APOSTILA

ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
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INTRODUÇÃO
O assistente administrativo é o responsável por apoiar um gestor ou um
departamento da empresa, cuidando de assuntos operacionais e burocráticos.
Em muitas empresas, o cargo de assistente administrativo pode ser nomeado
como auxiliar administrativo, mas as funções, geralmente, são as mesmas. Em
algumas empresas, existem ambos, sendo que o auxiliar exigiria menos
experiência, mas dependerá do que a empresa define para um e outro. O nosso
curso, tem como objetivo fornecer conhecimentos suficientes para as funções do
assistente administrativo, trabalhando com os conteúdos necessários e úteis das
seguintes áreas: administrativa; financeira; compras; estoque; marketing;
recursos humanos e logística.
Além dos conhecimentos teóricos, iremos abordar questões práticas que
envolvem o trabalho administrativo, como organização da parte burocrática e
logística da empresa. Além disso, o assistente precisa estar apto para auxiliar a
gestão em suas funções: planejar, organizar, dirigir e controlar. O assistente
administrativo tem responsabilidades na parte contábil, como o controle de
contas a pagar e receber, a emissão de notas fiscais, a elaboração de relatórios
financeiros e a atualização de cadastros de clientes e fornecedores.
Como também atua em áreas mais específicas, ele também pode ser chamado
de assistente de compras, assistente de crédito, assistente de departamento
pessoal e assim por diante, a depender da especialidade. O cargo também conta
com a prestação de serviço de apoio para diversos departamentos de uma
empresa, em especial administrativo, de recursos humanos, finanças e logística.
Fora da empresa, há também funções para o assistente administrativo,
relacionadas aos clientes a ao mercado consumidor, tirando dúvidas sobre
produtos e serviços, comunicação com fornecedores, também para tirar dúvidas
ou buscar informações. Para exercer todas essas funções, iremos explorar ao
máximo o ambiente da empresa e preparar você para este cargo. Bons estudos!
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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO: Funções

Administrativas
Iremos iniciar os nossos estudos conhecendo a rotina administrativa de uma
empresa: sua organização, seu planejamento, seus setores, as funções
administrativas, entre outros detalhes importantes. Neste capítulo, você
aprenderá sobre a história da administração e os tipos de empresas, com os
seus processos gerenciais ou funções administrativas: organização, controle,
planejamento e coordenação. Também será explicado o significado da Missão e
dos Valores da empresa para o mercado consumidor.
• Introdução à Administração de Empresas
Primeiramente, precisamos caracterizar os tipos de empresas que encontramos
no mercado na atualidade. Existem duas formas de se administrar uma empresa
atualmente: a mecanicista ou a orgânica. Uma empresa de estrutura mecanicista
tem uma hierarquia rígida, regras pouco flexíveis de trabalho e comportamento.
O seu principal objetivo é gerar lucro, dando pouco ou nenhum espaço para
questões humanas, sociais e ambientais.
Ao contrário disso, a empresa com estrutura orgânica tem como princípio básico
servir a humanidade e não gerar lucros a qualquer custo. A nomenclatura desses
dois tipos de empresa já exibe suas diferenças. Enquanto a empresa com
estrutura mecanicista funciona como uma máquina, automatizada e fria, sem
espaço para adaptações e flexibilizações, a empresa orgânica é como um
organismo vivo, mutável e adaptável às situações.
Sendo assim, a hierarquia nessas empresas é bem fluida, pois, os
colaboradores, embora exerçam funções diferentes, são tratados da mesma
forma e tem praticamente o mesmo poder. A motivação dos funcionários de uma
empresa de estrutura orgânica nasce dentro da empresa, com colaboração,
valorização, respeito e qualidade no trabalho; e não de fatores externos como
bônus e vendas. Assim, a empresa que funciona de modo orgânico visa cativar
e encantar o cliente, este, é muito importante para ela e não só mais um número.
Toda empresa, independentemente de seu tamanho ou do segmento no qual
atua, tem três características comuns (RODRIGUES, 2016):
 Um propósito ou objetivo a seguir;

 É composta por pessoas que concretizam esses objetivos empresariais;

 Desenvolve uma estrutura organizacional sistemática que define as

funções, limites e responsabilidades dessas pessoas, dentre elas, as dos
gestores.
O perfil das empresas e da sua administração mudou de forma profunda ao longo
da história. Entre 1780 e 1860, a primeira fase da Revolução Industrial, resultou
na mecanização da indústria e da agricultura, através do uso do vapor como
força motriz e do ferro como matéria-prima, revolucionando os sistemas fabril e
de transporte. Na segunda fase, entre 1860 e 1914, o uso do aço e da
eletricidade, assim como dos derivados de petróleo, provocou uma nova onda
na Revolução Industrial, demandando trabalhadores especializados, novas
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técnicas de produção e a busca por eficiência e competitividade (MORAES;

FRANCO, 2009).
Esse contexto, propiciou o surgimento das primeiras teorias administrativas,
muitas delas utilizadas até a atualidade. No início do século XX, nos Estados
Unidos, Frederick W. Taylor desenvolveu a Teoria da Administração
Científica, que focou em uma visão mecanicista. Na mesma época, na Europa,
Henri Fayol estudou o desempenho organizacional, elaborando a Teoria da
Administração Clássica, dividiu a organização em funções e introduziu a
departamentalização. Em seguida, Elton Mayo desenvolveu a Teoria das
Relações Humanas, que estudou o trabalhador, as relações entre os grupos
sociais e a organização informal.
Até esse ponto, o conhecimento administrativo já propunha reflexões e até
soluções para os métodos de trabalho, o funcionamento da organização e o
trabalhador. Por volta de 1950, a compreensão da dinâmica organizacional fez
surgir a Teoria Estruturalista, focada na estrutura, no ambiente e visualizando
organizações além das indústrias. Estudos precursores facilitaram o surgimento
também da Abordagem Comportamentalista, que busca compreender o
trabalhador como indivíduo dentro da organização, inclusive atualmente
(MORAES; FRANCO, 2009).
Conforme o setor industrial e empresarial crescia, surgiam mais possibilidades
de estudos, sendo uma delas a Teoria de Sistemas, que coloca a organização
como parte de um sistema (entrada-processo-saída), e outra a Teoria da
Contingência, defendendo que tudo depende das circunstâncias, então, todas
as propostas anteriores são úteis às organizações.
Na segunda metade do século XX, a eficiência perde um pouco do protagonismo
para dar lugar às preocupações com a marca, sua aceitação e a busca por
cumprir metas de vendas dentro de segmentos específicos, pois os meios de
comunicação e transporte mais modernos ampliam o acesso ao mercado
consumidor. Assim, surge a Administração por Objetivos (APO), que insere o
Planejamento Estratégico como meio para as organizações conseguirem
melhores resultados, e o Desenvolvimento Organizacional (DO), que melhora
o desempenho, promovendo o desenvolvimento e o envolvimento das pessoas
(MORAES; FRANCO, 2009).
 Funções Administrativas
A teoria clássica das Funções Administrativas é baseada nos estudos do
engenheiro francês Jules Henri Fayol. Em 1916, Fayol dividiu a organização em
seis funções básicas: financeira, técnica, comercial, contábil, de segurança e
administrativa. Essas funções resultavam nos processos gerenciais de: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Com o passar do tempo, esses
princípios foram alterados, formando o que conhecemos como as quatro funções
administrativas conhecidas como PODC, que significam: planejar, organizar,
dirigir e controlar. A teoria clássica permanece na essência, mas houve uma
reformulação da nomenclatura:
 Comandar e coordenar foram unificados sob o termo “dirigir”;

 Prever foi alterado para “planejar”.

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Especificamente, quanto aos processos gerenciais, a proposta de Fayol evoluiu

para o que conhecemos hoje em dia como POCC, que definimos abaixo
(RODRIGUES, 2016, p.12):
 Planejar as ações gerenciais prevendo objetivos e recursos necessários;

 Organizar as atividades, responsabilidades e o uso dos recursos;

 Coordenar a execução das atividades;

 Controlar o alcance dos objetivos esperados.

