Revista Espacios - Vol. 37 (Nº 03) Año 2016

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37 (Nº 03) Año 2016
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Espacios. Vol. 37 (Nº 03) Año 2016. Pág. 24
Os impactos do turnover para as organizações

The impacts of staff turnover for organizations
Carla Cristina Ferreira HAMMES 1; Antonio José dos SANTOS 2; José Maria MELIM 3
Recibido: 16/09/15 • Aprobado: 23/10/2015
Content
1. Introdução
2. Referencial teórico
3. Metodologia
4. Análise da dados e resultados
5. Considerações Finais
Referências
RESUMO: ABSTRACT:
O cenário atual demonstra uma crescente The current scenario shows a growing concern for
preocupação com as pessoas dentro das people within organizations. Once people are
organizações. Uma vez que as pessoas são considered the most important asset for businesses,
consideradas o ativo mais importante para as strategies to attract and retain these people,
empresas, estratégias para atrair e reter essas avoiding a high turnover rate, part of the quest for
pessoas, evitando um alto índice de rotatividade, productivity and hence competitiveness. In this
fazem parte da busca pela produtividade e, sense, this article aims to demonstrate the impacts
consequentemente, competitividade no mercado. caused by high staff turnover organizations. To this
Nesse sentido, este artigo tem o objetivo de end, we chose to do a search the literature in
demonstrar os impactos causados pela alta articles published in different journals in the last 10
rotatividade de pessoal às organizações. Para tanto, years. After analyzing the items, we could
optou-se por fazer uma pesquisa bibliográfica em demonstrate that the turnover because many
artigos publicados em diferentes periódicos nos impacts to the organization and that, regardless of
últimos 10 anos. Após análise dos artigos, foi the degree of relevance, need to be watched
possível demonstrar que a rotatividade causa carefully.
diversos impactos para a organização e que, Keywords: Staff turnover, Turnover, Personnel
independente do grau de relevância, precisam ser management, Organizational strategy.
observados cuidadosamente.
Palavras-chave: Rotatividade de pessoal,
Turnover, Gestão de pessoas, Estratégia
organizacional.
1. Introdução
Nota-se que o mundo vive em constante mudança, porém, vislumbrando o cenário mundial, é
possível verificar que os últimos 20 (vinte) anos sofreram mudanças importantes para as
organizações, gerando novos desafios a todas as áreas, entre elas, a Gestão de Pessoas. Essas
mudanças, somada ao desenvolvimento das organizações, fez com que os gestores repensassem suas
empresas, dando um salto qualitativo em sua maneira de gerenciar pessoas.
https://www.revistaespacios.com/a16v37n03/16370324.html 1/21
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Durante muito tempo, as pessoas eram vistas como recursos abundantes e fáceis, mas, de acordo
com (Chiavenato, 2004), o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em
que se colocou em situação de oferta, obrigando os profissionais da área de Recursos Humanos a
encontrarem soluções para desenvolver e reter em suas organizações, os recursos humanos
disponíveis. Medidas como essa são essenciais para as estratégias empresariais no sentido de
diminuir a rotatividade de pessoas, também conhecida como turnover.
De acordo com a Revista Exame (2013), pesquisas apontaram um aumento de 82% no índice de
rotatividade em empresas brasileiras, entre os anos de 2011 e 2013. Um alto índice de rotatividade
gera impactos diretos e indiretos na produtividade da empresa, e necessita de um olhar atento por
parte dos gestores, uma vez que o funcionário pode não permanecer tempo suficiente na empresa
para justificar os custos de sua contratação.
Nesse contexto, este artigo tem como objetivo demonstrar os impactos gerados pelo turnover nas
organizações. Tem-se como objetivos específicos: identificar os fatores que contribuem com a saída
dos funcionários das empresas e demonstrar o custo do turnover para as organizações; utilizando-se
da leitura exploratória em artigos e bibliografia relacionada com o tema.
2. Referencial teórico
2.1. Gestão de Pessoas
As estratégias utilizadas pelas empresas para se manterem competitivas em um mercado cada vez
mais concorrido, é uma das inquietações dos gestores. De acordo com (Chiavenato, 2010), integram
o processo produtivo de uma organização, os fornecedores, os acionistas, os clientes e os
empregados, cada um contribuindo com um tipo de investimento, na expectativa de obter um retorno
pela sua contribuição, da mesma forma, a empresa também espera obter um retorno pelo
investimento, proporcionando um aumento em seus resultados.
Diante desse cenário, nota-se que as pessoas têm grande importância para as empresas,
especialmente seus funcionários. Sendo assim, faz parte das estratégias da empresa, desenvolver
uma gestão baseada nas pessoas. A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência de
organizações bem-sucedidas, pelo aporte de capital intelectual (Ribeiro, 2010).
Corroborando com o autor, (Chiavenato, 2010) acrescenta que as pessoas são parceiras das
organizações, e que fornecem conhecimentos, habilidades, competências e inteligência, integrando o
capital intelectual das organizações. Dessa forma, sem as pessoas, nada acontece nas organizações.
Porém, se não houver uma integração, uma sinergia entre as pessoas, a produtividade de uma
organização pode estar comprometida.
A vantagem competitiva das empresas bem-sucedidas, está na forma de administrar seu pessoal
(Lacombe, 2011). Ter uma equipe coesa, capacitada periodicamente, e motivada, são alguns dos
fatores que resultam em competitividade. Contudo, nada disso é possível sem uma efetiva gestão de
pessoas.
Segundo (Chiavenato, 2010), a gestão de pessoas (GP) é a função que permite a colaboração eficaz
das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos, qualquer denominação que seja
utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. E acrescenta que dependendo de
como são tratadas, as pessoas podem aumentar ou diminuir as forças e as fraquezas de uma
organização. Dessa forma, as pessoas exercem um importante papel nas organizações, contribuindo
para a vantagem competitiva.
2.2. Funções da Gestão de Pessoas

