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SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 2

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 2
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................... 2
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................... 2
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ........................................................................ 3

2. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 4
2.1 AS PESSOAS ................................................................................................... 4
2.2 A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................ 5
2.3 COMPETÊNCIAS ............................................................................................... 5
2.4 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ......................................................................... 6

3. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 8

4. SLIDES ......................................................................................................... 17

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Abordagem gerencial dos principais subsistemas da Gestão de Pessoas: estratégias
eficazes de recrutamento e seleção. Desenvolvimento de Pessoal (conceitos de
treinamento, desenvolvimento e educação corporativa; fontes para diagnóstico de
necessidades, elaboração de estratégias e programa; avaliação de resultados). Gestão do
desempenho e gestão de cargos e salários (equilíbrio salarial interno e externo:
instrumentos para aferir, remuneração variável; benefícios complementares). Gestão do
conhecimento: estratégias e instrumentos de aplicação. Gestão por Competências.

1.2 Carga horária total

24 horas

1.3 Objetivos
Apresentar os conceitos clássicos da Gestão de Pessoas; discutir os aspectos fundamentais
de cada subsistema da gestão de Pessoas; apresentar mecanismos que garantam sucesso
na seleção de pessoas; analisar a Gestão por Competências e a do Conhecimento e sua
importância para a longevidade das empresas; Discutir o papel do profissional de Cargos
e Salários e os mecanismos de elaboração de remuneração variável.

1.4 Conteúdo programático

1. A Gestão de Pessoas e sua importância; 2. Os subsistemas de Gestão de Pessoas; 3.
Recrutamento e Seleção de Pessoas; 4. Desenho e análise de cargos; 5. Cargos e salários.
6. Treinamento e Desenvolvimento de pessoal. 7. Universidade Corporativa. 8. Gestão por
Competências e do Conhecimento.

1.5 Metodologia
Aulas expositivas, estudos de casos e exercícios.

1.6 Critérios de avaliação

Prova de conhecimentos sem consulta e trabalho de grupo.

1.7 Bibliografia recomendada

CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas. Como desenhar cargos e avaliar o
desempenho. São Paulo. Atlas, 2001.
DUTRA, J.S. Gestão por Competências. São Paulo. Editora Gente, 2001.
FERNANDES, B.H. R. Administração estratégica. São Paulo. Saraiva, 2007.
SILVA, M.O. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2005.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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Curriculum vitae do professor

Elson Teixeira
Administrador de Empresa
Pós Graduado em Recursos Humanos
Mestre em Gestão Estratégica de Negócios
Autor de 11 Livros pela editora Makron Books / Pearson Education
Autor de 2 livros pela FGV – Editora.
Autor e apresentador de 4 Vídeos de Administração e Negócios
Consultor empresarial, com treinamentos em empresas como: Petrobras, Shell, Bradesco,
Banco Central do Brasil, Banco Boavista, entre outras
Professor Universitário.
Site: www.elsonteixeira.com.br

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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2. INTRODUÇÃO
Turbulência, volatilidade, competitividade e crise são as palavras mais recorrentes
no cenário mundial globalizado de hoje em dia. A empresa que pretende manter-se longeva
tem que ter uma estratégia bem estruturada e, principalmente, entender o valioso
patrimônio que são as pessoas que compõem seu quadro funcional. Se, por um lado, isto
implica em investir no grupo de colaboradores, por outro lado, requerirá um investimento
tão alto quanto em manutenção destes colaboradores na empresa, estimulando e
promovendo atividades motivacionais para que não perca nenhum talento para o
concorrente.
Uma boa estratégia tem sua base nas hipóteses do mercado, visando reduzir
incertezas e erros e manter-se alinhada aos elementos que norteiam a organização como
Missão, Visão e Objetivos. Marras (2000) descreve a Gestão Estratégica de Pessoas como
aquela que privilegia como objetivo fundamental, através de intervenções, a otimização
dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. Neste
sentido, é preciso desenvolver mecanismos de atração, desenvolvimento e retenção de
bons profissionais, alinhados à estratégia proposta e da cultura da empresa, visando
sempre o desempenho de alta performance.
A Gestão de Pessoas precisa manter um enfoque sistêmico de forma a entender os
processos administrativos, integrar, desenvolver, promover e otimizar a performance de
cada colaborador, dentro dos diversos subgrupos existentes, entendendo claramente a
força que isto representa.
Ainda neste pensamento, é papel da Gestão de Pessoas medir os processos
produtivos para assim balizar suas condutas: ajustar erros, eliminar problemas, perseguir
a alta performance.
Existem diversos indicadores de medição dos processos produtivos em Recursos
Humanos:
. Produtividade – divisão entre o output e o input, que resulta na relação do que é
necessário para realizar o produto.
. Flexibilidade – essencial para que a empresa realize mudanças em suas ações de
maneira ágil e eficaz.
. Velocidade – é o tempo em que os colaboradores respondem aos seus clientes,
melhorando atendimento e gerando vantagem competitiva.
. Confiabilidade – resposta coerentes e de acordo com o especificado e o solicitado
pelos clientes.
Quando o profissional de RH percebe que o índice de absenteísmo, a rotatividade e
o clima organizacional estão críticos, pode ter certeza que há falha na Gestão de Pessoas.

2.1 As Pessoas
Muito mais importante que o prédio ou marca, são as características que os
funcionários colocam a disposição da empresa. Sveiby (1998) afirmou que entre os ativos
de uma empresa há algo que rende mais que os juros bancários, que são invisíveis e não
contabilizados; não são concretos nem palpáveis e ainda não configuram nenhum mistério:
esses ativos têm sua origem no pessoal de uma organização.
Uma vez que a empresa não é dona de seus funcionários, tampouco de seus
clientes, é importante que todas as partes partilhem do mesmo objetivo. Isto vai promover
vínculos importantes e manter as relações longevas. Caso contrario, o que encontramos é

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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a alta rotatividade e, no caso da permanência do funcionário, produtividade aquém do

esperado e a presença da desmotivação.

2.2 A Teoria Geral da Administração

Empresas produzem bens ou prestam serviços especializados a quem precisa e para
isto precisam de pessoas e recursos. Vários estudiosos procuraram aprofundar no tema
administração.
Características próprias distinguem uma empresa das outras mesmo que exerçam
as mesmas atividades. Além das atividades, cada empresa tem seus gestores e a sua
equipe; e todos estes fatores são igualmente importantes para o sucesso e bem comum
de todos os envolvidos.
As teorias administrativas buscam solucionar os problemas que as empresas
apresentaram e também precisam manter a competitividade. E as soluções foram as mais
adequadas possíveis para cada problema. Dependendo de cada caso, as teorias
administrativas antigas ainda podem ser empregadas nos dias atuais.

2.3 COMPETÊNCIAS
Muitos estudiosos buscaram analisar de modo minucioso o termo competência e
dentre tantas conotações, destacaram-se duas correntes do termo, a americana e a
francesa.
A primeira, representada por autores norte-americanos, como Boyatzis e
McCelland, entendem a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.
A segunda corrente é representada pelos franceses Le Boterf e Zarifian, associa a
competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas às realizações da
pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
Le Boterf (apud Dutra et al., 2008) acredita que a “competência não é conhecimento que
se tem, nem é resultado de treinamento, na verdade, competência é mobilizar
conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinado
contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa,
imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. [...]” Podemos falar de competência
apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o
repertório individual em diferentes contextos.
Conclui-se que Competência é “um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia
determinadas tarefas em qualquer situação”. (Rabaglio 2001)
As competências possuem dimensões técnicas e interpessoais. Para o sucesso do
trabalho o ideal é o desenvolvimento e aprimoramento de ambas. A primeira diz respeito
a comportamentos treinados, que se aprende em escolas e cursos. Já as competências
interpessoais dizem respeito à percepção e relacionamento com as pessoas em diversas
situações.
As competências podem ainda se caracterizar como pessoais ou individuais e
organizacionais. Para Xavier (2002), competência "é a capacidade de um individuo ou
grupo de atingir resultados pretendidos, considerados adequados, por meio de esforço
dirigido e racional".
Ainda segundo Gramigna (2002) existem quatro tipos de competências, são elas:

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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• diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem

competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da
missão empresarial e descritas de forma genérica e são
constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a
empresa a alcançar seus resultados e a fazer o diferencial no
mercado;
• essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais
importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas
pelo cliente;
• básicas: as necessárias para manter a organização funcionando.
São percebidas no ambiente interno, estimulam e alicerçam o
clima de produtividade;
• tercerizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da
organização e que podem ser repassadas a fontes externas com
maior competência e valor agregado.

