Assistente de Recursos Humanos

FUNÇÃO: ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS

Descrição
O assistente de recursos humanos realiza tarefas envolvidas na organização e
controle de recursos humanos com a finalidade de manter na empresa uma força de
trabalho qualificada e eficaz.

As principais funções do auxiliar de recursos humanos podem ser, dentre outras:

 Auxiliar durante o recrutamento de candidatos, cadastrar vagas;
 Selecionar currículos e contatar candidatos;
 Atuar no processo seletivo, prestando apoio durante os processos seletivos,
aplicar, participar das entrevistas;
 Auxiliar na elaboração de diretrizes para implantação ou desenvolvimento
de programas de administração de salários e benefícios e projetos de treinamento
e desenvolvimento;
 Realizar avaliação de desempenho, juntamente com a gestão;
 Elaborar planos de carreiras e sucessões;
 Trabalhar com motivação e liderança nas empresas;
 Conferir folhas de pagamentos e promover benefícios aos funcionários;
 Acompanhar afastamentos médicos;
 Auxiliar no processo de demissão de funcionários.

Processos administrativos
O setor de administração de pessoal é parte integrante da estrutura
organizacional de grande parte das empresas. A área de recursos humanos executa
algumas funções para o andamento das atividades de uma empresa – toda a rotina de
pessoal – admissão, controle do funcionário, treinamento e desenvolvimento, demissão do
funcionário, acompanhando toda a rotina do empregado.
O processo de admissão de funcionário envolve desde a elaboração do perfil da
vaga em conjunto com o setor requisitante, divulgação da vaga, todo o processo de
seleção do candidato, a contratação do candidato dentro das normas trabalhistas e a
integração do funcionário na empresa, treinando, acompanhando e supervisionando.
Outro processo da área de recursos humanos refere-se à rotina do funcionário
dentro da empresa, controlando a frequência e pontualidade do funcionário, cálculos do
salário e benefícios, folha de pagamento, férias, 13º salário, necessitando de constantes
atualizações das leis trabalhistas.
Outra rotina é treinar e orientar a força de trabalho na empresa, envolvendo
treinamento para a função, aperfeiçoamento ou revisão de conhecimentos de interesse da
empresa até o estabelecimento de programas de formação continuada para funcionários.
Dentro do setor de treinamento e desenvolvimento estuda-se a forma de
treinamentos, contratação de professores, empresas ou financiamento para treinamentos
externos, aumentando a qualificação dos funcionários, melhorando assim a qualidade dos
produtos e sinais finais.

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1. MERCADO DE TRABALHO

1.1. EMPRESA

Uma empresa é um conjunto organizado de meios para exercer uma atividade

particular, pública ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou services com o
objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na visão moderna das
empresas privadas é a consequência do processo produtivo e o retorno esperado pelos
investidores.
Outra visão de empresa é a de uma organização de pessoas com visão
compartilhada de contribuição socialmente legítima, definida em termos de desempenho
econômico.
Gestão de pessoas é a gestão das relações organizacionais entre pessoas.

1.1.1. Tipos de empresa

As empresas são classificadas quanto a sua forma, conforme segue:

A. Empresa de prestação de serviços

Empresas que vendem um serviço prestado diretamente ao cliente. Geralmente
têm estrutura simples porque não necessitam de estoque. A grande força desse tipo de
negócio são as pessoas. Exemplo: Clínica de estética, salão de beleza, assessoria
contábil, conserto de equipamentos, dentre outras.

B. Empresa comercial
A atividade essencial é comercializar bens e produtos. Essa comercialização pode
ser em termos de varejo ou distribuição. No varejo, o fornecedor vende diretamente ao
consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo.
Essa empresa normalmente tem estoque e paga comissões por vendas, lidando
diretamente com o público. Nesse caso, as pessoas também são a grande força do
negócio. Exemplos: supermercados, farmácias, magazines. Na distribuição, trata-se de
empresas comerciais que atuam em determinadas áreas geográficas e são responsáveis
por colocar determinados produtos no mercado. Muitas vezes essas empresas também
vendem no varejo. Exemplo: Atacadistas de produtos alimentícios, atacadistas de rações
de animais.