São inúmeras as tarefas relacionadas à Gestão de Pessoas, dentre as quais (Lacombe, 2011) destaca a
seleção, a formação e a integração de pessoas. Essas tarefas tem o objetivo de ajudar o indivíduo a
identificar o seu papel na organização, além de reconhecer a importância da integração entre seus
pares.
O Quadro 1 demonstra a classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas
sob a perspectiva de diferentes autores:
Aquino (1979) Mikovich e Gómez-Mejia et al Chiavenato (1999d)
Boudreau (2000) (1998)
Procura Recrutamento Suprimento Agregação

Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Aplicação
Manutenção Remuneração Compensação Recompensa
Pesquisa Relação com Controle Desenvolvimento
empregados Monitoração
QUADRO 1 – Classificação das atividades de RH e de GP sob a perspectiva de diferentes autores

Fonte: (Gil, 2010)
Nota-se que, mesmo em diferentes épocas, as atividades relacionadas à GP são semelhantes. Atrair,
recrutar e manter as pessoas nas organizações, são ações fundamentais, ficando à cátedra do controle
e monitoração, as atividades inerentes ao desenvolvimento e manutenção das pessoas, para que haja
cada vez mais comprometimento dessas pessoas, aumentando a produtividade da organização e
reduzindo a rotatividade.
Neste sentido, a área de GP deve contar com atividades que supram as necessidades apontadas
acima, e que podem ser melhor percebidas no Quadro 2:
Sistemas de RH Atividades
Suprimento ou Agregação identificação das necessidades de pessoal

pesquisa de mercado de RH
recrutamento
seleção
Aplicação análise e descrição de cargos

planejamento e alocação interna de recursos
humanos
Compensação ou Manutenção salários

benefícios
carreiras
higiene e segurança no trabalho
relações com sindicatos
Desenvolvimento ou treinamento e desenvolvimento de pessoal

capacitação desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou monitoração avaliação de desempenho

banco de dados
sistemas de informações gerenciais
auditoria e recursos humanos
QUADRO 2 – Classificação das atividades de Gestão de Pessoas

Fonte: (Gil, 2010)
Apesar da importância dessas atividades, a GP não pode ficar restrita à elas e deve contemplar
funções que englobem a comunicação, a motivação, a liderança, a qualidade e o coach (Gil, 2010).
Dentre os desafios da área de GP, (Gil, 2010) destaca os desafios organizacionais e os individuais. O
primeiro refere-se às ações da empresa em relação ao meio externo e interno, já os desafios
individuais acenam para postura adotada pelas empresas em relação aos seus funcionários, pois isso
pode afetar a competitividade, uma vez que exista a evasão de talentos, migrando para empresas
concorrentes. Dessa forma, é necessário criar mecanismos de manutenção e retenção desses talentos.
Corroborando com o autor, (Ribeiro, 2010) assinala que as empresas que estiverem mais preparadas,
com um ambiente moderno e desafiador, somados à pacotes de benefícios, salários compatíveis e
programas de desenvolvimento tem mais chances de reter esses profissionais.
2.2. Turnover ou Rotatividade de pessoal
As constantes mudanças nos levam a repensar as relações entre as pessoas e as organizações. Diante
de tantas oportunidades oferecidas pelo mercado, é cada vez mais comum as pessoas se
preocuparem com seu desenvolvimento, especialmente no que tange ao desenvolvimento
profissional, buscando atualização e conhecimento em diferentes esferas, a fim de se tornarem
competitivas no mercado de recursos humanos.
Pode-se dizer que esse ganho de conhecimento gera inquietação nas pessoas, já que nem sempre
encontram empresas preparadas para recebe-las ou, mantê-las por um período significativo, em seus
postos de trabalho, gerando uma troca constante de profissionais, denominada de rotatividade de
pessoal.
O número de funcionários desligados num determinado período comparado ao quadro médio de
efetivos, resulta no índice de rotatividade de uma empresa ou parte dela (Marras, 2000).
De acordo com (Chiavenato, 2010), a rotatividade de pessoal ou turnover, é o resultado da saída de
alguns colaboradores e da entrada de outros para substitui-los no trabalho. Para o autor, esse fluxo de
entradas e saídas de pessoas em uma organização pode ser motivado por iniciativa da empresa ou do
próprio funcionário, quando o mesmo decide encerrar, por razões pessoais, a relação de trabalho
com o empregador. Esses motivos podem ser conferidos no Quadro 3.
Desligamento por iniciativa do Desligamento por iniciativa da

colaborador organização
Insatisfação com o trabalho Substituição por profissional mais

adequado ao cargo
Insatisfação com o ambiente de trabalho Seleção inadequada
Oportunidades fora da organização Redução do quadro de trabalhadores
Plano de demissão espontânea (PDE) Mudanças no desenho dos cargos
QUADRO 3 – Motivos de desligamento

