Indicadores de provimento de pessoal

Prof. Dr. Marcello Romani

Descrição Apresentação de conceitos e cálculos relativos à provisão de capital humano e às previsões na gestão de
pessoas, além de aspectos sobre a gestão da diversidade nas organizações.

Propósito Compreender como os indicadores de provimento de pessoal podem ser aplicados ao planejamento de
pessoas em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.

Objetivos

Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3

Provisão de capital humano Índices para previsões em Gestão da diversidade

gestão de pessoas
Calcular índices pertinentes à provisão de Reconhecer os fundamentos da gestão da
capital humano. diversidade no contexto organizacional.
Calcular índices pertinentes às previsões
em gestão de pessoas.

meeting_room Introdução
“O que pode ser medido, pode ser melhorado”. Já dizia Peter Drucker, o grande guru da
Administração. De fato, se você quer melhorar suas finanças pessoais ou sua saúde, o
 primeiro passo geralmente é um bom diagnóstico. Com boas informações é mais fácil
tomar as melhores decisões. Melhor ainda se tais informações forem indicadores, de
certa forma, já padronizados e estudados, pois aí fica mais fácil fazer comparações, ter
referências e definir objetivos e prazos.

Veremos neste estudo como se calcular os índices para a provisão e previsão do capital
humano em uma organização. Além disso, vamos entender a necessidade da gestão da
diversidade, seus fundamentos e sua importância nas organizações.

1 - Provisão de capital humano

Ao final deste módulo, você será capaz de calcular índices pertinentes à provisão de capital humano.

Conceito de organização
Para compreender o planejamento de pessoas nas organizações, é necessário que antes
tenhamos uma boa noção do que são as organizações. Elas existem porque, como seres
humanos, não somos capazes de administrar toda e qualquer situação sozinhos. Temos,
então, que cooperar uns com os outros para alcançarmos certos objetivos que não poderiam
ser atingidos se estivéssemos isolados.

Uma consequência disso é que,

especialmente nos últimos dois séculos, as
organizações mudaram substancialmente a
vida das pessoas. A humanidade tem
vivenciado um aprimoramento cada vez
maior no uso da divisão do trabalho e, nos
últimos anos, dividimos cada vez mais nosso
trabalho com as máquinas e com as diversas
tecnologias que surgem a cada dia.
 Podemos, portanto, enxergar a atividade das organizações de forma positiva e negativa, mas
o fato é que não conseguimos sequer imaginar uma sociedade sem uma porção de
organizações, como órgãos da administração pública, grandes empresas, igrejas, ONGs,
universidades, famílias, entre outros possíveis “candidatos” ao nome de organização. Surge,
portanto, a questão:

Fugindo do senso comum, o que a academia entende por organização? expand_more

A resposta é simples. A organização é um sistema de atividades conscientemente

coordenadas de duas ou mais pessoas (BARNARD, 1971, p. 87). Uma organização
pode ser vista como um conjunto de pessoas capazes de se comunicar de forma
coordenada entre si, a fim de alcançar um objetivo em comum.

Agora fica mais fácil de visualizarmos, tanto empresas quanto famílias, por exemplo,
como candidatas ao termo organizações, não é mesmo? Candidatas porque, sem
capacidade de coordenação, comunicação e objetivo em comum, temos, no máximo,
um agrupamento de pessoas, e não uma organização.

Ao acumularem tais características, as entidades passam a gozar de maior

capacidade de organização e, como já sugere o nome, tornam-se mais complexas do
que um mero conjunto de indivíduos.

Vamos pensar em uma empresa como o grupo Walmart que, em 2019, faturou cerca de 517
bilhões de dólares. Essa empresa tem: hierarquia, podendo inclusive ser impessoal, ou seja,
correndo o risco de enxergar as pessoas como números; possui rotinas padronizadas para
seus processos, o que pode levar a um excesso de burocracia interna.

Possivelmente há uma série de “panelinhas”

que podem atuar a favor ou contra os
interesses de seus controladores; conta com
milhões de funcionários e atua em uma
porção de culturas diferentes ao redor do
globo terrestre. Não é difícil notar, portanto,
que organizações são mais complexas que
meros agrupamentos de pessoas.

Quanto maior e mais importante é a organização, mais complexo tende a ser seu modo de
operação. É o caso do Walmart, a maior empresa de varejo do mundo em faturamento.

Curiosidade

Se o Walmart fosse um país, estaria entre as 25 maiores economias do mundo, tomando-se como base o PIB dos
países divulgados pelo Banco Mundial em 2018, ano que teve a Tailândia como a 25º economia do mundo, com PIB
em torno de 504 bilhões de dólares. Estamos falando de uma empresa com mais poder econômico do que uma
parcela substancial dos quase 200 países, que fazem parte da lista do Banco Mundial!

Com esses números é fácil notar que dependemos, como sociedade, de diversas
organizações. Elas podem nos economizar tempo, atender parte de nossas necessidades e
nossos desejos, podem nos gerar aprendizados, renda, produtos, serviços, entre outros
fatores. É neste contexto de diversos fenômenos da vida humana que ocorre a interação entre
as pessoas e as organizações. Uma das fortes discussões dessa interação é a que ocorre no
âmbito interno das empresas, conhecida como planejamento de pessoas.

Para que o gestor esteja apto a realizar o

planejamento de pessoas, é necessário,
portanto, que ele conheça e saiba calcular
indicadores pertinentes à provisão de capital
humano no contexto organizacional. De
acordo com a Academy to Innovate HR
(AIHR), há pelo menos 51 métricas
envolvidas na gestão de Recursos Humanos.

Abordaremos autores como Assis (2012), Fitz-enz (1984, 2000, 2010) e Ulrich (1996), que
envolvem diferentes subsistemas de RH, como recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento de colaboradores.

Conforme apresenta Assis (2012) citado por Bassi, Simonetto e Costa (2015), você poderá
conferir diversos exemplos de indicadores. Posteriormente, trataremos de alguns com mais
detalhes.

