PROJETO INTEGRADOR

ORGANIZAÇÕES, PESSOAS
E CONHECIMENTO
Prof. ME. ANA LÍVIA CAZANE
004 Aula 01: Organizações e Estrutura

016 Aula 02: As Empresas, o Mercado Competitivo e as Pessoas

026 Aula 03: Informação

034 Aula 04: Conhecimento

2
Introdução
Caro aluno, começo esta disciplina com um desa o! Olhe ao seu lado e tente identi car
algo que não tenha vindo de uma Organização. Quando digo Organização, não
necessariamente estou citando uma empresa com ns lucrativos, mas algo que foi
produzido por um conjunto de pessoas. 

Difícil, não é? As Organizações hoje moldam a forma como vemos o mundo, elas estão
presentes em nossas mãos, em nossos celulares, tablets e computadores. Elas fornecem
cuidados de saúde e possibilitam nossa educação. Estão presentes também em nossos
alimentos e vestuários. 

Viram como é importante entender o funcionamento delas? 

Dentro desse contexto nós temos alguns fatores que se destacam como tendências
dentro das organizações. Por exemplo, atualmente a informação é um dos principais
recursos estratégicos para as empresas e precisa ser bem gerido.

É inegável que a gestão da informação se tornou uma das principais atividades

estratégicas nas empresas do Século XXI. O cenário atual, centrado nas novas tecnologias
da informação e na globalização dos negócios, promove maior competitividade entre
organizações, isso motiva uma evolução mais planejada se baseando em informações
mais consistentes e precisas.

Assim, este projeto está estruturado em quatro partes principais para te auxiliar a
compreender esse tema tão importante. A primeira parte aborda o tema “Organização”
sob a perspectiva da Estrutura Organizacional, analisando a importância das
organizações e a forma como elas se organizam. Na sequência estudaremos “As
Empresas, o Mercado Competitivo e as Pessoas”, em que vamos entender como as
pessoas se comportam diante de um cenário global de competição. Na aula 3, o foco
principal será a Informação, e encerraremos o projeto falando sobre Conhecimento.

Bons Estudos!

3
 01

Organizações
e Estrutura
Introdução
Prezado aluno, o mundo que conhecemos tem mudado dia após dia numa velocidade
acelerada. Um dos motivos dessas mudanças é a tecnologia, cada vez mais presente
em todos os locais.

No campo empresarial, conforme as mudanças se consolidam, é importante que as

estratégias também sejam reformuladas e adequadas às novas realidades.

Vale ressaltar que ao longo dos últimos anos o capital intelectual, baseado no
conhecimento, sobressaiu-se ao capital nanceiro e se tornou mais importante do
que ele. Com isso, o conhecimento proporcionou novas formas e fontes de trabalho,
de comunicação, novas tecnologias e novas formas de interatividade humana.

Por isso, as pessoas possuem um papel central neste contexto. Repare que o mundo
que conhecemos hoje é formado por múltiplas organizações (privadas ou não)
constituídas por PESSOAS. Nos próximos tópicos, falaremos justamente sobre as
organizações e sua estrutura.

Organizações
Para compreender a informação como componente responsável por conceder
vantagem competitiva, é necessário identi car o ambiente em que ocorre esse
processo, ou seja, as organizações.

Maximiano (2009, p. 16) assinala que a administração faz parte da vida do ser
humano desde que ele começou a viver em grupo, ou seja, há cerca de 6.000 anos,
quando do surgimento das cidades.

De lá para cá, chegamos a um ponto em que tudo ao nosso redor foi fornecido por
uma Organização, todas as atividades relacionadas à produção de bens e serviços
foram planejadas, dirigidas, executadas e controladas por organizações que
dependem de pessoas.

Justamente as pessoas são as responsáveis por desenvolver, aprender, inovar e

aplicar o conhecimento nas organizações.

5
Fonte: elaborado pela autora.

A sociedade humana é composta basicamente por organizações constituídas por

grupos sociais com um objetivo comum. Estes grupos propiciam os meios para o
atendimento de necessidades das pessoas, como, por exemplo, segurança pública,
serviços de saúde, educação, fornecimento de alimentos, ou seja, praticamente tudo
depende de organizações. As organizações estão por toda parte, de todos os
tamanhos, para fornecer todos os tipos de produtos e serviços.

6
Fonte: elaborado pela autora.

Complementando esse pensamento, podemos destacar que se por um lado as

organizações fornecem produtos e serviços para a sociedade, por outro lado elas
também fornecem os meios de subsistência, com as remunerações, seja por salários
ou lucro e são justamente estas remunerações que permitem às pessoas adquirirem
os bens e serviços que necessitam, em um ciclo.

7
 “5 dicas para ter uma estrutura organizacional de primeira”

Uma casa desorganizada não funciona corretamente. Isso vale como lição
administrativa para as empresas, pois se não investem em uma boa
estrutura organizacional, terão muita di culdade em controlar níveis de
demanda, em contratar funcionários no momento certo, em ter um plano de
carreira que satisfaça os colaboradores ou a escolher bons líderes.
Resumindo: a produtividade ca comprometida sem um organograma
funcional. E isso é não é uma notícia boa para empreendedores.