Fonte: Adaptado de (Chiavenato, 2010)
Seja qual for o motivo, as empresas precisam criar estratégias que diminuam a rotatividade e,
consequentemente seus impactos para a organização e para os indivíduos.
O capital intelectual é o principal capital da empresa, portanto deve-se ter um olhar especial para ele,
e criar estratégias para sua retenção. A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de
inovação das empresas, que são cada vez mais desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de
amenizar essas deserções, que não podem ser evitadas apenas pelas compensações salariais ou
benefícios indiretos, sendo preciso ainda criar condições que contribuam com o desenvolvimento
profissional e pessoal do funcionário (Gil, 2010).
Existem diversos indicadores que podem auxiliar a Gestão de Pessoas, colaborando para o
entendimento de como as pessoas se comportam nas organizações e qual a relação empresa-
funcionário e funcionário empresa.
Nesse sentido, (Assis, 2005) apresenta o índice de retenção, que mede a adequação do empregado à
vaga, ou seja, o número de empregados que permanecem na organização dentro de um período
determinado. A fórmula para calcular esse índice está descrita na Equação 1.
Dessa forma, é possível verificar, dentro de um determinado período, que pode ser um mês por
exemplo, o índice de retenção, o que demonstrará se a empresa tem tido ou não estabilidade neste
quesito.
Outro índice que deve ser levado em consideração, é o da rotatividade, que, de acordo com
(Lacombe, 2011) pode ser calculado conforme demonstrado na Equação 2.
A rotatividade pode ser calculada por um período mensal, semestral ou anual, e deve ser comparada
a períodos anteriores para se ter uma informação mais precisa, e com isso, identificar os motivos que
ocasionaram o turnover, e, consequentemente, tomar medidas que colaborem para a diminuição
deste índice.
Uma pesquisa feita pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
(DIEESE) entre os anos de 2003 e 2013, indica que o índice de desligamento nas empresas é
consideravelmente maior no primeiro ano de emprego, sendo que a maior parte dos desligamentos se
dá no início dos vínculos.
De acordo com (Nery, 2015), esse índice é preocupante, uma vez que os custos de admissão e
desligamentos acontecem muito próximos, gerando ônus não só para as organizações, mas para a
economia do país, no que tange ao aumento do número de beneficiários do seguro-desemprego e
FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço). O autor acrescenta ainda que essa constante troca
de postos desestimula empregados e empregadores a investir nas relações de trabalho,
principalmente em qualificação; o que explica a baixa produtividade da economia do país. (Nery,
2015).
Dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) evidenciam as informações acima. Esses dados
estão dispostos nas Figuras 1, 2 e 3, e tratam, respectivamente, da evolução do emprego formal no
Brasil, a duração do vínculo empregatício e o tipo de desligamento no Brasil.
FIGURA 1 – Evolução do Emprego Formal no Brasil - Anual

Fonte: MTE – RAIS/CAGED (2015)
Na Figura 1 pode-se constatar o total de vínculos empregatícios formais dos últimos seis anos no
Brasil, a partir de dados retirados da RAIS – Relação Anual de Informações, e do CAGED –
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados. Nota-se que houve um aumento representativo ao
longo desses anos para o estoque acumulado de emprego.
FIGURA 2 – Duração do vínculo dos desligados em Julho de 2015

Fonte: MTE - CAGED (2015)
Com relação à duração do vínculo com as empresas, a Figura 2 aponta que 27,67% dos empregados
manteve o vínculo por um período de 0 a 3 meses, o se refere à maioria. Para o maior tempo de
vínculo, acima de 36 meses, essa taxa cai para 15,92%.
FIGURA 3 – Evolução dos desligamentos por tipo – 06 meses

Fonte: MTE - CAGED (2015)
O número de desligamentos sem justa causa representa a maior incidência, os pedidos de demissão
ou a saída por outros motivos, estão dentro da mesma linha de percentual, já os desligamentos por
justa causa, simulam a minoria.
2.3. Impactos do Turnovernas Organizações

Pode-se considerar que a rotatividade é o efeito de ações internas e externas à empresa, provocada
pela instabilidade das mesmas, suscitando no desligamento dos funcionários. Segundo (Chiavenato,
2010), as ações internas podem ser movidas pelo estilo de liderança, desenho dos cargos e salários,
relacionamento humano e condições de trabalho; enquanto as externas levam em consideração a
conjuntura econômica e o mercado de trabalho.
Independente dos motivos que provocam a rotatividade, ela tem um custo elevado para as
organizações. Dentre os diversos custos existentes, (Chiavenato, 2010) aponta os custos de
recrutamento, seleção, treinamento e desligamento, como os principais. O desmembramento desses
custos pode ser conferido no Quadro 4:
Custos de Custos de seleção Custos de Custos de

recrutamento treinamento desligamento
Processamento da Entrevistas de Programas de Pagamento de

requisição de seleção integração salários e quitação de
empregado Aplicação e aferição Orientação direitos trabalhistas
Propaganda de provas de Custos diretos de (férias proporcionais,
Visitas a escolas conhecimento treinamento 13º salário, FGTS,
Atendimento aos Aplicação e aferição Tempo dos etc)
candidatos de testes instrutores Pagamento de
Tempo dos Tempo dos Baixa produtividade benefícios
recrutadores selecionadores durante o treinamento Entrevistas de
Pesquisas de mercado Checagem de desligamento
Formulários e custos referências Custos de
do processamento Exames médicos e outplacement
laboratoriais Cargo vago até a
substituição
QUADRO 4 – Custos da reposição em função da rotatividade

Fonte: (Chiaventao, 2010)
(Ribeiro, 2010) corrobora que além dos custos financeiros, a empresa tem outros prejuízos causados
pela demissão de um funcionário, dentre os quais a evasão do know-how ao perder os profissionais
preparados, a insegurança e a queda de produtividade, acarretando desmotivação no grupo que
permanece na empresa, sem contar que a imagem da empresa fica prejudicada junto à comunidade.
3. Metodologia
Essa pesquisa se caracteriza como pesquisa bibliográfica, haja vista que houve uma busca na
literatura de base, bem como em artigos publicados em diferentes bases de dados entre os meses de
Junho e Setembro de 2015, com os seguintes descritores: rotatividade – turnover, gestão de pessoas
e estratégia organizacional. Essa pesquisa retornou um total de 42 artigos, distribuídos conforme
demonstra a Figura 4.
FIGURA 4 – Retorno da pesquisa de descritivos

Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Foram localizados 17 artigos para o descritor gestão de pessoas, 14 para estratégia organizacional e
11 para rotatividade. Os descritores e seus respectivos artigos podem ser apreciados nas tabelas 1, 2
e 3, respectivamente.
GESTÃO DE PESSOAS
Artigo Título Autor Peródico Ano
Indicadores de qualidade no
gerenciamento de recursos humanos
Vieira, A. P. M.; Kurcgant,
1 em enfermagem: elementos Acta paul enferm 2010
P.
constitutivos segundo percepção de
enfermeiros.
Fatores que impactam na rotatividade

