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ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ESTUDO EM UMA EMPRESA DE TERCEIRIZAO


DE SERVIOS.

Daiane Cezrio Jonos1, Osmar A. Machado2

RESUMO
O artigo tem por finalidade apresentar um importante evento que se faz presente no cotidiano das organizaes e
que por diversas vezes no recebe a devida ateno dos gestores: a rotatividade de pessoas no mbito
empresarial. Se no acompanhada, ela pode gerarprejuzos por conta dos altosenvolvidos na substituio dos
postos de trabalho, como custosde recrutamento e seleo, contratao, integrao, alm do quesito qualidade do
servio que pode ser influenciada neste perodo de substituio. Para elaborao do estudo, alm da reviso da
literatura condizente com o problema abordado, foram utilizados dados fornecidos por uma empresa que atua na
prestao de servios no interior do estado de So Paulo. O estudo forneceu, em contrapartida, informaes
relevantes para a empresa sobre os motivos dos desligamentos dos colaboradores. Ao final foi possvel concluir
que, a razo da alta rotatividade est relacionada com questes de ordem externa, ou seja, referente expanso
ou reduo dos negcios, que envolve a abertura e encerramento de frentes de trabalho; e tambm com o
relacionamento cliente/colaborador.

Palavras-chave: Rotatividade.Servios. Terceirizao.

ABSTRACT
This paper aims to present an important event that is present in the everyday life of organizations , and that many
times does not receive due attention from managers: the turnover of people in the business context. If unchecked,
lead to losses in relation to the high cost of hiring, integration, training, and to the quality of service that can be
affected in this period. To elaboration of this study, also an literature review about the problem, was used data
provided by the company in order to get the real reasons for dismissals of employees. At the end it was
concluded that the reason for the high turnover is related to issues of foreign policy, ie , related to the expansion
or reduction of business, which involves opening and closing of work fronts ; and also with the client / developer
relationship.

Keywords: Turnover. Servicing.Outsourcing.

1. INTRODUO
As empresas so consideradas sistemas abertos, ou seja, com relao de
intercmbio entre os ambientes interno e externo. Esse intercmbio constante e se processa
por meio das entradas de recursos do ambiente externo, como materiais, financeiros,
informaes e humanos, dentre outros, para o ambiente interno. Esses recursos so utilizados
nos processos de transformao da organizaoe retornam novamente ao meio externona
forma de produtos e servios disponibilizados pela organizao.

Neste contexto, os recursos entrantes podem influenciar de forma significativa

1
Aluna do curso de Administrao na Faculdade Estcio de S de Ourinhos (daiane_jonos@hotmail.com)
2
Docente da Faculdade Estcio de S de Ourinhos FAESO (osmar@femanet.com.br)
2

o ambiente interno da organizao, inclui-seneste intercmbio a entrada e sada de


pessoas.Como adverte Chiavenato (2010), para operar de forma eficaz o sistema deve ter
equilbrio entre suas entradas e suas sadas.A rotatividade de pessoas o fenmeno que indica
o nvel de intercmbio destes recursos na organizao e, portanto, possuem capacidade
parainfluenciar nos processos e nos resultados da organizao.

Este estudo embasa-se neste pressuposto, de que a rotatividade em nveis altos


influencia na qualidade do servio de uma organizao. A finalidade analisar o fenmeno
em uma empresa de pequeno porte, que atuando no seguimento de prestao de servios de
limpeza e conservao,no interior do Estado de So Paulo, que vem apresentando ndices
altos de rotatividade, despertando assim a necessidade de investigar suas causas.

A rotatividade de pessoal, na viso de Chiavenato (2010), refere-se relao


entre as admisses e os desligamentos dos profissionais ocorridos de forma voluntria ou
involuntria, em um determinado perodo.

Para definio dos objetivos especficos se fez necessrio fazer levantamento


de dados na empresa em questo, identificar ferramentas e mtodos para minimizar a
rotatividade e fazer a anlise dos motivos dos desligamentos.

2. A ROTATIVIDADE ESEUS EFEITOS


Quando se usa o termo rotatividade de pessoas,vislumbra-se a relao de
entradas e sadas de colaboradores em uma organizao. O setor de recursos humanos o
principal envolvido no processo registrar as entradas e as sadas de pessoas da organizao.

A rotatividade em si deve ser analisada com muita cautela. importante que


ela exista, porm em um nvel razovel para que no interfira de maneira negativa nos
processos e desenvolvimento das empresas.

O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de


pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de
pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que
ingressam e que saem da organizao. (CHIAVENATO, 1998, p. 176).