Recomendo que leia esse artigo da Endeavor para compreender como a

estrutura organizacional interfere no dia a dia das empresas.

Acesse o link: Disponível aqui

Estrutura Organizacional
Caro aluno, quando uma organização é fundada, é muito comum que ela tenha
poucos níveis hierárquicos com funções operacionais e estratégicas, divididas apenas
entre os proprietários da empresa e os funcionários, parceiros ou colaboradores.
Planos e metas são estabelecidos, processos desenhados, cargos criados e recursos
organizados, assim, na medida em que a empresa cresce, e os negócios vão
prosperando, o volume e a complexidade do trabalho vão crescendo, o que traz a
necessidade de repensar a estrutura organizacional.

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Podemos conceituar ESTRUTURA ORGANIZACIONAL como a forma pela qual as
atividades e recursos de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas
(STONER, 1992). Nas teorias administrativas, a estrutura organizacional teve destaque
na Teoria Neoclássica, que teve Peter Druker como um de seus precursores.

Vale ressaltar que todas as decisões sobre autoridade, responsabilidades e divisão do

trabalho, passam pela estrutura organizacional. Além de destacar a autoridade e
responsabilidade das pessoas dentro de determinada organização, a estrutura
organizacional destaca também a comunicação entre pessoas e grupos, sempre
levando em conta a seguinte divisão hierárquica:

Fonte: elaborado pela autora

Departamentalização e Organogramas
Departamentalização é uma forma de dividir (fracionar) a estrutura organizacional
para melhor execução dos objetivos organizacionais, agrupando as atividades que
possuem a mesma linha de ação, por exemplo, diretorias, departamentos,
coordenações, seções. Dessa forma, aumentam-se a e ciência e o controle, ao
mesmo tempo em que a autoridade e as responsabilidades são descentralizadas.

Para Oliveira (2014), a departamentalização pode ser considerada como a parte da

estrutura organizacional que é a mais conhecida e utilizada pelas empresas.

9
Ainda segundo este autor:

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério

especí co de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos – humanos, nanceiros, tecnológicos, materiais e
equipamentos – em unidades organizacionais. (OLIVEIRA, 2014, p.
91).

Assim, a departamentalização permite a construção da estrutura organizacional por

meio do agrupamento (com critérios técnicos) de recursos humanos, materiais,
tecnológicos e nanceiros para que a empresa atinja seus objetivos. O resultado
desse agrupamento é visualmente conhecido como organograma, que é a
representação grá ca da departamentalização. Portanto, podemos considerar que os
organogramas explicitam determinados aspectos da estrutura organizacional.

O autor Carreira (2009) explica os principais critérios para departamentalização, que

veremos a seguir:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ATIVIDADE: é a forma mais comum de

departamentalização em consequência do sistema de educação formal dos
recursos humanos.  Órgãos como diretoria de departamento administrativo,
gerência de divisão de recursos humanos, gerência de divisão nanceira e
diretoria de departamento de produção são alguns exemplos.

Fonte: Carreira, 2009, p. 259.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS: Neste tipo de

departamentalização, agrupam-se os recursos de acordo com a execução dos
processos operacionais. Em uma indústria de confecção de roupas, a estrutura
organizacional da gerência de serviço de produção, subordinada à presidência,

10
 poderia ser constituída pelas secções de criação, modelagem, desenho, corte,
costura, acabamento, embalagem, estoque de produto acabado e distribuição.

Fonte: Carreira, 2009, p. 259.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES: Nesse método, reúnem-se recursos

por tipos de clientes. É muito utilizada em escolas por possuírem, em sua
estrutura organizacional, a diretoria de departamento de ensino subordinada à
diretoria geral, com as diretorias de divisão de ensino fundamental, de ensino
médio, de graduação e de pós.

11
Fonte: Carreira, 2009, p. 260.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LINHA DE PRODUTOS: Este tipo de

departamentalização é muito utilizado na indústria, em função dos grandes
investimentos em mão de obra especializada, máquinas, equipamentos e
ferramentas. O administrador de uma indústria de bebidas pode criar uma
estrutura organizacional com uma diretoria de departamento de cerveja e uma
diretoria de departamento de refrigerante subordinados à presidência da
empresa.

Fonte: Carreira, 2009, p. 260.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LINHA GEOGRÁFICA: o critério utilizado para

departamentalização desse tipo é o agrupamento dos recursos por região onde
a empresa está́ instalada. É o caso de uma indústria de bebidas que possui

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 fábricas na Região Norte, Nordeste, Sudeste e Sul do País e também na
Argentina.

Fonte: Carreira, 2009, p. 261.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA OU COMBINADA: é um critério que reúne na

mesma estrutura formas diversas de agrupamento dos recursos. Assim, uma
estrutura de departamentalização pelo critério de divisão geográ ca pode conter
uma departamentalização por processo.