C. Empresa industrial
A empresa fabrica produtos mediante encomendas ou para formar estoques,
utilizando para isso insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes. Exemplo:
Indústria de alimentos, indústria de vestuário.

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1.2. Organograma

Organizar significa estruturar e integrar as atividades desenvolvidas em uma

empresa, distribuindo-se por departamentos, setores, seções etc., conforme suas
necessidades.
Ao organizar uma empresa, agrupam-se as suas atividades em determinados
órgãos, denominando como cargos ou funções, além de definir as relações de
hierarquia entre cada um desses órgãos. Assim, obtém-se a estrutura organizacional
que é a forma de “arrumação” de uma empresa de maneira a oferecer-lhe maiores
probabilidades de obter bons resultados.

Analisando a estrutura empresarial quanto às funções internas, temos:

1. Áreas: Constituídas de departamentos e setores. Assim temos, por exemplo, a
área comercial, constituída de departamento de marketing. Considerando a tomada
de decisão, entendemos nas áreas as decisões estratégicas, envolvendo toda a
empresa, geralmente de longo prazo.
2. Departamentos: Responsáveis pelos setores. As tomadas de decisões são
basicamente táticas, compreendendo os departamentos específicos e em relação
ao tempo podem ser de médio ou curto prazo.
3. Setores: Compreendem a operacionalização das atividades. O foco das decisões é
operacional, de curto prazo.

1.3. Hierarquia
As relações de autoridade fundamentam-se na estrutura organizacional de
subordinação, enquanto as relações de responsabilidade são as definidas pelas
ordens e orientações recebidas e a quem devem passar contas do trabalho realizado.
A relação existente entre a autoridade e a responsabilidade forma uma rede
definida como hierarquia, cujas relações de autoridade podem apresentar-se em
dois níveis: vertical e horizontal.
A título de fixação, apresentamos três tipos de organograma: linear,
departamental e funcional.

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Outra estrutura que queremos demonstrar é a departamental.

A departamentalização é a divisão ou órgão da empresa, responsável por um

conjunto determinado de atividades. Em seguida, veja um exemplo de
departamentalização por função.

1.4. Fluxograma

Fluxograma é um diagrama, que tem como finalidade representar processos ou

fluxos de materiais e operações, utilizados para representar algo essencialmente
dinâmico, sendo uma das ferramentas mais usadas por quem deseja analisar e
redesenhar um processo de trabalho, pois traz vantagens que facilitam o
desenvolvimento.
Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como pensam que
devem ser feitas.
Através dos fluxogramas é possível visualizar:
 Operações são realizadas;
 Entradas e saídas;
 Como fluem as informações;
 Os recursos gastos no processo;
 Situação ampla de todo o processo.

Os fluxogramas são capazes de evitar:

 Dupla interpretação, pelo padrão dos símbolos;

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 Falhas de funcionamento e gargalos;

 Duplicidade de procedimentos;
 Complexidades desnecessárias
O fluxograma sempre possui um início, um sentido de leitura, ou fluxo e um fim.
Alguns símbolos básicos são usados na construção de qualquer fluxograma, porém pode
variar. Definições básicas:
 Geralmente se usa um círculo alongado para indicar o início e o fim dofluxo;
 A seta é usada para indicar o sentido dofluxo;
 Retângulo que insere as ações;
 Losango: representa questões/alternativas, sempre com duas saídas (Sim
ouNão);
 As linhas ou setas nunca devem cruzar;
 texto deve ser sempre claro e sucinto;
 Recomenda-se iniciar as ações sempre com um verbo no infinitivo (fazer,dizer...).