Demográficos expand_more

Esta categoria apresenta 7 indicadores que auxiliam no entendimento da quantidade,

disponibilidade, diversidade, rotatividade e formação da força de trabalho. Vejamos a
seguir os indicadores e suas respectivas formas de cálculo:

Número de colaboradores ou número médio de colaboradores

Forma de cálculo: Nº médio de colaboradores “mês 1” + Nº médio de

colaboradores “mês 2” + Nº médio de colaboradores “mês n”/ Nº de meses.

Proporção de colaboradores

Forma de cálculo: Nº de colaboradores por carreira, ou cargo, ou classe, ou

função etc. / Nº total de colaboradores.

Absenteísmo

Forma de cálculo: (Nº de dias não trabalhados / Nº de colaboradores * Nº de

dia úteis) * 100.

Índice de admissão

Forma de cálculo: (Nº de admissões / Nº de colaboradores) * 100

Índice de desligamento

Forma de cálculo: (Nº de desligamentos / Nº de colaboradores) * 100

Turnover (rotatividade)

Forma de cálculo: [(Nº de admissões + Nº de desligamentos) / 2 / Nº de

colaboradores] * 100

Amplitude de comando

Forma de cálculo: (Nº de colaboradores – Nº de colaboradores em posição

de chefia) / Nº de colaboradores em posição de chefia
 Financeiros expand_more

Esta categoria apresenta 4 indicadores relacionados ao investimento que as

organizações fazem em recursos humanos, entre outros possíveis dispêndios
envolvendo pessoas. Vejamos a seguir os indicadores e suas respectivas formas de
cálculo:

Salário médio por colaborador

Forma de cálculo: Somatório dos salários ou da folha de pagamento / Nº de

colaboradores.

Remuneração média por colaborador

Forma de cálculo: Somatório dos salários ou da folha de pagamento / Nº de

colaboradores.

Custo de saúde por colaborador

Forma de cálculo: Custo total de saúde no mês / Nº de colaboradores

usuários.

Custo de treinamento e desenvolvimento por colaborador

Forma de cálculo: Custo total de treinamento e desenvolvimento / Nº de

colaboradores usuários.

Operacionais ou de processos expand_more

Esta categoria apresenta 4 indicadores que ajudam na compreensão do desempenho

de processos internos e ações pertinentes a área de gestão de pessoas. Vejamos a
seguir os indicadores e suas respectivas formas de cálculo:

Índice de preenchimento de vagas

Forma de cálculo: Nº de vagas preenchidas / Nº de vagas disponíveis.

Índice de Retenção

Forma de cálculo: 100 – [(Nº de desligamentos / Nº de vagas preenchidas) *

100].

Hora de treinamento pelo número de colaboradores

Forma de cálculo: Total de horas em treinamento / Nº de colaboradores.

Número médio de colaboradores usuários do plano de saúde

Forma de cálculo: Nº de colaboradores beneficiados no ano / 12.

Índice de preenchimento de vagas

 Esse indicador de recrutamento e seleção é
fundamental para que possamos ter clareza
sobre nossos processos seletivos. Com
esse número em mãos, conseguimos, por
exemplo, saber se demoramos
demasiadamente para contratar nossos
colaboradores para as vagas que estão em
aberto na nossa empresa.

Tal demora pode ser perigosa para a gestão, podendo implicar o excesso de trabalho para os
atuais colaboradores e consequente impacto negativo no clima organizacional e na
produtividade da empresa.

Para chegarmos ao tempo médio, temos que dividir o tempo total gasto para o
preenchimento dos cargos pelo número de vagas que estavam em aberto, conforme a
seguinte fórmula:

tempo gasto para preenchimento dos cargos

é
tempo m dio de preenchimento de vaga =
vagas em aberto

Por exemplo, se uma empresa levou cerca de dois meses (arredondando para 60 dias) para
preencher 10 vagas em aberto, isso significa dizer que o tempo médio de preenchimento de
vaga é de 6 dias. Esse cálculo é bastante simples de ser alcançado, conforme a equação:

60
é
tempo m dio de preenchimento de vaga = = 6
10

Apesar da simplicidade de cálculo, esse indicador nos traz informações importantes. Para a
empresa em questão, saberíamos que seu processo seletivo acontece de forma rápida. Para
incrementar nossa análise, poderíamos, por exemplo, comparar esse índice de um ano para
outro, ou em séries temporais.

Funil de recrutamento
O funil de recrutamento não é um índice, e sim um método capaz de nos trazer uma visão
holística sobre nossos processos seletivos. Para podermos construir nosso funil, precisamos
ter algumas informações, como a confirmação de que nosso processo seletivo irá de fato ser
realizado (inclusive com a data em que será iniciado), o número de vagas ofertadas, os
cargos ofertados e o número de etapas que irá compor o processo seletivo.

Vamos a um exemplo de funil de recrutamento:

 Observe que temos um processo seletivo composto por seis etapas (inscrição, testes on-line,
dinâmica, painel, entrevista e contratação) e com dez vagas sendo ofertadas. Note que o funil
nos traz a quantidade de participantes por fase do processo. O número de convocados para
as fases posteriores à inscrição é determinado pela empresa. Neste caso, 900 dos 2250 dos
candidatos inscritos foram, por exemplo, convocados para os testes on-line.

Dica

Organize seu funil de recrutamento em duas dimensões, sendo a primeira composta por convocados e a segunda por
realizados (como vimos anteriormente). Essa dica permitirá um maior controle do processo. Note no exemplo que,
dos 900 candidatos convocados para a fase de testes on-line, somente 450 realizaram a prova. Destaca-se que o
número relativo de desistências tende, obviamente, a ser menor conforme o processo avança. Ou seja, conforme os
candidatos avançam para as próximas fases do processo, mais raras são as desistências, especialmente em
processos que oferecem maiores números de vagas.

Índice de utilização do plano de sucessão para o

preenchimento de vagas
Esse índice nos auxilia na compreensão do nível de utilização efetiva do plano de sucessão
para o preenchimento de vagas, particularmente em posição de liderança. Em outras
palavras, é um ótimo indicador para verificarmos se nossos planos de carreira em cargos
mais elevados funcionam na empresa.

