Apostila IFADM

ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMÇÃO
Administração De Sistemas De Informação
1. Conceitos Básicos de Sistemas de Informação
A Importância Dos Sistemas De Informação
Entender a administração e o uso responsável e eficaz dos sistemas de informação é importante para
gerentes e outros trabalhadores do conhecimento atual sociedade de informação. Sistemas e tecno-
logias da informação se tornaram um componente vital para o sucesso de empresas e organizações.
Os sistemas de informação constituem um campo de estudo essencial em administração e gerencia-
mento de empresas, uma vez que é considerado uma importante área funcional para as operações
das empresas.
Recursos E Tecnologias Dos Sistemas De Informação:
Um sistema de informação (SI) é uma combinação de pessoas, hardware, software, redes de comu-
nicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização.
Tipos de SI
• Sistemas de informação manuais (papel-e-lápis)
• Sistemas de informação informais (boca-a-boca)
• Sistemas de informação formais (procedimentos escritos)
• Sistemas de informação computadorizados
Conceitos De Sistemas
Os conceitos de sistemas são subjacentes ao campo dos sistemas de informação. Entendê-los irá
ajudá-lo a compreender muitos outros conceitos na tecnologia, aplicações, desenvolvimento e admi-
nistração dos sistemas de informação que abordaremos neste livro. Os conceitos de sistemas o aju-
dam a entender:
• Tecnologia. Que as redes de computadores são sistemas de componentes de processamento de

informações.
• Aplicações. Que os usos das redes de computadores pelas empresas são, na verdade, sistemas de
informação empresarial interconectados.
• Desenvolvimento. Que o desenvolvimento de maneiras de utilizar as redes de computadores nos

negócios inclui o projeto dos componentes básicos dos sistemas de informação.
• Administração. Que a administração da informática enfatiza a qualidade, valor para o negócio e a

segurança dos sistemas de informação de uma organização.
Definição De Sistema
Um sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham juntos rumo a uma meta
comum recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformação.
Um sistema (às vezes chamado sistema dinâmico) possui três componentes ou funções básicos em
interação:
• Entrada - envolve a captação e reunião de elementos que entram no sistema para serem processa-
dos;
• Processamento - envolve processos de transformação que convertem insumo (entrada) em produto;
• Saída - envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu
destino final.
WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR 1
Feedback e Controle:
Os dois conceitos adicionais do conceito de sistema (entrada, processamento e saída) incluem o

feedback e o controle. Um sistema dotado de componentes de feedback e controle às vezes é cha-
mado de um sistema cibernético, ou seja, um sistema auto-monitorado, auto-regulado.
Feedback: são dados sobre o desempenho de um sistema.
Controle: envolve monitoração e avaliação do feedback para determinar se um sistema está se diri-
gindo para a realização de sua meta; em seguida, a função de controle faz os ajustes necessários
aos componentes de entrada e processamento de um sistema para garantir que seja alcançada a
produção adequada.
Outras Características Dos Sistemas
Um sistema não existe em um “vácuo”, ou seja isolado; na verdade, ele existe e funciona em um am-
biente que contém outros sistemas.
Subsistema: Um sistema que é um componente de um sistema maior que, por sua vez, é seu am-
biente.
Fronteira de Sistema: Um sistema se separa de seu ambiente e de outros sistemas por meio de
suas fronteiras de sistema.
Interface: Vários sistemas podem compartilhar o mesmo ambiente. Alguns desses sistemas podem
ser conectados entre si por meio de um limite compartilhado, ou interface.
Sistema Aberto: Um sistema que interage com outros sistemas em seu ambiente é chamado de um
sistema aberto (conectado com seu ambiente pela troca de entrada e saída).
Sistema Adaptável: Um sistema que tem a capacidade de transformar a si mesmo ou seu ambiente a
fim de sobreviver é chamado de um sistema adaptável.
Componentes De Um Sistema De Informação:
Um modelo de sistema de informação expressa uma estrutura conceitual fundamental para os princi-
pais componentes e atividades dos sistemas de informação. Um sistema de informação depende dos
recursos de pessoal, hardware, software e redes para executar atividades de entrada, processamen-
to, saída, armazenamento e controle que convertem recursos de dados em produtos de informação.
O modelo de Sistemas de Informação destaca os cinco conceitos principais que podem ser aplicados
a todos os tipos de sistemas de informação:
Pessoas, hardware, software, redes e dados são os cinco recursos básicos dos sistemas de informa-
ção. Os recursos humanos incluem os usuários finais e especialistas em SI, os recursos de hardware
consistem em máquinas e mídia, os recursos de software incluem programas e procedimentos, os
recursos de rede consistem em mídia e apoio às comunicações e os recursos de dados podem incluir
dados, modelo e bases de conhecimento. Os recursos de dados são transformados por atividades de
processamento de informação em uma diversidade de produtos de informação para os usuários fi-
nais. Processamento de informação consiste em atividades de entrada, processamento, saída, arma-
zenamento e controle.
Recursos Dos Sistemas De Informação
O modelo básico de SI mostra que um sistema de informação consiste em cinco recursos principais,
apresentados em ordem de construção:
• Recursos humanos
• Recursos de dados
• Recursos de software
• Recursos de hardware
• Recursos de rede
Recursos Humanos
São necessárias pessoas para a operação de todos os sistemas de informação. Esses recursos in-
cluem os usuários finais e os especialistas em SI.
• Usuários finais: são pessoas que utilizam um sistema de informação ou a informação que ele pro-
duz.
• Especialistas em SI: são pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informação.
Analistas de Sistemas – projetam sistemas de informação com base nas demandas dos usuários
finais.
Desenvolvedores de Software – criam programas de computador seguindo as especificações dos

analistas de sistemas.
Operadores do sistema – monitoram e operam grandes redes e sistemas de computadores.
Recursos De Hardware
Os recursos de hardware incluem todos os dispositivos físicos e equipamentos utilizados no proces-

samento de informações.
• Máquinas - dispositivos físicos (redes de telecomunicações, periféricos, computadores)
• Mídia - todos os objetos tangíveis nos quais são registrados dados (papel, discos magnéticos)
Exemplos de hardware em sistemas de informação computadorizados são:
Sistemas de computadores – consistem em unidades de processamento central contendo micropro-

cessadores e uma multiplicidade de dispositivos periféricos interconectados.
Periféricos de computador – são dispositivos, como um teclado ou um mouse, para a entrada de da-
dos e de comandos, uma tela de vídeo ou impressora, para a saída de informação, e discos magnéti-
cos ou ópticos para armazenamento de recursos de dados.
Recursos De Software
Os recursos de software incluem todos os conjuntos de instruções de processamento da informação.
• Programas - um conjunto de instruções que fazem com que um computador execute uma tarefa
específica.
• Procedimentos - conjunto de instruções utilizadas por pessoas para finalizar uma tarefa.
Exemplos de recursos de software são:
Software de sistema – por exemplo, um programa de sistema operacional, que controla e apóia as
operações de um sistema de computador.
Software aplicativo - programas que dirigem o processamento para um determinado uso do computa-
dor pelo usuário final.
Procedimentos – são instruções operacionais para as pessoas que utilizarão um sistema de informa-
ção.
Recursos De Dados
Os dados constituem um valioso recurso organizacional. Dessa forma, os recursos de dados devem
ser efetivamente administrados para beneficiar todos os usuários finais de uma organização. Os re-
cursos de dados dos sistemas de informação normalmente são organizados em:
• Bancos de dados - uma coleção de registros e arquivos logicamente relacionados. Um banco de

dados incorpora muitos registros anteriormente armazenados em arquivos separados para que uma
fonte comum de registros de dados sirva muitas aplicações.
• Bases de conhecimento - que guardam conhecimento em uma multiplicidade de formas como

fatos, regras e inferência sobre vários assuntos.
Dados versus Informações. O termo dados é o plural de datum, embora seja geralmente usado para
representar a forma singular e plural. Os termos dados e informações são muitas vezes empregados
de modo intercambiável. Entretanto, você deve fazer a seguinte distinção:
Dados: - são fatos ou observações crus, normalmente sobre fenômenos físicos ou transações de
negócios. Mais especificamente, os dados são medidas objetivas dos atributos (características) de
entidades como pessoas, lugares, coisas e eventos.
Informações: - são dados processados que foram colocados em um contexto significativo e útil para
um usuário final. Os dados são submetidos a um processo de “valor adicionado” (processamento de
dados ou processamento de informação) onde:
• Sua forma é agregada, manipulada e organizada
• Seu conteúdo é analisado e avaliado
• São colocados em um contexto adequado a um usuário humano.
Recursos De Rede
Redes de telecomunicações como a Internet, Intranets e Extranets tornaram-se essenciais ao suces-

so de operações de todos os tipos de organizações e de seus sistemas de informação baseados no
computador. As redes de telecomunicações consistem em computadores, processadores de comuni-
cações e outros dispositivos interconectados por mídia de comunicações e controlados por software
de comunicações. O conceito de recursos de rede enfatiza que as redes de comunicações são um
componente de recurso fundamental de todos os sistemas de informação. Os recursos de rede inclu-
em:
• Mídia de comunicações (cabos de pares trançados, cabo coaxial, cabo de fibra ótica, sistemas de
microonda e sistemas de satélite de comunicações.
• Suporte de rede (recursos de dados, pessoas, hardware e software que apoiam diretamente a ope-
ração e uso de uma rede de comunicações.
Atividades Dos Sistemas De Informação
As atividades de processamento de informação (ou processamento de dados) que acontecem nos

sistemas de informação incluem:
• Entrada de recursos de dados
• Transformação de dados em informação
• Saída de produtos da informação
• Armazenamento de recursos de dados
• Controle de desempenho do sistema
Entrada De Recursos De Dados
• Os dados sobre transações comerciais e outros eventos devem ser capturados e preparados para
processamento pela atividade de entrada. A entrada normalmente assume a forma de atividades de
registro de dados como gravar e editar.
• Uma vez registrados, os dados podem ser transferidos para uma mídia que pode ser lida por má-
quina, como um disco magnético, por exemplo, até serem requisitados para processamento.
Transformando OS Dados EM Informação
• Os dados normalmente são submetidos a atividades de processamento como cálculo, comparação,

separação, classificação e resumo. Estas atividades organizam, analisam e manipulam dados, con-
vertendo-os assim em informação para os usuários finais.
• A informação é transmitida de várias formas aos usuários finais e colocada à disposição deles na
atividade de saída. A meta dos sistemas de informação é a produção de produtos de informação
adequados aos usuários finais.
Saída De Produtos Da Informação
• A informação é transmitida em várias formas para os usuários finais e colocadas à disposição des-
tes na atividade de saída. A meta dos sistemas de informação é a produção de produtos de informa-
ção apropriados para os usuários finais.
Qualidade Da Informação:
Quais características tornam a informação válida e útil para você?
Examine as características ou atributos da qualidade de informação. Informações antiquadas, inexa-

tas ou difíceis de entender não seriam muito significativas, úteis ou valiosas para você ou para outros
usuários finais.
As pessoas desejam informações de alta qualidade, ou seja, produtos de informação cujas caracterís-
ticas, atributos ou qualidades ajudem a torná-los valiosos para elas.
As três dimensões da informação são: tempo, conteúdo e forma.
Armazenamento De Recursos De Dados
Armazenamento é um componente básico dos sistemas de informação. É a atividade do sistema de

informação na qual os dados e informações são retidos de uma maneira organizada para uso posteri-
or.
Controle De Desempenho Do Sistema:
Uma importante atividade do sistema de informação é o controle de seu desempenho.
• Um sistema de informação deve produzir feedback sobre sua atividades de entrada, processamen-
to, saída e armazenamento.
• O feedback deve ser monitorado e avaliado para determinar se o sistema está atendendo os pa-
drões de desempenho estabelecidos.
• O feedback é utilizado para fazer ajustes nas atividades do sistema para a correção de defeitos.
Identificando Os Sistemas De Informação:
Como usuário final de uma empresa, você deve ser capaz de reconhecer os componentes fundamen-
tais dos sistemas de informação que encontra no mundo real. Isso significa que você deve ser capaz
de identificar:
As pessoas, o hardware, o software, os dados, e os recursos de rede que utilizam.
Os tipos de produtos de informação que produzem.
O modo como executam as atividades de entrada, processamento, saída, armazenamento e controle.
Sistemas de Informação de uma empresa
Os 5 Recursos De SI:
Recursos Humanos
• Recursos pessoais compreendem os usuários finais, tais como os clientes online, fornecedores,
funcionários e especialistas de SI, bem como os engenheiros de software, os diretores executivos de
informação (CIOs, e o diretor executivo de tecnologia (CTO).
Recursos De Hardware:
• Milhares de PCs e servidores e outros computadores que a empresa utiliza.
Recursos De Software:
• Tudo, desde navegadores de rede a software de e-business que operam websites de e-commerce
até as aplicações internas, como ERPs, MRPs, etc.
Recursos De Rede:
• Mídias e redes de comunicação apóiam componentes que são parte dos recursos de rede necessá-
rios ao apoio dos processos de e-business e de e-commerce e dos sistemas internos.
Recursos De Dados:
• Arquivos e bancos de dados sobre seus clientes, fornecedores, funcionários, produtos e outras in-
formações necessárias para os negócios, incluindo as bases de conhecimento que são parte de seu
sistema Central de Apoio à administração do conhecimento.
As Atividades De SI:
Atividades de entrada incluem a entrada de cliques de navegação do website, entradas e seleções de

dados de e-commerce e de e-business, e consultas e respostas de colaboração online feitas por cli-
entes, fornecedores e funcionários.
Atividades De Processamento:
• As atividades de processamento são realizadas sempre que algum dos computadores da empresa
executa os programas que são parte dos recursos de software de e-business, de e-commerce ou dos
sistemas internos.
Atividades De Saída:
• As atividades de saída envolvem principalmente a tela ou a impressão de produtos de informação

mencionados anteriormente.
Atividades De Armazenamento:
• As atividades de armazenamento têm lugar quando os dados da empresa são armazenados e con-
trolados nos arquivos e bancos de dados nas drives de disco e em outros meios de armazenamento
dos computadores da empresa.
Atividades De Controle:
• As atividades de controle incluem a utilização de senhas e outros códigos de segurança pelos clien-
tes, fornecedores e funcionários para a entrada nos websites de e-commerce e de e-business da
empresa e para o acesso a seus bancos de dados e bases de conhecimento.
2. Aplicações Nas Empresas, Desenvolvimento E Administração De S.I.
Os Papéis Fundamentais Das Aplicações De SI Na Empresa:
Os sistemas de informação desempenham três papéis vitais em qualquer tipo de organização. Ou

seja, eles apóiam em uma organização:
As operações e processos da empresa
A tomada de decisão de empregados e gerentes
As estratégias para a vantagem competitiva
Tendências Em Sistemas De Informação
Os papéis atribuídos à função dos sistemas de informação têm sido significativamente ampliados no
curso dos anos.
Os anos de 1950 a 1960 – Processamento de Dados – Sistemas de processamento eletrônico de

dados
Papel: Processamento de transações, manutenção de registros, contabilidade e outros aplicativos de

processamento eletrônico de dados (EDP).
Os anos de 1960 a 1970 – Relatório Administrativo – Sistemas de informação gerencial
Papel: Fornecer aos usuários finais gerenciais relatórios administrativos pré-definidos que dariam aos
gerentes a informação de que necessitavam para fins de tomada de decisão.
Os anos de 1970 a 1980 – Apoio à Decisão – sistemas de apoio à decisão
Papel: O novo papel para os sistemas de informação era fornecer aos usuários finais gerenciais apoio
ad hoc ao processo de decisão. Este apoio seria talhado sob medida aos estilos únicos de decisão
dos gerentes à medida que estes enfrentavam tipos específicos de problemas no mundo concreto.
Os anos de 1980 a 1990 – Apoio ao Usuário Final e à Estratégia
Papel: Os usuários finais poderiam usar seus próprios recursos de computação em apoio às suas
exigências de trabalho em lugar de esperar pelo apoio indireto de departamentos de serviços de in-
formação da empresa.
Sistemas De Informação Executiva (EIS)
Papel: Estes sistemas de informação tentam propiciar aos altos executivos uma maneira fácil de obter
as informações críticas que eles desejam, quando as desejam, elaboradas nos formatos por eles
preferidos.
Sistemas Especialistas (ES) E Outros Sistemas Baseados No Conhecimento
Papel: Os sistemas especialistas podem servir como consultores para os usuários, fornecendo conse-
lho especializado em áreas temáticas limitadas.
Sistemas De Informação Estratégica (SIS)
Papel: A informática se torna um componente integrante dos processos, produtos e serviços empre-
sariais que ajudam uma empresa a conquistar uma vantagem competitiva no mercado global.
Os anos de 1990 a 2000 – Conexão em Rede Empresarial e Global – Informações interconectadas
Papel: O rápido crescimento da Internet, Intranets, Extranets e outras redes globais interconectadas
está revolucionando a computação entre organizações, empresa e usuário final, as comunicações e a
colaboração que apóia as operações das empresas e a administração de empreendimentos globais
bem-sucedidos.
A Empresa De E-Business:
O crescimento explosivo da Internet e das tecnologias e aplicações a ela relacionadas está revolucio-
nando o modo de operação das empresas, o modo como as pessoas trabalham e a forma como a
tecnologia da informação apóia as operações das empresas e as atividades de trabalho dos usuários
finais.
As empresas estão se tornando empreendimentos de e-business. A Internet e as redes similares a

ela – dentro da empresas (Intranets), e entre uma empresa e seus parceiros comerciais (Extranets) –
têm se tornado a principal infra-estrutura de tecnologia da informação no apoio às operações de mui-
tas organizações. Empreendimentos de e-business dependem de tais tecnologias para:
• Reestruturar e revitalizar processos de negócios internos.
• Implementar sistemas de e-commerce entre as empresas e seus clientes e fornecedores.
• Promover a colaboração entre equipes e grupos de trabalho da empresa.
A e-business é definida como o uso de tecnologias de Internet para interconectar e possibilitar pro-
cessos de negócios, e-commerce, comunicação e colaboração dentro de uma empresa e com seus
clientes, fornecedores e outros depositários do negócio.
Sistemas Colaborativos
Os sistemas colaborativos envolvem o uso de ferramentas de groupware para apoiar comunicação,

coordenação e colaboração entre os membros de equipes e grupos de trabalho em rede. Para im-
plementar esses sistemas, um empreendimento interconectado depende de Intranets, Internet, Extra-
nets e outras redes.
Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico é a compra e venda, marketing e assistência a produtos, serviços e informa-

ções sobre uma multiplicidade de redes de computadores. Um empreendimento interconectado utiliza
Internet, Intranets, Extranets e outras redes para apoiar cada etapa do processo comercial.
Tipos De Sistemas De Informação:
Os Sistemas de Informação desempenham papéis administrativos e operacionais importantes em

empresas e outras organizações. Portanto, vários tipos de sistemas de informação podem ser classi-
ficados conceitualmente como:
• Sistemas de Apoio às Operações
• Sistemas de Apoio Gerencial
Sistemas De Apoio Às Operações
Os sistemas de informação são necessários para processar dados gerados por – e utilizados em –
operações empresariais. Esses sistemas de apoio às operações produzem uma diversidade de pro-
dutos de informação para uso interno e externo. Entretanto, eles não enfatizam a produção de produ-
tos de informação específicos que possam ser melhor utilizados pelos gerentes. Normalmente é exi-
gido o processamento adicional por sistemas de informação gerencial. O papel dos sistemas de apoio
às operações de uma empresa é:
• Eficientemente processar transações
• Controlar processos industriais
• Apoiar comunicações e colaboração
• Atualizar bancos de dados da empresa
Sistemas De Processamento De Transações (TPS)
Concentram-se no processamento de dados produzidos por transações e operações empresariais.

Os sistemas de processamento de transações registram e processam dados resultantes de transa-
ções empresariais (vendas, compras, alterações de estoque). Os TPS também produzem uma diver-
sidade de produtos de informação para uso interno e externo (declarações de clientes, salários de
funcionários, recibos de vendas, etc.). Os TPS processam transações de dois modos básicos:
Processamento em Lotes - os dados das transações são acumulados durante um certo tempo e peri-
odicamente processados.
Processamento em Tempo Real (ou on-line) - os dados são processados imediatamente depois da
ocorrência de uma transação.
Sistemas De Controle De Processo (PCS)
Os sistemas de controle de processo são sistemas que utilizam computadores para o controle de
processos físicos contínuos. Esses computadores destinam-se a tomar automaticamente decisões
que ajustam o processo de produção físico. Exemplos incluem refinarias de petróleo e as linhas de
montagem de fábricas automatizadas.
Sistemas Colaborativos
Os sistemas colaborativos são sistemas de informação que utilizam uma diversidade de tecnologias
de informação a fim de ajudar as pessoas a trabalharem em conjunto. Eles nos ajudam a:
• Colaborar – comunicação de idéias
• Compartilhar recursos
• Coordenar nossos esforços de trabalho cooperativo como membro dos muitos processos informais
e formais e equipes de projeto.
Sua meta é a utilização da TI para aumentar a produtividade e criatividade de equipes e grupos de

trabalho na empresa moderna.
Sistemas De Apoio Gerencial (MSS)
Os sistemas de apoio gerencial se concentram em fornecer informação e apoio para a tomada de

decisão eficaz pelos gerentes. Eles apóiam as necessidades de tomada de decisão da administração
estratégica (principal), administração tática (média) e administração de operação (supervisora).
Em termos conceituais, vários tipos principais de sistemas de informação são necessários para apoiar
uma série de responsabilidades administrativas do usuário final:
• Sistemas de Informação Gerencial (MIS)
• Sistemas de Apoio à Decisão (DSS)
• Sistemas de Informação Executiva (EIS)
Sistemas De Informação Gerencial
Os sistemas de informação gerencial são a forma mais comum de sistemas de informação gerencial.
Eles fornecem aos usuários finais administrativos produtos de informação que apóiam grande parte
de suas necessidades de tomada de decisão do dia a dia.
Os SIG fornecem uma diversidade de informações pré-especificadas (relatórios) e exibições em vídeo

para a administração que podem ser utilizadas para ajudá-los a tomar tipos estruturados mais efica-
zes de decisões diárias. Os produtos de informação fornecidos aos gerentes incluem exibições em
vídeo e relatórios que podem ser providos:
• Por solicitação
• Periodicamente, de acordo com uma tabela pré-determinada
• Sempre que houver a ocorrência de condições excepcionais
Sistemas De Apoio À Decisão
Os sistemas de apoio à decisão fornecem informações aos usuários finais gerenciais em uma seção
interativa em uma base ad hoc (quando necessário). Os gerentes criam as informações que necessi-
tam para tipos mais desestruturados de decisões em um sistema interativo de informação computado-
rizado que utiliza modelos de decisão e bancos de dados especializados para auxiliar os processos
de tomada de decisão dos usuários finais gerenciais.
Sistemas De Informação Executiva
Os sistemas de informação executiva (EIS) fornecem acesso imediato e fácil à alta e média adminis-
tração a informações seletivas sobre fatores que são críticos para a que os objetivos estratégicos de
uma firma sejam alcançados. Os EIS são fáceis de operar e entender.
Outras Classificações Dos Sistemas De Informação
Várias outras categorias de sistemas de informação que fornecem aplicativos operacionais ou geren-
ciais incluem:
• Sistemas Especialistas
• Sistemas de Administração do Conhecimento
• Sistemas de Informação de Negócios
• Sistemas de Informação Estratégica
• Sistemas de Informação Integrados
• Sistemas de Informação Interfuncionais
Desafios Gerenciais Da Tecnologia De Informação:
Para os usuários finais gerenciais, as funções dos sistemas de informação representam:
Uma importante área funcional de negócio que é importante para o sucesso da empresa
Um importante fator que afeta a eficiência operacional, a produtividade e o moral dos funcionários e o
atendimento e a satisfação do cliente.
Uma importante fonte de informação e apoio necessário para promover a tomada de decisão eficaz
pelos gerentes.
Um ingrediente importante no desenvolvimento de produtos e serviços competitivos que propiciam a

uma organização uma vantagem estratégica no mercado.
Uma parte importante dos recursos de uma empresa e de seu custo de fazer negócios.
Uma oportunidade de carreira indispensável, dinâmica e desafiadora para muitos homens e mulhe-
res.
Sucesso E Fracasso Com TI:
É importante perceber que a tecnologia e os sistemas de informação podem ser mal administrados e
mal aplicados de forma a produzirem tanto o fracasso tecnológico como o da empresa.
As Cinco Razões para o Sucesso As Cinco Razões para o Fracasso
Envolvimento do usuário Ausência de entrada de usuários
Apoio à administração executiva Requisitos e especificações incompletas