Robbins (2005) indica que a constante entrada e sada de pessoas gera um alto
ndice de rotatividade, trazendo consigo aumento de custos para recrutamento, seleo e
treinamento. Alm de ser oneroso para a instituio empresarial, com gastos de admisses e
demisses, o elevado ndice de rotatividade mostra que algo no est indo bem e precisa ser
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monitorado e posteriormente melhorado, pois a perda de pessoas contribui negativamente na


eficincia da empresa.

De acordo com Chiavenato (2009), h algumas dcadas, os recursos humanos


eram considerados recursos fceis de encontrar e em grande quantidade. As empresas da
poca no se preocupavam em fazer investimentos nesta rea, pois a mo de obra disponvel
era mais do que suficiente para atender as vagas em aberto. Os chefes de departamento
pessoal, como eram chamados poca, possuam uma rotina tranquila resolvendo problemas
de ordem legal e trabalhista. Com a chegada da industrializao o mercado foi invadido por
novas tecnologias, onde se tornou primordial a alfabetizao das pessoas para manuseio das
mquinas.

Muita coisa mudou. E os chefes de departamento pessoal repentinamente


tiveram que encontrar maneiras para lidar com esse novo modelo de gesto. medida que as
pessoas foram desenvolvendo suas habilidades, as cobranas de melhores condies de
trabalho tambm cresceram. Por essa razo, atualmente os gestores de recursos humanos
possuem um papel relevante no ambiente empresarial, pois cabe a eles a busca por
profissionais no mercado de trabalho, a integrao destes, orientao, desenvolvimento,
projetos de recompensas, ou seja, todo acompanhamento do grupo realizado por estes
profissionais.

O perfil do colaborador modificou no decorrer dos anos, a ideia que se tinha de


permanecer em uma determinada empresa por muitos anos at a aposentadoria, no mais
seguida por uma gerao que possui outros objetivos. Um dos efeitos desta mudana de
comportamento verificado atravs do aumento da rotatividade de pessoal nas empresas, que
est relacionado com as admisses e demisses de colaboradores, ou a taxa de substituio de
funcionrios antigos por novos, normalmente expressados por uma funo apresentada em
percentuais. Atualmente esse perfil est presente tanto em profissionais mais qualificados,
quanto para profissionais que possuem o mnimo de qualificao, pois o mercado tem
oferecido oportunidades para todos (MOREIRA, 2014).

Para as empresas um alto ndice de rotatividade preocupante, pois alm dos


gastos para contratao e treinamento, existe uma perda significativa no que diz respeito
qualidade do servio, uma vez que leva um tempo para o novo funcionrio se engajar
totalmente, o que por consequncia tambm pode atrapalhar o desempenho dos colegas de
trabalho. A realidade da empresa objeto deste estudo, que atua no setor de limpeza e
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conservao, no diferente dos demais ramos de atividade, pois para se atender com
qualidade o cliente, o funcionrio necessita de treinamento e noes bsicas de como se
comportar no ambiente de trabalho, pois para cada cliente vendido um tipo de servio de
acordo com as suas necessidades. Dessa forma possvel que em algumas ocasies o
colaborador tenha que trocar seu posto de servio caso haja alguma eventualidade, para isso
deve estar preparado para atender cada cliente satisfatoriamente.

Segundo Luz (2008), a presena da rotatividade traz benefcios no momento


em que a chegada de novos profissionais insere novas ideias e novos modelos de se
desenvolver o trabalho, evita-se assim o imobilismo, ou seja, a acomodao e a falta de
inovao dos funcionrios antigos, pois imprescindvel que a empresa esteja aberta para
receber novas opinies e experincias, agregando cada vez mais valor nos seus processos. J o
excesso de rotatividade implica na perda de profissionais que possuem uma parcela
importante nas atividades cotidianas da organizao, assim o profissional deixa a empresa e
vai executar suas habilidades na concorrncia.

importante salientar que a empresa que apresenta uma alta rotatividade fica
mal vista aos olhos da sociedade e do mercado de trabalho, pois passa uma imagem negativa,
de que ningum permanece nela por muito tempo, assim transmitindo a ideia de que no
uma empresa de confiana.

2.1 Causas da Rotatividade

So diversos os fatores que influenciam na rotatividade. Para que as pessoas


deixem o emprego necessrio que se tenha ao menos um motivo que o justifique. As causas
da rotatividade podem ser de natureza interna ou externa. Luz, (2008) lista os motivos mais
frequentes utilizados para justificar as causas da rotatividade:

Causas internas:
Baixos salrios,
Falta de benefcios;
Falta de segurana no emprego;
Falta de oportunidades de desenvolvimento ou de crescimento profissional;
Relacionamento com a chefia imediata;
Localizao da empresa;
Ambiente de trabalho.