Rolt, G. A. da; Caregnatto,
2 de funcionários da escola de Global Manager Acadêmica 2012
M. I. M
educação infantil criança cristal
Motivação no trabalho: caminho para

Silva, O. da; Machado, M. Revista Interdisciplinar
3 o alto desempenho de uma livraria de 2007
M Científica Aplicada,
Blumenau, SC
Fatores que impactam na rotatividade

Rolt, G. A. da; Caregnatto,
4 de funcionários da escola de Global Manager Acadêmica 2012
M. I. M.
educação infantil criança cristal
Gestão da mudança: uma alternativa

Revista de Administração
5 para a avaliação do impacto da Guimarães, R. S. et al. 2011
FACES Journal
mudança organizacional
Gestão de pessoas na administração

Revista Mackenzie de Educação
6 esportiva: considerações sobre os Mocsányi, V.; Bastos, F. C. 2009
Física e Esporte
principais processos.
7 Entrevista de desligamento: uma Silva, R. M. Revista da Faculdade de 2012

análise em empresas do segmento Administração e Economia
contábil
Fatores responsáveis pelo turnover

Rosa, M. dos S.; Ibdaiwi, T. Revista de Administração da
8 em uma empresa de fast food de 2012
K. UFSM
Santa Maria–RS.
Dimensionamento de recursos
Marinho, B. de L.;
9 humanos: desenvolvimento de um REGE Revista de Gestão 2007
Vasconcellos, E. P. G.
modelo conceitual e sua aplicação.
Análise da Gestão de RH na Pesquisa Operacional na Gestão

10 Borges, V. S. et al 2009
construção civil: teoria x prática do Conhecimento
O impacto da rotatividade e do
absenteísmo de pessoal sobre o custo Revista de gestão, finanças e
11 Cardoso, M. F. et al 2013
do produto: um estudo em uma contabilidade
indústria gaúcha
A retenção do capital humano e sua

relação com a maturidade de Dissertação (Mestrado) PUC -
12 Beber, J. C. 2008
processos de gestão de pessoas em RS
empresas de software
Gestão por competências: impactos Lana, M. S.; Ferreira, V. C.

13 Estação Científica Online 2007
na gestão de pessoas. P.
P-CMM e outros modelos na Gestão Josko, J. M. B.; Côrtes, M.

14 SIMPROS 2005
de Pessoas L.
Tipos de recrutamento e sua

importância para uma gestão Revista Científica Eletrônica de
15 Michel, M. 2007
adequada de pessoas aplicadas a Administração
empresas
A rotatividade de pessoal em call Dissertação (Mestrado) PUC -

16 Moreira, R. 2008
centers brasileiros SP
Estratégias de gestão de pessoas e a

REN-Revista Escola de
17 relação com os índices de Marchioro, S. et al 2014
Negócios
rotatividade
TABELA 1 – Retorno da pesquisa descritivo Gestão de Pessoas

-----
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
A rotatividade de enfermeiros e médicos:

18 um impasse na implementação da Estratégia Medeiros, C. R. G. et al Ciência & Saúde Coletiva 2010
de Saúde da Família
Fatores que impactam na rotatividade de

Rolt, G. A. da; Caregnatto, Global Manager
19 funcionários da escola de educação infantil 2012
M. I. M Acadêmica
criança cristal
A dimensão político-institucional das

estratégias construídas nos complexos
20 Dia, C. C.; Loiola, E. Organizações & Sociedade 2014
agroindustriais: proposta de um modelo de
análise
A articulação entre estratégia e o

De Moura, M. C. C.;
21 desenvolvimento de competências RAE-eletrônica 2006
Bitencourt, C. C.
gerenciais
RAE-Revista de
Políticas e práticas de gestão de pessoas: as Lacombe, B. M. B.; Chu,
22 Administração de 2008
abordagens estratégica e institucional R. A
Empresas
Avaliação do desempenho organizacional da

empresa familiar indústrias Alfa S.A.* com Schneider, C.; Neto, L.
23 REGE Revista de Gestão 2006
base no modelo de gestão estratégica M.
balanced scorecard
O contrato psicológico como ferramenta

24 Menegon, L. F.; Casado, T Revista de Administracao 2006
para a gestão de pessoas
Impacto de treinamento no trabalho via

25 Zerbini, T.; Abbad, G. RAE-eletrônica, 2005
internet
Relações entre impacto do treinamento no

Revista de Administração
26 trabalho e estratégia empresarial: o caso da Silva, M. E. da. 2006
Contemporânea
Eletronorte
Alinhando estratégia de negócio e gestão de

Dissertação (Mestrado)
27 pessoas para obtenção de vantagem Bianchi, E. M. P. G. 2008
USP
competitiva
O impacto da rotatividade e do absenteísmo

Cardoso, M. F.; Cardoso, Revista de gestão,
28 de pessoal sobre o custo do produto: um 2013
J. de F.; Dos Santos, S. R. finanças e contabilidade
estudo em uma indústria gaúcha
Teoria institucional e dependência de

Rossetto, C. R.; Rossetto,
29 recursos na adaptação organizacional: uma RAE-eletrônica 2005
A. M.
visão complementar.
Proposta de reestruturação de uma

organização: Mudança no processo de
30 Mattos, A. et al Espacios 2013
departamento pessoal para práticas de
gestão de pessoas
Recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento de pessoas: Estudo de
31 Paula, A. de A. et al Espacios 2015
caso em uma microempresa brasileira do
ramo de tecnologia de informação.
TABELA 2 – Retorno da pesquisa descritivo Estratégia Organizacional

-----
ROTATIVIDADE
Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em

32 Cintra, G. A.; Pedroso, R. Revista Olhar Científico 2010
uma empresa no ramo de construção civil.
Rotatividade de pessoal: estudo de caso na

empresa COOPER-Cooperativa de Produção e Nicoleti, G. G.; De Revista Interdisciplinar
33 2008
Abastecimento do Vale do Itajaí-filial Omino Andrade, H. A. Científica Aplicada
setor de frente de caixa
A rotatividade e o perfil de recursos humanos

34 Da Silva, A. B. Maiêutica 2013
do Hospital Universitário Santa Terezinha
Antecedentes de intenção de rotatividade: Ferreira, M. L. C. B.; Revista Organizações em

35 2005
estudo de um modelo psicossocial Siqueira, M. M. M. Contexto-online
Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em Breanzini, A. J.; Dreux,

36 Interfaces Científicas 2015
uma empresa do ramo da construção civil V. P.
Custos da rotatividade de pessoal: evidências

37 Patias, T. Z. et al. RACE 2014
no setor de supermercados.
Oliveira, R. R. de;
A rotatividade de funcionários na empresa
38 Martins, U. B.; Almeida, Gestão Contemporânea 2014
Alpha Telecom
L. I. da R.
Turnover: uma consequencia de estratégias Borges, M. S.; Ramos, N.

