Associação Carioca de Ensino Superior

Centro Universitário UniCarioca

CURSO
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DISCIPLINA:

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

Notas de aula

Importante: Essas anotações de aula não esgotam o assunto, o aluno deve

complementar seu aprendizado com anotações próprias, pesquisa e com
estudo das obras citadas na bibliografia.

Prof. José Carlos de Freitas

jcarlos2202@gmail.com
Reprodução parcial de textos produzidos pela Profª. Vera Lucia Bártolo Vives
a quem muito agradeço.
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Objetivos da disciplina:
1. Apresentar as metodologias de identificação das necessidades de formação e de
desenvolvimento de gestores nos diferentes níveis hierárquicos.
2. Apresentar e discutir detalhadamente um modelo de um Plano de Desenvolvimento de
Gestores para os diferentes níveis hierárquicos.
3. Apresentar e discutir as principais estratégias utilizadas pelas empresas para formar e
desenvolver gestores.
4. Apresentar os programas de treinamento utilizados interna e externamente na formação e
desenvolvimento de gestores.

Ementa: Os papéis gerenciais e o perfil gerencial. As competências e habilidades necessárias à

equipe gerencial. Como identificar necessidades de desenvolvimento gerencial. O planejamento
de carreira, o planejamento de sucessão e o perfil de competências como parâmetros para a
construção do Plano de Desenvolvimento dos Gestores. Os métodos para promover o
desenvolvimento gerencial. As principais entidades que promovem, no Brasil e exterior, o
desenvolvimento gerencial.

Programa Detalhado:
Unidade 1: Identificação de necessidades de formação e desenvolvimento de gestores
1.1. Os diferentes papéis gerenciais e o perfil gerencial. A avaliação de desempenho
gerencial. Metodologias para identificação de necessidades de DG. As habilidades/competências
essenciais (core competences) como guia para a construção do DG.
1.2. O planejamento de carreira como guia para o DG.
1.3. O planejamento de sucessão como guia para o DG.

Unidade 2: Estratégias de Formação de gestores utilizados pelas empresas

2.1. Apresentação e discussão dos modelos de DG.
2.2. O Banco de Talentos
2.3. Os programas de estágio – formação de gestores de primeira linha. Os programas de trainee
– formação de jovens gerentes.

Unidade 3: Estratégias para desenvolvimento de gestores

3.1. O desenvolvimento de jovens gerentes: o programa de trainee.
3.2. O programa de desenvolvimento gerencial: finalidade; etapas e conteúdos dos programas
utilizados pelas empresas para a formação de gestores.
3.3. O desenvolvimento de executivos: Interinidade. Coaching. Job rotation.
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Unidade 4: As principais entidades nacionais e internacionais executoras de programas de

formação e desenvolvimento de gestores.
4.1. As principais entidades nacionais e estrangeiras voltadas para o desenvolvimento gerencial.
4.2. Custos dos principais programas de formação e desenvolvimento de gestores.
4.3. Metodologias empregadas nos principais programas de formação e desenvolvimento de
gestores.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
• BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
• BYHAM,Willian C.; SMITH, Audrey B.; PAESE, Mathew J. Formando líderes: como identificar,
desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
• LEOCÁDIO, Nelson. O processo do desenvolvimento gerencial. São Paulo: Summus, 1982.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
• BARROS, Betânia Tanure de; PRATES, Marco Aurélio Syer. O estilo brasileiro de administrar. São
Paulo: Atlas, 1996.
• GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
• GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
• McCALL, Morgan W.Jr.; HOLLENBECK, George P. Desenvolvimento dos executivos globais: as
lições da experiência internacional. Porto Alegre: Bookman, 2003.
• RODRIGUEZ y RODRIGUEZ. LOUREIRO, Juliano Mesquita; VIEIRA, Rita (organizadores). Gestão
estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark: PETROBRAS, 2005.

Informações curriculares do Prof. JOSÉ CARLOS DE FREITAS

Graduado em Administração de Empresas, Mestre em Administração e Desenvolvimento
Empresarial. Atuação focada em Planejamento Estratégico, Gestão Empresarial, Comportamento
Humano e Gestão com Pessoas, com ênfase em produtividade e competitividade. Gerenciou
atividades de Gestão com Pessoas (RH) nas empresas: Embratel, Telerj, Sistema Petrobras
(Petrobras Química, BR Distribuidora, Petrobras e PETROS). Docente em cursos de graduação,
pós-graduação e MBA nas instituições: Centro Universitário Celso Lisboa, Universidade Candido
Mendes, UNISUAM, UNIABEU, Universidade Estácio de Sá, UniverCidade, Gama Filho, UniCarioca
e Estácio de Sá. Há 25 anos é Diretor da ABRH-RJ e coordena o Prêmio Ser Humano da ABRH/RJ.
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CONCEITOS BÁSICOS

Gestão - é planejar, organizar, liderar e monitorar os processos que constituem uma organização e que são
realizados pelas pessoas.
Gestor - é alguém que trabalha com pessoas, coordenando as suas atividades para alcançar os objetivos da
empresa. Geralmente aloca recursos humanos e materiais e gerencia as operações de um departamento ou
da organização inteira.
A essência do trabalho do gestor é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena.
IMPORTANTE: TODO GESTOR É UM GESTOR DE PESSOAS.
As principais funções do gestor são:
* Fixar objetivos (planejar)
* Analisar: conhecer os problemas.
* Solucionar problemas
* Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
* Comunicar, dirigir e estimular as pessoas (liderar)
* Negociar
* Tomar as decisões.
* Mensurar e avaliar (controlar)
* Liderar
Os princípios de um bom Gestor

- Um bom gestor deve saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e
solucionar problemas.

- Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças,

obtendo cooperação e solucionando conflitos.

- Ter visão sistêmica pois qualquer organização, é algo complexo, pois envolve pessoas, equipamentos,
construções, tecnologia, produção e outras coisas. Esta capacidade de compreender toda a empresa,
de ter uma visão geral sobre ela, é que se caracteriza como habilidade conceitual.

Atitudes de um bom Gestor

Ser proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princípios, ser
cooperativo e um bom líder, ajudando os colaboradores para que eles possam crescer junto com a empresa,
agindo sempre com ética, acumulando conhecimento científico suficiente para gerir com responsabilidade e
profissionalismo.
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Desenvolvimento Gerencial

Apresentação
O propósito do desenvolvimento gerencial é ampliar e consolidar o papel do gestor em relação às
demandas e desafios da organização. Para responder a essas demandas, o gestor necessita de
ferramentas e conhecimento de modelos avançados em gestão, que lhe permitam analisar
criticamente o contexto em que atua, rever seus modelos mentais e garantir resultados para a sua
empresa.

Elaborando a solução
As soluções de desenvolvimento gerencial permitem atender a demandas com diferentes graus de
complexidade e de natureza diversificada.

Fonte: Fundação Dom Cabral: fdc.org. com

PREMISSAS BÁSICAS PARA A

CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS
VOCAÇÃO:
Dons, aptidões e interesses

MOTIVAÇÃO:
Prazer em realizar algo, “brilho nos olhos”,
paixão permanente, gostar do que faz,
fazer o que gosta

COMPETÊNCIA: Conhecimentos (Saber) +

Habilidades (Poder fazer) + Atitudes (Querer/
Ter vontade) + Valores + Entorno = RESULTADOS

RECONHECIMENTO:
Material/Financeiro, Simbólico, Social

DESEMPENHO = f (oportunidade x capacidade x vontade)

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AS HABILIDADES/COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS (CORE COMPETENCES) COMO GUIA

PARA CONSTRUÇÃO DO MODELO DE DESESENVOLVIMENTO ESSENCIAL

As Competências Organizacionais Essenciais são a identidade da empresa, ou seja, aquilo que a diferencia
de suas demais concorrentes e que lhe permite obter alguma fonte de vantagem competitiva. Existe uma
relação muito aproximada entre a visão de um negócio e suas competências essenciais, visto que pensar
no futuro envolve pensar em formas alternativas de operar e que promove um exercício fundamental para
o processo de inovação. E inovação é sinônimo de progresso e fonte de vantagens competitivas. (fonte:
administradores.com)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A formação de uma competência organizacional tem origem na aprendizagem individual, que lentamente
vai sendo processada, descrita, disponibilizada e acessada em procedimentos escritos e manuais
corporativos. Porém, a maior parte desse conhecimento fica retido na memória das pessoas e é transmitido
informalmente até que se torne um aprendizado grupal e depois organizacional (HANASHIRO, et al., 2008).
Essa dinâmica de construção da competência organizacional é apresentada na figura a seguir.
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DINÂMICA DA CONSTRUÇÃO DA COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Vantagem
competitiva

Integração de
Recursos
recursos e processos
Habilidades
Competências
Organizacionais

A
L
CULTURA
I
APRENDIZAGEM
N
H
A
M
CONTEXTO HISTÓRICO
E
CONTEXTO AMBIENTAL N
T
O

Competências
Individuais

Figura adaptada por Taciana Lucas de Afonseca Salles. Base HANASHIRO, et al., 2008

Competências individuais
As competências individuais são aquelas referentes às pessoas, ou seja, são características profissionais que
denotam excelência e é composta por quatro elementos, conforme apresentado na figura a seguir.

CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE JULGAMENTO

Saber Saber fazer Querer fazer Saber analisar
Conteúdos teóricos Saber aplicar os Ter vontade de agir, Levantar dados, analisar,
específicos obtidos conhecimentos. usando os ponderar, definir
em cursos e livros. Experiência prática nas conhecimentos e as prioridades e tomar
atividades habilidades decisões.
eficientemente.
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A FUNÇÃO GERENCIAL

As inovações organizacionais adotadas pela empresa trouxeram grandes transformações para a

função de Gerência. Apesar da incorporação de uma variada gama de novas tarefas, é visível a dificuldade
vivida pelos gerentes em assimilar conceitos que permitam respostas rápidas e adequadas ao projeto
organizacional. Soma-se a isso o fato de não disporem da totalidade de recursos e da autonomia
necessários para alcançar o desempenho desejado.
No entanto, os gerentes tenderam a visualizar que as vantagens advindas do programa de
reestruturação organizacional superam as desvantagens. Percebe-se que sua posição frente à dinâmica
organizacional das novas tecnologias organizacionais é pautada na transferência do conjunto dos
problemas e dificuldades para o nível individual. Nessa perspectiva, mesmo os problemas estruturais, como
recursos disponíveis e fatores conjunturais, tornam-se fontes de questionamentos da competência do
próprio gerente e, portanto, um desafio pessoal.
As inovações organizacionais, ao imporem um novo nível de formação e preparo aos gerentes,
revelam de maneira particular a defasagem entre o atual nível do quadro gerencial e o desejado pela
organização. Nesse contexto o treinamento aumenta, ainda que gerando resultados inexpressivos, é
percebido pelos gerentes como base para a própria sobrevivência profissional.
Se por um lado o que se fala revela certo "temor" por parte dos gerentes em relação às inovações
gerenciais, por outro lado não se deve perder de vista o fato de não serem eles meros espectadores do
processo. As novas tecnologias organizacionais se desenvolvem no contexto das relações sociais dentro das
organizações, o que implica em considerá-las como uma construção resultante da contínua interação entre
pessoas e grupos com interesses e estratégias variadas. Daí resulta a importância de se realizar programas
de desenvolvimento gerencial.

POR QUE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL?

Para a integração organizacional e educação das lideranças do sistema.
Desenvolver gerentes é, essencialmente, integrar o sistema de liderança na organização.
A sociedade gerencial, característica do estágio cultural no qual se inserem as novas teorias organizacionais
oferece-nos à reflexão dos grandes tópicos:
O gerente como profissional: postura versátil, executivo, responsável por resultados, estrategista:
perpetuidade do negócio, empreendedor.
A gerência como sistema: função integrada não pode subsistir sem a visão sistêmica.
O gerente individualista é uma aberração na empresa, cria tensões e conflitos.
A obsolescência das organizações é fruto da decadência das lideranças.

O princípio básico do Desenvolvimento Gerencial é essencialmente o autodesenvolvimento. O gerente não

se forma na escola, mas na atividade gerencial.
Tais pressupostos em uma sociedade em mudança reforçam a necessidade da Educação Gerencial
Permanente.
Os programas de desenvolvimento gerencial são concebidos para dar suporte às novas estratégias de
negócio, resultantes do planejamento estratégico das organizações.

Por que usar um perfil gerencial?

Facilita a identificação dos indivíduos com o restante do grupo de gestores.

Cada gestor pode comparar-se com o perfil definido pela organização e estabelecer planos de melhoria.
Benefícios
• Padronização das mensagens corporativas.
• Demonstrar concretamente a importância do Projeto de Corporação.
• Favorece o envolvimento de todos.
• Criam pontes de informações entre as várias áreas.
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Quais os resultados esperados?

Os programas de D.G. são concebidos para dar suporte às novas estratégias de negócio, resultantes do
planejamento estratégico das organizações.
O gerente deve conciliar, satisfatoriamente, suas estratégias em relação aos níveis de interesse,
expectativas e necessidades das pessoas inseridas no contexto, a fim de atingir grau de excelência
empresarial.

Algumas considerações para a Educação dos Gerentes:

• Precisa ser conceitual e agradável.
• Adotar vários formatos.
• Não existe receita de “bolo infalível”.
Os gestores que não puderem compreender as mudanças e suas implicações vão atrapalhar o processo de
D.O. (Desenvolvimento Organizacional). D.O. é um processo planejado e estruturado de promover as
mudanças requeridas pela empresa.

A FALTA DE INTEGRAÇÃO DO SISTEMA GERENCIAL TRADUZ-SE DA SEGUINTE FORMA:

• Não se fala uma linguagem comum na organização;
• Não há sentimento coletivo motivando os esforços;
• Não efetiva o trabalho de equipe, gerente-colaborador, gerente-gerente;
• Não há espaço para reflexão, todo estímulo é a ação;
• Não há estratégia, não se planeja: reage-se, não se projeta para o futuro;
• Não há delegação efetiva, nem se procura despertar criatividade;
• Não há sistema de informação com dados relevantes à decisão;
• Não há acompanhamento e orientação, desviando-se para o controle;
• Não há abertura à contribuição, gera-se clima apático, cultura empobrecedora.

O gestor deve conhecer profundamente a empresa em que trabalha e a área pela qual é responsável para
participar da elaboração de sua estratégia e poder implementá-la.

ESTRATÉGIA
A estratégia de uma organização procura determinar cursos de ação adequados para alcançarem objetivos
e incluem atividades como análise, planejamento e seleção de ações que permitam à empresa se
desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma.