Causas externas:
Conjuntura econmica;
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Instalao de novas empresas;


Expanso ou reduo dos negcios;
Outras oportunidades de emprego.

Dentre os itens mais apontados por Luz (2008) para justificar as sadas de
colaboradores das organizaes destacam-se os salrios e benefcios oferecidos pelas
organizaes, geralmente abaixo das suas expectativas.

2.1.1. Salrios

O salrio funciona como uma troca, o colaborador desenvolve um determinado


trabalho e em troca, a empresa retribui com pagamento em dinheiro. Com isso o empregado
consegue suprir suas necessidades pessoais e de sua famlia, participando ativamente na
movimentao da economia.
Davis (1992) descreve o salrio como uma remunerao direta na qual o
funcionrio recebe dinheiro por desenvolver atividades, ou seja, prestar servios para
determinada organizao.

2.1.2Benefcios

Alm do salrio, as empresas podem optar pelo pagamento de benefcios, que


tem se tornado um importante diferencial em organizaes que visam reter mo de obra de
qualidade e para isso no medem esforos para atrair pessoas. Atualmente com uma nova
modelagem organizacional, as empresas oferecem os mais variados tipos de benefcios,
seguindo claro o perfil de cada colaborador em sua funo. Estes benefcios so variados e
contemplam uma longa lista como, ajuda com o aluguel, assistncia farmacutica, assistncia
jurdica, assistncia mdico-hospitalar, bolsas de estudos,convnio odontolgico, convnio
com ticas, auxlio creche, emprstimos, adiantamento salarial, participao nos resultados,
vale transporte, vale refeio, dentre tantos outros existentes.
Luz (2008, p. 150) define benefcios como produtos e/ou servios oferecidos
aos funcionrios, direta ou indiretamente, pela empresa, visando criar ou aprimorar as
condies de bem-estar dos seus funcionrios.
Quando a organizao opta por oferecer algum pacote de benefcios aos seus
colaboradores esta se destaca no mercado como uma empresa boa para se trabalhar, pois
transmite s pessoas uma viso de empresa comprometida com aqueles que juntos executam
suas atividades para o sucesso da organizao.
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Luz (2011), lista vantagens para as empresas concederem benefcios aos seus
empregados, sendo elas: atrao de profissionais, maior permanncia e bem-estar destes na
organizao, maior grau de satisfao, formar uma boa imagem externa da empresa, mais
produtividade e uso de incentivos fiscais. J os colaboradores ao serem beneficiados ficam
mais satisfeitos, seguros, pois ganham um complemento no salrio, onde suas necessidades
bsicas so atendidas garantindo a eles maior bem-estar.
As causas da rotatividade so conhecidas. A literatura sobre o problema farta,
resta, contudo, aes no sentido de minimizar os problemas. Sendin (2015), em matria
veiculada pela revista eletrnica Voce RH, aponta alguns caminhos nesse sentido, Dentre os
principais fatores destaca-se a forte atuao do setor de recursos humanos na organizao,
contudo, lembra a autora, que em muitas empresas esse setor ainda visto com certa ranso,
tanto pelos executivos da ponta estratgica, como pelos colaboradores da base da pirmide.

2.2 Tipos de rotatividade

A rotatividade pode surgir basicamente por iniciativa de dois membros


diretamente envolvidos: rotatividade provocada pelo colaborador e rotatividade provocada
pela organizao.
De acordo com Chiavenato (2009), a rotatividade por iniciativa dos
funcionrios est relacionada a melhores oportunidades no mercado de trabalho, por esta
razo as empresas procuram encontrar os motivos que provocam estas sadas, a fim de
diminu-las. Quando o desligamento parte da iniciativa da empresa, um dos motivos em
relao reduo de custos ou para modificar o quadro de recursos humanos, com o intuito de
melhorar o desenvolvimento das tarefas.

