1

ROTATIVIDADE DE PESSOAL: Um estudo realizado em uma empresa de

terceirização de serviços¹

Amanda Pereira dos Santos

Selma Pereira dos Santos

RESUMO
O presente artigo tem por finalidade apresentar quais fatores influenciam a alta rotatividade de funcionários nas
empresas. Presente no cotidiano das organizações e sem a devida atenção dos gestores, a alta rotatividade pode
gerar prejuízos às empresas e trabalhadores pois gera baixa produtividade e entrega insatisfatória, baixos salários
e perda de talentos, cultura e clima organizacional tóxicos, má qualidade de serviços e custos com contratação e
dispensa. Assim, o objetivo do estudo foi: identificar quais os fatores que mais influenciam na rotatividade de
pessoal na empresa fictícia Beta Administração e Serviços, no período de setembro de 2020 a setembro de 2021.
Descrevendo o resultado de um estudo de caso realizado por meio de questionário aplicado aos ex-funcionários da
empresa. Trata-se de pesquisa descritiva e quantitativa que com base nos resultados obtidos conclui que dois
grandes fatores que resultaram na alta rotatividade na empresa no período foram a insatisfação com o salário e a
falta de benefícios.

1. INTRODUÇÃO

As organizações buscam constantemente inovar e atualizar seus processos e pessoas,

adotando novas ideias e conceitos para continuarem no mercado, se tornarem mais competitivas
e conquistarem o sucesso organizacional (RODRIGUES; PEREIRA; BORGES, 2007).
Desta forma, a área de Gestão de Pessoas (GP) é um processo importante para as
organizações, que independente do ramo de atuação precisa de pessoas para se desenvolver
(LUZ, AULER, 2015). No entanto, essa área dispõe de alguns problemas que podem se tornar
constantes e significativos, como a rotatividade de pessoal ou turnover, definida como a
frequência com que os funcionários entram e saem de uma organização, afirma (PINHEIRO E
SOUZA, 2013).
A rotatividade de pessoal é um assunto de grande relevância pois está presente no
cotidiano das organizações e sem a devida atenção dos gestores, pode gerar prejuízos pelos
altos custos envolvidos na substituição nos postos de trabalho, como por exemplo: custos com
contratação, integração, além da influência na qualidade do serviço no período de substituição.
Logo, se torna um ônus para a empresa, visto que há perda de tempo e de recursos investidos
em demissões e novas contratações, além das perdas dos talentos que levam com eles;
 2

conhecimento, habilidade, competências e experiências adquiridas (MILKOVICH;

BOUDREAN, 2000).
Para Chiavenato (2002), o termo rotatividade de pessoal é usado para definir a mudança
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, o intercâmbio de pessoas entre a
organização e o ambiente é definido pelo número de pessoas que ingressam e que saem da
organização.
De acordo com POMI (2005), a rotatividade traz perda de produtividade, lucratividade
e afeta a saúde organizacional, impactando no comprometimento e na motivação dos
colaboradores. O autor supracitado afirma que a rotatividade de pessoal está relacionada a má
gestão administrativa que, relacionada aos fatores externos ou internos condicionam as
atividades e os comportamentos dos funcionários.
Deste modo, a pergunta que norteia essa pesquisa é: Quais fatores podem influenciar na
rotatividade de pessoal?
Os fatores são diversos e suas causas podem ser de natureza interna ou externa. Para
Luz (2008), os motivos mais frequentes relacionados às causas internas são: baixos salários,
falta de benefícios, relacionamento com a chefia imediata e ambiente de trabalho. E para as
causas externas o autor lista: instalação de novas empresas, expansão ou redução dos negócios
e também outras oportunidades de emprego.
O objetivo geral do estudo é identificar os fatores que influenciam na rotatividade de
pessoal de uma empresa de terceirização de serviço, localizada dentro de uma mineradora na
cidade de Ouvidor-GO. Os objetivos específicos é apresentar os principais conceitos sobre a
rotatividade de pessoal; analisar o fenômeno na gestão de pessoas na empresa de terceirização
de serviços localizados dentro de uma mineradora na cidade de Ouvidor-GO e comparar os
resultados obtidos na pesquisa com os conceitos apresentados a fim de criar observações e
considerações sobre o estudo.
A pesquisa se caracteriza por uma abordagem quantitativa, buscando atender os
objetivos do estudo e será também descritiva, por descrever fatos de assunto abordado.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gestão de Pessoas

Segundo Chiavenato (2014), a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de políticas

e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Essa política apresenta aspectos
 3

relevantes como: pessoas como seres humanos, ativadoras de recursos organizacionais,

parceiras das organizações, talentos fornecedores de competência e consequentemente, como
capital humano. Envolvem contratação de pessoas com base em cargos previamente descritos;
remuneração por meio de salários, benefícios e incentivos e avaliar o desempenho das pessoas
e desenvolvê-las.

De acordo com Dessler (2005, p.2),

A administração de gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias

para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação de desempenho.