Clara declaração de requisitos
Alteração dos requisitos e especificações
Planejamento adequado Falta de apoio executivo
Expectativas realistas Incompetência tecnológica
Desenvolvendo Soluções de TI para as Empresas:
Atualmente, o desenvolvimento de soluções aos sistemas de informação para problemas empresari-

ais é a responsabilidade de muitos profissionais de empresas.
Por exemplo:
• Como um profissional de negócios, você será responsável pela proposta ou desenvolvimento de

usos novos ou aperfeiçoados de tecnologia de informação para sua empresa.
• Como gerente de negócios, você frequentemente dirige os esforços de desenvolvimento de espe-

cialistas e de outros usuários finais dos sistemas de informação da empresa.
Dimensões Éticas da TI
Como potencial usuário final administrativo e trabalhador do conhecimento em uma sociedade globa-
lizada, você deve estar ciente também das responsabilidades éticas geradas pelo uso da TI.
Por exemplo:
• Quais usos poderiam ser considerados impróprios, irresponsáveis ou prejudiciais a outros indivíduos
ou para a sociedade?
• Qual é o uso correto dos recursos de informação de uma organização?
• O que é necessário para ser um usuário final responsável?
• Como você pode se proteger do crime com o uso do computador e outros riscos?
As dimensões éticas de sistemas de informação tratam de garantir que a TI e os sistemas de infor-

mação não são utilizados de um modo impróprio ou irresponsável contra outros indivíduos ou a soci-
edade.
Um desafio maior para nossa sociedade de informação globalizada é gerenciar seus recursos de
informação a fim de beneficiar todos os membros da sociedade enquanto ao mesmo tempo cumpre
as metas estratégicas de organizações e países. Por exemplo, devemos utilizar os sistemas de infor-
mação para descobrirmos um número maior de formas mais eficientes, lucrativas e socialmente res-
ponsáveis de utilizar as ofertas limitadas do mundo de material, energia e outros recursos.
Desafios das Carreiras de TI:
• A tecnologia de informação e seus usos nos sistemas de informação criaram oportunidades de car-
reiras interessantes, altamente remuneradas e desafiantes.
• As oportunidades de emprego no campo dos sistemas de informação são excelentes, pois as orga-
nizações continuam a ampliar sua utilização da tecnologia de informação.
• As pesquisas de emprego continuamente prevêem escassez de pessoal qualificado de sistemas de

informação em diversas categorias de trabalho.
• Os requisitos do trabalho nos sistemas de informação estão continuamente mudando devido a

acontecimentos dinâmicos nos negócios e na tecnologia da informação.
A Função Dos SI:
A função dos sistemas de informação representa:
• Uma importante área funcional da empresa, tão importante ao seu sucesso empresarial como as
funções de contabilidade, finanças, gerência de operações, marketing e administração de recursos
humanos.
• Um contribuinte importante à eficiência operacional, à produtividade e moral do funcionário, e ao

atendimento e satisfação do consumidor.
• Uma importante fonte de informação e suporte necessário para a promover a tomada de decisões
eficaz pelos gerentes e profissionais da empresa.
• Um ingrediente vital no desenvolvimento de produtos e serviços competitivos que dotam uma orga-
nização com uma vantagem estratégica no mercado globalizado.
• Uma oportunidade de carreira dinâmica, compensadora e desafiadora para milhões de homens e

mulheres.
• Um componente-chave dos recursos, infra-estrutura e capacidades das empresas interconectadas

de e-business da atualidade.
Estratégias Competitivas Apoiadas Em Sistemas De Informação
Como os conceitos de estratégia competitiva apresentados anteriormente podem ser aplicados ao

papel estratégico dos sistemas de informação? A tecnologia da informação pode ser utilizada para
implementar uma diversidade de estratégias competitivas. Entre estas se incluem as cinco estratégias
competitivas básicas (diferenciação, custo, inovação, crescimento e aliança), bem como outras ma-
neiras pelas quais as empresas podem utilizar estrategicamente os sistemas de informação para
obterem vantagem competitiva. Por exemplo:
• Reduzir custos
• Diferenciar
• Inovar
• Promover Crescimento
• Desenvolver Alianças
Diversas estratégias chaves também implementadas com a tecnologia da informação incluem:
Reter Clientes E Fornecedores
Formar novas e valiosas relações com eles. Isso pode impedir que clientes e fornecedores abando-
nem uma empresa em favor de suas concorrentes ou intimidem uma empresa quanto à aceitação de
relações menos lucrativas.
Embutir Custos De Troca
Tornar clientes ou fornecedores dependentes do uso contínuo de sistemas de informação interorgani-

zacional inovadores e mutuamente vantajosos.
Clientes ou fornecedores hesitam em pagar os custos de tempo, dinheiro, esforço e incômodo que
ocorreriam pela troca por concorrentes da empresa.
Erguer Barreiras Ao Ingresso
Aumentar a quantidade de investimento ou a complexidade da tecnologia necessária para competir

em um setor ou segmento de mercado pode desencorajar ou retardar a entrada de outras empresas
no mercado.
Alavancar O Investimento Em Tecnologia Da Informação
Investindo em sistemas de informação avançados e computadorizados para melhorar sua própria

eficiência, as empresas conseguem desenvolver novos produtos e serviços que não seriam possíveis
sem uma forte capacidade de TI.
Intranets e Extranets corporativos possibilitam às empresas alavancar seus investimentos anteriores

em navegadores de Internet, PCs, servidores e redes cliente/servidor.
As companhias podem utilizar sistemas de informação estrategicamente, ou podem utilizá-los de

forma defensiva e controlada. Cada vez mais as empresas estão começando a utilizar sistemas de
informação estrategicamente visando vantagem competitiva.
Gerenciamento De Banco De Dados – Administrando Recursos De Dados
Os dados são um recurso organizacional decisivo que precisa ser administrado como outros impor-
tantes ativos das empresas. A maioria das organizações não conseguiria sobreviver ou ter sucesso
sem dados de qualidade sobre suas operações internas e seu ambiente externo.
Os gerentes precisam praticar a administração de recursos de dados – uma atividade administrativa

que aplica tecnologia de sistemas de informação como gerenciamento de bancos de dados e outras
ferramentas gerenciais à tarefa de administrar os recursos de dados de uma organização para aten-
der as necessidades de informação dos usuários.
Conceitos Básicos Sobre Dados:
Tem-se discernido uma hierarquia de diversos níveis de dados diferenciando entre diferentes grupos
ou elementos de dados. Os dados são organizados logicamente em:
• Caractere – Um caractere é o elemento de lógico mais básico dos dados. Consiste em um único
símbolo alfabético, numérico ou outro.
• Campo – Um campo consiste em um grupamento de caracteres. Um campo de dados representa

um atributo (uma característica ou qualidade) de alguma entidade (objeto, pessoa, lugar ou evento).
• Registro – Campos de dados afins são agrupados para formarem um registro. Assim, um registro
representa uma coleção de atributos que descrevem uma entidade. Registros de comprimento fixo
contêm um número fixo de campos de dados de comprimento fixo. Registros de campo variável con-
têm um número variável de campos e comprimentos de campos.
• Arquivo – Um grupo de registros afins é conhecido como um arquivo ou tabela de dados. Os arqui-
vos muitas vezes são classificados pelo aplicativo para o qual são primeiramente usados, tais como
um arquivo de folha de pagamento ou um arquivo de estoque, ou pelo tipo de dados que contêm, tais
como um arquivo de documento ou um arquivo de imagem gráfica. Os arquivos também são classifi-
cados por sua permanência, como, por exemplo, entre um arquivo mestre e um arquivo de transa-
ções. Um arquivo de transações conteria registros de todas as transações ocorrentes durante um
período, enquanto que um arquivo mestre contém todos os registros permanentes. Um arquivo histó-
rico é um arquivo mestre ou de transações obsoleto retido para fins de backup ou para armazena-
mento histórico de longo prazo chamado armazenamento de acervo.
• Banco de Dados – Um banco de dados é um conjunto integrado de registros ou objetos logicamente

afins. Um banco de dados consolida registros previamente armazenados em arquivos separados em
uma fonte comum de registros de dados que fornece dados para muitas aplicações. Os dados arma-
zenados em um banco de dados são independentes dos programas aplicativos que os utilizam e do
tipo de dispositivos de armazenamento secundário nos quais estão armazenados.
A Abordagem Do Gerenciamento De Bancos De Dados
O desenvolvimento de softwares de bancos de dados e de gerenciamento de bancos de dados é o

fundamento dos métodos modernos de gerenciar dados organizacionais.
• Abordagem do Gerenciamento de Bancos de Dados – é um método por meio do qual registros e

objetos de dados são consolidados em bancos de dados que podem ser acessados por diferentes
programas aplicativos.
• Sistema de Gerenciamento de Bancos de Dados – (DBMS) funciona como uma interface de softwa-
re entre usuários e bancos de dados. Dessa forma, o gerenciamento de bancos de dados envolve o
uso de software de gerenciamento de bancos de dados para controlar como os bancos de dados são
criados, consultados e mantidos para fornecerem as informações necessitadas por usuários finais e
suas organizações.
A abordagem do gerenciamento de bancos de dados envolve três atividades básicas:
• Atualização e manutenção de bancos de dados comuns para refletir novas transações empresariais
e outros eventos que exigem mudanças nos registros de uma organização.
• Fornecimento das informações requisitadas por cada aplicação do usuário final mediante o uso de
aplicativos que compartilham os dados em bancos de dados comuns.
• Fornecimento de uma capacidade de consulta/resposta e emissão de relatório por meio de um pa-

cote DBMS de sorte que os usuários finais possam facilmente consultar os bancos de dados, gerar
relatórios e receber respostas rápidas para seus pedidos de informações para situações específicas.
Utilizando software de gerenciamento de bancos de dados:
Um sistema de gerenciamento de bancos de dados (DBMS) é um conjunto de programas de compu-

tador que controla a criação, manutenção e uso dos bancos de dados por uma organização e seus
usuários finais. Os quatro maiores usos de um DBMS incluem:
• Desenvolvimento de Bancos de Dados
• Consulta de Bancos de Dados
• Manutenção de Bancos de Dados
• Desenvolvimento de Aplicações
Utilizando Software De Gerenciamento De Banco De Dados:
Um sistema de gerenciamento de bancos de dados (DBMS) é um conjunto de programas de compu-

tador que controla a criação, manutenção e uso dos bancos de dados por uma organização e seus
usuários finais. Os quatro principais usos de um sistema de gerenciamento de bancos de dados são:
• Desenvolvimento do banco de dados
• Consulta ao banco de dados
• Manutenção do banco de dados
• Desenvolvimento de aplicações
Desenvolvimento De Bancos De Dados
Pacotes de gerenciamento de bancos de dados permitem aos usuários finais desenvolverem seus
próprios bancos de dados. As grandes organizações com sistemas cliente/servidor ou baseados em
mainframes normalmente colocam o controle do desenvolvimento de bancos de dados em nível em-
presarial nas mãos de administradores de bancos de dados (DBAs). Isto melhora a integridade e
segurança dos bancos de dados organizacionais. No desenvolvimento de bancos de dados, uma
linguagem de definição de dados (DDL) é utilizada para desenvolver e especificar o conteúdo, rela-
ções e estruturas dos dados em cada banco de dados e para modificar as especificações desses
bancos de dados sempre que necessário. Essas informações são catalogadas e armazenadas em
um banco de dados de definições e especificações de dados chamado dicionário de dados, que é
mantido pelo DBA.
O Dicionário de Dados – Um dicionário de dados é um catálogo ou diretório baseado no computador

contendo metadados; ou seja, dados sobre dados. Um dicionário de dados inclui um componente de
software para gerenciar um banco de definições de dados sobre a estrutura, elementos dos dados e
outras características dos bancos de dados de uma organização.
Os dicionários de dados podem ser consultados pelo administrador do banco de dados para relatar a
situação de qualquer aspecto de metadados de uma empresa. O administrador pode, então, fazer
mudanças nas definições de elementos de dados selecionados. Alguns dicionários de dados ativos
(em oposição a passivos) aplicam automaticamente definições padrão de elementos de dados sem-
pre que os usuários finais e programas aplicativos utilizam um DBMS para acessar bancos de dados
de uma organização.
Consulta Do Banco De Dados
A capacidade de consulta ao banco de dados é um benefício maior de um sistema de gerenciamento

de bancos de dados. Os usuários finais podem utilizar um DBMS pedindo informações de um banco
de dados utilizando uma linguagem de consulta ou um gerador de relatórios.
Características de uma linguagem de consulta:
• Os usuários recebem uma resposta imediata na forma de telas de vídeo ou relatórios impressos.
• Não é necessária nenhuma programação complexa.
• Os usuários podem obter respostas imediatas a pedidos específicos.
Características de um gerador de relatórios:
• Os usuários recebem uma resposta imediata na forma de telas de vídeo ou relatórios impressos.
• Não é necessária nenhuma programação complexa.
• Os usuários podem especificar um formato de relatório para as informações que desejam apresen-
tadas como relatório.
Consultas SQL e QBE
A SQL, ou Structured Query Language (Linguagem de Consulta Estruturada), é uma linguagem de

consulta encontrada em muitos pacotes de gerenciamento de bancos de dados. Ela é utilizada para
obtenção de respostas imediatas para perguntas específicas.
A Forma Básica de uma consulta SQL é:
SELECIONAR ... DE ... ONDE ... [SELECT ... FROM ... WHERE ...]
SELECIONAR:............ lista os campos de dados que você deseja recuperar.
DE:..................... lista os campos ou tabelas dos quais devem ser recuperados os dados.
ONDE:................ especifica as condições que limitam a busca apenas aos registros de dados
nos quais você está interessado.
A QBE, ou Query by Example (Consulta por Exemplo) é outra forma de linguagem de consulta encon-
trada em alguns pacotes de gerenciamento de bancos de dados. O método QBE exibe caixas para
cada um dos campos de dados em um ou mais arquivos. O usuário final simplesmente “aponta-e-
clica” para indicar a informação que deseja.
Consultas Gráficas e Naturais – A maioria dos pacotes de gerenciamento de bancos de dados para o
usuário final oferece métodos GUI (interface gráfica com o usuário) de tipo apontar-e-clicar para con-
sultar um banco de dados. Esses métodos são fáceis de usar e são traduzidos pelo software em co-
mandos de SQL. Encontram-se ainda outros pacotes que utilizam formulações de consulta em lin-
guagem natural similares ao inglês de conversação.
Manutenção De Bancos De Dados
Os gerentes precisam de informações precisas para tomarem decisões eficazes. Quanto mais preci-
sa, relevante e oportuna for a informação, melhor será o gerenciamento informado ao se tomar deci-
sões. Dessa forma, os bancos de dados de uma organização precisam ser constantemente atualiza-
dos para refletirem as novas transações empresariais e outros eventos. Este processo de manuten-
ção de bancos de dados é acompanhado por programas de processamento de transações e outros
pacotes de aplicativos para o usuário final, com o apoio do DBMS.
Desenvolvimento De Aplicações
Os pacotes DBMS desempenham um papel importante no desenvolvimento de aplicações. O desen-

volvimento de aplicações se torna mais fácil por meio de formulações em linguagem de manipulação
de dados (DML) que podem ser incluídas em programas de aplicativos para permitir que o DBMS
realize as atividades necessárias de manipulação de dados. Programadores podem também utilizar a
linguagem interna de programação fornecida por muitos pacotes DBMS ou um gerador embutido de
aplicativos para desenvolver programas de aplicação complexos.
Tipos De Bancos De Dados:
Avanços contínuos na informática e suas aplicações empresariais têm resultado na evolução de di-
versos tipos principais de bancos de dados. Seis categorias conceituais importantes de bancos de
dados que podem ser encontradas nas organizações usuárias de computadores incluem:
• Bancos de Dados Operacionais – Esses bancos de dados armazenam dados detalhados necessá-
rios para apoiar as operações da organização como um todo. Eles também são chamados bancos de
dados de área temática (Subject Area Databases, ou SADB), bancos de dados de transações e ban-
cos de dados de produção. São exemplos os bancos de dados de clientes, bancos de dados de pes-
soal, bancos de dados de estoque e outros bancos de dados contendo dados gerados pelas opera-
ções empresariais.
• Data Warehouse – Um datawarehouse armazena dados do ano em curso e anos anteriores que
foram extraídos dos vários bancos de dados operacionais e gerenciais de uma organização. É uma
fonte central de dados que foram classificados, editados, padronizados e integrados de tal forma que
podem ser utilizados por gerentes e outros profissionais usuários finais ao longo de toda uma organi-
zação. Os datawarehouse podem ser subdivididos em mercados de dados [data marts], que guardam
subconjuntos específicos de dados a partir do depósito.
• Data Mining – Um uso importante dos dados dos depósitos de dados é o data mining. No data mi-
ning, os dados de um depósito de dados são processados para identificar fatores e tendências cha-
ves nos padrões históricos das atividades das empresas que podem ser utilizados para ajudar os
gerentes a tomarem decisões sobre mudanças estratégicas nas operações das empresas para obter
vantagens competitivas no mercado.
Bancos De Dados Em Hipermídia Na Rede:
O rápido crescimento dos sites na Internet e Intranets e Extranets tem aumentado drasticamente o
uso de bancos de dados em documentos em hipertexto e hipermídia. Um site de rede armazena es-
sas informações em um banco de dados em hipermídia que consiste em uma homepage e outras
páginas de multimídia ou mídias mistas (texto, som, etc.) com hyperlinks.
Considerações Gerenciais Para A Administração De Recursos De Dados
Os gerentes que são usuários finais devem encarar os dados como um recurso importante que eles
precisam aprender a manejar adequadamente para garantir o sucesso e sobrevivência de suas orga-
nizações. O gerenciamento de bancos de dados é uma aplicação importante da tecnologia de siste-
mas de informação à administração de recursos de dados de uma empresa. A administração de re-
cursos de dados inclui:
• Administração de Bancos de Dados – É uma importante função de gerenciamento de recursos de

dados responsável pelo uso adequado da tecnologia de gerenciamento de bancos de dados. A admi-
nistração de bancos de dados possui mais responsabilidades operacionais e técnicas do que outras
funções de gerenciamento de recursos de dados. Isto inclui responsabilidade pelo:
• Desenvolvimento e manutenção do dicionário de dados da organização
• Projeto e monitoração do desempenho dos bancos de dados
• Aplicação de padrões para uso e segurança dos bancos de dados.
• Planejamento de Dados – O planejamento de dados é uma função de planejamento e análise em-

presarial que se concentra no gerenciamento de recursos de dados. Ela inclui a responsabilidade
pelo:
▪ Desenvolvimento de uma arquitetura global de dados para os recursos de dados da empresa vincu-
lada à missão e planos estratégicos da empresa e aos objetivos e processos de suas unidades de
negócios.
▪ O planejamento de dados é um componente importante do processo de planejamento estratégico

de uma organização. Ele é feito por organizações que assumiram um compromisso formal com o
planejamento de longo alcance para o uso e administração estratégicos de seus recursos de dados.
• Administração de Dados – é outra função da administração de recursos de dados. Ela envolve:
▪ O estabelecimento e execução de políticas e procedimentos para gerenciamento de dados como

um recurso estratégico das empresas.
▪ A administração da coleta, armazenamento e disseminação de todos os tipos de dados de tal forma

que os dados se tornem um recurso padronizado disponível para todos os usuários finais na organi-
zação.
▪ O planejamento e controle de dados no apoio às funções e objetivos estratégicos de uma organiza-

ção.
▪ O estabelecimento de uma atividade de planejamento de dados para a organização.
▪ O desenvolvimento de políticas e definição de padrões para arranjos de concepção, processamento

e segurança e seleção do software para gerenciamento de bancos de dados e dicionário de dados.
Benefícios E Limitações Do Gerenciamento De Bancos De Dados
A abordagem do gerenciamento de bancos de dados oferece aos gerentes usuários finais diversos
benefícios importantes como:
• Redução da duplicação de dados
• Integração dos dados de forma que possam ser acessados por múltiplos programas e usuários.
• Os programas não dependem do formato dos dados e do tipo de hardware de armazenamento se-
cundário que estão sendo utilizados.
• Os usuários são dotados de uma capacidade de consulta/resposta e relatório que lhes permite fa-
cilmente obter as informações de que necessitam sem terem de formular programas de computação.
• A programação é simplificada, porque os programas não dependem nem do formato lógico dos
dados nem da localização de seu armazenamento físico.
• A integridade e segurança dos dados armazenados em bancos de dados podem ser aumentadas, já
que o acesso aos dados e a modificação dos bancos de dados são controlados pelo software de sis-
tema de gerenciamento de bancos de dados, um dicionário de dados e uma função de administração
de bancos de dados.
As limitações do gerenciamento de bancos de dados decorrem de:
• Sua maior complexidade tecnológica.
• Poder ser difícil e dispendioso desenvolver grandes bancos de dados de tipos complexos e instalar
um DBMS.
• Maior capacidade de hardware é exigida, já que são maiores os requisitos de armazenamento para
os dados da organização, os dados de controle das despesas e os programas DBMS.
• Tempos mais longos de processamento podem resultar de aplicações de processamento de transa-

ções de alto volume uma vez que existe uma camada extra de software (o DBMS) entre os progra-
mas de aplicativos e o sistema operacional.
• Se a organização utiliza bancos de dados centralizados, sua vulnerabilidade a erros, fraude e falhas
é aumentada.
• Se a organização utiliza bancos de dados distribuídos, problemas de inconsistência de dados po-

dem surgir.
Fundamentos Técnicos Do Gerenciamento De Bancos De Dados
Gerenciamento De Bancos De Dados
Em todos os sistemas de informações, os recursos de dados devem ser organizados e estruturados

de alguma maneira lógica para que possam ser facilmente acessados, eficientemente processados,
rapidamente recuperados e efetivamente gerenciados. Têm-se divisado estruturas de dados e méto-
dos de acesso que vão dos simples aos complexos para organizar e acessar eficientemente dados
armazenados pelos sistemas de informação.
Estruturas Dos Bancos De Dados:
As relações entre os muitos registros individuais nos bancos de dados são baseadas em uma das
diversas estruturas ou modelos lógicos de dados. Os DBMS são projetados para fornecer aos usuá-
rios finais acesso rápido e fácil a informações armazenadas em bancos de dados. As cinco estruturas
de bancos de dados fundamentais são:
• Estrutura Hierárquica
Os primeiros pacotes DBMS para computador central utilizavam a estrutura hierárquica, na qual:
o As relações entre os registros formam uma hierarquia ou estrutura de tipo árvore.
o Os registros são dependentes e dispostos em estruturas de níveis múltiplos, que consistem em um

registro raiz e qualquer número de níveis subordinados.
o As relações entre os registros são de um-para-muitos, já que cada elemento de dados se relaciona
apenas com um elemento acima dele.
o O elemento de dados ou registro no nível mais alto da hierarquia é chamado de elemento raiz. Todo
elemento de dados pode ser acessado passando-se progressivamente para baixo a partir da raiz e ao
longo dos ramos da árvore até que o registro desejado seja localizado.
• Estrutura em Rede
A estrutura em rede:
o Pode representar relações lógicas mais complexas e ainda é utilizada por muitos pacotes DBMS de
computador central.
o Permite relações de muitas-para-muitas entre os registros. Em outras palavras, o modelo em rede

pode acessar um elemento de dados seguindo um dentre vários caminhos, porque qualquer elemento
ou registro de dados pode ser relacionado com qualquer número de outros elementos de dados.
• Estrutura Relacional
A estrutura relacional:
o Tornou-se a mais popular das três estruturas de bancos de dados.
o É utilizada pela maioria dos pacotes DBMS para microcomputadores, bem como por muitos siste-
mas de potência média e de computador central.
o Os elementos dos dados dentro do banco de dados são armazenados na forma de tabelas simples.
As tabelas são relacionadas se incluírem campos comuns.
o Os pacotes DBMS baseados no modelo relacional podem vincular elementos de dados de várias
tabelas para fornecer informações para os usuários.
• Estrutura Multidimensional
O modelo de estrutura multidimensional:
o É uma variação do modelo relacional que utiliza estruturas multidimensionais para armazenar dados
e relações entre os dados.
o Um benefício maior dos bancos de dados multidimensionais é que eles são uma maneira compacta
e inteligível de visualizar e manipular elementos de dados que possuem muitas inter-relações.
o Os bancos de dados multidimensionais se tornaram a estrutura mais popular para os bancos de

dados analíticos que suportam aplicações de processamento analítico on-line (OLAP).
• Estrutura Baseada em Objetos
A estrutura baseada em objetos:
o É considerada como uma das tecnologias chaves de uma nova geração de aplicativos multimídia
baseados na rede.
o Em uma estrutura baseada em objetos, um objeto consiste em valores de dados que descrevem os
atributos de uma entidade, mais as operações que podem ser executadas sobre os dados. Esta ca-
pacidade de sintetização [encapsulation] permite ao modelo baseado em objetos manipular melhor
tipos mais complexos de dados (gráficos, voz, texto) do que outras estruturas de bancos de dados.
o Suporta herança, ou seja, novos objetos podem ser automaticamente criados mediante a reprodu-
ção de algumas ou todas as características de um ou mais objetos pais.
o As capacidades e herança dos objetos tornaram populares os sistemas de gerenciamento de ban-

cos de dados orientados a objetos (OODBMS) nas aplicações do projeto assistido por computador
(CAD). Os projetistas podem desenvolver desenhos de produtos, armazená-los como objetos em um
banco de dados baseado em objetos e reproduzi-los e modificá-los para criar novos desenhos de
produto.
As aplicações de multimídia baseadas em rede para a Internet e Intranets e Extranets se tornaram

uma área de aplicação importante para a tecnologia de objetos.
4.2. Software
Tendências Em Software
Este item apresenta um panorama geral dos principais tipos e funções do software aplicativo e sof-
tware de sistemas que estão à disposição dos usuários de computador. Os sistemas de informação
dependem de recursos de software para ajudar usuários finais a utilizar o hardware para transformar
recursos de dados em uma diversidade de produtos de informação. O software é necessário para
realizar as atividades de entrada, processamento, saída, armazenamento e controle de sistemas de
informação.
O software é normalmente classificado em dois principais tipos de programas:
• Software Aplicativo – Programas que controlam o desempenho de um uso específico, ou aplicação,

de computadores para atender as necessidades de processamento de informação dos usuários fi-
nais.
• Software de Sistemas – Programas que gerenciam e oferecem suporte a recursos e operações de

um sistema de computação à medida que ele executa várias tarefas de processamento de informa-
ção.
Encontramos duas tendências principais em software:
Tendência de abandono de:
(1) programas personalizados desenvolvidos pelos programadores profissionais de uma organiza-