2.3 ndice de rotatividade

As perguntas comumente utilizadas pelas organizaes que ainda no


desenvolveram tcnicas para realizar o controle sobre as entradas e sadas de seus
funcionrios, so relacionadas identificao e mensurao da relao de entradas e sadas,
de como verificar se essa relao est sob controle.
Perguntas dessa natureza podem ser respondidas com clculos simples e
objetivos, que medem este ndice, proporcionando aos gestores uma viso mais transparente
do seu grupo de trabalho.
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Chiavenato (2009, p. 43), afirma que, O ndice de rotatividade de pessoal


exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao
nmero mdio de empregados.
Para isso, utilizada a seguinte expresso:
ndice de Rotatividade= Admisses + DemissesX 100
2_
Efetivo mdio
Onde:
Admisso = entrada de colaboradores em um perodo.
Desligamentos = sada de colaboradores, por iniciativa prpria ou da empresa
em um perodo.
EM = efetivo mdio, ou seja, total de colaboradores em um perodo.

A rotatividade pode ser avaliada por meio de diversos ndices, como o clculo
da taxa de desligamento, ndice de desligamentos por iniciativa do colaborador ou da
empresa, dentre outros. H, contudo, que se avaliar os clculos considerando sempre as
entradas e/ou sadas em determinado perodo. Interessa, porm, para este estudo apenas o
clculo bsico da rotatividade, exposto anteriormente.

2.4 Determinao dos custos da rotatividade de pessoas

Ao possuir um ndice elevado de rotatividade, os custos podem se tornar


preocupantes para a sade da organizao. Chiavenato (2009) lista trs tipos de custos
causados pela rotatividade, sendo eles: custos primrios, secundrios e tercirios.
I - Custos primrios:relacionados ao desligamento do funcionrio e sua substituio. Neste
momento aparecem os custos com recrutamento e seleo de novos candidatos, custos de
registro e documentaes, integrao, treinamento e tempo gasto com monitoramento do novo
colaborador. E os custos de desligamento, como o pagamento da resciso onde so
antecipados os pagamentos de frias e 13 proporcionais, aviso prvio e multa sobre o FGTS,
se resciso sem justa causa.
II - Custos secundrios: relacionados parte intangvel do processo, como a qualidade, fator
difcil de avaliar em nmeros. So eles: reflexos na produo, pois o novo colaborador precisa
de um tempo para se adaptar e neste perodo seu ritmo e desempenho no so considerados
totalmente satisfatrios. Reflexos na atitude do pessoal, influncia tanto daqueles que esto se
desligando quanto daqueles que esto iniciando, em relao aos colegas de trabalho. Custo
extralaboral, custo extraoperacional.
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III - Custos tercirios: relacionados aos efeitos colaterais mediatos da rotatividade,


presenciados no mdio e longo prazo. So os custos extrainvestimento e perdas nos negcios.
A rotatividade quando torna-se um problema, afeta negativamente no apenas a
organizao e o colaborador que se desliga, mas toda a sociedade que se v prejudicada com
as consequncias adquiridas por este evento, que de certa maneira impacta at mesmo na
economia do pas.
Mais importantes ainda so os efeitos negativos que a rotatividade produz sobre os
aspectos sociais da comunidade, quanto a seus reflexos na queda do salrio real, no
baixo poder aquisitivo, no comprometimento de uma justa distribuio de renda
nacional e nos mecanismos de poupana e de previdncia social. (CHIAVENATO,
2009, p.59).

Para os gestores de recursos humanos, conviver com os custos da rotatividade


se tornou um constante desafio, pois com a sada de funcionrios so inmeras as obrigaes
a serem pagas pela empresa, e quanto maior a posio do colaborador, em relao ao nvel
hierrquico, maior o impacto causado. (ASSIS, 2005).
Dessa forma as empresas precisam analisar e avaliar os impactosfinanceiros
que a rotatividade causa e, por conseguinte, encontrar meios que tornem esteevento
menosprejudicial.

3. SERVIOS E TERCEIRIZAO
A empresa avaliada neste estudo atua na rea de prestao de servios. De
acordo com Fitzsimmons (2010, p. 26), um servio uma experincia perecvel, intangvel,
desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor. Servio no pode
ser tocado, pois no possui uma existncia fsica, no se pode medir. Por esta razo as
empresas prestadoras de servios investem na qualidade destes, agregando valor, para que crie
no cliente o sentimento de satisfao por ter contratado tal servio.
Servios tambm so considerados como atos ou aes, onde o intangvel se
faz presente, uma experincia a ser vivida, um desempenho que se transfere. O
consumidor compra servios com diferentes durabilidades, por isso impossvel consider-lo
de forma nica (Las Casas, 1991).
Para a realizao dos servios, algumas vezes necessrio que o cliente
participe durante sua execuo, pois precisam fazer parte do processo para realizao de tal
servio.
Para os servios, os insumos so os prprios consumidores, e os recursos so os bens
facilitadores, a mo de obra dos funcionrios e o capital sob o comando do gestor.
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Assim, para funcionar, o sistema de servios deve interagir com os clientes no papel
de participantes do processo do servio. (FITZSIMMONS, 2010 p. 41).