A empresa decide sua gestão estratégica. A Gestão por Competências é uma

decisão estratégica da empresa. Muitos autores definem competências e na bibliografia
especializada vamos encontrar algumas divergências. Para unificarmos nosso discurso,
vamos determinar o seguinte:
• COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS - competências-chave, ou aquelas que vão ser
o diferencial e suportar uma vantagem estratégica/competitiva a longo prazo (este é
estabelecido no planejamento da gestão de acordo com os valores, missão, perspectivas,
etc.);
• COMPETÊNCIAS-INDIVIDUAIS, ou aquelas que são imprescindíveis para que o
funcionário suporte e acompanhe o desenvolvimento da empresa, num primeiro momento,
e em seguida possa acrescentar – ser ele mesmo o diferencial (banco de talentos).

2.4 A gestão por competências

A Gestão de Competências possibilita às empresas a orientação de suas ações com
foco nas pessoas, no intuito de atingir suas metas e objetivos. Os estudos de Goleman
foram decisivos para a Gestão de Pessoas. Relevantes estudos e modelos foram
desenvolvidos no mundo e no Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia
e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competências
comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientaria os
processos de Recursos Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e
seleção, para a utilização destas competências como critérios de referência.
Como qualquer sistema dinâmico, este tipo de Gestão precisava de adaptações. Ela
dava condições para a manutenção da eficácia organizacional, mas isso só seria garantido
se a eficiência (os dois supostos: qualidade e produtividade) também fosse observada.
Durante a instalação dos primeiros modelos de competências surgiu uma tendência de
colocação dos requisitos da eficiência em segundo plano. Surgiu então a necessidade de
se gerir, não somente as competências comportamentais, mas também as competências
técnicas. A importância do equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-
se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na
resposta de um questionamento básico: Comparando-se uma empresa industrial com uma
empresa de serviços, há diferença na predominância das competências?

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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Pode-se, então, definir a gestão por competências, como uma metodologia de

orientação empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento
sistemático das competências profissionais, indispensáveis ao sucesso profissional e
empresarial.
A necessidade desta metodologia de gestão representa, pois, uma solução ao
desafio de superar a concorrência num mercado globalizado, que exige:
• Agilidade, diferenciação e inovação contínua.
• Aprendizagem e criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e
surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional.
• Melhor conhecimento do quadro funcional para correta alocação de pessoal
• Aumento da motivação da equipe
A orientação do pessoal no desenvolvimento de competências, além da obtenção
de novos conhecimentos é a origem principal da obtenção de vantagem competitiva
sustentável, já que o conhecimento e domínio de suas funções gera satisfação dos
colaboradores que, por sua vez, tornam-se mais motivados e motivação gera resultado.
O modelo de Gestão de Competências pertence a um contexto mais abrangente da
economia das organizações e possui a alegação de que o domínio de recursos raros, de
valor e únicos confere à organização vantagem competitiva. Esses recursos, por sua vez,
são representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que
compõem o quadro funcional da organização. O conhecimento a que se refere a afirmativa
acima pode ser obtido através de uma avaliação funcional constante e periódica.
Portanto, devem-se conhecer quais são as áreas de domínio de cada colaborador e
quais seriam realmente as funções a serem desempenhadas por cada um deles.
Ao levar em consideração os fatores já expostos e ao se analisar a evolução dos
métodos de gestão de pessoas, conclui-se que o modelo de gestão de competências é uma
metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente.
Ao introduzir um modelo de gestão por competência, a empresa incentiva seus
colaboradores a discutirem e focarem suas ações no que é fundamental para a qualidade
no trabalho e para o crescimento sustentável da empresa.
Dessa forma, observa-se que a gestão por competências é desenvolvida visando à
diminuição de gaps de competências que eventualmente existam nas organizações,
buscando alinhar os objetivos da empresa aos objetivos seu quadro funcional. Assim
haverá a maximização nos resultados, agregando valor mensurável à organização.
Para a construção do modelo é necessário o envolvimento de todos os funcionários
já cada um deles pode oferecer um ponto de vista que pode ser aproveitado para
finalização e definição do modelo a ser implantado na organização.
Ainda é importante ressaltar quanto a definição e implementação do modelo de
gestão que, a partir do levantamento das necessidades, pode-se utilizar o brainstorming,
que pode ser entendido como uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e
soluções para qualquer assunto em um ambiente propício para o desenvolvimento da
criatividade, ou seja, livre de conceito pré concebidos e críticas.
O uso deste método pressupõe-se que um grupo gera mais idéias do que indivíduos
isoladamente. Portanto, constituem-se em uma importante fonte de inovação para
construção de pensamentos criativos e promissores.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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3. TEXTO PARA ESTUDO

Gestão por Competências, Motivação e

Comprometimento Organizacional
Fragmento do texto de WILSON MOURA - Graduado em Psicologia pela Universidade do
Estado do Rio de Janeiro (UERJ); Especializado em Ergonomia na Sorbonne; Mestre em
Psicologia iSocial e Doutor em Psicologia Organizacional na Fundação Getúlio Vargas
(FGV);Professor visitante da Escola de Estudo Superior em Ciências Sociais, em Paris.

Inegavelmente o termo competência ganhou tal relevo no mundo atual mais se

refere ao desempenho de um profissional, qualquer que seja o nível de complexidade do
seu papel, sem que seja feito algum comentário sobre a sua competência. Na esfera, então,
dos que se dedicam à identificação, formação, seleção, aperfeiçoamento ou avaliação do
potencial humano das organizações, isso se tornou uma preocupação fundamental.
Embora não sendo um “especialista” em competência, resolvi aceitar este desafio
e, na condição de um simples estudioso dos fenômenos da convivência organizacional,
procurarei analisar algumas implicações que julgo relevantes desse fenômeno no campo
organizacional, em especial no que diz respeito às possíveis articulações entre o que se
considera seja hoje uma nova maneira de administrar o potencial humano à disposição das
organizações – a gestão de/ou por competências - e os eternos problemas da motivação
no trabalho e do comprometimento organizacional. Tendo em vista propiciar uma maior
clareza conceitual e uma maior facilitação no acompanhamento das ideias, aqui
encadeadas, o texto foi subdividido em quatro (4) partes, sendo a primeira dedicada ao
tema “gestão por competências”; o segundo, à “motivação no trabalho”; o terceiro, ao
“grau de comprometimento das pessoas nas organizações nas quais se inserem” e, por
último, as “conclusões” sobre as possíveis articulações entre os diferentes fenômenos,
objeto da análise.
É através da linguagem que nós, seres humanos, tomamos ciência e buscamos
compreender os fenômenos do mundo. Entretanto, ainda que as palavras sejam um
instrumento fundamental no conhecimento do mundo, é preciso cuidado na sua utilização,
já que elas podem ser traiçoeiras ao esconderem “realidades” que desconhecemos ao
empregá-las, pois quanto mais frequente é seu emprego, maior será a quantidade de
significados que a ela se associarão. Tomemos como exemplo a palavra objeto deste texto
– competência. Se num dado instante e situação a empregarmos, ela suscitará, de
imediato, múltiplas interpretações em ouvintes e/ou leitores distintos que, não
necessariamente, corresponderão à que tivemos, inicialmente, ao enunciá-la. Por isso
mesmo, a obviedade conceitual é um grande equívoco, pois a compreensão compartilhada
exige de todos os envolvidos um certo empenho e cumplicidade na sua construção.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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O SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA

Ao buscarmos a noção de competência na sua etimologia, com o intuito de

estabelecermos uma referência, verificamos que ela provém de competentia, derivada de
competere “chegar ao ponto”, por sua vez derivada de petere “dirigir-separa”, referindo-
se “ao que convém” (Dadoy, 2004), o que nos leva a rapidamente constatar as
transformações conotativas ocorridas no tempo. E, quanto mais nos aprofundamos, com o
intuito de obtermos uma maior clareza de entendimento, maiores são as dúvidas. Será
que quando aludimos à competência de alguém queremos ressaltar “as atribuições e/ou
responsabilidades e/ou deveres que regulam o desempenho de um determinado papel”?
Ou será que estamos querendo enfatizar o fato de a pessoa “ter condições de desempenhar
e/ou se candidatar ao desempenho de determinado papel?” Ou será, ainda, que queremos
ressaltar “a capacidade demonstrada no desempenho de um determinado papel?”.
Além da diversidade de significados, o que torna ainda mais complicada uma
compreensão imediata e não elaborada do fenômeno é que, ao nos referirmos à
competência de alguém, supõe-se a preexistência de um julgamento prévio. Isso nos leva
a presumir, sem grandes dificuldades, que alguém que nunca foi avaliado não poderá se
julgar competente. É que somente após ser avaliada, ou seja, satisfazer os critérios de
avaliação utilizados por um avaliador, poderá, aí sim, a pessoa, caso a avaliação seja
positiva, se considerar competente. Entretanto, não só o que as pessoas consideram
significativo, como a maneira como realizam os seus respectivos julgamentos, diferem em
demasia, o que impede uma aceitação acrítica desse tipo de afirmação.

A AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA

Embora as pessoas, no seu dia a dia, manifestem, sem receios, o julgamento

que fazem sobre a competência de alguém, se atentarmos com maior rigor sobre os
parâmetros de avaliação utilizados, estes se caracterizam por serem bem pouco precisos,
devido à ausência de uma base comum de comparação. Será que o critério adotado foi o
da “ausência de erros no desempenho do respectivo papel?” Ou será o da “realização
daquilo que está previsto no respectivo papel?” Ou será o de “conseguir atingir os objetivos
e/ou metas estabelecidas para o papel?” Ou “para o setor?” Ou “para a organização?” Ou
o de “ser capaz de superar todos os imprevistos enfrentados no desempenho de seu
papel”? Ou o de “ser capaz de superar os demais integrantes?”
Como se pode depreender, o espectro é amplo, ainda mais se considerarmos as inúmeras
possibilidades de combinação entre os exemplos anteriormente mencionados. O que se
observa, então, é que, dependendo das expectativas presentes no contexto, o foco se
altera e, evidentemente, os resultados da avaliação se modificam. Daí a preocupação dos
especialistas com a elaboração de critérios que sejam o mais objetivos, impessoais e
amplamente difundidos, de forma a proporcionarem interpretações menos discrepantes
sobre um mesmo julgamento. A tarefa é difícil, pois nenhum critério é intrinsecamente
superior aos demais, já que a sua escolha depende do papel, da cultura e do campo
organizacional, enfim, do que é considerado significativo ou não, num determinado espaço
social e num determinado momento histórico. De qualquer modo, fica evidenciada a
necessidade de explicitação do referencial considerado quando do

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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juízo sobre a competência de alguém, sob pena de se invalidar a importância atribuída ao

fenômeno.

A EMERGÊNCIA E O CENÁRIO DO FOCO NA COMPETÊNCIA

Se é verdade que, desde a antiguidade, a competência representava uma espécie

de patrimônio pessoal, capaz de discriminar e atribuir status na convivência social,
somente a partir da década de 80 (1980-1990) ela se insere como um destaque no campo
da administração, dando origem ao que hoje se configura como um novo modo de gestão
do potencial humano existente nas organizações – A Gestão das Competências. Como
nenhuma ideia nova surge do vácuo, é importante relembrar que, nas três últimas décadas
do séc. XX, amplas mudanças ocorreram na esfera dos processos de produção. A
informatização crescente e a automação reduziram drasticamente os postos de trabalho,
provocando os cortes ou o “enxugamento” dos efetivos. As novas arquiteturas
organizacionais, decorrentes das intervenções de reengenharia, implodiram os
organogramas existentes, reduzindo ao mínimo os níveis hierárquicos e,
consequentemente, diminuindo ou eliminando as possibilidades de ascensão profissional.
Diante do quadro de desemprego súbito gerado por tais ações, a redistribuição dos
papéis entre os “sobrantes” (os que permaneceram nos seus empregos) sofreu os efeitos
imediatos da lei da oferta e procura através de uma série de “exigências” impostas aos
que lutavam por sobreviver no mercado de trabalho. A guisa de “empregabilidade”, ou
seja, ter melhores chances de se manter ou encontrar um novo emprego, eles tiveram de
se submeter a um novo parâmetro de “competência” estabelecido – a flexibilidade. Esse
“atributo” variou, desde a capacidade de um profissional de exibir vários saberes e realizar
eficazmente várias atividades simultâneas até à aceitação acrítica de atribuições e/ou
tarefas, independente dessas “novas obrigações” serem ou não afins às atribuições dos
seus respectivos papéis ou especialização profissional. Mas, o que acontecia é que tal
atitude era considerada um excelente indicador da “maleabilidade” ou “subserviência” do
candidato a um novo ou à manutenção de um determinado emprego. Deste modo, a
“empregabilidade” de um profissional num mercado de trabalho, nesse período de
oportunidades reduzidas, qualquer que fosse a sua formação original, repousava na sua
capacidade de atender às mais variadas expectativas surgidas, por vezes
intempestivamente, nas organizações. O fato é que, a partir desse cenário, inicialmente
de sofrimento, o mercado de trabalho foi se tornando cada vez mais exigente, no sentido
de valorizar a competência do trabalhador. Entretanto, é bom que fiquemos atentos e não
percamos o nosso senso crítico, principalmente nos dias de hoje, quando o grau de
competência de um profissional aparece como o seu mais importante atributo, pois muitos
dos aspectos sombrios que emolduraram a “crise de desemprego” do final do séc. XX
podem de repente vir à tona, contaminando o que se julga deva ser a competência de um
profissional.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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UMA NOVA LÓGICA DA COMPETÊNCIA

Entre as diversas apropriações do fenômeno competência ocorridas no boom que

teve início no final do século passado, não se pode deixar de reverenciar as contribuições
de Philippe Zarifian (2001), para quem as mutações ocorridas no mundo do trabalho,
devido ao desenvolvimento tecnológico alcançado, exigiria uma profunda reavaliação na
sua conceituação. A informatização dos processos de produção, a globalização e
internacionalização dos mercados, a concorrência cada vez mais acentuada impuseram às
organizações padrões de eficácia indispensáveis à sobrevivência. Em consequência, esses
desafios demandariam do trabalhador, segundo Zarifian, a manifestação de novos
atributos no exercício dos seus papéis, tais como: ser capaz de lidar com os “imprevistos”
(encontrar soluções eficazes, a tempo, para situações desconhecidas ou nunca
vivenciadas); ser possuidor de uma “inteligência prática”, ou seja, ser capaz de utilizar
todo o seu saber para resolver as mais diferentes situações-problema com que se depara;
ser dotado de “inteligência emocional”, isto é, ter condições de lidar com as emoções,
independente das situações, de uma forma positiva e, deste modo, conseguir
desenvolver uma rede de relações e vínculos com as pessoas com quem trabalha.
Essa maneira de avaliar o desempenho no trabalho resultou numa espécie de “nova
lógica de competência”, ou seja, na medida em que foi sendo gradativamente assimilada,
ela foi influenciando e modificando as práticas em uso na gestão dos recursos humanos,
até constituir aquilo que muitos consideram um novo modo de administração de recursos
humanos – a gestão por competências.