Eis a fórmula que permite seu cálculo:

indice de utiliza ção do plano de sucessão
∘
N de colaboradores promovidos
= × 100
ç
Vagas de lideran a preenchidas

Note que, pela própria lógica do índice, o número de colaboradores promovidos, ao qual diz
respeito o numerador da fórmula, refere-se somente aos colaboradores que foram
deslocados pelo plano de sucessão, isto é, não entram neste cálculo os colaboradores que
porventura possam ter sido promovidos sem previsão no plano de sucessão (pois, se fosse
este o caso, o índice perderia seu sentido, não é mesmo?).

Exemplo

Vamos supor que você é dono de uma empresa multinacional de origem familiar e está prestes a se aposentar. Com
base em um plano de sucessão, decide promover todos os seus oito filhos e sobrinhos que trabalham na empresa,
alocando todos esses parentes em vagas de direção e, portanto, de liderança.
 Assim, teríamos o seguinte caminho de cálculo:

8
Índice de utilização do plano de sucessão = × 100
8

Índice de utilização do plano de sucessão = 100%

Esse exemplo bastante simples mostra um cenário em que o plano de sucessão parece estar
funcionando muito bem, uma vez que 100% das promoções para cargos de liderança na
empresa foram previstas pelo plano de sucessão! Isso demonstra um bom planejamento
organizacional, mas infelizmente nem sempre é assim.

Custo de treinamento per capita

Esse indicador trata de aspectos de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e traz
um resultado para a média de indivíduos da organização (per capita). Ao oferecer um curso
de capacitação na empresa, por exemplo, podemos utilizar a seguinte fórmula para calcular
esse índice:

gastos totais com treinamentos

é
Custo m dio de treinamento per capita =
número de colaboradores

Trata-se de um cálculo matematicamente simples, mas com importante informação para a

gestão. Uma das vantagens é a de ponderar uma relação de custo X benefício por indivíduo
da empresa.

Vamos supor que ofereço bolsas de pós-graduação para os meus colaboradores. Supondo
cinco bolsas por mês no valor de R$1.000,00 cada, eu teria um gasto específico com essa
capacitação de R$5.000,00 mensais.

Se minha empresa tiver 100 funcionários,

meu custo médio de treinamento per capita
será de R$50,00 mensais! Note como, ao
trazer para a análise per capita, esse gasto
parece pequeno diante do benefício
profissional que um curso de pós-graduação
pode trazer. Cabe uma boa reflexão sobre
essa pauta.

video_library Principais indicadores de provimento de pessoal

Veja os principais indicadores de provimento de pessoal, além de outros vistos aqui.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Tartaruga S/A é uma fábrica de móveis localizada em um pequeno município. Nessa

localidade, a dificuldade de mão de obra qualificada dificulta o preenchimento de novas
vagas de trabalho na empresa, que apesar de sua vagareza de “tartaruga”, tem crescido nos
últimos anos. Atualmente a empresa opera com 80 funcionários, mas sua fábrica já está
com 100% da capacidade produtiva. No ano passado, a empresa abriu, simultaneamente,
três novos postos em sua fábrica. O primeiro posto foi preenchido após 4 meses, o
segundo após 2 meses e o terceiro após 6 meses. Nesse cenário, o cálculo do tempo médio
de preenchimento de vaga nos traz o seguinte resultado:

A 4 meses

B 5 meses

C 6 meses

D 7 meses

E 8 meses

Parabéns! A alternativa A está correta.

Para chegar ao cálculo certo, basta aplicar a fórmula do tempo médio de preenchimento de
vaga = tempo gasto para preenchimento dos cargos/vagas em aberto. Nesse exemplo,
calculamos com base na média do tempo gasto para o preenchimento dos três cargos
oferecidos.

Questão 2

(Adaptado - 2006 - ESAF - CGU - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE). Correlacione a

coluna A com a coluna B e escolha a opção correta.

Coluna A Coluna B

A1 Administração B1 Conju
pesso
recur
delibe
 Coluna A Coluna B

estru
alcan

Alcan
A2 Organização B2
prede

Proce
A3 Eficiência B3 decis
ações

Uso r
B4
recur

Capa
A4 Eficácia alcan
por m
B5
pesso
aloca
de rec

Avalia
B6
result
A5 Efetividade
Estud
B7
organ

A A2-B3; A4-B4; A5-B6

B A3-B6; A4-B3; A5-B2

C A1-B5; A2-B7; A4-B4

D A1-B7; A2-B1; A3-B4

E A2-B6; A4-B3; A5-B2

Parabéns! A alternativa D está correta.

Para acertar essa questão, basta lembrar-se do conceito de organização como um conjunto
de pessoas e de recursos deliberadamente estruturado para alcançar objetivos. Vimos que
essa característica torna as organizações complexas e, por essa razão, precisamos utilizar
métricas e indicadores de gestão, como os que estão sendo apresentados no decorrer
deste conteúdo.
2 - Índices para previsões em gestão de pessoas
Ao final deste módulo, você será capaz de calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas.

Previsões em gestão de pessoas

Não há como conhecermos o planejamento de pessoas sem tratarmos do tópico de
previsões em gestão de pessoas, que envolve a previsão da demanda de pessoal, da
disponibilidade de pessoas e o equilíbrio entre as considerações sobre disponibilidade e
demanda.

A previsão da demanda de funcionários pode ter uma abordagem quantitativa ou qualitativa,

ou seja, por meio de números ou de análises de informações disponíveis. Observe:

Quantitativa expand_more

Nesta abordagem, podemos olhar as tendências com base na análise de algum

indicador organizacional, como as vendas, por exemplo. Se temos uma situação em
que as vendas da empresa estão crescendo em 50% ao período e a capacidade de
atendimento de nossos vendedores já está em 80%, parece evidente que mais
contratações serão necessárias. Podemos fazer uso de gráficos de tendência para
chegarmos a um número mais preciso sobre quantos funcionários devem ser
admitidos pela empresa.

Qualitativa expand_more
 Nesta abordagem, ao invés de utilizarmos como base as vendas, de forma alternativa
podemos também fazer um gráfico de tendência sobre a quantidade de funcionários
que têm batido as metas estabelecidas pela organização. A título de ilustração, se
determinarmos, como gestores, que 80% dos colaboradores da empresa terão de
bater suas respectivas metas individuais, e chegarmos na metade do período com um
número consideravelmente abaixo desse patamar, pode ser o caso de pensarmos em
mudança de time e novas contratações de pessoal, obviamente sempre tomando os
cuidados necessários inerentes à gestão ética e transparente.