Fonte: site Passei Direto

As funções administrativas ou processos gerenciais são, portanto, planejar,
organizar, coordenar (dirigir) e controlar. O gestor tem no input os recursos
de que necessita para atuar, que são processados pela sua atuação, e que
resultam no output, no sistema de gestão; além disso, ele tem o feedback. O
gestor trabalha com uma produção definida com base na análise dos inputs,
processando-os e colocando-os em prática, tendo os resultados nos outputs. As
funções administrativas podem ser descritas abaixo.
 A Organização
O processo de organização é uma rotina para os gestores e nas empresas em
que já existe a estrutura organizacional, esse processo se baseia nos objetivos
planejados, levando em conta todos os setores organizacionais. O processo de
organização ocorre em todos os níveis da empresa, como vemos na imagem
abaixo:
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(RODRIGUES, 2016, p.132)

No nível institucional, a empresa define seu desenho organizacional como um
todo. No nível intermediário, o gestor define o desenho do departamento, que o
orienta sobre o nível operacional, atribuindo os cargos e as tarefas. Pela tarefa
básica do processo de organização, são estudados dois tipos de especialização:
vertical, que define os níveis hierárquicos, e horizontal, que resulta na
departamentalização (CHIAVENATO, 2014).
 A Coordenação
A coordenação é a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com seus colaboradores subordinados, para que
os outros processos gerenciais, como o planejamento e a organização, possam
ser eficazes. Os processos gerenciais precisam ser complementados pela
orientação e apoio às pessoas, por meio de uma comunicação adequada,
liderança e motivação. Assim como nos demais, o tipo de processo de
coordenação é escolhido de acordo com o nível da organização em que o gestor
atua.
O gestor tem características próprias na forma de lidar com os outros
colaboradores, que dependem de sua formação humana e técnica. Cada gestor
irá escolher uma concepção que determinará seu comportamento na relação
com as pessoas na empresa. O teórico Douglas McGregor identificou dois
modos de o gestor perceber a natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y
(CHIAVENATO, 2014, p. 375), conforme vemos na imagem abaixo:
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A administração pela teoria X conduziu a gestão empresarial por praticamente

todo o século XX. No entanto, com a revolução tecnológica e as novas
concepções ao lidar com o mercado consumidor, cada vez mais os gestores
modernos buscam se posicionar na Teoria Y. Ela é mais eficaz para envolver e
motivar as pessoas de suas equipes. Complementando essa abordagem, Likert
(apud CHIAVENATO, 2014) identificou quatro sistemas administrativos em
relação à atuação dos gestores:
 Autoritário-coercitivo: o gestor impõe regras e regulamentos e exige
obediência cega e rígida;

 Autoritário-benevolente: o gestor ainda tem uma postura autoritária,

porém, é menos coercitivo, possibilitando alguma participação das
pessoas desde que as decisões sejam aprovadas pelos superiores;

 Consultivo: neste sistema, o gestor atua de modo mais aberto e

comunicativo, permitindo a participação das pessoas nas decisões;

 Participativo: o gestor assume postura democrática, incentivando a

participação das pessoas executoras das atividades, total
descentralização e decisão para os níveis abaixo, exigindo apenas um
controle dos resultados para apresentar aos seus superiores.

 O Controle
Controle é o processo gerencial que irá regular as ações para se atingir os
objetivos organizacionais. Ele estabelece padrões para se atingir esses objetivos
e também para comparar desempenho real com o padrão, adotando medidas
corretivas quando necessário, para se ajustar ao proposto. O controle é obtido
quando os procedimentos operacionais satisfazem os padrões e objetivos da
empresa. Mas o controle não deve ser apenas posterior ao fato. Medidas
preventivas também representam uma forma de controle.
O papel do gestor no processo de controle é importante para evitar e prevenir
eventuais riscos relacionados às atividades que são desenvolvidas, as quais
devem seguir rigorosamente os padrões estabelecidos, garantindo segurança
para o alcance das metas e objetivos, conforme planejados. Quanto à tipologia
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do processo gerencial de controle, podemos ver pela imagem abaixo que ele
está presente em todos os níveis organizacionais (RODRIGUES, 2016, p.185):

O gestor de negócios também atua em todos os níveis organizacionais e quando

está envolvido com o processo gerencial de controle, ele tem a função primordial
de monitorar e avaliar as atividades e operações da organização,
independentemente do nível em que ele esteja atuando. De modo geral, no
processo de controle, o gestor se preocupa em (RODRIGUES, 2016, p.185):
 Padronizar o desempenho;

 Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços;

 Proteger os bens organizacionais;

 Limitar a quantidade de autoridade;

 Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas;

 Garantir os meios preventivos para o alcance dos objetivos

organizacionais.
A principal finalidade do processo de controle é garantir que os resultados sejam
alcançados. Assim, este processo se fundamenta no foco nos objetivos, no
planejamento, na organização e na avaliação constante do desempenho.
 O Planejamento
O planejamento é o primeiro processo gerencial a ser feito, porém, aqui
deixamos para o final, pois acreditamos ser necessário saber como os outros
processos funcionam antes de planejar as ações organizacionais. Planejar, é
administrar as relações com o futuro, é tomar decisões, pensar nas estratégias
e nas ações para que os objetivos sejam definidos e alcançados. Além de ser
um processo de tomar decisões, o planejamento é uma dimensão das
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competências intelectuais, pois, ao contrário dos outros processos gerenciais,

ele se dá no aspecto abstrato, mental. A etapa do planejamento é tão importante,
que dela dependem todos os outros processos gerenciais. Geralmente, o
processo de planejamento tem três etapas: dados de entrada, processo de
planejamento e elaboração de planos, como podemos ver abaixo (RODRIGUES,
2016, p.77):

Vamos explicar cada uma das etapas do processo de planejamento:

 Dados de entrada: o gestor reúne as informações sobre o presente, o
passado e o futuro a respeito do ambiente externo e dos sistemas internos
da organização, que demonstram o cenário com o qual ele deve lidar:
demandas, ameaças, oportunidades e o que mais considerar adequado
para a tomada de decisão;

 Processamento de planejamento: os dados de entrada são

transformados em novas informações por meio de interpretação das
informações, identificação de alternativas e avaliação dessas alternativas
para escolha do curso das ações;

 Elaboração de planos: finaliza o processo de planejamento que

transforma os dados de entrada e resulta em planos que definem os
objetivos a serem alcançados, os recursos necessários e como as ações
serão controladas para garantir a realização dos objetivos (MAXIMIANO,
2010).
O planejamento, portanto, envolve a tomada de decisão, por parte do gestor,
sobre as melhores alternativas para colocar em ação os processos seguintes.
Essa decisão deve ser fundamentada em informações e conhecimento sobre a
organização e suas atividades. Mas fazer um planejamento eficaz demanda mais
que uma decisão por parte do gestor, ele inclui escolher as melhores pessoas
para cada plano, traçar as metas, criar um método de trabalho, e selecionar
estratégias. Para isso, o gestor deve promover a intensificação de esforços,
persistência, direção e criação de estratégias para as tarefas.
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CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Cultura Organizacional

A Cultura é o conjunto de normas, crenças, valores, comportamentos, hábitos,
tradições, conhecimentos e experiências que um grupo social produz e
compartilha. É tudo que foi acumulado pela humanidade em conhecimentos,
procedimentos, objetos e práticas úteis para seu desenvolvimento, interação e
lazer. Falar de cultura organizacional, significa descrever valores compartilhados
pelos colaboradores, que tornam diferenciam a empresa de outras do mercado,
na conduta e práticas de seu cotidiano.
Sendo assim, a definição de Cultura Organizacional seria: o conjunto de práticas,
hábitos e valores adotados por uma empresa. Ter uma cultura organizacional
forte é essencial para as empresas que buscam motivar seus colaboradores,
marcar presença no mercado e se diferenciar dos concorrentes. Pensando nisso,
é importante saber que toda companhia é composta por 4 grandes dimensões
(PINTO, 2016):
 Estratégia: define as ações da empresa de acordo com seu
posicionamento no mercado e suas metas em relação aos consumidores;

 Tecnologia: o investimento que a empresa faz em recursos que

melhoram suas atividades e seus processos, sendo que este investimento
pode ser em capital financeiro, humano ou social;