A BUSCA DOS INGREDIENTES DA COMPETÊNCIA

Se, por um lado, o foco das atenções sobre o desempenho humano nas
organizações foi se modificando no sentido de privilegiar determinados atributos, por outro
lado as grandes indagações sobre quais seriam os elementos constitutivos da competência
humana permaneceram sem respostas conclusivas.
Afinal, quais seriam os comportamentos ou ações capazes de tornar uma pessoa
competente no desempenho de um determinado papel? Seria a competência uma
capacidade intrínseca e generalizada de uma pessoa, ou específica de uma determinada
situação ou atribuição ou de uma profissão? Uma pessoa competente em determinado
papel profissional seria competente em todas as demais situações com que se defrontasse
na sua trajetória profissional? Seria possível capacitar ou treinar as pessoas para torná-la
competente? Quais seriam os conteúdos necessários para um treinamento de
competência? Seriam os conteúdos universais ou específicos de cada profissão ou
atividade? As indagações são infindáveis, como de resto não poderia deixar de ser em se
tratando da busca das raízes de um comportamento humano de tal complexidade.
Para muitos, o dilema permanece o mesmo desde Taylor - separar e identificar o
que seria inerente ao cérebro e o que seria específico das mãos do trabalhador (Newell et
all, 2002). Embora os conceitos e o discurso tenham se aprimorado, a compreensão do
fenômeno continua bastante limitada, já que permanece ainda um mistério a questão de
como conhecimento e ação se articulam (Tsoukas e Vladimirou, 2001). Uma prova desse
desconhecimento é o aumento de críticas que surgem com relação ao descompasso
existente entre a formação de um profissional e as demandas de práticas profissionais

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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competentes exigidas pelo mercado de trabalho (Sennett, 2008; McDonald &Kam, 2007).
Contudo, não obstante o caráter inconcluso dos resultados até o presente, permanecem
em franco desenvolvimento as pesquisas que visam a esclarecer o que torna um
profissional competente. Ao analisarem a diversidade de conhecimentos produzidos, os
estudiosos procuraram identificar as semelhanças existentes, decorrentes dos diferentes
eixos teóricos adotados, concluindo que, antes de se excluírem, eles podem ser
considerados como complementares entre si. Para Sandenberg & Pinnington (2009), os
modelos teóricos serviram de base de sustentação para grande parte das pesquisas
realizadas até os dias de hoje, conforme explicitado a seguir:
(1) A competência considerada como a aplicação adequada de conhecimentos científicos
Neste grupo se encontram reunidas as pesquisas que adotaram como ideia principal a
concepção de que a competência de um profissional seria uma decorrência da aplicação
adequada dos constructos elaborados pelas práticas científicas.
Destacam-se nesta orientação as pesquisas realizadas com profissionais médicos (Schon,
1983; Dall’Alba & Sandberg, 1996; Alvesson, 2004) e profissionais das indústrias
eletrônica, nuclear, informática e atividades atreladas à tecnologia (Wooldridge & Jennings,
1995; Newell, 1996; Russell & Norvig, 2003).
(2) A competência considerada como a aplicação de conhecimentos científicos aliada ao
exercício. Neste conjunto encontram-se agrupadas as pesquisas que consideram que a
competência de um profissional decorre da aplicação continuada e atualizada dos
conhecimentos específicos de sua prática profissional, aliada ao exercício continuado
dessas atividades, nas quais o profissional, à semelhança de um atleta que vai cada vez
mais, aperfeiçoando e melhorando o seu desempenho à medida que continuadamente
treina e disputa provas. Nessa perspectiva situam-se as pesquisas realizadas com
profissionais de educação (Wenger, 1998; Eraut, 2001; James, 2001), profissionais de
enfermagem (Benner, 1984), profissionais de sociologia (Giddens, 1984; Garfinkel, 1986;
Fielding, 1988) e profissionais de administração (Barley, 1996; Baumard, 1999; Tsoukas
& Vladimirou, 2001).
(3) A competência considerada como a articulação de três elementos fundamentais:
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Nesta concepção, a visão da competência é
ampliada, pois, além dos conhecimentos específicos, devem-se considerar, também,
outros atributos pessoais, como habilidades e atitudes na avaliação de um eficaz
desempenho no trabalho. Seguindo esta orientação, encontramos as seguintes pesquisas:
Boyatzis (1982); Spencer & Spencer (1993); Gonczi (1994); Hayton & McEvoy (2006);
Mulder et al., (2007).
(4) A competência considerada como uma relação entre atributos pessoais e o contexto do
trabalho: Esta perspectiva sustenta que o estudo da competência requer, antes de tudo,
considerar-se a inseparabilidade - pessoa x contexto do trabalho. A presença de atributos
pessoais, sejam eles conhecimentos adquiridos, habilidades desenvolvidas ou intrínsecas
ou quaisquer outros predicados, não esclarece se o profissional se vale de todos eles ou
de parte, ou como deles se utiliza para realizar as suas tarefas. Em razão desses
pressupostos, os pesquisadores adeptos dessa perspectiva se dividem em três
orientações: o foco na utilização do repertório / o foco na compreensão das demandas / o
foco nas relações sociais existentes no campo.
(4.1) A competência vista pelo foco do “conhecimento em ação” - Não se trata da mera
aplicação de atributos (CHA) na resolução das tarefas, pois estes não passam de simples
ferramentas. Descobrir quais são as situações problema por intermédio das ações

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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executadas, projetando e executando ações futuras traduz, para estes estudiosos, o cerne
da competência (Schon, 1987; Cook & Brown, 1999; Hackett, 2001; Sennett, 2008).
(4.2) A competência vista pelo foco da “compreensão do trabalho” - O mais importante
nessa perspectiva é a maneira como os profissionais interpretam o seu mundo do trabalho,
já que é a partir dessa compreensão que o profissional seleciona o emprego dos
conhecimentos e/ou habilidades e/ou atitudes que julgam devam adotar para dar conta,
de maneira eficaz, de suas tarefas (Sandberg, 2005; Partington et al. 2005).
(4.3) A competência vista como resultante de um campo de relações sociais Para os
seguidores desta orientação, a competência de um profissional não pode decorrer de um
determinante isolado, seja um atributo da cabeça ou do corpo de uma pessoa, seja ainda
das demandas das tarefas ou do uso adequado de ferramentas ou tecnologia exterior ao
sujeito. As práticas compartilhadas no campo social definiriam a competência profissional,
e estão constituídas dos seguintes elementos: a compreensão compartilhada das diferentes
demandas necessárias à realização das tarefas, o engajamento mútuo necessário à
interação e o repertório disponível e compartilhado das fontes-conhecimentos, rotinas,
tecnologia (Nicolini et al, 2003; Gherardi, 2006).

A FORMAÇÃO DE UMA ARISTOCRACIA DOS COMPETENTES OU

A FORMAÇÃO DE TRABALHADORES MAIS COMPETENTES?

A ligeira reflexão desenvolvida sobre o fenômeno competência, longe de procurar

complicar o que o senso comum aprova e utiliza sem hesitação, teve como propósito
demonstrar que não necessariamente caminham, na mesma direção e velocidade, as
tendências predominantes no campo da administração de recursos humanos e a aquisição
dos conhecimentos científicos sobre os fenômenos-objeto dessas intervenções.
Infelizmente, nem todos os usuários do fenômeno têm o cuidado de explicitar e delimitar
o seu emprego, de forma a evitar julgamentos e decisões precipitadas que fatalmente
provocam injustiças, por vezes irremediáveis.
Por outro lado, é sempre interessante ressaltar que todas as dificuldades
assinaladas somente são enfrentadas por aqueles que não compartilham a tese de que a
competência é uma virtude de poucos e, como tal, o grande desafio é estudar
minuciosamente as pessoas consideradas competentes, com o intuito de identificar e
compreender o que as tornou competentes. Na verdade, poderíamos até estabelecer um
divisor no que diz respeito às práticas de gestão das competências: num grupo, encontram-
se os que se orientam para uma sofisticação, cada vez mais acentuada, de técnicas e/ou
instrumentos capazes de contribuir para o aperfeiçoamento de critérios e padrões de
avaliação que propiciem às organizações selecionar, identificar e preservar os mais
competentes; no outro grupo, inscrevem-se os que não aceitam a simples separação entre
“competentes x não competentes”, já que, para estes, o grande problema seria - o que
fazer com a massa de trabalhadores “não competentes” marginalizados?
O desejável, bem sabemos, seria trabalhar nos dois níveis, entretanto, malgrado o
que, por vezes, é amplamente divulgado, normalmente visando à construção de uma
imagem favorável da organização, dificilmente os recursos disponibilizados são investidos
simultaneamente na produção de conhecimentos em ambas as esferas.
O impasse, normalmente de caráter econômico-financeiro, continua: ou se investem os
recursos disponibilizados pelas políticas de recursos humanos na busca dos conhecimentos
necessários à identificação, seleção, reunião e manutenção de uma “elite” de pessoas

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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competentes, que são ou farão parte integrante dos quadros da organização, ou se decreta
o fim de uma “aristocracia dos competentes” e se parte para a busca incessante de
conhecimentos necessários a tornar o maior número dos integrantes da organização mais
competentes.
Mas façamos neste ponto uma breve interrupção, deixando em suspenso qualquer
pretensão de caráter conclusivo, para que possamos introduzir um outro tema.