ção.
(2) linguagens de programação técnicas e específicas à máquina utilizando códigos de base binária
ou simbólicos
(3) linguagens procedurais, que utilizam formulações breves e expressões matemáticas para especi-
ficar a sequência de instruções que um computador deve executar.
Tendência rumo ao:
(1) uso de pacotes de software disponíveis adquiridos por usuários finais junto a fornecedores.
(2) uso de uma interface gráfica visual para programação orientada a objetos, ou rumo a linguagens
naturais não procedurais para programação, que se aproximam mais da conversação humana.
Razões para estas tendências são:
• Desenvolvimento de pacotes de software relativamente baratos e fáceis de usar e conjuntos de

software para microcomputadores e destinados a múltiplas finalidades.
• Pacotes de software são projetados com capacidades para rede e características de colaboração
que otimizam sua praticidade para usuários finais e grupos de trabalho na Internet e Intranets e Ex-
tranets .
• Criação de linguagens de quarta geração (4GLs), não procedurais e fáceis de utilizar.
• Avanços na tecnologia orientada a objetos, gráficos e inteligência artificial produzem linguagem

natural e interfaces gráficas com o usuário (GUI), facilitando tanto a utilização de ferramentas como
de pacotes de softwares de programação.
• Avanços em uma nova geração de pacotes de software com ajuda especializada que combinam
módulos de sistema inteligente com aspectos de inteligência artificial (“wizards” e agentes inteligen-
tes).
Resultados destas tendências:
• Tendências atuais estão convergindo para produzir uma quinta geração de pacotes de software
poderosos para múltiplos objetivos, com ajuda especializada e possibilidade de uso em redes, dota-
dos de linguagem natural e interfaces gráficas para apoiar a produtividade e a colaboração tanto en-
tre usuários finais como entre profissionais de SI.
Software Aplicativo Para Usuários Finais:
O software aplicativo consiste em uma série de programas que podem ser subdivididos em categorias
de finalidades gerais e de aplicações específicas. Esses programas são chamados pacotes aplicati-
vos porque controlam o processamento exigido para um uso específico, ou aplicação, para os usuá-
rios finais . Exemplos incluem:
• Negócios – Contabilidade, Administração de Vendas, Processamento de Transação, Comércio Ele-

trônico, etc.
• Ciência e Engenharia – pesquisa e desenvolvimento
• Educação, Entretenimento, etc. – escolas, instituições de ensino, filmes em DVD.
• Aplicativos pessoais – administração financeira doméstica
Programas de aplicação de finalidades gerais são programas que executam trabalhos comuns de
processamento de informações para usuários finais. Exemplos incluem:
• Programas de processamento de textos
• Programas de planilhas
• Programas de gerenciamento de bancos de dados
• Programas gráficos
• Navegadores de rede
• Correio eletrônico
• Groupware
Conjuntos De Software E Pacotes Integrados
Os conjuntos de software formam uma combinação dos pacotes de produtividade mais amplamente
utilizados que são reunidos. Eles incluem conjuntos como o Microsoft Office, Lotus SmartSuite, Corel
WordPerfect Office e o StarOffice.
Vantagens dos conjuntos de software:
Estas ferramentas de software podem ser utilizadas para aumentar sua produtividade, colaborar com
seus colegas e acessar à Internet, Intranets e Extranets.
• Os conjuntos integram pacotes de software para navegação em rede, processamento de textos,

planilhas eletrônicas, gráficos de apresentação, gerenciamento de banco de dados, gerenciamento
de informações pessoais e outros.
• Os conjuntos custam bem menos do que o custo total de comprar seus pacotes individuais separa-
damente.
• Todos os programas utilizam uma interface gráfica com o usuário similar à dos demais, dando a
estes a mesma aparência e sentido e tornando-os mais fáceis de aprender e utilizar.
• Os conjuntos também compartilham ferramentas comuns, tais como verificadores ortográficos e

wizards de ajuda para aumentar sua eficiência.
• Os programas são projetados para trabalharem em conjunto de maneira uniforme, e cada um poder
facilmente importar arquivo do outro ou transferir dados entre aplicações.
• Os custos oscilam de $100 para um upgrade competitivo, até mais de $700 para uma versão com-
pleta.
Desvantagens dos conjuntos de software:
• Os críticos argumentam que muitos dispositivos desses conjuntos de software nunca são usados
pela maioria dos usuários finais.
• Os conjuntos ocupam considerável espaço em disco e podem exigir quantidades significativas de

memória.
• Os conjuntos podem comprometer a velocidade, poder e flexibilidade de algumas das funções para
efetuar a integração.
Pacotes Integrados - as desvantagens de se utilizar conjuntos de software são uma razão para o uso
continuado de pacotes integrados como Microsoft Works, Lotus Suite WorkPlace, Works, etc. Os
pacotes integrados combinam algumas das funções de vários programas em um único pacote de
software.
Vantagens dos pacotes integrados:
Combinam algumas das funções de vários programas em um único pacote de software.
Exigem bem menos espaço em disco do que os conjuntos de software.
Podem custar menos de cem dólares.
Frequentemente vêm instalados de fábrica nos sistemas de computadores mais baratos.
Muitos pacotes integrados possuem funções e atributos adequados para muitos usuários de compu-
tadores.
Desvantagens dos pacotes integrados:
Excluem muitas das características e funções presentes nos pacotes individuais e nos conjuntos de
software.
Não podem fazer o mesmo que conjuntos de software e pacotes fazem.
Navegadores de Redes e Outros Componentes

(Netscape Navigator / Microsoft Explorer /FireFox, etc]
O mais importante componente de software para muitos usuários de hoje é o navegador de rede. Um
browser como o Netscape Navigator, o Microsoft Internet Explorer ou o FireFox é a interface funda-
mental de software que você utiliza para apontar e clicar pelos recursos em hyperlink da Rede Mun-
dial de Computadores [World Wide Web] e o restante da Internet, bem como as Intranets e Extranets
.
Os navegadores de rede são utilizados pelos usuários finais como a plataforma de software universal
para:
• Iniciar buscas de informações
• Enviar e receber e-mail
• Executar transferências de arquivos de multimídia
• Participar de grupos de discussão e colaboração entre grupos de trabalho
• Utilizar muitas outras aplicações de Internet, Intranet e Extranet
• Assistir a um vídeo
• Fazer uma chamada telefônica
• Baixar um software
• Participar de uma videoconferência
Correio Eletrônico (E-Mail):
O correio eletrônico mudou o modo como as pessoas trabalham e se comunicam. O e-mail é utilizado
para enviar e receber mensagens eletrônicas via Internet ou Intranets e Extranets de suas organiza-
ções. O e-mail é armazenado em servidores de rede até que você esteja pronto para recebê-lo. As
características do e-mail incluem:
• Rotear mensagens para um ou muitos indivíduos
• Rotear mensagens para múltiplos usuários finais com base em listas de endereçamento predefini-
das
• Garantir segurança de senha
• Encaminhamento automático de mensagens
• Acesso a usuários remotos
• Permitir que você armazene mensagens em pastas com instruções para adicionar anexos aos ar-
quivos de mensagem.
• Editar e enviar gráficos e multimídia além de texto
• Fornecer possibilidades para bulletin board e conferências por computador.
• Filtrar e separar mensagens que estão chegando e roteá-las para as devidas caixas postais e pas-
tas dos usuários.
Processamento de Textos
(Word / WordPro / WordPerfect) e Editoração Eletrônica (Adobe PageMaker / QuarkXPress):
Os pacotes de processamento de textos computadorizam a criação, edição, revisão e impressão de

documentos pelo processamento eletrônico de dados de texto. Alguns dos dispositivos desses paco-
tes incluem:
• Capacidades de editoração eletrônica.
• Possibilidade de serem utilizados para converter documentos para o formato HTML para publicação
como páginas na Internet em Intranets ou em Rede Mundial de Computadores.
• Dispositivos avançados como verificador ortográfico, tesauro, gramática e pontuação.
• Sugestão de possíveis melhorias em seu estilo de redação com funções de verificação de gramática
e estilo.
• Função de processamento de idéias ou definição que ajuda você a organizar e definir seus pensa-
mentos antes de preparar um documento ou desenvolver uma apresentação.
• Conceber e criar, a partir do nada, páginas de rede para um site na Internet ou Intranet.
Editoração Eletrônica (DTP)
Usuários finais e organizações podem utilizar software de editoração eletrônica (DTP) para produzi-
rem seus próprios materiais impressos como boletins, folhetos, manuais e livros com diversos estilos
de fontes, gráficos e cores em todas as páginas. Normalmente, textos e gráficos podem ser gerados
por pacotes de processamento de textos e gráficos e importados como arquivos de texto e de gráfi-
cos. Escâneres óticos podem ser utilizados para introduzir no computador texto e gráfico a partir de
material impresso. Você também pode usar arquivos de clip art, ilustrações gráficas pré-desenhadas
fornecidas pelo pacote de software ou disponíveis a partir de outras fontes.
O cerne da editoração eletrônica é um processo de desenho de página chamado page makeup ou

page composition (composição de página). O seu monitor de vídeo se torna uma prancha de paste-up
(colagem) com réguas, guias de coluna e outros dispositivos de ajuda à página. Em seguida, o mate-
rial em texto e ilustrações são fundidos no formato de página que você conceber. O software automa-
ticamente passará o texto em excesso para uma outra coluna ou página e ajudará a dimensionar e
inserir ilustrações e cabeçalhos.
Planilhas Eletrônicas
Os pacotes de planilhas eletrônicas são programas utilizados para análise, planejamento e modela-
gem de negócios. Eles fornecem substituição eletrônica para mais ferramentas tradicionais como
modelos de papel, lápis e calculadoras. Eles geram uma planilha eletrônica que é um modelo de li-
nhas e colunas que podem ser armazenadas em seu PC ou em um servidor de rede, ou convertidas
em formato HTML e armazenadas como uma página de rede ou websheet na Internet. Os dados e
fórmulas são introduzidos no modelo de papel pelo teclado. O computador executa os cálculos com
base nas fórmulas que foram introduzidas. A maioria dos pacotes também possuem capacidades
gráficas.
Um pacote de planilha também pode ser utilizado como uma ferramenta de suporte à decisão para
executar análises supositivas [what-if analysis]. Por exemplo: “O que aconteceria se você fizesse uma
outra coisa”.
Software Para Gerenciamento De Bancos De Dados
Pacotes de Gerenciamento de Bancos de Dados permitem que você monte e gerencie bancos de
dados em seu PC, servidor de rede ou na Internet. A maioria desses pacotes pode realizar quatro
tarefas básicas:
Desenvolvimento do Banco de Dados: Definir e organizar o conteúdo, relações e estrutura dos dados
necessários para montar um banco de dados, incluindo hyperlinks para dados em páginas da Web.
Consulta ao Banco de Dados: Acessar os dados em um banco de dados para exibir informações em
uma multiplicidade de formatos. Os usuários finais podem seletivamente recuperar e exibir informa-
ções, produzir formulários, relatórios e outros documentos entre os quais páginas da Web.
Manutenção do Banco de Dados: Adicionar, apagar, atualizar, e corrigir os dados em um banco de

dados, até mesmo dados em hyperlinks nas páginas da Web.
Desenvolvimento de Aplicação: Desenvolver protótipos de telas de entrada de dados, consultas, for-

mulários, relatórios e etiquetas para uma proposta de aplicação. Ou utilizar uma 4GL (linguagem de
quarta geração) ou gerador de aplicações para desenvolver códigos de programas.
Apresentações Gráficas E Multimídia
Os pacotes de apresentação são utilizados para converter dados numéricos em gráficos dos tipos
gráfico de linhas, diagrama de barras, gráficos de setores circulares e muitos outros. A maioria dos
principais pacotes também ajuda você a preparar apresentações em multimídia de gráficos, fotos,
animação e videoclipes, incluindo publicação para a Internet.
Vantagens de se utilizar gráficos e multimídia:
• Eles são mais fáceis de compreender e comunicar que os dados numéricos
• A utilização de demonstrativos em múltiplas cores e mídias pode enfatizar mais facilmente pontos
chaves, diferenças estratégicas e importantes tendências nos dados.
• Os gráficos de apresentação têm se mostrado mais eficazes do que as apresentações de dados

numéricos em tabelas para relatar e comunicar nas mídias de propaganda, relatórios administrativos
ou outras apresentações nas empresas.
• Os pacotes de software de gráficos para apresentações oferecem a você muitas possibilidades

fáceis de utilizar que encorajam o uso de apresentações gráficas de slides (slide shows) que contêm
muitos demonstrativos gráficos e exibições em multimídia. Exemplos: o PowerPoint da Microsoft, o
Freelance da Lotus, ou o Presentations da Corel.
• As apresentações de gráficos e multimídia podem ser transferidas em formato HTML para sites de
rede em Intranets ou na Internet.
Tecnologias De Software De Multimídia
Hipertexto e hipermídia são tecnologias de software para apresentações em multimídia. Por definição,
hipertexto contém apenas texto e uma quantidade limitada de gráficos. Hipermídia são documentos
eletrônicos que contêm múltiplas formas de mídias, incluindo texto, gráficos, vídeo etc. Termos e tópi-
cos fundamentais em hipertexto ou documentos em hipermídia são indicados por links de software
para que possam ser rapidamente procurados pelo leitor.
Hipertexto e hipermídia são desenvolvidos mediante o uso de linguagens de programação especiali-

zadas como a Java e a Hypertext Markup Language (HTML), que criam hyperlinks para outras partes
do documento ou para outros documentos e arquivos de multimídia. Exemplos: os Websites na Rede
Mundial de Computadores da Internet.
Gerenciadores De Informações Pessoais

(Pims) (Lotus Organizer E O Microsoft Outlook)
O gerenciador de informações pessoais é um conhecido pacote de software para produtividade e

colaboração do usuário final. Eles são utilizados para ajudar usuários finais a armazenar, organizar e
recuperar documentos e dados numéricos na forma de notas, listas, recortes de jornal, tabelas, me-
morandos, cartas, relatórios, etc. Os PIMs estão sendo utilizados para:
• Agenda eletrônica ou lista de encontros, reuniões ou outros afazeres.
• Cronograma para um projeto.
• Apresentação de fatos e dados financeiros chaves sobre consumidores, clientes e potenciais de

vendas.
• Acesso à Internet.
• Possibilidade de acessar o e-mail.
• Dispositivos de Internet e e-mail para apoiar a colaboração de equipe mediante o compartilhamento

de informações com outros usuários de PIM conectados à rede.
Groupware
Groupware é um software colaborativo que ajuda grupos de trabalho e equipes a trabalharem juntos
na execução de tarefas de grupo. Groupware é uma categoria de software aplicativo para finalidades
gerais que se encontra em crescimento rápido e combina uma diversidade de dispositivos e funções
de software para facilitar a colaboração.
Produtos groupware suportam a colaboração por meio de:
• Correio eletrônico
• Grupos de discussão e bancos de dados
• Agendamento
• Gerenciamento de tarefas
• Conferências com dados, áudio e vídeo
• Internet e Intranets e Extranets empresariais para possibilitar a colaboração em uma escala global
entre equipes virtuais localizadas em qualquer lugar do mundo.
• Participação da criação de páginas de rede
• Notícias e relatórios de andamento sobre projetos
• Trabalho em conjunto sobre documentos armazenados em servidores de rede.
Outros Softwares De Negócios:
Pacotes de softwares aplicativos dão suporte a usos administrativos e operacionais tais como:
• Data warehousing e data mining.
• Contabilidade, marketing, produção, administração de recursos humanos, administração financeira,

gerenciamento do relacionamento com o cliente, planejamento de recursos empresariais, gerencia-
mento da cadeia de suprimentos, e e-commerce.
• Suporte às decisões e aplicativos de análise de dados.
Software De Sistemas:
Administração De Sistemas De Computadores
Visão Geral Do Software De Sistemas
O software de sistemas consiste em programas que gerenciam e apóiam um sistema de computador

e suas atividades de processamento de informações. Os programas de sistemas operacionais e de
gerenciamento de redes, por exemplo, atuam como uma interface de software entre o hardware dos
sistemas de computadores e os programas aplicativos dos usuários finais.
Visão Geral
Duas categorias funcionais principais de software de sistema incluem:
Programas de Gerenciamento de Sistemas: Programas que gerenciam recursos de hardware, softwa-

re e dados do sistema de computador durante sua execução dos vários trabalhos de processamento
de informações dos usuários. Eles incluem:
• Sistemas Operacionais
• Programas de Gerenciamento de Redes
• Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados
• Utilitários de Sistemas
Programas de Desenvolvimento de Sistemas: Programas que ajudam os usuários a desenvolverem

programas de sistemas de informações e preparam programas do usuário para processamento. Os
principais programas de desenvolvimento incluem:
• Tradutores e Editores de Linguagens de Programação
• Ferramentas de Programação
• Pacotes CASE (Computer-Aided Software Engineering, ou Engenharia de Software Assistida por

Computador).
Sistemas Operacionais
O mais importante pacote de software de sistemas para qualquer computador é o seu sistema opera-
cional. O sistema operacional é um sistema integrado de programas que:
• Gerencia as operações da CPU
• Controla os recursos e atividades de entrada/saída e armazenamento do sistema de computador
• Fornece vários serviços de apoio à medida que o computador executa os programas de aplicação
dos usuários.
Propósito primeiro do sistema operacional é:
• Maximizar a produtividade de um sistema de computador operando-o da maneira mais eficiente.
• Minimizar a quantidade de intervenção humana requerida durante o processamento.
• Ajudar seus programas de aplicação a executarem operações comuns como entrada de dados,
gravação e recuperação de arquivos e saída em impressora ou monitor.
Funções do Sistema Operacional:
Um sistema operacional desempenha cinco funções básicas na operação de um sistema de compu-

tador. Ele fornece:
• Interface com o Usuário
• Gerenciamento de Recursos
• Gerenciamento de Tarefas
• Gerenciamento de Arquivos
• Utilitários e Serviços de Apoio
A Interface Com O Usuário
A interface com o usuário é a parte do sistema operacional que permite que o usuário final se comu-
nique com ele de forma a poder carregar programas, acessar arquivos e realizar outras tarefas. Três
tipos principais de interfaces com o usuário são as:
• Movidas por Comando
• Movidas por Menu e
• Interfaces Gráficas com o Usuário
Gerenciamento De Recursos
Um sistema operacional utiliza uma série de programas de gerenciamento de recursos para gerenciar
o hardware e os recursos de rede do sistema de computador, incluindo:
• sua CPU
• sua Memória
• seus Dispositivos de Armazenamento Secundário
• seus Processadores de Telecomunicações
• seus Periféricos de Entrada/Saída
Os programas de gerenciamento de memória:
• Mantêm registro de onde os dados e programas estão armazenados.
• Podem intercambiar partes de programas e dados entre a memória principal e o armazenamento

secundário, fornecendo, assim, ao sistema de computador uma capacidade de memória virtual maior
do que a memória principal real de sua unidade de armazenamento primário.
Gerenciamento De Arquivos
Os programas de gerenciamento de arquivos de um sistema operacional:
• Controlam a criação, anulação e acesso de arquivos de dados e programas.
• Mantêm registros da localização física de arquivos em discos magnéticos e outros dispositivos de

armazenamento secundário.
Gerenciamento De Tarefas
Os programas de gerenciamento de tarefas de um sistema operacional:
• Controlam a realização das tarefas de computação dos usuários finais.
• Alocam o tempo da CPU para tarefas e interrompem as tarefas que estão sendo executadas para
substituir outras tarefas.
• Podem envolver a capacidade para multitarefa, onde várias tarefas de computação podem ocorrer
ao mesmo tempo. A multitarefa pode assumir a forma de multiprograma, onde a CPU pode processar
as tarefas de diversos programas ao mesmo tempo, ou tempo compartilhado, onde as tarefas de
computação de diversos usuários podem ser processadas ao mesmo tempo. Um único computador
pode atuar como se fosse vários computadores ou máquinas virtuais, já que cada aplicativo está ro-
dando de modo independente ao mesmo tempo.
Sistemas Operacionais Populares
Os sistemas operacionais mais populares em microcomputadores são:
MS-DOS por muitos anos o sistema operacional mais amplamente utilizado em microcomputadores
Características:
• um sistema operacional de usuário único para tarefas únicas
• pode acrescentar uma interface GUI e capacidades limitadas para multitarefa por sua combinação
com o Microsoft Windows.
Windows 95 / 98 / ME / XP / 2003 / Vista – A Microsoft começou a substituir sua combinação

DOS/Windows em 1995 pelo sistema operacional Windows, sendo que desde 2002 a versão mais
atual para estações de trabalho é o Windows XP.
Características:
• o Windows (95 / 98 / ME / XP / 2003 / Vista) é um avançado sistema operacional
o interface gráfica com o usuário
o capacidades reais de multitarefa
o capacidades de redes
o capacidades de multimídia
Windows NT / 2000 / 2003 - A Microsoft produziu várias versões desse sistema operacional.
Características /Versões Disponíveis:
• Sistema operacional potente, multiusuário e multitarefa.
• Versão profissional: um sistema operacional inteiramente funcional para PCs de escritório e laptops.
• Versão servidor: um sistema operacional versátil para servidores de rede e servidores para a Web
em pequenas redes.
• Versão servidor avançado: um sistema operacional para redes utilizado para gerenciar grandes
redes e websites mantidos por conjuntos de muitos servidores.
• Versão servidor de centro de dados: um sistema operacional de redes de alto desempenho para
aplicativos empresariais de grande porte, tal como processamento de transações online e data
warehousing.
UNIX
Características:
• Desenvolvido originalmente pela AT&T, o UNIX é atualmente oferecido por outros fornecedores,
incluindo o Solaris da Sun Microsystems e o AIX da IBM.
• Sistema operacional multitarefa e multiusuário, administrador de redes, cuja portabilidade o permite

funcionar em mainframes, em computadores de médio porte e em microcomputadores.
LINUX – é um sistema operacional de baixo custo, potente e confiável como o Unix, que está ga-
nhando rapidamente parte do mercado por ser um sistema operacional de ótimo desempenho para
servidores de rede e servidores da web, tanto em pequenas como em grandes redes.
Características:
• Linus Torvald da Finlândia e milhões de programadores em todo o mundo desenvolveram o Linux

como um shareware grátis, ou de baixo custo, como software de código-fonte aberto, na Internet nos
anos 1990.
• O Linux ainda está sendo aperfeiçoado dessa maneira, mas é vendido com funcionalidades extras e
serviços de suporte por fornecedores de software como a Red Hat, a Caldera e a VA Linux.
• Versões de Linux para PC, que permitem operar conjuntos de aplicativos para escritório, navegado-
res de rede, e outros softwares, também estão disponíveis.
Mac OS X – é o mais recente sistema operacional da Apple para o iMac e outros microcomputadores
Macintosh.
Características:
• O Mac OS X possui uma nova interface gráfica com o usuário.
• Capacidades multitarefa e multimídia avançadas, ao lado de um novo conjunto de utilitários de In-

ternet chamado iTools.
Programas de Gerenciamento de Redes (Exemplo: o Novell NetWare, o servidor Windows NT e o

