário para dar notícias difíceis ou, pior ainda, demiti-lo. Antes de configurar seu
convite, envie um e-mail ou mensagem que compartilhe qual é o contexto da
reunião (qual é o objetivo, o que você vai discutir) e quais são suas expectativas
para eles (como se preparar, o que fazer liderando até as reuniões e durante).

Se for seu primeiro contato individual, use este modelo de e-mail:

Olá [Inserir nome],

quero começar a ter encontros individuais com todos da equipe. Não se

assuste! Essas reuniões nos ajudarão a nos comunicar melhor e crescer como
indivíduos e como equipe. Meu objetivo para essas reuniões é remover quaisquer
obstáculos e me conectar com você em seu trabalho e como você está se
sentindo em relação ao seu papel e progressão na carreira.
Enviarei um convite para uma reunião permanente e uma agenda em breve. Para
nos prepararmos para nosso encontro individual, gostaria que nós dois
contribuíssemos para a agenda 50/50. Se você está sem saber o que levar para
esta primeira reunião, aqui estão algumas perguntas para fazer as rodas girarem!

Estou animado para começar a ter mais tempo individual com você. Por favor, não
hesite em compartilhar quaisquer dúvidas que possa ter.

[Assinatura]

2. Agende sua reunião recorrente

Veja o que você precisará decidir com seu subordinado direto:

 Qual dia e hora? Terças às 10h 📆

 Quanto tempo? 30 minutos ⏳

 Com que frequência? Semanal 🗓

 Onde? Em algum lugar tranquilo e privado 🗺

Depois de determinar tudo isso, crie seu evento de calendário recorrente.

3. Defina metas e expectativas de atendimento

Determine o que cada um de vocês quer obter desta reunião. Falamos sobre a

importância de definir uma meta de reunião anteriormente neste guia. Lembre-se
de que o objetivo da reunião influenciará as conversas que você está tendo durante
a conversa.

Alguns exemplos de cumprimento de metas incluem:

 Para entender e eliminar obstáculos

 Falar sobre crescimento de carreira e desenvolvimento pessoal
 Para entender como o subordinado direto está se sentindo
Também é extremamente importante definir as expectativas antes desta
reunião. Quem é o dono da reunião? Como você espera que o outro se prepare
para esta reunião?
Uma ótima maneira de manter essas expectativas em mente é adicioná-las
diretamente à descrição da reunião ou ao convite do calendário. Aqui está um
exemplo:

Este é o nosso momento de falar sobre estratégia, objetivos da empresa e seu

crescimento e desenvolvimento pessoal. Você será o dono dessa vez, mas espera-
se que ambos contribuamos com a agenda, nos preparemos para esta reunião e
ajamos em todas as próximas etapas.

Expectativas que determinamos juntos:

– Apareça sempre no horário
– Nunca cancele esta reunião e evite remarcar a todo custo
– Procure adicionar itens à agenda pelo menos 24 horas antes da reunião
– Venha preparado para discutir

4. Compartilhe a agenda da reunião com antecedência

Se você é alguém que gosta de dormir sobre as coisas, esta é uma ótima maneira
de garantir que você tenha todo o tempo necessário para processar qualquer item
da agenda e chegar à reunião pronto para discutir. O mesmo vale para o seu
subordinado direto.

Quando ambos estiverem preparados para a reunião, será muito mais eficaz!

5. Prepare 3-5 perguntas de apoio para adicionar à agenda

Independentemente de você chegar ou não a essas perguntas, você terá um

retorno caso se depare com uma situação em que não haja o suficiente para falar
na agenda atual. Isso não significa que você deve forçar as conversas para
preencher o tempo, mas certamente deve aproveitar esse tempo a dois que vocês
têm juntos. Quem sabe, você pode ter uma conversa realmente incrível como
resultado!

