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Manual Prtico de
Implantao de
Treinamentos Corporativos
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Titulo
Autor
Reviso
Fotografia
Impresso e Acabamento
Edu Mendes
Will
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mediatizados pelo
mundo.
Paulo Freire
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Dados
(CIP)
09-04166
CDD-658.3124
ndices para catlogo sistemtico:
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Prefcio
Lus Pedrosa
Coordenador acadmico
BI International
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Sumrio
quem se destina...................................................................................................................................................... 13
Terminologia..................................................................................................................................................................15
Quando implantar um treinamento................................................................................................................... 1
O que uma poltica de treinamento................................................................................................................ 17
Faa sua poltica de treinamento ...................................................................................................................... 21
Modelo de poltica de treinamento...................................................................................................................23
Entendendo cada item da Poltica Interna de Treinamento................................................................. 25
1. Objetivo
2. Contedo
2.1. Aplicao
2.2. Processo de aprovao
2.3. Capacitao
2.4 Reconhecimento econmico
2.5. Sistema de co-participao
Casos especiais
Cancelamentos
Novas adeses
Cuidados na escolha do treinamento...............................................................................................................7
Exemplos de polticas.............................................................................................................................................45
Poltica de treinamento Exemplo 1
Modelo 1 - Anexo 1: Formulrio de adeso
Modelo 1 - Anexo 2: Relatrio de monitoramento de frequncia e aproveitamento
Poltica de treinamento Exemplo 2
Modelo 2 - Anexo 1: Formulrio de adeso
Modelo 2 - Anexo 2: Relatrio de monitoramento de frequncia e aproveitamento
Sobre os anexos....................................................................................................................................................... 5
Feedback....................................................................................................................................................................... 59
Fase de implantao: atitude............................................................................................................................. 63
Concluso.....................................................................................................................................................................65
Agradecimentos........................................................................................................................................................ 6
Contato ........................................................................................................................................................................ 68
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Apresentao
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quem se destina
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Terminologia
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1. Objetivo
2. Contedo
2.1. Aplicao
2.2. Processo de aprovao
2.3. Capacitao
2.4. Reconhecimento econmico
2.5. Sistema de co-participao e monitoramento
2.6. Verificao de aprendizado
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Veremos agora como definir cada um dos itens relatados. Lembre-se: a poltica
deve refletir a atitude de sua empresa, seus valores e comportamento. Se voc j
trabalhou em diversas empresas, faa um exerccio e pense em quais seriam as
diferenas de cada um destes itens para cada uma das empresas em que voc j
atuou. Com certeza encontrar diferenas importantes entre elas.
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1. Objetivo
Seja preciso, estabelea objetivos que
possam ser medidos e que sejam de fcil
compreenso por parte dos colaboradores
que passaro pelo treinamento.
Sendo mais objetivo: se voc est
implantando um curso de idiomas, o objetivo
desenvolver fluncia no suficiente para
garantir bons resultados de treinamento.
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Se sua empresa orientada por nmeros, uma soluo seria a adoo de uma
certificao internacional com resultado em pontuao que dever ser feita pelos
colaboradores no incio e no final do treinamento.
Se sua empresa adota uma postura mais flexvel e orgnica em relao aos
resultados, recomendo objetivos que estejam relacionados s atividades dirias
que podem vir a ser realizadas pelos participantes do treinamento, utilizandose as ferramentas que foram aplicadas durante o treinamento. Por exemplo: O
treinamento tem como objetivo capacitar os colaboradores a participar de reunies
de negociao, gerar propostas e apresentaes na lngua X.
Voc deve refletir se os objetivos so diferentes para departamentos distintos
da empresa, pois provavelmente, sero. Por exemplo, colaboradores do Head
Office de um hotel tero objetivos diferentes de treinamento do que colaboradores
de nvel operacional desse mesmo hotel. Os primeiros podero ter o objetivo de
fechar parcerias e negcios internacionais, ao passo que os segundos tero como
objetivo estabelecer comunicao com os clientes que estiverem nas instalaes
do referido hotel.
O ideal ordenar ao mximo os objetivos do treinamento de acordo com os
departamentos dos colaboradores que esto participando dos cursos. Isso coloca
os alunos do treinamento cientes do que a empresa espera em termos de resultados
e ajuda os facilitadores na adaptao dos treinamentos de forma direcionada
empresa que est sendo atendida no momento.
2. Contedo
Quando voc esboar a poltica interna de treinamentos com o propsito de
buscar fornecedores, com certeza o contedo ser incompleto. O objetivo aqui
auxili-lo na procura de um fornecedor adequado s necessidades de sua empresa.