A gestão de pessoas situa-se num contexto representado por organizações e pessoas que
interagem numa relação de dependência mútua, onde a organização possibilita às pessoas o
atingimento de objetivos e em contrapartida as pessoas formam a força motriz para que as
organizações atinjam seus objetivos e cumpram suas missões. (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Chiavenato (2008), a Gestão de Pessoas substitui os departamentos de
RH e a sua função passa a ser consultoria interna em conjunto com os gerentes da organização.
Já para Ivancevich (2011), sua função é ajudar a organização a atingir metas e resultados, além
de prover colaboradores treinados e motivados, aplicar de forma eficaz as habilidades da força
de trabalho, comunicar as políticas de gestão RH e garantir a qualidade de vida do trabalhador.
Ainda de acordo com Ivancevich (2011), a atual Gestão de RH representa um importante papel
estratégico, identificando problemas relacionados ao trabalhador, desenvolvendo soluções,
participando do planejamento e auxiliando na manutenção da competitividade organizacional.
Robbins (2008 apud CARVALHO E RUA, 2017; RIBEIRO E SANTANA, 2015),
acrescenta que as organizações precisam das pessoas para atingir seus objetivos: produzir bens
e serviços para gerar lucro e atender às necessidades das populações. Um trabalhador motivado
não apresenta um bom desempenho se a organização deixa de oferecer condições como o bom
ambiente de trabalho. O colaborador deve ser tratado e considerado como parceiro da
organização e não como subordinado, uma vez que a produtividade nas organizações é
influenciada pelo grau de motivação dos seus colaboradores.
Chiavenato (2014, p.6), acrescenta que as organizações “[...] estão investindo nas
pessoas que atendem, servem os clientes e saibam como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas
 4

passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial, ou seja, o principal ativo das
organizações”.

2.2. Conceito de Rotatividade de Pessoal

Para Chiavenato (2002), o termo rotatividade de pessoal é usado para definir a mudança
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, o intercâmbio de pessoas entre a
organização e o ambiente é definido pelo número de pessoas que ingressam e que saem da
organização.
De acordo com Milioni (2006, p.165), rotatividade de pessoas é “a modalidade de estudo
de pessoal que deixa a organização e de quem ingressa na mesma, assim como da
movimentação interna do pessoal”.
Silveira (2011, p.10 apud Pinheiro, 2013, p.4), define que turnover é:

[...]um termo em inglês que define o movimento de entradas e saídas dos funcionários
em uma organização, independentemente de ter sido motivado pelo empregador ou
por decisão do empregado. Como sinônimo, na língua portuguesa, temos o termo
rotatividade.

A rotatividade pode ser determinada, segundo Kloter (2000, p.368), pela relação
“[...]entre o número de pessoas que saem e pelo número de pessoas que entram em uma
organização”. Os desligamentos podem ser espontâneos ou provocados, onde, os espontâneos
são aqueles que acontecem por iniciativa dos funcionários, já os provocados são aqueles que
acontecem por iniciativa da empresa, afirma (PONTES, 2001).

2.3. A Rotatividade e seus efeitos

A constante entrada e saída de pessoas gera um alto índice de rotatividade, trazendo

consigo aumento de custos com recrutamento, seleção e treinamento. Além de ser oneroso para
a empresa, os gastos com admissões e demissões e o alto índice de rotatividade mostra que algo
não está indo bem e precisa ser monitorado e consequentemente melhorado. (ROBBINS, 2005).
Robbins (2005), acrescenta ainda que as organizações há algumas décadas, não se
preocupavam em investir na área de recursos humanos, pois na época estes recursos eram
considerados fáceis de encontrar e em grande quantidade, uma vez que a mão de obra disponível
era mais do que suficiente para atender as vagas em aberto. Com a chegada da industrialização
 5

muita coisa mudou, o mercado foi invadido por novas tecnologias, tornando primordial a
alfabetização das pessoas para manusear as máquinas e posteriormente, os chefes de
departamento pessoal também tiveram que descobrir maneiras para conseguir lidar com esse
novo modelo de gestão. Houve um crescimento nas cobranças de melhores condições de
trabalho à medida que as pessoas foram desenvolvendo suas habilidades.
E os gestores de recursos humanos da atualidade possuem um papel relevante no
ambiente organizacional, pois cabe a eles buscarem profissionais no mercado de trabalho,
integrá-los, orientá-los e desenvolvê-los, ou seja, realizar todo um acompanhamento,
(CHIAVENATO, 2009).
No decorrer dos anos o perfil do funcionário mudou, não se tem mais a ideia de
permanecer em uma determinada organização até a aposentadoria. Essa mudança de
comportamento desencadeou o aumento da rotatividade de pessoal nas organizações
(MOREIRA, 2014).
Moreira (2014), diz ainda que um alto índice de rotatividade é preocupante para as
organizações, pois pode gerar prejuízos pelos altos envolvidos na substituição nos postos de
trabalho, como gastos com contratação e treinamento, além de uma perda significativa no que
tange à qualidade do serviço, visto que leva um tempo para o novo colaborador se relacionar
com a atividade que irá desempenhar e consequentemente com os colegas de trabalho.
Segundo Luz (2008), a presença da rotatividade é benéfica se o número de entradas de
novos profissionais for equivalente ao número de saídas, ou seja, insere novas ideias e novos
modelos de se desenvolver o trabalho, evitando assim a acomodação e a falta de inovação dos
colaboradores antigos. Já em excesso, a rotatividade provoca perda de profissionais que
possuem uma parcela importante nas atividades cotidianas da empresa, este profissional deixa
a organização e vai executar suas habilidades na concorrência.