A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, UM TEMA SEMPRE RECORRENTE

E ABANDONADO

Embora a motivação no trabalho seja um fenômeno imprescindível e

exaustivamente estudado, permanece ainda um grande desconhecido a desafiar os
diferentes modos de gestão adotados. Enquanto os atributos humanos e o grau de
capacitação de um trabalhador podem ser previamente levantados e até mensurados, em
se tratando do grau de motivação, ainda que se possam criar as mais favoráveis condições
de trabalho, a resultante final poderá ser surpreendente.
E não adianta os indicadores apontarem favorável ou desfavoravelmente, a
motivação é algo muitas vezes imprevisível, porque intrínseco, produzido e conduzido por
cada pessoa, de- pendente dos diferentes papéis e situações vivenciados num determinado
campo organizacional. Supondo-se, por exemplo, que o desempenho individual de uma
pes- soa, num dado e específico papel, possa se traduzir na seguinte equação:
Di = C x M - sendo Di (desempenho individual), C (capacitação, uma resultante de
atributos, aprendizados e experiências) e M (motivação),

é muito fácil entender a sua influência, posto que a capacitação responde pelo saber fazer
e a motivação, pelo querer fazer. A visibilidade dos seus efeitos sobre o desempenho é
bastante manifesta, entretanto, a inacessibilidade é total. Os resultados obtidos deixam
atordoados, principalmente os que têm a pretensão de deter o controle dos
comportamentos de seus subordinados, motivo pelo qual se verifica, periodicamente, o
declínio de pesquisas e de práticas relacionadas ao tema.

OS SUBSTITUTOS DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Alguns estudiosos, talvez, quem sabe, desiludidos com os resultados obtidos sobre
a motivação no trabalho, têm redirecionado o foco dos seus esforços para outros assuntos
por julgar que os desdobramentos seriam mais palpáveis. Não restam dúvidas de que,
através de levantamentos periódicos do nível de satisfação ou do clima reinante ou, ainda,
do grau de comprometimento dos integrantes da organização, podem-se obter
informações empíricas capazes de fundamentar, de uma forma mais consistente, a
reformulação das políticas de pessoal. Entretanto, é importante acentuar, como teremos
oportunidade de aprofundar no próximo segmento, que se trata de manifestações
diferentes que o trabalhador exprime a respeito do seu trabalho.
Independente de controvérsias e/ou polêmicas sobre a utilidade e/ou objetividade
do emprego, na vida das organizações, dos conhecimentos disponíveis sobre a motivação
no trabalho, a pergunta que se faz é se seria possível administrar a competência de alguém
sem se considerar a motivação que ele manifesta sobre o seu desempenho. Partindo-se do

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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pressuposto que a motivação nasce somente das necessidades humanas e que a pessoa
disponibiliza, a cada instante, a energia necessária à produção dos comportamentos
indispensáveis à satisfação das necessidades (Archer, 1997), infere-se, sem nenhum
impedimento, a interdependência entre competência /comportamentos /desempenho
/motivação. A questão que surge, então, e este sim parece ser o grande problema, é como
lidar com o fenômeno. Em primeiro lugar, desconhecer o mito que paira, de que se possa
motivar o outro deve ser a preocupação inicial, porque, se o que motiva uma pessoa são
as suas necessidades, então, ninguém motiva ninguém. O segundo passo a seguir é buscar
uma melhor compreensão do fenômeno – motivação no
trabalho – para a existência humana. E neste caso, a alternativa que se impõe é
estabelecer uma aproximação filosófica.

O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
A informatização dos processos de produção, a internacionalização dos mercados,
o ciberespaço, o aumento da amplitude e intensidade da concorrência são efeitos do
impacto do desenvolvimento tecnológico sobre as estruturas de produção no mundo atual.
Para sobreviverem e se imporem no mercado, as organizações têm de continuamente
inovar, mudar, flexibilizar, tornar-se mais maleáveis, sob pena de envelhecerem, sofrerem
uma obsolescência e desaparecerem. Porém alcançar tais propósitos exige uma grande
cumplicidade, um alto grau de comprometimento de seus integrantes. Daí a crença
generalizada na importância dos investimentos necessários ao aumento do grau de
comprometimento da força de trabalho, como forma de tornar a organização mais
competidora no mercado. O ponto crucial, no entanto, é o como alcançar esse alto grau de
comprometimento organizacional.
Não obstante a preocupação em responder à indagação primordial, os
pesquisadores dedicados ao tema acabaram por traçar linhas de pesquisa distintas, em
virtude dos diferentes pressupostos adotados para explicar os vínculos indivíduo-
organização. As primeiras pesquisas seguiram um eixo orientador denominado
“abordagem afetiva”, que considerou o constructo comprometimento organizacional como
sendo o reflexo de uma relação intensa vivenciada por um membro de uma organização
que se caracterizaria pela manifestação das seguintes atitudes: aceitar os valores e
objetivos da organização/ empenhar-se com afinco em benefício da organização/ sentir o
desejo de permanecer como integrante da organização (Mowday, Porter & Steers 1982).
Uma outra vertente, denominada “abordagem instrumental”, seguiu a influência
sociológica de Becker (1960), para quem o desejo de permanecer decorre de uma
avaliação custo/benefício, conclusão à qual a pessoa chega, diante das alternativas que se
configuram, ao constatar que, pelo menos num dado momento, teria muito mais a perder
com a saída do que com a permanência. Numa outra visão encontra-se a “abordagem
normativa”, desenvolvida por Wiener (1982), que sustenta que o comprometimento se
deve à internalização de normas que conduzem os indivíduos a exibir uma conduta de
aceitação e conformidade com os valores e objetivos organizacionais, porque acreditam
que é o moralmente certo.
Por último, as pesquisas que conduziram a uma “abordagem multidimensional”, na
qual os três componentes acima mencionados - afetivo/instrumental/normativo - são
considerados sempre presentes, ao se avaliar o grau de comprometimento do indivíduo e
sua respectiva organização. A supremacia de um dos fatores sobre os demais responderá,
então, pelo tipo de compromisso estabelecido, num determinado instante.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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Infelizmente, apesar de todo o empenho demonstrado pelas inúmeras pesquisas

realizadas, com diferentes organizações e sujeitos, os resultados têm sido de caráter
meramente descritivos do estado ou sentimentos vivenciados pelos trabalhadores, o que
deixa aos estudiosos, e principalmente aos gestores, muitas indagações e incertezas ainda
a serem investigadas.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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4. SLIDES

INTRODUÇÃO

• DESDE O INÍCIO DA GLOBALIZAÇÃO, A REALIDADE ORGANIZACIONAL

SOFREU DIVERSAS MUDANÇAS.

• ANTES O COLABORADOR NÃO ERA VISTO COMO HOJE: UM

POTENCIAL TALENTO NA ECOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO, CAPAZ DE
PROMOVER DIFERENCIAL COMPETITIVO À EMPRESA.

• A GESTÃO DE PESSOAS, HOJE, TEM POR OBJETIVO ATRAIR,

DESENVOLVER E MANTER PROFISSIONAIS QUALIFICADOS.

• DEVE GARANTIR O COMPROMETIMENTO E A MOTIVAÇÃO DOS

ENVOLVIDOS, ALÉM DE DESENVOLVER E MANTER A QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO.

• ADMINISTRAR MUDANÇAS.

A FUNÇÃO ESTRATÉGICA
DA GESTÃO DE PESSOAS

• ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL,

AUXILIANDO A EMPRESA A LIVRAR-SE DA CULTURA ANTIGA E ADAPTAR-SE À
NOVA.

• ALINHAR DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À RH COM AS DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO;

• ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES TENDO COMO FOCO O

AUMENTO DO MESMO.

• AUXILIAR OS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE

DIRETRIZES, POLÍTICAS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS.

• DEFENDER E PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO,

COMPROMETIMENTO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS DA
GESTÃO DE PESSOAS

• O QUE É UM SISTEMA?
– CONJUNTO DE ELEMENTOS UNIDOS POR ALGUMA FORMA DE INTERAÇÃO
OU INTERDEPENDÊNCIA. (Sandroni, 1996)

• O QUE É UM SUBSISTEMA DA GESTÃO DE PESSOAS?

– Um conjunto de partes menores que formam, de forma integrada, a Gestão de
Pessoas, propriamente dita.

OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS DA
GESTÃO DE PESSOAS

1. PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS:

1. Recrutamento
2. Seleção
2. APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:
1. Desenho, Descrição e análise de cargos
2. Avaliação do desempenho humano.
3. MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:
1. Compensação;
2. Benefícios sociais;
3. Higiene e segurança;
4. Motivação;
5. Relações Sindicais.
4. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
1. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
2. Desenvolvimento Organizacional.
5. MONITORAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
1. Banco de dados e sistemas de informação;
2. Auditoria de RH

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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1. SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE
RECURSOS HUMANOS

A. RECRUTAMENTO:
CAPTAÇÃO E TRIAGEM DE PROFISSIONAIS NO MERCADO E, EM SEGUIDA, A
SELEÇÃO E ENCAMINHAMENTO DOS MESMOS PARA A EMPRESA COM O
OBJETIVO DE FORNECER TALENTOS PARA O AUMENTO DO CAPITAL HUMANO.
PODE SER REALIZADO INTERNAMENTE, ENTRE OS COLABORADORES DA
ORGANIZAÇÃO; EXTERNAMENTE, CAPTANDO PROFISSIONAIS NO MERCADO
(ATRAVÉS DE ANÚNCIOS, AGÊNCIAS, CONTATOS COM INSTITUIÇÕES DE
ENSINO, ETC; MISTO, ONDE SE UTILIZA AMBOS OS MEIOS SUPRACITADOS.

B. SELEÇÃO:
BUSCA SELECIONAR O CANDIDATO MAIS ADEQUADO À VAGA.

ACONTECE ATRAVÉS DE ENTREVISTAS DE SELEÇÃO (COLETA DE INFORMAÇÕES

SOBRE O INDIVÍDUO E SEU ESTILO); TESTES DE SELEÇÃO (MEDE ASPECTOS
INTELECTUAIS, DE PERSONALIDADE OU APENAS DADOS TÉCNICOS); TESTES DE
CONHECIMENTO (PODEM SER SOBRE CONHECIMENTOS GERAIS OU DE UM ASPECTO
TÉCNICO ESPECÍFICO); TESTES PSICOLÓGICOS (DEVEM SEMPRE SER APLICADOS POR
PROFISSIONAL COMPETENTE DA ÁREA, COLHE INFORMAÇÕES SOBRE OS ASPECTOS
COGNITIVOS, COMPORTAMENTAIS E A INTERAÇÃO COM O GRUPO; DINÂMICAS DE GRUPO
OU TÉCNICA DE SIMULAÇÃO (PROPÕEM SITUAÇÕES QUE PERMITEM AVALIAR A AÇÃO DO
CANDIDATO DIANTE DE DETERMINADAS SITUAÇÕES E/OU GRUPOS.

2. SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DA
GESTÃO DE PESSOAS

O FOCO PRINCIPAL É A MANUTENÇÃO DA QUALIDADE, DO POSICIONAMENTO E

DA LONGEVIDADE DA EMPRESA ATRAVÉS DO EXERCÍCIO DAS MELHORES
PRÁTICAS DE SEUS COLABORADORES.

1. DESCRIÇÃO DO CARGO – DEFINIÇÃO ESCRITA DOS DEVERES,

RESPONSABILIDADES E CONDIÇÕES DE TRABALHO DO CARGO (O QUE,
COMO E PORQUE O COLABORADOR REALIZA A ATIVIDADE DE
DETERMINADO MODO).

2. ESPECIFICAÇÃO DO CARGO – DETALHAMENTO ESCRITO DOS

REQUISITOS DO COLABORADOR QUE EXERCE A ATIVIDADE
(CONHECIMENTOS, HABILIDADES E APTIDÕES).

3. ANÁLISE DE CARGOS – PROCESSO QUE POSSIBILITA A

CRIAÇÃO/ATUALIZAÇÃO DE UM CARGO DEFININDO SUA DESCRIÇÃO E
ESPECIFICAÇÃO.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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3. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DA
GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DOS MECANISMOS LEGAIS E MOTIVACIONAIS DO COLABORADOR:

a. BENEFÍCIOS LEGAIS – EXIGÊNCIAS DA LEI TRABALHISTA,

ESTATUTÁRIA OU PREVIDENCIARIA, NORMAS COLETIVAS SINDICAIS,
ETC.
b. BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – OFERECIDOS PELA ORGANIZAÇÃO.
EX. GRATIFICAÇÕES, TRANSPORTES, ETC.
c. BENEFÍCIOS MONETARIOS – CONCEDIDOS EM PECÚNIA,
GERALMENTE ATRAVES DA FOLHA DE PAGAMENTO E GERANDO
ENCARGOS SOCIAIS DELES DECORRENTE.
d. BENEFÍCIOS NÃO-MONETÁRIOS – OFERECIDOS NA FORMA DE
SERVIÇOS OU VANTAGENS, FACILIDADE PARA USUÁRIOS,
ASSISTÊNCIA MÉDICO-HOSPITALAR E ODONTOLÓGICA, ETC.

INSATISFAÇÃO DO COLABORADOR

O TRABALHO EM SI ORGANIZAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO GRUPO DE TRABALHO

AMBIENTE DE
GERENTES / LIDERANÇAS
TRABALHO

PESSOAS REMUNERAÇÃO

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

SALÁRIO É A RETRIBUIÇÃO EM DINHEIRO OU EQUIVALENTE PAGA PELO

EMPREGADOR AO EMPREGADO, EM FUNÇÃO DO CARGO QUE ESTE EXERCE E
DOS SERVIÇOS QUE PRESTA DURANTE DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO.
(Chiavenato)

• REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
– O QUE RECOMPENSAR?
• RESULTADOS CORPORATIVOS
• RESULTADOS DA ÁREA
• RESULTADOS INDIVIDUAIS
• RESULTADOS QUALITATIVOS
• RESULTADOS QUANTITATIVOS
– COMO AVALIAR?
• INDICADORES
• PROCESSO DE AVALIAÇÃO
– COMO PAGAR?
• PLR
• BÔNUS
• INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
• PREMIAÇÕES

FORMAS DE RV

• O TEMPO DETERMINARÁ A FORMA A SER UTILIZADA: PODEM OCORRER EM CURTO E

LONGO PRAZOS.

• CURTO PRAZO:
– BÔNUS E PRÊMIOS > METAS = $
– PLR > REDUÇÃO DE ENCARGOS PARA A EMPRESA
– COMISSIONAMENTO > FOCO PRINCIPAL É VENDAS

• LONGO PRAZO:
– PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA > STOCK OPTIONS OU COMPRA DE AÇÕES
– AÇÕES VIRTUAIS > RELACIONADO À VALORIZAÇÃO DAS AÇÕES, SEM PROPRIEDADE
– BÔNUS DEFERIDO
– BÔNUS DE LONGO PRAZO > $ DEPOIS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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CARGOS E SALÁRIOS

• É RESPONSABILIDADE DE CeS DEFINIR A METODOLOGIA A SER UTILIZADA PARA O CALCULO DOS

SALÁRIOS PRATICADOS NA EMPRESA. OS MAIS CONHECIDOS SISTEMAS DE BASE PARA ESTE
CÁLCULO SÃO: SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL, REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES,
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS.

• MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
– AS MOVIMENTAÇÕES DE PESSOAL, COM ALTERAÇÃO DE CARGOS E/OU SALÁRIOS
ACONTECEM POR PROMOÇÕES, MÉRITO, TRANSFERÊNCIAS E RECLASSIFICAÇÕES.

• O ORÇAMENTO DE RH
– A ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE DESPESAS COM PESSOAL CABE, GERALMENTE, À ÁREA
DE CARGOS E SALÁRIOS, POIS É NECESSÁRIO QUE SE CONHEÇA SOBRE AS ROTINAS, A
DISPOSIÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA, PROFUNDO CONHECIMENTO DOS RELATÓRIOS
GERENCIAIS.

• É PRECISO MANTER A MELHOR PRÁTICA DE MERCADO, NO QUE TANGE REMUNERAÇÃO,

PRÁTICAS SALARIAIS E A ANÁLISE DO MOMENTO ECONÔMICO/FINANCEIRO NO QUAL A EMPRESA
ESTÁ INSERIDA, PARA QUE NÃO HAJA PERDA DE TALENTOS ESSENCIAIS AO NEGÓCIO. A
COMPLEXIDADE E A FORMALIDADE NESTA PRÁTICA É DIRETAMENTE PROPORCIONAL AO
TAMANHO DA EMPRESA.