13
Fonte: Carreira, 2009, p. 261.

14
Estrutura Organizacional e
Gestão do Conhecimento
Neste projeto, vamos relacionar sempre as organizações com as pessoas e o
conhecimento. Nesse contexto, percebemos que a relação que existe entre a
estrutura organizacional e o processo de gestão do conhecimento é que as estruturas
hierárquicas podem favorecer ou di cultar a transferência de conhecimento.

Por exemplo, em geral nas organizações mais tradicionais, podemos perceber a

transferência de conhecimento na vertical (entre níveis diferentes de autoridade),
porém, com uma resistência na transferência de conhecimento na horizontal, ou seja,
entre os departamentos.

Esse é justamente um dos maiores desa os dos gestores na era do conhecimento, ou

seja, criar uma estrutura capaz de compartilhar conhecimento.

15
 02

As Empresas, o
Mercado Competitivo
e as Pessoas
Introdução
Com o passar dos anos, as organizações se estruturaram, cresceram e criaram
relacionamentos complexos de estratégia e competitividade. Se observarmos com
atenção, perceberemos que a globalização mudou totalmente a relação que nós,
seres humanos, temos com as organizações, seja enquanto clientes/usuários ou como
colaboradores/funcionários.

Hoje a competição não é mais entre lojas do mesmo bairro. Nós, consumidores,
desejamos preço justo, entrega rápida, qualidade e responsabilidade socioambiental.
Ao mesmo tempo, o comércio local passou a competir em nível mundial com outras
empresas, já que, em apenas um clique, os consumidores podem adquirir produtos
do outro lado do mundo. Essa competição acirrada faz com que as empresas
busquem cada vez mais obter vantagens competitivas sobre seus concorrentes.

De acordo com Ireland, Hoskinsson e Hitt (2015), uma empresa tem vantagem
competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem
copiar ou acham custosa demais para imitar. Uma organização só pode ter certeza de
que sua estratégia resultou em uma ou mais vantagens competitivas úteis quando os
esforços dos concorrentes para copiá-la pararam ou fracassaram. Além disso, as
instituições devem entender que nenhuma vantagem competitiva é permanente. A
velocidade com que os concorrentes conseguem adquirir as habilidades necessárias
para duplicar os benefícios de uma estratégia de criação de valor de uma empresa
determina quanto tempo uma vantagem competitiva irá durar. Ademais, para que as
empresas se tornem competitivas, é necessário que as pessoas apresentem elevados
níveis de produtividade.

Aluno, neste momento eu peço que pare a leitura e pense sobre algumas
consequências de tudo isso que comentamos até aqui. Falamos sobre organizações,
sua estrutura, sua complexidade, e acrescentamos nesse contexto palavras como
mudança e competitividade. Imagine o impacto de tudo isso na vida das pessoas.
Esse cenário traz para as pessoas insegurança. Muitas não conseguem acompanhar a
dinâmica dos acontecimentos que impactam seu cotidiano e não conseguem avaliar
sua condição de manutenção do emprego ou de sua capacidade para recolocação no
mercado.

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As pessoas mais produtivas são as que mais se identi cam com a cultura da empresa
e com seus objetivos; são as que “vestem a camisa”. Desse modo, a organização
precisa desenvolver estratégias para atrair e manter talentos com essas
características. Assim, dois fatores se tornam essenciais: a liderança e a
comunicação. Uma liderança consistente e coerente é fundamental para construir
segurança; além disso, uma comunicação clara e objetiva com as pessoas por parte
da organização contribui para maior segurança (DUTRA, DUTRA e DUTRA, 2017). Nos
próximos tópicos explicarei um pouco mais sobre esses fatores.

As pessoas e o trabalho
Continuando nossa linha de raciocínio, todos os aspectos do trabalho estão mudando
e isto inclui “onde, quando e porque” as pessoas trabalham.

Onde – Hoje as pessoas podem trabalhar de qualquer lugar do mundo. Muitas

empresas adotam o sistema de home o ce, senão em tempo integral, algumas
vezes por semana.  
Quando – Os celulares com aplicativos para e-mail e mensagens muitas vezes
“permitem” que as pessoas trabalhem o tempo todo.
Porque – As pessoas buscam empresas em que se sintam engajadas, que
representem suas convicções e que permitam o desenvolvimento de seus
propósitos individuais.

18
Fonte: Freepik

A globalização faz parte de nossa realidade. Para Dutra, Dutra e Dutra (2017), o
fenômeno teve início nos anos 1970, com foco maior no mercado nanceiro, e nos
anos 1990, avança para impactar as relações sociais. A partir dos anos 2000, com a
consolidação da Internet, passamos a viver em um mundo com maior velocidade de
informação e dados. Esse fenômeno ocorre em função de uma tecnologia que cria
facilidade de comunicação a um custo menor.

Ainda segundo os autores:

Em decorrência do avanço das telecomunicações, do intercâmbio dos

negócios por meio de viagens, da troca de informações e de
ideologias, da difusão da língua inglesa e do desmoronamento do
bloco soviético, o mundo foi-se integrando e tornando-se cada vez
menor. (DUTRA, DUTRA e DUTRA, 2017, p. 439).