Além da demanda de pessoal, também devemos levar em consideração, em nossa previsão

de pessoal, a oferta de profissionais do mercado, o que envolve a análise do número de
profissionais os quais atendem aos requisitos da vaga e estão disponíveis e aptos para o
trabalho proposto.

Comentário

Cabe destacar que a previsão da demanda de pessoal também pode ser realizada a partir de critérios qualitativos,
como por meio das opiniões de supervisores, gerente de departamento, especialistas e outros públicos capazes de
compreender e opinar sobre as futuras necessidades de pessoal por parte da empresa.

Podemos adotar ainda a técnica Delphi, metodologia que visa diminuir a subjetividade das
previsões, solicitando e resumindo as opiniões de um grupo pré-estabelecido de
especialistas. Nessa técnica os especialistas são ouvidos e, ao final, são coletivamente
selecionadas as visões que mais podem contribuir para a gestão de pessoal na empresa.

Entre os indicadores fundamentais para decidirmos sobre nossa necessidade de pessoal,

destacam-se o índice de rotatividade e o índice de absenteísmo, que serão tratados a seguir.

Índice de desligamento
Dentro do planejamento de pessoas, há diferentes índices que nos ajudam a diagnosticar a
situação de nossos colaboradores em diversos aspectos. Tais índices são fundamentais para
sabermos, por exemplo, se nossos colaboradores estão motivados, produtivos, saudáveis,
sendo reconhecidos e se estão satisfeito com a empresa.

O que é índice de desligamento? expand_more

Conforme nos ensina Assis (2012), o índice de desligamento relaciona os

desligamentos de colaboradores com o número médio de funcionários da empresa.
Trata-se, portanto, da taxa média de saída de funcionários, incluindo demissões
voluntárias e involuntárias e o número médio de funcionários de uma empresa em
determinado período. Quando nosso índice de turnover está fora de controle — e
dependendo da forma como vamos definir a métrica —, é possível que exista alguma
situação a ser melhor compreendida na empresa, pois pode representar uma fuga de
talentos. É importante destacar, no entanto, que o turnover é uma relação entre a
entrada de empregados (admissão) e as saídas (desligamentos). Assim, a
contratação de empregados, por si só, também pode gerar o aumento da rotatividade.
 Daí o termo rotatividade (fluxo, giro, rotação). Há, portanto, uma hipótese alternativa
para o crescimento do índice que pode ser decorrente das admissões de funcionários,
e não dos desligamentos. Ainda que menos frequente, essa possibilidade dependerá,
por exemplo, da inclusão ou não das reduções de quadro e dos aumentos de vagas na
empresa.

Entender as razões que levam às saídas parece ser fundamental para nosso planejamento de
pessoal, isso porque inúmeros fatores podem ocasionar esse resultado, como clima
organizacional ruim, ausência de reconhecimento, salários não atrativos, não cumprimento de
direitos trabalhistas pela empresa, problemas de saúde decorrentes da atividade laboral, entre
outros motivos que poderiam ser evitados pela empresa por meio de um bom planejamento
de pessoal e de uma boa gestão de pessoas como um todo.

Além de ser uma responsabilidade da

empresa preocupar-se com seus
funcionários, parece evidente que altos
índices de turn-over acabam por indicar,
mesmo que indiretamente, um “prato cheio”
para prejuízos na produtividade. Cabe
ressaltar, novamente, que o índice de
rotatividade leva em conta tanto os
funcionários desligados quanto os
empregados que pediram demissão.

Ambos os cenários estão relacionados à produtividade da organização. É importante

destacar que a rotatividade, em si, não é um problema, visto que pessoas entram e saem das
organizações. Torna-se um problema quando não está sob controle da gestão da empresa.

Quais seriam as principais razões que levam ao alto índice de

desligamento em um número substancial de empresas?

A literatura de Administração nos aponta diversas, como a falta de feedback dos gestores, o
desconforto no local de trabalho, as contratações inadequadas, o desvio de suas funções
originais e a sobrecarga do trabalhador, este último podendo acarretar burnout, isto é, estado
psicológico de extrema exaustão mental e física.

Além dos fatores da empresa, há também os motivos intrínsecos aos indivíduos que podem
levar à saída ou até mesmo gerar comportamentos inadequados e acarretar a sua demissão.
Devemos, como gestores, estar atentos a todas essas possíveis razões.

O cálculo do índice de desligamento é obtido com base na seguinte fórmula:

número de desligamentos durante o período

índice de desligamento = × 100
é
numero m dio de empregados no per odo í

Para o correto cálculo do índice de rotatividade, devemos sempre padronizar o período de

análise. Portanto, se estivermos tratando de uma análise mensal, tanto o numerador quanto o
denominador devem ser expressos na mesma forma de tempo, isto é, na mesma base. Isso
vale caso o período analisado seja composto por dias ou anos.

Exemplo
 Se uma empresa tem 20 desligamentos durante determinado ano e um número médio de 400 empregados, teremos
um índice de desligamento de 5%, considerado, em geral, baixo. Eis a aplicação da fórmula para chegarmos a esse
resultado:

20
Índice de desligamento = × 100 = 5%
400

Como vimos, manter uma baixa rotatividade de funcionários é fundamental para a estratégia
de qualquer empresa, pois motiva os funcionários, traz uma boa perspectiva de longo prazo
na organização e gera maior reconhecimento por parte do mercado.

Índice de absenteísmo
Caracterizado pelas faltas, atrasos e saídas antecipadas dos trabalhadores. Parte dos fatores
que acarreta a alta rotatividade de funcionários da empresa, também leva ao absenteísmo;
contudo, é importante saber que nem sempre os fatores causadores do absenteísmo são
fortes o suficiente para necessariamente ocasionarem o desligamento dos funcionários.