Windows 2000/2003)
Os sistemas de informações de hoje utilizam muito a Internet, Intranets, Extranets, redes locais e
outras redes de telecomunicações para interconectar estações de trabalho de usuários finais, servido-
res de rede e outros sistemas de computadores. Isto requer uma diversidade de software de sistemas
para gerenciamento de redes, incluindo:
• Sistemas Operacionais de Redes
• Monitores de Desempenho de Rede
• Monitores de Telecomunicações
Os programas de gerenciamento de redes desempenham funções como:
• Verificação automática de PCs e terminais de vídeo de clientes para atividade de entrada/saída
• Atribuição de prioridades para pedidos de comunicações de dados de clientes e terminais
• Detecção e correção de erros de transmissão e outros problemas de rede
• Alguns programas de gerenciamento de redes funcionam como middleware (personalização de

software) para ajudar diversas redes a se comunicarem entre si
Sistemas De Gerenciamento De Banco De Dados
Um sistema de gerenciamento de bancos de dados (DBMS) é conjunto programas de software que

controla o desenvolvimento, utilização e manutenção dos bancos de dados de organizações usuárias
de computadores. Um sistema de gerenciamento de bancos de dados:
• Ajuda as organizações a utilizarem suas coleções de registros e arquivos de dados conhecidos

como bancos de dados.
• Possibilita que diferentes programas de aplicação do usuário acessem facilmente os mesmos ban-
cos de dados.
• Simplifica o processo de recuperar informações de bancos de dados na forma de telas e relatórios.
• Permite que usuários finais consigam informações de um banco de dados utilizando uma linguagem
de consulta.
• Muitos pacotes de sistemas de gerenciamento de banco de dados oferecem linguagem de quarta

geração e outras funcionalidades de desenvolvimento de aplicativos.
Outros Programas De Gerenciamento De Sistemas
Programas de suporte de sistemas são uma categoria de software que executa funções de apoio de
rotina para os usuários finais de um sistema de computação. Exemplos são:
Programas de Utilitários – Programas que desempenham diversas funções de administração domésti-

ca e conversão de arquivos. Exemplos: O Norton Utilities
Monitores de Desempenho – Programas que monitoram o desempenho e utilização de sistemas

de computador, ajudam a desenvolver uma programação das operações dos computadores que po-
dem otimizar o desempenho do sistema de computador, e produzem dados detalhados que são utili-
zados para o planejamento e controle da capacidade do computador.
Monitores de Segurança – Programas que monitoram e controlam o uso de sistemas de computador

e fornecem mensagens de alerta e gravam provas de uso não autorizado de recursos do computador.
Linguagens De Programação
As linguagens de programação são as linguagens nas quais os programas de computador são escri-
tos. Uma linguagem de programação permite a um programador ou usuário final desenvolver os con-
juntos de instruções que constituem o programa do computador. Muitas linguagens de programação
têm sido desenvolvidas, cada uma com seu vocabulário, gramática e usos exclusivos:
• Linguagens de Máquina
• Linguagens de Montagem
• Linguagens de Alto Nível
• Linguagens de Quarta Geração
• Linguagens Baseadas em Objetos
Linguagens De Máquina
As linguagens de máquina são o nível mais básico das linguagens de programação. Elas foram a
primeira geração de linguagens de programação.
Desvantagens das linguagens de máquina:
• Os programas tinham de ser escritos utilizando códigos binários exclusivos de cada computador.
• A programação envolve a difícil tarefa de escrever instruções na forma de sequências de dígitos

binários (uns e zeros) ou outros sistemas numéricos.
• Os programadores tinham que possuir um conhecimento detalhado das operações internas do tipo
específico de CPU que estão utilizando.
• Os programadores tinham que escrever longas séries de instruções detalhadas, mesmo para reali-
zar tarefas simples de processamento.
• A programação é difícil e sujeita a erros.
Linguagens Assembler (De Montagem)
As linguagens de montagem são a segunda geração de linguagens de programação. Foram desen-

volvidas para reduzir as dificuldades na gravação de programas em linguagem de máquina. As lin-
guagens de montagem são frequentemente chamadas de linguagens simbólicas porque utilizam sím-
bolos para representar códigos de operações e locais de armazenamento.
Vantagens:
• Utiliza instruções codificadas simbólicas que são mais fáceis de se lembrar.
• A programação é simplificada uma vez que o programador não precisa saber a localização exata do
armazenamento de dados e instruções.
• Garante aos programadores maior controle e flexibilidade na concepção de um programa para um

determinado computador.
• Os programadores podem produzir software mais eficiente que exija um mínimo de instruções, ar-
mazenamento e tempo da CPU para realizar uma tarefa de processamento específica.
Desvantagens:
• As linguagens de montagem são exclusivas para determinadas linhas de computadores.
Linguagens De Alto Nível
As linguagens de alto nível são a terceira geração de linguagens de programação. Elas incluem CO-
BOL (programas de aplicação empresarial), BASIC (usuários finais de microcomputadores) e FOR-
TRAN (aplicações científicas e de engenharia).
Vantagens:
• Mais fáceis de aprender e entender do que uma linguagem assembler (de montagem) uma vez que
as instruções (declarações) assemelham-se à linguagem humana ou à notação padrão da matemáti-
ca.
• Possuem regras, formas e sintaxes menos rígidas, reduzindo assim o potencial para ocorrência de
erros.
• São programas independentes da máquina, consequentemente, os programas escritos em uma

linguagem de alto nível não precisam ser reprogramados quando um novo computador é instalado.
• Os programadores não precisam aprender uma nova linguagem para cada computador que eles
programam.
Desvantagens:
• menos eficientes do que os programas em linguagem assembler (de montagem) e exigem um tem-
po maior de computador para tradução em instruções de máquina.
Linguagens De Quarta Geração (4GLs)
As linguagens de quarta geração (4GLs) incluem uma série de linguagens de programação que são
menos procedurais e mais conversacionais do que as linguagens anteriores.
Vantagens:
• Simplificaram o processo de programação.
• Utilizam linguagens não procedurais que encorajam os usuários e programadores a especificarem

os resultados que eles desejam, ao passo que o computador determina a sequência de instruções
que realizará esses resultados.
• Utilizam linguagens naturais que não impõem regras gramaticais rígidas.
Desvantagens:
• Menos flexíveis que outras linguagens.
• Menos eficiente (em termos de velocidade de processamento e total de capacidade de armazena-

mento necessária).
Linguagens Orientadas a Objetos
Linguagens de programação orientada a objetos (OOP) vinculam elementos de dados e procedimen-

tos ou ações que serão executados sobre eles em conjunto nos objetos. Exemplos incluem: Visual
Basic, Turbo C++, C++, Object C++, PHP e Java.
Vantagens:
• As linguagens OOP são mais fáceis de usar e mais eficientes para programar as interfaces gráficas
com o usuário necessárias para diversas aplicações.
• Os objetos programados são reutilizados.
HTML, XML e Java
HTML e Java são duas linguagens de programação relativamente novas que se tornaram ferramen-
tas vitais para a montagem de páginas de multimídia para Internet, sites e aplicações baseados em
rede.
Características da HTML (Hypertext Markup Language ou Linguagem de Marcação de Hipertexto)

incluem:
• A HTML é uma linguagem de descrição de página que cria documentos em hipertexto ou hipermí-
dia.
• A HTML insere códigos de controle em um documento em pontos que você pode especificar para
criar links (hyperlinks) para outras partes do documento e para outros documentos em outros pontos
da rede mundial de computadores.
• A HTML embute códigos de controle no texto ASCII de um documento designando títulos, cabeça-
lhos, gráficos e componentes de multimídia, além de hyperlinks no documento.
Entre as características da XML (eXtensible Markup Language ou Linguagem de Marcação de Hiper-

texto) estão:
• XML não é uma linguagem de descrição do formato de uma página como a HTML
A XML descreve os conteúdos das páginas da Web por meio da aplicação de sinalizadores de identi-
ficação, ou rótulos de contexto, aos dados de documentos web. Classificando os dados dessa forma,
a XML torna a informação do website mais fácil de ser encontrada, classificada e analisada.
A XML promete tornar muito mais fácil e eficiente o e-commerce por meio do suporte ao intercâmbio
automático de dados entre as empresas e seus clientes, fornecedores e outros parceiros empresari-
ais.
Características da Java incluem:
• Java é uma linguagem de programação orientada a objetos criada pela Sun Microstations.
• A Java é aparentada às linguagens de programação C++ e Objective C, mas é muito mais simples e
segura e independe da plataforma de computação.
• A Java é especificamente desenhada para aplicações em tempo real, interativas e baseadas em

redes.
• As aplicações Java consistem em pequenos programas aplicativos chamados applets que podem
ser executadas por qualquer computador ou sistema operacional em qualquer ponto de uma rede.
• Os applets podem residir em sites em um servidor de rede até que sejam necessitados por sistemas
clientes e são fáceis de distribuir pela Internet ou Intranets e Extranets.
• Os applets Java independem da plataforma – sem modificação alguma podem rodar em sistemas
Windows, UNIX e Macintosh.
• A Java está se tornando a opção em linguagem de programação para muitas organizações que
pretendem aproveitar o potencial de negócios da Internet, além do potencial de suas próprias Intra-
nets e Extranets.
Pacotes de Programação
Encontra-se disponível uma série de pacotes de software para auxiliar os programadores a desenvol-
verem programas de computador. Os tradutores de linguagem de programação, por exemplo, são
programas que traduzem outros programas em códigos de instrução em linguagem de máquina que
os computadores possam executar. Outros pacotes de software, como os editores de linguagem de
programação, chamados ferramentas de programação, ajudam os programadores a escreverem pro-
gramas por meio de recursos para criação e edição de programas.
Programas Tradutores de Linguagem
Os programas de computador consistem em conjuntos de instruções escritas em linguagens de pro-

gramação que precisam ser traduzidas por um tradutor de linguagem na linguagem de máquina pró-
pria ao computador antes que elas possam ser processadas ou executadas pela CPU. Os programas
tradutores de linguagem de programação (ou processadores de linguagem) são conhecidos por vá-
rios nomes diferentes.
Montador: Traduz os códigos simbólicos de instrução de programas escritos em linguagem de mon-

tagem para instruções em linguagem de máquina.
Compilador: Traduz (compila) instruções em linguagem de alto nível (programas-fonte) para progra-
mas em linguagem de máquina.
Intérprete: Traduz e executa uma instrução de programa de cada vez, em lugar de primeiro produzir
um programa completo em linguagem de máquina, como fazem os compiladores e montadores.
Ferramentas de Programação
Muitos programas tradutores de linguagem são complementados por uma interface de programação
gráfica e uma série de capacidades embutidas ou pacotes suplementares. Os tradutores de lingua-
gem se dispõem de possibilidades de edição e diagnóstico para identificar erros ou bugs de progra-
mação. A maioria dos programas tradutores de linguagem inclui agora poderosos editores e depura-
dores de programação. Esses programas ajudam os programadores a identificar e minimizar erros
enquanto estão programando. Sua meta é diminuir o trabalho braçal de programar e, ao mesmo tem-
po, aumentar a eficiência e produtividade dos programadores.
Outras ferramentas de programação incluem:
• Pacotes de diagramação
• Geradores de código
• Bibliotecas de objetos reutilizáveis e código de programa
• Ferramentas de prototipação.
4.3. Hardware
Tendências em Sistemas de Computadores:
Existem várias categorias principais de sistemas de computadores com uma diversidade de caracte-
rísticas e capacidades. Consequentemente, os sistemas de computadores são normalmente classifi-
cados como:
• Mainframes
• Computadores de médio porte
• Microcomputadores
Estas categorias são tentativas de descrever o poder relativo de computação fornecido por diferentes
plataformas de computação, ou tipos de computadores, consequentemente, essas categorias não
são classificações precisas.
Alguns especialistas prevêem a fusão ou desaparecimento de várias categorias de computadores.

Eles acham que muitos sistemas de médio porte e mainframes tornaram-se obsoletos dado o poder e
a versatilidade das redes cliente/servidor de microcomputadores e servidores de usuários finais. Mais
recentemente, alguns especialistas da indústria têm previsto que o surgimento de computadores de
rede para aplicações na Internet e Intranets substituirão muitos computadores pessoais, particular-
mente nas grandes organizações e no mercado de computadores domésticos.
Microcomputadores
Os microcomputadores além de menores, são as mais importantes categorias de sistemas de compu-

tadores para usuários finais. Eles também são chamados de computadores pessoais (ou PCs). O
poder de computação dos microcomputadores atuais excede o poder dos mainframes das gerações
anteriores, e isto a uma fração do custo destes computadores. Tornaram-se poderosas estações de
trabalho profissionais interconectadas para os usuários finais nas empresas.
Microcomputadores Categorizados Por Tamanho
1. Modelo de Porte Manual
2. Notebook
3. Lap-top
4. Portátil
5. De Mesa
6. De Chão [floor-standing]
Microcomputadores Categorizados Por Uso
1. Doméstico
2. Pessoal
3. Profissional
4. Estação de Trabalho
5. Sistemas para Múltiplos Usuários
Microcomputadores Categorizados Por Objetivo Específico
1. Computadores de Estação de Trabalho
2. Servidores de Rede
3. Organizadores Pessoais Digitais
Computadores de Estação de Trabalho – alguns microcomputadores são potentes computadores de

estação de trabalho (estações técnicas de trabalho) que suportam aplicações com demandas inten-
sas de computação matemática e exibição gráfica tais como o desenho assistido por computador
(CAD) na engenharia ou análise de investimentos e portfólio no ramo de títulos.
Servidores de Rede – normalmente são microcomputadores mais potentes que coordenam teleco-
municações e compartilhamento de recursos em pequenas redes locais (LANs) e sites de Internet e
Intranet. Esta é a categoria de aplicação de microcomputador que cresce mais rápido.
Computadores de Rede
As redes de computadores (NCs) são uma nova categoria de microcomputador destinada basicamen-
te ao uso com a Internet e Intranets por funcionários administrativos, funcionários operacionais e tra-
balhadores do conhecimento, com aplicações especializadas ou limitadas.
Entre os NCs e os PCs com todos seus componentes estão os PC com um mínimo de funcionalida-
des e componentes, conhecidos como NetPCs. Estes, são projetados para a Internet e para um con-
junto limitado de aplicações dentro de uma empresa. Exemplos: o Webpc da Dell, o Ipaq da Compaq,
o e-PC da HP, e o eOne da eMachine.
As redes de computadores (também chamadas clientes finos) são microcomputadores de custo bai-
xo, lacrados e conectados em rede com pouca ou nenhuma capacidade de armazenamento em dis-
co. Os usuários das redes de computadores dependem basicamente de servidores de Internet ou
Intranet para seu sistema operacional e navegador, software de aplicação com habilitação para Java
e acesso e armazenamento de dados.
Os principais atrativos dos computadores de rede em relação aos PCs completos são seu baixo custo
de:
Compra
Atualização
Manutenção
Assistência
Outras vantagens para as empresas podem ser a:
• Facilidade de distribuição e licenciamento de software
• Padronização da plataforma de computação
• Pouca necessidade de suporte ao usuário final
• Maneabilidade melhorada por meio da administração centralizada e do controle, em toda a empre-

sa, dos recursos de rede de computadores.
Instrumentos de Informação
O mercado está oferecendo numerosos acessórios e instrumentos de informação que oferecem aos
usuários a capacidade de realização de um conjunto de operações computacionais básicas. Exem-
plos desses instrumentos de informação incluem:
• Assistente Digital Pessoal - (PDAs) são projetados para a computação e comunicação móveis e
oportunas. Os PDAs possuem telas de toque, reconhecimento de escrita feita com caneta ou teclados
para que trabalhadores em deslocamento possam enviar e receber e-mail, ter acesso à Web e trocar
informações, como compromissos, relações de problemas e contatos de vendas, com seus PCs de
escritório ou servidores de rede.
• Consoles de videogame e receptores (de Internet) que se conectam às TVs domésticas. Esses apa-
relhos nos permitem navegar na Web ou enviar e receber e-mail e assistir a programas de TV ou
jogar videogame ao mesmo tempo.
• Assistentes digitais pessoais sem fios, telefones PCS e celulares e instrumentos conectados ao
telefone com fios que podem enviar e receber e-mail e ter acesso à Web.
Terminais de Computador
Terminais de Computador estão passando por uma importante transformação para dispositivos de
computador de rede. Por exemplo:
• Terminais “burros” são dispositivos teclado/monitor de vídeo com capacidades limitadas de proces-
samento, para terminais inteligentes, os quais são PCs de rede modificados, computadores de rede
ou outros dispositivos de rede computadorizados. Terminais inteligentes podem realizar entrada de
dados e algumas tarefas de processamento de informações de maneira independente.
• Terminais de rede podem ser terminais Windows, que dependem de servidores de rede com softwa-
re, poder de processamento e armazenamento para Windows, ou terminais de Internet, que depen-
dem de servidores de websites de Intranet ou de Internet para seus sistemas operacionais e software
aplicativos.
• Terminais de transação são uma variedade de terminais inteligentes. São utilizados em agências
bancárias, fábricas, e outros locais de trabalho. Exemplos: caixas automáticos, registradores de pro-
dução industrial, e terminais de ponto-de-venda de varejo.
Computadores de Médio Porte
Os computadores de médio porte, incluindo microcomputadores e sofisticados servidores de rede,

são sistemas para múltiplos usuários que podem gerenciar redes de PCs e terminais. As característi-
cas dos computadores médio porte incluem:
No geral, são computadores com objetivos gerais que são maiores e mais poderosos do que a maio-
ria dos microcomputadores, no entanto, são menores e menos poderosos do que a maioria dos main-
frames.
São mais baratos que os mainframes em termos de compra, operação e manutenção.
Tornaram-se populares como poderosos servidores de rede para ajudar a controlar grandes websites
da Internet, Extranets e Intranets corporativas e redes cliente/servidor.
Comércio eletrônico e outros usos empresariais da Internet são aplicações comuns de servidores
para clientes exigentes, como as aplicações integradas de fabricação, distribuição e finanças para as
empresas.
Gerenciamento de datawarehouse, data mining, e processamento analítico on-line estão contribuindo

para o aumento do número de servidores sofisticados e de outros sistemas de médio porte.
Primeiramente se tornaram populares como minicomputadores para pesquisa científica, sistemas de

instrumentação, análise de engenharia e monitoração e controle de processos industriais. Os mini-
computadores podiam controlar facilmente essas atividades porque são aplicações de alcance estrei-
to e não exigem a versatilidade de processamento dos mainframes.
Funcionam como computadores de controle de processos industriais e unidades industriais e desem-

penham um papel principal na manufatura assistida por computador (CAM).
Assumem a forma de poderosas estações técnicas de trabalho para o desenho assistido por compu-
tador (CAD) e outras aplicações computacionais e de intensa utilização de gráficos.
São utilizados como computadores front-end para ajudar os mainframes no processamento de tele-
comunicações e gerenciamento de redes.
Tornaram-se populares como poderosos servidores de rede para ajudar a gerenciar grandes sites na
Internet, Intranets e Extranets e redes cliente/servidor.
Podem funcionar em ambientes normais de operação (não necessitam de ar condicionado ou fiação

elétrica).
Modelos menores de minicomputadores não necessitam de uma equipe de especialistas para operá-
los.
Aplicações dos Computadores de Médio Porte
• Funcionam como computadores de controle de processos industriais e unidades industriais.
• Desempenham um papel principal na manufatura assistida por computador (CAM).
• Funcionam como poderosas estações técnicas de trabalho para o desenho assistido por computa-
dor (CAD) e outras aplicações computacionais e de intensa utilização de gráficos.
• Funcionam como computadores front-end para ajudar os mainframes no processamento de teleco-

municações e gerenciamento de redes.
Computadores de Médio Porte como Servidores de Rede
Comércio eletrônico e outros usos da Internet são aplicações de servidores populares para clientes
exigentes, como as aplicações integradas de manufatura, distribuição e finanças em nível de empre-
sa.
Outras aplicações, como gerenciamento de depósitos de dados, data mining e processamento analí-
tico on-line estão contribuindo para o crescimento de servidores sofisticados e outros sistemas de
médio porte.
Funcionam como poderosos servidores de rede para ajudar a gerenciar grandes sites na Internet,
Intranets e Extranets e redes cliente/servidor.
Mainframes
Os mainframes são sistemas grandes, rápidos e potentes. As características incluem:
Eles são fisicamente maiores e mais poderosos do que os micros e minis.
Podem processar centenas de milhões de instruções por segundo (MIPS).
Possuem enormes capacidades de armazenamento primário. A capacidade de sua memória principal

pode ir de centenas de megabytes a muitos gigabytes de armazenamento primário.
Foram drasticamente enxugados nos últimos anos, reduzindo suas necessidades de ar condicionado,
consumo de energia elétrica e requisitos de espaço e, com isso, seus custos de aquisição e
operação.
As vendas de mainframes têm crescido devido às reduções de custo e ao crescimento das aplicações
como data mining e warehousing, suporte à decisão e comércio eletrônico.
Aplicações dos Mainframes
• Gerenciar as necessidades de processamento de informações das principais empresas e agências

governamentais com muitos funcionários e clientes.
• Gerenciar problemas computacionais complexos e enormes.
• Utilizados em organizações que processam grandes volumes de transações.
• Gerenciar grandes volumes de cálculos complexos envolvidos em análises científicas ou de enge-

nharia e simulações de projetos de desenho complexos.
• Funcionar como superservidores para as grandes redes cliente/servidor e sites de grandes compa-
nhias com elevado volume de transações via Internet.
• Estão se tornando uma plataforma popular de computação para data mining, warehousing e aplica-
ções de comércio eletrônico.
4.4. Rede
As Telecomunicações e as Redes nas Empresas
As empresas estão se tornando empresas conectadas em redes. A Internet e as redes de tipo Inter-
net dentro da empresa (Intranets), entre uma empresa e seus parceiros comerciais (Extranets) e ou-
tros tipos de rede se tornaram a principal infra-estrutura de informática de muitas organizações.
Essas redes de telecomunicações permitem a gerentes, usuários finais, equipes e grupos de trabalho
trocarem eletronicamente dados e informações em qualquer parte do mundo com outros usuários,
clientes, fornecedores e parceiros de negócios. Com a utilização de tais redes, as empresas podem:
• Colaborar de modo mais criativo
• Gerenciar suas operações e recursos de modo mais eficaz
• Competir com sucesso na atual economia global em rápida transformação.
Muitas organizações hoje não poderiam sobreviver sem uma diversidade de redes conectadas ao
computador para servir suas necessidades de comunicações e processamento de informação.
Tendências em Telecomunicações:
As principais tendências que estão ocorrendo no campo das telecomunicações possuem um impacto
importante nas decisões gerenciais nesta área.
Por isso, os usuários finais devem estar cientes das principais tendências na indústria, tecnologias e
aplicações de telecomunicações que aumentam significativamente as alternativas de decisão que
enfrentam suas organizações.
Tendências da Indústria
• Muitas grandes e pequenas empresas de telecomunicações oferecem redes e serviços de teleco-

municações.
• crescimento explosivo da Internet e da Rede Mundial de Computadores gerou um arsenal de novos

produtos, serviços e fornecedores de telecomunicações.
• As empresas têm aumentado drasticamente seu uso da Internet e da rede para o comércio eletrôni-
co e a colaboração.
Tendências na Tecnologia
• Os sistemas abertos com conectividade irrestrita, utilizando tecnologias de rede Internet como plata-
forma tecnológica, estão se tornando os principais direcionadores das tecnologias de telecomunica-
ções.
• Aumento na indústria e na tecnologia rumo a montagem de redes cliente/servidor baseadas em uma