O importante é estabelecer o fluxograma de forma que ele fique mais claro

possível,ou seja, que fique fácil de identificar as ações a serem executadas, ou
dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas doprocesso.

Figura 1 - Modelo de fluxograma

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1.5. Planejamento

O que é planejar? Evidentemente, significa elaborar planos para serem

acompanhados e obter resultados futuros. Esse futuro é desconhecido ainda, embora
sejam tendências globais e setoriais.

Essas tendências significam a observação de comportamento da economia e do

setor, ou ramo de atividade do cenário em que a empresa atua.

Várias são as técnicas e os métodos usados para planejar, porém, todos

baseados em históricos e tendências.

Exemplos:
A. Planejamento de vendas
Para obter os resultados futuros, temos que nos apoiar em fatos e valores
históricos do período igual ao que estamos planejando, observando inclusive o
comportamento do consumidor.

B. Planejamento financeiro
Que pretendemos elaborar requer observação do histórico do mesmo período,
porém, como se trata de finanças, o comportamento da moeda e do mercado é de
fundamental importância.

1.6. Planejamento estratégico em recursos humanos

O planejamento estratégico é o conjunto de informações que serve como

referência para planejar ações organizacionais. Pode ser considerado como orientador
para os membros de uma determinada organização.

Neste contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é uma

ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.

O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos do
conhecimento humano. Isso provoca a busca constante de novas técnicas e métodos
diferenciados. Diante da velocidade das mudanças especialmente representadas pelos
contínuos aperfeiçoamentos, a aplicação de técnicas de gestão moderna exige
competências específicas que devem ser estimuladas no ambiente formal de
aprendizagem:
a) Capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade das
constantes transformações tecnológicas.
b) A necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de criar uma forma mutual
de avaliar o processo de identificação de pontos relevantes, positivos e negativos,
rumo ao aperfeiçoamento.
c) Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação para
planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando às
mudanças constantes ocorridas no ambiente organizacional.
d) As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da

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organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis deprodutividade.

O planejamento estratégico de recursos humanos é uma das ferramentas mais

importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas
eficazes.
O planejamento de recursos humanos, treinamento, processos de recrutamento e
seleção, metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e
benefícios passam a ser primordiais em uma organização.
Portanto, pode-se concluir que as organizações que adotam o planejamento
estratégico em recursos humanos são responsáveis por seu próprio comportamento e
desempenho, utilizando-os como vantagem competitiva no mercado.

1.7. Relações do Trabalho

Desde a Pré-História, o homem sempre se viu obrigado a exercer alguma

atividade laborativa. Algumas vezes, exercia-a com o intuito de modificar o espaço em que
vivia, utilizando, para isto, o emprego da força física. Outras vezes utilizava-a
simplesmente para sobreviver.

Os Escravos
A doutrina, todavia, destaca a escravidão como a primeira forma de trabalho.
Contudo, também na escravidão, encontramos pouca semelhança com o trabalho atual.
Sobretudo porque, o escravo era considerado uma coisa, um bem de seu senhor, ou seja,
era propriedade de seu senhor e realizava as tarefas coercitivamente. Assim, também na
escravidão não encontramos qualquer semelhança com o conceito de trabalho dos dias
atuais.

Os Servos
Avançando na história, pode-se notar o surgimento de uma nova classe, a classe
dos servos. Os servos eram pessoas ou famílias, que, em troca de proteção, trabalhavam
nas terras dos senhores feudais. Ainda, nesta época, o trabalho era considerado um
castigo e continuava sendo considerada uma atividade desonrosa.

As corporações de ofício
Mais tarde, já mais parecida com as relações de trabalho atuais, surgem as
corporações de ofício, nas quais existiam três personagens principais: os mestres, os
companheiros e os aprendizes. Na realidade, deve-se esclarecer que a classe relativa aos
companheiros somente surge no século XIV.
Então, em apertada síntese, as Corporações de Ofício dividiam-se basicamente
da seguinte forma:
a) Os mestres eram os donos das oficinas.
b) Os companheiros eram empregados que trabalhavam para os mestres em troca de
salários.
c) Os aprendizes, por sua vez, eram trabalhadores iniciantes, geralmente menores,
que eram treinados pelos mestres no ensino da profissão.