A POSTURA ESTRATÉGICA RESULTA EM:

• Integração das decisões estratégicas e operacionais;
• Maior flexibilidade da organização para se adequar às mudanças;
• Maior eficácia e eficiência no processo de tomada de decisões estratégicas.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

Mesmo aquele profissional que ainda não lidera uma equipe, ou mesmo não possui o título de diretor ou
gerente, é um elemento que pode fazer parte do programa de D.G. Neste sentido, um supervisor ou um
técnico, incluídos no programa, são executivos em potencial, ou seja, são pessoas que têm oportunidade de
ter nível executivo de fato. São potenciais com quem estamos trabalhando para se tornarem de nível
executivo um dia.

Portanto, executivo, gerente, supervisor e técnico têm suas definições específicas e diferem quando
conceituados pelo que fazem, pelo status e pelo grau de contribuição à organização.
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Para efeito de implantação de um programa de D.G., todos eles serão caracterizados pela conotação
comum de serem membros deste programa. Afinal, o que diretores, gerentes e supervisores têm em
comum é conseguir resultados com e através das pessoas, se bem que de modo e em níveis diferentes. Um
técnico pode conseguir resultados por meio de colaboradores indiretos, podendo assim, pela sua
contribuição, ser considerado um gerente.

A seguir são relacionados alguns princípios que, sem dúvida, são importantes no D.G. A reflexão sobre ele
vai nos levar a uma linguagem comum.

1. O trabalho atual é a melhor fonte de desenvolvimento para a pessoa.

O desenvolvimento deverá ser centralizado no trabalho e na pessoa, tendo por base os fatos. Na realidade,
não podemos desenvolver ninguém. O executivo deve autodesenvolver-se. No entanto, podemos e
devemos proporcionar-lhe um clima de desenvolvimento, encorajamento, avaliação e direção. Por isso é
que o ato de desenvolver deve ser centralizado no colaborador e no trabalho que ele realiza questionando
sempre se ele executa seu trabalho adequadamente ou não. Dois pontos-chave nesta fase são a
preparação do organograma e as descrições de cargos, ou seja, conhecer o que a empresa necessita e
conhecer os padrões de desempenho para cada cargo. Identificar as necessidades de desenvolvimento
para o indivíduo e para o conjunto das pessoas; ter planos voltados tanto para o homem quanto para o
trabalho, o que reverte em motivação para todos e em eficácia para a organização.

2. O gestor é a melhor fonte de encorajamento para o autodesenvolvimento dos seus

colaboradores.
O gestor, de modo consciente ou não, é um modelo para seus colaboradores. A imitação é um fator
importante no comportamento humano e, às vezes, a organização é um reflexo da atuação do presidente
até nos detalhes.
O executivo é um modelo de ação gerencial. Por isso é que afirmamos que o ponto básico de sucesso ou
de fracasso de qualquer programa de gestores é o relacionamento gerente-colaborador (interface,
contatos de desenvolvimento face a face).
Se definirmos o gestor como aquele que faz as coisas acontecerem com pessoas e através delas, podemos,
também, defini-lo como aquele que desenvolve pessoas ao trabalhar com e através delas.
Isso implica, consequentemente, em delegação, acompanhamento, empatia, observação, análise,
interrogação, ensino etc.

3. O autodesenvolvimento começa com uma auto-avaliação bem organizada.

É muito importante auxiliar o gestor a se conhecer melhor. A pessoa deve querer mudar a si própria. O
ponto de partida para qualquer mudança é uma boa análise do que alguém faz e é atualmente. De posse
de um inventário dos seus pontos fortes e de suas limitações, o gestor poderá planejar seu auto
crescimento. É princípio básico em psicologia que não conseguimos crescer enquanto não aceitamos a
necessidade de mudança.

4. O melhor desenvolvimento é individualizado: um plano para cada pessoa.

Não existe uma pessoa com características similares e nenhuma pessoa possui, exatamente, as mesmas
necessidades que outra.
Há várias abordagens para o desenvolvimento de gestores e isto é ótimo porque diferentes abordagens
funcionam melhor com diferentes tipos de pessoas.
Quanto tempo será necessário para o desenvolvimento de uma pessoa, tendo em vista o seu potencial?
Por exemplo: “O que fazer para aproveitar um grande potencial que desponta muito rapidamente e que,
em dois anos, estará desenvolvido, quando só terei oportunidade de aproveitá-lo daqui a quatro anos”?
Teremos sempre que controlar tempo e ritmo dedicados ao desenvolvimento de uma pessoa bem como os
resultados obtidos.
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5. O desenvolvimento de executivos é um processo contínuo e permanente.

Este processo é, antes de tudo, dinâmico. Sua prática, e até mesmo seus princípios, mudam à medida que
as pesquisas continuam e mais se aprende a respeito.
A continuidade do processo de D.G. prende-se à própria continuidade da organização. Esta, por sua vez,
depende da habilidade dos gestores em perpetuar, atualizar e fazer crescer o grupo de seus colaboradores,
conseguindo deles os melhores resultados possíveis.
Muitos problemas acontecem por não se misturar jovens talentos à classe de gestores já amadurecidos.
O autodesenvolvimento contínuo, ao invés de ser considerado como um nicho fechado na vida de uma
pessoa deve tornar-se uma filosofia persuasiva e orientadora. É mais um parâmetro para a mente, uma
dedicação para um objetivo geral de crescimento pessoal do que uma atividade à qual alguém deve dedicar
15 minutos diários. O autodesenvolvimento deve ser planejado com várias atividades que estimulem a
pessoa. Trata-se apenas de sugestões e não de funções que assegurem automaticamente o crescimento
pessoal.

6. O gestor cresce através do desenvolvimento de outras pessoas.

A possibilidade de trabalhar com outras pessoas que têm uma dependência de subordinação ao gestor,
pode tornar-se uma fonte muito grande de crescimento do próprio executivo. Este deve ser orientado
para diagnosticar as situações do dia a dia e para crescer fazendo com que os outros cresçam.
Poucos aproveitam esta situação permanente de experiências e de vivência para o autodesenvolvimento.

7. A tomada de decisões descentralizada é essencial ao desenvolvimento.

Mais do que nunca vale o princípio “aprender fazendo”. O ato de se tomar decisões é uma habilidade que
é adquirida. Sem responsabilidade não há oportunidade de se tomar decisões. Consequentemente, o
desenvolvimento é mais lento e menos solidificado.
O desenvolvimento dos colaboradores diretos é responsabilidade não delegável da gerência de linha. Ela é
responsável pelo desenvolvimento dos que trabalham sob sua direção. Quando um gerente de linha faz do
desenvolvimento uma parte do seu trabalho, isto não só o ajuda a obter o trabalho feito, mas leva aqueles
que estão sendo desenvolvidos a trabalharem com mais eficácia. Isto lhes causa verdadeira motivação.

8. O desenvolvimento não pode ser desligado do processo empresarial.

O desenvolvimento não se dá apenas pelo desenvolvimento. Ele deve ocorrer em função de necessidades
atuais ou futuras da empresa.
O excesso de desenvolvimento é tão perigoso quanto a sua falta, pois se torna inútil preparar alguém para
assumir maiores responsabilidades se estas não se efetivarão através de uma promoção e de uma
expansão na empresa. Um enfoque menos parcial, envolvendo também as aspirações e objetivos da
pessoa em desenvolvimento será visto quando falarmos do planejamento de carreira.

OS DIFERENTES PAPÉIS GERENCIAIS (Considerações gerais sobre “papéis” e “desempenho”)

Papéis
• Aquilo que a pessoa se propõe a fazer
• Desempenho de cada um, dentro de uma organização ou da sociedade, conforme a ocasião e o
momento
• Atividade desempenhada em momentos e ambientes diversos
• Comportamento que se espera em determinado momento ou situação

Desempenho de Papéis
• Ter sempre presente os propósitos do papel.
• Ter um plano definido para desempenhar o papel.
• Colocar-se no lugar dos destinatários do papel.
• “Viver o papel”. Não representá-lo apenas.
• Observar como outras pessoas bem sucedidas desempenham os mesmos papéis.
• Ser autêntico; se o desempenho do papel for desconfortável comunicar isso.
• Viver somente papéis compatíveis com o seu perfil. Cuidado com o que passa para os outros.
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DIFERENÇA ENTRE GERÊNCIA E LIDERANÇA

Conceitos Básicos:
• Gestor é a pessoa que detém ascendência ou mando em relação à outra ou a um grupo, como
decorrência de uma posição hierárquica ocupada na organização.

• Líder é a pessoa que vai à frente para guiar ou mostrar um caminho a outra ou a um grupo. É aquele
que precede ou dirige qualquer ação, opinião ou movimento. É aquele que ocupa uma posição de
proeminência e é capaz de influenciar os outros membros do grupo.

Liderança... Como a percebemos?

• É a capacidade de um indivíduo de coordenar um grupo de pessoas que tenham os mesmos objetivos,
mas que se encontram com idéias diferentes.
• É a capacidade do indivíduo de coordenar, saber ouvir, orientar e tomar as decisões no meio em que
vive ou trabalha.
• É a capacidade do indivíduo de comandar, onde ele sobressai, adquirindo a estima e confiança de
outros, assumindo, conduzindo e servindo aos demais.
• É o fenômeno através do qual um indivíduo se destaca de um determinado grupo ao qual pertence,
sendo capaz de exercer domínio e direcionar ações e pensamentos.
• É inata e pode ser desenvolvida, sendo a capacidade de conduzir pessoas a um objetivo comum.
• É a capacidade de coordenar, sintetizar e transmitir as idéias de um grupo, exercendo influência e
sendo influenciado por ele.

Perfil Gerencial e de Liderança

São variadas as opiniões sobre as principais características dos gestores e líderes. Na verdade, estas
características variam em função das situações e das exigências que são feitas aos mesmos. De uma forma
geral, destacam-se:

❖ Visão Estratégica e Visão Generalista (visão empreendedora)

❖ Postura Crítica
❖ Negociador
❖ Preocupação com Resultados
❖ Atuação em parceria
❖ Constante aprimoramento
❖ Motivação Pessoal
❖ Utilizar a crítica em particular e o elogio em público
❖ Aceitar e querer as mudanças
❖ Ético
❖ Capacidade Integradora
❖ Valorizador da força e das idéias da equipe
❖ Promover o crescimento da equipe e confiar
❖ Saber equilibrar Razão e Emoção
❖ Comunicar com clareza e utilizar adequadamente as informações
❖ Pensar positivamente
❖ Saber ouvir
❖ Disposição e Coragem
❖ Gerenciar pelo exemplo
❖ Tratar os assuntos com bom humor, alegria, descontração e otimismo.
❖ Trabalhar utilizando também a intuição: aguçar a sensibilidade e a espiritualidade
❖ Influenciar Comportamentos
❖ Administrador eficaz do tempo
❖ Promotor da Delegação e distribuidor de tarefas de acordo com o potencial de cada um
❖ Definir padrões de desempenho
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❖ Monitorar os processos de trabalho

❖ Gerenciar com pessoas
❖ Construir ambientes nos quais o potencial único de cada pessoa possa ser realizado, catalisando
contribuições sinérgicas dirigidas à eficácia empresarial.
❖ Saber trabalhar com mudanças
❖ Conquistar a credibilidade.

Detalhando algumas competências

Visão Empreendedora
Visão de Oportunidades/ Criatividade/ Assumir Riscos Sensibilidade Pessoal
/ Ousadia Comunicação e Feedback
Análise e solução de problemas
Liderança para Mudanças
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional. Implementação (Drive)
Sensibilidade Organizacional Padrões de Desempenho
Encorajando a Participação Energia
Perseverança
Obtenção de Comprometimento Pressão (saudável)
Espírito de Equipe
Persuasão Reconhecimento do Desempenho
Motivação Compartilhando Crédito
Negociação

GERENTES LÍDERES E LÍDERES GERENTES

Ao contrário da liderança, que depende de características do líder, da aceitação do grupo e da capacidade

que ele tem de influenciar e conquistar a sua confiança, a gerência é outorgada ou imposta, mesmo que o
grupo não a deseje ou apoie.

Liderança é a atividade de influenciar pessoas e cooperar na consecução de um objetivo que consideram,

por si mesmas, desejável. É a capacidade e a vontade de levar pessoas a um objetivo comum. Quem inspira
esta confiança é o caráter do líder.

Liderança é a influência interpessoal exercida através do processo de comunicação humana, à consecução

de um ou diversos objetivos.

A INFLUÊNCIA É A VERDADEIRA ESSÊNCIA DO LÍDER

A Liderança pressupõe a presença de um líder, de um grupo de seguidores e de uma situação onde a

liderança é necessária.

A ÚNICA DEFINIÇÃO DE LÍDER É AQUELA QUE O COLOCA COMO ALGUÉM

QUE POSSUI SEGUIDORES. SEM SEGUIDORES, NÃO EXISTEM LÍDERES.

A gerência pressupõe a presença de um gerente, de um grupo de subordinados e de um período de tempo

durante o qual é exercida, quaisquer que sejam as situações ocorridas durante o tempo.

Enquanto a gerência é exercida por uma pessoa durante o seu período de gestão, a liderança desloca-se
entre os membros do grupo, de maneira planejada ou mesmo inesperada, centralizando-se na pessoa que,
em um determinado momento, reúne as melhores qualificações para ter ascendência sobre os outros.

AS QUALIDADES, CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES EXIGIDAS DE UM LÍDER

SÃO DETERMINADAS PELA SITUAÇÃO EM QUE ELE DEVE AGIR COMO LÍDER.
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ESTILOS DE LIDERANÇA – segundo Rensis Likert

SISTEMA PROCESSO COMUNICAÇÕES RELACIONAMENTO RECOMPENSAS

DECISORIAL INTERPESSOAL E PUNIÇÕES

Centralizado “top down” Considerado prejudicial – Ênfase em punições

AUTORITÁRIO desconfiança
Sobrecarrega o nível Ordem e não orientação Obediência às regras
COERCITIVO institucional Não há informalidade
Não há comunicação lateral Recompensas materiais
Cargos desenhados para e salariais
isolar

Centralizado na cúpula Precário Tolera o relacionamento Ênfase em punições com

menor arbitrariedade
AUTÓRITÁRIO Diminuta delegação em “top down” Organização informal
assuntos rotineiros incipiente Recompensas salariais
BENEVOLENTE Pouco “feedback” (considera ameaças) mais freqüentes e
sociais, raras

Opiniões dos níveis descendente Confiança é mais elevada Ênfase nas recompensas
inferiores são (orientações), ascendentes e salariais e sociais com
CONSULTIVO consideradas laterais Existe a organização informal mais freqüência

Aprovação centralizada Há desenvolvimento de Punições eventuais

sistemas internos de
comunicação

Total delegação e Fluem em todos os sentidos Trabalho realizado em equipes Ênfase em recompensas
PARTICIPATIVO descentralização com ampla participação simbólicas e sociais
Há investimentos maiores
Nível institucional define em sistemas de informação Formação espontânea de Raramente ocorrem
políticas e controla grupos punições/
resultados decididas pelos grupos
Confiança e envolvimento – envolvidos
base do relacionamento

Obs: O sistema que mais favorece a qualidade no ambiente de trabalho e ao desenvolvimento profissional
dos colaboradores é o PARTICIPATIVO.