Esse novo mundo global passa a exigir dos gerentes muito mais agilidade e cultura
em termos globais. Além de entender de taxas de câmbio, é necessário ter a
capacidade de elaborar e checar estratégias globais. Também é primordial
compreender o movimento tecnológico transfronteira, possuir sagacidade política em

19
países diferentes e estar cientes das questões do comércio global e motivações
subjacentes a clientes de todo o planeta. Com a globalização, os gerentes precisam
dispor não apenas de habilidades interpessoais, mas também interculturais (GIL,
2019).

Além disso, há um consenso de que a preparação das pessoas e principalmente das

lideranças exige um olhar para o mundo globalizado, com pessoas capazes de
transitar em diferentes culturas ou de trabalhar com equipes diversi cadas (DUTRA,
DUTRA e DUTRA, 2017).

Fonte: Freepik.

O papel da liderança consiste em reconhecer, atrair, reter e desenvolver talentos da

organização. Os líderes costumam desenvolver novos líderes, encorajar novas ideias e
assumir os riscos deste processo. Além disso, a liderança consegue formar espírito de
equipe, criar relações de con ança e gerenciar con itos.

O líder, por esses motivos, é gura principal nas empresas pois conduzem as equipes
com mais segurança e alta performance em um ambiente altamente competitivo.

20
Fonte: Freepik.

A boa comunicação dentro de um ambiente organizacional, assim como a liderança, é

fator primordial para que as pessoas sintam-se seguras e consequentemente possam
trabalhar melhor, aumentando a performance do time.

Para a boa comunicação, a assertividade é item essencial. Lembre-se que

assertividade é diferente de agressividade e passividade. Uma comunicação
organizacional assertiva proporcionará motivação, cooperação e satisfação das
pessoas nas empresas. Além disso, como a comunicação é muito importante, as
empresas buscam contratar pessoas com boas habilidades de comunicação.

21
Fonte: Freepik.

De acordo com Gil (2019), o ambiente em que se situam as organizações apresenta-se

cada vez mais volátil. A cada dia surgem máquinas melhores e softwares mais
inteligentes. Como o ritmo de mudança torna-se cada vez mais veloz, logo após a
introdução de novas tecnologias já se percebe a necessidade de inovar; por exemplo,
um computador de última geração, ao ser adquirido, já começa a tornar-se obsoleto.

Por outro lado, em decorrência da Tecnologia da Informação (TI), a comunicação nas

empresas ca muito mais facilitada, já que pode ser fornecida a qualquer tempo e
sem as limitações decorrentes da distância. Os gestores podem a qualquer momento
se comunicar com seus subordinados, mesmo que estejam fora de local de trabalho.
As reuniões e conferências também podem ser realizadas virtualmente, permitindo
até mesmo a participação de pessoas que di cilmente poderiam estar presentes se
fossem realizadas ao vivo (GIL, 2019).

A Tecnologia da Informação também facilita o processo de treinamento e

desenvolvimento dos funcionários. Graças à educação a distância, líderes conseguem
otimizar o tempo de suas agendas e de seus colaboradores, transmitindo
conhecimento de forma rápida, efetiva, e caz e com alto nível de interatividade, por
meio da tecnologia.

22
Com o advento das TIs, o computador passou a ser o responsável por manipular a
informação, tornando-se a abordagem mais popular. A informação estruturada em
computadores busca solucionar problemas enfrentados pelas abordagens anteriores,
por meio da estruturação de sistemas computacionais, cuja nalidade é armazenar
dados (DAVENPORT; PRUSAK, 1998a). O sucesso quanto aos processos de
identi cação da necessidade, aquisição, armazenamento, tratamento, organização,
disseminação e uso efetivo da informação, são relacionados a modelos, ferramentas
de gestão e tecnologias, que são utilizadas para a realização das atividades
organizacionais (JORGE, 2013).

Fonte: Freepik.

A colaboração é cada vez mais importante para a sobrevivência de empresas e

pro ssionais num mundo de intensa competição, que muda rapidamente e que exige
a renovação constante de ideias, o que requer a preparação de todos para trabalhar
num ambiente colaborativo capaz de promover o compartilhamento do
conhecimento para gerar novas ideias. Essa preparação passa pelo uso intensivo de
redes sociais corporativas, pela instituição de grupos de trabalhos multidisciplinares e
pela criação de um sistema de recompensas coletivo.

23
Assim, cabe à empresa implantar um sistema de gestão colaborativa para aproveitar
toda a gama de talentos de seu pessoal, o que requer uma abordagem transformativa
em sua cultura, processos e tecnologia, de nida por um rme compromisso de cima
para baixo (RICCI; WIESE, 2012).

Danilo Alves é conhecido por ser um pro ssional da área de engenharia,

bem-sucedido e muito produtivo. Na semana anterior ele foi chamado para
negociar sua posição na Instituição em que trabalha e recebeu uma
proposta atrativa: a partir do próximo mês, ele será alocado como Gerente
de Novos Produtos.