Diferentemente de produtos, os servios so desenvolvidos simultaneamente


onde o cliente atendidono exato momento de sua execuo.

3.1 Caractersticas de Servios

As principais caractersticas dos servios abordados por Fitzsimmons (2010)


so a simultaneidade, perecibilidade, intangibilidade e a heterogeneidade, assim descritas:
Simultaneidade: os servios no podem ser estocados, o qual dificulta analisar
possveis flutuaes de demanda. Eles so criados e consumidos simultaneamente, o que pode
ocasionar filas de espera de clientes, pois estes participam diretamente no processo de sua
realizao.
Perecibilidade:servio perecvel, como no possvel estoc-lo, se este no
for utilizado se perde para sempre, perde-se a oportunidade.
Intangibilidade:servios so ideias e conceitos, os clientes no conseguem v-
los, senti-los ou testar seu desempenho antes de adquiri-los, portanto preciso confiar na
reputao da empresa, pois s ser possvel ver seus benefcios aps sua execuo.
Heterogeneidade:a participao do cliente no processo de prestao de servios
requer que este seja atendido de forma justa,e que recebam o mesmo servio que os outros
receberam. Mas muitas vezes no isso que ocorre, pois constata-se que a variao no
modelo de atendimento sofre algumas mudanas, uma vez que as pessoas possuem
caractersticas distintas e que o cansao ou problemas pessoais dos empregados podem
interferir no atendimento, gerando diversidade no servio prestado.
A empresa em estudo desenvolve seus servios na rea de limpeza e
conservao, possuindo clientes de diversos seguimentos, com o principal objetivo de atend-
los com qualidade e superando as expectativas. Para isso conta com uma equipe que segue a
mesma linha de objetivos, desenvolver servios de qualidade seguindo tambm as exigncias
estabelecidas pelos seus clientes.

3.2Terceirizao

Para as empresas que querem focar no seu ramo de negcio, a terceirizao de


servios uma boa escolha para transferir a responsabilidade para quem realmente entende do
assunto, evita-se assim o vnculo empregatcio e fica sob-responsabilidade da prestadora de
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servios todas as obrigaes com os funcionrios contratados, dessa forma a terceirizao


garante ao tomador do servio tranquilidade e tempo para cuidar do que interessa, ou seja,
mais tempo e dedicao para dispor a sua atividade principal.
Com mais tempo para cuidar dos negcios, as empresas alcanam a excelncia
no que diz respeito a sua atividade-fim, pois vo busca de profissionais aptos a desenvolver
suas tarefas e de ideias que alavanquem para o sucesso da sua empresa. Por esta razo a
atividade de limpeza e conservao tem dado certo em muitas organizaes, que ao terceirizar
essas atividades a empresa tomadora no precisa se preocupar com recrutamento, seleo,
treinamento, frias, faltas, pois de responsabilidade da prestadora de servios qualquer
evento que ocorrer com os colaboradores. O papel dela atender o cliente, disponibilizando
profissionais capacitados para desenvolver as atividades as quais foram estabelecidas no
contrato de prestao de servios, deixando o cliente tranquilo em relao organizao e
higiene do ambiente empresarial.
Segundo Martins (2001, pag. 23), a terceirizao consiste na possibilidade de
contratar terceiro para a realizao de atividades que no constituem o objeto principal da
empresa.Ou, ainda, na viso de Arajo (2010, p. 115)
Terceirizar, em verdade, uma tecnologia conhecida, embora com outros rtulos ou
sem rtulo algum, e empregada em empresas desde a Revoluo Industrial. Quando
bem empregado, o processo garante as organizaes bons frutos, pois promove o
enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes afogada em unidades, rotinas e
pessoas que facilmente poderiam ser demitidas (ou destinadas a outras empresas)
pela transferncia a terceiros, ensejando a focalizao da empresa no que realmente
fundamental para sua existncia no mundo dos negcios.