arquitetura de sistemas abertos.
• Sistemas abertos são sistemas de informação que utilizam padrões comuns para hardware, softwa-
re, aplicações e redes. Qualquer sistema aberto propicia maior conectividade, ou seja, a capacidade
de os computadores em rede e outros dispositivos acessarem e se comunicarem facilmente entre si e
compartilharem informações. Uma arquitetura de sistemas abertos também proporciona um alto grau
de interoperabilidade de rede. Ou seja, os sistemas abertos permitem que muitas aplicações diferen-
tes dos usuários finais sejam realizadas utilizando as diferentes modalidades de sistemas de compu-
tação, pacotes de software e bancos de dados fornecidos por várias redes interconectadas.
• Mudança da tecnologia de rede analógica para a tecnologia de rede digital. As redes de telecomuni-
cações locais e globais estão rapidamente sendo convertidas para as tecnologias de transmissão
digital, que transmitem informações na forma de pulsos discretos, em lugar de ondas. A transmissão
digital fornece:
a. Velocidades de transmissão maiores
b. Movimento de quantidades maiores de informações
c. Maior economia
d. Margens muito menores de erro do que os sistemas analógicos.
e. Redes de telecomunicações que transportam múltiplos tipos de comunicações (dados, voz, vídeo)
pelos mesmos circuitos (Integrated Services Digital Network (ISDN) technology ou tecnologia de Rede
Digital de Serviços Integrados).
• Mudança na mídia de comunicações. Muitas redes de telecomunicações estão mudando de mídia

baseada no cabo de cobre e sistemas repetidores de microondas terrestres para transmissões por
linhas de fibra ótica e satélites de comunicações. A transmissão por fibra ótica, que utiliza pulsos de
luz gerados por laser, oferece consideráveis vantagens em termos de:
a. Tamanho reduzido e esforço de instalação
b. Capacidade de comunicação maior
c. Velocidades de transmissão mais rápidas
d. Ausência de interferência elétrica.
Tendências nas Aplicações
• A tendência rumo a mais fornecedores, serviços, tecnologias de Internet e sistemas abertos, e o

rápido crescimento da Internet, Rede Mundial de Computadores e Intranets e Extranets , aumenta
radicalmente o número viável de aplicações de telecomunicações.
• As redes de telecomunicações estão desempenhando um papel vital e generalizado no comércio

eletrônico, colaboração empresarial e aplicações empresariais internas que apoiam as operações,
gerenciamento e objetivos estratégicos tanto de grandes como de pequenas empresas.
• As funções das telecomunicações se tornaram uma parte integral das redes locais e mundiais de
computadores que são utilizadas para:
a. Cortar drasticamente os custos
b. Encurtar os tempos de indicação de negócios e os tempos de resposta
c. Apoiar o comércio eletrônico
d. Melhorar a colaboração entre grupos de trabalho
e. Desenvolver processos operacionais on-line
f. Compartilhar recursos
g. Reter clientes e fornecedores
h. Desenvolver novos produtos e serviços.
O Valor Comercial das Telecomunicações:
A TI, principalmente nas aplicações comerciais baseadas nas telecomunicações, ajuda uma empresa
a superar barreiras ao sucesso dos negócios. Quatro possibilidades estratégicas das telecomunica-
ções e de outras tecnologias da informação incluem:
• Superar barreiras geográficas
• Superar barreiras de tempo
• Superar barreiras de custo
• Superar barreiras estruturais
A Revolução da Internet
A Internet é hoje a maior “rede de redes” e o modelo mais próximo que temos da supervia de infor-
mações de amanhã.
Aspectos diferenciais da Internet incluem:
• A Rede não dispõe de um mainframe ou de um centro de telecomunicações. Em vez disso, cada

mensagem enviada pela Internet possui um código de endereçamento único para que qualquer servi-
dor de Internet na rede possa encaminhá-la até seu destino.
• A Internet não possui uma sede ou um organismo que a governe.
• A Internet está crescendo rapidamente.
Aplicações da Internet:
• As mais conhecidas aplicações da Internet são o e-mail, a navegação dos sites na Rede e a partici-
pação em grupos de notícias.
• Software de navegação na Internet permite que milhões de usuários surfem na Rede Mundial de
Computadores encaminhando-se por meio de cliques do mouse para os recursos de informação em
multimídia armazenados nas páginas com hyperlinks de empresas, governo e outros sites da rede.
• Os sites são os pontos de lançamento para transações de comércio eletrônico entre as empresas e
seus fornecedores e clientes.
• A Internet fornece fóruns de discussão eletrônica e BBSs formadas e gerenciadas por milhares de
grupos de notícias de interesse especial.
• Outras aplicações incluem o downloading de arquivos de software e informações e o acesso a ban-

cos de dados fornecidos por milhares de empresas, governos e outras organizações.
• Manter conversas em tempo real com outros usuários da Internet.
• Reunir informações por meio de serviços on-line utilizando os navegadores de rede e instrumentos
de procura.
Uso Comercial da Internet
O uso comercial da Internet está se expandindo da troca de informações eletrônicas para uma plata-
forma ampla para aplicações empresariais estratégicas. Os usos comerciais da Internet incluem:
• Colaboração entre parceiros comerciais
• Fornecimento de suporte a clientes e vendedores
• Compra e venda de produtos e serviços
• Aplicações de marketing, vendas e atendimento ao cliente
• Crescimento de aplicações empresariais interfuncionais
• Surgimento de aplicações em engenharia, manufatura, recursos humanos e contabilidade
• Comunicações e colaboração entre empresas
• Comércio eletrônico
• Alianças comerciais estratégicas
O Valor Comercial da Internet
Muitas empresas estão montando sites comerciais na Rede Mundial de Computadores para obterem
principalmente quatro objetivos comerciais:
• Atrair novos clientes via marketing e propaganda na rede.
• Melhorar o atendimento a clientes existentes via funções de atendimento e suporte ao cliente pela
rede.
• Desenvolver novos mercados e canais de distribuição com base na rede para os produtos existen-
tes.
• Desenvolver novos produtos baseados em informação acessíveis na rede.
O Papel das Intranets
• Uma Intranet é uma rede dentro de uma organização que utiliza tecnologias da Internet para criar
um ambiente como o daquela rede dentro da empresa possibilitando, o intercâmbio de informações,
comunicações, colaborações e suporte aos processos de negócios.
• Uma Intranet é protegida por medidas de segurança como senhas, criptografia e firewalls, podendo,
assim, ser acessada apenas por usuários autorizados na Internet.
• Uma Intranet de uma companhia pode também ser acessada por meio de Intranets de clientes,
fornecedores e outros parceiros de negócios por meio de conexões Extranets.
• Como as Intranets são redes do tipo da Internet dentro das organizações, elas dependem sobretudo
das tecnologias da informação que tornam a Internet possível. Estas incluem:
• Redes cliente/servidor TCP/IP
• Hardware e software, como navegadores da Web, e conjuntos de servidores
• Software de publicação na Web em HTML
• Gerenciamento de rede e programas de segurança
• Bancos de dados hipermídia
O Valor Comercial das Intranets:
Estudos têm mostrado que os primeiros a adotar as Intranets receberam lucros esplêndidos e altos
retornos com baixo custo. Muitos usuários e consultores de Intranets corporativas para a comunidade
empresarial globalizada têm sugerido que as companhias devem avançar projetos experimentais de
Intranet, ou ampliar rapidamente qualquer iniciativa existente de Intranet.
Comunicações e Colaboração
As Intranets podem melhorar significativamente as comunicações e a colaboração dentro de uma

empresa. São exemplos:
• Utilizar um navegador de Intranet e uma estação de trabalho PC ou NC para enviar e receber E-

mail, mensagem de voz, páginas e fac-símiles para comunicar-se com outros dentro de sua organiza-
ção e, externamente, por meio da Internet e de Extranets.
• Utilizar as capacidades de groupware de Intranet para a equipe e a colaboração em projetos com

serviços como grupos de discussão, salas de bate-papo, e áudio e videoconferências.
Publicação em rede:
As vantagens de criar e publicar documentos multimídia com hyperlinks para bancos de dados em
hipermídia, acessíveis a servidores da Rede Mundial de Computadores, deslocou-se para as Intra-
nets de empresas. A facilidade comparativa, a atratividade e o menor custo de publicação e de aces-
so a informações multimídia internamente por meio de websites de Intranet têm sido as principais
razões para o crescimento explosivo do uso de Intranets em empresas. Temos como exemplos:
• Folhetos da companhia, desenhos técnicos e catálogos de produtos podem ser publicados numa
variedade de formas que abrangem as páginas de rede em hipermídia, correio eletrônico e radiodifu-
são pela rede, e como parte de aplicações empresariais internas.
• Navegadores de Intranet, servidores e mecanismos de busca podem ajudar você a navegar fa-
cilmente e a localizar a informação empresarial de que você precisa.
Operações Empresariais E Administração
As Intranets estão sendo utilizadas como plataforma de desenvolvimento e de utilização de aplica-

ções empresariais para dar suporte a operações empresariais e a decisões administrativas tomadas
por toda a empresa conectada em rede. Os funcionários dentro da companhia, ou os parceiros em-
presariais externos, podem acessar e utilizar aplicativos por meio de navegadores de rede em qual-
quer de seus terminais sempre que precisarem. São exemplos:
• Muitas companhias estão desenvolvendo aplicativos para o cliente como processadores de pedi-
dos, controladores de estoques, administração de vendas, e sistemas de informação executiva que
podem ser implementadas em Intranets, Extranets e na Internet.
• Muitos aplicativos são projetados para interagir com bancos de dados de companhias e sistemas
legados, e para ter acesso a eles. O software (às vezes chamados de applets ou de crossware) para
tais usos empresariais é, então, instalado em servidores de rede de Intranets.
• Os funcionários dentro da companhia, ou os parceiros empresariais externos, podem acessar e

utilizar aplicativos por meio de navegadores de rede em qualquer de seus terminais, sempre que pre-
cisarem.
O Papel das Extranets:
Extranets são conexões de rede que utilizam as tecnologias da Internet para interconectar a Intranet
de uma empresa com as Intranets de seus clientes, fornecedores, ou outros parceiros de negócios.
As companhias podem:
• Estabelecer conexões diretas entre suas próprias redes privadas, ou criar conexões privadas
seguras de Internet entre elas, chamadas de redes privadas virtuais.
• Utilizar a insegura Internet como uma conexão Extranet entre sua Intranet e os consumidores e
interessados, mas valer-se de criptografia de dados importantes e de seus próprios sistemas de fire-
wall para conseguir segurança adequada.
O Valor Comercial Das Extranets:
O valor comercial das Extranets decorre de vários fatores:
• A tecnologia do navegador da web de Extranets torna o acesso aos recursos de Intranet, de for-
necedores e de clientes, muito mais fácil e mais rápido que os métodos precedentes
• As Extranets possibilitam a uma empresa oferecer novos tipos de serviços interativos pela rede a
seus parceiros de negócios. Assim, as Extranets constituem uma outra forma de uma empresa poder
estabelecer e fortalecer relações estratégicas com seus clientes e fornecedores.
• As Extranets possibilitam e aperfeiçoam a colaboração entre uma empresa e seus clientes e ou-
tros parceiros de negócios.
• As Extranets facilitam o desenvolvimento on-line e interativo de produtos, o marketing e o proces-

so focado no cliente, que pode colocar mais rapidamente no mercado produtos melhor projetados.
Alternativas Técnicas Em Telecomunicações
As telecomunicações constituem um campo altamente técnico e em rápida transformação da tecnolo-

gia dos sistemas de informação. A maioria dos usuários finais não necessita de um conhecimento
detalhado de suas características técnicas. Entretanto, são necessários um entendimento e avaliação
básicos de parte das importantes características dos componentes básicos das redes de telecomuni-
cações.
Um Modelo da Rede de Telecomunicações:
Em geral, uma rede de telecomunicações é qualquer arranjo onde um emissor transmite uma mensa-
gem para um receptor por um canal que consiste em algum tipo de veículo.
• Terminais: São todos os dispositivos de entrada/saída que utilizam redes de telecomunicações para
transmitir ou receber dados. Eles incluem:
1. Terminais de Vídeo
2. Microcomputadores
3. Telefones
4. Equipamento de Escritório
5. Terminais de Transação
• Processadores de Telecomunicações: Apóiam a transmissão e recepção de dados entre terminais e

computadores. Eles incluem:
1. Modems
2. Comutadores (hubs e switches)
3. Roteadores (routers)
• Canais de Telecomunicações e Mídia: Os canais de telecomunicações fazem parte de uma rede de

telecomunicações que conecta a fonte de mensagem ao receptor da mesma. Eles incluem o equipa-
mento físico utilizado para conectar um local a outro com o objetivo de transmitir e receber informa-
ções. Os dados são transmitidos e recebidos por meio de canais, que utilizam uma diversidade de
mídias de telecomunicações. As mídias incluem:
1. Cabos de Cobre
2. Cabos Coaxiais
3. Cabos de Fibra Ótica
4. Sistemas de Microondas
5. Satélites de Comunicações
• Computadores : Computadores de todos os tamanhos e tipos são interconectados pelas redes de

telecomunicações. Eles incluem:
1. Computador Anfitrião (mainframes)
2. Processadores de Front-End (minicomputadores)
3. Servidores de Rede (microcomputadores)
• Software de Controle de Telecomunicações: Consiste em programas que controlam atividades de

telecomunicações e gerenciam as funções das redes de telecomunicações. Eles incluem:
1. Monitores de Telecomunicações (computadores principais)
2. Sistemas Operacionais de Rede (servidores de rede de microcomputadores)
3. Pacotes de Comunicações (para microcomputadores)
Tipos de Redes de Telecomunicações
Existem muitos tipos diferentes de redes de telecomunicações. Entretanto, do ponto de vista do usuá-
rio final, os principais tipos são:
• Redes remotas
• Redes locais
Redes Remotas (WAN):
As redes remotas são redes de telecomunicações que cobrem amplas áreas geográficas. Essas re-
des cobrem áreas como:
• Uma grande cidade ou área metropolitana
• Um país todo
• Muitos países e continentes
Redes Locais (LAN):
As redes locais são redes de telecomunicações que conectam dispositivos de processamento de

informações dentro de uma área física limitada. Essas redes cobrem áreas como:
• Escritórios
• Salas de Aula
• Prédios
• Fábricas
Algumas das características das LANs incluem:
• Uso de várias mídias de telecomunicações, tais como cabeamento telefônico comum, cabo coaxial
ou sistemas de rádio sem fio, para interconectarem estações de trabalho de microcomputadores e
periféricos de computador.
• Para se comunicar com a rede, um PC normalmente dispõe de uma placa de circuito chamada pla-
ca de interface de rede.
• A maioria das LANs utiliza um microcomputador potente que dispõe de um disco rígido de grande
capacidade como um servidor de arquivo ou servidor de rede, que contém um programa de sistema
operacional de rede (por exemplo, Novell NetWare) que controla as telecomunicações e o uso dos
recursos da rede.
• As LANs permitem aos usuários finais em um grupo de trabalho se comunicarem eletronicamente,

compartilharem recursos de hardware, software e dados e concentrarem seus esforços no trabalho
em projetos de grupo.
• Rede Privada Virtual (VPN):
Muitas organizações usam redes privadas virtuais (VPNs) para estabelecer Intranets e Extranets se-
guras. Uma rede privada virtual é uma rede segura que utiliza a Internet como sua principal estrutura,
mas se apóia em seus dispositivos de proteção (firewalls) e de segurança de suas conexões de Inter-
net e de Intranet e nos das organizações participantes. Essas redes possibilitam uma companhia a:
• Utilizar a Internet para estabelecer Intranets seguras entre suas filiais distantes e suas unidades
de produção
• Estabelecer Extranets seguras entre ela e seus clientes e fornecedores.
Outros Tipos de Rede Baseados em Modelos de Lans e Wans
Redes Cliente/Servidor
As redes cliente/servidor se tornaram a arquitetura predominante de informações na computação nas

empresas. O poder de computação rapidamente se distribuiu e foi conectado em rede ao longo de
muitas organizações por sistemas de computadores conectados em rede que assumem a forma de
redes cliente/servidor.
Características de uma rede cliente/servidor:
• PC do usuário final ou estações de trabalho NC são os clientes.
• Os clientes são interconectados por redes locais e compartilham o processamento de aplicações

com servidores de rede, que também gerenciam as redes.
• As LANs podem ser interconectadas com outras LANs e redes remotas de estações de trabalho de
clientes e servidores.
Tendência em Curso:
A redução de sistemas maiores pela sua substituição por redes cliente/servidor. Uma rede clien-
te/servidor de várias redes locais interconectadas, por exemplo, pode substituir uma grande rede
baseada em computador central com muitos terminais de usuários finais. Isto normalmente envolve
um esforço complexo e dispendioso para instalar novo software aplicativo que substitui o software de
sistemas de informação gerencial mais velhos e tradicionais que usam o mainframe, agora chamados
sistemas legados (legacy systems).
As redes cliente/servidor são vistas como mais econômicas e flexíveis do que os sistemas legados no
atendimento de necessidades do usuário final, grupo de trabalho e unidade de negócios e mais adap-
táveis para se ajustarem a uma gama diversificada de cargas de trabalho computacional.
Os benefícios da computação cliente/servidor incluem:
• Os clientes (usuários finais) podem executar pouca ou grande parte do processamento de suas
aplicações empresariais.
• Os servidores da LAN podem compartilhar processamento de aplicações, gerenciar colaboração

entre grupos de trabalho e controlar hardware, software e bancos de dados comuns.
• Os dados podem ser processados na íntegra em locais específicos, onde grande parte de entrada e
saída deve ser controlada.
• Fornecimento de acesso às estações de trabalho e servidores em outras redes.
• O processamento do computador se adapta mais às necessidades dos usuários finais.
• Aumento na eficiência e eficácia do processamento de informação quando os usuários são mais

responsáveis por seus próprios sistemas de aplicação.
• Possibilidade de grandes mainframes controlarem os trabalhos que realizam da melhor maneira –

tais como processamento de transações de alto volume, segurança e controle de rede de comunica-
ções e manutenção e controle de grandes bancos de dados empresariais.
• Os clientes nos sites locais podem acessar os superservidores da empresa para receber informa-
ções de gerenciamento de utilização e transmitir um resumo da transação de dados refletindo ativida-
des do site local.
Computadores em Rede
A crescente confiança no hardware, software e recursos de dados da Internet, Intranets, Extranets e

outras redes tem enfatizado que, para muitos usuários, “a rede é o computador”. Este conceito de
computadores em rede, ou redecêntrico, encara as redes como recurso de computação central de
todo ambiente de computação. Ele se apresenta como a arquitetura que levará a computação para o
próximo século.
Os aspectos da computação em rede incluem:
• Os computadores de rede fornecem uma interface com o usuário baseada em navegador para pro-
cessamento de pequenos programas de aplicações chamados applets.
• Os computadores de rede são microcomputadores que não apresentam unidades de disco rígido ou
flexível que são projetados como dispositivos de baixo custo de computação em rede
• Os servidores fornecem sistema operacional, applets, bancos de dados e software de gerenciamen-

to de banco de dados necessitados pelos usuários finais na rede.
Redes Não-hierárquicas (Peer-to-Peer):
O surgimento das tecnologias e aplicativos de rede não-hierárquica, peer-to-peer, ou P2P, está sendo
saudado como um acontecimento que revolucionará o e-business, o e-commerce e a própria Internet.
• Na arquitetura Napster, Kazaa, etc, o software de compartilhamento de arquivos P2P conecta seu
PC a um servidor central que contém um diretório de todos os outros usuários (peers) na rede. Quan-
do você solicita um arquivo, o software vasculha o diretório à procura de um usuário que o tenha e
esteja on-line naquele momento. Em seguida, ele envia a você uma lista de nomes de usuários que
são conexões atuais a todos os outros usuários. Clicando em qualquer um desses nomes, você faz
com que o software conecte seu PC ao deles (realizando uma conexão não-hierárquica) e automati-
camente transfira o arquivo que você quer, do disco rígido deles para o seu.
Principais vantagens e limitações à arquitetura do Napster – é sua dependência de um servidor de

diretório central. O servidor de diretório pode ter sua velocidade reduzida ou paralisada pela grande
quantidade de usuários ou por problemas técnicos. Entretanto, ela oferece à rede uma plataforma
que pode proteger melhor a integridade e segurança do conteúdo e dos usuários da rede.
• A arquitetura do Gnutella é a de uma pura rede não-hierárquica, porque ela não conta com um dire-
tório ou um servidor central. Primeiro, o software de compartilhamento de arquivo numa rede P2P de
estilo Gnutella conecta seu PC com um dos usuários on-line na rede. Então, uma conexão ativa para
o seu nome é transmitida de usuário para usuário a todos os usuários on-line na rede em que o pri-
meiro usuário (e os outros usuários on-line) encontrava-se em sessões anteriores. Dessa forma, as
conexões ativas para cada vez mais usuários expande-se por toda a rede quanto mais ela for usada.
Quando você solicita um arquivo, o software procura cada usuário on-line e lhe envia uma lista de
nomes de arquivos ativos relacionada ao seu pedido. Com apenas um clique sobre um deles, o ar-
quivo se transfere automaticamente do disco rígido em que se encontra para o de seu computador.
Principais vantagens e limitações da arquitetura do Gnutella – foram infestadas por grande demora de
respostas e arquivos corrompidos e falsos, contendo vírus, lixo, estática e códigos vazios.
Mídias de Telecomunicações:
Para ir de um lugar a outro, os dados devem se mover por meio de alguma coisa. Uma linha telefôni-
ca, um cabo ou a atmosfera são todas as formas de mídias, ou canais, de transmissão.
Os canais de telecomunicações (linhas ou links de comunicação) são os meios pelos quais os dados
e outras formas de comunicação são transmitidos entre os dispositivos de envio ou recepção em uma
rede de telecomunicações.
As mídias de telecomunicações são os meios físicos utilizados pelos canais de telecomunicações.