O que pode elevar o índice de absenteísmo? expand_more

Um exemplo poderia ser uma específica dificuldade de transporte público para que o
funcionário possa chegar no horário em seu local de trabalho. Ao afetar diversos
funcionários, o índice de absenteísmo seria impactado, ainda mais se for um
problema comum na região em que se localiza a empresa, não necessariamente
causando maior turn-over para a organização.

Independentemente da situação a ser analisada, altos índices de absenteísmo geram

a perda de produtividade e ferem o princípio da economicidade das empresas, o qual
defende a obtenção de resultados com o menor custo possível e com qualidade
satisfatória.

O índice leva esse nome porque está relacionado ao ato de se abster, faltar, ausentar-se de
alguma função ou atividade, e pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:

úmero de dias de trabalho perdido durante todo o período de ausência no trabalho

n
í
absente smo = ×
n úmero médio de empregados × n úmero de dias trabalhados

Esse índice é um pouco mais trabalhoso de ser calculado do que o índice de rotatividade,
dado que nessa fórmula podemos ter dois componentes no denominador da fração: o
número médio de empregados e o número de dias trabalhados.

Exemplo

Se forem perdidos 200 dias de trabalho em todo período de falta ao trabalho, durante um mês com 20 dias úteis, em
uma organização que emprega 400 funcionários, o índice de absenteísmo do mês será de:
 200
absente smo í = × 100
400 × 20

200
í
absente smo = × 100 = 2, 5%
8000

Cabe destacar que algumas questões de provas, inclusive de concursos públicos, trazem o
número total de dias trabalhados, já considerando, portanto, o número médio de
trabalhadores no período analisado.

Uma fórmula simplificada para calcular o índice de absenteísmo seria a seguinte:

número total de dias de trabalho perdido

í
absente smo = × 100
número total de dias trabalhados

Como identificar o absenteísmo na prática?

Reflita sobre sua produtividade no trabalho. Ela pode te levar ao sucesso ou ao fracasso
profissional. Além do índice de absenteísmo, há um conceito que vem ganhando força na
literatura denominado presenteísmo, que significa estar de corpo presente na empresa, mas
sem produtividade.

Quando a professora fala para um aluno: “Joãozinho, você trouxe o corpo, mas deixou a
cabeça em casa”, ela está se referindo ao fenômeno do presenteísmo, que com certeza
impedirá a melhor produtividade possível por parte de Joãozinho na escola. Portanto, não
faça como ele, seja um profissional que ao estar “em missão” dá seu melhor, de corpo e alma.
Isso aumentará consideravelmente sua probabilidade de sucesso profissional.

Contemporâneos indicadores de provimento de

video_library pessoal
Veja os principais indicadores de provimento de pessoal, além de outros pontos abordados
neste módulo.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

(Adaptado - 2017 - FCC - ARTESP - ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE

TRANSPORTE) O analista de Recursos Humanos de uma empresa pública, prestadora de
serviço, extraiu do sistema de informações os seguintes dados:

Nd = número de funcionários desligados = 20

Eip = número de funcionários efetivos no início do período = 380

Efp = número de funcionários efetivos no fim do período = 420

Diante disso, o índice de desligamento dessa empresa foi de

A 6%.

B 2%.

C 40%.

D 5%.

E 8%.

Parabéns! A alternativa D está correta.

Essa questão de concurso público não trouxe grandes pegadinhas, como usualmente
ocorre. Para encontrarmos a alternativa correta, basta aplicarmos a seguinte fórmula:
[(desligamentos no período/número médio de empregados no período) X 100].

Questão 2

Na fábrica de brinquedos “Diversão Garantida”, foram perdidos 300 dias de trabalho neste
mês, somando-se as faltas de todos os funcionários. Considerando-se, para fins de cálculo,
que o mês em questão tem 25 dias úteis e que a fábrica contava, no início do mês, com 600
funcionários, e ao final do mês, com 400 funcionários, qual será o índice de absenteísmo da
“Diversão Garantida”?

A 2,0%

B 2,4%

C 3%

D 3,5%

E 2,5%

Parabéns! A alternativa B está correta.

 A letra D só pode ser alcançada por erro de cálculo. As letra A e C estão incorretas porque
não devemos calcular o absenteísmo pelo número de funcionários no início do período (o
que sugere erroneamente o resultado da letra A), nem pelo número de funcionários ao final
do período (o que sugere erroneamente o resultado da letra C). Nesta questão, muito
cuidado para não ser induzido a pensar que o correto seria, no numerador da fórmula,
multiplicar o número de empregados pelo total de dias perdidos. Isso é errado porque a
questão já nos trouxe a soma de todos os dias perdidos decorrentes das faltas dos
funcionários, facilitando a resolução. Para chegar à alternativa B, que está correta, basta
então aplicar a seguinte fórmula: {[número de dias de trabalho perdidos/(número médio de
empregados X número de dias trabalhados)] X 100}.

3 - Gestão da diversidade
Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto
organizacional.

Gestão da diversidade em geral

Ao discutir sobre diversidade, devemos ser capazes de recrutar, treinar, valorizar e maximizar
o potencial das pessoas, respeitando e compreendendo suas diferenças quanto a aspectos
como gênero, etnia, idade, necessidades especiais, religião, orientação sexual, grau de
instrução e condição socioeconômica.

Por exemplo, todo gestor deve conhecer a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de
Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991), a qual determina que empresas com 100 ou mais
funcionários preencham de 2% a 5% de seu quadro de pessoal com beneficiários reabilitados
ou com pessoas portadoras de deficiência. Caso uma empresa tenha, por exemplo, mais de
1000 funcionários, deverá contar em seu quadro com pelo menos 50 colaboradores
enquadrados nessas características.

Saiba mais
Para mais detalhes sobre a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991),
não deixe de verificar a indicação feita no Explore + ao fim do conteúdo.

Seja por uma questão de valores e princípios organizacionais, seja por questões legais e até
mesmo por pressão social, o fato é que as empresas vêm desenvolvendo nos últimos anos
suas capacidades de lidar com as diferenças entre seus funcionários.

As organizações são complexas, e essa complexidade existe porque estamos tratando de

seres humanos, cada um com suas características, valores e objetivos individuais, os quais
podem ou não contrastar com os da empresa em que atuam. É justamente por esta
complexidade que temos, como gestores, a necessidade (para não dizer a obrigação) de
conhecermos as mais diversas características de nossos atuais e potenciais colaboradores.