 Estrutura: é a forma que a empresa aplica os recursos que possui, tanto

em aspectos físicos, como humanos e processuais;

 Pessoas: são o maior recurso que a empresa possui, sendo

responsáveis por todo o funcionamento da mesma.
O equilíbrio entre estes elementos é fundamental para o sucesso da empresa. A
gestão deve garantir esse equilíbrio, através não só de sua postura e atitudes,
mas no planejamento e implantação de uma cultura organizacional que garanta
um ambiente sadio e eficiente. Quando a cultura organizacional não promove um
ambiente ético, salubre, que estimule relações de qualidade e participativas, a
empresa desmonta. O desequilíbrio pode ser gerado por dois motivos: a cultura
organizacional está enfraquecida, com colaboradores que não estão engajados
com os objetivos da empresa; ou existe uma cultura organizacional, mas que
precisa ser desenvolvida e comunicada de forma mais efetiva (Fonte: Peepi Blog,
vide bibliografia).
 Diretrizes Estratégicas: Missão, Visão e Valores
Tanto na hipótese de os colaboradores não estarem engajados com a cultura
organizacional, como na de esta cultura precisar ser desenvolvida, é preciso uma
ação efetiva da gestão em reafirmar a missão, os valores e a visão da empresa
para todos. Isso não é feito de forma instantânea, não é apenas um estudo
teórico, mas a vivência cotidiana destes. É um processo regular, constante e que
precisa ser pensado estrategicamente, pois se trata da identidade da empresa.
Além disso, a cultura organizacional orienta a estratégia, o planejamento e a
coesão das equipes.
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Para se conseguir sucesso no processo de implantar a cultura organizacional

entre os colaboradores, deve-se começar construindo os conceitos de missão,
valores e visão de forma eficiente. Estes conceitos serão a representação da
marca, do produto e de tudo que envolve a organização, por isso devem ser bem
pensados. Veremos agora, o que significa cada um destes conceitos e como
elaborá-los de forma que sejam claros e representativos (PINTO, 2016, p.47):
 A visão: está associada à imagem que a empresa pretende mostrar ao
mercado consumidor. Ela deve ser compartilhada com todos os
colaboradores, sendo descrita por uma declaração de visão, que
expressa uma situação futura, a meta da organização. Podemos ver no
exemplo abaixo, nas visões do GPA e Walmart:

 A missão: é a razão pela qual a empresa existe e funciona. Também é

expressa por meio de uma declaração, que deve apresentar os propósitos
que individualizam e distinguem uma organização em relação às outras.
A missão deve ser construída de forma a inspirar colaboradores, clientes,
fornecedores e parceiros comerciais. Ela deve concentrar esforços em
uma direção comum e atua como guia para o desenvolvimento de
objetivos organizacionais. Vejamos os exemplos abaixo:

 Os valores: são crenças e atitudes que orientam o padrão de

comportamento da organização como um todo e dão personalidade à
empresa. Para que a visão e a missão sejam alcançadas, os valores
precisam ser trabalhados e implantados no cotidiano organizacional de
forma eficiente e contínua. Os princípios que regem as atitudes e
comportamentos entre os colaboradores e as relações da empresa com
clientes, fornecedores e parceiros são a base para a descrição de valores.
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Como podemos ver, a cultura organizacional serve de padrão para a conduta e

as ações da empresa e seus colaboradores, podendo ser um ponto forte no
posicionamento de mercado, ou um ponto fraco. Isso porque um produto pode
até ser reproduzido por outras companhias, mas a maneira como as pessoas
que constroem a empresa pensam e interagem com os colegas e os clientes não
pode ser reproduzida. Uma cultura organizacional sólida e positiva, traz mais
objetividade, produtividade e sinergia entre todos os envolvidos. Além disso, os
seguintes benefícios também podem ser observados:
 Percepção positiva da marca: a marca é percebida pelo mercado como
consciente e responsável em relação aos valores atuais da sociedade,
que são importantes para os clientes;

 Contratação e Retenção de talentos: colaboradores qualificados

escolhem trabalhar e permanecer mais tempos em organizações que
promovem um ambiente de trabalho de qualidade;

 Engajamento dos colaboradores: já explicamos que uma cultura

organizacional bem-implantada, com a definição eficiente dos valores e a
missão da empresa, gera entendimento e aceitação por parte dos
colaboradores, que compram e defendem a ideia;

 Melhor posicionamento no mercado: uma cultura organizacional

eficiente gera maior crescimento da percepção de marca e melhor
performance das equipes. Com isso, o número de clientes aumenta,
aumentando a fatia de mercado e melhorando a posição da empresa.
Pensando em questões financeiras, importantes para a empresa, podemos
também destacar sobre como a cultura organizacional impacta na redução de
custos, como pudemos ver nesses benefícios citados: aumento de clientes,
melhor imagem da marca, melhor posicionamento no mercado. Tudo isso
valoriza a empresa, atrai investidores e aumenta o volume de negociações.
 O Planejamento Estratégico
A palavra Estratégia vem do grego antigo stratēgia, e significava a arte de liderar
um exército, tendo, portanto, origem em um contexto militar. De fato, a palavra
se originou em uma época na qual a Grécia era a maior potência militar
imperialista do Ocidente, investimento muito conhecimento e material humano
nesta área. Atualmente, na área de Administração, a palavra define como a
empresa pretende alcançar os objetivos almejados para conquistar seu mercado
consumidor. Para isso, a estratégia empresarial engloba os processos de
planejar, executar e controlar.
O planejamento estratégico da empresa envolve as áreas de marketing,
operações, pessoas e finanças, conduzidas a partir de uma estratégia ampla da
organização, definida por direção e gestores. Para isso, as organizações têm
que estabelecer as ações que terão de realizar para atingir seus objetivos a
médio ou longo prazo. O processo de planejamento estratégico compreende
basicamente cinco etapas (PINTO, 2016, 36):
 Análise do ambiente, que pode ser externo e interno;
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 Estabelecimento da diretriz organizacional;

 Formulação da estratégia; Implementação da estratégia;
 Controle estratégico.

(PINTO, 2016, p.37)

O Planejamento Estratégico é a forma sistematizada que as organizações, em

especial as grandes, utilizam para estabelecer seus objetivos e os respectivos
meios que utilizará para alcançá-los. É uma habilidade fundamental para o
sucesso das organizações frente às incertezas e o dinamismo dos mercados
atuais.
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CAPÍTULO 3 – TOMADA DE DECISÃO PARA O PROCESSO DE INOVAÇÃO

O processo de inovação ocorre para atualizar o produto e/ou serviços que a
empresa oferece, em relação ao mercado, às tecnologias e aos conceitos da
área administrativa. Tomar a decisão para esse processo é algo complexo, que
envolve uma mudança organizacional, refletindo em todas as etapas pelas quais
o produto passa e em todos os colaboradores envolvidos. Um processo de
inovação, permite aplicar as ações necessárias para fazer com que as ideias se
transformem em melhorias efetivas para a empresa.
O momento de tomar a decisão de inovação precisa ser profundamente
planejado e estruturado. Neste capítulo, iremos explicar detalhes que levam uma
empresa a adotar essa mudança e o que influencia esse processo. Para
começar, pensemos no produto ou serviço que ela oferece. Estes, têm um tempo
de vida útil no mercado, que chamamos de ciclo de vida do produto no mercado:
nascem, crescem, se tornam maduros, envelhecem e morrem. Porém, como são
produtos e não seres vivos, usamos a seguinte nomenclatura: introdução ou
lançamento, crescimento, maturidade e declínio. Observemos o gráfico abaixo
(Miccoli & Campos, 2016, p.46):

 Introdução: as vendas são inexpressivas porque o produto ainda não é

conhecido no mercado. Essa é uma fase na qual não há lucros porque
existirá um investimento alto no desenvolvimento do produto e despesas
com o seu lançamento;

 Crescimento: maior aceitação do produto e melhoria na sua

lucratividade;

 Maturidade: baixa no crescimento dos produtos, talvez por ter alcançado

todo o potencial do mercado, então as vendas e os lucros se estabilizam.
Pode haver baixa lucratividade ou queda;

 Declínio: momento que as vendas e a lucratividade caem.