2.3.1 Causas da Rotatividade

Robbins (2005) explica que o alto índice de rotatividade gera consequências negativas
para a empresa, como: oscilação da produtividade, além de influenciar na saúde da empresa.
A intensificação de perda de pessoal nas empresas é um fator preocupante. Sanchez
(2008, p.8), salienta que a rotatividade pode ser influenciada por diversos fatores, como: “[...]
a cultura das pessoas; gerada pelo ambiente organizacional; a falta da perspectiva pessoal de
crescimento; a falta de comprometimento consigo mesmo e pelo fator remuneração”. Já Marras
 6

(2000), indica que as causas da rotatividade são várias, entre elas destacam-se: a insatisfação
quanto à política salarial e de benefícios da empresa; ofertas mais atraentes por parte de outras
organizações; descontentamento em relação ao local de trabalho; relacionamento conturbado
com os colegas; insatisfação quanto à função exercida e critérios de avaliação de desempenho.
Para Chiavenato (2002, p.184), “[...] a rotatividade de pessoal não é causa, mas efeito,
a consequência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que
condicionam a atitude e comportamento das pessoas”. O autor informa ainda que dentre os
principais fatores internos, destacam-se: a política salarial e benefícios, o estilo gerencial, a
oportunidade e crescimento na organização, o perfil de cargo e o relacionamento humano. Dos
externos, destacam-se: “[...] situação de oferta e de procura de recursos humanos no mercado,
conjuntura econômica, oportunidade de empregos no mercado de trabalho e etc”
(CHIAVENATO, 2010, P.90).
Os custos relativos à rotatividade de pessoal dividem-se em três: primários, secundários
e terciários. Onde, os primários se referem as despesas diretas com desligamentos e
contratações; os secundários aos custos intangíveis e os terciários aos investimentos extras,
completa Chiavenato (2004). Uma organização saudável realiza rotatividade apenas para
manutenção do sistema, corrobora (PONTES, 2001).
Dentre os itens mais citados pelos autores destacam-se os salários e benefícios como
principais causas da rotatividade nas empresas.

2.3.2 Salários
Uma remuneração direta na qual o colaborador recebe dinheiro por desenvolver
atividade, ou seja, prestar serviços para determinada empresa, indica DAVIS (1992).
Segundo o UOL (2021), o salário é a remuneração que um trabalhador recebe pelo
serviço que ele executa, o valor deste salário é variável de acordo com o contrato firmado entre
o empregador e o empregado, ou seja, o salário funciona como uma troca, o funcionário
desenvolve um determinado serviço e em troca, a organização retribui com o pagamento em
dinheiro.

2.3.3 Benefícios
Benefícios são “produtos e/ou serviços oferecidos aos funcionários, direta ou
indiretamente, pela empresa, visando criar ou aprimorar as condições de bem-estar dos seus
funcionários” (LUZ, 2008, p.150).
 7

Luz (2011), lista as vantagens para justificar a importância dos benefícios:

Para as empresas:
● Atração de profissionais;
● Maior permanência e bem-estar dos colaboradores na organização;
● Maior grau de satisfação;
● Formar uma boa imagem externa da empresa e
● Mais produtividade.

Para os funcionários:

● Ficam mais satisfeitos e se sentem seguros por ganharem um complemento no

salário, o que permite atender suas necessidades básicas e garantir maior bem-estar.

Dessa forma, as causas da rotatividade foram conhecidas, resta, no entanto, ações no

sentido de minimizar os problemas. Dentre os principais fatores apontados por Sendin (2015),
destaca-se a forte atuação do setor de recursos humanos na empresa.

2.4 Tipos de rotatividade

Pode-se classificar a rotatividade em dois grupos: a rotatividade involuntária -

decorrente da iniciativa da empresa, incluindo os casos de falecimento e aposentadoria - e a
rotatividade voluntária - a qual surge a partir de uma decisão do trabalhador em sair da empresa
é o que infere os autores (Bluedorn, 1978; Abelson & Baysinger, 1984; Mobley, 1992; Souza-
Poza & Henneberger, 2004; Becker & Cropanzano, 2011; Hausknecht & Holwerda, 2013).
De acordo com Lopes; Moretti; Alejandro (2011, p.125) a rotatividade involuntária
ocorre, portanto, quando a empresa toma a decisão de mandar um profissional desligar o
funcionário da empresa, neste caso há gastos com rescisão contratual. Em muitos casos, o
desligamento é feito quando o gestor reclama do desempenho do colaborador, que é abaixo do
esperado. Enquanto que a rotatividade voluntária ocorre quando o colaborador pede para ser
desligado da empresa.
Chiavenato (2009), pontuou que a rotatividade por iniciativa dos funcionários está
relacionada a melhores oportunidades no mercado de trabalho, por esta razão as empresas
procuram encontrar os motivos que provocam estas saídas, a fim de diminuí-las. Quando o
desligamento parte da iniciativa da empresa, um dos motivos é em relação à redução de custos
ou para modificar o quadro de recursos humanos, com o intuito de melhorar o desenvolvimento
das tarefas.
 8