39 Convibra 2011
ineficientes de gestão empresarial? M.
Causas e efeitos da rotatividade de pessoal /

Pinheiro, A. P.; De Souza,
40 turnover: estudo de caso de uma microempresa SEGeT 2013
D. A.
do setor de educação.
Guilding, C.,
International Journal of
41 Staff turnover costs: In search of accountability Lamminmak, D., 2014
Hospitality Management
McManus, L.
O impacto da rotatividade e do absenteísmo de

Cardoso, M. F.; Cardoso, Revista de gestão,
42 pessoal sobre o custo do produto: um estudo 2013
J. de F.; Dos Santos, S. R. finanças e contabilidade
em uma indústria gaúcha
TABELA 3 – Retorno da pesquisa descritivo Rotatividade

A correlação dos descritores deste artigo com os respectivos descritores encontrados na pesquisa,
pode ser visualizada nas Tabelas 4, 5 e 6.
GESTÃO DE PESSOAS
ARTIGOS
DESCRITORES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 TOTAL
1 Gestão de pessoas x x x x x x x x x x 10
Rotatividade de
2 x x x x x x x x x 9
pessoal
Recrutamento e
3 x x x 3
Seleção
4 Comunicação x x 2
Estratégia
5 x x 2
organizacional
6 Motivação x x 2
7 Recursos humanos x x 2
8 Remuneração x x 2
9 Valorização x x 2
10 Vantagem competitiva x x 2
11 Absenteísmo x 1
12 Capital humano x 1
13 Clima organizacional x 1
14 Competências x 1
15 Comprometimento x 1
16 Construção civil x 1
17 Custos x 1
Entrevista de
18 x 1
desligamento
19 Liderança x 1
Mudança
20 x 1
organizacional
21 Tecnologia x 1
TABELA 4 – Gestão de Pessoas

Fonte: Dados da pesquisa
Para o descritor gestão de pessoas, a Tabela 4 demonstra 21 variáveis para os descritores, sendo que
os descritores gestão de pessoas e rotatividade de pessoal aparecem em maior quantidade,
representando, respectivamente, 21% e 19% do total de descritores.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
ARTIGOS
DESCRITORES
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL
Estratégia
1 x x x x x x 6
organizacional
2 Gestão de pessoas x x x x 4
3 Recursos humanos x x x x 4
Aprendizagem
4 x x 2
organizacional
5 Contrato psicológico x x 2
6 Isoformismo x x 2
7 Rotatividade de pessoal x x 2
8 Treinamento x x 2
9 Absenteísmo x 1
10 Balanced Scorecard x 1
11 Competências x 1
12 Comunicação x 1
13 Custos x 1
14 Desenvolvimento x 1
15 Economia x 1
16 Políticas públicas x 1
17 Recrutamento e Seleção x 1
18 Remuneração x 1
19 Saúde x 1
20 Valorização x 1
TABELA 5 – Estratégia organizacional

O descritor estratégia organizacional retornou 20 variáveis, dentre as quais, com 16% do total ficou a
estratégia organizacional, com 6 artigos para esse descritor; em seguida, com 11% ficaram os
descritores gestão de pessoas e recursos humanos, apresentando 4 artigos para cada descritor.
ROTATIVIDADE
ARTIGOS
DESCRITORES
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 TOTAL
1 Rotatividade de pessoal x x x x x x x x x x x 11
2 Gestão de pessoas x x x x x 5
3 Custos x x x x 4
4 Construção civil x x 2
5 Entrevista de saída x x 2
6 Recursos humanos x x 2
7 Absenteísmo x 1
8 Clima organizacional x 1
9 Comprometimento x 1
10 Satisfação no trabalho x 1
11 Valorização x 1
TABELA 6 – Rotatividade
Finalmente, a Tabela 6 representa o descritor rotatividade, totalizando 11 variáveis. Destas, a

rotatividade de pessoal com 35%, na sequencia fica a gestão de pessoas com 16%, seguida da
variável custos, que representa 13% do total. Observa-se também que os 11 artigos pesquisados com
o descritor rotatividade, apresentam em seus descritores a variável rotatividade de pessoal, o que
representa uma significante relação entre os esses artigos e o descritor em referência.
4. Análise da dados e resultados

A partir da leitura dos artigos referenciados anteriormente, pode-se fazer uma análise e interpretação
das informações acerca dos impactos causados pelo turnover para as organizações. Uma síntese dos
artigos referenciados neste trabalho pode ser apreciada na Tabela 7.
SÍNTESE DOS ARTIGOS PESQUISADOS
Artigo Autor / Ano Título Objetivos Resultados
Fatores que impactam na Identificar os fatores que O trabalho demonstrou que a

Rolt, G. A. da; rotatividade de geram alto índice de empresa não está satisfazendo
1 Caregnatto, M. I. funcionários da Escola de rotatividade na Escola de seus funcionários nos
M. (2012) Educação Infantil Criança Educação Infantil Criança quesitos: valorização,
Cristal Cristal comunicação e remuneração.
Levantar as principais
Gestão de pessoas na ferramentas teóricas sobre a A pesquisa concluiu que há
Mocsányi, V.;
administração esportiva: gestão de recursos humanos, uma rotatividade ("turn-
2 Bastos, F. C.
considerações sobre os bem como seus principais over") muito grande entre os
(2009)
principais processos. processos aplicáveis à profissionais da área.
administração esportiva.
A pesquisa demonstrou que a