Tendo em vista este ciclo de vida, a empresa precisa fazer análises constantes
da aceitação do produto pelo mercado. Caso as vendas caiam, é preciso
identificar se o motivo está ou não relacionado ao ciclo de vida e, a partir desta
análise, tomar a decisão mais adequada, que pode ser de inovar.
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 Tomada de Decisão para a Inovação

A mudança para inovação é uma estratégia empresarial e deve ser planejada e
implantada por gestores e a alta cúpula. O processo de inovação concretiza um
pensamento estratégico, com a participação do máximo de colaboradores, pois
cada nova sugestão passa por filtros, para que produza mudanças significativas
em relação aos objetivos centrais do negócio.
Os processos de tomada de decisão e de mudança organizacional estão
intimamente ligados. Tomar uma decisão geralmente envolve algum tipo de
mudança organizacional e a mudança organizacional demanda a tomada de
decisão para que seja realizada. Esse é o cotidiano da atuação do gestor dentro
da organização. Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 178, apud Rodrigues,
2016) apresentam as etapas de tomada de decisão, acompanhe:
 Identificar o problema: nem sempre é fácil identificar um problema, pois
os sintomas podem ser confundidos com o próprio problema;

 Coletar informações relevantes: reunir as informações relevantes

relacionadas ao problema a analisar e entender por que aconteceu, como
afeta os resultados, quais políticas organizacionais impactam o problema
ou a solução, quanto tempo e qual é o custo da solução, etc.;

 Desenvolver alternativas: a clareza nas etapas anteriores é essencial

para a criação de alternativas, que podem ser inéditas ou baseadas em
experiências passadas;

 Avaliar cada alternativa: análise cuidadosa de cada alternativa

identificada: quanto custará, quanto tempo demandará, quais são os
pontos fortes e os pontos fracos, quais são as opções mais favoráveis e
desfavoráveis;

 Selecionar a melhor alternativa: deve-se analisar o risco de cada opção.

A melhor forma é a eliminação, até chegar a uma única alternativa;

 Implementar a decisão: implementar a opção selecionada

adequadamente. Por exemplo, se for inovar ou trocar os produtos, deve-
se pensar no marketing; se for a adequação da equipe comercial, a quem
impacta. Se for a promoção, como fazer: preço, quantidade, modelo;

 Acompanhar e avaliar: é necessário acompanhar para verificar se a

implantação da opção selecionada está surtindo os resultados esperados.
A tomada de decisão irá iniciar o processo de mudança organizacional, que tem
como objetivo obter a inovação desejada. Várias forças externas levam as
organizações a se adaptarem a mudanças. Por exemplo, quando a internet se
popularizou, as empresas também tiveram que adaptar a maneira de fazer
marketing, logística e de se relacionar com os clientes e potenciais clientes.
O cenário econômico impacta as decisões das empresas e os gestores buscam
continuamente garantir os resultados. Igualmente, as forças internas
impulsionam mudanças. Por exemplo, um ajuste estratégico pode demandar
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uma adaptação dos processos e da estrutura organizacional. Em meio à crise

econômica, uma sorveteria identifica que é hora de vender picolés (são mais
baratos), precisa ajustar os processos produtivos e comerciais e os recursos
humanos, materiais e logísticos (RODRIGUES, 2016, p.26). O processo de
mudança e inovação não se conclui de uma hora para outra. Existem algumas
fases que costumam fazer parte desse processo, como:
 Descongelamento: ruptura do padrão atual, em que as velhas ideias e
práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por
novas a serem aprendidas;

 Mudança: exercício e aprendizagem dessas ideias e práticas para

descobrir e adotar novas atitudes, valores e comportamentos;

 Recongelamento: incorporação dessas ideias e práticas aprendidas em

que o novo padrão de comportamento cria uma nova norma.

(RODRIGUES, 2016, p. 25)

Um bom exemplo de mudança organizacional para inovação que tem ocorrido
em diversos setores e empresas é o que se relaciona com sustentabilidade.
Atualmente, uma empresa precisa assumir responsabilidades socioambientais,
se comprometendo com causas relacionadas a estas e assumindo uma cultura
organizacional que valoriza e preserva o meio ambiente e as relações sociais.
As empresas precisam associar sua marca à responsabilidade em relação ao
meio ambiente, às pautas sociais e às condições de trabalho de seus
colaboradores.
Dentro do empreendedorismo atual, é comum vermos startups que investem no
meio ambiente e pautas sociais. Eles são chamados de Empreendedorismo
Verde e Empreendedorismo Social, respectivamente. Essas empresas visam
desenvolver tecnologias limpas, ações que preservem nosso ecossistema e
incentivem a sustentabilidade.
Além disso, adotam uma cultura organizacional que valoriza o colaborador e as
relações humanas, colocando-os acima do lucro. Assim, uma marca que deseja
estabilidade, lucro e boa aceitação no mercado precisa investir não só em
 17

vendas, mas em uma postura ética, sustentável e limpa. Por isso, implementar
processos de inovação, principalmente relacionados a uma representatividade
maior da marca diante da sociedade, permite que organizações de todos os
portes se tornem mais competitivas.
• Investimento em Tecnologia
Outro ponto importante relacionado à inovação é a tecnologia. Atualmente, a
tecnologia influencia amplamente o mercado consumidor, através da internet e
as redes sociais. Além disso, ela está presente no processo de produção, na
logística, nos sistemas de informação e comunicação da empresa, entre outros
setores importantes. Isso significa que para manter seus processos funcionando
de forma plena e eficiente, a tecnologia da empresa precisa ser constantemente
renovada. Investir em tecnologia, informatizando processos e ampliando o
conhecimento do mundo digital traz benefícios como:
 Otimização do tempo e dos processos: informatizar os processos
administrativos poupa o tempo gasto em operações financeiras,
operacionais, fiscais, facilita o arquivamento de informações, entre outros
benefícios;

 Diminuição dos erros: a padronização que a informatização traz

possibilita identificar e eliminar erros com grande eficiência. Os softwares
de gestão têm sido úteis para elevar o desempenho das equipes e garantir
resultados significativos para o negócio, além de diminuir erros e garantir
a integridade das informações;

 Redução de custos: embora a inovação tecnológica possa custar caro

para ser implantada, a longo prazo ela traz lucros e evita prejuízos;

 Acesso remoto: atualmente, muitos serviços podem ser feitos

remotamente, economizando em transporte, energia e estrutura;

 Comunicação interna e externa: atualmente, uma empresa precisa

estar conectada de forma contínua e eficiente com seus colaboradores e
seus clientes. As informações precisam circular de forma rápida, para que
possíveis falhas sejam identificadas e sanadas, sem causar grandes
prejuízos. Os consumidores estão querendo respostas imediatas sobre
determinado produto ou serviço. Muitas empresas têm investidos em
inteligência artificial para atender clientes e tirar dúvidas mais frequentes.

• Desenvolvimento de Novos Produtos

Para sobreviver no mercado é preciso desenvolver novos produtos e criar novos
serviços. Porém, muitos autores acreditam que novos produtos ou serviços não
precisam ser originais, inéditos, mas podem ser modificações ou atualizações de
produtos e serviços existentes. O importante é que esse bem, ideia ou serviço
sejam percebidos como novos por alguns clientes potenciais. Isso significa que
um produto pode ser antigo, mas que se oferece uma nova experiência ou é
percebido ou recebido de forma nova, ele é novo. Os compradores que adotam
os novos produtos atravessam cinco estágios de adoção (Miccoli & Campos,
2016):
 18

 Conscientização: o comprador descobre a existência de um novo

produto, mas ainda não possui informações;

 Interesse: as pessoas procuram informações a respeito do novo produto;

 Avaliação: o comprador reconhece a possibilidade de experimentar o

produto;

 Experimentação: ele experimenta o novo produto em quantidade

pequena para que possa analisar a sua experiência e avaliar melhor seu
diferencial;

 Adoção: o comprador decide usar o produto de forma regular.