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Quanto a classe dos aprendizes, importa ressaltar que começavam a trabalhar

aos 12 ou 14 anos, e ficavam sob responsabilidade dos mestres que inclusive podiam
impor castigos corporais.
Era comum que os pais dos aprendizes pagassem taxas elevadas para que os
mestres ensinassem o "ofício" à seus filhos. Os aprendizes que suportassem o
"treinamento" e fossem aprovados na prova, passavam à condição de companheiros.

Os companheiros formavam uma classe intermediária, com pessoas que já

sabiam o ofício da profissão, mas que não tinham ainda sido aprovadas no exame de obra
mestra. Na verdade, era muito raro ser aprovado nesta prova.

A revolução industrial
Esta nova estrutura de produção quebrou todos os paradigmas existentes e
trouxe, como consequência, uma explosão na oferta de mão-de-obra. Grande parte do
trabalho humano foi substituído pelas máquinas, fato que resultou em uma drástica
redução na já precária qualidade de vida das pessoas.
Somente para ilustrar, verifiquemos alguns grandes acontecimentos da época:
 1738 - Máquina de fiar - patenteada por John Watt
 1784 - Tear mecânico - por Edmund Cartwright
Mas, na realidade, afirmam os doutrinadores que a principal causa desta grande
revolução tecnológica foi o aparecimento da máquina a vapor como fonte energética.
Nas fábricas, contudo, a revolução não chegou como deveria. Os trabalhadores
eram submetidos a jornadas superiores a 14 horas de trabalho por dia; os acidentes eram
constantes e os salários irrisórios. O menor e a mulher sofriam todo tipo de discriminação
e exploração, pois além de trabalharem jornadas imensas, não recebiam nem a metade do
ordenando reservado aos homens adultos.
É neste difícil cenário, marcado, sobre tudo, pelas precárias condições de
trabalho, que eclodiram as revoltas sociais, marcadas sobretudo pelo surgimento dos
movimentos coletivos e as greves.

1.8. Administração de Pessoal no Brasil

Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de

Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em bibliografia
principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua dissertação de mestrado,
mostra que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de Recursos
Humanos (RH)

Cinco fases na evolução dop perfil professional de recursos

humanos:
1. A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de ‘pré-
histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os
custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o
enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas
provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

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2. A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional

cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-
criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma característica interessante
dessa fase: o poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de
produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio
exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT).

3. A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de

pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa
oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria
automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram que aceitar em
seus organogramas a figura do GRI (Gerente de Relações Industriais). Obviamente
algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às características locais do
gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que
se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um
grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a
área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e
seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.

4. A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico

nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira
revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical
denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa –
na denominação e na responsabilidade até aqui gerente de relações industriais: o cargo
passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas
relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).

5. A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1988),

pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao
planejamento estratégico central das organizações. Foi, assim, nessa fase que se
registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas,
com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de
GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser
reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

1.9. Cultura empresarial

Cultura empresarial ou organizacional compreende um conjunto ou sistema de
significados que são compartilhados por uma determinada empresa ou entidade num
tempo específico.
Ela inclui valores e crenças, ritos, histórias, formas de relacionamento, tabus, tipos
de gestão, de distribuição da autoridade, de exercício da liderança e uma série de outros
elementos. Na verdade, a cultura empresarial ou organizacional tem sido contemplada

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com um número grande de definições, mas, se não em todos eles, pelo menos na maioria
aceita-se a ideia de que ela pode sofrer mudanças (às vezes radicais) ao longo do tempo,
ainda que, quase sempre, a organização (e seus integrantes) apresente resistência.