Entrevista de Apresentar reflexões acerca
entrevista de desligamento é
Silva, R. M. desligamento: uma da entrevista de
3 de fato um instrumento de
(2012) análise em empresas do desligamento como
relevante contribuição na
segmento contábil instrumento de gestão.
gestão de pessoas.
Analisar o clima
A pesquisa verificou que o
organizacional, focando na
Fatores responsáveis pelo nível de rotatividade de
Rosa, M. dos S.; motivação e na rotatividade
turnover em uma empresa pessoal dessa organização é
4 Ibdaiwi, T. K. dos colaboradores de uma
de fast food de Santa elevado, pois 57,9% ainda
(2012) grande empresa de fast food
Maria–RS. não completaram três meses
da cidade de Santa Maria-
de empresa.
RS
Investigar a relação entre a A pesquisa demonstrou que a

alta rotatividade de mão- rotatividade foi uma
Borges, V. S.;
Análise da Gestão de RH deobra com os característica, notada pelo
Brandão, S. S.;
5 na construção civil: teoria procedimentos do setor de percentual de 49% de
Marinho, E. C. P
x prática Recursos Humanos e desta funcionários que já
(2009)
com o desperdício de trabalharam em mais de 10
materiais (dez) empresas.
Analisar a relação entre o

A retenção do capital O trabalho retratou que as
nível de maturidade dos
humano e sua relação empresas mais maduras em
processos de gestão de
com a maturidade de relação aos processos
6 Beber, J. C. (2008) pessoas, com base no People
processos de gestão de propostos pelo P-CMM são as
Capability Maturity Model
pessoas em empresas de que possuem menor
(P-CMM), e a retenção do
software rotatividade.
capital humano.
O estudo apontou que Call

centers que adotam o modelo
de produção em massa
Estudar as causas do alto
apresentam maiores níveis de
Moreira, R. A rotatividade de pessoal índice de rotatividade de
7 Rotatividade Voluntária dos
(2008) em call centers brasileiros pessoal no setor de call
que os demais modelos. A
centers brasileiros
qualidade do trabalho está
relacionada diretamente com
a Rotatividade de Pessoal.
8 Marchioro, S. et al Estratégias de gestão de Realizar um estudo sobre as O estudo possibilita afirmar

(2014) pessoas e a relação com influências da gestão de que as políticas e práticas de
os índices de rotatividade recursos humanos nos recursos humanos exercem
índices de rotatividade de influência direta sobre os
uma empresa de índices de rotatividade de
pessoal.
distribuidora de jornais e
revistas de Caxias do Sul.
A pesquisa confirmou que a

rotatividade de médicos e
enfermeiros que atuam na
A rotatividade de Estratégia de Saúde da
Analisar as causas do índice
enfermeiros e médicos: Família pode ser considerada
de rotatividade de médicos e
Medeiros, C. R. G. um impasse na alta. As causas principais da
9 enfermeiros das equipes da
et al (2010) implementação da rotatividade uma série de
Estratégia de Saúde da
Estratégia de Saúde da aspectos, analisados
Família (RS)
Família anteriormente, o que
demonstra a realidade
complexa do trabalho das
equipes de saúde da família.
O estoudo concluiu que a

violação do contrato
Responder se e como a
psicológico exerce influência
violação dos contratos
positiva sobre a rotatividade
O contrato psicológico psicológicos exerce
Menegon, L. F.; voluntária, ou seja, ao
10 como ferramenta para a influência sobre os níveis de
Casado, T. (2006) perceberem a ruptura, todos
gestão de pessoas rotatividade voluntária em
os entrevistados da amostra
empresas de consultoria em
saíram voluntariamente das
atividade no Brasil
empresas em que
trabalhavam.
Os resultados apontaram gaps

no processo de recrutamento e
Orientar, esclarecer,
seleção afetando diretamente
proporcionar procedimentos
Recrutamento, seleção, no resultado da escolha do
de recrutamento, seleção,
treinamento e candidato ideal, também foi
treinamento e
desenvolvimento de identificada a ausência de
Paula, A. de A. et desenvolvimento, a fim de
11 pessoas: Estudo de caso treinamento e
al (2015) trazer melhorias no tocante a
em uma microempresa desenvolvimento na empresa.
Gestão de Pessoas,
brasileira do ramo de Com isso, observa-se á
proporcionando o
tecnologia de informação. existência de lacunas a serem
desenvolvimento da
trabalhadas no que se refere à
empresa.
contratação, desenvolvimento
dos funcionários e retenção.
O trabalho constatou que o

fato das obras serem
realizadas por etapas favorece
a rotatividade, já que a mão-
de-obra que realiza a parte da
Discutir com seus leitores a topografia é diferente da que
Rotatividade de pessoal:
rotatividade de pessoal em realiza a concretagem, em
Cintra, G. A.; um estudo de caso em
12 uma empresa de construção outras palavras, a cada etapa
Pedroso, R. (2010) uma empresa no ramo de
civil na cidade de Porto de construção, novos
construção civil.
Velho. profissionais serão
contratados, enquanto os que
terminaram suas atividades
serão os relocados em outras
etapas ou desligados da
empresa.
13 Nicoleti, G. G.; De Rotatividade de pessoal: Levantar a percepção dos Com esse estudo foram
Andrade, H. A. estudo de caso na colaboradores do setor frente evidenciadas algumas
(2008) empresa COOPER- de caixa da empresa possíveis causas da