CONCEITOS CONTEMPORÂNEOS DE LIDERANÇA

Liderança transacional:
- Baseada nas recompensas e troca. (materiais: promoção, aumentos salariais / psicológicas: elogios,
liberdade, autonomia).

Liderança transformacional:
- Transforma comportamentos a partir de uma visão do líder, da inspiração, de ideais, do estímulo
intelectual e da consideração individualizada.
- Soergue as pessoas, impelindo-as a agirem além de suas capacidades, de modo que alcancem
resultados organizacionais.

Liderança servidora:
- Serve em detrimento dos seus interesses individuais.
- Vinculada à suspensão de controles: a equipe já atingiu a maturidade e tem os objetivos internalizados;
pode utilizar equipes autogerenciáveis.
- Aplicável quando já existe um profundo envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais.

Liderança situacional:
- O líder deve ser antes de tudo um profissional multifacetado para que consiga integrar pessoas,
organização, objetivos e resultados, em tempo hábil.
- Age de acordo com o que a situação exige
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MODELO DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE GESTORES

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

A partir do final dos anos 90, as empresas começaram a desenvolver um conceito trazido de experiências
bem sucedidas no exterior: as Universidades Corporativas (UC).
Apesar do nome (“Universidade”), podem ser caracterizadas em estruturas físicas e/ou virtuais
semelhantes a uma escola, possuindo um planejamento de programas customizados voltados às suas
necessidades estratégicas, corpo docente interno e externo, estudos de casos específicos da organização
voltados à formação, treinamento e desenvolvimento do seu pessoal técnico, administrativo e gerencial,
podendo ser estendido também à sua cadeia produtiva e parceiros (fornecedores e clientes).

A universidade corporativa difere das universidades acadêmicas tradicionais porque possui características
próprias: seus objetivos de aprendizagem estão sintonizados aos interesses, objetivos e estratégias das
empresas que promovem a formação dos seus funcionários. (wikipedia)
Com a economia baseada no conhecimento e a necessidade de rapidamente capacitar e aprimorar os seus
colaboradores para fazer frente aos desafios da concorrência, as empresas passaram a valorizar a
“educação” como um elemento estratégico para o seu negócio.
Com uma UC estruturada, a empresa pode mais facilmente desenvolver competências humanas e do
negócio, voltadas não só para atender às novas demandas futuras técnicas e gerenciais como trabalhar
conceitos sobre mudança, cultura, visão e cidadania. Um dos objetivos é a aprendizagem coletiva.

Os programas de uma UC são customizados em conteúdo, estudo de casos, duração e outros aspectos que
fazem com que a empresa tenha uma sólida estrutura educacional interna para atender às suas demandas
no tempo necessário.
Devido à necessidade das organizações em acompanhar os avanços tecnológicos e a velocidade das
mudanças, não é possível mais esperar pelo conhecimento produzido apenas pelas escolas já não é mais
possível. Por isso, as empresas vêm produzindo os seus próprios conhecimentos, tomando para si a
responsabilidade pela educação, treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores.

A criação das universidades corporativas foi a saída encontrada pelas organizações intensivas em
conhecimento, por aquelas que usam tecnologia de ponta e disputam mercados altamente competitivos,
por aquelas que demandam maior proporção de colaboradores altamente qualificados e que convivem
com uma alta taxa de depreciação do conhecimento.
Hoje existem no Brasil mais de 500 Universidades Corporativas e através delas as empresas podem
estruturar mais adequadamente os seus modelos de D.G.
Algumas empresas que possuem Universidades Corporativas; Amil, McDonald’s, Xerox, Embratel,
Fetranspor, Leader Magazine, Banco do Brasil, Unilever, Vale, Ambev, Nestlé, Eletrobrás, Souza Cruz, Coca-
Cola, Rede Globo, Embraer, Losango, etc.
Autor: Ricardo Luz.

Dimensões de um programa de DG

• INTERPESSOAL
• TÉCNICA
• GERENCIAL
• INSTITUCIONAL
• CONJUNTURAL
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Detalhamento das dimensões

1 - DIMENSÃO INTERPESSOAL - desenvolver a competência do gestor, no sentido de estabelecer um

relacionamento harmônico e produtivo com os níveis institucionais, seus colegas gestores, a equipe sob sua
orientação, clientes e fornecedores. Engloba conhecimentos e habilidades para comunicar, negociar,
tomar decisões, liderar, incentivar, delegar poderes, avaliar e treinar.

2 - DIMENSÃO TÉCNICA - aperfeiçoar a competência do gestor para a utilização de técnicas e métodos de

gestão, que proporcionem maior eficácia em sua atuação no posto de trabalho. Inclui conhecimentos e
habilidades para usar métodos, técnicas e utilização de novas tecnologias necessárias à realização de
atividades específicas da área, adquiridas por experiência e/ou treinamento.

3 - DIMENSÃO GERENCIAL - levar o gestor a reconhecer e aplicar os conceitos e instrumentos gerenciais

que proporcionem a obtenção de resultados favoráveis à empresa e ao aperfeiçoamento de suas
atividades. Principais temas: Planejamento; Gestão de Pessoas; Gerenciamento de Projetos; Redução de
Custos; Gestão de Contratos; Gestão da Qualidade.

4 - DIMENSÃO INSTITUCIONAL - capacitar o gestor a reconhecer as estratégias, políticas, diretrizes,

normas e procedimentos adotados na empresa. Principais temas: Missão, Visão do Negócio da Empresa;
Planejamento Estratégico; Cultura e Clima Organizacional; Estrutura Organizacional; Normas de
Organização; Procedimentos Técnicos e Administrativos; Legislação Aplicada ao Negócio etc.

5 - DIMENSÃO CONJUNTURAL - estimular o gerente a interpretar os cenários do contexto mundial e

nacional, levando-o a perceber os impactos e influências nos negócios da empresa. Principais temas:
contextos sociopolítico e econômico (mundial e nacional); impactos destes contextos nos negócios
empresariais; desafios do mundo empresarial no terceiro milênio; mudança organizacional.
Algumas reflexões sobre diversos cenários conjunturais:

CENÁRIO: RELAÇÃO CAPITAL / TRABALHO

▪ Quais serão as tendências do sindicalismo no país e quanto isso poderá afetar a Empresa?
▪ Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração e qualidade de vida, e
quanto isso poderá refletir sobre o trabalho?
▪ Quais serão as tendências relativas às formas de participação do trabalho e quanto isso afetará a
empresa?
▪ Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal?
Quanto isso refletirá sobre o negócio?

CENÁRIO: MERCADO / PRODUTOS

▪ Quais mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e como isso refletirá
sobre a empresa?
▪ Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos e serviços e quanto isso
afetará o negócio?
▪ Qual será o comportamento dos nossos concorrentes num futuro próximo e quanto isso poderá
refletir internamente?
▪ Qual será o perfil requerido do profissional de campo que atua em nosso ramo e quanto isso
impactará na empresa?
CENÁRIO: TECNOLOGIA
▪ Que mudanças irão ocorrer nos nossos fornecedores e quanto isso poderá afetar o negócio?
▪ Que mudanças deverão ocorrer no campo da Informática e quais seus prováveis impactos sobre a
empresa?
▪ Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações e quanto isso poderá nos afetar
internamente?
▪ Que transformações estão ocorrendo (ou irão ocorrer) no campo da organização dos processos de
trabalho e quanto isso nos afetará?
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CENÁRIO: SOCIEDADE / POLÍTICA

▪ Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará a
Empresa?
▪ O que o futuro nos indica em relação à privatização no país e quanto isso poderá impactar o
negócio?
▪ Quais serão as tendências relativas à proteção do consumidor e quanto isso poderá afetar o
trabalho?
▪ Quais serão as expectativas da sociedade e do Governo sobre a atuação das empresas e como isso
refletirá internamente?

Ações necessárias ao gestor para a busca da excelência com relação aos cenários:
AGILIDADE: proatividade como condição básica para acompanhar o dinamismo dos negócios;
FOCALIZAÇÃO: possuir obsessão pelas necessidades do cliente;
COMPETÊNCIA (com pessoas): as organizações devem incorporar (centralizar) seus valores e sua
visão de futuro e descentralizar a missão e a operacionalização dos objetivos, potencializando a capacidade
de seu pessoal;
INOVAÇÃO: sempre, em todos os níveis, de todas as formas com a participação de todos;
FLUÊNCIA: estruturar um fluxo de informações ágil, flexível e democratizado;
EFETIVIDADE: buscar resultados crescentes e contínuos, com ciclos rápidos nos negócios-chave;
CONTEXTUALIDADE: situar-se no “macrocosmo” e dele extrair os subsídios para seus
planejamentos e ações.

CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS A SEREM DESENVOLVIDAS PELOS GESTORES EM FUNÇÃO DA ANÁLISE DE

CENÁRIOS
• Crescente valorização dos objetivos próprios da carreira.
• Preocupação em relação aos objetivos da empresa, questionando, por exemplo, até que ponto está
evoluindo e colaborando? O que este objetivo tem a ver comigo (identidade)?
• Preocupação com a imagem da empresa na comunidade
• Ética nas relações e na tomada de decisão sobre procedimentos.
• Profundo interesse em seu autodesenvolvimento.
• Talento para aprender e desaprender.
• Habilidade para lidar com ambigüidades.
• Pensar globalmente e atuar localmente.
• Gerenciar com base no conhecimento do grupo.
• Disponibilidade total para inovação e mudanças.

PROPOSTA DE UM MODELO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

No desenho de um modelo de desenvolvimento gerencial, as etapas e os pré-requisitos devem ser
compreendidos como um todo orgânico.

Há três condições básicas para a realização de qualquer programa de desenvolvimento:

• Vontade de aprender (sem essa condição haverá perda do investimento financeiro e de tempo);
• Contextualizar a aprendizagem (foco nas necessidades de desenvolvimento da organização);
• A aprendizagem deve ser incorporada (utilizar a aprendizagem para solucionar os problemas da
organização)

CUIDADOS a serem considerados para implantação de um programa

• Atenção ao dinamismo e às mudanças (adequação) que estão acontecendo na empresa;
• Metodologias corretas em relação ao conteúdo proposto;
• Extremo cuidado com os “modismos” e com autores de ocasião;
• Facilitar ao extremo o acesso às informações.
 18

ETAPAS de um programa de desenvolvimento gerencial

• Ampla discussão da empresa com seus dirigentes, compartilhando seus planos, estratégias,
negócios, clientes.
• Envolvimento do dirigente para que ele possa sugerir formas de realinhar os objetivos às atividades
e às pessoas.
• Criação de um “Comitê gestor do processo de desenvolvimento de lideranças e de pessoas”
formado por pessoas-chave da organização.
• Reuniões e relatórios periódicos para toda a estrutura de liderança contendo planos de ação de
melhoria e de correção, acompanhamento de “status” e outras providências.
• Atualizar conceitos técnicos e administrativos necessários à função gerencial, procurando
desenvolver os níveis de capacitação técnica, política e relacional, tais como:
• Análise de problemas;
• Negociação;
• Know-how técnico/ administrativo;
• Trabalho em equipe;
• Gestão empresarial (manufatura, custos, marketing etc.);
• Filosofias e técnicas de melhoria contínua
• Papéis e poder gerencial;
• Relacionamento interpessoal (feedback, assertividade).

OBJETIVOS DE UM MODELO DE D.G.

• “Impregnar” os valores organizacionais
• Desenvolver cultura voltada à gestão com pessoas
• Assegurar melhor aproveitamento do capital humano
• Garantir número adequado de pessoas preparadas para assumir papéis de liderança – Plano de
Sucessão
• Preparar o líder para atuar como gestor com pessoas
• Estabelecer modelo de parceria com a atividade de RH que passa a atuar como consultor interno
• Manter os líderes atualizados com as modernas técnicas/ferramentas de gestão – Programa de
Desenvolvimento Individual (PDI)

MODELO DE PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

No programa de desenvolvimento gerencial de uma determinada empresa devem ser concebidos modelos
para dar suporte às novas estratégias de negócios. A disponibilização e execução dos programas devem
utilizar os mais modernos recursos didáticos e tecnológicos, de forma a maximizar a eficácia do processo de
capacitação por toda a empresa. O desenvolvimento gerencial está segmentado em cinco grandes linhas
de produtos que abrangem aspectos gerais e específicos da atuação gerencial:

- Programas de Educação Gerencial;

- Programas Específicos;
- Idiomas;
- Projetos Especiais;
- Educação Continuada.

Apresentamos, a seguir, exemplos de módulos/assuntos que compõem os Programas de Educação

Gerencial:
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Módulos de Formação Gerencial

1. Visão Sistêmica da Organização
2. Visão de Negócios
3. Comunicação na organização
4. Gestão de Pessoas: liderança
5. Técnicas de Negociação
6. Gestão de Econômica Financeira
7. Marketing Estratégico
8. Outras disciplinas de acordo com as especificidades da organização

Módulos de Formação Complementar

Programa complementar aos Módulos de Formação Gerencial que aborda diversos temas técnicos e
comportamentais relevantes à formação do gerente. Os módulos podem ser cursados em qualquer ordem,
de acordo com as necessidades específicas de cada participante ou conforme a realidade de cada empresa.
1. Gestão Estratégica 8. Relacionamento Interpessoal
2. Fundamentos de Marketing 9. Gestão de Contratos
3. Marketing de Serviços 10. Legislação
4. Processo Decisório 11. Comunicação Escrita
5. Administração do Tempo 12. Outras disciplinas de acordo com as
6. Administração de Conflitos especificidades da organização
7. Criatividade e Inovação

OBS: Exemplos de modelos de um programa completo de Desenvolvimento Gerencial serão apresentados

em folhas complementares.
 20

IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE

GESTORES

O Ciclo de Treinamento & Desenvolvimento Gerencial - Fases do processo

A função básica do T&D Gerencial é o aumento das competências dos profissionais que coordenam equipes
através de: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conhecimentos: Capacidade de obter dados e informações suficientes, sistematizá-los de acordo com as
necessidades que enfrentará para executar uma tarefa ou desempenhar as funções de um cargo.
Habilidades são consideradas destrezas aplicadas na condução dos processos que resultaram do
conhecimento. Hábil é aquele que melhor desempenha uma tarefa ou função em relação ao outro que
também possuindo o mesmo conhecimento não terá a mesma habilidade.
Atitudes podem ser compreendidas pela condição comportamental do profissional. Alguns exemplos: ação,
reação, postura, personalidade, crenças, valores, interação e integração em grupo, dentre muitos.
O processo de T&D gerencial compreende as etapas de detecção de problemas e oportunidades vividos
pela organização, busca de informações e diagnósticos, planejamento, execução, controle e avaliação das
ações.
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1ª. etapa – Levantamento (definição) de necessidades

Formas:
➢ Observação de indicadores: baixa qualidade em produtos/serviços, desempenho inadequado,
relacionamento/comunicação deficiente, etc.
➢ Solicitar que as pessoas verbalizem suas necessidades
➢ Estar atento à visão de futuro da organização: ex: introdução de novas tecnologias e sistemas,
expansão da empresa, etc.