Neste caso a terceirizao de servios s pode ser contratada se esta no for a


atividade-fim da organizao, ou seja, aquela atividade que a essncia da empresa, a
atividade que deu motivos para sua abertura. A rea de limpeza e conservao est legalmente
autorizada a ser terceirizada, pois, em regra considerada atividade-meio, ou atividade de
apoio.(Portal Tributrio Editora, 2014).
Como j foi apresentada, a terceirizao permite que as empresas tomadoras do
servio tenham mais tempo para se dedicar aos seus prprios negcios, para Queiroz (1992)
existem alguns benefcios que ocorrem ao contrat-la:
a) Desburocratizao;
b) Alvio para a estrutura organizacional;
c) Maior eficcia organizacional;
d) Mais qualidade para o servio delegado e produto final da empresa;
e) Mais flexibilidade para a empresa enfrentar adversidades ambientais;
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f) Mais agilidade decisria e administrativa;


g) Simplificao na produo;
h)Economia (reduo) de recursos humanos, materiais, instrumental,
equipamento, financeiros; e
i) Incremento da produo, baseado no momento que a empresa pode dedicar-
se s suas atividades principais.
Como se observa, quando se opta pela terceirizao so vrios os benefcios
encontrados, a economia com contratao de funcionrios, isto , reduo de custos e
encargos, e a questo do tempo, tanto para treinar quanto para monitorar o desempenho do
servio realizado pelos colaboradores. Ou seja, repassar a responsabilidade para empresas
competentes cumprir o que foi acordado, e as responsabilizar pelos servios executados, sem
deixar de honrar com seus compromissos em relao a seus funcionrios.

4. METODOLOGIA
Para elaborao deste estudo, foi realizado um levantamento e uma pesquisa
bibliogrfica em diversos meios, como livros, artigos, sites e revistas impressas e eletrnicas
referentes aos contedos pertinentes ao tema proposto.Segundo Gil (1993, p.48):

Pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo


principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os estudos
seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas.

A empresa em estudo cedeu material de apoio para levantamento de dados


atravs da entrevista de desligamento, portanto a pesquisa classifica-se como descritiva, onde
os dados coletados so reais, possibilitando informaes mais concretas sobre o caso
estudado. Isto coloca a pesquisa como descritiva, pois este tipo de pesquisa em suas diversas
formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos na prpria realidade. (CERVO, BERVIAN,
SILVA, 2007, p. 62).
Por se tratar de dados reais divulgados pela empresa, a presente pesquisa
caracterizada tambm como estudo de caso, pois visa estudar um determinado grupo. Para
isto, foram analisadas as entrevistas de desligamento no perodo de julho/2013 a junho/2014,
a fim de entender as causas que levam o desligamento do colaborador. O estudo de caso a
pesquisa sobre determinado individuo, famlia, grupo ou comunidade que seja representativo
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de seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida(CERVO, BERVIAN, SILVA,
2007, p. 62).

5. COLETA E ANLISE DE DADOS


Para obter informaes sobre as causas da rotatividade necessrio que o
pessoal do RH formule entrevista de desligamento a fim de identificar, junto s pessoas que
esto deixando a organizao, o real motivo das sadas desses colaboradores. Este o
principal objetivo desta entrevista, identificar o que est errado e encontrar as causas da
insatisfao do funcionrio, para que atitudes possam ser tomadas a fim de reverter o alto
ndice de turnover.
Para conhecer os motivos dos desligamentos que as empresas realizam a entrevista
de desligamento com os funcionrios demitidos e demissionrios. Essas entrevistas
devem ser conduzidas preferencialmente por profissionais da rea de Recursos
Humanos. (LUZ, 2008 p.34)

A empresa tem como prtica a entrevista de desligamento, cujos dados podem


subsidiar aes no sentido de entender e solucionar o problema da rotatividade. A partir de
dados coletados junto empresa, observou-se o ndice de rotatividade anual. Em seguida, foi
elaborado um levantamento de informaes por meio da aplicao de um questionrio
aplicado pela prpria empresa no departamento de recursos humanos, com o intuito de
constatar quais as principais causas dos desligamentos observados.
Como se observa no grfico 1, a maior parte dos colaboradores (62%), saram
da empresa por iniciativa da organizao. Uma parte equivalente a 38% pediram demisso por
motivos pessoais, e nenhum indivduo foi dispensado por justa causa.

0%

38% Pediu demisso

62% Demitido sem justa


causa
Demitido por justa
causa

Grfico 1: Formas de desligamento do colaborador


13

Com base nos dados apresentados no grfico 2, possvel verificar que os dois
maiores motivos das sadas dos colaboradores so por iniciativa do empregador, sem justa
causa, pois as maiores fatias do grfico so: encerramento do posto de servio com 38% e
problemas com os clientes, tomador do servio com 25%. O prximo motivo das sadas em
relao ao relacionamento com um superior imediato, ou seja, em relao chefia, com uma
parcela de 14% do total analisado. Algumas pessoas saram por motivos de mudana de
moradia 7%, outras por insatisfao com as normas da empresa 5%, por problemas
relacionados famlia 5%. J os menores ndices de sadas esto relacionados com: proposta
melhor de trabalho com 4% e aposentadoria com 2%. Por motivo de melhores salrios no foi
detectado nenhuma sada.