A cultura empresarial pode ser vista como resultado de um aprendizado coletivo e

que identifica ou singulariza as instituições. Nos últimos anos, tem sido comum contrapor
as empresas tradicionais e as empresas da nova economia, conferindo-lhes traços
culturais distintivos: as primeiras, injusta e adequadamente, consideradas jurássicas,
pesadas e fadadas ao desaparecimento; e as segundas, vistas como inovadoras, ágeis e
comprometidas com o futuro (o que, convenhamos, nem sempre é verdade).

Ainda que esta distinção (entre empresas da nova e da velha economia) venha,
pouco a pouco, sendo contestada, ela reforça a ideia de que as empresas, vistas isoladas
ou conjuntamente, professam uma cultura e que ela está em permanente mudança.

Estudiosos da cultura organizacional chamam a atenção para a interferência da

cultura nacional na cultura empresarial, de tal forma que, em princípio, a segunda plasma
a primeira, como se existissem permanentemente dedos invisíveis costurando formas de
relacionamento, padrões de conduta e tipos de administração. Invocam-se a este respeito
o famoso jeitinho brasileiro, a afetividade e o sensualismo nas relações e o personalismo.

1.10. Recursos Humanos / Departamento Pessoal

Responsabilidades

O departamento de pessoal ou recursos humanos é parte integrante da

estrutura organizacional de praticamente todas as empresas, excetuando-se apenas
aquelas de porte muito pequeno. Nesses casos, quase sempre a rotina do
departamento de pessoal é descrita pelo escritório de contabilidade contratado pela
empresa. Em todos os outros casos, o departamento de pessoal ou de recursos
humanos é imprescindível para o bom funcionamento dos negócios.

Este executa algumas funções básicas para o andamento das atividades de uma
empresa: admissão de funcionários, controle de presença, treinamento e orientação, e
desligamento.

A atividade de admissão desenvolvida pelo departamento de pessoal envolve

todo o processo de avaliação de necessidade (abertura de vagas), desenvolvimento
junto ao setor do perfil de trabalhador procurado, formas de divulgação da vaga,
recepção, avaliação e seleção de candidatos.

O departamento de pessoal também é o responsável pela contratação, dentro

das normas trabalhistas vigentes no país. A admissão é, portanto uma rotina do
departamento de pessoal. Mas o papel do departamento de pessoal ou recursos
humanos não se encerra com a admissão, cabendo-lhe integrar o novo funcionário à
empresa e a sua nova função, treinando, acompanhando e supervisionando.

Outra rotina do departamento de pessoal é relativa ao controle de frequência,

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chamado usualmente de compensação de pessoal. Cabe ao departamento de pessoal

fazer o controle de frequência, calcular os salários, impostos, benefícios e outros
adicionais previstos em contrato e legislação e efetuar o pagamento desses valores.
Essa atividade está intrinsecamente ligada ao departamento financeiro ou contábil da
empresa. Envolve contínua atualização quanto a leis trabalhistas e outras específicas.

O departamento de pessoal precisa estar constantemente a par das

modificações ocorridas na área e informar e fazer as mudanças necessárias com
agilidade e precisão.

É também o responsável pelo desligamento de funcionários da empresa. A rotina

envolvida nessa atividade inclui os procedimentos estabelecidos em lei, incluindo cálculo
de valores, representação da empresa junto aos vários órgãos da Justiça do Trabalho
ou a sindicatos, entre outros.

O moderno departamento de recursos humanos também tem a importante

função de treinar e orientar a força de trabalho na empresa. Isso envolve desde
atividades básicas de treinamento para a função, passando por aperfeiçoamento ou
revisão de conhecimentos de interesse da empresa ou setores da empresa, até o
estabelecimento de programas de educação continuada e especializada para
funcionários.

Inclui desenvolvimento de cursos ou atividades de treinamento próprias ou a

contratação de terceiros para a execução dessas atividades. Pode também envolver a
alocação de recursos financeiros para o pagamento de cursos externos para
funcionários.