2ª. etapa – Planejamento

➢ Identificação do treinando (motivado a aprender); definição de objetivos, métodos, conteúdo,
carga horária, instrutor, local, época/horário, etc.

3ª. etapa – Execução

➢ Treinamento presencial, Educação à distância (“e-learning”), Rotação de cargos (“job rotation”),
video conferência, simulação (“role playing”), treinamento interno ou externo, jogo de empresas
(“business game”), reuniões, etc.

4ª. etapa – Avaliação dos resultados

➢ Retorno sobre o investimento - após 90 dias do término do processo de T&D, verificar com chefia e
empregado se os objetivos foram atingidos.
➢ Indicadores: melhoria de produtividade / qualidade / custo / tempo, satisfação de empregados e
clientes, redução de erros, melhor relacionamento, melhoria de imagem da empresa, redução de
acidentes, rotatividade e absenteísmo, elevação de conhecimentos, mudanças de atitudes, etc.

5ª. etapa – Retorno à etapa 1.

Simultaneamente à cada etapa deve haver o processo de MONITORAÇÃO de modo a acompanhar como
cada etapa está sendo desenvolvida em relação às demais.

Fundamental para a eficácia do processo de T&D gerencial é o levantamento das necessidades de

treinamento. Ele tem por objetivo diagnosticar o atual estágio das competências dos gestores
(conhecimentos, habilidades e atitudes) e projetar a elevação destas ao nível desejado e exigível pelas
operações e estratégias das organizações.

Em suma a Gestão do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) é a capacidade da

organização em promover continuamente as competências dos seus profissionais em funções gerenciais de
tal modo que essas ações estejam alinhadas às estratégias gerais (visão, missão, objetivos e metas). O
resultado será o conhecimento e aprendizagem organizacional, tornando-a competitiva e sustentável em
suas operações no longo prazo.
(Adaptado) Autor: Prof. André Aloisio Toledo

PLANEJAMENTO DE CARREIRA / TRILHAS DE CARREIRA COMO GUIA

PARA O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas

carreiras.
Carreira: é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida
profissional.
“Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os
funcionários, [...] e da responsabilidade do indivíduo”, ou seja, a pessoa descobre sua vocação, busca
formação técnica e comportamental na área, efetua marketing pessoal para conseguir uma boa colocação
no mercado de trabalho, e contínua se atualizando na busca de crescimento profissional dentro da mesma
empresa ou em outra.
 22

“Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades de crescimento na

empresa, [...] bem como a definição das políticas de crescimento, é da responsabilidade da empresa”, ou
seja, a empresa precisa desenhar e divulgar a trajetória que o colaborador pode ter dentro da mesma,
podendo ser baseada no cargo, competências ou habilidades. Neste caso a empresa ajuda os colaboradores
através de subsídios para atualização profissional, acompanhando a evolução por meio de avaliação de
desempenho periódica e reunião com o superior imediato para desenvolvimento do PDI (plano de
desenvolvimento individual).

“Plano de carreira é uma ferramenta utilizada pela empresa que possibilita o desenvolvimento de
pessoas através de estratégias que estabeleçam a melhoria contínua dos processos organizacionais e
desenvolvam os colaboradores com capacidade real de assumir atribuições e responsabilidades em níveis
crescentes de complexidade”, segundo Ricardo Barbosa – Innovia Training & Consulting. (1)

No caso do DG, deverá ser identificado no colaborador o interesse ou a adequação de suas

competências ao perfil gerencial da empresa e estabelecidas etapas de desenvolvimento contínuo de seu
potencial, de modo que ele alcance a plenitude de sua atuação gerencial.

Cabe aos gestores estimular o colaborador a planejar o seu avanço na carreira gerencial, avaliar com
realismo os objetivos e necessidades desse desenvolvimento, aconselhá-los na ascensão e acompanhar a
efetiva implementação desse plano de carreira. (1)
(1) Revista Melhor em Gestão de Pessoas – ano 21 – no. 313 – pág.68.

Trilhas de Carreira é a projeção das próximas movimentações de cada empregado, buscando

alternativas profissionais (através de negociações constantes) que melhor atendam às suas
necessidades, às necessidades da organização e o seu potencial. A empresa deve definir até onde o
empregado pode chegar, quais as competências e experiências que ele deve ter para atender aos
requisitos dos cargos superiores.
É fundamental que estejam atrelados a programas de desenvolvimento.
Os planos devem propiciar carreiras profissionais. As políticas devem acionar e levar em conta a valorização
do homem na empresa.
Todo plano deve ser do pleno conhecimento dos empregados. O plano deve estar integrado com os demais
programas de RH: avaliação, treinamento e recrutamento interno, para levar ao desenvolvimento do
profissional. O plano não deve servir apenas para administrar salários, mas, sim, para servir como base para
desenvolvimento do homem na organização.

Vantagens do planejamento de carreira

o Contribuir, mediante ao crescimento dos empregados, para que a organização atinja níveis mais
elevados de qualidade e produtividade do trabalho que realiza.
o Estimular as empresas na busca de maior competência técnica (instrução, conhecimento,
experiência prática e habilidades).
o Encorajar os empregados na exploração de suas capacidades potenciais.
o Proporcionar a ascensão do empregado na empresa.
o Atender as necessidades internas do preenchimento de vagas, através do recrutamento interno.
o Proporcionar maior integração do empregado na empresa, através da perspectiva do
conhecimento profissional, provocando maior motivação e produtividade e, ainda, diminuição do
turn-over.
o Criar condições, para que os empregados atinjam seus objetivos profissionais, em consonância
com o alcance dos objetivos organizacionais.
o Estabelecer-se trajetórias de carreira, assegurando que os empregados tenham perspectivas de
desenvolvimento em ascensão profissional.
 23

Responsabilidade pela carreira

Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, através de trajetórias
diversas, possibilite o crescimento a ascensão do empregado. No entanto, carreira é decisão do
empregado, somente a ele cabe a escolha de sua trajetória.

Estruturas de Planos de Carreiras

Ao delinear um plano de carreira, pelo menos duas estruturas são possíveis. Uma através de cargos
compondo trajetórias de carreiras e outra através de segmento de carreiras onde o enfoque principal é o
indivíduo, essas duas estruturas, ainda completam vários tipos.

Quando falamos em plano de carreiras em uma organização obrigatoriamente estamos enfocando a

valorização do homem. O homem não como mero recurso, mas como aquele que contribui e se
compromete com os objetivos organizacionais, que busca objetivos para o seu crescimento profissional.

Normalmente, tudo que é feito em RH é confidencial, e isso leva as próprias pessoas que trabalham em RH
a se isolarem dos demais empregados. Sob o rótulo de “confidencial”, os programas são “caixas-pretas”
para os empregados, que pouco conhecem sobre suas perspectivas profissionais na organização. O enfoque
é no cargo, não no ocupante. Não o que o homem pode dar de contribuição e sim, o que o cargo requer. O
crescimento é limitado e a decisão da promoção cabe unicamente à empresa. Poucos empregados sabem
quais são as exigências dos cargos seguintes da carreira, para se prepararem a fim de ocupá-los.

Para que um plano de carreira seja um instrumento eficaz de crescimento profissional e organizacional, o
primeiro passo é que a empresa deseje isso. Temos que olhar a missão da empresa, no tocante à
Administração de Recursos Humanos.

Ao programa de cargos e salários, a avaliação de cargos, resultará no encarreiramento dos cargos. É na

realidade uma sucessão de cargos, que exigem requisitos crescentes. Essa carreira pode ser incrementada
através das trajetórias de carreira e criação de acesso intermediário.

O acesso profissional aos cargos das trajetórias de carreiras deve ser realizado pela avaliação de resultados
e pela avaliação de potencial.
A avaliação de resultados, por objetivos, resultará em metas que o empregado terá que atingir num certo
período. Os objetivos devem ser claros e o acompanhamento pela chefia deve ser eficiente.

Em cada estágio de carreira, são definidos padrões de qualificação profissional exigidos pelos estágios das
carreiras, e que dão acesso ao grau seguinte.
As políticas de recursos humanos norteiam todo o Plano de Carreiras. Devem ser definidas pelo menos, as
de salário, benefícios, treinamento, avaliação de potencial, recrutamento e acesso às trajetórias de
carreiras, compatíveis com o plano.
fonte:rwww.mgerhardt-consultorias.com.br
 24

TIPOS DE CARREIRA

Carreira profissional - engloba os conhecimentos específicos da área escolhida. É a construção da

imagem e reputação, proporcionando a credibilidade para a pessoa exercer a atividade da qual escolheu.
Tudo o que você aprende e faz durante a sua trajetória profissional é a construção da carreira pretendida.
Fonte:https://www.catho.com.br/educacao/blog/voce-sabe-o-que-e-uma-carreira-profissional/

Carreira sem fronteiras - é trabalhar com zonas de competência integrando a perspectiva individual
e organizacional para o desenvolvimento da carreira. O conceito está ligado com a mobilidade profissional
das pessoas entre organizações. Identificamos esse tipo de atuação em profissionais autônomos e
prestadores de serviços que trabalham em/para diversas organizações. Pode ser visto em outras áreas
como professores universitários que trabalham em duas ou mais faculdades, médicos e executivos.
Fonte: http://www.flowan.com.br/blog/2016/04/04/carreiras-sem-fronteiras-o-que-e-isso/

Carreira Proteana - é um conceito que representa uma nova configuração de carreira advinda das
mudanças ocorridas no mercado de trabalho e que passaram a demandar novas formas de relacionamento
entre empresa e empregados, bem como o planejamento do desenvolvimento dos profissionais. A própria
pessoa passa a gerenciar a sua carreira ao seu modo, tirando a organização de foco. Se as carreiras
tradicionais eram lineares e previsíveis, a carreira proteana é multilinear ou multidirecional.
Fonte: www.peopleminin.com/blog/

ESTRUTURAS DE CARREIRA

Estrutura de Carreira linear (em linha)

O que é: baseada na ascensão de posições, em uma estrutura organizacional linear.
Característica: há um caminho pré-definido a seguir e chegar aonde deseja.
Para quem é indicada: para profissionais que sonham em ocupar cargos de liderança, como gerentes de
equipes ou líderes estratégicos.

Estrutura de Carreira em Y
O que é: opta-se por seguir uma jornada na área de formação. Tem esse nome porque é linear até certo
ponto e depois se divide em uma trajetória de gestão ou técnico-especialista.
Característica: reconhece profissionais que atuam tanto como líderes quanto como especialistas.
Para quem é indicada: para profissionais que possuem conhecimentos teóricos, técnicos e práticos que não
tem afinidade com gestão de pessoas, mas muita vontade de inovar.
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Estrutura Paralela em Y

Gerencial Técnico
Pesquisador de Novos Produtos
Diretor de Vendas
Analista de Mercado Nacional
Gerente de Vendas
Chefe de Vendas Analista de Mercado

Técnico
Vendedor Regional Gerencial
Base
Vendedor

Aux. de Vendas
Estrutura
Tradicional
de
remuneração
Estrutura de Carreira em X
O que é: também chamada de carreira exponencial, é pautada por um propósito – e não pela atividade em
si. Ou seja, você desempenha o papel que for necessário para atingir seu objetivo.
Característica: exige versatilidade para desempenhar diferentes papéis e funções, além de protagonismo e
flexibilidade para saber aprender.
Para quem é indicada: para o profissional que decidiu que sua melhor escolha é trabalhar em nome de um
propósito e não mais por um cargo apenas.

Fonte: http://www.camera.ind.br/pessoas/plano_de_carreira.php

Estrutura de Carreira em Rede

É um formato que apresenta muitas opções para cada posição na empresa, tal como uma rede. Ela possui
foco no trabalho e na estrutura organizacional, viabilizando maior poder de escolha ao colaborador.
 26

Estrutura de Carreira em W
O que é: o W significa “zigue-zague”. Ou seja você atua tanto como líder quanto como técnico.
Característica: neste tipo de carreira, desenvolve-se versatilidade porque é possível trabalhar em várias
frentes (em linha, técnica, gerencial e líderes de projeto).
Para quem é indicada: para quem quer se tornar um profissional completo e desenvolver uma visão mais
sistêmica do negócio em que atua.
Fontes: www.carreirax.com.br/blog/tipos-de-carreira e http://blogrh.com.br/rh-gestao-de-carreira
 27

Exemplo de carreira em RH

• Exemplo de carreira gerencial

http://www.joinrh.com.br/sistema-de-rh-e-gestao-de-pessoas/
http://www.miebach.com/br/carreira/plano-de-carreira/
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PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO COMO GUIA PARA O DG

O processo de planejamento de sucessão gerencial ajuda os executivos de organização a associar

funcionários qualificados a cargos vagos na função gerencial. Para fazer essa correspondência, o processo
prevê vagas gerenciais (ou simplesmente as identifica) e avalia o desempenho dos usuários para encontrar
os candidatos mais qualificados para o cargo.

A meta do Planejamento de Sucessão Gerencial é cultivar e identificar sucessores para cargos de

gestão. Sucessores são empregados com as competências necessárias para preencher um cargo gerencial
se houver uma vaga. Os sucessores ideais possuem o conceito necessário em todas as competências do
cargo de gestão que desejam ocupar.

Cruzamento do planejamento quantitativo e qualitativo de RH, visando o preenchimento das

posições-chave em cargos gerenciais a médio e longo prazo.
É modelado pela necessidade de continuidade gerencial, da minimização dos impactos das mudanças
desintegradoras e da identificação antecipada de candidatos à sucessão.
Instrumentos: Organograma / quadros sucessórios (reposição)

Mapeamento das posições estratégicas (posições-chave) – passo a passo

 Definição clara das competências essenciais
 Identificação de posições críticas / estratégicas gerenciais (projeção da estrutura futura)
 Identificação dos ocupantes das posições e segmentação por nível hierárquico, tempo de
empresa, tempo na posição.
 Definição da metodologia a ser adotada
 Validar processo com a diretoria
 Comunicar previamente os envolvidos e prever feedback .