Se a situação do mercado é de retração econômica, as demissões seguidas de admissões

tendem a ocorrer com mais frequência, as empresas, diante do cenário de desestabilidade
econômica optam por demitir parte dos seus trabalhadores e contratar outros por um salário
mais baixo do praticado até então. Portanto, a rotatividade voluntária nestes períodos tende a
ser baixa. E em tempos de economia aquecida, a tendência é que trabalhadores permaneçam
menos tempo em seus postos de trabalho, visto que a elevada oferta de emprego estimula a
busca por colocações mais atrativas no mercado, essas realocações geram uma sequência de
demissões seguidas de admissões. Desta forma, a rotatividade voluntária (demissão por desejo
do trabalhador) nestes períodos tende a ser alta. Essa entrada e saída de pessoas do mercado de
trabalho caracterizam o fenômeno da rotatividade, seja por vontade do empregador ou do
trabalhador (CHAHAD & POZZO, 2013)

2.5 Índice de rotatividade

Quando o índice de rotatividade está muito alto, algumas mudanças dentro da

organização se fazem importantes, como mostra Chiavenato (2000, p. 194), ao dizer que “para
enfrentar o desafio da rotatividade, muitas organizações estão modificando suas políticas de
pessoal, redesenhando os cargos. Portanto, na visão de Chiavenato (2000, p. 184), considera-
se a rotatividade não como causa e sim como efeito “[...] da consequência de certos fenômenos
localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal”.
Para Robbins (2002, p. 21) a rotatividade acontece porque: “O mundo oferece menos
permanência e previsibilidade do que o existente nas décadas passadas. O contrato informal de
lealdade anteriormente existente entre funcionários e empregadores foi irrevogavelmente
rompido”. As empresas nos dias de hoje precisam estar sempre inovando e buscando atrair seus
clientes, com isso Branham (2002, p. 6) afirma que: “Rotatividade zero não é desejável por
vários motivos, para ele novos funcionários trazem novas ideias, abordagem, capacidades e
atitudes e impedem que a organização fique estagnada. Consequentemente, em geral, alguma
rotatividade é considerada saudável”.

2.6 Determinação dos custos da rotatividade de pessoas

 9

Milkovich e Boudreau (2008), defendem que a rotatividade é um processo oneroso.

Mesmo que a diminuição do quadro de pessoal também diminua os custos e aumente os lucros.
Caso as demissões sejam realizadas da maneira correta, uma organização pode tornar-se mais
competitiva. Rotatividade de pessoal, segundo Silva (2001 p. 2), “é a suspensão da condição
de membro de uma organização por parte de um indivíduo que recebia compensação monetária
desta, ou seja, demissão”.
Beria et al. (2017), esclarece que o processo de desligamentos e admissões, apesar de
apresentar aspectos positivos, tende a ser negativo para os indivíduos, as equipes e a sociedade.
Eles afirmam que para as organizações, os custos financeiros de recrutar, contratar, e treinar
um único trabalhador podem variar de aproximadamente 100% a 200% do salário anual orçado
para o cargo.

2.7 Serviços e Terceirização

Os serviços possuem uma parcela importante na economia brasileira, de acordo com o
IBGE, (Instituto brasileiro de geografia e estatística) na pesquisa Anual de Serviços - a PAS de
2017, as empresas cuja atividade principal pertence ao âmbito dos serviços não financeiros
ultrapassam o número de 1 Milhão, o setor de serviços atualmente é responsável por cerca de
70% do PIB (IBGE, 2020).

2.7.1 Características de Serviços

As principais características dos serviços abordados por Fitzsimmons e Fitzsimmons

(2010, p. 143) são a simultaneidade, perecibilidade, intangibilidade e a heterogeneidade, assim
descritas:

● Simultaneidade: os serviços não podem ser estocados, o qual dificulta analisar

possíveis flutuações de demanda. Eles são criados e consumidos simultaneamente.
● Perecibilidade: serviço é perecível, como não é possível estocá-lo, se este não for
utilizado se perde para sempre, perde-se a oportunidade.
● Intangibilidade: serviços são ideias e conceitos, os clientes não conseguem vê-los,
senti-los ou testar seu desempenho antes de adquiri-los.
● Heterogeneidade: a participação do cliente no processo de prestação de serviços
requer que este seja atendido de forma justa e igualitária.