Insatisfao com as normas


de pessoal da empresa
Aposentou-se
2%
5% Problemas com o
38% cliente, tomador do servio.
25%
Dificuldade de
relacionamento com seu
superior imediato
Proposta melhor de trabalho
5% 14%
7% 4%
Proposta melhor de salrio

0% Mudana de moradia

Problemas familiares

Grfico 2: Motivos da sada do colaborador

Como detalha o grfico 3, a maioria dos respondentes, no ato da demisso,


afirmaram que, o que havia sido combinado no momento da admisso, como salrios e
benefcios foi devidamente cumprido pela empresa nos prazos designados.
J uma pequena parcela de 7% se mostraram insatisfeitos, pois alegaram
algumas falhas no que foi acordado entres as partes.
14

7%

Sim
No
93%

Grfico 3: Salrio e benefcios devidamente cumpridos

A totalidade dos funcionrios entrevistados foi devidamente treinada antes de


desempenhar suas funes, conforme representa o grfico 4. Neste quesito a empresa se
dedica, pois a qualidade dos servios depende das informaes transmitidas no ato do
treinamento.

0%

Sim
No
100%

Grfico 4: Colaborador recebeu treinamento

Ao analisar o grfico 5, onde os colaboradores foram questionados sobre a


qualidade do treinamento oferecido pela empresa, 89% responderam que foi suficiente para
desenvolver suas atividades. Uma fatia de 11% considerou insuficiente, ou seja, no agregou
no desenvolvimento de suas tarefas. E como j foi analisado anteriormente nenhum
colaborador deixou de receber algum tipo de treinamento.
15

0%

11%
Suficiente

Insuficiente

89% No recebeu
treinamento

Grfico 5: Qualidade do treinamento

Constata-se atravs do grfico 6, que grande parte dos colaboradores estavam


satisfeitos com o salrio oferecido pela empresa correspondendo a 84% do total de
entrevistados. Outra parte, correspondente a 16% no estavam satisfeitos com o salrio
oferecido.

16%

Sim
No
84%

Grfico 6: Satisfao em relao ao salrio

Para 84% dos entrevistados o relacionamento com seu supervisor era


satisfatrio, ou seja, no possuam atritos. Porm 16% tinham algo que no agradava em
relao ao supervisor, conforme apresentado no grfico 7.
16

16%

Satisfatrio
Insatisfatrio
84%

Grfico 7: Relacionamento com o supervisor

Nesta questo foi analisado o desempenho dos supervisores no que diz respeito
entrega precisa das informaes referentes a normas e polticas da empresa, a fim de manter
o grupo de trabalhadores bem informados. Conforme aponta o grfico 8, apenas 5%
responderam no receber nenhum tipo de informao atravs de seu supervisor. Consideraram
a comunicao regular 11% dos entrevistados, e 84% responderam que sempre estiveram bem
informados por intermdio de seus supervisores.

5%
Boa. Sempre me
11% manteram informado

Regular. Era informado


de vez em quando
84%
Insatisfatria. No
recebia estas
informaes

Grfico 8: Comunicao das polticas e normas da empresa

De acordo com o grfico 9, quase que a totalidade de ex-funcionrios


avaliaram que as condies ambientais de trabalho eram satisfatrias, sem oferecer algum tipo
de risco.
17

7%

Satisfatrio
Insatisfatrio
93%

Grfico 9: Condies ambientais do posto de servio

Os dados coletados junto empresa foram organizados no quadro 1, que expe


o ndice de rotatividade nos 12 meses analisados, compreendendo o intervalo de julho de 2013
a junho de 2014.
Ao se analisar o grfico 10, pode-se perceber que os meses que no tiveram
casos de rotatividade foram dezembro/2013 e janeiro/2014. A ausncia de rotatividade nestes
meses justifica pelo fato de se permitir desligamentos em perodos coincidentes com o
dissdio coletivo de trabalho. J entre os meses de setembro/2013 e maro/2014 foram
registrados os maiores ndices de rotatividade.