Modelo de Plano de Sucessão - Substituição de Postos-Chave

(Mapas de Substituição ou Organogramas de Encarreiramento)
o Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de uma
possível vaga futura dentro da organização.
o Depende de duas variáveis:
Desempenho atual: gerentes, pares, subordinados.
(Avaliação de Desempenho).
Promovabilidade Futura: desempenho atual + estimativa de sucesso futuro (Avaliação de
Potencial)
Exemplo:
 29

Passos essenciais para criar um Plano de Sucessão Gerencial bem estruturado.

1) Alinhamento com a alta cúpula da empresa: a ação não pode ser apenas um programa de RH e, sim, um
projeto da empresa. Organize discussões conceituais com a alta gestão sobre o tema para saber qual a
visão dos executivos sobre o assunto, quais os receios e medos deles, além de mostrar por que isso é
importante para o negócio.

2) Definição do projeto: crie um plano de ação, com a definição de um modelo de competências, ou seja,
qual o perfil das pessoas que a empresa quer para cada vaga; quais serão as ferramentas usadas para as
avaliações e feedbacks, quais métricas serão usadas para identificar e selecionar sucessores e quais serão
os critérios de seleção.

3) Execução: aplicação dos testes e avaliações e plano de desenvolvimento dos profissionais selecionados,
por meio de coaching, treinamentos pontuais, mestrados ou MBA.

4) Acompanhamento do projeto: torne o assunto sucessão parte da agenda. Acompanhar quem está no
mapa de sucessão, como estão os resultados e checar se todos os líderes estão engajados, é essencial.
Ref: Revista Melhor em Gestão de Pessoas: ano 22 – no. 317 – 2014 – página 34.

PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO E O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

Gestão de Desempenho é o processo contínuo de aferição e análise dos resultados e do processo de

trabalho dentro de um determinado período.
É uma apreciação sistemática da performance dos empregados, feita geralmente pelos seus superiores ou
por outras pessoas que estejam familiarizadas com o seu desempenho no trabalho, com os seguintes
objetivos:

▪ Para a empresa: Conhecer melhor os seus empregados ponderando as suas perspectivas de

alcance de resultados, produtividade e aproveitamento do seu quadro de pessoal. Identificar
potenciais gerenciais e de liderança. Verificar como os atuais gestores estão atuando.

▪ Para o avaliado: Saber como está indo no trabalho, conhecer as suas necessidades de
treinamento/desenvolvimento, suas perspectivas de carreira, e a sua necessidade de ajustar-se às
demandas do cargo, do setor, do chefe ou da empresa.

▪ Para o avaliador: Fornecer feedback à sua equipe de trabalho, ou seja, comunicar de forma
sistemática a performance de cada subordinado, bem como avaliar a sua própria capacidade de
formar uma boa equipe de trabalho.

Pode englobar apreciações quanto a: Desempenho (comportamentos), Realização (cumprimento de

metas) e Mérito (relação entre empenho, potencial e grau de dificuldade da tarefa).

A tendência mais moderna é que o sistema permita o estabelecimento de critérios para planejamento
de sucessão gerencial e recompensas salariais (meritocracia).
Por intermédio da gestão de desempenho e do feedback do desempenho do empregado, podem ser
identificados potenciais gerenciais e de liderança e, naqueles que já estão em funções gerenciais, como
estão atuando.

Gestão de Desempenho é um processo que inclui diversas etapas como planejamento de metas,
disponibilidade de recursos organizacionais, acompanhamento e, por último, a avaliação de desempenho.
 30

Esta se constitui na etapa final do processo, quando é verificado o alcance dos resultados e feita a
distribuição de recompensas.

Diferença entre Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho

▪ Gestão de Desempenho é um processo que inclui diversas etapas como planejamento de metas,
disponibilidade de recursos organizacionais, acompanhamento e, por último, a avaliação de
desempenho. Então, a Avaliação de Desempenho se constitui na etapa final do processo, quando é
verificado o alcance dos resultados e feita a distribuição de recompensas.

A Gestão de Desempenho visa melhorar o desempenho dos colaboradores e consequentemente os

resultados da empresa; desenvolver profissional e pessoalmente cada trabalhador; e melhorar a
performance da empresa.
A gestão e a avaliação de desempenho trazem informações importantes para as decisões sobre
recompensas a conceder e sobre o planejamento de carreira do liderado.
Permite que o avaliador e o avaliado identifiquem pontos positivos e pontos a aprimorar e
desenvolvam um plano para reforçar os primeiros e corrigir os segundos – feedback.

Oferece oportunidade para criar e/ou revisar os planos de treinamento e desenvolvimento individual
com vistas à carreira do empregado.
Vantagens da Gestão de Desempenho para as organizações:
• Melhora o desempenho das equipes de trabalho, através da identificação de pessoas com baixa
performance e de posterior treinamento ou incentivo.
• Quando obrigatória, cria um canal permanente de comunicação entre gestor e empregado sobre o
desempenho deste último.
• Identifica sucessores entre os subordinados que apresentam reiteradamente bons desempenhos e
alto potencial.
• Melhora o clima de trabalho, na medida em que os subordinados passam a saber como estão indo
no trabalho.
Fortalece e legitima as decisões dos gestores sobre desenvolvimento, promoções, transferências,
aumentos salariais e demissões de seus subordinados.

ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

1ª. etapa) Definição do Planejamento Estratégico Organizacional

É importante que a empresa tenha definido o seu planejamento estratégico corporativo. Isso irá auxiliar o
posterior desdobramento das metas estratégicas em metas táticas e operacionais

2ª. etapa) Planejamento de Metas Individuais e/ou da Equipe (NEGOCIAÇÃO)

- Ao se estabelecer uma meta, é importante registrar a qual objetivo estratégico essa meta está
atendendo.
- Negociação e comprometimento entre gestor e empregado no que diz respeito, respectivamente, à
alocação dos recursos organizacionais necessários ao cumprimento das metas e a definição de metas e
prazos.

3ª. etapa) Acompanhamento da realização (RENEGOCIAÇÃO do planejamento)

- Pela dinâmica organizacional, haverá necessidade de rever o planejamento de metas em função de uma
meta nova, redefinição de prazos, realocação de recursos, etc. Assim, nessa etapa, tanto o gestor como o
empregado podem provocar um novo diálogo de renegociação do planejamento de metas.
 31

4ª. etapa) Execução dos ajustes necessários

- Planejamento de metas, revisto e atualizado, com novos compromissos assumidos.

5ª. etapa) Avaliação dos Resultados

- Feedback (diálogo construtivo entre o avaliador e o avaliado), possibilitando aferir o alcance dos
resultados e distribuir as recompensas.

6ª. etapa) Consequências:

- Distribuição de recompensas monetárias ou não monetárias
- PDI – Programa de Desenvolvimento Individual
- Movimentações: transferências, realocação, desligamento.

7ª. etapa) Reinício de todo o processo.

ESTRATÉGIAS PARA FORMAÇÃO DE NOVOS GESTORES

PROGRAMA DE ESTÁGIO PARA POTENCIAIS GESTORES

OBS: não se trata de estágio para estudantes

Uma das estratégias mais utilizadas pelas organizações na formação de gestores de primeira linha é o
programa de estágio. Ressalte-se que esse programa é destinado à colaboradores que já estão na empresa
e que revelam potencial gerencial.
Ele se constitui em uma interessante ferramenta que possibilita ao colaborador que está sendo preparado
para assumir uma função gerencial, ter experiências práticas dessa função sob a supervisão de um gestor
mais experiente. Tomada de decisões, planejamento do trabalho da equipe, análise de relatórios e outros
assuntos pertinentes à agenda de um gerente serão vivenciados.

Há necessidade de ser estruturado um programa de atuação do colaborador na função gerencial,

considerando: se será em tempo integral durante um determinado período, se será em tempo parcial sem
afastar-se de suas atribuições normais, se serão consideradas substituições por férias do titular
(interinidade de função), por viagens e outras ausências, etc.

Esta forma prática deverá constar do programa global de desenvolvimento gerencial do colaborador
idealizado a partir da verificação de seu potencial de liderança.

PROGRAMA DE TRAINEE

O que é um trainee?
Trainees são recém-formados ou no último período universitário, dotados de qualidades e perfil
diferenciado, apresentando uma excelente formação acadêmica e grande potencial de crescimento que,
após um longo e bem estruturado treinamento na empresa, passam a ocupar posições técnicas e até
gerenciais, já como empregado da empresa.

Qual a diferença entre trainee e estagiários?

O trainee não é um estagiário. Ele é um empregado que irá participar de um programa estruturado de
treinamento e desenvolvimento para que, em um curto espaço de tempo, possa assumir uma posição de
liderança. É esperado que, em longo prazo, os trainees assumam posições em nível executivo na
organização.
 32

Portanto, não deve ser confundido com um estagiário que não tem vinculo empregatício com a empresa,
tem prazo determinado para exercer a sua função e tem como objetivo principal alinhar a parte teórica e
conceitual que aprende na escola com a prática mostrada nas organizações.

Objetivos de um programa de trainee.

Os programas geralmente têm como estratégia permitir às empresas utilizar o trainee no suprimento de
suas funções técnicas e gerenciais. O trainee é preparado para ocupar tanto um cargo técnico de nível
superior, quanto uma posição de chefia, como supervisor ou gerente. Algumas empresas que recrutam
trainees para cargos técnicos, na verdade estão preparando-os para assumirem em breve postos de
analistas.

Recrutamento e seleção de trainee

Ao falar de estagiários e trainees, referimo-nos fundamentalmente ao ingresso de talentos jovens em uma
organização. Esses talentos são portadores de uma formação básica de relevante interesse para a
empresa, associada necessariamente a algumas habilidades identificadas, como comunicação,
relacionamento interpessoal, fluência em, pelos menos, um idioma estrangeiro, domínio de informática
etc., e uma boa dose de potencial para desenvolvimento gerencial. Isso porque, estamos referindo-nos a
uma população com nenhuma ou quase nenhuma experiência profissional propriamente dita.

O processo de recrutamento e seleção deste profissional pela especificidade da posição é extremamente

rigoroso e exigente, desenhado cuidadosamente, passando por diversas fases que são eliminatórias. Devido
à posição que irá ocupar e perspectivas da carreira, além das questões de preparo técnico e
conhecimentos, as competências de relacionamento são bastante diferenciadas.

Normalmente os requisitos básicos para ocupar esta posição são:

❖ Faixa etária até 30 anos,
❖ Completo domínio de informática,
❖ Fluência em, pelo menos, um idioma - normalmente inglês e espanhol.
❖ Ter visão global.
❖ Habilidade para trabalhar em equipe.
❖ Boa comunicação e relacionamento interpessoal
❖ Estar no último período de formação de ensino superior ou tê-la concluída há no máximo dois anos
(caso a empresa deseje pode direcionar algumas profissões)

Este processo caracteriza-se por uma ênfase muito forte na questão da seleção e desenvolvimento. O
processo de seleção, normalmente, é realizado por consultoria externa especializada neste tipo de
trabalho.
A seleção normalmente compreende das seguintes fases:

1- Testes de português e/ou conhecimentos 4- Dinâmica de grupo

gerais. 5- Painéis de estudo de caso
2- Testes de idiomas 6- Entrevista individual com diretor.
3- Entrevista coletiva

Oportunidades para um trainee.

Após o processo de admissão, o trainee passará por um programa de desenvolvimento estruturado (no
máximo 24 meses), incluindo uma fase de ambientação. O trainee se relacionará, praticamente, com todos
os setores da empresa, podendo compreender e interagir com a cultura da organização, além de aprender
conceitos e linguagem profissional e aprofundar seu conhecimento sobre o negócio (estratégias, mercados,
tecnologia, clientes, consumidores etc.). Poderá ainda, trabalhar em mais de uma área profissional,
diferente da sua área final de trabalho (o objetivo aqui é não somente ampliar a compreensão geral do
negócio, como também fazer com que o trainee entenda melhor as necessidades de clientes e
fornecedores).
O tempo necessário para atingir a posição desejada, depende de cada candidato; há a expectativa de que
os trainees a conquistem em até dois anos. Após esse processo de desenvolvimento ele poderá escolher a
atividade com que mais se identificou e é lá que ele irá trabalhar.
 33

Algumas empresas procuram para seus programas de trainees, os profissionais formados há dois anos, no
máximo, enquanto outras ainda optam por recrutá-los nas faculdades. Em geral, a média de idade dos
trainees varia entre 22 e 30 anos.
A adoção deste programa oferece, ao nível da pessoa que detém potencial para esse perfil, alavancar uma
carreira num espaço de tempo relativamente curto alcançando posições estratégicas na empresa.
O programa de desenvolvimento do jovem gerente tem por objetivo fundamental capacitar e ampliar, nos
participantes, habilidades e conhecimentos técnicos que lhes permitam exercer com eficácia todas as
funções inerentes à gerência de organizações produtivas. A ação gerencial eficaz é crucial para que as
organizações atendam plenamente aos anseios dos diversos grupos e comunidades que compõem a
sociedade.

Em contrapartida, a empresa se beneficia adquirindo agilidade nos processos, flexibilidade nas ações, maior
probabilidade de acerto na tomada de decisão, mudança na cultura e no movimento das equipes
conseqüentemente maximizando a produtividade e otimizando os recursos.

Além de custar menos, aproveitar os estudantes e recém-formados é muito prático para a empresa que
não precisa se ocupar com a busca de novos gerentes e executivos no mercado.
Além disso, não é requerida experiência anterior. Em alguns casos, a empresa dá preferência que seja
assim, pois considera que o candidato não virá com os “vícios” organizacionais.
O candidato que começa como trainee é treinado intensamente pela empresa, o que constitui vantagem
sobre aquele que é admitido sem essa finalidade e nem sempre é treinado, mas é cobrado.

Os programas de estagiários e trainees possibilitam às empresas e organizações suprir suas necessidades de

pessoal a curto, médio e longo prazo. São também mecanismos socialmente importantes para a entrada
dos jovens no mercado de trabalho e, ainda, um vínculo saudável das empresas com as escolas e
universidades.

Como as empresas avaliam o desempenho dos trainees?

Pode ser feito através de diversos indicadores:
▪ Maturidade (aceitação por parte do trainee de responsabilidades e capacidade de evitar atitudes impulsivas,
ou seja, ter calma, mesmo trabalhando sob pressão);
▪ Qualidade dos trabalhos desenvolvidos;
▪ Capacidade de relacionamento com outros trainees, com seus tutores e com os demais funcionários da
empresa;
▪ Comunicação (habilidade para expor persuasivamente suas idéias);
▪ Flexibilidade (capacidade para adaptar-se às novas situações);
▪ Capacidade de análise (dos problemas e encontrar soluções);
▪ Liderança (capacidade para alcançar resultados através de pessoas).
Ao final do processo de desenvolvimento, uma avaliação formal deve ser feita com a participação do
responsável pela área, coach, trainee e profissional de recursos humanos.