É importante que os responsáveis pelo produto monitorem esses estágios,
promovendo o produto, estimulando os consumidores a experimentarem e o
adotarem. Inicialmente, seria mais interessante direcionar esse produto para
quem tem perfil para adotá-lo ou que são formadores de opinião, como os
influencers digitais.
Uma estratégia que vem sendo usada é a Esteira de Novidades, que consiste
em uma entrega constante de novos produtos ao mercado, atraindo a atenção
com seguidos lançamentos. A indústria de aparelhos eletrônicos é um exemplo
evidente e bem-sucedido dessa abordagem, assim como a de softwares
e serviços por assinatura, que recebem atualizações para manter o interesse do
público.
 APOSTILA

COMPLIANCE,
COMUNICAÇÃO E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Quando falamos em ações de comunicação e marketing, o primeiro público-alvo
que vem à mente da maioria dos empreendedores é o externo, composto
predominantemente por clientes.

Por outro lado, nem sempre o público interno é lembrado, o que é um grande
problema para as empresas. Afinal, são os colaboradores que fazem a máquina
funcionar.

Sem ter uma boa comunicação com eles, suas estratégias dificilmente
alcançarão os resultados esperados.

Tais problemas podem ser resolvidos ou minimizados com a comunicação

interna.

Essa ferramenta é importantíssima para as empresas que sabem que precisam

de profissionais engajados para atingir seus objetivos.

A comunicação interna é uma área da comunicação integrada que foca suas

ações nos colaboradores de uma empresa.

Trata-se da transmissão e do compartilhamento de informações relevantes e

estratégicas em um ambiente corporativo.

Essa troca pode ser feita tanto de forma vertical (entre superiores e subordinados
e vice-versa) ou de forma horizontal (entre os funcionários de um mesmo nível
hierárquico).

O principal objetivo da comunicação interna é manter os colaboradores

alinhados e engajados com os objetivos, causas e discursos da organização.
Dessa maneira, são estabelecidas e estimuladas condutas que vão de encontro
ao que a empresa prega.

Para que isso aconteça, o relacionamento com os profissionais da casa deverá

ser transparente, constante, empático e simples.

A importância da comunicação interna para uma empresa

Melhora o clima organizacional

Se você já foi funcionário, deve ter ideia de como é chato um ambiente de
trabalho em que pessoas pouco interagem entre si, não é mesmo?

Por meio da comunicação interna, os profissionais são estimulados a

desenvolver relacionamentos interpessoais e o espírito de cooperação.

As distâncias entre os departamentos são reduzidas e, com isso, as pessoas

podem interagir mais e trabalhar em sintonia.

Com um maior envolvimento entre os funcionários, o entrosamento aumenta e o

time sai mais fortalecido, contribuindo, assim, para um clima mais leve,
respeitoso e produtivo.

Aumenta a produtividade interna

A partir do momento em que os colaboradores se sentirem engajados com os

objetivos da empresa, é natural que eles se esforcem mais para contribuir com
a organização.

Cada funcionário passa a entender melhor seu papel dentro da empresa, sua
importância e o impacto que seu trabalho gera nos resultados globais da
companhia.

Isso faz com que os profissionais saibam o quanto eles e suas respectivas
equipes precisam produzir para que o negócio, como um todo, seja beneficiado.

Enfim, com mais motivação e foco, a tendência é de que a produtividade também

seja maior.

Diminui a taxa de rotatividade

Essas noções de produtividade e de relevância para a organização também

contribuem para um tempo maior de permanência dos colaboradores.

Mas não é só isso. Funcionários mais motivados, reconhecidos e inseridos em

um ambiente de trabalho agradável são mais felizes e quase não têm motivos
para sair da empresa.
Uma mudança de ares será menos considerada quando a qualidade de vida no
trabalho for recompensadora o suficiente.

É como em um relacionamento conjugal: se a relação for verdadeira,

transparente e entrosada (valores que a comunicação interna propõe), as
chances de separação diminuem.

Facilita a integração de novos funcionários

Um novo contratado que chega conhecendo a história da empresa, sabendo as

funções que deverá cumprir e sendo bem recebido pelos atuais colaboradores
tende a se integrar mais facilmente.

Como a comunicação interna prega a existência de um clima organizacional

amigável e interativo, é essencial que os novos funcionários não fiquem isolados
e se adaptem o mais rápido possível.

É importante que não existam barreiras. Assim, os novatos se sentirão mais à

vontade para tirar dúvidas, dar sugestões e se aproximar das outras pessoas.

Minimiza os boatos e as fofocas

Se tem uma coisa que detona com qualquer ambiente de trabalho são os boatos,
rumores e fofocas internas.

Isso é fruto de informações escondidas, desencontradas e mal distribuídas pelos

líderes e seus funcionários.

Imagine, por exemplo, que o diretor de uma empresa tenha contado para um
funcionário próximo que está negociando a mudança de escritório para uma
outra cidade, mas sem revelar o destino.

Se esse funcionário contar para mais uma pessoa, essa informação incompleta
vai se espalhar aos poucos pela organização, abrindo margem para
especulações e preocupações desnecessárias sobre a nova sede da empresa.
Reduz os efeitos de uma crise

Quando uma empresa passa por um momento difícil e resolve mostrar para o
público interno sua real situação e as estratégias projetadas para melhorar, ela
consegue reforçar a união entre os funcionários.

Mas é bom deixar claro que isso só será possível se todos os benefícios
anteriores forem percebidos pelos colaboradores.

Não espere comprometimento de um profissional desalinhado com os objetivos

da empresa, insatisfeito com o ambiente de trabalho ou desprestigiado.

Um exemplo de ação de comunicação interna que contribui com a redução de

uma crise é a abertura para a participação dos colaboradores nas decisões
estratégicas da companhia.

Se houver um canal em que eles possam deixar suas propostas de melhorias e

receber um feedback por isso, as chances de as soluções aparecerem serão
maiores.

Melhores práticas de comunicação interna

1. Conheça bem sua empresa e seus colaboradores

Vamos partir do princípio. Como a comunicação interna busca um alinhamento

entre os funcionários e as estratégias da organização, é preciso estudar ambos
muito bem.

Comece com sua empresa e seus respectivos valores, objetivos, história, cultura
e dados de mercado. Essas informações serão básicas para saber o que será
compartilhado com o público interno.

Por sua vez, os colaboradores devem ser compreendidos com base em suas
experiências profissionais, valores pessoais, personalidades, níveis de formação
e outras características que ajudarão a definir as formas como as informações
serão repassadas.
2. Elabore um planejamento para essa área

Assim como qualquer outro projeto, a comunicação interna demanda um

planejamento para colocar em ordem tudo que será feito posteriormente.

Uma estratégia organizada e consistente depende de um planejamento que

antecipe as ações a serem executadas e os objetivos a serem alcançados.

No caso da comunicação interna, os objetivos variam de empresa para empresa,

mas alguns mais conhecidos são:

aumentar o alinhamento dos colaboradores com os discursos da organização;

alavancar o nível de satisfação dos funcionários;

diminuir o turnover da empresa;

melhorar a participação de profissionais nas reuniões estratégicas ou nas ações

sociais da companhia;

e impulsionar o índice de metas alcançadas por funcionário ou equipe.

3. Incentive a comunicação clara e acessível

Simplicidade nos diálogos é requisito básico na comunicação interna. Não

importa se uma mensagem vem de cima para baixo ou entre diferentes
departamentos, ela precisa ser compreendida por todos os destinatários.

E, para isso acontecer, é importante que cada um conheça bem o perfil de quem
receberá a informação.

O responsável pelo setor financeiro precisa evitar ao máximo uma linguagem

técnica quando for se comunicar com alguém do marketing, por exemplo.

Quando um chefe faz um pedido para um novo funcionário ou um estagiário, ele

não pode deixar sua posição hierárquica ou a diferença de instrução
prevalecerem na mensagem.
Nesses dois exemplos, é fundamental imprimir uma abordagem mais explicativa
para evitar ruídos e erros nas tarefas demandadas.

4. Seja transparente com os funcionários

Já falamos sobre isso no texto, mas não é demais reafirmar a importância da

transparência no relacionamento com os colaboradores.

Manter os funcionários por dentro das novidades boas e ruins da empresa é uma
das maneiras de ter a confiança e o comprometimento do público interno.