Danilo sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas, por

exemplo, especi cações, protótipos e projetos. Não fazia parte de suas
atribuições lidar com situações abstratas e nem liderar pessoas. A partir do
próximo mês, ele assumirá uma equipe de 50 funcionários. Para isso, suas
competências lógicas, matemáticas e quantitativas deverão ser
complementadas por competências de exibilidade, liderança, trabalho em
equipe. Danilo não tem a menor ideia sobre como gerir o departamento,
nem como conduzir a equipe.

Na sua opinião, por onde Danilo deveria começar?

Caro aluno, são muitos os desa os – e, somando-se a isso, temos a resistência à

mudança, o que é natural e previsível nas comunidades humanas. Assim, cada desa o
passa a requerer uma adaptação, com a adoção de ações para diminuir essa
resistência (tanto à nível pessoal quanto pro ssional).

Isso ca claro ao passo que entendemos que as organizações e pessoas que quiserem
prosperar deverão compreender esse ritmo de mudança. Sua capacidade de
aprendizagem deverá ser contínua, para serem competitivas.

24
Nesse contexto, o conhecimento passa a ser visto como um importante recurso
estratégico para as empresas. A geração, armazenamento, disseminação,
compartilhamento e gestão do conhecimento tornam-se, portanto, um novo desa o a
ser enfrentado pelas empresas. Daí a disseminação de termos como “capital
intelectual”, “capacidade inovadora” e “inteligência empresarial”. As organizações são
desa adas a promover a gestão do conhecimento, o que não constitui tarefa simples,
visto que este se encontra não apenas em arquivos, mas também em processos e
principalmente na mente das pessoas (GIL, 2019).

25
 03

Informação
Introdução
A informação é um componente essencial em todos os processos de uma
organização. Atualmente, a informação é um recurso estratégico para as empresas e
precisa ser bem gerido (WURMAN, 1989). Por sua vez, a gestão da informação ocorre
sob as mais variadas nalidades organizacionais, requisitando métodos diferentes e
combinados, para analisar e solucionar problemas em setores distintos do negócio.

É importante compreender as organizações como núcleos centrais da sociedade,

pois elas congregam pessoas, sustentam a economia, geram empregos,
pro ssionalizam e especializam a atuação dos indivíduos, ou seja, in uenciam a
cultura, a educação e a própria sociedade (VALENTIM, 2007).

Além disso, podemos caracterizar as organizações corporativas também como espaço

informacional, ao passo que in uenciam e são in uenciadas pelo ambiente no qual
estão inseridas (CAVALCANTE e VALENTIM, 2010). Ainda podemos destacar que a
informação é insumo para se desenvolver qualquer atividade. No âmbito empresarial
essa máxima se repete, visto que são contextos que dependem da informação para a
ação. Portanto, a informação é insumo para se gerar conhecimento em espaços
organizacionais (LOPES e VALENTIM, 2008).

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As organizações, ao realizarem seus processos, interagem de forma plena com
informações e conhecimentos, sendo possível a rmar que esses elementos estão
inseridos em todos os processos, ora de forma direta, ora de forma indireta (JORGE,
2013). Podemos complementar esse raciocínio citando Choo (2003), para quem “a
informação é um componente intrínseco de quase tudo o que uma organização faz”.
Os gestores precisam compreender a importância desses elementos para as
organizações.

A percepção de muitos gestores que estão inseridos em organizações é que a

implantação de uma tecnologia ou um conjunto de tecnologias, que tem como
nalidade dinamizar os processos, atividades e tarefas organizacionais, é su ciente
para se realizar a gestão da informação. É importante ressalvar que, muitos outros
elementos são fundamentais para se implementar a gestão da informação como, por
exemplo, a cultura organizacional e a cultura informacional, a comunicação
organizacional/comunicação informacional, a estrutura (formal e informal), a
racionalização ( uxos e processos), as redes de relacionamentos, entre outros
(VALENTIM, 2007).

Assim, portanto, todas as ações corporativas são estruturadas com base em dados
gerados constantemente que, por sua vez, podem ser transformados em
informações, que servem como instrumento para a geração de conhecimento.
Independentemente do produto ou serviço, ou da quantidade de colaboradores,
todas as empresas geram dados, informação e conhecimento. Os dados e a
informação, portanto, são elementos que constituem a gestão da informação, que é
essencial em ambientes empresariais. Por outro lado, a gestão da informação
depende das pessoas no que tange à geração, compartilhamento e uso de dados,
informação e conhecimento (LOPES e VALENTIM, 2008).

Caros alunos, no contexto organizacional, é necessário compreender o ciclo da

informação para sua utilização como um recurso estratégico. Portanto, agora vamos
entender como três componentes importantes se relacionam: informação, dado e
conhecimento.

28
Dado, Informação e
Conhecimento
Podemos de nir dados como simples observações sobre o estado do mundo, ou seja,
são registrados com o auxílio de algum suporte; na maioria das vezes, com o auxílio
de tecnologias. Por outro lado, informação é de nida como dotada de relevância e
propósito; ou seja, pode-se a rmar que são os dados compreendidos e
contextualizados por um indivíduo. E, por m, conhecimento pode ser de nido como
algo que reside na mente humana, construído na relação do indivíduo com o mundo
(DAVENPORT e PRUSAK (1998). 