• É PRECISO CONHECER AS LEIS TRABALHISTAS VINCULADAS AO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO, AS

DISPOSIÇÕES SINDICAIS, A PROPOSTA DA EMPRESA E O CUMPRIMENTO DAS PROPOSTA DE
PLANO DE CARREIRA PRATICADO NA EMPRESA PARA CALCULAR E MANTER ATRATIVO O
SALARIO DO COLABORADOR..

4. SUBSISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO
DE GESTÃO DE PESSOAS

VISA DESENVOLVER / ATUALIZAR OS COLABORADORES.

a. TREINAMENTO DE PESSOAL;
b. EDUCAÇÃO PROFISSIONAL PARA ADAPTAR A PESSOA AO TRABALHO,
PREPARANDO-O PARA O EXERCÍCIO DO CARGO.
c. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
d. APERFEIÇOAMENTO DAS CAPACIDADES E MOTIVAÇÕES DOS EMPREGADOS,
TORNANDO-OS VALORES PARA A ORGANIZAÇÃO.
e. UNIVERSIDADE CORPORATIVA.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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5. SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO DA
GESTÃO DE PESSOAS

a. MANUTENÇÃO DE BANCO DE DADOS;

b. MANUTENÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AUDITORIA DA GESTÃO DE
PESSOAS.

ESTRATÉGIAS DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO

“NÃO ESTOU ABRINDO VAGAS, ESTOU DANDO ELEMENTOS PARA VER SE EXISTE UMA
COMBINAÇÃO ENTRE O QUE A PESSOA BUSCA E O QUE A EMPRESA PODE OFERECER.”
(Paula Giannetti, gerente de captação, desenvolvimento e educação da Votorantim
Cimentos, para Revista Exame.)

ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO:

1. IDENTIFICA-SE A NECESSIDADE DA ORGANIZAÇÃO DE SUBSTITUIR OU AUMENTAR

SEU QUADRO DE COLABORADORES;
2. COLHE-SE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO EM FOCO: QUANTO MAIS INFORMAÇÕES
DE QUALIDADE E PRECISÃO, MAIOR A CHANCE DE ACERTO QUANTO AO
COLABORADOR QUE IRÁ PREENCHER A VAGA;
3. O SUPERVISOR OU SUPERIOR IMEDIATO AO CARGO EM ANÁLISE DEVERÁ PARTICIPAR,
SEMPRE QUE POSSÍVEL, NA ELEIÇÃO DO MELHOR CANDIDATO, QUE DEVERÁ SER
ENCAMINHADO PARA EXAMES MÉDICOS E TOMAR CONHECIMENTO DOS DOCUMENTOS
NECESSÁRIOS À EFETIVAÇÃO DA CONTRATAÇÃO, PELA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL.
4. O CANDIDATO DEVERÁ SER INFORMADO SOBRE A DATA DE INÍCIO DO TREINAMENTO
E INTEGRAÇÃO.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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SELEÇÃO DE PESSOAS

A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO!

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DO CANDIDATO AO CARGO.

A BASE DA SELEÇÃO É A QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES

SOBRE A VAGA A SER PREENCHIDA!

A ESCOLHA DO CANDIDATO DEVE SER APOIADA EM ALGUM PADRÃO OU

CRITÉRIO PARA TER VALIDADE.

A ESCOLHA DO CANDIDATO É, SOBRETUDO, UM EXERCÍCIO DE COMPARAÇÃO E

RESTRIÇÃO.
A DECISÃO FINAL DEVE SER FEITA EM COMUM ACORDO COM O GERENTE OU
RESPONSÁVEL PELO CARGO.

A ESCOLHA ERRADA, EMPREGAR PESSOAS SEM QUALIFICAÇÃO, CUSTA MUITO

DINHEIRO, PODE GERAR HOSTILIDADE POR PARTE DOS DIVERSOS CLIENTES E
FAVORECER CONFLITOS.

O CAPITAL HUMANO

• O QUE É UM TALENTO?
– SÃO COLABORADORES DOTADOS DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
QUE SE ATUALIZAM CONSTANTEMENTE E POR ISSO SÃO REFORÇADOS E
COMPENSADOS, EXISTINDO DENTRO DE UM CONTEXTO.

• CONTEXTO
– AMBIENTE ADEQUADO PARA QUE OS TALENTOS SE MANIFESTEM, DESENVOLVAM E
AGREGUEM VALOR.

• CAPITAL INTELECTUAL
– ATIVOS INTANGÍVEIS, CAPITAL HUMANO, EXPERIÊNCIAS, CONHECIMENTOS,
CAPACIDADES DE CRIAR E INOVAR, CULTURA E FILOSOFIA DA EMPRESA.
– CAPITAL ESTRUTURAL, ATIVOS TANGIVEIS E INTANGÍVEIS, RECURSOS MATERIAIS,
TECNOLOGIAS, PATENTES, MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS QUE
DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO. INCLUI PRODUTOS, SERVIÇOS E
O CAPITAL DE CLIENTES.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

1. TREINAMENTO
PROCESSO QUE PROMOVE A AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS, MELHORANDO A
ADEQUAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO COLABORADOR ÀS EXIGÊNCIAS DO CARGO QUE
OCUPA. É PONTUAL, VOLTADO PARA O PRESENTE E SITUAÇÕES QUE NECESSITEM DE
APRIMORAMENTO RÁPIDO. É UMA RESPOSTA A UMA NECESSIDADE.
OBJETIVOS: ACOMPANHAR MUDANÇAS DE TECNOLOGIA, ECONOMIA E SOCIAL.
DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO QUE IMPACTA NA EDUCAÇÃO DA EMPRESA.
SUPRIR DEFICIÊNCIAS E PROMOVER A MUDANÇA DE COMPORTAMENTO.
DESAFIO PRINCIPAL: CRIAR PROGRAMA QUE ACELERE O APRENDIZADO DAS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A EMPRESA, TENDO EM VISTA A
ESTRATÉGIA E A EVOLUÇÃO TECNOLOGICA DO MERCADO.

2. DESENVOLVIMENTO
PROCESSO DE LONGO PRAZO, DE APERFEIÇOAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DOS
FUNCIONÁRIOS COM O OBJETIVO DE TORNÁ-LOS MEMBROS VALIOSOS PARA A
ORGANIZAÇÃO. SEU FOCO É O DESEMPENHO FUTURO DOS COLABORADORES. AO
MAXIMIZAR O DESEMPENHO E MELHORAR OS RESULTADOS, VAI IMPACTAR NO CLIMA
ORGANIZACIONAL.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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ORGANIZAÇÕES

Gestão das Finanças

Gestão de Marketing
Gestão de Produção
Gestão de Distribuição
Gestão de Controle
Contabilidade
Gestão de Negócios
Gestão de Vendas
Gestão de Sistemas e TI
Gestão por Processo
Administração
(Departamento Pessoal ou RH)

EMBORA TODAS ENVOLVAM PESSOAS, SÃO VOLTADAS PARA PROCESSOS .

GESTÃO DE CONHECIMENTOS

CORPORATIVOS
X
PROFISSIONAIS

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

• Surge para suprir as carências

propostas pelas antigas escolas
administrativas e o engessamento
proposto por elas em contrapartida às
exigências da competitividade
globalizada;

• Busca o direcionamento de esforços

para desenvolver competências
fundamentais à consecução dos
objetivos organizacionais;

• É um processo sem fim e que

descreve uma espiral ascendente
tanto em resultados quanto em
esforços para a melhoria contínua.

EM TEMPO:

COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE AGIR EFICAZMENTE EM UM

DETERMINADO TIPO DE SITUAÇÃO, APOIADO EM
CONHECIMENTOS MAS SEM LIMITAR-SE A ELES. UTILIZAM-SE DE
RECURSOS COGNITIVOS, ENTRE ELES O CONHECIMENTO QUE
CONSTRUÍMOS E ARMAZENAMOS DE ACORDO COM NOSSA
EXPERIÊNCIA E FORMAÇÃO E DISPOMOS EM COMBINAÇÕES
DIVERSAS, IMPROVISANDO, INVENTANDO E, EM RESUMO,
CRIANDO NOVOS CAMINHOS QUE OTIMIZAM O TRABALHO E
TRAZEM RESULTADOS SIGNIFICATIVOS.

–NBR ISO 9000:2000:

Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário:
•“capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e
habilidades”.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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O QUE É COMPETÊNCIA?

• Estoque de qualificações que credencia a pessoa

a exercer determinado trabalho.
• Estoque de qualificações que permite ao indivíduo
a REALIZAÇÃO de algum trabalho.