Buscando classificar os serviços, Nóbrega (2013) os segrega em duas dimensões de

variedade e volume para tipificar em três serviços, sendo eles: serviços profissionais, loja de
serviços e serviços de massa.
 10

2.7.2 Terceirização

A terceirização, de acordo com Martins (2001, p.23) consiste na possibilidade de

contratar terceiro para a realização de atividades que não constituem o objeto principal da
empresa”. E, na visão de Araújo (2010) terceirizar, em verdade, é uma tecnologia conhecida,
embora com outros rótulos ou sem rótulo algum, e empregada em empresas desde a Revolução
Industrial. No Brasil, com a aprovação da lei nº 13.429/17, aprovada em 31 de março de 2017,
conhecida como “Lei da Terceirização", as empresas foram autorizadas a contratar outras
empresas para exercer atividades-fim do estabelecimento. Atividade fim é aquela que é a
essência da empresa, a atividade que deu motivos para sua abertura, o que anteriormente não
era permitido pela legislação.
Segundo Queiroz (1992), quando se opta pela terceirização são vários os benefícios
encontrados, a economia com contratação de funcionários, redução de custos e encargos, e a
questão do tempo, tanto para treinar quanto para monitorar o desempenho do serviço realizado
pelos colaboradores. A terceirização permite que as empresas tomadoras do serviço tenham
mais tempo para se dedicar aos seus próprios negócios, para Queiroz (1992) existem benefícios
que ocorrem ao contratá-la: a) Desburocratização; b) Alívio para a estrutura organizacional; c)
Maior eficácia organizacional; d) Mais qualidade para o serviço delegado e produto final da
empresa; e) Mais flexibilidade para a empresa enfrentar adversidades ambientais; f) Mais
agilidade decisória e administrativa; g) Simplificação na produção; h) Economia (redução) de
recursos humanos, materiais, instrumental, equipamento, financeiros; i) Incremento da
produção, baseado no momento que a empresa pode dedicar-se às suas atividades principais.
Na opinião de Neto, Cavalcante, (2017), o que se observa, quando se opta pela
terceirização são vários os benefícios encontrados, a economia com contratação de
funcionários, isto é, redução de custos e encargos, e a questão do tempo, tanto para treinar
quanto para monitorar o desempenho do serviço realizado pelos colaboradores. Ou seja, é
repassar a responsabilidade para empresas competentes cumprirem o que foi acordado, e às
responsabilizar pelos serviços executados, sem deixar de honrar com seus compromissos em
relação a seus funcionários. Se a terceirização reduz os custos para uma empresa, alguém pagará
por esta redução, e será sempre o trabalhador.

3. ESTUDO DE CASO

3.1. Metodologia da pesquisa

 11

A metodologia da pesquisa consiste em um mecanismo que é utilizado para desenvolver

um estudo científico, assim se faz necessário o auxílio de alguns métodos em seu processo,
visando o alcance de resultados e uma maneira de conhecer uma nova realidade (ALYRIO,
2009).
A pesquisa se caracteriza quanto aos objetivos do estudo como descritiva e quantitativa.
Segundo Gil (1999), as pesquisas descritivas têm como finalidade principal descrever as
particularidades de uma determinada população ou fenômeno, ou para estabelecer semelhanças
entre variáveis. Visando atender a estes objetivos do estudo, ele caracteriza-se por uma
abordagem quantitativa por que tem por base resultados na forma de números, ou seja, utiliza-
se da exatidão dos números para assim realizar a análise devida (ALYRIO, 2009).
Gil (2018) colabora informando que o estudo de caso é um estudo de natureza profunda
que abrange um conhecimento detalhado, com isso, necessita de um tempo maior para ser
aplicado, pois visa explorar um determinado tema e investigar todas as situações para a
obtenção do resultado esperado.
A pergunta que norteia este estudo é: quais fatores podem influenciar na rotatividade de
pessoal? É um tipo de questão que justifica a condução de um estudo de caso exploratório, que
favorece pesquisas que descrevem a incidência ou a prevalência de um fenômeno utilizado para
determinar resultados e padrões, sendo também descritiva e quantitativa.
A pesquisa foi realizada com os ex-funcionários da empresa fictícia Beta Serviços, uma
prestadora de serviços terceirizada que atua no segmento de Vigilância, Limpeza, Conservação
e Terceirização de Serviços, os ex-funcionários no caso atuavam no ramo de limpeza, recepção
e portaria. O questionário aplicado foi estruturado com 21 perguntas de múltipla escolha, no
período de setembro de 2020 a setembro de 2021, período em que ocorreram 61 (sessenta e um)
desligamentos de funcionários na empresa, estes é definido como população.
A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade, do total de 61 (sessenta e um) ex-
funcionários desligados, 32 (trinta e dois) se mostraram receptivos e disponíveis e responderam
à pesquisa. O processo foi iniciado descrevendo o motivo do contato. O questionário
direcionava as perguntas em torno dos principais fatores que influenciaram a rotatividade de
pessoal na empresa no período pesquisado. Informamos aos respondentes que seus dados não
seriam divulgados e que somente as informações coletadas seriam analisadas e apresentadas
em um estudo universitário.
 12

A entrevista foi realizada via link do Google Forms, que é um serviço gratuito da
empresa Google LLC, uma empresa multinacional de serviços online e software dos Estados
Unidos, nele, o usuário pode produzir pesquisas de múltipla escolha, criar questionários e
acompanhar as respostas. A pesquisa ocorreu entre os dias 22 a 31 de outubro de 2021.
Finalizada a tabulação e as análises, mostra-se abaixo os resultados.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

0,0% 15,6% 18 - 25 anos

16% Feminino 26 - 35 anos

28,1%

Masculino 34,4% 36 - 45 anos

21,9%
84% 46 - 55 anos

Acima de 56
anos

Gráfico 1 – Gênero Gráfico 2 – Faixa Etária

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)

As duas primeiras perguntas representadas no gráfico 1 e gráfico 2 nos mostram que os

respondentes das perguntas pertenciam a 04 faixas etárias de 18 a 25 anos 15,6%, de 26 a 35
anos é a faixa etária da maioria dos ex-funcionários que representam 34,4%, de 36 a 45 foram
21,9% dos mesmos e por fim 28,1% possuíam de 46 a 55 anos de idade. Mostra também que
a maioria dos ex-funcionários respondentes do questionário são do sexo feminino representando
84,4% enquanto que do sexo masculino são 15,6%.