Davenport e Prusak (1998a) sistematizam esses conceitos conforme se observa no

quadro abaixo:

Dados Informação Conhecimento

Informações valiosas
Simples registros de
Dados dotados de da mente humana.
observações sobre o
relevância e propósitos. Inclui re exão, síntese,
estado do mundo.
contexto.

Facilmente estruturado; Requer unidade de De difícil estruturação;

Facilmente obtido por análise; Exige consenso De difícil captura em
máquinas; em relação ao máquinas;
Frequentemente signi cado; Exige Frequentemente
quanti cados; Facilmente necessariamente a tácito; De difícil
transferível. medição humana. transparência.  

Quadro: Dados, informação e conhecimento | Fonte: Adaptado de Davenport e

Prusak, (1998, p.18).

Neste sentido, Ponjuán Dante (2004) destaca que a informação depende de dados
que, podem se transformar em informação ao receberem signi cado, a partir de
distintos processos de agregação de valor e de um determinado contexto. Validando
essa ideia, Almeida Júnior (2008) conceitua ‘informação’ como algo subjetivo,

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intangível e dependente do usuário. Portanto, destaca-se a importância do sujeito no
processo de transformação de dados em informação e da informação em
conhecimento (JORGE, 2013).

Caros alunos, nesse contexto, a informação possui o papel de intermediadora no

processo de construção do conhecimento. É um componente que nasce da
intermediação entre o sujeito e os dados e é utilizada temporariamente no processo
de construção de conhecimento. A informação existe apenas no intervalo entre o
contato da pessoa com o suporte e a apropriação da informação. Como premissa,
entendemos a informação a partir da modi cação, da mudança, da reorganização, da
reestruturação, en m, da transformação do conhecimento (ALMEIDA JÚNIOR, 2009).

Para Jorge (2013), ao se observar a relação entre dados, informação e conhecimento,

é possível inferir que essa relação é cíclica. Nesse processo, o sujeito se relaciona
inicialmente com dados em um determinado contexto, a partir da própria percepção
e compreensão o sujeito adiciona signi cado e os contextualiza, fato que resulta na
transformação dos dados em informação. O sujeito, ao se apropriar da informação
por meio do processo cognitivo, inicia a construção de conhecimento em sua mente.
Ao externalizar e registrar o conhecimento construído em algum tipo de suporte,
transforma o conhecimento em dados novamente, estes por sua vez estarão latentes
para serem interpretados e contextualizados por outro sujeito, e poderão gerar novos
conhecimentos.

30
Fonte: Jorge, 2013.

Ao se considerar a informação componente intermediador para a construção de

conhecimento, observa-se a relação de dependência entre o indivíduo e a informação,
sendo a informação propulsora de mudanças na sociedade. A informação é insumo
primário e está atrelada à comunicação. Com o advento da Internet, a forma de se
comunicar atingiu não somente a tecnologia, mas também o acesso à informação. A
Internet possibilitou acesso e compartilhamento de informações de forma rápida,
gerando assim um processo de virtualização do mundo ‘real’ para o ‘não real’, ou seja,
o mundo virtual (JORGE, 2013).

Assim, pode-se considerar a informação como um importante componente no atual

cenário dinâmico e complexo, sendo responsável por respaldar o conhecimento que,
por sua vez, é o principal responsável por inovações em diferentes âmbitos da
sociedade.

Complementando esse pensamento, Choo (2003) destaca que quase todos os

processos organizacionais são alicerçados por informação. Dessa forma, os processos
realizados utilizam de maneira direta ou indireta uma determinada gama de
informações. Choo (2003, p.27) ressalta o uso da informação sob três aspectos:

31
 Uso da informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo (criação
de signi cado);
Uso estratégico da informação (construção de conhecimento) e
A informação como subsídio para a tomada de decisão.

Principais
Modo  Ideia central Resultados
conceitos

Organização
interpretativa: Ambientes
Mudança ambiental à interpretados e
Interpretação,
Criação Dar sentido aos dados interpretações
seleção,
de signi cado ambíguos por meio de partilhadas
retenção.
interpretações. A para dar
informação é signi cado.
interpretada.

Organização aprendiz:
Conhecimento
Conhecimento
existente à Criar novos Novos
tácito.
Construção conhecimentos por conhecimentos
Conhecimento
do meio da conversão e da explícitos e
explícito.
conhecimento partilha dos tácitos para a
Conversão do
conhecimentos. A inovação.
conhecimento.
informação é
convertida.

Organização racional:
Decisões levam Racionalidade
Problema à Buscar
a um limitada.
selecionar alternativas
Tomada comportamento Premissas
de acordo com os
de decisões racional e decisórias.
objetivos e
orientado para Regras e
preferências. A
os objetivos. rotinas.
informação é analisada.

Fonte: Choo, 2003.