6. Mantenha tudo em um só lugar

Se você está gastando metade da reunião vasculhando vários documentos

tentando encontrar suas anotações de reuniões de discussões anteriores, está
tornando-o ineficaz. Tenha todas as suas agendas, notas, próximos passos e
resumos em um só lugar. Isso não apenas ajudará no trabalho de preparação, mas
também tornará sua reunião muito mais eficaz.
7. Reserve um tempo para você antes da reunião.

Procure bloquear 15 minutos antes do confronto individual para ter tempo de se

recompor. Você não quer entrar em uma reunião individual logo após uma grande
reunião de equipe ou uma ligação externa frustrante. Use o tempo para revisar a
agenda, reunir seus pensamentos e mostrar-se pronto para discutir.

8. Tenha uma pilha de tecnologia de reunião individual

Tenha tudo o que você precisa para ajudá-lo a ter uma ótima reunião individual,
garantindo que as reuniões futuras sejam igualmente eficazes e bem-
sucedidas. Recomendamos que você tenha duas coisas:

Ferramenta de agenda compartilhada

34% dos gerentes usam papel e caneta para documentar suas conversas

individuais. Ter suas notas de reunião e agenda para encontros individuais
escondidos em um caderno não promoverá o diálogo bidirecional. Em vez disso,
use uma agenda compartilhada e uma ferramenta de anotações que permitirá que
você contribua para a agenda, acompanhe suas reuniões anteriores e o
acompanhamento da reunião. 

Somos tendenciosos, mas o Hypercontext é uma ótima ferramenta de reunião

individual .

Ferramenta de vídeo

Se você estiver gerenciando uma equipe remota, certifique-se de ter uma

ferramenta dedicada para se conectar com seu funcionário, seja Zoom , Slack
video ou Google Hangouts . Certifique-se de ter uma maneira de ver e ouvir seu
funcionário que não esteja configurado um minuto antes da reunião.

Durante o encontro

Quando estiver no one-on-one, seu maior foco deve ser ouvir. Livre-se de tantas
distrações quanto possível para que você possa focar em seu subordinado direto.

9. Passe mais da metade da reunião ouvindo

Se você estiver fazendo mais de 50% da conversa, pare. É tentador preencher

silêncios constrangedores, mas se você for paciente e esperar que seu funcionário
compartilhe com você em vez de preencher o ar morto você mesmo,
eventualmente eles começarão a preencher o espaço sozinhos. Treine-se para
fazer perguntas abertas (não sim ou não) e espere por uma resposta antes de
pular em si mesmo.

“Meu papel é ouvir, ser honesto e resolver problemas e dar feedback construtivo,
quando aplicável. Embora eu possa conduzir a agenda durante as reuniões de
equipe, esse não é o objetivo dos meus 1:1s, então evito a todo custo tomar o
assento do motorista. Se a conversa está se desviando, eu uso algumas
perguntas para trazê-la de volta ao foco, incluindo: 1) de qual trabalho você mais
se orgulha; 2) o que tem sido mais frustrante. Outra pergunta que costumo fazer
para recentralizar a conversa é: o que você quer fazer mais ou menos?”
– Lorena Scott, Chefe De Operações De Pessoas Da Ritual

TLDR: Fique confortável em um silêncio desconfortável. Deixe seus funcionários

preenchê-lo em vez de você.

10. Peça feedback e dê feedback a cada reunião

Uma maneira simples de fazer isso em reuniões individuais é ter esses dois itens
recorrentes na agenda de todas as reuniões individuais:

 Qual é um feedback que você tem para mim?

 Aqui está um feedback que tenho para você
Mesmo que você não receba feedback na primeira vez, continue
pedindo. Eventualmente, você terá criado um espaço seguro o suficiente e
construído confiança suficiente com seu relatório para que eles se sintam à
vontade para compartilhar feedback com você. 