12% 1a2
anos
19%
3a4
anos
69%
5 anos ou
mais

Gráfico 3 – Tempo de emprego

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)
 13

A terceira pergunta nos mostrou que 68,8% dos ex-funcionários desligados trabalharam
na empresa por 1 a 2 anos, enquanto que 18,8% trabalharam de 3 a 4 anos na empresa e 12,5%
trabalharam por 5 anos ou mais na empresa.

Desligamento
3% voluntário 50,0%

50% Desligamento s/
47% justa causa 46,9%

Desligamento c/
0… justa causa 3,1%

Aposentadoria 0%

Gráfico 4 – Tipo de desligamento

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)

Na pergunta sobre a forma de desligamento 50% foi de desligamento voluntário,

enquanto que 46,9% foi de desligamento sem justa causa e 3,10% foi de desligamento com
justa causa o que mostrou evidente nessa questão é que ficaram praticamente empatados o
desligamento voluntário e o desligamento sem justa.

Dificuldades de
relaconamento
com a empresa
Oportunidade
6% Aux. Deserv. 7%
13% 12% 25% em outra
Gerais
empresa
12% Insatisfação
Porteiro
com os
81% 19% 25%
beneficios
Recepcionista Problemas
0% familiares
Falta de
motivacão

Gráfico 5 – Funções Gráfico 6 – Causas do desligamento

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)

Os auxiliares de serviços gerais representam 81,6% dos ex-funcionários que

responderam à pesquisa e 12,5% eram porteiros, e 6,2% eram recepcionistas. E a causa do
desligamento dos ex-funcionários, seja voluntariamente ou sem justa causa, foram: 25%
oportunidade em outra empresa, também com 25% dificuldades de relacionamento com a
empresa, e com 18,8% insatisfação com os benefícios oferecidos e os problemas familiares.
 14

Razoável
13% 16%
Boa
13% 44% Bom 22%
62% Ótima
30% Ótimo Ruim

Baixo

Gráfico 7 – Salários Gráfico 8 – Imagem da empresa

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)

A maioria dos respondentes 37,5% consideravam o salário recebido baixo, 31,3%

consideravam razoável, 21,9% o consideram bom enquanto 9,4% ótimo. Um salário
considerado baixo é um dos motivos de desligamentos voluntários. Interessante perceber que
nesta questão a respeito da imagem da empresa 62,5% dos ex-funcionários consideram que a
imagem da empresa é boa e para 21,9% ótima, e somente 15,6% consideraram a empresa ruim.

6% 13%
Sim Sim
Não Não
94% 87%

Gráfico 5 – Bom relacionamento c/ superiores Gráfico 6 – Bom relaciona. c/ Colegas de Trabalho

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)

6%
28% Sim 19% Ótimo
19%
Bom
Não
72% Regular
56%
Ruim

Gráfico 7 – Confortável na Função Gráfico 8 – Relacionamento c/ líderes

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)
 15

Um total de 72% dos ex-funcionários afirmou que se sentiam confortáveis em sua

função. O que deixa evidente que o relacionamento era confortável dentro da empresa para 94%
e 87%. O nível de comprometimento entre empresas e colaboradores é ótimo para 19% e bom
para 56%, enquanto que regular e ruim somaram 24%. O ambiente de trabalho, o nível de
satisfação, assim como o estilo gerencial também foram considerados bons e ótimos pela
maioria dos ex-funcionários em perguntas semelhantes.

0%
21,9% Sempre
37,5% Sim
50,0% Quase sempre
62,5% Não 28,1% Raramente
Nunca

Gráfico 9 – Satisfação c/ benefícios Gráfico 10 – Feedback

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)

A insatisfação com os benefícios, ficou novamente evidenciada, nessa questão 62,5%

funcionários consideraram os benefícios oferecidos insatisfatórios contra 37,5% que os
consideraram satisfatórios, e na opinião de 78,1% dos respondentes o feedback era utilizado
sempre e quase sempre para melhorar as atividades dentro da empresa, e 75% representados no
gráfico abaixo afirmaram receber treinamentos que os capacitavam para seu desenvolvimento
e crescimento profissional.