Incluem:
• Mais usados atualmente
• Fio de Pares Trançados (twisted pair)
• Cabo de Fibra Óptica
• Sem fios (RF – Radio Frequency)
• Microondas Terrestres
• Satélites de Comunicações
• Sistemas de Telefonia Celular
• Rádio de Pacote e LAN
• Poucos usados ou extintos
• Cabo Coaxial
• Sistemas de Infravermelho
• Sistemas de Laser
Fio de Pares Trançados
É o cabo telefônico comum, que consiste de fio de cobre trançado em pares (fio de pares trançados).
• Meio mais utilizado para telecomunicações.
• Utilizado em comunicações estabelecidas em todo o mundo.
• Utilizado tanto para transmissão de voz como de dados.
• Utilizado amplamente em sistemas telefônicos domésticos e comerciais e em muitas LANs e WANs.
Desvantagens:
• Suscetível a uma variedade de tipos de interferência elétrica (ruído), que limita a distância prática
em que os dados podem ser transmitidos sem que sejam danificados.
• Os sinais devem ser “restaurados” cada um isoladamente a aproximadamente três quilômetros e

meio pelo uso de repetidores que são muito dispendiosos.
• Não oferece segurança.
Cabo Coaxial
O cabo coaxial consiste em um fio rígido de cobre ou alumínio envolto em espaçadores para seu
isolamento e proteção. O isolamento minimiza a interferência e a distorção dos sinais que o cabo
conduz.
• Pode conduzir um grande volume de dados – aproximadamente 100 milhões de bits por segundo
(1.800 a 3.600 chamadas de voz de uma vez). Um cabo coaxial de 2” de diâmetro pode conduzir até
5.500 canais.
• Os cabos coaxiais podem ser enfeixados juntos em um cabo maior para facilidade de instalação.
• Pode ser instalado sob o chão e estendido nos leitos de lagos e oceanos.
• Permite a transmissão de dados em alta velocidade e é utilizado em áreas metropolitanas com

grande volume de serviço, para sistemas de TV a cabo e para conexão de curta distância entre com-
putadores e equipamentos periféricos.
• Utilizado extensivamente em prédios comerciais e outros estabelecimentos de trabalho para redes

locais.
Desvantagens:
• Baixa confiabilidade e quebras interrompem toda uma rede
Cabo de Fibra Ótica
O cabo de fibra ótica consiste em um ou mais filamentos capilares de fibra de vidro envolvidos em
uma capa protetora. Os sinais são convertidos para a forma de luz e queimados pelo laser em explo-
sões.
• Custo relativamente baixo.
• Oferece volume de alta transmissão.
• Além de sinais análogos, pode conduzir sinais digitais, aumentando assim as comunicações e a
capacidade.
• Fornece reduções substanciais em tamanho e peso.
• Fornece maior velocidade e maior capacidade de transmissão do que o cabo coaxial e os fios de
pares trançados. Não é afetado por radiação eletromagnética e não gera esta radiação.
• Não é suscetível a ruído eletrônico e por isso possui uma margem de erros muito menor do que o
cabo coaxial e o fio de pares trançados.
• A velocidade das comunicações é 10.000 vezes mais rápida do que a velocidade de sistemas de
microondas e satélite.
• A segurança da mensagem das comunicações de fibra ótica é muito resistente a roubo ilegal de
dados; interceptações podem ser facilmente detectadas.
• Pode ser utilizado debaixo do mar para uso transatlântico.
As maiores desvantagens da utilização de cabos de fibra ótica são:
• A instalação pode ser difícil uma vez que a emenda do cabo para fazer conexões não é fácil; entre-
tanto, esta desvantagem também oferece uma vantagem visto que as linhas são mais seguras, difi-
cultando sua interceptação.
• Custo alto para aquisição.
• O equipamento de comunicações especializado não é barato.
Tecnologias sem fios (RF – Radio Frequency):
Tecnologias de telecomunicações sem fios baseiam-se em ondas de rádio, microondas, ondas in-
fravermelhas e pulsos de ondas luminosas visíveis para transportar comunicações digitais sem fios
entre dispositivos de comunicações. As tecnologias sem fios englobam:
• Microondas terrestres
• Satélites de comunicações
• Telefones celulares e PCS e sistemas de pager
• Rádio de dados móvel
• LANs sem fios
• Diversas tecnologias de Internet sem fios
Observação: Cada tecnologia utiliza faixas específicas (em megahertz) de frequências eletromagnéti-
cas que são determinadas pelos órgãos nacionais controladores para minimizar a interferência e fa-
vorecer telecomunicações eficientes.
Microonda Terrestre
A microonda terrestre diz respeito a sistemas de microonda por terra que transmitem sinais de rádio
de alta velocidade em um caminho de linha de mira entre estações repetidoras espaçadas a uma
distância de aproximadamente 50 quilômetros.
• Utiliza a atmosfera como o meio para transmitir sinais.
• Utilizada extensivamente para comunicação à longa distância bem como para comunicação de alto
volume tanto de dados como de voz na forma de ondas eletromagnéticas.
Desvantagens:
• Os sinais de microondas não podem se dirigir à curvatura da terra; em vez disso, eles devem ser
revezados de ponto a ponto por torres de microondas ou estações repetidoras, colocadas a uma dis-
tância de aproximadamente 50 quilômetros. (A superfície da terra normalmente apresenta uma curva-
tura de aproximadamente 22 cm a cada quilômetro e meio).
• A saturação das ondas do ar com transmissões de microondas tem chegado ao máximo.
Satélites de Comunicações
Os satélites de comunicações utilizam a atmosfera como o meio para transmitir sinais. Um satélite é
algum dispositivo eletrônico a energia solar que recebe, amplifica e retransmite sinais; o satélite atua
como uma estação de retransmissão entre estações de transmissão de satélites na terra (estações
terrestres). Três satélites colocados em órbita podem cobrir toda a superfície da terra, com alguma
sobreposição.
• Utilizados extensivamente para comunicação à longa distância como para comunicação de alto
volume tanto de dados como de voz.
• Método efetivo de custo para movimentar grandes quantidades de dados por longas distâncias.
Desvantagens:
• O desenvolvimento e a colocação de satélites em órbita são muito caros.
• O enfraquecimento dos sinais devido às longas distâncias, as condições do tempo e a atividade

solar podem causar interferência de ruídos.
• A vida útil de um satélite é de apenas 7 a 10 anos.
• Qualquer pessoa pode ouvir os sinais do satélite, por isso os dados sensitivos devem ser enviados
em uma forma criptografada ou secreta.
• Dependendo da frequência de transmissão do satélite, a estação de microondas na terra pode “in-

terromper”, ou impedir, a transmissão operando na mesma frequência.
• A transmissão de sinais pode ser lenta se os sinais têm que percorrer distâncias muito longas.
Sistemas de Telefonia Celular
Os sistemas de telefonia celular utilizam várias tecnologias de comunicações que dividem uma área
geográfica em pequenas áreas, ou células, normalmente de um a vários quilômetros quadrados. Ca-
da célula tem seu próprio dispositivo transmissor de baixa potência ou antena repetidora de rádio
para retransmitir chamadas de uma célula para outra. Esta tecnologia é utilizada para fornecer servi-
ços de telefonia móvel e comunicação portátil de dados e voz.
• Importante meio de comunicação para a comunicação portátil de dados e voz.
• Sistemas atuais: GPRS (baixa velocidade), EDGE (média velocidade) e 3G(alta velocidade)
Desvantagens:
• Não são linhas protegidas.
LANs Sem Fio
LANs sem fio utilizam várias tecnologias sem fios. Os exemplos englobam uma tecnologia de ondas
de rádio de alta frequência similar à do celular digital, e uma tecnologia de rádio de baixa frequência
chamada spread spectrum (espectro de difusão). A outra tecnologia de LAN sem fios é chamada de
infravervelha porque utiliza raios de luz infravermelha para estabelecer conexões de rede entre os
componentes da LAN.
Esta tecnologia está crescendo rapidamente à medida que novas tecnologias de alta velocidade são
implementadas.
• Wi-Fi (IEEE 802.11b) é uma nova tecnologia de padrão aberto de radio-frequência sem fios. Uma
Wi-Fi é mais rápida e menos onerosa que o padrão Ethernet e outras tecnologias de LAN com fios.
Desvantagens:
• Limitações de distância (normalmente até 300 metros em locais abertos e 100 metos em ambientes
fechados)
A Rede sem Fios:
O acesso sem fios à Internet, a Intranets e a Extranets está crescendo com a proliferação dos instru-
mentos de informação capazes de operar em rede.
• Telefones inteligentes, pagers, PDAs, e outros dispositivos portáteis de comunicação tornaram-se

clientes magros em redes sem fios.
• O acordo sobre o protocolo de aplicação sem fios (WAP) estimulou o desenvolvimento de muitas
aplicações e serviços de rede sem fios.
• A indústria de telecomunicações continua trabalhando em tecnologias sem fios de terceira gera-

ção cuja meta é elevar as velocidades de transmissão sem fio para possibilitar o crescimento de apli-
cações multimídia e vídeo em dispositivos móveis.
• O padrão WAP especifica como as páginas da Web em HTML ou em XML são traduzidas para a
linguagem WML (linguagem de marcação sem fios) por um software de filtragem e pré-processadas
por um software autorizado (de proxy) para preparar as páginas da web para transmissão de um ser-
vidor de rede para um dispositivo sem fios capaz de conectar-se à rede.
Desvantagens:
• Limitações de distância
Processadores de Telecomunicações
Processadores de telecomunicações como modems, multiplexadores, comutadores e roteadores

desempenham uma série de funções de apoio entre os computadores e outros dispositivos em uma
rede de telecomunicações. Um processador de telecomunicações inclui:
o Modems
o Multiplexadores (Hubs e Switches)
o Processadores de Ligação entre Redes - Routers (Roteadores)
Modems
Os modems são o tipo mais comum de processador de comunicações e, provavelmente, sejam o

hardware de comunicações de dados mais amplamente utilizado nos negócios. As funções dos mo-
dems incluem:
o Converter sinais digitais de um computador em sinais análogos para transmissão por linhas telefôni-
cas, depois, receber esses sinais e convertê-los de volta para sinais digitais. Este processo é conhe-
cido como modulação e demodulação. A palavra “modem” é uma contração de modular e demodular.
Multiplexadores (Hubs e Switches)
Um multiplexador é um processador de comunicações que permite que um canal de comunicações

isolado veicule transmissões simultâneas de dados de diversos terminais. Normalmente, um multiple-
xador funde as transmissões de diversos terminais na extremidade de um canal de comunicações,
enquanto uma unidade similar separa as transmissões individuais no terminal de recepção.
Processadores de Ligação entre Redes (Routers)
As redes de telecomunicações são interconectadas por processadores de comunicações com finali-

dades especiais chamados processadores de ligação entre redes, como chaves, roteadores, eixos e
passagens [gateways].
• Roteador – é um processador de telecomunicações que interconecta redes baseadas em diferentes

regras ou protocolos para que uma mensagem de telecomunicações possa ser encaminhada até seu
destino.
• Chave – é um processador de comunicações que faz conexões entre os circuitos de telecomunica-

ções em uma rede para que uma mensagem de telecomunicações possa alcançar seu destino pre-
tendido.
• Eixo – é um processador de comunicações para comutação de portas. Isto permite o compartilha-

mento dos recursos de rede como servidores, estações de trabalho LAN, impressoras, etc.
• Passagem – é um processador de comunicações que conecta redes que utilizam diferentes arquite-
turas de comunicações.
Software de Telecomunicações
O software é um componente vital de todas as redes de telecomunicações. As telecomunicações e o

software de gerenciamento de redes podem residir em PCs, servidores, computadores centrais e
processadores de comunicações como multiplexadores e roteadores. Os pacotes de software de
telecomunicações para WANs baseadas em computador central frequentemente utilizam monitores
de telecomunicações ou monitores de teleprocessamento.
Os servidores em LANs utilizam software de gerenciamento de rede chamado sistemas operacionais

de rede (Por exemplo, Novell NetWare ou Microsoft Windows NT Server). As Intranets utilizam sof-
tware de gerenciamento de rede como o Enterprise Server da Netscape. Muitas vezes, o software de
telecomunicações conhecido como middleware pode ajudar diversas redes a se comunicarem entre
si.
Dispõe-se de uma série de pacotes de software de comunicações para microcomputadores, especi-

almente os navegadores para Internet como o Netscape Navigator e o Microsoft Explorer.
Os pacotes de software de telecomunicações fornecem uma série de serviços de apoio em comuni-

cações. Funcionam, por exemplo, com um processador de comunicações para conectar e desconec-
tar ligações de comunicações e estabelecer parâmetros de comunicações como velocidade, modo e
direção da transmissão.
Os pacotes de gerenciamento de redes como os sistemas operacionais de redes LAN e os monitores

de telecomunicações WAN:
• Determinam prioridades de transmissão
• Encaminham (comutam) mensagens, consultas e terminais na rede
• Formam linhas de espera (filas) de pedidos de transmissão.
• Detectam e corrigem erros de transmissão
• Registram estatísticas de atividade de rede
• Protegem recursos da rede contra acesso não autorizado.
• Exemplos de funções de gerenciamento de rede compreendem:
• Gerenciamento de Fluxo – administrar recursos de rede e o volume de fluxo para evitar congestio-
namento e otimizar os níveis dos serviços de telecomunicações para os usuários.
• Segurança –fornecer funções de autenticação, criptografia e auditoria, reforçando as políticas de

segurança.
• Monitoramento da rede – solução de problemas e vigilância na rede, informando os administradores

sobre problemas potenciais antes que venham a ocorrer.
• Planejamento da capacidade – levantamento dos recursos de rede e de padrões de fluxos e das

necessidades dos usuários para determinar quanto a rede atende às suas necessidades à medida
que cresce e se altera.
Topologias de Rede
Existem diversos tipos básicos de topologias de rede, ou estruturas, nas redes de telecomunicações.
As três topologias básicas utilizadas em redes de telecomunicações locais e remotas são:
• Rede estrela [star]
• Rede anel [ring]
• Rede de barramento [bus]
Rede Estrela
A rede estrela, uma configuração de rede popular, envolve uma unidade central que possui um núme-
ro de terminais ligados a ela.
• Liga computadores de usuários finais a um computador central.
• A unidade central na rede estrela funciona como o controlador de tráfego entre todos os outros
computadores ligados a ela. O computador central é geralmente um mainframe que atua como o ser-
vidor de arquivo.
• Uma rede estrela é bem adequada para companhias que possuam um grande recurso de proces-
samento de dados compartilhado por um número de departamentos menores. Muitas redes estrelas
assumem a forma de redes hierárquicas com uma abordagem centralizada.
Vantagens
• Vários usuários finais podem utilizar a unidade central simultaneamente.
Rede Anel
Uma rede anel é bastante parecida com uma rede de barramento, com exceção do comprimento do
fio, cabo ou fibra ótica que conecta para formar um loop.
• Processadores de computador locais são ligados juntos sequencialmente em um anel com cada
dispositivo sendo conectado a dois outros dispositivos.
• Uma rede anel possui uma abordagem descentralizada.
• Uma rede anel é frequentemente utilizada para ligar computadores de grande porte por longas dis-
tâncias.
Vantagens:
• Redes anéis não exigem um computador central para controlar atividades nem necessitam de um
servidor de arquivos.
Rede de Barramento
Em uma rede de barramento, um número de computadores é conectado por um único comprimento

de fio, cabo ou fibra ótica.
• Todas as comunicações percorrem este cabo, que é chamado barramento.
• As redes de barramento possuem uma abordagem descentralizada.
Vantagens:
• Não é necessário um equipamento central de interconexão.
• Frequentemente utilizada para conectar um pequeno grupo de microcomputadores que comparti-

lham dados.
Arquiteturas e Protocolos de Rede
Até muito recentemente, havia uma falta de padrões suficientes para as interfaces entre o hardware,
o software e os canais de comunicações das redes de comunicações de dados. Por este motivo, exis-
te frequentemente uma falta de compatibilidade entre o hardware e o software de comunicações de
dados de diferentes fabricantes. Esta situação:
• Atrapalhava o uso de comunicações de dados
• Aumentava os custos de comunicações de dados
• Reduzia a eficiência e eficácia de comunicações de dados.
Resposta da Indústria: Os fabricantes de computadores e organizações nacionais e internacionais

têm desenvolvido padrões chamados protocolos e planos mestres chamados arquiteturas de redes
para apoiar o desenvolvimento de redes avançadas de comunicações de dados
Protocolos
Um protocolo é um conjunto formal de regras para comunicações, incluindo regras para cronometrar
trocas de mensagens, o tipo de conexão elétrica utilizada pelos dispositivos de comunicações, técni-
cas de detecção de erros, meios de ganhar acesso aos canais de comunicações e assim por diante.
O objetivo das arquiteturas das redes de comunicações é criar mais padronização e compatibilidade
entre os protocolos de comunicações.
Arquiteturas de Rede
A meta das arquiteturas de rede é promover um ambiente aberto, simples, flexível e eficiente de tele-
comunicações. Isto é feito mediante o uso de:
• Protocolos padrão
• Hardware e software padrão de comunicações para interfaces
• Interface padrão de vários níveis entre os usuários finais e os sistemas de computação.
O Modelo OSI:
A International Standard Organization (ISO) está trabalhando no estabelecimento de um protocolo

padrão para transmissão de dados. Desenvolveu um modelo de Interconexão de Sistemas Abertos
(OSI, ou Open Systems Interconnection) em sete camadas para servir como modelo padrão para as
arquiteturas de rede. A divisão das funções de comunicações de dados em sete camadas distintas
promove o desenvolvimento de arquiteturas de rede modulares, que auxiliam o desenvolvimento,
operação e manutenção de complexas redes de telecomunicações.
As sete camadas do OSI incluem:
• Camada de Aplicação
• Camada de Apresentação
• Camada de Sessão
• Camada de Transporte
• Camada de Rede
• Camada de Ligação de Dados
• Camada Física
O TCP/IP da Internet
A Internet utiliza um sistema de protocolos de telecomunicações que se tornou de uso tão generaliza-
do que é equivalente a uma arquitetura de rede. O conjunto de protocolo da Internet é chamado de
Transmission Control Protocol/Internet Protocol (Protocolo de Controle de Transmissão/Protocolo
Internet) e é conhecido como TCP/IP. O TCP/IP consiste em cinco níveis de protocolos que podem
ser associados às sete camadas da arquitetura OSI. O TCP/IP é utilizado pela Internet e por todas as
Intranets e Extranets. Muitas empresas e outras organizações também estão convertendo suas redes
cliente/servidor para o TCP/IP.
Os cinco níveis do TCP/IP incluem:
• Camada de Aplicação ou Processo
• Camada de Transporte Host-a-Host
• Protocolo Internet (IP)
• Interface de Rede
• Camada Física
Alternativas de Largura de Banda
A forma ou método de comunicações afeta a taxa máxima em que pode ser feita a transmissão de
dados pelo canal e o nível de ruído que ocorrerá.
Velocidade de Transmissão
Largura de Banda: A velocidade e capacidade de comunicações das redes de telecomunicações po-

dem ser classificadas por largura de banda. Esta é a faixa de frequência de um canal de telecomuni-
cações; ela determina a taxa máxima de transmissão do canal.
Taxa de Bauds : O número de vezes que ocorre uma mudança de um sinal de comunicações de da-
dos por segundo; com cada mudança, um ou mais bits podem ser transmitidos – bits por segundo
(BPS).
Banda de Voz: Canais analógicos de baixa velocidade que são normalmente utilizados para comuni-
cações por voz, mas também podem ser utilizados para comunicações de dados por microcomputa-
dores, terminais de vídeo e máquinas de fax.
Banda Média: São linhas alugadas especialmente condicionadas que podem controlar uma transmis-
são mais rápida.
• Banda larga – São canais digitais de alta velocidade, que permitem taxas de transmissão elevadas.
Geralmente utilizam microondas, fibras ópticas ou satélites de transmissão.
Alternativas de Comutação
Há várias alternativas de comutação para a transmissão de dados em uma rede:
Comutação de Circuitos – estabelece-se uma ligação entre o emissor e o receptor, que continua em
funcionamento (por exemplo, o telefone).
Comutação de Mensagens – uma mensagem é transmitida em um bloco de cada vez de um disposi-

tivo de comutação para outro.
Comutação de Pacotes – envolve a subdivisão das mensagens de comunicações em grupos fixos ou

variáveis chamados pacotes. Normalmente, os pacotes têm a extensão de 128 caracteres, ao passo
que são de comprimento variável na tecnologia da repetição de quadros. As redes de comutação de
pacotes são frequentemente operadas por portadores com valor agregado que utilizam computadores
e outros processadores de comunicações para controlar o processo de comutação de pacotes e
transmitir os pacotes de vários usuários ao longo de suas redes.
Comutação de Células – A chave ATM (Asynchronous Transfer Mode, ou Modo de Transferência

Assíncrona) divide voz, vídeo e outros dados em células fixas e as encaminha para seu próximo des-
tino na rede.
Meio Aplicação Velocidade

Par-trançado telefô- Telefonia, Rede Dial-Up ou Rede de baixa ve- Até 2Mbps
nico locidade
(cabo cinza)
Par-trançado Cat. 5 Interno às LANs De 10 a 100Mpbs
(cabo azul)
Fibra Óptica Entre pontos de LANs, De 10Mbps a 1Gbps
LANs / WANs
Radio Frequência Interno às LANs Varia de 10 Mbps e 155

(RF) Mbps
Sinal aberto – wire-
less
Wi-FI, blootooth, etc
Radio Frequência Pontos de LANs, LANs / WANs De 2 Mbps a 1Gbps
(RF)
Ponto-a-ponto
Tabela 1: Meios de Comunicação de Dados e respectivas características
4. A Segurança e Controle em Sistemas de Informação
Por Que Os Controles São Necessários
Os controles são necessários para garantir a qualidade e segurança dos recursos de hardware, sof-
tware, redes e dados dos sistemas de informação. Os computadores provaram que podem processar
grandes volumes de dados e executar cálculos complexos de modo mais preciso do que os sistemas
manuais ou mecânicos. Entretanto, sabe-se também que:
• Ocorrem erros em sistemas computadorizados.
• Os computadores têm sido utilizados para fins fraudulentos.
• Os sistemas de computador e seus recursos de software e dados têm sido destruídos acidental ou
deliberadamente.
Por Que Os Controles São Necessários:
Os controles eficazes fornecem segurança dos sistemas de informação, ou seja:
• A precisão, integridade e segurança das atividades e recursos dos sistemas de informação. Os con-
troles podem minimizar erros, fraude e destruição nos sistemas de informação interconectados que
hoje ligam entre si usuários finais e organizações.
• Fornecem garantia de qualidade para os sistemas de informação. Ou seja, eles podem deixar um
sistema de informação computadorizado mais livre de erros e fraude e capaz de fornecer produtos de
informação de qualidade mais alta do que os tipos manuais de processamento da informação.
• Reduzem o impacto negativo potencial (e aumentam o impacto positivo) que a tecnologia da infor-
mação pode produzir na sobrevivência e sucesso das empresas e na qualidade de vida na socieda-
de.
Três tipos principais de controle devem ser desenvolvidos para garantir a qualidade e segurança dos
sistemas de informação. Essas categorias de controle incluem:
• Controles de sistemas de informação.
• Controles de procedimentos.
• Controles de instalações.
Controles Dos Sistemas De Informação:
Os controles dos sistemas de informação são métodos e dispositivos que procuram garantir a preci-
são, validade e propriedade das atividades dos sistemas de informação. Os controles devem ser de-
senvolvidos para garantir a forma correta de:
• Entrada de dados
• Técnicas de processamento
• Métodos de armazenamento
• Saída de informações
Os controles dos sistemas de informação são projetados para monitorar e manter a qualidade e segu-
rança das atividades de entrada, processamento, saída e armazenamento de um sistema de informa-
ção.
Controles De Entrada
A expressão GIGO (garbage in, garbage out, ou “entra lixo, sai lixo”) explica a necessidade de contro-
les de entrada. Esses controles incluem:
Senhas e outros códigos de segurança
Telas formatadas para entrada de dados
Sinais audíveis de erro
Máscaras para as teclas de dispositivos de entrada acionados por teclas
Formulários pré-gravados e pré-numerados.
Sistemas de tempo real que podem registrar todas as entradas no sistema em registros de controle
em fita magnética que preservam evidência de todas as entradas no sistema. Isto pode incluir a reali-
zação de “checagens de razoabilidade” para determinar se os dados introduzidos excedem certos
limites especificados ou estão fora de ordem. Isto inclui o cálculo e monitoração de totais de controle
(contagem de registros, totais de lotes [batch totals] e totais parciais [hash totals]).
Controles De Processamento
Uma vez que os dados tenham sido corretamente registrados em um sistema de computador, eles
devem ser corretamente processados. Os controles de processamento identificam erros em cálculos
aritméticos e operações lógicas. Eles também são utilizados para garantir que os dados não se per-
cam ou fiquem sem processamento. Os controles de processamento podem incluir controles de
hardware e controles de software.
Controles De Hardware
Os controles de hardware são verificações especiais embutidas no hardware para verificar a precisão
do processamento do computador. Exemplos de controles de hardware incluem:
• Circuitos de Detecção de Falhas
Estes são os circuitos encontrados dentro do computador utilizados para monitorar suas operações –
por exemplo, verificações de paridade, verificações pelo eco, verificações de circuitos redundantes,
verificações de sinais aritméticos e verificações de sincronização e voltagem da CPU.
• Componentes Redundantes
São dispositivos que verificam e promovem a exatidão de atividades de leitura e gravação – por
exemplo, múltiplas cabeças de leitura e gravação em unidades de fita e disco magnético.
• Microprocessadores de Finalidades Especiais e Circuitos Associados
São dispositivos como chaves que podem ser utilizados para apoiar diagnósticos e manutenção à
distância. Estes permitem aos técnicos o diagnóstico e correção de alguns problemas via links de
rede com o computador.
Controles De Software
Os controles de software têm o objetivo de garantir que os dados corretos estão sendo processados.
Exemplos de controles de software incluem:
• Rótulos de arquivos internos que permitem que o computador garanta que o arquivo correto de ar-
mazenamento está sendo utilizado e que os dados corretos no arquivo foram processados.
• O estabelecimento de pontos de verificação durante o processamento de um programa. Os pontos

de verificação são pontos intermediários dentro de um programa que está sendo processado, onde os
resultados intermediários são gravados em fita ou disco magnético ou listados em uma impressora.
Os pontos de verificação minimizam o efeito de erros de processamento e também ajudam a construir
uma trilha de auditoria [audit trail], que permite que as transações em processamento sejam acompa-
nhadas ao longo de todas as etapas de processamento.
• Pacotes de software de sistemas especializados conhecidos como monitores de segurança de sis-