“Um a um eu quase sempre finalizo, 'Você tem algum feedback para mim?'  E as
novas pessoas que começam a trabalhar para mim, nunca na história de sempre
tiveram algum feedback porque são como ahhh, eu não sei quem você é.  E,
finalmente, dois meses depois, depois que eu continuo perguntando toda semana
eles dizem: 'Ele não vai parar de perguntar.'  Então eles dizem algo leve... E eles
dizem algo e eu fico tipo, 'Legal!'  E assim, é como o primeiro momento desse tipo
de entrada na zona de segurança, onde as pessoas, você sabe, começam a parecer
um pouco mais não com o chefe, e o gerente meio que achatando as coisas.”
-Michael Lopp, Ex-Vice-Presidente De Engenharia Do Slack

11. Crie um espaço psicologicamente seguro

Um espaço psicologicamente seguro é onde os indivíduos se sentem livres para

serem eles mesmos, compartilharem suas ideias e opiniões sem medo de
julgamentos ou repercussões. A importância da segurança psicológica em
qualquer reunião, mas particularmente individual é enorme. Sem ele, você não
tirará o máximo proveito de suas conversas.

A melhor maneira de os gerentes promoverem a segurança psicológica em seus

encontros individuais é:

 Seja vulnerável: seja o primeiro a compartilhar algo pessoal ou um medo

que você tem. Você é quem está em uma posição de poder aqui, então
defina o tom deste ser um espaço seguro para falar sobre medos, desafios,
objetivos e muito mais. Mostre a eles que você também é humano. 
 Seja transparente: não esconda as coisas de sua equipe; compartilhar o
desconfortável e o estranho. É melhor ser transparente do que se conter
(seus funcionários podem perceber). 
 Defina expectativas para ambos os comportamentos : Comprometa-se em
sua reunião (diga em voz alta ou adicione à sua agenda) a ser atencioso
sobre suas reações, aberto a críticas construtivas e disposto a ouvir. Mais
importante ainda, aja de acordo com os comportamentos com os quais
você se comprometeu. Se você disser que está aberto ao feedback, não
reclame ao recebê-lo, porque isso quebrará a confiança que você trabalhou
duro para construir.
 Seja positivo: goste ou não, como gerente, o tom que você apresenta tanto
na sua voz quanto na linguagem corporal é contagiante. Preste atenção à
sua linguagem corporal, as palavras que você está usando e seu tom de
voz.
Eu tento construir um bom relacionamento com eles.  Às vezes, isso é compartilhar
uma história interessante/engraçada sobre algo que aconteceu enquanto eu estava
na posição deles ou ilustrar um desafio específico que tive que acredito que todos
enfrentam.  Eu também tenho  vários recursos disponíveis  para recorrer para que
eles se abram melhor.  A Radical Candor também tem alguns conselhos específicos
para ajudar a 'desafiar diretamente' a lidar com questões desconfortáveis”.
– James Carr, Líder De Engenharia De Infraestrutura Da Zapier

12. Preste atenção à linguagem corporal

Sua postura e tom dizem muito, mesmo que você não pretenda. Certifique-se de
enviar sinais silenciosos de que você está aberto e ouvindo. Evite cruzar os braços
ou olhar para os pés. Faça um esforço para se conectar.

O espelhamento é uma ótima maneira de usar a linguagem corporal para criar

relacionamento.
13. Comece e termine com uma nota positiva

Mesmo se você estiver tendo uma conversa difícil ou lidando com algum feedback
negativo, tente terminar com uma nota positiva. Quer seja com. uma declaração
como: “Vamos resolver isso juntos”, ou algum outro incentivo, permitirá que ambos
saiam da reunião sentindo-se motivados e positivos, em vez de estressados e
esgotados.

Após a reunião individual

14. Pergunte sobre suas perspectivas

Crie uma linha de base perguntando consistentemente a seus funcionários sobre

suas perspectivas após a reunião individual. A perspectiva deles piorou, melhorou
ou permaneceu a mesma? Monitorar isso a longo prazo pode ajudá-lo a rastrear o
engajamento e identificar sinais de alerta mais rapidamente.

É importante que você faça isso imediatamente após a reunião para que seus
sentimentos e pensamentos estejam frescos em suas mentes.

Dica profissional: o  Hypercontext  enviará automaticamente uma solicitação de

feedback da reunião para todos os participantes depois que você terminar cada
reunião.