Alguns dão a esse fenômeno o nome de gestão da diversidade nas organizações. Outros
tratam do tema como simplesmente diversidade organizacional.

Como todos os fenômenos organizacionais, a diversidade traz vantagens e desvantagens

para as empresas. Veja:

Vantagens Desvantagens

Exercício ético entre Quando a gestão da

seus colaboradores, ao diversidade não é bem
serem estimulados a trabalhada, ter
respeitarem as colaboradores com
peculiaridades de cada características muito
colega. heterogêneas entre si
pode implicar constantes
Cultura da criatividade
dentro da empresa,
close conflitos e perda de
motivação e de
estimulada justamente
produtividade. Por isso,
pelo fato de haver
deve ser bem gerida.
pessoas tão diversas na
organização, as quais
podem trazer inovações
e soluções diferentes
para um mesmo
problema.

Dentro desta visão, os colaboradores devem reconhecer a relevância de cada um para o

sucesso organizacional. Essa importância passa por todos os processos da organização,
tendo início já na fase de recrutamento e seleção, com o acesso igualitário à empresa, por
meio de critérios de seleção objetivos e focados na qualificação dos candidatos, e não em
aspectos como idade, gênero, etnia, religião ou posicionamento político e sexual.

De acordo com Daft (2013), os altos executivos valorizam a diversidade por cinco principais
razões:

Para dar à organização acesso a uma maior variedade de opiniões e pontos de vista;

Para encorajar uma maior criatividade e inovação;

 Para refletir uma base cada vez mais diversa de clientes;

Para obter o melhor talento em um ambiente competitivo;

Para competir mais eficazmente no mercado global.

Um bom argumento para os gestores os quais prezam pela boa gestão da diversidade é o de
que ela pode levar a uma maior vantagem competitiva no mercado onde a empresa atua. Não
há garantias quanto a isso, visto que a vantagem competitiva envolve uma série de variáveis,
mas há uma tendência. É difícil imaginarmos uma empresa que tenha vantagem competitiva
e nenhum respeito à diversidade, seja por questões de princípios, seja por exigência legal.

Daft (2013) entende que as empresas não podem possuir uma monocultura, ou seja, não
podem basear-se em apenas um modo de enxergar o mundo e de fazer as coisas. Para o
autor, a Administração moderna não permite essa visão.

A globalização nos mostra que a visão de Daft é coerente. Dentro das diversas possibilidades
de posicionamento cultural das organizações, três se destacam:

Etnocentrismo Etnorelativismo Pluralismo

A crença de que seu próprio grupo A crença de que grupos e A crença de que uma organização
e sua subcultura são subculturas são inerentemente pode acomodar várias
inerentemente superiores à de iguais. subculturas.
outros grupos e culturas.

A boa gestão da diversidade é aquela que, portanto, realiza práticas inclusivas no local de
trabalho, constrói uma cultura corporativa que as valoriza, muda suas estruturas, políticas e
sistemas para apoiar a diversidade, a inclui no processo de recrutamento de colaboradores,
possui uma política transparente de plano de carreira, possibilita igualdade de condições para
seus colaboradores e oferece treinamento contínuo para a tomada de consciência do pessoal
sobre os tópicos relacionados à diversidade nas organizações.

Veja a seguir uma síntese das iniciativas de diversidade nas empresas baseada em Daft
(2013):

Recrutamento expand_more

Examinar a demografia do empregado;

A composição do grupo de pessoas disponíveis da área;

A composição da base de consumidores.

Processo na carreira expand_more

 Eliminar o teto de vidro;

Alcançar relacionamentos de mentoring.

Necessidades específicas expand_more

Creches;

Materiais de treinamento ou informações para pessoas que não falam inglês;

Licença-maternidade ou paternidade;

Horários flexíveis de trabalho;

Trabalho em casa;

Seguro para assistência e benefícios, como seguros especiais de saúde e de

vida.

Com base em Bennett (1986), podemos visualizar também os seis estágios fundamentais da
consciência da diversidade nas empresas:

Veja a seguir o que cada estágio representa:

Negação expand_more

Nesta fase, tida como o nível mais baixo de consciência organizacional quanto aos
aspectos de diversidade, há uma visão provinciana do mundo, nenhuma consciência
das diferenças culturais e, em casos extremos, perseguições baseadas em
preconceitos diversos.

Defesa expand_more
 Esta fase é caracterizada pela percepção dos gestores de que há uma ameaça contra
sua visão confortável de mundo, e eles respondem a essa ameaça por meio de
estereótipos negativos e da defesa de sua cultura como sendo de qualidade superior.

Minimizando diferenças expand_more

Esta fase se caracteriza por “colocar as diferenças por baixo do tapete”. Pode haver
certa hipocrisia por parte da organização neste estágio; é comum que o foco esteja
nas semelhanças entre seus colaboradores, e não em suas diferenças.

Aceitação expand_more

Um pouco mais avançada, esta fase consiste em aceitar o diferente comportamento

das pessoas por meio da compreensão de suas peculiaridades de valores e condutas,
gerando um reconhecimento da validade de outros modos de pensar e perceber o
mundo.

Adaptação expand_more

Esta fase é um passo adiante, pois nela os indivíduos passam a estar dispostos a
mudar de uma perspectiva cultural para outra, a partir da empatia existente sobre as
culturas diversas.

Integração expand_more

Como estágio mais avançado — e objetivo da boa gestão da diversidade nas

empresas —temos a última fase, vista como uma atitude multicultural que permite a
integração das diferenças, sem que uma cultura necessariamente prevaleça sobre a
outra, prezando o convívio harmônico, em prol do grupo de trabalho.

video_library Gestão da diversidade

Acompanhe os conceitos relacionados à diversidade na gestão de pessoal dentro das
organizações e os seis estágios fundamentais da consciência da diversidade nas empresas.
Tópicos especiais em gestão da diversidade
Dois fenômenos têm sido debatidos com grande frequência no contexto da diversidade das
organizações: o ageísmo e a desigualdade de gênero.