Cuidados ao recrutar trainees

Antes de recrutar trainees, é preciso ter alguns cuidados:
▪ A organização pretende realmente aproveitar os candidatos recrutados? Haverá espaço para
todos na organização? Antes de iniciar o processo, devem ser desenhadas e estruturadas as
necessidades da empresa;
▪ Ser muito seletivo e só ficar com as pessoas que, realmente, se identifiquem com a empresa. Mais
do que procurar um “gênio”, deve-se analisar o perfil do candidato.
▪ Os gerentes das áreas em que eles serão alocados querem um trainee transitando por ali? Durante
quanto tempo? Devem ser escolhidos bem os supervisores e gerentes que vão trabalhar com os
trainees. Nem todos gostam de ensinar e transferir seu conhecimento.
▪ Decidindo adotar o programa, não deve ser economizado em treinamento. Afinal, o objetivo é
formar um profissional competente em todas as suas dimensões e isso leva tempo e tem um custo.
 34

▪ Deixar claro para o trainee qual o objetivo da empresa em relação ao seu desenvolvimento. Não
prometer o que não possa ser cumprido.
▪ Não rotular os trainees como profissionais diferenciados. Isso pode causar mal-estar e insegurança
aos demais colegas.
▪ Ver a remuneração como benefício na retenção de talentos. Não é só porque está em começo de
carreira que o trainee precisa ganhar um valor menor. Trata-se de um investimento que está sendo
feito.

Programas de trainees bem estruturados são um instrumento poderoso na geração de competência para as
organizações. Deve-se usar e abusar dessa oportunidade. É decisão de a empresa manter os melhores
talentos ou deixar todos livres para o mercado. Nesse caso, a concorrência agradece.
Algumas empresas recorrem à contratação de profissionais “prontos” no mercado, trazendo a vantagem de
oxigenar seu quadro de profissionais.
É salutar a preparação de profissionais da própria empresa, através da realização de programas de
treinamento e desenvolvimento. O bom é quando a empresa tem internamente esses profissionais com
potencial para ocupar essas posições chaves, o que nem sempre acontece, fazendo com que ela recorra ao
mercado ou ao Programa de Trainee.

EMPRESAS COM
PROGRAMAS DE TRAINEE

OUTRAS ESTRATÉGIAS PARA DESENVOLVIMENTO DE GERENTES

1) INTERINIDADE

A palavra “interinidade” tem a ver com a substituição temporária de uma pessoa por outra fazendo com
que esta assuma os encargos de trabalho e de responsabilidade da primeira.
Este processo poderá ser utilizado na estruturação do desenvolvimento gerencial de um colaborador,
programando etapas em que ele irá substituir um titular da função gerencial em suas ausências, por férias,
viagens, etc.

2) JOB ROTATION

Este processo consiste em uma troca temporária entre pessoas e o seu trabalho: uma vai fazer o trabalho
da outra durante um determinado período, aprendendo na prática sobre os processos de cada um. O
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objetivo é que, após esse período, cada pessoa volte para o seu posto original com um conhecimento sobre
um novo trabalho,
No caso do D.G., o job rotation deve ser feito entre gestores de atividades diferentes de modo que os
participantes possam ter uma visão mais estratégica e diferenciada das diversas atividades da empresa e a
interconexão entre elas.

BANCO DE TALENTOS GERENCIAIS (através da Avaliação de Potencial Gerencial)

As organizações poderão formar um banco de talentos a partir da realização de uma Avaliação de Potencial
Gerencial (ou Assessment). È um diagnóstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento de
elementos estratégicos do colaborador, através da avaliação de suas habilidades, valores, traços de
personalidade, características, realizações e interesses, nas dimensões: pessoal, interpessoal, técnica e
gerencial.
Este diagnóstico é um elemento fundamental para o desenho dos planos de desenvolvimento individual e
grupal.

Características/Competências que distinguem os profissionais de alto potencial dos demais

✓ Capacidade de executar planos e de obter bons resultados
✓ Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades
✓ Atitude construtiva frente a problemas e novas situações
✓ Busca constante por informações e conhecimento
✓ Habilidade e rapidez na tomada de decisões
✓ Facilidade em alinha seu trabalho aos objetivos da empresa
✓ Desejo de enfrentar novos desafios
✓ Capacidade de lidar com o risco de forma positiva
✓ Dinamismo
✓ Capacidade de estabelecer prioridades
✓ Habilidade de influenciar e estimular pessoas
✓ Habilidade de negociação
✓ Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos
✓ Criatividade
✓ Atitude empreendedora
✓ Inteligência
✓ Vontade de difundir o conhecimento
Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012.

Avaliação de Desempenho
versus
Avaliação de Potencial

DESEMPENHO POTENCIAL
Curto Prazo: 1/2 Longo Prazo: 5
anos anos
Baseado no passado Baseado no Futuro (O
(O que fez) que se pode fazer)
Baseado no Baseado na projeção
Resultado do Trabalho dos Trabalhos que
Realizado pode vir a executar
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As empresas e consultorias de RH desenvolvem sistema de avaliação de potencial baseado na

identificação da capacidade individual, vontade de realizar e reais oportunidades que condicionam a
ação individual, utilizando ferramentas personalizadas e voltadas ao negócio da empresa.
Esses sistemas de avaliação permitem revelar e/ou identificar os talentos emergentes, bem como fornecer
um prognóstico do potencial de cada profissional analisado.
De maneira geral, o processo visa identificar fatores, medir comportamentos e competências esperadas,
tais como planejamento e controle, espírito de equipe, tomadas de decisões, relações interpessoais, estilos
de liderança e motivação.

Esta ferramenta mostra-se muito valiosa e com alto grau de profundidade para a seleção de pessoal,
identificação de talentos, ações para promoção e formação de sucessores. De forma eficaz, fundamenta o
planejamento de carreiras alinhadas e integradas aos objetivos da organização, das unidades de negócio,
das equipes e dos indivíduos.

Em geral, a aplicação da Avaliação de Potencial é rápida e pode ser voltada à avaliação de grupos e equipes.

Ferramentas utilizadas:
- Software de Avaliação do Perfil Profissional
- Questionário de auto-avaliação
- Formulário de feedback 360 graus
- Jogos grupais - avaliação de comportamento no grupo
- Entrevista individual e por competências
- Avaliação individual dirigida:
• Testes psicológicos de avaliação da personalidade
• Testes de informática, técnicos e idiomas
• Teste de raciocínio lógico e matemático
• Provas situacionais individuais e jogos estratégicos
• Inventário sobre estilos de liderança e atuação em equipe
Fonte: metodologia da RH Internacional /www.rhi.com.br

Mapeamento dos RH

D C A
P Alto
Problema 1 Trainee High-
High-flyers
O
T
E E B
N Baixo Problema 2 Mantenedores
C
I
A
L Baixo Alto

DESEMPENHO

A - High Flyers
Características:
Agressivos comercialmente,
auto-confiantes, flexíveis,
criativos, ambiciosos exigem
grandes desafios,
reconhecimento e
oportunidades.
Riscos:
Perder para concorrência ou Perderem performance
tornar-se um problema
Ações:
Políticas diferenciadas de
gestão (projetos,
substituição, chefias,
carreira, desenvolvimento,
bônus, etc)
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Mapeamento de Posições Estratégicas
B - Mantenedores C - Trainees D - Problema 1 E - Problema 2
Características: Características: Características: Características:
Estáveis, competentes, Verdes, mas com excelentes Não consegue realizar as Condições gerais limitadas
comprometidos e condições de ser condições potenciais. Pode
responsáveis HIGHT-FLYER ser resultante de mau
gerenciamento, erro de
alocação, política de
reconhecimento inadequada
Riscos: Riscos: Riscos: Riscos:
Não evoluírem e Perda do investimento
tornarem-se problema
Ações: Ações: Ações: Ações:
Reconhecimento pelos Programa intensivo de De acordo com o problema Desligamento
resultados, desafios formação(coaching, estágios, diagnosticado
moderados, rodízio, visitas, etc)
reciclagem e
aperfeiçoamento
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Conceito Nine Box

O que faz um profissional com alto potencial sair de uma empresa:

• Poucas possibilidades de mobilidade profissional

• Poucas oportunidades de carreira
• Cultura organizacional não orientada ao desempenho
• Liderança dominada por antigos profissionais, que exclui os novos líderes
• Investimento restrito para o desenvolvimento profissional
• Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor
• Falta de estabilidade funcional
Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012.
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O GESTOR COMO “COACH”

Coaching - É um processo planejado de orientação, de apoio, diálogo, acompanhamento, que oferece

feedback, que se encontra alinhado às diretrizes e à visão da empresa.

PONTOS PRINCIPAIS:
❖ OBJETIVO: Ajudar as empresas a aprimorar o desempenho e os seus resultados, pois consegue
obter dos colaboradores o melhor potencial de cada um para maximizar o desempenho
profissional.
❖ Os profissionais acabam desenvolvendo suas habilidades e o autoconhecimento para
melhorarem seu desempenho profissional
❖ O coaching apoia, incentiva, estimula, fornece instruções e feedbacks – isso dá encorajamento e
ajuda na conquista das habilidades daquele que pode trazer bons resultados para a empresa.

É um processo de auto-conhecimento. Ajuda as pessoas a descobrir os seus sonhos, entender

suas forças e energias.

Tipos de Coaching:
❖ Vida e Carreira
❖ Executivo e Liderança
❖ Equipe
❖ Empresarial (trabalhar estratégias, reconstruir continuamente seu planejamento
estratégico)
A aplicabilidade do Programa de Coaching poderá integrar-se aos Programas de Desenvolvimento
Gerencial, tendo como eixo a integração das ações de Educação Corporativa, engajamento sinérgico entre
os colaboradores e gestores, a partir do entendimento da estratégia, visando à excelência em resultados.
(Geny D.Corrêa – Coach)

Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (http://www.ibccoaching.com.br/):

É um processo que produz mudanças positivas e duradouras.
Conduzido de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, o Coaching é uma oportunidade
de visualização clara dos pontos individuais, de aumento de autoconfiança, de quebrar barreiras de
limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir o seu potencial máximo e alcançar suas
metas.
Coaching é uma metodologia que busca atender as seguintes necessidades: atingir metas,
solucionar problemas e desenvolver habilidades. É um processo de aprendizagem e
desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais direcionado à
conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados que, para ser compreendido, pode ser
comparado à aliança de sucesso entre um técnico de desportivo (coach) e seus atletas (coachees). O
técnico não atua no jogo diretamente, mas oferece, como um padrinho, sua experiência que
concorre para o desenvolvimento e o desempenho do atleta. Da mesma forma, o coach contribui
para o aprendizado e o amadurecimento emocional, tomada de decisão, planejamento de ação,
definição de tarefas e de estratégias de remoção de obstáculos. Ocasionalmente confundido como
terapia, o Coaching vai bem além disso na medida que dá ao cliente a autonomia e o mérito pelos
resultados obtidos, objetivando o acumulo de experiências automotivadoras e a conquista da
independência o mais cedo possível.

O processo de Coaching é conduzido por um gestor da organização ou um profissional externo (coach),

devidamente capacitado para isso, visando identificar o estado atual de seu colaborador ou cliente
(coachee) e fazer uma trajetória com ele até um estado desejado; como uma parceria para maximizar o
potencial pessoal e profissional do coachee.
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Revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho.

Dentre os benefícios deste processo, destaca-se o estímulo à motivação, o comprometimento dos
colaboradores e, conseqüentemente, melhores resultados para a própria empresa. O conceito de Coaching
tem a expectativa de fazer um processo de treinamento continuamente. O Coaching tem como objetivo o
desenvolvimento do profissional para que ele possa colocar em prática suas expectativas profissionais.

"Mudando de gestor tradicional para gestor coach"

A transformação de gestor em orientadores é tarefa, às vezes, muito fácil e, às vezes, muito difícil. Deixar
de dirigir para influenciar é uma grande mudança para quem passou anos dizendo às pessoas o que fazer
nos mínimos detalhes. Entretanto, dentre os gestores tradicionais, encontram-se gestores nos mais
diversos estágios.

Alguns, pelo seu próprio estilo, assumem totalmente o novo conceito e, provavelmente, há muito tempo
vêm dando poder a seus colaboradores. Outros não aplicam os conceitos porque não foram treinados para
assumir o estilo coach. Outros ainda não têm vocação para educadores, treinadores e orientadores.

Qualquer que seja o tipo de gerenciamento praticado na empresa, nada impede a adoção do estilo coach.
Tudo depende da vontade política de mudar. Dentre um rol de ações que podem ser implementadas, uma
é essencial: Treinamento em Habilidades Interpessoais. Os gestores tradicionais precisam aprender como
delegar, como facilitar encontros, resolver conflitos e encorajar tomada de decisões.

Quando Aconselhar ou Orientar?

O coaching trata de inspirar a equipe; incentivar a equipe; desafiar a equipe.

Uma equipe não se motiva por si.
Fazer Coaching é vender a idéia de trabalhar com energia.
Proporciona à equipe uma imagem clara do sucesso.
Assim, pode-se afirmar que o uso sistemático do processo descrito tem a capacidade de melhorar os
procedimentos dos gestores, principalmente em novas formas de organização empresarial da atualidade.

Como inspirar a equipe - estabelecer padrões:

❖ Vender a idéia de trabalhar com afinco – a produtividade aumenta quando os empregados sabem
quais são as metas e como alcançá-las.
❖ Conhecer os componentes da equipe – o reconhecimento positivo e o feedback aumentam a
motivação e a iniciativa dos empregados.
❖ O gestor deve ser um bom exemplo de ética no trabalho – torna-o conhecido por ser responsável
pelo desenvolvimento das pessoas.
❖ Comunicar a visão de sucesso – envolver a equipe na definição da visão; aumentar a unidade da
equipe devido ao esclarecimento de metas e papéis.
❖ Demonstrar uma atitude positiva – ser otimista e voltado para resultados; aumentar a probabilidade
de as tarefas serem cumpridas com qualidade.

Como incentivar a equipe:

❖ Procurar maneiras específicas de incentivar cada componente da equipe, a cada dia. – Investir nos
pontos fortes dos empregados. Quando o gestor identificá-los, deve dizê-los.
❖ O bom trabalho que é percebido será repetido – Fornecer feedback regular sobre o desempenho
funcional do empregado.
❖ Criar tempo individual regularmente com cada um da equipe. A eficiência da empresa aumenta
quando o gestor compreende os motivos e a forma como cada membro da equipe irá reagir aos
acontecimentos organizacionais.
 41

❖ Lidar com erros e falhas de maneira positiva e profissional. As pessoas aprenderão mais com os
próprios erros do que com uma centena de palavras. O melhor modo de incentivar os membros da
equipe é não condenar as falhas.
❖ Recompensar a equipe. Cada membro gosta de ser notado de maneira diferente. Alguns querem
aplausos; alguns querem reconhecimento; alguns querem acesso. Feedback em tempo real.