Se voc pretende incluir os colaboradores na escolha do melhor fornecedor,
ser uma boa opo desenvolver a poltica e pass-la aos colaboradores antes de
pedir a opinio de todos sobre possveis prestadores de servios para o treinamento
em questo.
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2.1. Aplicao
Essa a parte da poltica em que voc dever especificar quais os colaboradores
que podero (ou devero) participar do treinamento e esclarecer o critrio de
seleo dos mesmos.
H vrias formas de definir a participao dos colaboradores. Algumas
sugestes so:
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2.3. Capacitao
Essa parte da poltica onde voc explicar como funcionar o treinamento
que ser dado aos seus colaboradores. Se voc ainda no tiver selecionado o(s)
fornecedor (es) do treinamento, ser difcil aprofundar o desenvolvimento da
capacitao, contudo voc dever descrever o tipo de curso que quer implantar e
poder at mesmo pedir que os interessados mandem sugestes de fornecedores
para voc.
Se voc j tiver escolhido o fornecedor, pea que ele lhe envie o programa do
treinamento que ser oferecido na empresa. Alguns dados bsicos que voc precisar
ter na poltica:
1. O (s) nome (s) do (s) fornecedor (es) e um breve histrico;
2. O local das aulas;
3. A durao das aulas;
4. Se houver necessidade de formao de turmas, os dias e horrios em que a
empresa disponibilizar o treinamento (lembre-se de que no caso de treinamentos
em lnguas, as turmas s podem ser definidas depois da averiguao dos nveis,
mas voc j deve explicar se o treinamento ser feito dentro ou fora do horrio de
trabalho, e que a turma de cada colaborador depender do nvel que ele tiver de
conhecimento no idioma)
5. Distribuio dos nveis (se houver)
6. Definio das aulas: descreva a dinmica das aulas, se ocorrer em forma de
workshops com participao dos alunos, se sero palestras, se haver somente um
tipo de aula ou vrios.
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tem mais dificuldade e demora mais para avanar num determinado curso, com um
aluno que no se dedica, mas tem facilidade de aprendizado, fica propenso a ser de
certa forma complacente com o pedido do aluno com dificuldade de aprendizado.
Pessoalmente, no recomendo subsdios ligados ao progresso de nveis,
defendo sim o subsdio ligado a relatrios de frequncia e aproveitamento, sempre
com informaes claras e precisas, anexadas a relatrios pedaggicos sobre o
desenvolvimento dos alunos.
A poltica que recomendo de um porcentual de subsdio da empresa, se
possvel igual para todos os participantes, mas que deve ser merecido mensalmente
(nos casos de cursos que se estendem por vrios meses), pelo aluno. O segredo do
bom investimento em treinamento est no monitoramento que ser feito atravs de
relatrios.
Quando falamos em relatrios, precisamos pensar em:
1. Estabelecer claramente o nvel inicial e o nvel final objetivado;
2. Detalhar as datas de incio e trmino de treinamento;
3. Definir a quantidade de horas necessrias de dedicao para que o curso seja
feito com qualidade (colaboradores que no concordem ou no possam dispor da
quantidade de horas mnimas necessrias para o bom desempenho no curso no
devem ser aceitos no programa);
4. Separar o que informao quantitativa do que informao qualitativa.
Ambas so importantes e devem fazer parte dos relatrios, porm separadamente.
Sempre que ajudar uma empresa a organizar sua poltica de treinamentos,
recomendo que a poltica diga o porcentual de subsdio, mas ao mesmo tempo deixe
claro que se o colaborador no cumprir com a carga mnima de aulas e dedicao,
perder, no ms em que no se dedicou, o subsdio do curso. No ms seguinte
ele poder voltar a ter o subsdio, desde que passe a dedicar as horas necessrias.
fundamental que ele faa por merecer o subsdio da empresa durante todo o
programa, que o subsdio no seja simplesmente uma aprovao de bolsa para um
curso que depois ser esquecido pelo colaborador.
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Vale ressaltar que a maioria das empresas quando negocia contratos corporativos
oferecem preos e condies melhores s corporaes do que fazem quando
consultadas diretamente por indivduos que trabalham nessas mesmas corporaes
por dois motivos: volume e segurana de pagamento. Quer dizer, se voc for como
pessoa fsica negociar sua adeso a uma academia, com certeza receber uma
proposta de valor mais alto do que a que receberia dessa mesma academia se voc
estivesse negociando a adeso de 20 colaboradores de sua empresa.