temas são programas que monitoram o uso de um sistema de computador e protegem seus recursos
contra uso não autorizado, fraude e destruição.
Controles De Saída
Os controles de saída são desenvolvidos para garantir que os produtos de informação estejam corre-
tos e completos e estejam disponíveis de maneira oportuna a usuários autorizados. Exemplos de
controles de saída são:
• Documentos e relatórios de saída que são frequentemente registrados, identificados com revisões
de rota e visualmente checados pelo pessoal de entrada/saída.
• Totais de controle sobre a saída que normalmente são comparados com os totais de controle gera-
dos durante as etapas de entrada e processamento.
• Listagens de controle que podem ser produzidas fornecendo evidência em papel para toda saída
produzida.
• Formulários de saída pré-numerados que podem ser usados para controlar a perda de documentos
importantes.
• Listas de distribuição que garantem que apenas os usuários autorizados recebem saída.
• Acesso à saída que pode ser controlado por códigos de segurança que identificam os usuários que
podem receber saída e o tipo de saída que eles estão autorizados a receber.
• Usuários finais que recebem saída que devem ser incentivados a fornecer feedback sobre a quali-
dade da saída.
Controles De Armazenamento
Os recursos de armazenamento de dados são uma importante consideração. As responsabilidades

de controle para arquivos de programas de computador e bancos de dados organizacionais podem
envolver:
• Atribuir as responsabilidades de controle a especialistas de centros de dados e administradores de

bancos de dados.
• Garantir a proteção contra uso não autorizado ou acidental utilizando programas de segurança que
exigem identificação apropriada antes de poderem ser utilizados.
• Utilizar códigos de contas, senhas e outros códigos de segurança para permitir acesso apenas a
usuários autorizados
• Outros controles de armazenamento que podem utilizar tecnologias de criptografia e cartão inteli-
gente.
• Estabelecer um catálogo de usuários autorizados para permitir ao sistema de computador identificar

usuários qualificados e determinar que tipos de informação eles estão autorizados a receber.
• Ter arquivos de reserva, que são arquivos duplicados que podem ser armazenados em um local
distante do centro de computação.
• Proteger arquivos utilizando medidas de retenção de arquivo que envolvem cópias de armazena-
mento de arquivos mestre e arquivos de transações de períodos anteriores.
• Manter diversas gerações de arquivos para fins de controle (arquivos filho, pai, avô, etc.).
Controles De Instalações
Controles de instalações são métodos que protegem as instalações de computação e redes de uma
organização e seu conteúdo contra a perda ou destruição. As redes e centros de computação estão
sujeitos a casualidades como:
• Acidentes
• Desastres naturais
• Sabotagem
• Vandalismo
• Uso não autorizado
• Espionagem industrial
• Destruição e roubo de recursos
Segurança De Rede
A segurança de uma rede pode ser fornecida por pacotes de software de sistemas especializados
conhecidos como monitores de segurança de sistemas. Os monitores de segurança de sistemas são
programas que monitoram o uso de sistemas e redes de computadores e os protegem do uso não
autorizado, fraude e destruição. Esses programas fornecem:
• As medidas de segurança necessárias para permitir que apenas usuários autorizados acessem as
redes.
• Os monitores de segurança também controlam o uso dos recursos de hardware, software e dados
de um sistema de computador.
• Os programas de segurança monitoram o uso de redes de computadores e coletam estatísticas

sobre quaisquer tentativas de uso impróprio. Em seguida, produzem relatórios para ajudar na manu-
tenção da segurança da rede.
Criptografia
A criptografia de dados tornou-se uma maneira importante de proteger dados e outros recursos de
rede de computadores, principalmente na Internet, Intranets e Extranets. Características da criptogra-
fia incluem:
• Senhas, mensagens, arquivos e outros dados que podem ser transmitidos de forma embaralhada e
desembaralhados pelos sistemas de computadores apenas para usuários autorizados.
• O uso de algoritmos matemáticos especiais, ou chaves, para transformar dados digitais em um có-
digo embaralhado antes que esses dados sejam transmitidos e para decodificá-los quando forem
recebidos.
• O método mais amplamente utilizado de criptografia que utiliza um par de chaves públicas e priva-
das exclusivas de cada indivíduo. Um e-mail, por exemplo, poderia ser embaralhado e codificado
utilizando uma única chave pública para o destinatário, que é conhecida pelo remetente. Após a
transmissão do e-mail, apenas a chave privada secreta do destinatário poderia desembaralhar a

mensagem.
• Os programas de criptografia que são vendidos como produtos independentes ou embutidos em

outro software utilizado para o processo de criptografia.
Firewall
Outro método importante para controle e segurança na Internet e outras redes é o uso de computado-
res e software. Características de computadores e software firewall incluem:
• Um firewall de rede é um sistema de computador “guardião” que protege as Intranets e outras redes
de computadores de uma empresa contra a invasão, funcionando como um filtro e ponto seguro de
transferência para acesso à e da Internet e outras redes.
• Um computador de rede firewall filtra todo o tráfego de rede em busca de senhas corretas ou outros
códigos de segurança e somente permite transmissões autorizadas para dentro e para fora da rede.
• Os firewalls se tornaram um componente essencial de organizações que se conectam com a Inter-

net, em virtude da vulnerabilidade e falta de segurança da Internet.
• Os firewalls podem deter, mas não evitar inteiramente, o acesso não autorizado (hacking) às redes
de computadores. Em alguns casos, um firewall pode permitir acesso apenas a partir de locais cre-
denciados na Internet para determinados computadores dentro do firewall. Ou pode permitir que ape-
nas informações “seguras” sejam transmitidas.
• Em alguns casos, é impossível saber se o uso de um determinado serviço de rede é seguro ou in-
seguro e, por isso, todos os pedidos devem ser bloqueados. O firewall pode então fornecer substitu-
tos para alguns serviços de rede que desempenham a maioria das mesmas funções, mas que são
menos vulneráveis a invasão.
Controles de Proteção Física
Fornecer segurança máxima e proteção contra desastres para os recursos de computação de uma
organização exige diversos tipos de controles.
O acesso a centros de computação e áreas de trabalho do usuário final, por exemplo, é permitido
apenas ao pessoal autorizado por técnicas como:
• Símbolos de identificação
• Fechaduras eletrônicas
• Alarmes contra roubo
• Polícia de segurança
• Circuito fechado de TV e outros sistemas de detecção
Os centros de computação podem ser protegidos de desastres por salvaguardas como:
• Sistemas de detecção e extinção de incêndio
• Caixas fortes de armazenamento à prova de incêndio para a proteção de arquivos
• Sistemas de energia elétrica de emergência
• Escudos eletromagnéticos
• Controles de temperatura, umidade e poeira.
Controles Biométricos
Os controles biométricos são medidas de segurança fornecidas por dispositivos de computador que
medem características físicas que tornam cada indivíduo único. Isto inclui:
• Verificação de voz
• Análise de digitação
• Impressões digitais
• Escaneamento de retina
• Geometria de mão
• Reconhecimento facial
• Dinâmica de assinatura
• Análise de padrões genéticos
Controles de Falhas no Computador
Uma série de controles é necessária para evitar falhas de computador ou minimizar seus efeitos. Os
de computadores podem falhar em virtude de:
• Queda de energia
• Defeitos nos circuitos eletrônicos
• Problemas na rede de telecomunicações
• Erros de programação ocultos
• Erros do operador do computador
• Vandalismo eletrônico
O departamento de serviços de informação normalmente toma medidas para evitar a falha no equi-
pamento e minimizar seus efeitos prejudiciais. Por exemplo:
• Programas de manutenção preventiva de hardware e administração de atualizações de software

são comuns.
• Utilizar computadores dotados de capacidades de manutenção automática e à distância.
• Estabelecer padrões para fornecimento de energia elétrica, ar condicionado, controle de umidade e

padrões de prevenção de incêndio
• Obter uma capacidade de backup de um sistema de computador com organizações de recuperação

de desastres.
• Programar e implementar principais mudanças de hardware ou software para evitar problemas.
• Treinamento e supervisão de operadores de computadores.
• Utilizar sistemas de computação tolerantes a falhas (capacidades à prova de falhas e tolerante a

falhas)
Tolerância a Falhas
Esses sistemas evitam a falha do computador utilizando múltiplas CPUs, periféricos e software de
sistemas.
• À Prova de Falhas
À prova de falhas se refere a sistemas de computador que continuam a operar no mesmo nível de
desempenho depois de uma falha maior.
• Tolerante a Falhas
Tolerante a falhas se refere a sistemas de computador que continuam a operar em um nível reduzido,
porém aceitável, depois de uma falha do sistema.
Controles de Procedimentos
Controles de procedimentos são métodos que especificam como os recursos de computadores e

redes de uma organização devem ser operados para a segurança máxima. Eles facilitam a precisão e
integridade das operações dos computadores e das atividades de desenvolvimento de sistemas. Isto
inclui:
• Padrões de procedimento e documentação
• Requisitos de Autorização
• Recuperação de Desastres
• Controles para a Computação pelo Usuário Final
Procedimentos-Padrão
Normalmente, uma organização de SI desenvolve e adota procedimentos padrão para a operação de

sistemas de informação. Os procedimentos padrão promovem a qualidade e minimizam as chances
de erros e fraude. Eles ajudam usuários finais e especialistas de SI a saberem o que se espera deles
em termos de procedimentos operacionais e qualidade de sistemas. Além disso, a documentação do
projeto de software e dos sistemas e a operação do sistema devem ser desenvolvidas e mantidas
atualizadas. A documentação também é inestimável na manutenção de um sistema à medida que são
feitos os melhoramentos necessários.
Requisitos de Autorização
Os pedidos de desenvolvimento de sistemas, alterações de programas ou processamento de compu-

tação normalmente são submetidos a uma revisão formal pela administração antes de ser dada a
autorização. A autorização minimiza os efeitos prejudiciais sobre a precisão e integridade das opera-
ções em curso de sistemas e redes.
Recuperação de Desastres
Furacões, terremotos, incêndios, enchentes, atos terroristas e criminosos e falha humana podem
danificar seriamente os recursos de computação de uma organização. Muitas organizações como
companhias aéreas e bancos, por exemplo, são incapacitadas até pela perda de algumas horas de
poder de computação. É por isso que é importante que as organizações desenvolvam procedimentos
de recuperação de desastres e os formalizem em um plano de recuperação de desastres. Esse plano
especifica quais funcionários participarão na recuperação do desastre e quais serão suas obrigações;
que hardware, software e instalações serão utilizados e a prioridade das aplicações que serão pro-
cessadas. Acordos com outras empresas para o uso de instalações alternativas como local de recu-
peração de desastres e armazenamento externo dos bancos de dados de uma organização também
fazem parte de um esforço eficaz de recuperação de desastres.
Controles para a Computação pelo Usuário Final
Muitas aplicações desenvolvidas pelo usuário final estão desempenhando funções organizacionais
extremamente importantes que são decisivas para o sucesso e sobrevivência da empresa. Elas po-
dem muitas vezes ser chamadas de aplicações do usuário final críticas à empresa. Os controles en-
volvidos nas aplicações dos usuários finais devem ser os mesmos que aqueles que constituem práti-
ca padrão no desenvolvimento de aplicações por departamentos de profissionais de SI.
Auditoria de Sistemas de Informação
Um departamento de serviços de informação deve ser periodicamente examinado pelo pessoal de

auditoria interna da empresa. Além disso, auditorias periódicas realizadas por auditores externos de
firmas de contabilidade profissional constituem uma boa prática de negócios. Tais auditorias devem
revisar e avaliar se foram desenvolvidos e implementados controles corretos e adequados dos siste-
mas de informação, controles de procedimento, controles de instalações e outros controles adminis-
trativos
Existem duas abordagens básicas para auditoria de sistemas de informação – ou seja, a realização
de auditoria das atividades de processamento de informações dos sistemas de informação computa-
dorizados. Essas abordagens são conhecidas como:
• Auditoria em torno do computador
• Auditoria por meio do computador
Auditoria em Torno do Computador
A auditoria em torno do computador envolve a verificação da precisão e propriedade de entrada e

saída do computador produzida sem avaliação do software que processou os dados.
Vantagens deste método:
• Método simples e fácil que não exige auditores com experiência em programação.
Desvantagens deste método:
• Não acompanha uma transação ao longo de todas as suas etapas de processamento
• Não testa a precisão e integridade do software utilizado.
Auditoria por Meio do Computador
A auditoria por meio do computador envolve a verificação da precisão e integridade do software que
processa os dados, bem como da entrada de dados e saída produzidos pelos sistemas e redes de
computadores.
Vantagens deste método:
• Testa a precisão e integridade dos programas de computador.
• Testa a entrada e saída do sistema de computador.
Desvantagens deste método:
o Exige um conhecimento do sistema de computador e operações de rede e desenvolvimento de sof-

tware.
o Dispendioso para algumas aplicações de computador.
Um dos objetivos importantes desses procedimentos de auditoria é testar a integridade da trilha de

auditoria de uma aplicação. Uma trilha de auditoria pode ser definida como a presença de documen-
tação que permite que uma transação seja rastreada ao longo de todas as etapas de seu processa-
mento de informações. A trilha de auditoria dos sistemas de informação manuais são bastante visí-
veis e fáceis de rastrear, entretanto, os sistemas de informação baseados em computador alteraram a
forma da trilha de auditoria.
5. Conceitos De E-Business E E-Commerce
E-Business
Aplicativos de E-Business:
Este item explora o mundo de rápidas mudanças das aplicações de tecnologia da informação em e-
business e de e-commerce. e-Business é o uso da Internet, de outras redes e das tecnologias de
informação no apoio ao comércio eletrônico, à comunicação e colaboração entre empresas e aos
processos de negócios de atuação na web, tanto nas conexões internas da empresa como naquelas
com seus clientes e parceiros de negócios.
Distinção entre e-commerce e e-business:
• e-Commerce é definido como a compra e a venda por meios digitais.
• e-Business abrange o e-commerce, mas inclui ainda tanto as aplicações de front-office como as de
back-office que compõem a máquina empresarial moderna. A e-Business redefine os velhos modelos
empresariais, com a ajuda da tecnologia, para maximizar o valor do cliente.
Sistemas Empresariais Interfuncionais:
Muitas organizações estão utilizando a tecnologia da informação para o desenvolvimento de sistemas

empresariais interfuncionais que transpõem os limites tradicionais das funções organizacionais a fim
de reestruturar e melhorar os processos de negócios vitais de toda a empresa. Tais organizações
encaram os sistemas interfuncionais como um método estratégico de utilização da TI para comparti-
lhar recursos de informação e melhorar a eficiência e a eficácia de processos de negócios, auxiliando,
assim, uma e-business a atingir seus objetivos estratégicos.
Os sistemas de informação geralmente são compostos por combinações integradas de sistemas em-
presariais interfuncionais. Tais sistemas apóiam processos empresariais, tais como:
• Desenvolvimento do Produto
• Produção
• Distribuição
• Gerenciamento de pedidos
• Apoio ao cliente
Planejamento de Recursos Empresariais (ERP):
Planejamento de recursos empresariais (ERP) é um sistema interfuncional que atua como uma estru-
tura para integrar e automatizar muitos dos processos de negócios que devem ser realizados pelas
funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças e de recursos humanos de uma
empresa. As características dos softwares de ERP incluem:
• O software de ERP é parte de uma família de módulos de software que apóia as atividades empre-
sariais envolvidas em processos de back-office vitais.
• O ERP é concebido como um ingrediente, essencial à eficiência, agilidade, e responsabilidade para

com clientes e fornecedores, que uma empresa de e-business precisa ter para conseguir êxito no
mundo dinâmico do e-commerce.
O Valor Para Os Negócios Do Software De ERP:
• O ERP cria uma estrutura para integrar e aperfeiçoar seus sistemas internos de escritório, respon-
sável por importantes melhorias no atendimento ao consumidor, na produção e na eficiência da distri-
buição.
• O ERP fornece rapidamente informação interfuncional vital sobre o desempenho da empresa para
que os gerentes melhorem significativamente sua capacidade para tomar as melhores decisões pela
empresa em todas as suas atividades.
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM):
• Custa seis vezes mais vender a um novo cliente que a um cliente antigo.
• Normalmente, um cliente insatisfeito com a empresa contará sua má experiência para oito a dez
pessoas.
• Uma companhia pode aumentar seus lucros em 85% aumentando sua retenção anual de clientes
em apenas 5%.
• As chances de vender um produto a um novo cliente são de 15%, enquanto as chances de vender a
um cliente existente são de 50%.
• 70% dos clientes insatisfeitos farão novamente negócios com a empresa, caso ela corrija seu erro
rapidamente.
• Mais de 90% das companhias existentes não possuem a integração entre vendas e serviços, ne-
cessária no suporte ao e-commerce.
Gerenciamento Do Relacionamento Com O Cliente:
• O CRM é descrito como uma aplicação interfuncional de e-business que integra e automatiza muitos
processos de atendimento ao cliente em vendas, marketing direto, contabilidade e gerenciamento de
pedidos, e atendimento e suporte ao cliente.
• Os sistemas de CRM criam uma estrutura de TI que integra todos os processos funcionais com o
restante das operações de negócios de uma empresa.
• Os sistemas de CRM consistem numa família de módulos de software que executam as atividades
empresariais envolvidas nos procedimentos de contato com o público.
• O software de CRM fornece as ferramentas que permitem que uma empresa e seus funcionários
prestem rapidamente um serviço acessível, seguro e uniforme a seus clientes.
Os programas de CRM geralmente englobam:
• Vendas. O software de CRM acompanha os contatos com os clientes e outras empresas e eventos
do ciclo de formação de clientes por vendas cruzadas e aumentos nas vendas.
• Marketing Direto e Satisfação. O software de CRM pode automatizar tarefas como qualificação de
contatos, controle de reações, programação de contatos de vendas e fornecimento de informações
para clientes atuais e potenciais.
• Atendimento e suporte ao consumidor. O CRM ajuda rapidamente os gerentes de atendimento a

criar, programar e administrar solicitações de serviço. O software Help desk ajuda os representantes
de atendimento ao consumidor a auxiliar os clientes com problemas com um produto ou serviço, for-
necendo dados e sugestões para solucioná-los.
Exemplos de vantagens do gerenciamento do relacionamento com o cliente para os negócios inclu-

em:
• O CRM permite que uma empresa identifique e escolha seus melhores clientes — os mais lucrativos
para a empresa — para poder mantê-los como clientes duradouros de serviços maiores e mais lucra-
tivos.
• O CRM possibilita personalização em tempo real de produtos e serviços com base em desejos,
necessidades, hábitos de compra e etapas de desenvolvimento do cliente.
• O CRM pode manter acompanhamento dos contatos do cliente com a empresa independentemente
do meio utilizado.
• O CRM possibilita que uma companhia desenvolva uma relação consistente com o cliente, além de
serviço e suporte superiores em todos os contatos que o cliente tenha com ela.
Integração das Aplicações da Empresa:
Muitas companhias abandonaram seus sistemas legados compostos por mainframes devido a aplica-
ções interfuncionais integradas. Isso geralmente envolve a instalação de:
• Software de planejamento de recursos empresariais
• Software de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)
• Software de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM)
Esses softwares de aplicações empresariais interfuncionais estão focados no suporte a grupos inte-
grados de processos empresariais envolvidos nas operações de uma empresa.
O software de Integração das aplicações da empresa (EAI), que possibilita a interconexão desses
grupamentos de aplicações, está se tornando disponível. O software EAI:
• Permite aos usuários moldar os processos de negócios envolvidos nas interações que devem ocor-
rer entre as aplicações das empresas.
• Propicia middleware que executa a coordenação e a conversão de dados, a comunicação de aplica-

ções e serviços de mensagens, e acesso às interfaces de aplicações envolvidas.
• Integram diversos conjuntos de aplicações das empresas, permitindo a troca de dados de acordo
com regras derivadas dos modelos de processos de negócios desenvolvidos pelos usuários.
• Integrar aplicações de uma e-business, próximas (front-office) e distantes (back-office) do público,

de forma que funcionem de forma coerente e integrada. Essa é uma capacidade vital que oferece um
valor evidente ao negócio de um empreendimento de e-business que deve reagir rápida e eficazmen-
te a eventos de negócios e a demandas de clientes.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) é um conceito de administração que integra o

gerenciamento dos processos da cadeia de suprimentos. Muitas companhias, em suas iniciativas de
e-business, estão convertendo o SCM num objetivo estratégico de proa. Isso é um requisito indispen-
sável se elas desejarem atender às exigências de valor de seus clientes de e-commerce. As compa-
nhias estão reestruturando os processos de sua cadeia de suprimentos, apoiadas em tecnologias da
Internet e em software de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O objetivos do gerenciamento da cadeia de suprimentos são:
Dar ao cliente o que ele deseja
Dar ao cliente o que ele desejar e onde ele desejar
Dar aos clientes o que eles desejam, onde desejam e pelo menor custo possível.
A meta do SCM é:
Reduzir custos
Aumentar a eficiência
Ampliar os lucros
Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de suprimentos
Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores
Desenvolver serviços de valor adicionado que dão a uma companhia uma vantagem competitiva.
De acordo com o Advanced Management Council, o gerenciamento da cadeia de suprimentos possui

três objetivos empresariais:
Obter o produto certo no lugar certo pelo menor custo.
Manter o menor estoque possível e também oferecer melhor atendimento ao cliente.
Reduz Os Tempos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos procura simplificar e acelerar as operações que se relaci-

onam com a forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema até serem atendidos, e
também com a forma de as matérias-primas serem adquiridas e entregues pelos processos de fabri-
cação.
Processamento De Transações On-Line
Os sistemas de processamento de transações on-line desempenham um papel estratégico no comér-

cio eletrônico.
Muitas empresas estão utilizando Internet, Extranets e outras redes que as conectam eletronicamente
a seus cliente ou fornecedores para o processamento de transações on-line (OLTP).
Esses sistemas em tempo real, que captam e processam imediatamente as transações, podem aju-
dá-las a fornecer um atendimento superior aos clientes e outros parceiros comerciais.
Tais sistemas agregam valor aos produtos e serviços de uma companhia, dando-lhes, assim, uma
forma importante de diferenciação em relação a seus concorrentes.
E-Commerce
O comércio eletrônico é mais do que a mera compra e venda de produtos on-line. Em lugar disso, ele
engloba o processo on-line inteiro de desenvolvimento, marketing, venda, entrega, atendimento e
pagamento por produtos e serviços comprados por companhias virtuais de clientes conectadas à
rede, com o apoio de uma rede mundial de parceiros comerciais.
Os sistemas de comércio eletrônico se valem de recursos da Internet, Intranets, Extranets e outras

redes de computadores. O comércio eletrônico pode incluir:
• Processos de marketing interativo, pedidos e pagamento na Rede Mundial de Computadores
• Acesso por Extranet a bancos de dados de estoque pelos clientes e fornecedores
• Acesso por Intranet a cadastros de clientes por representantes de vendas e atendimento ao consu-
midor
• Envolvimento no desenvolvimento de produtos via grupos de notícias na Internet e trocas de e-mail.
Escopo Do E-Commerce:
Companhias envolvidas no e-Commerce – quer como compradoras quer como vendedoras – depen-
dem de tecnologias baseadas na Internet e de aplicações e serviços de e-commerce para realizar o
marketing, a exposição, o processamento das transações e os processos de atendimento ao cliente e
manutenção do produto.
A Internet, Intranets e Extranets fornecem links vitais de comércio eletrônico entre os componentes de
uma empresa e seus clientes, fornecedores e outros parceiros comerciais. Isto permite que as em-
presas se dediquem a três categorias básicas de aplicações de comércio eletrônico:
E-Commerce De Empresa-A-Consumidor (B2C):
Nesta forma de e-commerce, as empresas devem desenvolver praças de mercado eletrônico atraen-
tes para seduzir seus consumidores e vender produtos a eles. As companhias podem oferecer:
• websites de e-commerce que apresentem fachadas de lojas virtuais e catálogos multimídia
• processamento interativo de pedidos
• sistemas seguros de pagamento eletrônico
• suporte on-line ao cliente
E-Commerce De Empresa-A-Empresa (B2B):
Esta categoria de e-commerce envolve mercados eletrônicos e ligações diretas de mercado entre
empresas. As companhias podem oferecer:
• Websites seguros de e-commerce na Internet ou em Extranets para seus clientes e fornecedores
• Intercâmbio eletrônico de dados (EDI) pela Internet ou Extranets para trocas de documentos de e-
commerce de computador-a-computador com seus maiores clientes e fornecedores
• Portais de e-commerce B2B que oferecem leilões e mercados de troca para as empresas
E-Commerce De Consumidor-A-Consumidor (C2C):
Os sucessos de leilões on-line como os da e-Bay, permitem que os consumidores (e as empresas)