O fenômeno do ageísmo, ao mesmo tempo

em que está presente em parte de nossas
organizações, ainda parece ser pouco
tratado de forma mais aberta e transparente.
O termo diz respeito ao preconceito por
idade, variando, obviamente, de uma
empresa para outra, e a depender da
sociedade em questão.

No Japão, por exemplo, é comum a existência da gerontocracia nas empresas, entendida

como o governo, ou gestão, dos mais velhos.

No Ocidente são mais raros os casos em que o reconhecimento aos profissionais de mais
idade se prolongue com o tempo. Neste cenário é comum, por exemplo, que pessoas sejam
demitidas, ou que não sejam admitidas, pelo simples critério de idade.

Exemplo

Em diversos contextos sociais, os idosos podem ser considerados desnecessários ou improdutivos. Esse julgamento
equivocado é, por vezes, fruto da falta de informação por parte de quem o faz. O fenômeno do ageísmo está, portanto,
presente em diversos setores de nossa sociedade. Exemplo disso foi o caso ocorrido com a cantora Madonna, a qual
foi repreendida por ter realizado uma perfomance envolvendo sexualidade, traço marcante de sua obra desde o início
de sua carreira, mas que, para parte de seu público, agora é impróprio por causa da idade da cantora, uma
sexagenária.

Uma boa gestão da diversidade combate o ageísmo. Uma forma de fazê-lo é por meio do
reconhecimento da experiência e do conhecimento dos mais velhos em suas áreas de
atuação. Os mais velhos, por exemplo, são responsáveis pela transmissão da história de
determinado setor, empresa, sociedade e carreira, funcionando como peça fundamental para
a mentoria de jovens profissionais. O contrário também deve ser estimulado pelas empresas,
ressaltando as atualizações que os mais jovens podem trazer para os mais velhos. Para além
da relação de mentoria, o convívio entre colaboradores de diferentes idades pode ser
estrategicamente benéfico para as organizações, as quais podem ter o melhor dos dois
mundos: experiência e vitalidade.
 A desigualdade de gênero nas organizações
também é objeto fundamental da gestão da
diversidade. No contexto do gênero feminino,
por exemplo, vemos que pensar em
diversidade significa não estabelecer um
lugar predeterminado para as mulheres no
mundo. Significa possibilitar uma ampla
liberdade para que a mulher possa assumir
todo e qualquer cargo dentro das empresas,
sem impedir a sua potencialidade com base
em argumentos biológicos. O modelo
patriarcal ainda vigente em nosso meio
social pode induzir os gêneros feminino e
masculino a pensarem em si sempre em
relação ao outro, ou mesmo se comparando.

Tal posicionamento pode dificultar que a mulher seja vista e se veja como sujeito de si,
podendo inclusive vir a menosprezar seu papel fundamental nas empresas e na sociedade
como um todo.

É sobre essas mazelas que a boa gestão da diversidade deve atuar, possibilitando que a
mulher, caso tenha as competências necessárias, assuma todo e qualquer cargo estratégico
nas organizações, sem ser barrada por argumentos fisiológicos ou de gênero em geral. Esse
processo passa pela compreensão de que cada mulher é um universo, ou seja, cada mulher
possui características muito próprias a partir de seus valores, crenças, nacionalidade, etnia,
religião, orientação sexual, classe socioeconômica, biotipo, entre outros aspectos que
compõem o seu ser.

Comentário
Além de demonstrar uma conduta ética por parte das empresas, o respeito ao gênero é também estratégico para as
organizações. Assim pensam grandes grupos empresariais, como Coca-Cola, Johnson & Johnson, Magazine Luiza,
Ticket, entre outras importantes companhias no Brasil que têm atuado no sentido de promover o trabalho
fundamental das mulheres nas organizações.

Quando tratamos da gestão da diversidade, é fundamental pensarmos também nos desafios

que enfrentam aqueles que, por suas características, sofrem preconceitos nas organizações.
Entre esses desafios, Daft (2013) destaca os seguintes:

Convocação para tarefas mais exaustivas e Desrespeito por parte de subordinados quanto
intelectualmente menos interessantes. às ordens de um gerente pertencente a uma
minoria.
Comentários feitos em reuniões, ignorando Necessidade colocadas por diferentes
pessoas pertencentes aos grupos minoritários. organizações de anular a própria identidade e
os valores do colaborador sob o pretexto de
adequá-lo ao contexto organizacional.

Como resposta aos abusos historicamente sofridos, vêm sendo mais frequentes as
chamadas ações afirmativas, as quais possuem o intuito máximo de valorização cultural e
identitária dos indivíduos que são alvos de preconceito nas organizações.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

(Adaptado - 2016 - FGV - IBGE - ANALISTA - ÁREA PLANEJAMENTO E GESTÃO) Um dos

desafios mais significativos à gestão contemporânea diz respeito à diversidade da mão de
obra. A diversidade nas empresas deriva de processos sociais e econômicos que impõem
novos padrões competitivos, pondo em cheque as práticas tradicionais de gestão de
pessoas. A gestão da diversidade implica uma série de esforços, especialmente na gestão
de pessoas, voltados para maximizar o potencial da diversidade e minimizar suas
desvantagens. Entre as ações apresentadas abaixo, um programa de diversidade eficaz
deve priorizar:

Acesso igualitário à empresa, via critérios de seleção objetivos, focados na

A
qualificação.

B Democratização das decisões, via redução dos níveis hierárquicos.

Reconhecimento dos papéis diferenciados, via metas de desempenho

C
individuais claras e formalizadas.

Mudança de atitudes no ambiente de trabalho, via treinamentos pontuais

D
sobre diversidade.

E Democratização das decisões, com manutenção dos níveis hierárquicos.

Parabéns! A alternativa A está correta.

Note que alternativa D está incorreta porque a gestão da diversidade não defende
treinamentos pontuais, e sim contínuos, envolvendo toda a organização. A alternativa B não
diz respeito diretamente à diversidade, pois decisões, como redução de níveis hierárquicos,
não necessariamente têm a ver com respeito às diferenças entre os colaboradores. Isso
vale para a alternativa C, posto que estabelecer metas individuais não tem necessariamente
a ver com a diversidade. Por fim, o acesso igualitário à empresa, com base em critérios de
seleção objetivos, é um dos intuitos da boa gestão da diversidade.