32
Observa-se que os três modos destacados por Choo (2003) estão inter-relacionados e
que existe certa dependência entre eles. No primeiro modo, quanto ao uso da
informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo, cria-se signi cado
em relação ao contexto organizacional, auxiliando assim os processos de mudança.
Destaca-se a dinamicidade que as organizações necessitam ter no ambiente incerto
em que estão inseridas, assim, precisam garantir suprimentos, recursos e energia de
maneira con ável que, por sua vez, possibilitam à organização se adaptar de maneira
rápida e precisa aos movimentos do mercado; ressalta-se que esse processo só é
possível com o uso de informações (JORGE, 2013).

Valentim (2008) explica que a gestão da informação enfoca os uxos

formais, ou seja, o conhecimento explícito em diferentes suportes, e envolve
várias atividades informacionais. Destaca 11 (onze) atividades no âmbito da
Gestão da Informação:

1. Identi car necessidades/demandas de informação;

2. Mapear e reconhecer uxos formais;
3. Desenvolver a cultura organizacional positiva em relação ao
compartilhamento/socialização de informação;
4. Proporcionar a comunicação informacional de forma e ciente,
utilizando tecnologias de informação e comunicação;
5. Prospectar e monitorar informações;
6. Coletar, selecionar e ltrar informações;
7. Tratar, analisar, organizar, armazenar e agregar valor às informações,
utilizando tecnologias de informação e comunicação;
8. Desenvolver e implantar sistemas informacionais de diferentes
naturezas, visando o compartilhamento e o uso de informação;
9. Elaborar produtos e serviços informacionais;
10. Elaborar e implantar normatizações visando à sistematização da
informação produzida internamente e externamente;
11. Retroalimentar o ciclo (VALENTIM, 2008, documento eletrônico não
paginado).

33
 04

Conhecimento
Introdução
O conhecimento tornou-se o principal ingrediente da nova ordem econômica que se
instaura na transição do século XX para o século XXI, quando a riqueza passou a ser
gerada mais pela aplicação do conhecimento do que pelo capital ou pelo trabalho.
Assim, as maiores oportunidades de crescimento são encontradas mediante a
transformação de organizações em negócios ligados ao conhecimento (GIL, 2019). É
como a rmam os autores Takeuchi e Nonaka (2008): “Em uma economia onde a única
certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o
conhecimento.”

Assim, com a mudança dos mercados, o aumento da tecnologia e a grande

competição entre as empresas, as organizações de sucesso são as que criam
consistentemente novos conhecimentos, propagam esses conhecimentos pela
organização e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Essas
atividades de nem a empresa “criadora de conhecimento”, cujo negócio principal é a
inovação constante. Dessa forma, construção e gestão do conhecimento ganha
destaque passando a ser fundamental no ambiente empresarial.

Conhecimento tácito e
explícito
O conhecimento é formado por dois componentes que aparentemente são opostos,
chamados de conhecimento tácito e conhecimento explícito. É possível que as
organizações criem novos conhecimentos por meio da transformação do
conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.

Podemos de nir o conhecimento explícito como o conhecimento que é expresso em

palavras, números ou sons, que pode ser compartilhado na forma de dados,
fórmulas, recursos visuais, especi cações de produtos ou manuais. Assim, o
conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos (TAKEUCHI e
NONAKA, 2008).

35
Por outro lado, de acordo com os mesmos autores, o conhecimento tácito não é
facilmente visível e explicável, pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de
formalizar, o que di culta sua comunicação e compartilhamento. Assim, o
conhecimento tácito está profundamente ligado à experiência do indivíduo, assim
como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. Aprofundando um pouco
mais o assunto, existem duas dimensões para o conhecimento tácito: 

A primeira é a dimensão “técnica”, que engloba as habilidades informais e de

difícil detecção, muitas vezes captadas no termo “know-how”. Os mestres-
artesãos ou grandes chefs de cozinha, por exemplo, possuem um tesouro de
especialidade nas pontas dos dedos, desenvolvido depois de anos de
experiência, mas frequentemente têm di culdade em articular os princípios
técnicos ou cientí cos por trás daquilo que sabem. Os insights altamente
subjetivos e pessoais, as intuições, os palpites e as inspirações derivadas da
experiência corporal, todos se encaixam nesta dimensão.
O conhecimento tácito também contém uma importante dimensão “cognitiva”.
Ela consiste em crenças, percepções, ideais, valores, emoções e modelos
mentais tão inseridos em nós que os consideramos naturais. Embora não possa
ser articulada muito facilmente, essa dimensão do conhecimento tácito dá forma
ao modo como percebemos o mundo em torno de nós (TAKEUCHI e NONAKA,
2008). 

No mais, é importante destacar que o conhecimento não é explícito ou tácito. O

conhecimento é tanto explícito quanto tácito. 

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Síntese de Tácito e Explícito
por Nonaka e Takeuchi
Os autores Takeuchi e Nonaka (2008) identi caram quatro modos de conversão de
conhecimento:

Este ciclo, que se tornou conhecido na literatura como modelo SECI, espiral SECI ou
processo SECI, descreve como os conhecimentos tácito e explícito são ampli cados
em termos de qualidade e quantidade, assim como do indivíduo para o grupo e,
então, para o nível organizacional. A criação do conhecimento inicia com a
socialização e passa através de quatro modos de conversão do conhecimento.