Como desafiar a equipe:

❖ Oferecer a possibilidade de inovar e criar trabalhos. Não há nada que não possa ser aprimorado.
Princípio da melhoria contínua.
❖ Não deixar-se acomodar pelo sucesso do trabalho.
❖ Estabelecer metas e indicadores exigentes, alcançáveis e mensuráveis.
❖ Nunca deixar um mau trabalho passar despercebido. Fazer a crítica em particular e de modo positivo.
❖ Verificar, antes de desafiar, se houve entendimento na comunicação. Explicar as razões para as
decisões e os procedimentos e avisar as mudanças com antecedência sempre que possível. O
trabalho gerencial torna-se mais fácil quando há uma preparação quanto à resistência ou problemas
que possam ocorrer após as mudanças.

O Coaching é uma atividade que gradativamente vem ganhando força no Brasil.

Consiste em dar suporte e treinamento a profissionais que, durante um período considerado crítico em
suas carreiras, buscam apoio e orientação, além de novos desafios e objetivos.

Este período crítico pode se apresentar de diversas maneiras: através de mudança de emprego, mudança
de cargo, aquisição de novos desafios e tarefas, problemas de relacionamento no trabalho ou queda de
desempenho. O coach deve ser como um modelo e colocar em prática aquilo que está ensinando.

Uma delas é o Coaching interno, em que uma pessoa que compõe o quadro funcional da empresa é
designada a desempenhar essa função. Normalmente, um gestor.
Outra é o Coaching externo em que uma pessoa é contratada especificamente para essa atividade.
Como consultor, o coach ajuda a organização a identificar e resolver seus problemas, alcançar seus
objetivos, desenvolver um plano de ação e tomar decisões.

Para se entender melhor o papel de coach, tente recordar os momentos em que você se sentiu realizado e
feliz em seu trabalho. Que mudanças você encontra daqueles momentos para os atuais?
A grande maioria das pessoas relaciona essa fase de satisfação ao período em que tinha um supervisor
atuando mais como mentor do que como "gerente”. Esse supervisor gostava de você e acreditava em seu
potencial e você sabia disto. Você se sentia mais forte, com mais poderes devido a essa positiva relação
com seu chefe.

Ser coach exige empenho, persistência e disponibilidade de corpo e alma para que esse processo dê certo.
Ele mexe muito com as pessoas, com suas emoções. Em especial nas organizações, o coach, muitas vezes,
deve ter sabedoria para fazer com que seu time continue vencendo barreiras, superando desafios.
Estimulando-os a encarar a mudança como forma de crescimento. Mudança na forma de pensar, nas
crenças, não é fácil de acontecer. Porém a poderosa força da história mostra que os vencedores de amanhã
são aqueles que estão em constante processo de aprendizagem, adaptação e atentos às repentinas
mudanças no mercado.

O trabalho do coach, geralmente, está focado em atividades como liderança e integração, desenvolvimento
de comunicação, gestão do tempo, entre outras. Uma das mais importantes é o desenvolvimento do
potencial do profissional - o coachee - que ele está treinando.
Através da troca constante de informações e da avaliação dos resultados, cria-se um ambiente de
aprendizado entre as duas partes. Como resultado final, o coachee aprende a seguir seu próprio caminho.

A atividade do coach acaba englobando o desenvolvimento de várias atividades, entre elas a de um tutor, o
que implica em ajuda, treinamento e confiança.
 42

O coach é a possibilidade de o profissional buscar conselhos, indicações, desenvolver suas competências e

compartilhar experiências com alguém em quem ele confia.

Orientações para a realização de uma sessão de coaching bem sucedida

❖ Deixar o empregado à vontade sendo cordial e amável.
❖ Definir o motivo da discussão.
❖ Expressar a preocupação em relação à área de desempenho que precisa ser melhorada.
❖ Descrever o problema ou a área de desempenho que precisa ser melhorada e definir os seus
efeitos sobre o gestor, o empregado, a unidade e a empresa.
❖ Reconhecer e ouvir os sentimentos do empregado.
❖ Buscar a opinião do empregado, de modo a melhorar o desempenho.
❖ Fazer perguntas abertas a fim de incentivar a análise do empregado e extrair sugestões específicas.
❖ Permitir que o empregado saiba que é respeitado em sua capacidade para solucionar problemas e
desenvolver soluções.
❖ Oferecer sugestões, mas tomar por base as idéias do empregado quando possível.
❖ Concordar com ações adequadas.
❖ Programar reunião de acompanhamento com a finalidade de garantir a responsabilidade e fornecer
feedback sobre o progresso.

Qual o primeiro passo que uma empresa deve tomar para investir em Coaching?

A organização deve ter claramente definidos a missão, a visão, os valores, os objetivos e as metas que
deseja alcançar. Todas essas definições podem ser consideradas como sendo pré-requisitos.
Depois que isto estiver definido de forma clara, o primeiro passo seria a criação de um ambiente propício
para a comunicação aberta entre as pessoas de qualquer nível. Isto inclui a conscientização de que o
Coaching não é mais uma panacéia temporária. Vale destacar que a percepção das pessoas em relação ao
processo global de Coaching dentro da empresa é fundamental.

As etapas de implantação do Coaching

• Criar um ambiente propício, que inclui trabalhar a comunicação, a integração, o espírito de equipe
e as lideranças, para que sejam vistas como legítimas durante o processo.
• É preciso que sejam definidas as competências, para se atingir a visão e a missão, de forma
coerente com os valores da organização.
• Também é fundamental saber em que nível essas competências são requeridas para cada função.
• É necessário se realizar um diagnóstico de como estão as pessoas em relação às competências e
seus níveis.
• Adotar ações para desenvolver essas competências e se estabelecer prazos. Esta etapa que inclui o
acompanhamento é o coaching propriamente dito.

Subdivisões:
A primeira delas é a definição do que se espera de cada um, deixando-se claro os padrões.
A segunda explica o porquê se espera, bem como os impactos e as conseqüências que surgirão,
caso o que se espera não seja alcançado e qual o papel de cada um dentro dos processos
organizacionais.
A próxima etapa seria demonstrar o "como", traduzindo em ações concretas as etapas anteriores.
A quarta fase seria observar a pessoa fazendo e exercendo um controle positivo. Mas é bom
lembrar que isso não significa uma fiscalização.
Depois, entraria em cena a fase do feedback, que se caracteriza por ser motivacional e formativo.

Quem pode coordenar o processo de Coaching?

Geralmente, em base organizacional, quem coordena é a área de Recursos Humanos. Em base individual,
pode ser conduzido por cada gerente, supervisor ou diretor. O RH pode ser considerado um aliado
estratégico, pois fornece apoio logístico e comportamental.
 43

Técnica do coaching ajuda colaboradores a superar dificuldades.

O primeiro passo para desenvolver a técnica é identificar a deficiência do colaborador.
Alguém que tenha dificuldade em fechar uma venda ou apresente problemas de comunicação são
exemplos comuns área de serviços. Detectada a falha, é hora de optar entre os dois tipos de Coaching: o
corretivo e o de desenvolvimento.
O primeiro deve ser aplicado quando o empregado apresenta vários pontos a aprimorar, o que pode
acontecer com um principiante ou alguém recém-chegado a nova função. Exige quatro fases: preparação,
reunião de coaching, acompanhamento e o reconhecimento dos resultados alcançados.

Questionamento e Processo
Na primeira fase, o chefe precisa perguntar se vale a pena investir no colaborador ou se é melhor dispensá-
lo.
O orientador também precisa avaliar se está preparado para corresponder às expectativas em torno do que
ele vai transmitir. Em uma reunião, é esclarecido o propósito do Coaching, sendo fundamental que o
empregado reconheça o problema.

Discutidas alternativas de solução, é feito acordo a respeito da ação a ser tomada e estabelecida data para
o acompanhamento.

Na terceira fase, o orientador solicita ao empregado que avalie seu desempenho.

Na quarta e última fase, o colaborador é reconhecido pelo seu aproveitamento, o que pode ser feito
através de um elogio público ou da apresentação de novos desafios. Isso nunca deve ser feito em dinheiro.

Imprescindível definir responsabilidades e metas.

Em resumo, as lideranças devem ser capazes de inspirar e construir equipes que idealizam e concretizam
sonhos. Para tanto, o líder deve ter caráter para que as pessoas acreditem nele, visão para enxergar o
essencial, comprometimento para servir de exemplo, competência para ser respeitado, paixão para
contagiar os outros, comunicação para se fazer entender e, acima de tudo, generosidade para usar sua
posição para servir as pessoas.

Vantagens em fazer Coaching

A vantagem do Coaching é bastante evidente, pois o empregado descobre o quanto pode ser criativo e
produtivo.
Com isso, sente-se mais realizado como profissional e como pessoa. Isso traz conseqüências para o próprio
ambiente de trabalho. As principais vantagens são a possibilidade de se ter maior autonomia, transparência
e participação do empregado nas decisões da empresa.

Desvantagens em fazer coaching

As possíveis desvantagens pela quais os gerentes evitam o Coaching:
❖ Evitam quando não fixaram metas iniciais com o empregado.
❖ Há resistência por parte do empregado.
❖ O empregado achará que existe algo de gravemente errado.
❖ O empregado não pede ajuda. Pode sentir-se ameaçado. Pode assumir uma postura de defesa.
❖ Criar dependência.

Resultados do Gerenciamento por Coaching

Para a empresa, os resultados desse estilo de gerenciamento têm sido altamente positivos. É
surpreendente o quanto às pessoas assim gerenciadas contribuem para resolver problemas e trazer idéias
úteis ao sucesso dos negócios, que passa a ter clima agradável e competitivo.

Ver artigo complementar ao final desse material didático.

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PRINCIPAIS ENTIDADES NACIONAIS E INTERNACIONAIS VOLTADAS PARA O

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

Existem inúmeras organizações e consultorias voltadas a realizar trabalhos de D.G. que possam auxiliar nas
necessidades da empresa. Hoje em dia, não há dificuldades em se identificar consultorias competentes
nesse particular. Algumas são muito conhecidas:

➢ Falconi Consultoria de Gestão ➢ Catho Treinamento Empresarial

➢ SEBRAE ➢ IBMEC
➢ PUC – IAG ➢ Amana-Key
➢ Fundação Getúlio Vargas ➢ INSPER
➢ Fundação Dom Cabral ➢ FIA/USP

O ideal é que a empresa procure delimitar bem as necessidades de desenvolvimento de seus executivos e
só contactar as consultorias quando houver essa definição.
Deve-se evitar programas prontos que, em geral, não irão atender às questões específicas.
Preferencialmente, deve-se montar programas “sob medida”, realizados “in company”, de modo a otimizar
custos e atender melhor as características da organização.

Recomenda-se que a montagem dos programas de D.G. não seja feita exclusivamente com o pessoal de RH,
mas que tenha a participação dos segmentos organizacionais interessados no processo.

Como entidades internacionais, podem ser citadas:

✓ ASTD - American Society for Training and Development (Sociedade Americana para Treinamento e
Desenvolvimento)
✓ INSEAD – França
✓ Wharton School - Universidade da Pensilvânia – USA
✓ Kellogg School of Management, da Northwestern University (Chicago -USA)
✓ John Hopkins University - Washington – USA
✓ Universidade de Tsinghua – Pequim – China

• Custos dos principais programas de formação de gestores e de programas de

desenvolvimento de executivos. Custos ou investimentos?
Quando uma entidade planeja um programa de formação ou de desenvolvimento de gestores ela faz
um orçamento financeiro que leva em conta o conteúdo a ser oferecido, a carga horária total, a escolha dos
instrutores, o local a ser realizado, material a ser utilizado e demais itens considerados. Se for uma
organização externa que irá realizar o programa, ela leva em conta também um percentual de
lucratividade.
Evidentemente há diferenças na qualidade dos programas a serem oferecidos pelas diversas
organizações especializadas. Por essa razão, deve-se analisar cuidadosamente a experiência e,
principalmente, os resultados e o nível de satisfação das empresas que já se utilizaram dos programas
gerenciais dessas organizações especializadas.
Reuniões prévias entre a empresa contratante e essas organizações de T&D devem ser feitas de modo
que estas entendam melhor a cultura organizacional e as necessidades de formação e/ou desenvolvimento
dos gestores e formatar programas customizados que atendam a essas necessidades.
O orçamento financeiro e o tempo envolvido no desenvolvimento gerencial devem ser vistos sempre
sob a ótica do INVESTIMENTO. Ou seja, há uma aplicação de dinheiro e de tempo de modo que há o
retorno em resultados adequados de uma melhor atuação gerencial.
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ARTIGO