Portanto, faça com que eles sejam os primeiros a conhecer as mudanças que
impactarão sua rotina de trabalho. Afinal, é melhor que eles saibam por fontes
internas do que externas.

Para isso, você pode enviar comunicados especiais por emails, vídeos, redes
sociais internas e em reuniões presenciais.

5. Desburocratize o contato entre os departamentos

Qualquer tipo de barreira de contato entre as diferentes áreas de uma empresa

só reforça a criação de grupos isolados e a retenção de informações importantes.

Não tem muito cabimento o preenchimento de formulários ou o agendamento de

horários para que os funcionários consigam se comunicar com seus superiores
ou com colegas de outros setores.

Os processos precisam ser mais simples e rápidos. E isso pode ser feito, por
exemplo, com a eliminação de barreiras físicas, com a inclusão de uma área de
lazer conjunta ou com a utilização de um software de comunicação interna.

O importante é abrir espaços para as conversas e fazer as informações fluírem

de modo mais solto.

6. Ouça o que o público interno tem a falar

O funcionário que é ouvido tende a se sentir mais valorizado pela empresa. Esse
é um dos fatores que fortalecem a sensação de pertencimento à organização.

Os colaboradores gostam de ver suas opiniões sendo recebidas, consideradas

e reconhecidas por seus líderes.

Eles sabem que, por vivenciarem mais a parte tática e operacional da empresa,
têm condições de apontar falhas e sugerir melhorias para muitos dos processos
internos.

Então, não deixe de abrir canais, como pesquisas internas de opinião, para
receber as ideias e críticas dos funcionários. Seja receptivo e mostre que você
está disposto a ouvi-los.

7. Utilize diferentes canais de comunicação

Deixamos para exemplificar os demais canais neste tópico pela variedade e

pelas diferentes formas de abordagem de cada um.

Os meios mais usuais são: email, vídeos, murais, convenções, reuniões,

intranets e TVs corporativas.

Você não precisa utilizar todos, mas é bom variar entre os meios tradicionais, os
eventos presenciais e os canais digitais.

Assim, você atenderá as preferências de todos os funcionários e terá mais

opções para adaptar os conteúdos das mensagens.

Por exemplo, o mesmo balanço financeiro de um mês pode ser enviado por email
(texto), áudio, slides ou vídeo. Desse modo, se um funcionário estiver ocupado
e não puder ler o conteúdo, poderá ouvi-lo

8. Crie ações e eventos de relacionamento

Para estimular um convívio melhor entre os funcionários e agilizar a integração

com os novos contratados, a promoção de eventos internos é sempre uma boa
ideia.
Isso pode ser feito com festas temáticas, almoços em conjunto, happy hours,
viagens para a equipe (caso ela seja pequena, obviamente) e com
comemorações por metas batidas.

Enfim, essas reuniões sociais são ótimas para aproximar os colaboradores e

aprimorar suas relações interpessoais.

9. Reconheça os esforços dos colaboradores

Se as informações, opiniões, críticas e sugestões são trocadas frequentemente

na comunicação interna, por que as ações de reconhecimento também não
podem

Aliás, é altamente recomendável reconhecer publicamente e recompensar os

esforços e os bons resultados de um funcionário ou uma equipe.

Divulgue os melhores e aqueles com um comportamento exemplar para a

organização.

Faça isso em eventos internos, em posts nos grupos do Facebook da empresa

ou por qualquer meio que chame a atenção dos outros colaboradores.

A intenção é fazer os profissionais da casa se sentirem mais valorizados e

dispostos a darem o melhor de si para a empresa.

10. Acompanhe e otimize os indicadores do setor

Para garantir que as ações de comunicação interna atinjam os resultados

esperados e possam ter o seu valor provado, você precisará de métricas. Com
elas, é possível fazer uma mensuração correta.

Por exemplo, se o objetivo for reduzir a saída de funcionários em 6 meses, deve-

se medir a taxa de turnover nesse período.

As métricas e indicadores de desempenho são sempre muito ligados com os

objetivos estratégicos da comunicação interna.
Seus dados devem ser levantados por ferramentas de gestão e análise (como
no caso dos turnovers) ou por meio de pesquisas internas (caso o objetivo esteja
ligado com a satisfação ou com o alinhamento de funcionários).

As informações coletadas servirão de base para continuar com o que deu certo
e reavaliar as ações que não cumpriram com as expectativas.

A comunicação interna é, definitivamente, uma ferramenta indispensável para o

sucesso de uma empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional de uma empresa (também chamada de cultura

empresarial e corporativa) é o conceito que define a forma com que a
organização conduz seus negócios e em como trata seus clientes e parceiros.
E, nisso, envolve práticas, políticas e comportamentos que são reflexo da cultura.

Por exemplo, uma empresa de cosméticos que adota a política de não fazer
testes em animais inclui essa prática em sua cultura organizacional. Até mesmo
normas simples do dia a dia, como a existência ou não de um dress code, são
parte do conjunto de práticas que formam a essência da organização.

Um grande desafio, nesse sentido, é tirar do papel e colocar em prática. Os

comportamentos e valores desejados, quase sempre, são previstos em cartas
de intenção ou planos para cultura organizacional, mas nem sempre eles se
incorporam ao dia a dia.

Pense, por exemplo, na repartição pública mais lenta e burocrática que você já
viu. Muito provavelmente, o culture code dela— conjunto de normas criadas para
modelar a cultura organizacional— traz palavras como eficiência e satisfação do
usuário. Logo, desejo e intenção não bastam.

Elementos da cultura organizacional de uma empresa

A cultura organizacional de uma empresa precisa ser pensada a partir de pontos
essenciais comuns. Esses pontos são importantes para concretizar a cultura
empresarial. Além disso, é um método eficiente para encontrar a missão, os
valores e os objetivos da empresa.

Os principais pontos a serem considerados são:

Crenças da empresa: são definidas a partir da convivência das pessoas em

grupo;

Valores organizacionais: considerando-se o peso que cada coisa tem dentro da

organização;

Costumes a serem exercidos: considerando que eles são a materialização dos

valores e crenças;

Ritos e atividades: são desenvolvidas com frequência visando o

aperfeiçoamento;

Cerimônias realizadas: formal e informalmente, pelos membros da empresa.

Essas características são avaliadas a partir da realidade de cada empresa. De

nada adianta criar uma cultura organizacional que não tem nenhuma
identificação com as características identificáveis dentro da empresa. Esse é um
ponto importante, que deve ser frisado: a cultura empresarial é espelho da
empresa.

Por isso, as características são tão importantes. Por mais que elas sejam
voltadas para diferentes tipos de organizações, elas são moldadas a partir da
experiência individual de cada empresa. Dessa forma, quando você desenha a
cultura organizacional, na verdade, o que se expressa já pode ser observado.

A cultura organizacional é o reflexo da ética e da moral que a empresa possui,

ela orienta de forma natural os caminhos a serem seguidos. É ela quem guia as
decisões e prepara a empresa para o futuro.
Outro ponto importante da presença dessa presença sólida é o desenvolvimento
do capital humano. Por ser um alinhamento moral e ético, a cultura demonstra
para os colaboradores quais são as expectativas da empresa e qual a forma a
sua forma de agir, tudo sem menosprezar as características individuais e
respeitar o posicionamento de cada um.

A presença dessa estrutura também instauração de um ambiente que promove

uma competição saudável, apoiando os objetivos pessoais enquanto busca
alcançar as necessidades da empresa.

O resultado é que um ambiente mais saudável é, ao mesmo tempo, um espaço

de promoção da produtividade, uma vez que os colaboradores deixam de se
preocupar com questões externas e passam a dedicar suas ações para as
tarefas a serem desenvolvidas.

A cultura organizacional é o propósito, ações e valores que conduzem uma

empresa ao seu objetivo. Já o clima organizacional é a percepção dos
colaboradores em relação a qualidade do ambiente de trabalho, que engloba
benefícios, remuneração, colegas e estrutura física da empresa.

Tipos de cultura organizacional

1. Cultura de poder

O que é? São empresas focadas na geração de resultados, em que os

colaboradores são estimulados a competirem entre si para atingir os objetivos.
Na cultura de poder, as decisões estão centradas em uma liderança.