PERODO ADMITIDOS DEMITIDOS EFETIVO MDIO RESULTADO

JULHO / 2013 2 7 82 5,49%


AGOSTO / 2013 8 2 83 6,02%
SETEMBRO / 2013 7 10 80 10,63%
OUTUBRO / 2013 3 8 75 7,33%
NOVEMBRO / 2013 2 0 77 1,30%
DEZEMBRO / 2013 0 0 77 0,00%

JANEIRO / 2014 0 0 77 0,00%


FEVEREIRO / 2014 0 12 65 9,23%
MARO / 2014 12 4 73 10,96%
ABRIL / 2014 8 6 73 9,59%
MAIO / 2014 3 4 72 4,86%
JUNHO / 2014 1 3 72 2,78%

Quadro 1: ndice de rotatividade

Segundo informaes fornecidas pela empresa, o ms de setembro/2013


ocorreu trmino do contrato de prestao de servios com um cliente, o que ocasionou o
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fechamento do posto de servio, e consequentemente a dispensa dos colaboradores. J no ms


de maro/2014, ocorreu o inverso. Novas frentes de trabalho foram abertas necessitando de
mais pessoas para o trabalho, gerando um aumento nas admisses.

10.63% 10.96%
9.23% 9.59%
7.33%
5.49% 6.02% 4.86%
2.78%
1.30%
0.00% 0.00%

Grfico 10: ndice de rotatividade no perodo de 12 meses

6. DISCUSSO
A presente pesquisa buscou coletar dados em uma empresa no ramo de
prestao de servios, pois esta apresentava frequente troca de colaboradores em um curto
espao de tempo. Tendo em vista a importncia da qualidade dos servios prestados,
identificou-se que as trocas constantes impactavam negativamente nesta busca pela qualidade.
Observou-se, que o elevado ndice de rotatividade na empresa est relacionado
com causas externas, ou seja, referentes ao ambiente macroeconmico onde a empresa est
inserida. Esta organizao frequentemente abre e fecha frentes de trabalho e por isso registra
altos ndices de rotatividade. Segundo informaes colhidas junto aos responsveis pela
empresa esta uma prtica comum neste segmento, pois a manuteno dos colaboradores sem
que haja frentes de trabalho abertas eleva os custos a patamares no suportados pela empresa.
Da mesma forma ocorre quando so abertos novos postos de servio, a contratao
inevitvel. Este tipo de situao o que acarreta flutuao dos nveis de rotatividade.
Observou-se ainda, que uma parcela significativa dos entrevistados respondeu
que o motivo da sada se deu por atrito com o tomador do servio, o cliente, que solicita a
troca imediata do funcionrio, levando a empresa a realizar a substituio do funcionrio.
Com os resultados obtidos possvel sugerir a empresa melhorias na gesto de pessoas, como
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por exemplo, o remanejamento ao invs do desligamento. Um funcionrio de outro posto de


servio pode perfeitamente substituir este que apresentou problemas de relacionamento com o
cliente. J quanto frequente abertura e fechamento de postos de servios, possvel a
realizao de novos estudos para que se possa encontrar uma forma de gesto que cause
menos impacto para a organizao.
Foi possvel verificar que a existncia da rotatividade at certo ponto pode ser
benfica para a empresa, pois possibilita uma reciclagem de ideias e o fim do comodismo por
parte dos funcionrios mais antigos.
H que se considerar, contudo, as limitaes do presente estudo, pois foram
utilizados dados de uma nica empresa. interessante replicar este estudo em uma
amostragem com maior numero de empresas do mesmo ramo de atividade a fim de verificar
se os resultados aqui apresentados so exclusivos da empresa estudada ou referem-se rea
de atuao da empresa.

7. CONCLUSO
O estudo possibilitou observar o fenmeno da rotatividade em uma empresa de
pequeno porte, na rea de prestao de servios e que no possui rea de recursos humanos
estruturada, de forma que os processos de recrutamento e seleo so realizados sem critrios
tcnicos.
Contudo, a simples prtica da entrevista de desligamento mostrou-se de
fundamental importncia para avaliar o nvel de rotatividade na empresa. Isto, em sntese,
aponta para a necessidade de que as organizaes utilizem-se das prticas disseminadas pela
rea de recursos humanos, tanto nos processos de recrutamento e seleo, como na reteno
de talentos.
Por fim, em empresas que possuem setor de recursos humanos estruturado,
primordial que os profissionais dessa rea controlem de forma rigorosaas entradas e sadas
dos colaboradores, a fim de identificar em tempo hbil variaes que possam prejudicar os
resultados da organizao.

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