Questão 2

(Adaptado - 2016 - IDECAN - PREFEITURA DE LEOPOLDINA - PSICÓLOGO) “O termo

‘condição feminina’ remete-nos à indagação: o que é ser mulher e que implicações
decorrem desse fato? O que se pretende problematizar quando falamos de condição
feminina é a complexidade do ser mulher em diversos contextos sócio-históricos, em
distintas culturas, em que a apropriação de diferentes significados identitários e de papéis
sociais parece invalidar a existência de uma única vivência feminina.” (ALMEIDA, 2006, p.
215). De acordo com a afirmativa, pensar em “diversidade” neste contexto

implica questionar o que é ser mulher ocidental ou oriental, pobre e asiática,

pobre e brasileira, rica e americana, deficiente e negra etc. Ficando claro que
A a situação econômica, geográfica, o contexto sócio-histórico, político e
cultural, a raça, a etnia, a afiliação religiosa e a idade são dimensões
fundamentais para compreender o ser mulher.

implica questionar que a mulher é sempre pensada em relação a um outro,

que é o tipo humano absoluto, ou seja, o masculino. A mulher não se vê,
B
portanto, como sujeito de si. O modelo patriarcal impõe a ela a condição de
objeto.

implica refletir que o sexo diz respeito às características fisiológicas e de

reprodução. Essa diversidade é uma forma simbolizada de identificar,
C
agrupar e compreender o conjunto normativo de ações e papéis atribuído
aos homens e às mulheres em dada sociedade.

implica pensar em um único lugar para a mulher no mundo, esquecendo

que, apesar da diversidade, as experiências femininas têm algo em comum,
D
ou seja, são construídas e significadas socialmente em relação ao sexo
oposto.

implica pensar que, apesar da diversidade, há um lugar pré definido para a

E mulher no mundo porque as experiências femininas têm algo em comum, ou
seja, são construídas e significadas socialmente em relação ao sexo oposto.

Parabéns! A alternativa A está correta.

A alternativa D vai contra os preceitos de igualdade de gênero, pois obviamente não há

somente um único lugar para a mulher no mundo. A alternativa B também caminha em
sentido equivocado, pois jamais podemos pensar em qualquer tipo de gênero superior na
gestão da diversidade. A alternativa C limita os papéis na sociedade aos critérios
fisiológicos, excluindo as mulheres de uma série de possibilidades nas organizações. Por
 fim, a alternativa A está correta ao levar em conta a complexidade e as dimensões
fundamentais para a busca por igualdade de gênero nas organizações.

Considerações finais
Neste conteúdo, você aprendeu conceitos e cálculos que dizem respeito aos indicadores de
provimento de pessoal. Tratamos, portanto, de alguns dos principais índices pertinentes à
provisão de capital humano no contexto organizacional, como o índice de preenchimento de
vagas, o funil de recrutamento, o índice de utilização do plano de sucessão para o
preenchimento de vagas e o indicador de custo de treinamento per capita.

Vimos também os conceitos e cálculos pertinentes ao índice de rotatividade e de

absenteísmo, e tratamos de princípios dentro de previsões em gestão de pessoas.
Destacamos também a importância da temática da diversidade para o provimento de
pessoal, trazendo relevantes aspectos da boa gestão da diversidade, como gênero, idade,
etnia e portadores de necessidades especiais.

Esperamos que este estudo tenha sido útil para seus propósitos pessoais e profissionais
dada a urgência de discutirmos sobre o provimento de pessoal nas organizações, diante de
um mundo que exige de nós métodos de gestão de pessoas cada vez mais específicos.

headset Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos abordados neste conteúdo.

Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!

• Leia:

RaiaDrogasil é a Empresa do Ano de Melhores e Maiores. A rede de farmácia foi eleita a

melhor empresa do ano de 2017, em prestigiado prêmio da revista Exame. Um dos fatores
 decisivos para a conquista do prêmio foi a expressiva redução do índice de rotatividade de
funcionários sob a gestão do CEO Marcílio Pousada.

Utilização de indicadores de gestão de recursos humanos pelos institutos federais de

educação, ciência e tecnologia, artigo escrito por Eduardo Rocha Bassi, Eugênio de Oliveira
Simonetto e Vania Medianeira Flores Costa

Estudo da aplicabilidade de indicadores de recursos humanos nas indústrias moveleiras do

oeste de Santa Catarina, artigo escrito por Luana Mota e Adriana Salvi.

Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991).

Recomendamos também os seguintes filmes:

Um senhor estagiário (2015), dirigido por Nancy Meyers. Empresa inicia um projeto de
contratar idosos como estagiários, em uma tentativa de colocá-los de volta à ativa. Trata-se
de um filme muito pertinente à discussão sobre idade nas organizações.

Uma mente brilhante (2001), dirigido por Ron Howard. Esse filme traz uma discussão sobre a
inclusão de portadores de necessidades especiais nas organizações, nesse caso em
instituição de ensino superior.

Referências
ALMEIDA, J. L. Memórias de Marta. Pesquisa, organização, cronologia e introdução de
Rosane Saint-Denis Salomoni. Florianópolis: Editora Mulheres, 2006.

ASSIS, M.T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Qualitymark Editora Ltda, 2ª

edição, 2012.

BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Editora Atlas, 1971.

BENNETT, M. J. A developmental approach to training for intercultural sensitivity.

International Journal of Intercultural Relations, v.10, n. 2, p. 179-196, 1986.

DAFT, R. L. Management. Mason: Cengage Learning, 2013.

FITZ-ENZ, J. The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee
performance. AMACOM Div American Mgmt Assn, 2000.

FITZ-ENZ, J. The New Hr Analytic: Predicting the Economic Value of Your Company’s Human
Capital Investments. McGraw-Hill, 2010.

FITZ-ENZ, J. How to measure human resources management, 1984.

ULRICH, D. Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering
results. Harvard Business Press, 1996.
Material para download
Clique no botão abaixo para fazer o download do conteúdo completo em formato PDF.

Download material

O que você achou do conteúdo? Relatar problema