Cooperativa de Produção COOPER – Filial Omino, rotatividade de pessoal no
e Abastecimento do Vale com relação aos aspectos setor frente de caixa.
do Itajaí-filial Omino relacionados à rotatividade
setor de frente de caixa de mão-de obra
Constatou-se que o processo

de contratação se faz através
de análise de currículo e não
A rotatividade e o perfil por teste seletivo ou concurso.
Trazer à realidade a
Da Silva, A. B. de recursos humanos do Observou-se também que a
14 rotatividade e o perfil de
(2013) Hospital Universitário organização não possui plano
recursos humanos do HUST
Santa Terezinha de cargos e salários para seus
funcionários, o que acaba
colaborando para a
rotatividade.
Testar um modelo para

O teste do modelo revelou ser
intenção de rotatividade,
percepção de justiça de
posicionando
remuneração antecedente
comprometimento
Ferreira, M. L. C. Antecedentes de intenção indireto de intenção de
organizacional afetivo e
15 B.; Siqueira, M. de rotatividade: estudo de rotatividade enquanto
satisfação no trabalho como
M. M. (2005) um modelo psicossocial satisfação no trabalho, bem
seus antecedentes diretos e
como comprometimento
percepção de justiça de
organizacional afetivo, seus
remuneração como
antecedentes diretos.
antecedente indireto
A pesquisa identificou como

possíveis causas da
rotatividade de pessoas dentro
Rotatividade de pessoal:
Breanzini, A. J.; Identificar as principais de uma empresa da
um estudo de caso em
16 Dreux, V. P. causas do elevado índice de construção civil,
uma empresa do ramo da
(2015) rotatividade no setor. a busca por uma melhor
construção civil
colocação hierárquica ou por
uma melhor qualidade de
vida.
Analisar os custos inerentes

O estudo demonstrou que os
Custos da rotatividade de à rotatividade de pessoal em
Patias, T. Z. et al. custos ocasionados pela
17 pessoal: evidências no uma rede de supermercados
(2014) rotatividade são significativos
setor de supermercados. com sede em Santana do
nesse caso.
Livramento, RS
A pesquisa espressou que o

alto indidice de rotatividade
está entre os funcionários
Compreender e identificar os mais novos, e por deve-se ao
Oliveira, R. R. de;
A rotatividade de motivos do alto índice de fato de não possuírem
Martins, U. B.;
18 funcionários na empresa rotatividade da empresa de experiência suficiente e, com
Almeida, L. I. da
Alpha Telecom telecomunicações Alpha isso, terem menor aderência à
R. (2014)
Telecom função executada, ou às
características
comportamentais dessa faixa
etária.
A pesquisa mostrou que a

Turnover: uma Avaliar os impactos do principal causa dos pedidos
Borges, M. S.;
consequencia de turnover para a organização, de demissão é a busca por
19 Ramos, N. M.
estratégias ineficientes de bem como suas estratégias melhores oportunidades de
(2011)
gestão empresarial? para reduzi-lo emprego devido o tipo de
serviço da empresa.
Causas e efeitos da O estudo elucidou que a má

Analisar as causas e os
Pinheiro, A. P.; De rotatividade de pessoal / gestão de pessoas e a falta de
efeitos do turnover em uma
20 Souza, D. A. turnover: estudo de caso planejamento foram um dos
microempresa do segmento
(2013) de uma microempresa do causadores do fechamento
educacional
setor de educação. desta empresa.
Verificou-se que os principais

procedimentos de prestação
Examinar a rotatividade de de contas de rotatividade de
Guilding, C.,
pessoal através da realização pessoal adotadas envolvem
Lamminmak, D., Staff turnover costs: In
21 de entrevistas com gerentes relatórios departamentais
McManus, L. search of accountability
de hotéis entre 3 e 5 estrelas mensal dos níveis percentuais
(2014)
e dois parques temáticos de rotatividade de pessoal e
também a realização de
entrevistas de saída.
A pesquisa demonstrou que a

rotatividade e o absenteísmo
apresentados pelo setor
O impacto da rotatividade Analisar o impacto da
Cardoso, M. F.; tiveram impacto relevante
e do absenteísmo de rotatividade e absenteísmo
Cardoso, J. de F.; sobre o custo do produto
22 pessoal sobre o custo do de pessoal sobre o custo do
Dos Santos, S. R. analisado, diminuindo os
produto: um estudo em produto em uma indústria
(2013) resultados proporcionados
uma indústria gaúcha gaúcha
pela venda deste produto nos
períodos em que o custo
apresentou maior elevação.
TABELA 7 – Síntese dos artigos pesquisados

Dos 42 artigos pesquisados, 22 demonstraram as consequências geradas pela rotatividade nas
empresas. A primeira parte da análise refere-se à relação do objetivo deste artigo com os descritores
pesquisados.
GRÁFICO 1 – Artigos relevantes com o objetivo do artigo
O Gráfico 1 mostra que 52% dos artigos pesquisados, ou seja, 22 dos 42 artigos têm relevância com
o objetivo deste artigo.
GRÁFICO 2 – Total de artigos pesquisados x relevância com o tema por descritor

No Gráfico 2 é possível identificar que do total de artigos retornados por descritor, o menor índice
está em Estratégia Organizacional, sendo que dos 14 artigos, somente 3 demonstraram relevância, o
que representa 21%. Para o descritor Gestão de Pessoas, 47% do total, ou seja, 8 dos 17 artigos
pesquisados, tem relevância com o tema. Já para o descritor Rotatividade, 100% dos 11 artigos
pesquisados são relevantes ao tema.
GRÁFICO 3 – Total de artigos pesquisados x relevância com o tema por descritor

O Gráfico 3 representa os motivos que levaram as pessoas a se desligarem das empresas, gerando
rotatividade de pessoal, segundo os artigos pesquisados. De acordo com o gráfico, a baixa
remuneração e a falta de um programa de treinamento e desenvolvimento são os maiores

motivadores, representando 14% do total. Em segundo lugar, vem a falta de conhecimento em
recrutamento e seleção, com 12%. A falta de comunicação ou falhas na comunicação empresarial e a
falta de valorização do funcionário tem um índice de 7% cada. Entende-se que todos esses
motivadores partem do funcionário. Já os motivos que levam as empresas a desligarem seus
funcionários, que seriam a redução do quadro ou a sazonalidade do mercado, representam um índice
de 2%.
5. Considerações Finais
Para concluir a análise desta pesquisa, o Gráfico 5 demonstra os impactos causados pelo turnover às
organizações.
GRÁFICO 4 – Impactos do turnover