Muitas vezes, o simples fato de uma proposta de treinamento ser corporativa
implica em 40 a 50% de desconto no custo do mesmo treinamento que os
colaboradores de sua empresa comprariam como pessoa fsica, por um valor muito
mais alto. O que eu quero salientar com isso que no necessrio pensar em
subsdios altssimos de cursos.
Fazendo uma boa negociao de preos, sua empresa pode colaborar
com uma parte pequena dos custos, mas mesmo assim contribuir com o
treinamento de sua fora de trabalho na medida em que torna os treinamentos
viveis a colaboradores que no teriam o capital necessrio para investir em
cursos como pessoa fsica. Conheo casos de empresas que negociam contratos,
mobilizam colaboradores, fazem o gerenciamento dos cursos e no gastam nada
efetivamente com o treinamento, porque descontam 100% do valor do curso
diretamente do colaborador.
Logicamente, num caso desses a adeso dos colaboradores precisa ser
integralmente voluntria (uma vez que o colaborador pagar pela totalidade do
curso, sua entrada dever ser facultativa e no compulsria), mas no geral esse tipo
de iniciativa bem-vista e ajuda na formao do conhecimento da empresa.
Ressalto que ao dizer que a empresa no tem custos, quero dizer custos
diretos com os treinamentos, porque h, sim, muitos custos indiretos. Todo o
trabalho de pesquisa, desenvolvimento de poltica e implantao do curso, custa
para a empresa; e a responsabilidade jurdica na assinatura de um contrato
tambm implica em assumir riscos no lugar dos colaboradores. O pagamento e
posterior desconto em folha tambm tem custos. Mas no geral esse tipo de projeto
bastante simples e vivel no caso de empresas sem oramento para implantao
de treinamentos.
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Casos especiais
Depois de desenhada a poltica, se faz necessrio pensar nos casos
especiais que podem aparecer no meio do caminho, principalmente quando os
treinamentos demandarem perodos mais extensos, como por exemplo, o curso
de idiomas.
Cancelamentos
comum durante o perodo de um treinamento que um ou mais
integrantes do programa enfrentem alguma situao que os impea de
terminar o curso que iniciaram. Cancelamentos, geralmente, representam
uma multa contratual, e a poltica dever prever a quem cabe arcar com
eventuais multas e gastos gerados pela sada de alunos no desenvolvimento
de um programa de treinamento.
Mulheres ficam grvidas e entram em licena maternidade, colaboradores
pedem demisso e so demitidos, a empresa entra em novos projetos que demandam
mais dedicao de sua fora de trabalho. Muitas coisas podem mudar durante o
desenvolvimento de um treinamento corporativo. A poltica deve determinar em
linhas genricas o que acontecer com o treinamento nos casos mais comuns em
que um ou mais alunos no possam terminar o curso.
Imagine um colaborador que iniciou um treinamento de 12 meses em uma
determinada cidade e depois se tornou responsvel por um projeto grande da prpria
empresa, em outra cidade. Numa situao assim, o colaborador no conseguir
fazer seu treinamento, mas essa deciso no partiu dele.
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polticas fazem com que colaboradores que no tem ambio de trabalhar por
muito tempo na mesma empresa, pensem duas vezes antes de receber o benefcio de
um curso. So partidos que funcionam bem para empresas com alta rotatividade
de colaboradores, porque resolvem o conflito: no vale pena pagar cursos para
nossos colaboradores porque eles no ficam aqui por muito tempo versus os
colaboradores no ficam aqui por muito tempo porque no investimos neles.
uma prtica comum no caso de treinamentos de maior custo e maior
especificidade, como, por exemplo, treinamentos em softwares, que os colaboradores
beneficiados tenham, antes de iniciar o curso, que assinar um documento
estabelecendo um prazo mnimo durante o qual no podero sair da empresa. Caso
isso ocorra, podem sofrer a pena de ter que ressarcir empresa o valor gasto no
treinamento.
Caso 3: Cancelamento por deciso unilateral da empresa (demisso do
colaborador). Recomendo que em situaes de demisso os encargos da multa de
cancelamento pesem para a empresa, e no para o colaborador, que est saindo
involuntariamente do treinamento. Esse um momento em que ter uma opo de
transferncia de contrato tambm bastante interessante.
Caso 4: Cancelamento por desencantamento com o treinamento (o aluno se
ope metodologia ou ao fornecedor). Esse caso o mais complicado entre todos
porque os fatores que podem levar um aluno a sentir-se desencantado com um curso
so muito subjetivos e podem at mesmo ser irreais numa tentativa de abandonar
o programa por falta de interesse do prprio aluno em dedicar-se como a empresa
determinou que ele deveria.