As culturas de poder ocorrem principalmente em empresas pequenas— em que

a figura do dono é muito forte e acumula diversas funções. Não à toa, você verá
esse tipo frequentemente associado à cultura de clube— o mais importante é
compor a rede de influência do chefe.

Apesar de demonstrar uma hierarquia clara e bem definida, o tipo limita o

crescimento e desenvolvimento dos colaboradores e da própria empresa. Uma
gestão que pouco delega tem braços curtos.
2. Cultura de tarefas

O que é? Empresas com essa cultura contam com profissionais específicos para
cada tarefa. Isso contribui para o desempenho mais efetivo e eficaz de suas
atividades, extraindo o máximo do seu potencial.

Nesse ambiente há liberdade para a expressão de ideias e de ações. Dessa

forma, os colaboradores se sentem mais motivados e estão focados na
resolução dos problemas.

A desvantagem do modelo é a dificuldade de controle e monitoramento. Não

haverá alguém “em cima” do colaborador para garantir o sucesso das atividades.

3. Cultura de pessoas

O que é? As empresas que adotam uma cultura centrada nas pessoas valorizam
os seus colaboradores. Com isso, eles têm espaço para crescer e se
desenvolver dentro e fora da empresa. Têm suas opiniões ouvidas e respeitadas,
o que contribui com o crescimento da própria empresa.

Esse tipo de cultura tende a atrair e reter talentos, logo, é uma fonte de vantagem
competitiva. Tudo isso é fruto de uma boa proposta de valor para o funcionário,
com respeito a qualidade de vida no trabalho e políticas de incentivo, por
exemplo.

4. Cultura de papéis

Essa cultura foca nos papéis desempenhados pelos membros da empresa. Ou

seja, as estruturas hierárquicas são bem definidas. Isso impede a flexibilidade
das tarefas, já que a pessoa deve apenas realizar o que foi determinado.

O modelo também é fortemente orientado por regras. Os profissionais já têm

clareza quanto ao que devem fazer. O lado negativo é que não haverá muito
espaço para mudanças nem inovações, afetando o crescimento da empresa.
Saber identificar a cultura corporativa é essencial, pois os valores e crenças
determinam as escolhas. Isto é, a adequação ao perfil da empresa será um
critério relevante em avaliações de desempenho, processos de seleção e
sistemas de recompensa.

São muitos os fatores que influenciam esse conceito, como o relacionamento do

colaborador com seus líderes e pares, estrutura física da empresa e satisfação
do funcionário com seu cargo e remuneração.

Quando as ações da empresa são condizentes com a cultura que ela divulga, o
clima tem tudo para ser o melhor possível, pois o funcionário sabe o que pode
esperar da organização. Porém, quando há discrepância entre o que é feito e o
que é dito, problemas podem surgir. Isso diminui a credibilidade da empresa
entre os colaboradores, o que piora os níveis de satisfação e engajamento no
trabalho.

Componentes da cultura organizacional de uma empresa

Se as empresas fossem pessoas, a cultura organizacional seria sua identidade:

o conjunto de características, valores e objetivos que a definem. E, assim como
pessoas, empresas podem ter uma identidade positiva ou negativa — o que
influencia diretamente os resultados de suas ações.

1- Pressupostos

São as crenças e sentimentos ainda inconscientes, mas presentes nos

colaboradores da empresa. A primeira impressão sobre um novo colaborador,
por exemplo, não nasce de uma avaliação consciente e ponderada: bate-se o
olho e pronto!

2- Valores compartilhados
É composto pelos valores importantes para a empresa e que definem a razão
pela qual o time desempenha suas tarefas. É um nível com grande influência na
tomada e justificação de decisões.

Um ponto interessante é que, muitas vezes, um artefato nasce para representar

valores. Se um time tem a “empatia com o cliente” na mais alta conta, isso pode
se converter em políticas e iniciativas voltadas ao bem e experiência do
consumidor final.

3- Artefatos

São os símbolos, práticas de gestão, serviços, histórias e padrões. São as coisas

mais concretas que conseguimos observar em uma empresa.

A construção de uma cultura empresarial parte do nível mais consciente

(artefatos) para o mais inconsciente (pressupostos). Isto é, os modos de agir e
de retratar a organização gradualmente se enraízam no ambiente de trabalho.

Você pode entender esse processo se observar três tendências humanas.

Imitação

Quando um comportamento é eficaz, as pessoas observam e reproduzem a

prática.

Permanência

A mudança gera custos, como tempo, esforço e recursos. Assim, o que já deu
certo acaba sendo mantido com frequência.

Convergência de grupo

As opiniões individuais paulatinamente se tornam cada vez mais embasadas na

opinião do grupo ao qual a pessoa pertence.
CONCEITO V.U.C.A

VUCA é uma sigla em inglês, formada pela primeira letra das palavras: Volatility
(volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity
(ambiguidade). Esses quatro conceitos são usados para descrever o mundo em
que vivemos atualmente, um mundo de mudanças rápidas e com diversas
facetas.

Assim, a origem do termo está no universo militar, mais precisamente no período

pós-guerra fria. Na década de 1990, o exército norte-americano começou a usar
a sigla VUCA para descrever os cenários e contextos de guerra possíveis de
serem enfrentados. Assim, era possível fazer planos de contingência para agir
de acordo com cada situação.

Depois do atentado de 11 de Setembro, esse cenário instável passou a ser não

mais uma circunstância de guerra, mas o dia a dia que as forças de segurança
deveriam enfrentar. Mas engana-se quem acredita que esse contexto afeta
somente as forças armadas. Todos nós estamos, agora, inseridos neste mesmo
mundo.

Na sociologia, o teórico polonês Zygmunt Bauman descreveu, em 1992, essa

nova realidade como a “modernidade líquida”. De acordo com a sua teoria, nós
vivemos em uma sociedade em que nada é fixo. Tudo (tudo mesmo!) é passível
de mudar — o que significa que nós devemos estar preparados para lidar com
essas mudanças a qualquer momento.

Isso porque o mercado passou a encarar o que é o mundo VUCA por volta de
2010, e a ideia não é muito diferente daquela encontrada no contexto militar.
Também nos negócios, é preciso lidar com um cenário altamente desafiador.

#01- Volatility (Volatilidade)

O conceito de volatilidade está relacionado à velocidade com a qual as

mudanças acontecem. Como o próprio nome já diz, a volatilidade está
diretamente relacionada com algo que sofre constantes mudanças.
Certamente, você já teve a sensação de que o tempo está “passando cada vez
mais rápido”, e esse é um efeito direto da volatilidade do nosso mundo. As coisas
mudam tão rapidamente, que muitas vezes sentimos que não há tempo para
acompanhar tudo.

#02- Uncertainty (Incerteza)

Devido ao estado constante de mudança das coisas, podemos afirmar sem medo
de errar que o mundo se tornou um lugar de muitas incertezas e difícil de prever.
Assim, mesmo tendo uma quantidade sem precedente de dados, não
necessariamente todas essas informações serão úteis para prever cenários
futuros.

Grandes drivers sociais (como o próprio atentado do 11 de Setembro, ou a crise

de refugiados, para citar exemplos) podem surgir e mudar totalmente a dinâmica
socioeconômica, trazendo a necessidade de adaptação.

#03- Complexity (Complexidade)

“Hoje em dia, somente comprar um tomate no sacolão significa que você está,
inadvertidamente, apoiando pesticidas tóxicos, trabalho degradante,
contribuindo para o aquecimento global. Os humanos acham que estão fazendo
uma escolha, mas na verdade estão fazendo dúzias de escolhas que eles nem
sabem que estão fazendo.”

#04- Ambiguity (Ambiguidade)

Todas as características anteriores culminam nesta, a ambiguidade. Em um

contexto como o atual, simplesmente não há respostas corretas. Na verdade, o
que existe são possibilidades e caminhos, e tanto as pessoas quanto as
empresas devem fazer uma escolha consciente (ou, em alguns casos, até um
ato de fé) e optar por uma direção, em detrimento da outra.
Obviamente, cada escolha significa uma renúncia, e todas elas terão
consequências. Resta a nós, pessoas físicas ou jurídicas, conviver com elas e
nos responsabilizamos por essas consequências.