O cartaz e o espaço dos estagiários cresce nas empresas

Grandes empresas criam programas para estagiários tão sofisticados quanto os de trainees.
Uma razão: eles são mais fiéis
São Paulo - Desde janeiro, um grupo de 90 universitários tomou conta de diversos departamentos da
fabricante de cosméticos Avon, na zona sul de São Paulo. Eles devem ficar ali por dois anos — período em
que passarão por até 120 horas de treinamento. No restante do tempo, os jovens vão se dividir entre um
projeto individual e o dia a dia em alguma das atividades da companhia.
Tanto para eles como para a Avon, trata-se de algo absolutamente novo. De maneira pouco organizada, a
contratação de estagiários sempre foi a única porta de entrada de jovens profissionais na companhia. Mas,
até o ano passado, cada área contratava como e quando queria e também decidia livremente a que eles
dedicariam tempo.
Agora todos passam por uma seleção rigorosa, com provas online e presenciais, e enfrentam um
cronograma de atividades tão intenso quanto o exigido num programa de trainee. A meta é que parte
desses jovens ajude a abastecer os 140 principais cargos executivos da empresa — entre gerentes,
diretores e vice-presidentes — nos próximos 15 anos.
“Decidimos investir nos estagiários porque acreditamos que eles conseguirão absorver nossa cultura mais
facilmente”, diz Alessandra Ginante, vice-presidente de recursos humanos da Avon no Brasil. “Se
conseguirmos reter seis deles por ano na próxima década, o programa já terá sido pago.”
Assim como a Avon, outras grandes empresas passaram a dar a seus programas de estágio o mesmo
status que os de trainee. Segundo dados de quatro consultorias especializadas, o número de programas e
de vagas para estagiários cresceu quase 200% desde 2009.
“Antes os programas de estágio eram uma espécie de primo pobre dos de trainee”, diz Maíra Habimorad,
presidente da Cia de Talentos, consultoria especializada na seleção e no treinamento de jovens
profissionais. “Hoje são considerados tão ou mais estratégicos para as grandes empresas.”
Algumas razões explicam a mudança. Uma delas é a percepção de que recrutados com menos experiência
tendem a se adaptar mais facilmente à empresa.
“Ao contrário do que acontece com os trainees, os estagiários chegam com menos expectativas dentro da
empresa e também são menos disputados no mercado”, diz Iracema Andrade, diretora da consultoria Viva
Talentos. “Por isso eles tendem a ser mais fiéis.”
A segunda razão — e não menos importante, sobretudo num momento em que a criação de novas vagas
nas empresas tende a diminuir — é que os estagiários custam menos. “Os programas em si exigem um
investimento parecido. Mas as bolsas pagas aos estagiários equivalem a um quinto do salário dos trainees”,
afirma Manoela Costa, gerente executiva da consultoria Page Talent.
Além disso, no caso dos universitários, há menos encargos trabalhistas — o que encarece bastante a
contratação de trainees. No cômputo geral, o custo de um trainee pode chegar a ser até dez vezes maior do
que o de um estagiário. Enquanto as vagas para estagiário se multiplicaram, as de trainee encolheram 4,5%
em 2013.
Há casos extremos, como o da siderúrgica ArcelorMittal, que trocou um modelo pelo outro. Em 2010, a
companhia encerrou o programa de trainee. Desde então, centrou esforços no programa de estágio — nos
últimos dois anos, já recrutou 89 jovens na sede, em Belo Horizonte
“Concluímos que o custo-benefício de manter estagiários é melhor”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de
recursos humanos da ArcelorMittal Brasil. Desde 2012, 41% dos estagiários foram contratados — 64% dos
quais continuam na empresa. Segundo Garcia, é uma taxa superior à dos tempos de trainee. Todo o ritual
usado para recrutar e capacitar os trainees foi adaptado para os estagiários.
Além de uma seleção e de um treinamento caprichados, parte fundamental para que um programa dê bons
resultados é garantir que o trabalho do estagiário se torne relevante. Só assim é possível acelerar a
formação de cada um deles e, ao mesmo tempo, mantê-los estimulados
A empresa de engenharia Promon, que recruta universitários desde os anos 60, incorporou essa medida em
2010. Desde então, eles participam de dois projetos — um em grupo e outro individual — com o objetivo de
resolver problemas específicos. A melhor solução é eleita por uma banca de diretores a cada ano
Recentemente, um estagiário conseguiu reduzir metade dos custos com a compra de licença de um soft-
ware usado para projetos de obras. Nos últimos cinco anos, 90% dos estagiários da Promon foram
efetivados
A fabricante de peças industriais Eaton, que criou um programa com duração de dois anos em 2013, faz o
mesmo. “Quase todos os projetos saem do papel”, diz Rodrigo Ronzella, diretor de RH da Eaton para a
América do Sul.
Algumas empresas decidiram usar o programa de estágio como uma espécie de preparação para o
programa de trainee. A integração entre os dois faz parte dos planos da Avon, por exemplo. Com a
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conclusão da primeira turma de estagiários, os 20% melhores vão compor a primeira equipe de trainees da
companhia.
“Até lá, tanto eles como nós saberemos se existe uma compatibilidade de expectativas das duas partes, o
que aumenta as chances de retenção”, afirma Alessandra, vice-presidente de RH da Avon.
Para suprir a demanda por gente mais experiente em sua linha sucessória, a rede de locadoras de
automóveis Localiza, com sede em Belo Horizonte, formulou o projeto Jovens Líderes em 2013, um ano
depois de montar a primeira turma de seu programa de estágio, que recrutou 44 universitários.
Para participar, os candidatos precisam ter concluído a faculdade dois anos antes e já ter experiência em
gestão de equipe em outras empresas. “Precisávamos de resultados rápidos para acompanhar o
crescimento da companhia”, diz Daltro Leite, diretor de RH da Localiza.
De 2011 para cá, a empresa abriu 495 novas vagas em meio a uma fase de expansão. Nesse período, as
vendas cresceram, em média, 11% ao ano e chegaram a 3,5 bilhões de reais em 2013. No futuro, a ideia é
que ex-estagiários possam se candidatar ao programa para veteranos. E, quando isso acontecer, será a
melhor evidência de que os planos da Localiza deram certo.
Fonte: Revista EXAME – Melhores e Maiores.

ARTIGO:
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

(*) Gilberto de Moraes

Os caminhos percorridos por um gerente na empresa não são fáceis, sobretudo para aqueles que buscam,
desde o início, na mesma organização, um lugar ao sol. Assim, após ouvir muitas dessas histórias ao longo
de minha carreira como consultor, resolvi pensar um pouco mais sobre como seriam as etapas do
desenvolvimento de um gerente, considerando desde o seu início como Trainee, até o suposto auge,
quando nosso “manager”, em bom português, chega à tão sonhada Gerência Geral.

Antes, porém, um aviso:

Para aqueles que, de alguma forma, se identificarem com o que lerão a seguir, peço que aproveitem a
oportunidade para ampliar a sua reflexão, tirando novas conclusões sobre o assunto. Para aqueles,
contudo, que ainda não passaram por isso, espero que seja uma boa oportunidade para começar a pensar
se de fato vale a pena iniciar o caminho. De qualquer forma, qualquer semelhança com fatos e pessoas não
terá sido mera coincidência.

Etapa 1 - Trainee de Gerente

Em geral oriundo dos Programas de Trainees da empresa, como o próprio nome diz, ele está ali para ser
treinado ou para participar de um Processo de Desenvolvimento Gerencial. Portanto, não se deve cobrar
nada dele, a não ser que ele queira. É um HP (High Potential) e todos na empresa devem tomar o máximo
cuidado para não melindrá-lo, exigindo mais do que ele pode oferecer no atual momento da carreira. E
nesse momento, tudo que ele pode oferecer é todo o seu HP, como se sabe. Ele caminha pelos corredores,
conversa com todo mundo, participa de reuniões, elabora relatórios e lê tudo que cai em suas mãos. Divide
uma sala com outros colegas, mas já tem um lugar no Budget do Controller da empresa. Sabe, melhor do
que ninguém, que o paradigma a ser considerado é “Ouvidos bem abertos e a boca bem fechada”. Ainda
não tem poder para decidir nada sobre coisa alguma, mas se diverte muito porque muita gente na empresa
pensa exatamente o contrário. Como ele fala inglês fluentemente e ainda arranha um pouco do espanhol, é
ele quem recebe e conversa com os gringos da matriz, alem de responder a todos aqueles e-mails
complicados que alguns Diretores ficam ditando, em pé, ao redor da sua mesa.

Etapa 2 - Gerente Médio

Agora ele tem uma sala reservada só pra ele, um computador e alguns esboços de Projetos Especiais
(aqueles projetos que deram certo, pouco contribuirão para a Companhia (outra característica e que, agora,
o gerente Médio só se refere à empresa como “Companhia”), mas se, ao contrário, derem errado, ninguém
nota). Mas é um momento decisivo na sua carreira gerencial. Um divisor de águas. Chegou a hora de o
Gerente deixar de ser um HP para ser um HO (Hands-On); colocar, enfim, a mão-na-massa, iniciando sua
trajetória de sucesso rumo ao topo da pirâmide, no caso uma diretoria ou, quem sabe, até mesmo a
presidência. Está bem, ele nem pensa nisso agora. Acha muito estressante. Até tem planos para se casar
um dia, conciliar trabalho com qualidade de vida o que, a princípio, costuma inviabilizar todo o resto.
Contudo, é bom não ficar espalhando isso pelos corredores. Se por acaso o presidente perguntar aonde ele
pretende chegar na Companhia, a resposta deverá ser uma só: no seu lugar, Presidente! E rápido! Aqui, o
Gerente Médio começará a experimentar um pouco de poder real, embora ele não sirva para muita coisa
que não seja mudar a rotina da copa ou contratar e orientar um ou outro estagiário.
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Etapa 3 - Gerente Sênior

Como Sênior, para sobreviver e enfrentar os inúmeros desafios, como reza o jargão da área, você deve
contar com o seu excelente network (que, como se sabe, é aquela capacidade que poucos possuem de
fazer bem as coisas através dos outros, sem que o seu chefe pense que não foi você). Assim, além do
substancial aumento no salário, nos benefícios e na responsabilidade que costuma dobrar nessa fase,
poderá verificar que os tais Projetos Especiais do Trainee de Gerente agora deixam de ser especiais para
ter nome e orçamento pesado: Projeto de Reestruturação da Planta, Projeto de Lançamento de Produto,
Projeto de Maximização das Vendas, Programa de Trainee... e assim por diante. Nesse caso, é bom que a
maioria deles realmente dê certo, porque esse é o nível que o pessoal da Diretoria começa a colocar muito
dinheiro (e, claro, muito poder também) nas mãos desses Gerentes...e haja cobrança! Daí surge a parte
ruim reservada aos Gerentes Médios ou Sêniores. Quando surge na empresa o assunto “Diminuição dos
Níveis Hierárquicos” ou “Precisamos Economizar 20% do Quadro de Pessoal”, invariavelmente é o centro
da pirâmide que dança. Como um filho-do-meio, esse nível costuma sofrer todas as conseqüências da
pressão de cima para baixo e vice-versa. Contudo, caso consiga sobreviver a tudo isso...

Etapa 4 (ou Penúltima Etapa) - Gerente Geral

Quase um Diretor, o Gerente nesse nível caminha pela Companhia carregado pelo seu network. Já passou
por tudo e por quase todos e a julgar pela sua expressão, já não se importa tanto com algumas coisas,
como fazia nos tempos de Trainee e Gerente Médio. É ele quem faz as Palestras de Integração para os
novos Trainees, dizendo, num misto de entusiasmo e parcimônia, que eles devem agarrar a nova
oportunidade que se lhes avizinha com unhas e dentes. Serve de exemplo. É ele quem costuma conduzir o
corpo de consultores pela empresa, apontando com o nariz as áreas e fazendo um sinal que só os bons
consultores são capazes de traduzir em projetos de sucesso a curto e médio prazo. Enfim, é ele que às
vezes olha para trás e se pergunta se realmente valeu a pena todo aquele sacrifício. Se começasse tudo de
novo, o que faria diferente? Porém, nesse exato momento, ele é interrompido pela chegada do Presidente
que lhe pergunta aonde ele pretende chegar na companhia. E ele, abrindo-se num sorriso, abraça o
Presidente e murmura, bem ao pé do seu ouvido:
- No seu lugar, Presidente! E rápido!

(*) Gilberto de Moraes é Psicólogo Organizacional, Pós-Graduado - MBA Executive - em Planejamento

Estratégico de Recursos Humanos e Consultor Sênior de Outplacement e Coaching de Executivos e
Profissionais. Atual Diretor de Operações da Facioli & Consultores Associados, empresa de Ribeirão
Preto/SP.

ARTIGO: COACHING É O FUTURO...

A cada dia percebe-se um interesse maior pelo Coaching, expressão oriunda do jargão empresarial
americano, que significa, livremente, aconselhamento profissional de carreira.

Observa-se o aumento do número de empresas de consultoria e de profissionais liberais que oferecem

programas e trabalhos de Coaching, que são oferecidos às empresas como pessoas jurídicas e aos
executivos e profissionais como pessoas físicas.

A busca pelos programas de Coaching pelas empresas tem como objetivo, principalmente, o
desenvolvimento das competências necessárias aos executivos, para atuar, na relação com as pessoas de
suas equipes, como verdadeiros conselheiros, orientadores, treinadores.

Procura-se oferecer aos executivos investidos em funções de chefiar subordinados, condições para um
trabalho que considere diferenças individuais, que reduza conflitos, que faça por aproveitar o que de melhor
as pessoas da equipe possam oferecer, que facilite a aceitação de mudanças e que busque sempre o
desenvolvimento e o crescimento individual.

Muito freqüentemente, porém, ocorre a necessidade da empresa de dar apoio a um dos seus profissionais
que esteja vivendo momentos delicados em sua carreira e que mais do que ser preparado para tratar com
os problemas dos subordinados precise resolver os seus próprios problemas.

Poderíamos até, quem sabe, indicar que se estaria falando de um Coaching para multiplicadores -
Corporativo - e de um Coaching para indivíduos isolados - Pessoal - que apresentam necessidades
singulares a serem trabalhadas com um Coach qualificado.
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O Coaching para multiplicadores se confunde muito com o trabalho de desenvolver nos executivos as
competências mais típicas do processo gerencial, mas com especial interesse para as relações humanas e
para a liderança, assentado na velha Teoria Y de Douglas McGregor. Já o Coaching Pessoal é um trabalho
normalmente realizado por um Coach externo aos quadros da Empresa, o qual procura, de forma interativa
com o Coachee (Cliente), analisar e avaliar situações humanas e funcionais e encaminhar atitudes e
comportamentos tendentes a reduzir ou eliminar os problemas e situações diagnosticadas.

A vida difícil das pessoas no ambiente de trabalho moderno, submetidas a extenuantes horários,
incontáveis pressões, muita frustração e depressão, juntamente com a necessidade de rápido progresso
hierárquico e a necessidade de manter altos salários e significativas bonificações, as coloca debaixo de
uma exigência continua e pesada de sucesso, que assusta e amedronta a todos e a cada um que se vê
como participe forçado de um tal processo.

Por isso, o que se tem observado é a crescente procura de Coaches qualificados e competentes que
possam atuar ainda enquanto as pessoas precisam de um ombro amigo, sem necessidade imediata de
ação terapêutica. O Coaching não é apenas um bate-papo genérico e superficial, mas sim uma ação
profissional que demanda do Coach, todo um currículo de vida e de experiência que lhe permita entender as
situações expostas pelo Coachee (Cliente) e ajudá-lo a encaminhar soluções para os problemas
levantados.

As ferramentas que a Psicologia põe a serviço do Coaching ajudam, frequentemente, a abrir informações
muito úteis para o desenvolvimento dos trabalhos e podem servir de base para abordagem a ser utilizada e
para abrir característica pessoais, cujo reconhecimento é sempre importante para a dinâmica do processo.

A mensagem que este texto pretende transmitir é de que o Coaching veio pra ficar e embora esteja na
moda, não é apenas mais um modismo em Recursos Humanos e, no mundo moderno e no futuro das
organizações, uma necessidade cada vez essencial à qualidade de vida das pessoas e ao desenvolvimento
das empresas. Chefes estão sendo treinados para serem coaches de suas equipes, profissionais das áreas
de humanas estão se qualificando para trabalhar com grupos e indivíduos e os executivos estão
percebendo o quanto pode ser útil para suas carreiras e suas vidas, ter um interlocutor com quem abrir seus
problemas e olhar para o futuro. Procurar um Coach não é sinônimo de fraqueza profissional, mas sim sinal
de inteligência e de maturidade.

(*) Laerte Leite Cordeiro é Sócio Titular da Laerte Cordeiro Consultores em Recursos Humanos e Coach
Sênior de Executivos, em São Paulo.