15. Acompanhe sempre

Anteriormente neste guia , falamos sobre as três coisas mais importantes pelas
quais os gerentes devem se esforçar em encontros individuais:
  A segurança psicológica precisa ser alta ⬆️
 O benefício para os funcionários precisa ser alto ⬆️
 O esforço para os colaboradores precisa ser baixo ⬇️
Acompanhar e agir em suas próximas etapas é a melhor maneira de garantir que
você alcance o alto benefício que deseja.

A lista de verificação da reunião individual de um

gerente
Sentindo-se sobrecarregado? Não seja!

Parece muito, mas assim que você começar, todos esses hábitos individuais
começarão a parecer uma segunda natureza. Para facilitar as coisas, colocamos
todas as etapas em uma lista de verificação para download para você acompanhar
(até que se torne uma segunda natureza!)

Faça o download da lista de verificação da reunião individual do gerente aqui.

Guia do funcionário para reuniões individuais

eficazes
Se você é um funcionário que deseja ter encontros individuais eficazes, aqui estão
15 coisas que você pode fazer. Nós os separamos por:

 Antes do encontro
 Durante o encontro
 Reunião de postagem
Antes do encontro

Como um subordinado direto, há uma pressão adicional para garantir que seu
gerente obtenha valor desse tempo com você. Preparar-se para uma grande
reunião antes que ela aconteça é uma ótima maneira de gerar valor para você e
seu gerente.

1. Se você ainda não estiver tendo encontros individuais com seu gerente e
quiser, informe-os.

Se você não tem certeza de como, aqui está um modelo inicial para você construir:
Oi [nome do gerente],

eu adoraria se pudéssemos começar a ter encontros individuais juntos. Esta será

uma reunião recorrente que temos todas as semanas.

Conduzirei esta reunião, mas espero que você também se aproprie dela, trazendo à
tona coisas que gostaria de discutir. Quero que nós dois tiremos proveito desta
reunião, então, se estiver tudo bem para você, adoraria evitar conversas sobre
atualização de status e reservá-las para nossas reuniões de equipe.

Em vez disso, eu adoraria. conversar sobre coisas como estratégia, desafios e meu

crescimento e desenvolvimento pessoal.

Podemos falar mais sobre nossas expectativas e outras logísticas durante nossa
primeira reunião. Por enquanto, vamos colocar algo no calendário.

Estou realmente ansioso para este tempo juntos!

2. Agende sua reunião recorrente

Veja o que você precisará decidir com seu gerente:

 Qual dia e hora? Terças às 14h 📆

 Quanto tempo? 1 hora ⏳

 Com que frequência? Quinzenal 🗓

 Onde? Uma chamada virtual 🗺

Depois de determinar tudo isso, crie seu evento de calendário recorrente e convide
seu gerente para ele.

3. Defina metas e expectativas de atendimento

O que você quer tirar dessa reunião? Quais são suas expectativas? Lembre-se de

que o objetivo da reunião influenciará as conversas que você está tendo durante a
conversa.

Alguns exemplos de cumprimento de metas incluem:

 Para discutir desafios, obstáculos e soluções potenciais

 Falar sobre crescimento de carreira e desenvolvimento pessoal
  Fale sobre como você está se sentindo e, se não for ótimo, quais mudanças
você gostaria de ver feitas
Também é extremamente importante definir as expectativas antes desta
reunião. Você quer que seu gerente contribua para a agenda? Como eles devem se
preparar?

Algumas expectativas que você deve considerar estabelecer com seu gerente
incluem:

 Embora você compartilhe a responsabilidade por esse momento, você

conduzirá a conversa.
 Você e seu gerente nunca cancelarão esta reunião e farão todo o possível
para evitar reagendamento.
 Vocês dois virão preparados para a reunião para discutir o que está na
agenda para que o tempo seja significativo e produtivo.
4. Compartilhe a agenda da reunião com antecedência

Dê ao seu gerente o máximo de tempo possível para se preparar para esta

reunião. Procure adicionar todos os itens da agenda pelo menos 24 horas antes da
reunião. Realisticamente, pode haver algumas coisas que você adiciona de vez em
quando e tudo bem, apenas não faça disso a norma.