Analisando os dados, verifica-se que os custos com demissão, admissão e treinamento são os mais
relevantes, e representam 23% do total. Nesse índice, ainda deve ser le
vado em consideração os valores que a empresa paga ao governo. Com 21%, a queda na
produtividade também representa um impacto importante causado pela rotatividade. Pode-se
observar que o turnover suscita a falta de comprometimento dos funcionários que permanecem na
empresa, gerando indiferença com a organização, o que pode levar o mesmo a optar por outra
oportunidade de trabalho a qualquer momento, ou ainda, perda da qualidade em seus produtos e
serviços produzidos por ele, o que pode implicar na redução da lucratividade.
Mesmo com apenas 6% de representatividade, a perda de credibilidade da empresa junto ao mercado
é um fator que precisa ser olhado de forma especial, pois pode implicar em perda de clientes. Outro
fator relevante é que com a saída do funcionário, todo conhecimento dele também vai embora,
acarretando para a empresa a perda do conhecimento, quer seja na cultura da empresa, nos processos
de produção, know how adquirido no período em que o funcionário permaneceu na empresa.
Somando 6%, a perda da vantagem competitiva, a mão de obra desqualificada, o fechamento da
empresa, as falhas no processo, o desperdício de materiais e a baixa qualidade no atendimento ao
cliente, são fatores que também impactam com o turnover.
Dessa forma, conclui-se que o turnover pode gerar diversos impactos para as organizações, e que
evitá-lo ou diminui-lo pode ajudar a empresa a manter um bom clima de trabalho, evitando
frustrações e novos desligamentos.
Finalmente, sugere-se novas pesquisas no intuito de descrever as práticas utilizadas pelas empresas
como forma de diminuir o impacto causado pelo turnover nas organizações.
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Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M. (2012); Fatores que impactam na rotatividade de funcionários
da escola de educação infantil criança cristal. Global Manager Acadêmica, v. 1, n. 1. [1]
Rosa, M. dos S.; Ibdaiwi, T. K. (2012); Fatores responsáveis pelo turnover em uma empresa de fast
food de Santa Maria–RS. Revista de Administração da UFSM, v. 5, n. 3, p. 525-538. [4]
1. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville,
Brasil) carlahammes@gmail.com
Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br
Brasil) melim.joi@terra.com.br
Vol. 37 (Nº 03) Año 2016

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37 (Nº 03) Año 2016

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Espacios. Vol. 37 (Nº 03) Año 2016. Pág. 24

Os impactos do turnover para as organizações

2.2. Funções da Gestão de Pessoas

Aquino (1979) Mikovich e Gómez-Mejia et al Chiavenato (1999d)

Boudreau (2000) (1998)

Procura Recrutamento Suprimento Agregação

QUADRO 1 – Classificação das atividades de RH e de GP sob a perspectiva de diferentes autores

Suprimento ou Agregação identificação das necessidades de pessoal

Aplicação análise e descrição de cargos

Compensação ou Manutenção salários

Desenvolvimento ou treinamento e desenvolvimento de pessoal

Controle ou monitoração avaliação de desempenho

QUADRO 2 – Classificação das atividades de Gestão de Pessoas

2.2. Turnover ou Rotatividade de pessoal

Desligamento por iniciativa do Desligamento por iniciativa da

Insatisfação com o trabalho Substituição por profissional mais

Insatisfação com o ambiente de trabalho Seleção inadequada

Oportunidades fora da organização Redução do quadro de trabalhadores

Plano de demissão espontânea (PDE) Mudanças no desenho dos cargos

QUADRO 3 – Motivos de desligamento

FIGURA 1 – Evolução do Emprego Formal no Brasil - Anual

FIGURA 2 – Duração do vínculo dos desligados em Julho de 2015

FIGURA 3 – Evolução dos desligamentos por tipo – 06 meses

2.3. Impactos do Turnovernas Organizações

Custos de Custos de seleção Custos de Custos de

Processamento da Entrevistas de Programas de Pagamento de

QUADRO 4 – Custos da reposição em função da rotatividade

FIGURA 4 – Retorno da pesquisa de descritivos

Artigo Título Autor Peródico Ano

Fatores que impactam na rotatividade

Motivação no trabalho: caminho para

Fatores que impactam na rotatividade

Gestão da mudança: uma alternativa

Gestão de pessoas na administração

7 Entrevista de desligamento: uma Silva, R. M. Revista da Faculdade de 2012

Fatores responsáveis pelo turnover

Análise da Gestão de RH na Pesquisa Operacional na Gestão

A retenção do capital humano e sua

Gestão por competências: impactos Lana, M. S.; Ferreira, V. C.

P-CMM e outros modelos na Gestão Josko, J. M. B.; Côrtes, M.

Tipos de recrutamento e sua

A rotatividade de pessoal em call Dissertação (Mestrado) PUC -

Estratégias de gestão de pessoas e a

TABELA 1 – Retorno da pesquisa descritivo Gestão de Pessoas

Artigo Título Autor Peródico Ano

A rotatividade de enfermeiros e médicos:

Fatores que impactam na rotatividade de

A dimensão político-institucional das

A articulação entre estratégia e o

Avaliação do desempenho organizacional da

O contrato psicológico como ferramenta

Impacto de treinamento no trabalho via

Relações entre impacto do treinamento no

Alinhando estratégia de negócio e gestão de

O impacto da rotatividade e do absenteísmo

Teoria institucional e dependência de

Proposta de reestruturação de uma

Recrutamento, seleção, treinamento e

TABELA 2 – Retorno da pesquisa descritivo Estratégia Organizacional

Artigo Título Autor Peródico Ano