Uma força de trabalho bem treinada produz mais e melhor, significando ganhos e
lucros para o empregador. Qualquer rotina do departamento de pessoal, em suas várias
atividades e atribuições, envolve extensa e complexa legislação. Os funcionários do
setor devem se manter constantemente atualizados e informados. Essa atualização
pode ser em rotinas usuais, como admissão e desligamento, por exemplo. Mas também
podem ser feitas para temas específicos, como participação dos colaboradores nos
lucros e resultados da empresa, novas técnicas de avaliação de candidatos, legislação
de contratos terceirizados e outros inúmeros assuntos. Tributação e fiscalização são
também dois assuntos que abrangem várias atividades do departamento de pessoal e
que exigem constante atualização para que a rotina do departamento de pessoal seja
executada corretamente.

1.11. Gestão do Clima Organizacional

É imperativa a gestão do clima organizacional. É indispensável conhecer o que

os funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relação ao trabalho.
Só assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de
vida das pessoas no trabalho e, consequentemente, a qualidade dos serviços
prestados pela empresa.
Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR – Vida & Trabalho

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à consultoria Hay Group, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de

segmentos econômicos variados, sobre o papel da área de recursos humanos. 82%
consideraram que a função recursos humanos exerce alto impacto na estratégia de
seus negócios. Foi solicitado a esses presidentes que indicassem três aspectos em
que a função de RH agrega mais valor aos negócios. A resposta mais citada pelos
presidentes foi: Ajudando na melhoria contínua do clima de trabalho, com foco em
resultados e que propicie inovação. Como se vê, gerenciar o clima organizacional
constitui um papel estratégico para a área de recursos humanos e para os resultados
dos negócios. (ABRH, 2002).
As “Melhores Empresas para se Trabalhar” e as vencedoras do “Prêmio
Nacional de Qualidade” têm um ponto em comum: gestão de pessoas como diferencial
competitivo. O clima interno das organizações é fator crítico de sucesso. Conhecer a
percepção coletiva, no trabalho, viabilizando ações que ampliem os aspectos positivos
e solucionem os pontos críticos, resulta em melhoria do ambiente, e
consequentemente, dos resultados da empresa.
Considera-se Clima Organizacional, o reflexo do estado de ânimo ou do grau
de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a
atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e
seus funcionários.
Segundo Edela Lanzer Pereira de Souza (LIVRO: Clima e Cultura
Organizacionais: como se manifestam e como se manejam), embora clima seja uma
resultante da cultura, tem também sobre ela efeito. Há, portanto, segundo essa autora,
uma causalidade circular entre cultura e clima. Ela considera ainda que cultura e clima
têm efeito sobre os resultados das empresas, podendo ser facilitadores ou restritivos.
Apesar da relação de causalidade entre clima e cultura, apontada por Souza, cabe
realçar que embora a cultura organizacional seja decisiva na qualidade do clima,
outros fatores também concorrem para esse resultado. É o caso dos aspectos
externos à organização, mas que impactam o grau de satisfação dos trabalhadores, e
acabam por influenciar a sua atitude no trabalho. Pode-se indicar como exemplo, toda
a gama de problemas pessoais, familiares e sociais que com os quais os
trabalhadores têm de conviver e que é sabido, impactam na sua motivação, e,
consequentemente, no seu comportamento no trabalho. Convém ressaltar que o
pioneiro trabalho da autora aborda a cultura organizacional, com mais profundidade
que a questão do clima. (Souza, 1978).

1.12. Pesquisa do Clima Organizacional

A pesquisa de clima organizacional (PCO) é uma ótima aliada das empresas, pois
essa ferramenta possibilita que a área de Recursos Humanos identifique quais os pontos
fortes de uma gestão e os que precisam ser melhorados. Abaixo, seguem as etapas para a
realização do recurso.

EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

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