5. Procure ter de 3 a 5 itens na agenda antes da reunião

Se você está bloqueado e deseja falar sobre possíveis soluções ou se deseja

discutir sua carreira na empresa (e além), adicione-a à agenda. Não deixe as
coisas apodrecer. Se você quiser discutir algo (e se sentir à vontade para trazê-lo à
tona), adicione-o à agenda.

Durante o encontro

6. Comece na hora

Tudo isso remete às expectativas que você estabeleceu com seu gerente. Se você
espera que ambos apareçam na hora, isso permitirá que você comece na hora.

7. Adicione notas e resuma itens à medida que avança

A melhor maneira de se manter organizado e acompanhar todas as suas decisões

e conversas é anotá-las. Isso também é ótimo para quando você deseja trazer
conversas maiores, como revisões salariais. Você poderá olhar para trás e extrair
pedaços de reconhecimento, vitórias, crescimento e muito mais para ajudar a
construir seu caso.

8. Dê feedback ao seu gerente

Isso realmente dependerá de você se sentir confortável em compartilhar feedback

com seu gerente. Para fazer as coisas acontecerem, tente perguntar: "Qual é a
melhor maneira de compartilhar feedback com você?" Isso ajudará a facilitar o
compartilhamento de feedback.

9. Faça perguntas

Este é o seu tempo ininterrupto com seu gerente. Use isso para obter clareza sobre
o que seus gerentes esperam de você e suas orientações sobre como abordar os
diferentes desafios que você enfrenta no local de trabalho. 

Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer durante o seu próximo
encontro:

 Que medidas posso tomar agora para progredir na minha carreira na

empresa?
 Com quem na empresa você acha que posso aprender mais?
 Como podemos melhorar a maneira como nossa equipe trabalha em
conjunto?
 Sobre o que você não se sente claro no meu trabalho?
 Qual é um exemplo de uma situação que eu lidei bem internamente, uma
situação que eu lidei mal?
 Quais qualidades são mais importantes quando você está contratando para
nossa equipe?
 Há algo que eu possa fazer mais ou menos que possa ajudá-lo?
10. Peça feedback

Parte do gerenciamento é compartilhar proativamente e pedir feedback. Se o seu

gerente não está lhe dando feedback em cada um, peça. Se eles estão
constantemente esquecendo, peça feedback de seus colegas, compartilhe esse
feedback em sua próxima conversa com seu gerente e pergunte se eles
concordam ou se estão em desacordo com o feedback de seus colegas. 
Ao pedir feedback, tente ser específico em sua solicitação. Não pergunte apenas:
“Como posso melhorar?” Em vez disso, tente perguntar: “Como posso melhorar a
maneira como me comunico com você e a equipe?”

Uma ótima maneira de obter ainda mais feedback é perguntar: “E o que mais”. Isso
dará ao seu gerente a oportunidade de compartilhar mais.

11. Gerenciar

Gerenciar , simplificando, é a ideia de gerenciar seu gerente. Isso significa que os

funcionários estão sendo mais proativos no gerenciamento do tempo e nas
interações com o gerente, o que, por sua vez, exige menos tempo de
gerenciamento do gerente real. A melhor maneira de gerenciar reuniões individuais
é liderando a agenda. Prepare-se para seus encontros individuais com
antecedência, use uma agenda compartilhada e documente suas reuniões. 

12. Não deixe o trabalho dominar a conversa

É fácil adiar a conversa de negócios em um a um, especialmente quando há talvez

uma conversa difícil que você queira ter. Se você está tendo problemas para sair
da conversa de trabalho, tente fazer perguntas que sondam seu gerente em busca
de feedback sobre seu trabalho. Então, em vez de dizer “Aqui é onde está o projeto
X”, pergunte “Como você acha que o projeto X está indo? Existe alguma coisa que
você acha que eu deveria estar fazendo diferente?” Promova conversas de trabalho
mais sobre como você pode melhorar e remover quaisquer obstáculos em vez de
atualizações de status. 