25% Sim

75% Não

Gráfico 11 – Treinamentos
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021)
 16

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Uma vez realizada a coleta de dados, os mesmos foram interpretados e analisados com
a intenção de responder aos objetivos do estudo, quais fatores podem influenciar na rotatividade
de pessoal?
Os 32 (trinta e dois) respondentes da pesquisa eram ex-funcionários da Beta Serviços,
predominantemente do sexo feminino, em sua maioria na faixa etária de 26 a 35 anos,
trabalhavam como auxiliares de serviços gerais, permaneceram na empresa por 1 ou 2 anos e
consideravam que a empresa tinha uma boa imagem. E afirmaram também que o abandono de
seus postos de trabalho ocorreu principalmente por diferença de relacionamento com a empresa
ou por oportunidades em outra empresa.
Os ex-funcionários responderam que consideravam o salário que recebiam razoável. E
também consideravam o relacionamento com seus superiores, com seus líderes, com a empresa
e com os colegas de trabalho um bom relacionamento, confortável para mais de 90% deles, o
relacionamento interno de uma organização remete a clima organizacional e quando o clima
organizacional é saudável colaboradores se tornam mais eficientes e satisfeitos e a empresa
lucra mais.
Foi afirmado pela maioria dos ex-funcionários que havia treinamento de capacitação
para os funcionários, quando necessário, e que sempre ocorriam feedbacks, eles são importantes
para todos nós WILLIANS (2005, p.19), afirma que o feedback é a base de todas as relações
interpessoais, é o que determina como as pessoas pensam, como se sentem, como reagem aos
outros e, em grande parte, é o que determina como as pessoas encaram suas responsabilidades
no dia-a-dia. No ambiente de trabalho a prática visa dar retorno aos funcionários sobre seu
desempenho com o intuito de aprimorar suas habilidades, encorajar, criar confiança, melhor
performance e solucionar problemas que possam estar acontecendo.
Por fim, as respostas representadas pelos gráficos expostos nos levam a concluir que os
fatores que mais motivaram as demissões voluntárias e sem justa causa eram em sua maioria os
baixos salários e falta de benefícios, bem como melhores oportunidades em outras empresas e
dificuldade de relacionamento com a empresa, aqui ficou um pouco confuso em relação às
respostas anteriores, pois elas levavam a acreditar que o ambiente corporativo era saudável e
havia bom relacionamento entre líderes e equipes.
 17

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Descobrir os fatores que influenciam na rotatividade de pessoal? Foi a pergunta motriz

deste estudo, com intuito de saber em nível quantitativo quais fatores, ou qual a vulnerabilidade
que permite com que o funcionário deixe seu posto de trabalho.
Na análise de resultados acima ficou demonstrado que a resposta para a questão que
norteou sobre os fatores que mais influenciam na rotatividade de pessoal na empresa Beta
Serviços são fatores que resultam em alta rotatividade em inúmeras empresas e, em especial na
empresa pesquisada, a insatisfação com o salário e a falta de benefícios, e também por melhores
oportunidades em outras empresas e dificuldade de relacionamento com a empresa.
Luz (2008), confirma o resultado da pesquisa afirmando que os motivos mais frequentes
relacionados às causas internas de rotatividade são: baixos salários, falta de benefícios, e ainda
acrescenta relacionamento com a chefia imediata e ambiente de trabalho. E para as causas
externas o autor lista: instalação de novas empresas, expansão ou redução dos negócios e
também outras oportunidades de emprego.
Ao propor este estudo e adentrar nas pesquisas nos demos conta de que muitas
contribuições ainda podem ser trazidas a respeito deste assunto, pelas áreas que cuidam da
gestão de pessoas, pois mesmo havendo muito material, novas contribuições e informações
relevantes trariam fôlego novo, principalmente por se tratar de assunto tão mutável.
Todo estudo acadêmico tenta propor soluções para o problema pesquisado, assim
propomos diálogos, debates, preservação de direitos trabalhistas já existentes e novas leis
capazes de garantir a integridade e o bem-estar do trabalhador.

4. REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luis César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional 3.ed. São Paulo: Atlas, 2010 (volume 2).

ALYRIO, Rovigati Danilo. Métodos e técnicas de pesquisa em administração. Volume único.

Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2009. E-book.

BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter o talento

de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

BRASIL. Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamento o art. 37, inciso XXI, da
Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá
outras providências. Brasília, 1993.
 18

BERIA, Francielle Machado et al. Revisão bibliométrica da produção brasileira sobre turnover
no período de 1980 a 2015. Estudos e Pesquisas em Psicologia, v.17, n. 1, p. 118-140, 2017.

Blomstermo, A.; Sharma, D. D.; Sallis, J. (2006). Choice of foreign market entry mode in
service firms. International Marketing Review, 23 (2), pp. 211-229. 2010.

Bluedorn, 1978; Abelson & Baysinger, 1984; Mobley, 1992; Souza-Poza & Henneberger,
2004; Becker & Cropanzano, 2011; Hausknecht & Holwerda, 2013).

CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: Como reter talentos na

organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

____________, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus Ltda, 1999.

____________, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

moderna administração das organizações / Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressão. p. 2-634.

____________, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 9ª ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHAHAD, J. P. Z. e POZZO, R. G. Mercado de Trabalho no Brasil na Primeira Década do

Século XXI: Evolução, Mudanças e Perspectivas – Desemprego, Salários e Produtividade do Trabalho.
Informações Fipe n.393, junho/2013, pp.11-29. Disponível em: http:// www.
fipe.org.br/Content/downloads/publicacoes/bif/2013/6_bif393.pdf. Acesso em: 25 out. 2021.