Esse tipo de cancelamento muito comum em empresas que oferecem um curso
a todos os colaboradores sem prepar-los adequadamente para o que ser cobrado
deles durante a fase de acompanhamento. O colaborador entra no programa, mas
percebe que no quer realmente dispor de todo o tempo e dedicao necessrios ao
treinamento, e pede para abandonar o programa. Geralmente, o colaborador reluta
em admitir que est desistindo do treinamento e prefere transferir a deciso para o
facilitador, criticando o programa.
Minha linha de raciocnio clara: se o curso foi estudado pelo gestor do
programa, se o fornecedor foi escolhido com responsabilidade, se a poltica
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Novas adeses
Com certeza, durante o treinamento, no caso de cursos longos, voc sentir
necessidade de responder novos pedidos de adeso por parte de colaboradores que
no foram inseridos no curso num primeiro momento.
Cada caso um caso, mas recomendo que novas adeses sejam cautelosamente
estudadas. No caso de cursos que estejam sendo feitos em turmas, por mais
atraente que parea (alguns fornecedores dividem o preo da hora-aula pela
quantidade de participantes, o que representa um custo menor de treinamento
em turmas maiores), sugiro que novas adeses no sejam permitidas durante o
desenvolvimento de um mdulo.
Voc dever ter um programa claro do treinamento para saber em que
momento poder inserir uma nova pessoa. Os casos mais comuns de novas adeses
esto relacionados aos cancelamentos e desistncias, porque esses podem gerar
substituies. E ai que entram as novas adeses.
Minha sugesto de que voc deixe, na medida do possvel, acertado com seu
fornecedor um esquema de crditos para que perodos no usufrudos possam
ser somados e usados no futuro. Imagine que trs alunos deixem o curso antes
de dois meses do trmino. Seria complicado colocar novos alunos para fazer os
meses restantes de curso, mas somando-se os seis meses totais de crdito (trs
alunos x dois meses cada), voc poderia colocar um aluno fazendo um semestre
de curso. Recomendo essa soluo para cursos de andamento em grupo, sempre
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Analise com calma, pese os prs e os contras e defina o local onde seus
treinamentos sero feitos, levando sempre em considerao o resultado que est
querendo alcanar. Colaboradores via de regra preferem aulas in-company pela
facilidade aparente que existe em fazer aulas na prpria empresa, mas voc precisa
enxergar mais longe e definir treinamentos com base em resultado e no somente
em comodidade.
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Exemplos de polticas
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Exemplo 1: para uma empresa com 100 a 200 colaboradores, na qual somente
usam a lngua inglesa colaboradores de nvel gerencial (ou cargos acima de nvel
gerencial).
Situao geral: empresa s quer subsidiar ingls para cargos em gerncia ou
liderana.
Pagamento: empresa quer subsidiar maior parte do curso, mas quer que os
participantes tenham que pagar pela totalidade do curso caso no cumpram a carga
mnima de estudos.
Modalidade de curso: individual (portanto, no h obrigatoriedade do incio
do curso ser o mesmo para todos os participantes).
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Aprovado
No aprovado
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Data de trmino
Nvel Final
Dados do ms de relatrio:
Ms presente
Aulas presenciais
Sesses on line
Atividades extras
Total de horas de estudo
00/00
Acumulado
% de curso feito
Classifique a atitude do aluno com relao aos estudos e seu comportamento nas
aulas: ....................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
Informaes relevantes de follow-up do aluno: .......................................................
..............................................................................................................................
Responsvel pelo relatrio: ....................................................................................
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* No caso de polticas como essa, logicamente desistncias representam problemas difceis de contornar. Durante
o decorrer de um programa, pessoas pediro demisso ou sero demitidas e isso afetar o desenvolvimento dos
grupos. Cursos individuais podem ser rescindidos por um determinado participante, e no caso do participante
deixar o curso por pedido de demisso, justo que tal multa seja descontada do colaborador quando do seu
desligamento da empresa. J no caso de cursos em turmas, nem sempre possvel estabelecer uma multa de
resciso. Tome como base uma turma de oito pessoas que tenha, digamos, dois cancelamentos ocorrendo durante
seu desenvolvimento. Mesmo que se cobre uma multa de resciso, o custo desta turma mais elevado com seis
alunos do que seria com oito alunos. Complica-se para todos os lados: seu fornecedor no ir arcar com este nus,
e seu colaborador, caso tenha sido demitido, no poder ser responsabilizado pelo pagamento do restante do
curso. Aconselho que no caso de cursos em grupo, a empresa estabelea perodos curtos de contrato e analise os
pedidos de adeso levando em conta o perfil dos participantes. No vejo outra soluo que no seja a absoro
por parte da empresa dos custos gerados por cancelamentos.