Reunião de postagem

13. Envie notas de reunião

Quer suas notas estejam em um aplicativo de agenda compartilhada ou você as

envie por e-mail, certifique-se de que elas estejam acessíveis para você e seu
gerente. 

Você vai querer tornar mais fácil para ambos voltar à sua reunião e revisar quais
decisões foram tomadas, quais próximos passos você concordou e qualquer outro
contexto que você precise para ser eficaz. 

Algumas coisas a serem consideradas, incluindo em suas notas de reunião, são: 

  Uma lista dos itens que estavam na agenda com resumos de cada
 Itens de ação de coisas com as quais vocês dois se comprometeram (com
datas de vencimento)
14. Responsabilize seu gerente pelas coisas com as quais ele concorda

Seja nas anotações da reunião ou não, tenha itens de ação anotados para que você
e seu gerente possam usá-los como referência para o próximo encontro
individual. Lembre-se de sempre adicionar datas de vencimento aos itens de ação.

Mais importante ainda, não tenha medo de verificar o progresso do seu gerente e
onde ele está com a conclusão dos itens de ação.

Lista de verificação de reunião individual de um

funcionário
Há muito a considerar e isso pode parecer esmagador. No entanto, quando você
começar, todas essas coisas parecerão uma segunda natureza, especialmente à
medida que você cria mais relacionamento e confiança com seu gerente.

Se você é um funcionário que deseja ter encontros individuais eficazes, aqui estão
14 coisas que você pode fazer:

Faça o download da lista de verificação da reunião individual do funcionário aqui.

SEÇÃO 6

Modelo de reunião individual

As reuniões individuais devem ser exclusivas para cada funcionário. Isso significa
que não existe um modelo único para todos. Os modelos de agenda devem ser
usados como meio de inspiração para ter ótimas discussões com sua equipe. Dito
isto, aqui está um modelo semanal para ajudar a iniciar suas discussões
individuais. Personalize isso ao seu gosto e reitere em suas reuniões que este é
um diálogo de mão dupla, o que significa que gerentes e relatórios compartilham a
responsabilidade pela agenda da reunião .

Modelo de reunião individual semanal

 Qual foi o destaque e o ponto baixo da sua semana passada?
  Metas – como você está acompanhando esta última semana? Algum
bloqueador que eu possa ajudar a remover?
 O que, se alguma coisa, parece mais difícil do que deveria ser no seu dia-a-
dia de trabalho?
 Se houvesse uma coisa que eu pudesse fazer diferente para ajudá-lo mais,
o que seria?
 Em uma escala de 1 a 10, quão feliz você está com seu equilíbrio entre vida
profissional e pessoal? Como podemos chegar mais perto de 10?
👉 Experimente este  modelo  em Hipercontexto.

Primeiro modelo de reunião individual

 O que você gosta de fazer fora do trabalho?
 Como você gosta de se comunicar? (Telefone, e-mail, Slack, etc.)
 A que horas do dia você faz o seu melhor trabalho?
 Em que tipo de projetos você está mais animado para trabalhar?
 Quais são suas metas de carreira para 1 ano, 3 anos e 5 anos?
 Como é o sucesso para você em 30 dias?
👉 Experimente este  modelo  em Hipercontexto.

Se você quiser mais opções para escolher, confira estes 9 modelos de reuniões

individuais .

Empacotando
As reuniões individuais são as ferramentas mais poderosas que os gerentes têm
em seu kit de ferramentas para impactar o desempenho e a produtividade de suas
equipes. Se tudo mais falhar, siga estas regras de ouro das reuniões individuais:

1. Configure uma hora e um dia recorrentes para seus encontros individuais

2. Sempre prepare uma agenda antes da reunião
3. Seja aberto, transparente e vulnerável em sua reunião
4. Pergunte
5. Documente o que você discute
6. Atribuir acompanhamento
7. Entregue no acompanhamento da sua reunião
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