RECURSOS DA COMPETÊNCIA

CONHECIMENTO DO AMBIENTE
SABER CONHECIMENTOS GERAIS E TEÓRICOS
(CONHECIMENTO) CONHECIMENTOS OPERACIONAIS

SABER FAZER EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

ASSOCIADA
(HABILIDADES)

SABER ATRIBUTO PROFISSIONAL

SER/AGIR ATRIBUTOS PESSOAIS
(ATITUDES)

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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PARA A EMPRESA E
PARA O INDIVÍDUO: VALOR

A PRÁTICA:

Sub-sistemas da
Gestão por Formulação da estratégia organizacional
Competência

Mapeamento das Definição das Competências Essenciais

Competências
Organizacionais
Desenho de funções e identificação de
Mapeamento do competências essenciais ao exercício da função
Perfil dos Cargos

Ferramentas de Ferramentas de Planejamento de

Seleção Avaliação por Treinamento
por Competências Competências por Competências

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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O PROCESSO: Visão Global

Avaliação de Potencial
e Desempenho Matrizes de Competências:
Requeridas
Evidenciadas

REQUISITOS DO CARGO PLANO DE DESENVOPLVIMENTO

Competências rrequer
equeridas
idas X Competências aferi
aferidas
das PROFISSIONAL
ANALISAR:
OFERECER
OFERECER PROMOÇÃO
PROMOÇÃO
RELAÇÃO COM CHEFIA
SUPERA A CARGOS
CARGOS
ATRIBUIÇÕES
ATRIBUIÇÕES MAIS
MAIS
DESMOTIVAÇÃO MAIS COMPL EXAS EXIGENTES
EXIGENTES
MAIS COMPLEXAS
REL OTAÇÃO
COMPORTAMENTO

OFERECER
OFERECER
OFERECER:
ADEQUAÇÃO
ADEQUAÇÃO CAPACITAÇÃO
CAPACITAÇÃO
TREINAMENTO
ATUAL
ATUAL PARA
PARA MAIOR
MAIOR
ATENDE COMPORTAMENTAL
ENQUADRAMENTO
RELOTAÇÃO

ANALISAR
ANALISAR
VANTAGENS
VANTAGENS E
E
DESVANTAGENS
DE OFERECER OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA
CAPACITAÇÃO
E/OU RELOTAÇÃO
RELOTAÇÃO
NÃO ATENDE

NÃO ATENDE ATENDE SUPERA

REQUISITOS
REQUISITOS DE EFICÁCIA
DE EFICÁCIA
Desempenho requer ido X Desempenho aferido

Adaptado de: Hipólito(2002)

Plano de Desenvolvimento Profissional

ETAPAS DO PROCESSO:

DEFINIR O OBJETIVO DO CONHECIMENTO; DESCREVER NECESSIDADES FUTURAS DE

NECESSIDADES ATUAIS CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.

IDENTIFICAR O CONHECIMENTO DISPONÍVEL; DISCUTIR

E AVALIAR OS CONHECIMENTOS INTERNAMENTE. TORNAR TRANSPARENTE O
CONHECIMENTO DISPONÍVEL.

REGISTRAR O CONHECIMENTO: DOCUMENTAR E

MANTER O CONHECIMENTO EXISTENTE
REGISTRAR O CONHECIMENTO EM MÍDIAS
(INCLUSIVE O ADQUIRIDO FORA DA
APROPRIADAS.
ORGANIZAÇÃO).

DISSEMINAR O CONHECIMENTO; CONTROLAR A

DEFINIR METAS DE DISTRIBUIÇÃO DE
DISTRIBUIÇÃO DE CONHECIMENTOS EM TODOS OS
CONHECIMENTO RELEVANTE PARA LUGARES
LUGARES DA EMPRESA.
CORRETOS.

UTILIZAR O CONHECIMENTO; APLICAR O NOVO GARANTIR O SUCESSO PERMANENTE DOS

CONHECIMENTO COM RESULTADOS MENSURÁVEIS. PROCESSOS DE APRENDIZAGEM.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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O PROCESSO: VISÃO SISTÊMICA

• A empresa decide sua gestão estratégica;

• Elege as COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS -

competências-chave, ou aquelas que vão ser o diferencial e
suportar uma vantagem estratégica/competitiva a longo
prazo (este é estabelecido no planejamento da gestão de
acordo com os valores, missão, perspectivas, etc.).

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

• FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS

DESEJADAS PELA ORGANIZAÇÃO:
– Análise documental (interpretação da estratégia organizacional);
– Métodos e técnicas de pesquisa social;
– Realização de workshops com a participação de dirigentes e
especialistas.
• FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS:
– Avaliação do desempenho organizacional.
• VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA
GESTÃO ORGANIZACIONAL DAS PESSOAS:
– Diagnóstico organizacional;
– Identificação de gaps.
– Subsídio à tomada de decisões.
– Decisão de investimento em capacitação, pesquisas e
desenvolvimento.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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São eleitas as competências-individuais, ou aquelas que são

imprescindíveis para que o funcionário suporte e acompanhe o
desenvolvimento da empresa, num primeiro momento, e em seguida
possa acrescentar – ser ele mesmo o diferencial (banco de talentos).

A. Identifica-se a Rotina de Trabalho de cada função e cargo em

exercício na empresa.
–Otimiza-se a mão de obra existente;
–Mapeamento das funções no universo da empresa.
– identificação do perfil ideal do colaborador, requerido para
desempenhar com eficiência e eficácia as atribuições do cargo
analisado;

B. distribuição das pessoas de acordo com as necessidades das

atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada funcionário.

A EMPRESA DEVE:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa os

trabalhos que afetam a qualidade do produto/serviço;

b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas

necessidades de competência;

c) avaliar a eficácia das ações executadas;

d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência

e importância de suas atividades e de como elas contribuem para
atingir os
objetivos da qualidade, e

e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades

e experiência.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

 33

A empresa elege um sistema de avaliação para que

possa entender o ponto de partida – ou o perfil de
seu funcionário no início da gestão por competências.
Desta forma ela pode medir o GAP entre como ele
está e o que falta para alcançar as competências
necessárias ao seu trabalho e estipula um tempo para
que se aperfeiçoe;

É importante que seja desenvolvida uma cultura de

avaliação, pois normalmente esta prática não é
imediatamente aceita nas empresas que não praticam
nenhum tipo de acompanhamento.

Executa um planejamento de
capacitação para que seu
funcionário possa vencer o gap
identificado para cada
competência;
Realiza-se nova avaliação com a
finalidade de observar se o
funcionário conseguiu vencer o
GAP identificado ou não; e a
proposta de desenvolvimento
futuro.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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SISTEMA DE GESTÃO
DAS COMPETÊNCIAS

Matrizes de Competências
Três categorias de competências
Competências
Competências
Acadêmicas
Pessoais

ATITUDES E
COMPORTAMENTOS

Competências
Profissionais

RESULTADOS OBTIDOS
NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

• Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas;

• Diagnóstico setorial ou individual;
• Identificação dos gaps;
• Identificação de necessidades de aprendizagem;
• Sistematização da capacitação profissional;
• Formulação de objetivos instrucionais;
• Orientação profissional e carreira;
• Subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção;
• Reconhecimento, promoção e premiação;
• Remuneração por competências;
• Endomarketing para estimulação de resultados;
• Divulgação do modelo de gestão para o mercado.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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CONTROL

• Organizado
• Analítico
• Especialista
• Minucioso
• Atenção a padrões e sistemas
• Valoriza conhecimentos
informações e dados
• Pensamento probabilistico
• Decisão e controle.

Gestão de Pessoas – Aspectos Funcionais

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PURSUE

• Executante, realizador, competidor.

• Necessidade de autonomia para agir.
• Atração por métodos de produção/produtividade.
• Guiado por metas e desafios.
• Prontidão para ação.
• Possui sentido inato de urgência.
• Age por impulsos.

EXPLORE

• Visionário
• Criador
• Curioso
• Pensamento possibilistico
• Necessidade de variar
• Atitudes inovadoras e diferenciadas
• Pouco persistente # improdutivo
• Metafórico, enigmático
• Age por intuição

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PRESERVE

• Coletivista
• Protetor, guardião
• Predomínio da Inteligência emocional
• Idealista
• Respeito ético
• Espontâneo e transparente nas atitudes
• Responsabilidade social
• Valoriza fatos, pessoas e história

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