DAVIS, Frank Stephen. Benefícios e Serviços aos Funcionários – São Paulo: Editora STS,
1992.

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2015. p. 2-
493.

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: operações,

estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2005. 537 p.

GERMINA, Cristiane; CASTELANI. Veja como fica o salário com a nova redução de jornada do
trabalhador. Site Uol, Folha de São Paulo. São Paulo Agora. Disponível em:https://agora.folha. uol.com
.br/ grana/2021/05/veja-como-fica-o-salario-com-nova-reducao-de-jornada-do-traba
lhador.shtml. Acesso em 25/10/2021.

GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo, Atlas: 1999.

IVANCEVICH, J. M. Gestão de Recursos Humanos. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.

IBGE, Instituto Brasileiro De Geografia Estatística, 2020. Disponível em:

<http://cod.ibge.gov.br/SD2>. Acessado em: 17 de set. de 2021.

KOTLER, Philip – Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução Bazán

Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000.p. 368.
 19

LUZ, Ricardo Silveira. Gestão de pessoas/Ricardo Silveira Luz. – Rio de Janeiro: LTC, 2008.
P.150.

____, Ricardo Silveira. Gestão de Benefícios: a experiência brasileira. Rio de Janeiro:

Qualitymark Editora,2011.

LUZ, Moanne; AULER, Daniel Pedro. Rotatividade de pessoal em prestadores de serviços: um estudo
de caso em uma associação desportiva. Revista Eletrônica de Gestão e Serviços, São Bernardo do
Campo, v. 6, n. 1, p. 1058-1083, jan. / jun.2015.

Lopes; Moretti; Alejandro Lopes, E. L., Moretti, S. L. A., & Alejandro, T. B. (2011). Avaliação
de justiça e intenção de turnover em equipes de vendas: teste de um modelo teórico. Revista de
Administração de Empresas, 2011.

MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos.

Tradução: Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2008.

MARTINS, Sérgio Pinto. A Terceirização e o direito do trabalho. São Paulo: Atlas, 2001. P.23.

MOREIRA, Wellington. Como as empresas encaram a alta rotatividade de pessoal. Disponí

vel em:<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/9073/como-as-empresasencarama alta-
rotatividade-de-pessoal.html >. Acesso em: 01 nov 2021.

MARRAS JP. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo:

Futura, 2000.

MILIONI, B. Dicionário de termos de recursos humanos. São Paulo: Fênix central de negócios,
2006.

NETO, J., Ferreira, F., CAVALCANTE, Pessoa, J.D. Q. Direito do Trabalho, 9. ed. – São
Paulo: Atlas, 2019.

NÓBREGA, Kleber. Falando de Serviços: um guia para compreender e melhorar os serviços

em empresas e organizações. São Paulo: Atlas, 2013.

PINHEIRO, Ana Paula; DE SOUZA, Dercia Antunes. Causas e efeitos da rotatividade de

pessoal/turnover: estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. In: Simpósio de
Excelência de Gestão e Tecnologia - Seget, Universidade do Extremo Sul Catarinense – Unesc
Curso De Ciências Contábeis. Resende, 2013.

POMI, Eugenia Maria. A importância da gestão do turnover. 2005. Disponível em: <
http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Entrevista/3998/a-importancia-da-gestaodo-
turnover.html> Acesso em: 11 out. 2021.

PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, 2001.

QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos. Manual de terceirização. São Paulo: STS 1992.
 20

RODRIGUES, Lucinaldo dos Santos; PEREIRA, Sandra Leandro; BORGES, José Emanoelton
Silva. Gestão de pessoas e o enfoque nos papéis profissionais: um estudo de caso com os bibliotecários
de uma universidade pública brasileira. In: Conocimiento, innovación y emprendedores: camino al
futuro. Universidad de La Rioja, 2007, Logroño, p. 262.

ROLT, G. A. CAREGNATTO, M. I. M. Fatores que impactam na rotatividade de funcionários

da escola de educação infantil criança cristal. Disponível em: <
http://ojs.fsg.br/index.php/globalacademica/article/viewFile/61/56 > Acesso em 10 out. 2021.

Robbins (2008 apud CARVALHO E RUA, 2017; RIBEIRO E SANTANA, 2015),

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 10. ed. - São Paulo: Pearson Prentice.
2002.

SANCHEZ, R. A. Rotatividade: causas de consequências. Monografia de Conclusão de Curso.

(Graduação em Administração). 55F. São Paulo: CNEC, 2008.

SENDIN, Tatiana. O RH que gera lucro. Revista Você RH. Disponível em:
https://exame.com/carreira/os-7-profissionais-tecnicos-mais-disputados-da-industria/#9.
Acesso em: 25 out. 2021.

SILVA, G. L. R. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2001.

SILVEIRA, Cibele Cardoso da. Análise de turnover na química Brasil LTDA. 2011.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2011.

WILLIAMS, R. L. Preciso saber se estou indo bem: uma história sobre a importância de dar e
receber feedback. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.