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Data de trmino
Nvel Final
00/00
Presena
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Sobre os anexos
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Feedback
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O segundo feedback, objeto desse captulo, o contrato que voc fez com seu
fornecedor como um todo. Um exemplo: Projeto de implantao de treinamento
corporativo. Esse projeto extrapola a viso de como cada indivduo se saiu no
treinamento e analisa o coletivo. O contrato, no geral, gerou os resultados que
voc esperava ter? Aquela primeira dificuldade observada por voc e geradora da
necessidade de implantao do treinamento foi sanada ou pelo menos minimizada?
Essa etapa do feedback pertence a voc, ou seja, ao gestor do projeto de implantao
do treinamento.
Existem vrias formas de analisar o resultado final do treinamento. Obviamente
a anlise est muito relacionada rea do treinamento que foi implantado:
treinamentos em vendas devem gerar aumento nas vendas; treinamentos em lnguas
devem gerar maior domnio do idioma (isso pode ser facilmente verificado atravs
de um teste de nivelamento internacional), treinamentos em atendimento devem
gerar clientes mais satisfeitos com a forma que so tratados pelos colaboradores da
sua empresa, e assim sucessivamente.
Quando voc identificar a necessidade que motivou o treinamento,
indico que voc pense tambm em uma forma de avaliar o resultado final do
treinamento que implantar e aconselho que a sua ferramenta de anlise seja
totalmente desconectada do seu fornecedor. Quer dizer, se voc implantar
um curso de matemtica financeira em sua empresa e decidir que quer medir
a eficincia do curso atravs da aplicao de um teste nos participantes, no
pea que o seu prprio fornecedor aplique o teste nos alunos. tendencioso
e impreciso pedir que o prprio fornecedor faa a anlise de resultados para
voc. Seu fornecedor j ter contribudo com os relatrios de frequncia e
aproveitamento. Alm disso, essa etapa do projeto uma avaliao no
somente dos alunos, como tambm do prprio fornecedor, portanto no h
sentido em pedir que ele mesmo se avalie.
Quero tambm mencionar que voc no precisa aplicar um teste formal
nos participantes do treinamento. Voc pode, por exemplo, usar avaliaes de
performance que j existem na sua empresa e verificar se houve melhora na
avaliao dos colaboradores que passaram pelo treinamento. Tome o exemplo do
treinamento em atendimento. Imagine que voc trabalha em uma loja de venda de
roupas e implantou um treinamento sobre qualidade no atendimento. Sua forma de
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verificar se o treinamento foi bem-sucedido pode ser uma ficha de avaliao que os
clientes preenchem aps terem visitado sua loja.
O importante que haja uma anlise ao final dos treinamentos que mostre
para voc se o treinamento atingiu os objetivos inicialmente propostos e quais so
os pontos que ainda podem ser melhorados. Com base nessa avaliao, voc poder
pensar numa renovao de contrato de treinamento com seu fornecedor, ou at
mesmo pensar em trocar o seu fornecedor.
Os diagramas que seguem ilustram os dois tipos de feedback que devem ser
procurados e mensurados nos treinamentos:
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Concluso
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Agradecimentos
gradeo ao meu marido, Lus Eduardo Trov, tanto pela contribuio valiosa
com o texto deste manual quanto pela pacincia com meus horrios de
trabalho, totalmente fora dos padres.
Ao meu pai, Ferno Olival, por ter me ensinado a trabalhar com tica e
seriedade e minha me, Regina Olival, por ser um exemplo de que quando ajudamos
os outros, estamos na verdade ajudando a ns mesmos.
Ao Luiz Cazarr, pelas idias, idias e mais idias que tivemos juntos durante
nossos trabalhos.
Ao Wall Street Institute, que alm de ser uma paixo, foi e uma escola de
aprendizado infinito.
Ao BI International, que inspirou a criao dos primeiros textos que geraram
o livro, e em especial ao Luis Pedrosa, tanto pelo prefcio quanto pelas aulas
instigantes de empreendedorismo e inovao.
s empresas com as quais trabalhei e que possibilitaram que eu aprendesse
tanto sobre a implantao de cursos corporativos.
Aos os alunos que j tive pela oportunidade de t-los ensinado e ter tambm
com eles aprendido.
Um agradecimento especial ao Edu Mendes por ter cedido as ilustraes e
pelo incentivo publicao deste manual mostrando-me o caminho das pedras
para que este exemplar pudesse estar agora em suas mos.
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Contato
Entre em contato
com a autora para
esclarecer dvidas
ou contar suas
experincias em
implantao de cursos:
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