O conhecimento é ampli cado passando pelos quatro modos de conversão, que

podem ser descritos como a seguir:

1. Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência

direta.

2. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da re exão.

3. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação.

4. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.

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Cada modo do processo SECI envolve uma combinação diferente das entidades de
criação do conhecimento, como mostrado abaixo:

1. Socialização: indivíduo para indivíduo.

2. Externalização: indivíduo para grupo.

3. Combinação: grupo para organização.

4. Internalização: organização para indivíduo.

Valentim (2008) explica que a Gestão do Conhecimento é uma gestão

integrada voltada aos uxos informais da organização, bem como
desenvolve ações direcionadas ao compartilhamento e socialização do
conhecimento. A autora destaca dez atividades de Gestão do Conhecimento:

1. Identi car necessidades/demandas de conhecimento;

2. Mapear e reconhecer uxos informais (redes);
3. Desenvolver a cultura organizacional positiva em relação ao
compartilhamento/socialização de conhecimento;
4. Proporcionar a comunicação informacional de forma e ciente,
utilizando tecnologias de informação e comunicação;
5. Criar espaços criativos dentro da organização;
6. Desenvolver competências e habilidades voltadas ao negócio da
organização;
7. Criar mecanismos de captação e sistematização de conhecimento
gerado por diferentes pessoas da organização;
8. Desenvolver e implantar sistemas de diferentes naturezas, visando ao
compartilhamento e ao uso de conhecimento;
9. Elaborar e implantar normatizações visando à sistematização do
conhecimento gerado internamente;
10. Retroalimentar o ciclo.

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Conhecimento na prática
Caro aluno, com a aproximação do nal das do nosso livro, precisamos retomar
alguns pontos. Quando os mercados se transformam, as tecnologias proliferam, os
competidores multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase do dia para a
noite, as empresas bem-sucedidas são as que criam consistentemente novos
conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organização e o incorporam
rapidamente em novas tecnologias e produtos. Essas atividades de nem a empresa
“criadora de conhecimento”, cujo negócio principal é a inovação constante.

Repare que nada disso vem de supermáquinas e computadores, o importante aqui é

destacar que isso vem de gente: inovação e criatividade!

Dessa forma, torna-se necessário a gestão do conhecimento de maneira plena, a nal

o conhecimento é compreendido como um ativo intangível ou imaterial de valor
estratégico para as organizações (Jorge, 2013).

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Conclusão
Prezado aluno, nesta disciplina abordamos assuntos importantes para pro ssionais que
pretendem atuar de forma signi cativa no mercado, são tópicos que com certeza não
esgotam o assunto, mas espero que você utilize essas informações para despertar uma
re exão a respeito de Organizações, Informação e Conhecimento, sempre se lembrando
do papel das pessoas nesse cenário.

O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Em outras palavras, uma organização

não pode criar conhecimento por si mesma, sem os indivíduos. É muito importante,
portanto, que a organização apoie e estimule as atividades criadoras de conhecimento
dos indivíduos ou que proporcione os contextos apropriados para elas. A criação do
conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que
“organizacionalmente” ampli ca o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza no
nível do grupo através do diálogo, discussão, compartilhar de experiência, fazer sentido
ou comunidade de prática (NONAKA e TAKUCHI, 2008).

Assim, para que tudo isso funcione, é necessário compreender e alinhar a cultura da
organização, pois esse fator interfere diretamente no comportamento dos colaboradores
e no clima favorável à construção de conhecimento.

Bons estudos e sucesso, sempre!

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Material Complementar

Livro

Gestão do Conhecimento
Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka
Sinopse: vivemos hoje na sociedade do conhecimento, sociedade
essa que não usa máquinas, linhas de montagens ou robôs como
“meios de produção”. Seus meios de produção estão na cabeça e
nas mãos das pessoas que nela trabalham. Escrito por Takeuchi &
Nonaka, reconhecidos professores da Universidade de
Hitotsubashi, este livro é uma corajosa tentativa de repensar a
gestão a partir da perspectiva do conhecimento. Como devemos
pensar sobre estratégia, organização, branding, competição
global ou TI do ponto de vista do conhecimento? Leia para ter
novas visões.

Editora Bookman, 2009.

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Referências
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como rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa - 2ª ed., 2009 [Minha
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ambientes organizacionais. In: VALENTIM, M. Gestão, mediação e uso da informação.
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CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a
informação para criar signi cado, construir conhecimento e tomar decisões. São
Paulo: SENAC, 2003.
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DUTRA, Joel Souza, DUTRA, Tatiana Almendra, DUTRA, Gabriela Almendra. Gestão de
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LOPES, E. C.; VALENTIM, Marta Lígia Pomim. Mediação da informação no âmbito do
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SANTOS, Cássia Dias; VALENTIM, Marta Lígia Pomim. As interconexões entre a gestão da
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Disponível em: <http://hdl.handle.net/11449/114790>.
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WURMAN, R. S. Information Anxiety. The New York Times, New York, 1989.

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