O QUE É COMPLIANCE

Com origem no verbo inglês “to comply”, que quer dizer cumprir, obedecer, estar
de acordo, define-se Compliance como seguir as leis, normas e procedimentos
internos das organizações, além de parcerias éticas, seja com o setor público ou
privado e seus fornecedores.

Até bem pouco tempo atrás, o Compliance estava restrito às multinacionais e a

setores extremamente regulados, como o financeiro e o de saúde. Nos últimos
anos, porém, o tema entrou de forma definitiva na agenda das empresas
brasileiras e da sociedade como um todo, seguindo uma tendência já
consolidada nas principais economias do mundo, que demanda condutas
empresarias mais transparentes e lícitas.

Nas palavras de alguns especialistas, “compliance é postura, comportamento

ético, moral e transparente na nossa vida cotidiana e no exercício de nossas
profissões”. Em outras palavras, o Compliance começa na dimensão do
indivíduo e se reflete, ao final do dia, na dimensão da empresa. É importante que
se tenha essa visão ampla, pois de nada valerá implementar uma série de
ferramentas, políticas e procedimentos internos sofisticados, caso não exista o
engajamento das pessoas no seu dia a dia, dentro e fora da empresa.

O Programa de Compliance estabelece procedimentos para prevenir, detectar e

remediar riscos relacionados ao cumprimento de leis e regulamentos sob a
perspectiva da ética e da integridade.

Quais os objetivos e ganhos do Compliance

• Criar uma cultura que encoraje uma conduta ética e aderência ao

Compliance;
 • Identificar os riscos do mercado e os riscos específicos relacionados ao
negócio da empresa;
• Prevenir e detectar condutas ilícitas existentes ou potenciais;
• Ajudar os colaboradores a cumprir a legislação, o código de conduta e
ética, e políticas internas através de regras claras, divulgadas e
acessíveis, de ferramentas fáceis de manejar, tais como intranet e
sistemas de aprovação, e de controles legais e contábeis fortalecidos;
• Proteger a empresa em caso de falhas no Programa de Compliance, o
que poderá servir como evidência para a redução de multas. Neste ponto,
ressaltamos a importância de se implementar um programa robusto, bem
estruturado e não um programa de fachada (sham programs), como
destaca o CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica do
Ministério da Justiça;
• Maior conhecimento sobre seu próprio negócio e o mercado em que atua;
• Melhor aplicação de recursos;
• Maior proteção contra fraudes e demais irregularidades em sua cadeia de
valor;
• Atração de profissionais de alto desempenho para a equipe;
• Diferencial competitivo e valorização da marca;
• Celebração de contratos de médio e longo prazo com outras empresas
íntegras;
• Estabelecimento de parcerias e atração de investimentos de empresas
estrangeiras e mesmo de investidores nacionais que queiram investir em
empresas íntegras.

Para isso, é preciso fazer um minucioso estudo da empresa e do mercado em

que ela atua, bem como das legislações aplicáveis ao negócio. Deve-se
conhecer como estão definidos os papeis e as responsabilidades dos seus
colaboradores, quem são os seus clientes, fornecedores e concorrentes, com
quem ela se relaciona (agentes públicos e privados), os riscos a que está
exposta e seu planejamento estratégico. Essa avaliação é indispensável, porque
um bom Programa de Compliance deve refletir a realidade da empresa, de forma
que seus colaboradores, incorporem essa agenda.
Como criar um Programa de Compliance / Programa de Integridade

Ainda que não exista modelo fixo, é preciso saber o que é necessário
implementar, em maior ou menor medida, quando se pensa em criação ou
renovação de um Programa de Compliance ou também conhecido como
Programa de Integridade.

Tomemos como referência, o guia da CGU – Programa de Integridade -

Diretrizes para Empresas Privadas, que com base no Decreto 8.420/15,
destacou os principais pilares para um programa bem estruturado.

1 - COMPROMETIMENTO E APOIO DA ALTA DIREÇÃO ( TONE FROM THE

TOP)

O apoio da alta direção da empresa é condição indispensável e permanente para

o fomento a uma cultura ética e de respeito às leis e para a aplicação efetiva do
Programa de Integridade.

2 - INSTÂNCIA RESPONSÁVEL PELO PROGRAMA DE INTEGRIDADE

(COMPLIANCE)

Qualquer que seja a instância responsável, ela deve ser dotada de autonomia,
independência, imparcialidade, recursos materiais, humanos e financeiros para
o pleno funcionamento, com possibilidade de acesso direto, quando necessário,
ao mais alto corpo decisório da empresa.

3 - ANÁLISE E PERFIL DE RISCOS (GERENCIAMENTO DE RISCOS)

A empresa deve conhecer seus processos e sua estrutura organizacional,

identificar sua área de atuação e principais parceiros de negócio, seu nível de
interação com o setor público – nacional ou estrangeiro – e consequentemente
avaliar os riscos para o cometimento dos atos lesivos da Lei nº 12.846/13.

4 - ESTRUTURAÇÃO DAS REGRAS E INSTRUMENTOS

Com base no conhecimento do perfil e riscos da empresa, deve-se elaborar ou

atualizar o código de ética ou de conduta e as regras, políticas e procedimentos
de prevenção de irregularidades; desenvolver mecanismos de detecção ou
reportes de irregularidades (alertas ou red flags; canais de denúncia;
mecanismos de proteção ao denunciante); definir medidas disciplinares para
casos de violação e medidas de remediação. Para uma ampla e efetiva
divulgação do Programa de Integridade, deve-se também elaborar plano de
comunicação e treinamento com estratégias específicas para os diversos
públicos da empresa.

5 - ESTRATÉGIAS DE MONITORAMENTO E MELHORIA CONTÍNUA

É necessário definir procedimentos de verificação da aplicabilidade do Programa

de Integridade ao modo de operação da empresa e criar mecanismos para que
as deficiências encontradas em qualquer área possam realimentar
continuamente seu aperfeiçoamento e atualização. É preciso garantir também
que o Programa de Integridade seja parte da rotina da empresa e que atue de
maneira integrada com outras áreas correlacionadas, tais como recursos
humanos, departamento jurídico, auditoria interna e departamento contábil-
financeiro.

Como é o Compliance no Brasil

Nestes últimos anos, houve uma mudança bastante relevante na abordagem do

tema, que se iniciou, novamente, com as multinacionais que perceberam as
ações de investigação e penalização crescente de forma muito acentuada no
ambiente internacional e nacional.

No ambiente nacional com o sancionamento da Lei 12.846/13 (Lei

Anticorrupção) e o Decreto 8.420/15 que regulamenta a Lei 12.846/13. Uma
importante inovação desta lei é que as empresas, incluindo os pequenos
negócios, poderão ser diretamente responsabilizadas pela prática de atos que
sejam prejudiciais à administração pública, seja no Brasil ou em outros países.

Assim, não é somente o funcionário ou a pessoa que praticou o ato que será
penalizado, mas também a empresa que teve interesse ou benefício na prática
daquela irregularidade.

De acordo com o Artigo 6º da Lei 12.846/13, podemos destacar, dentre outros:

(...) Na esfera administrativa, serão aplicadas às pessoas jurídicas consideradas

responsáveis pelos atos lesivos previstos nesta Lei as seguintes sanções:

Multa, no valor de 0,1% (um décimo por cento) a 20% (vinte por cento) do
faturamento bruto do último exercício anterior ao da instauração do processo
administrativo.

Caso não seja possível utilizar o critério do valor do faturamento bruto da pessoa
jurídica, a multa será de R$ 6.000,00 (seis mil reais) a R$ 60.000.000,00
(sessenta milhões de reais).

A publicação extraordinária da decisão condenatória ocorrerá na forma de

extrato de sentença, a expensas da pessoa jurídica, em meios de comunicação
de grande circulação na área da prática da infração e de atuação da pessoa
jurídica ou, na sua falta, em publicação de circulação nacional, bem como por
meio de afixação de edital, pelo prazo mínimo de 30 (trinta) dias, no próprio
estabelecimento ou no local de exercício da atividade, de modo visível ao
público, e no sítio eletrônico na rede mundial de computadores.