comprem e vendam em forma de leilão, num website de leilões.
• Os leilões on-line para empresas ou consumidores constituem uma importante alternativa de e-

commerce de tipo empresa-a-consumidor ou de empresa-a-empresa.
• A propaganda pessoal eletrônica de produtos ou serviços para a compra ou venda por consumido-
res em sites de jornais eletrônicos, portais de e-commerce de consumidores, ou websites pessoais
também é uma forma importante de e-commerce de consumidor-a-consumidor
Tecnologias de Comércio Eletrônico
As tecnologias de comércio eletrônico incluem:
• Tecnologias da informação
• Tecnologias das telecomunicações
• Tecnologias da Internet
Processo Básico de e-Commerce:
As nove categorias essenciais de processos de e-commerce requeridas para a operação ou gerenci-

amento bem-sucedido das atividades de e-commerce consistem em:
Controle de acesso e segurança
Perfilamento e personalização
Gerenciamento de busca
Gerenciamento de conteúdo
Administração de projeto
Pagamento
Gerenciamento do fluxo de trabalho
Notificação
Colaboração e comércio
Controle De Acesso E Segurança:
Os processos de e-commerce devem estabelecer confiança mútua e acesso seguro entre as partes
numa transação de e-commerce, por meio da autenticação dos usuários, autorização de acesso e
reforço das características de segurança.
Perfilando E Personalizando:
Os processos de criação de perfis recolhem dados sobre um indivíduo, seu comportamento e suas
escolhas no website e criam perfis eletrônicos de suas características e preferências. Os perfis de
usuários são desenvolvidos utilizando ferramentas de criação de perfis como o registro do usuário, os
arquivos de cookies, os softwares de acompanhamento do comportamento no website, e o feedback
do usuário.
Gerenciamento De Busca:
Processos de busca eficientes e eficazes propiciam uma capacidade superior de e-commerce ao

website que auxilia os clientes a encontrarem o produto ou serviço específico que desejam examinar
ou comprar.
Gerenciamento De Conteúdo E Catálogo:
O software de gerenciamento de conteúdo auxilia as empresas de e-commerce a desenvolver, criar,

entregar, atualizar e arquivar dados de texto e informações de multimídia em websites de e-
commerce. Comumente o conteúdo de e-commerce assume a forma de catálogos multimídia de in-
formação do produto. Criar e controlar o conteúdo do catálogo é um importante subconjunto do ge-
renciamento de conteúdo.
O gerenciamento de catálogo e conteúdo pode ser ampliado para incluir processos de configuração
de produto que apóiam o auto-serviço de clientes on-line e a personalização em massa dos produtos
de uma empresa. O software de configuração auxilia os clientes na web a selecionarem o melhor
conjunto possível de características do produto que podem fazer parte de um produto acabado.
Administração Do Fluxo De Trabalho (Workflow):
Os sistemas de fluxo de trabalho de e-business ajudam os funcionários a colaborarem eletronicamen-

te para realizar tarefas estruturadas de trabalho, existentes nos processos de negócios que depen-
dem de conhecimentos. O controle do fluxo de trabalho em e-business e em e-commerce depende de
uma rotina de software de fluxo de trabalho que contém modelos de software dos processos de ne-
gócios a serem realizados. O modelo de fluxo de trabalho representa os conjuntos predefinidos de
regras de negócios, os papéis dos acionistas, os requisitos de autorização, as alternativas de rumos,
os bancos de dados utilizados e a sequência de tarefas necessárias para cada processo de e-
commerce.
Notificação Do Evento:
A maioria das aplicações de e-commerce é formada por sistemas dirigidos ao evento que respondem
a uma grande variedade de eventos. Os processos de notificação de evento desempenham um im-
portante papel nos sistemas de e-commerce, uma vez que clientes, fornecedores, funcionários e ou-
tros parceiros de negócios da empresa devem ser notificados sobre todos os eventos que possam
afetar sua situação numa transação.
Colaboração E Comércio:
Essa categoria dos processos de e-commerce abrange aqueles que apóiam os arranjos de colabora-
ção e os serviços de comércio de que os clientes, fornecedores e outros parceiros de negócios da
empresa precisam para efetuar transações de e-commerce.
Aplicações e Questões de E-Commerce
Tendências das Aplicações de E-Commerce
O e-commerce está mudando a forma como as empresas fazem negócios tanto interna como exter-
namente com seus clientes, fornecedores e outros parceiros de negócios. A forma como as empresas
aplicam o e-commerce a seus negócios também está sujeita a mudar à medida que seus gerentes
deparam-se com uma variedade de alternativas.
Tendências Do E-Commerce:
• O e-commerce B2C transformou-se da mera oferta de informações multimídia da companhia (bro-

chureware), à oferta de serviços de e-commerce em sites de lojas na web com catálogos eletrônicos
e vendas on-line.
• Capacidades de marketing interativo têm sido adicionadas para dar suporte a uma experiência per-
sonalizada de e-commerce, e uma loja inteiramente integrada à web dá suporte completo às muitas
experiências de compras de clientes.
• O e-commerce B2C está se transformando num modelo de auto-serviço no qual os clientes configu-
ram e personalizam os produtos e serviços que desejam comprar.
• O e-commerce B2B começou com o apoio do website de auto-serviço do cliente de negócios e está
se transformando em sistemas de abastecimento por Extranets e Intranets.
• Os participantes do e-commerce B2B foram os primeiros usuários de Extranets a conectar-se com

parceiros de comércio e, agora, em grande maioria se encaminham ao uso de portais de e-commerce
que oferecem mercados de leilões e de trocas para clientes de negócios de um ou de diversos seto-
res.
E-Commerce Do Tipo Empresa-A-Consumidor (B2C):
O comércio eletrônico na Internet entre empresas e consumidores está acelerando a influência da

tecnologia de informações sobre o comportamento do consumidor, processos de negócios e merca-
dos.
Fatores Do Sucesso No E-Commerce
Um fato básico do varejo na Internet (e-tailing) é que todos os websites varejistas são criados de mo-
do igual no que tange ao imperativo localização para seu sucesso em vendas. Nenhum site está mais
próximo de seus clientes, pois os concorrentes oferecem bens e serviços similares situados a um
clique além. Isso faz com que o encontro de formas de melhorar a satisfação do cliente, sua fidelida-
de e o relacionamento com ele seja vital para as empresas, a fim de manterem os clientes retornando
a suas lojas na web. A chave para o sucesso no varejo eletrônico é otimizar fatores como:
Seleção e valor
Desempenho e eficiência no atendimento
Aparência e impressão do site
Propaganda e incentivos à compra
Atenção pessoal
Relações comunitárias
Segurança e confiabilidade
Necessidades De Uma Loja Virtual
A maioria dos empreendimentos de e-commerce do tipo empresa-a-consumidor (B2C) assume a

forma de sites de empresas varejistas na WWW. O foco principal de tais varejistas eletrônicos é de-
senvolver, operar e administrar seus websites a fim de se tornarem destinos prioritários para consu-
midores que repetidamente prefiram visitá-los para adquirir produtos e serviços.
Desenvolvendo uma Loja Virtual
A fim de lançar sua própria loja de varejo na Internet, você deve:
• Construir um website de e-commerce. Muitas empresas utilizam ferramentas (softwares) simples

para projetar websites e também modelos pré-projetados fornecidos pelo website que as patrocina
para construir sua loja de varejo na web. Empresas maiores podem utilizar seus próprios desenvolve-
dores de softwares ou contratar uma empreiteira externa de desenvolvimento de websites para cons-
truir um site de e-commerce com projeto personalizado.
• Desenvolver seu website como uma empresa varejista da web, aplicando marketing de diversas
formas para atrair visitantes e os transformar em clientes fiéis de seu site.
Atendendo Seus Clientes
Uma vez que sua loja de varejo esteja na web e recebendo visitantes, o website deve ajudá-lo a aco-
lhê-los e atendê-los de forma personalizada e eficiente a fim de que se tornem clientes leais. A maio-
ria dos varejistas eletrônicos utilizam várias ferramentas de website para criar perfis de usuário, arqui-
vos de cliente, páginas da web pessoais e promoções que lhes permitam desenvolver um relaciona-
mento de um-para-um com seus clientes. Isso pode ser feito por meio da:
• Criação de incentivos que estimulem os visitantes ao registro
• Desenvolvimento de arquivos cookies para identificar automaticamente os visitantes que retornam
• Contratação de empresas de acompanhamento de websites por softwares que registram e analisam

automaticamente os detalhes do comportamento e das preferências dos compradores no website.
• Certeza de que seu website tenha a aparência e a impressão de uma atraente, amigável e eficiente
loja da web.
Administrando uma Loja Virtual
Uma loja de varejo na web deve ser administrada como uma empresa e como um website, e a maio-
ria das empresas que as hospedam oferecem softwares e serviços para ajudá-lo a fazer exatamente
isso. Por exemplo, – os provedores de serviço podem oferecer a seus clientes:
• Uma variedade de relatórios de controle que registram e analisam o movimento da loja virtual, o
estoque e os totais de vendas.
• Relações de clientes para e-mail e promoções de páginas da Web, ou funcionalidades de gerenci-

amento do relacionamento com o cliente para ajudá-lo na retenção de seus clientes. Alguns softwares
de e-commerce incluem links para baixar dados de vendas e do estoque para os pacotes de contabi-
lidade.
• Funcionamento durante 24 horas por dia, diariamente.
• Proteção de criptografia e senhas nas transações da loja e nos registros de clientes e emprego de
firewalls e monitores de segurança para repelir ataques de hackers e outras ameaças à segurança.
• 24 horas de suporte diário a seus problemas técnicos.
E-Commerce Do Tipo Empresa-A-Empresa:
O e-commerce do tipo B2B é o lado atacadista e de suprimentos do processo comercial, no qual as

empresas compram, vendem, ou comercializam com outras empresas. O e-commerce do tipo B2B
depende de muitas tecnologias de informação, a maioria das quais implementadas em websites de e-
commerce na Internet, Intranets e Extranets corporativas. Podem ser exemplos de aplicações de tipo
B2B:
• Sistemas de catálogo eletrônico
• Sistemas de trocas eletrônicas como portais de leilão e intercâmbio
• Intercâmbio eletrônico de dados
• Transferências eletrônicas de fundos
Muitas empresas estão integrando seus sistemas de e-commerce a seus sistemas de e-business
para gerenciamento da cadeia de suprimentos, de gerenciamento do relacionamento como o cliente,
e de processamento de transações on-line, e ainda a seus sistemas tradicionais, ou legados, de con-
tabilidade informatizada e de informação corporativa. Isso garante que todas as atividades de comér-
cio eletrônico sejam integradas com os processos de e-business e tenham o suporte de bancos de
dados com estoques atualizados da empresa e de outros, por sua vez, automaticamente atualizados
pelas atividades de vendas na web.
Mercados De E-Commerce:
Empresas de qualquer tamanho podem agora comprar tudo em mercados de e-commerce de tipo
empresa-a-empresa. Numerosos mercados de e-commerce são utilizados pelas empresas na atuali-
dade. Muitos portais de e-commerce do tipo B2B dão acesso a vários tipos de mercados.
Por exemplo:
• Um site de pedidos e compras por catálogo eletrônico de produtos de muitos fornecedores num
mesmo setor.
• Compra e venda por meio de um processo de negociação de preços.
• Um website de leilões de tipo empresa-a-empresa para produtos e serviços.
Esses portais de e-commerce de tipo B2B são desenvolvidos e patrocinados por empresas produto-
ras de mercado que atuam como uma terceira parte, infomediárias, que reúnem compradores e ven-
dedores em mercados de catálogo, de troca e de leilão. Infomediárias são as empresas que atuam
como intermediárias em transações de e-business e de e-commerce.
O valor para os negócios de utilizar empresas infomediárias de e-commerce B2B abrange:
A capacidade de tornar as decisões de compra mais rápidas, simples e eficazes em relação a seus
custos.
Os compradores conseguem comprar num só ponto, informações precisas para comprar, e conselhos
imparciais de infomediários que não podem ser obtidos em sites de fornecedores e distribuidores.
As empresas podem negociar ou receber melhores preços de um grande conjunto de fornecedores.
Os fornecedores beneficiam-se do fácil acesso a clientes de todo o mundo.
Intercâmbio Eletrônico De Dados:
O intercâmbio eletrônico de dados (EDI) envolve a troca eletrônica de documentos de transações

comerciais pela Internet e outras redes entre parceiros comerciais da cadeia de suprimentos (organi-
zações e seus clientes e fornecedores). Dados representando uma multiplicidade de documentos de
transações comerciais são trocados entre computadores que utilizam formatos padronizados em do-
cumentos de mensagem.
As características do software de EDI incluem:
O software de intercâmbio eletrônico de dados é utilizado para converter os formatos de documentos

de uma companhia em formatos padronizados de EDI especificados por vários setores e protocolos
internacionais.
Os dados de transações num mesmo formato são transmitidos pelas conexões de rede diretamente
entre os computadores, sem documentos de papel ou intervenção humana.
Além das conexões diretas de rede entre os computadores de parceiros comerciais, são extensamen-
te utilizados serviços de terceiros.
O EDI elimina a impressão, envio, conferência e manuseio por funcionários de numerosos formulários
com várias cópias de documentos comerciais.
Dentre os benefícios de utilizar o EDI destacam-se:
Redução de papel, remessas e custos de mão-de-obra
Fluxo mais rápido de transações pois os dados formatados das transações são transmitidos em co-
nexões de redes diretamente entre computadores, sem papéis e sem a intervenção humana
Reduções nos erros
Aumento na produtividade
Suporte às estratégias de estoque just-in-time (JIT)
Reduções nos níveis de estoques
Empresas em rede de valor agregado oferecem múltiplos serviços de EDI. Elas oferecem serviços
seguros e de baixo custo na Internet
As empresas menores podem agora arcar com o custos dos serviços de EDI
O Virtual E O Material No E-Commerce:
Os gerentes de e-business precisam entender as alternativas e compensações dos benefícios que as

empresas de e-business enfrentam quando escolhem uma estratégia de e-commerce “virtual e mate-
rial”. Eles devem responder a essa importante pergunta: “Devemos integrar nossas operações virtuais
de negócios de e-commerce às nossas operações materiais de negócios tradicionais ou mantê-las
separadas?”
Integração Do E-Commerce:
Muitas empresas têm optado por estratégias virtuais e materiais integradas, de forma que suas ope-
rações de e-business se integrem de várias formas importantes às operações tradicionais da empre-
sa.
A razão para tais estratégias baseia-se em:
• Destacar uma capacidade estratégica qualquer, existente nas operações tradicionais de uma em-
presa, que possa ser utilizada para apoiar uma empresa de e-commerce.
• Ganhar vários benefícios estratégicos pela integração do e-commerce ao negócio tradicional da

empresa, como o compartilhamento de marcas estabelecidas e informações-chave, e a articulação do
poder de compra e a capacidade de distribuição.
Outras Estratégias Virtuais E Materiais:
Outras Estratégias Virtuais e Materiais compreendem:
• Integração parcial de e-commerce utilizando joint ventures e parcerias estratégicas
• Completa separação por meio de uma companhia subsidiária independente da empresa de e-

commerce
Benefícios e desafios de uma estratégia virtual e material inteiramente separada:
• Acesso a recursos financeiros de capital, criação de uma cultura empreendedora, atração de uma
administração de qualidade, manutenção de um alto grau de flexibilidade nos negócios, e de decisões
mais rápidas.
7. Questões Éticas Na Tecnologia Da Informação
A Dimensão Ética
A revolução da informação com sua tecnologia da informação ampliou drasticamente nossa capaci-
dade para adquirir, manipular, armazenar e comunicar informações. A TI tornou mais fácil se comuni-
car, trabalhar em cooperação, compartilhar recursos e tomar decisões, tudo eletronicamente. A tecno-
logia da informação também tornou possível o engajamento eletrônico em práticas empresariais éti-
cas ou antiéticas em qualquer lugar do mundo.
As dimensões éticas de controvérsia que você como gerente pode ter de encarar incluem:
• Você deve monitorar eletronicamente as atividades de trabalho e o correio eletrônico de seus funci-
onários?
• Você deve deixar os funcionários utilizarem seus computadores de trabalho para atividades particu-
lares ou levarem cópias de softwares para suas casas para uso pessoal?
• Você deve acessar eletronicamente os registros de pessoal ou as estações de trabalho de seus

funcionários?
• Você deve vender para outras empresas informações sobre clientes extraídas dos seus sistemas de
processamento de transações?
Fundamentos Éticos
Existem diversas filosofias éticas que você pode utilizar que ajudam a orientá-lo na tomada de deci-
sões éticas.
• Egoísmo
O que é melhor para um determinado indivíduo é o certo.
• Lei natural
Os homens devem promover sua própria saúde e vida, propagar-se, buscar conhecimento do mundo
e de Deus, buscar relações íntimas com outras pessoas e submeter-se à autoridade legítima.
• Utilitarismo
São corretas as ações que produzem o bem maior para o maior número de pessoas.
• Respeito pelas pessoas
As pessoas devem ser tratadas como fim e não como meio para um fim; e as ações são corretas se
todos adotarem a regra moral pressuposta pela ação.
Existem modelos éticos de como os seres humanos aplicam sua filosofia ética escolhida às decisões
e escolhas que precisam fazer diariamente no trabalho e em outras áreas de sua vida. Uma teoria se
concentra nos processos de tomada de decisão das pessoas e enfatiza como os vários fatores ou as
nossas percepções desses fatores afetam nosso processo de tomada de decisão ética. Outra, a teo-
ria do estágio comportamental, afirma que as pessoas passam por diversos estágios de evolução
moral antes de se fixarem em um nível de raciocínio ético.
Ética Empresarial
A ética empresarial pode ser subdividida em duas áreas distintas:
• A primeira diz respeito às práticas ilegais, antiéticas e questionáveis de gerentes ou organizações,

suas causas e suas possíveis correções.
• A segunda diz respeito às numerosas questões éticas que os gerentes devem enfrentar como parte
de suas decisões empresariais cotidianas.
Os gerentes utilizam diversas alternativas importantes quando confrontados com decisões éticas
sobre questões de negócios. Essas alternativas incluem:
• Teoria do Acionista
Sustenta que os gerentes são agentes dos acionistas e sua única responsabilidade ética é aumentar
os lucros da empresa sem violar a lei ou se envolver em práticas fraudulentas.
• Teoria do Contrato Social
Afirma que as empresas possuem responsabilidades éticas para com todos os membros da socieda-
de, o que permite às empresas existirem com base em um contrato social.
• Teoria das partes interessadas [stakeholder theory]
Sustenta que os gerentes possuem uma responsabilidade ética na administração de uma empresa
para o benefício de todo o seu público, que são todos os indivíduos e grupos que possuem um inte-
resse ou um direito em uma empresa.
Dimensões Éticas e Sociais da TI:
O uso da TI nos negócios possui impactos importantes sobre a sociedade e, com isso, levanta sérias
considerações éticas em áreas como:
• Privacidade
• Crime
• Saúde
• Condições de Trabalho
• Individualidade
• Emprego e
• Busca de soluções sociais por meio da TI
Nota: Deve-se notar que a tecnologia da informação pode produzir um efeito benéfico e também um
efeito negativo em cada uma das áreas listadas acima.
A TI e o Emprego
O impacto da TI sobre o emprego é uma preocupação ética importante e está diretamente relaciona-
da ao uso de computadores para alcançar a automação. O uso da TI gerou novos empregos e au-
mentou a produtividade. Entretanto, ela ainda tem provocado uma redução significativa em alguns
tipos de oportunidades de trabalho.
A TI e a Individualidade
Uma crítica frequente à tecnologia da informação diz respeito ao seu efeito negativo sobre a individu-
alidade das pessoas. Os sistemas computadorizados são criticados como:
• Sistemas impessoais que desumanizam e despersonalizam as atividades, já que eliminam as rela-

ções humanas presentes nos sistemas sem computadores. As pessoas sentem uma perda de identi-
dade.
• Sistemas em que as pessoas sentem uma perda de individualidade já que alguns exigem a arregi-
mentação do indivíduo e exigem adesão estrita a procedimentos detalhados.
Os sistemas baseados em computador podem ser ergonomicamente projetados para acomodar fato-
res humanos que:
• Minimizem a despersonalização e a arregimentação.
• Projetem softwares que sejam personalizados [people-oriented] e “amigáveis ao usuário”.
A TI e Condições de Trabalho
A TI eliminou algumas tarefas monótonas ou perversas no escritório e na fábrica que anteriormente

tinham de ser executadas por pessoas. Dessa forma, pode-se dizer que a TI eleva a qualidade do
trabalho.
Entretanto, muitas operações automatizadas são também criticadas por relegarem as pessoas a um
papel de apoio de “não fazer coisa alguma”.
Monitoração Pelo Computador
Uma das questões éticas mais explosivas concernentes à qualidade do trabalho é a monitoração pelo
computador. Os computadores estão sendo utilizados para monitorar a produtividade e o comporta-
mento de milhões de funcionários em seu trabalho. Segundo se supõe, a monitoração por computa-
dor é feita para que os empregadores possam coletar dados de produtividade sobre seus funcionários
para aumentar a eficiência e qualidade do serviço. A monitoração por computador tem sido criticada
como antiética porque:
• É utilizada para monitorar indivíduos, não apenas o trabalho, e essa monitoração é realizada conti-
nuamente, violando assim a privacidade e liberdade pessoal dos trabalhadores.
• É considerada uma invasão da privacidade dos funcionários porque, em muitos casos, eles não
sabem que estão sendo monitorados ou não sabem como a informação está sendo utilizada. O direito
legal do funcionário de mover processo pode ser prejudicado pelo uso impróprio dos dados coletados
para tomar decisões pessoais.
• Ela aumenta a tensão sobre os funcionários que devem trabalhar sob constante vigilância eletrôni-
ca.
• Ela tem sido responsabilizada por problemas de saúde entre os trabalhadores monitorados.
• Ela tem sido responsabilizada por roubar os trabalhadores da dignidade de seu trabalho.
Questões de Privacidade
O poder da TI de armazenar e recuperar informações pode ter um efeito negativo no direito à privaci-
dade de cada indivíduo. Algumas importantes questões de privacidade que estão sendo debatidas
nas empresas e no governo incluem as seguintes:
• Acessar trocas de correspondência e registros de computador privativos de indivíduos e coletar e

compartilhar informações sobre indivíduos obtidas a partir de suas visitas a sites e grupos de notícias
da Internet (violação da privacidade).
• “Saber” sempre onde uma pessoa está, principalmente quando os serviços de telefonia celular e
paging se tornam mais estreitamente associados com as pessoas do que com os lugares (monitora-
ção por computador).
• Utilizar informações de clientes para comercializar serviços adicionais ( cruzamento de informação

por computador).
• Coletar números telefônicos e outras informações pessoais para montar perfis de cada cliente (ar-
quivos pessoais não autorizados).
• Utilizar equipamento automatizado seja para gerar chamadas ou para colher informações do usuário
(identificação de chamadas).
Privacidade na Internet
A Internet é famosa por dar a seus usuários uma sensação de anonimato quando, na realidade, eles
são altamente visíveis e estão abertos a violações de sua privacidade. Grande parte da Internet e de
sua Rede Mundial de Computadores e grupos de notícias ainda constitui uma fronteira eletrônica
escancarada e insegura sem quaisquer regras rígidas sobre quais informações são pessoais e priva-
tivas.
Privacidade no E-Mail
As empresas possuem diferentes políticas de privacidade, principalmente quando estas se aplicam

ao correio eletrônico. Algumas empresas, por exemplo, nunca monitoram as mensagens de e-mail de
seus funcionários, ao passo que outras afirmam que se reservam o direito de fazê-lo. Algumas em-
presas monitoram constantemente e-mails, enquanto outras o fazem apenas se percebem que há
uma razão para suspeitar que um funcionário o esteja utilizando para uma atividade ilegal ou não
autorizada.
Cotejo de Computadores
O cotejo de computadores é o uso de computadores para exibir e equiparar dados sobre característi-
cas pessoais fornecidos por uma diversidade de sistemas de informação baseados em computador e
bancos de dados com o objetivo de identificar indivíduos para fins empresariais, governamentais e
outros. O uso não autorizado ou equívocos no cotejo de computadores de dados pessoais podem ser
uma ameaça à privacidade. O perfil pessoal de um indivíduo, por exemplo, pode ser incorretamente
combinado com o de uma outra pessoa.
Legislação sobre Privacidade
Nos Estados Unidos, a Lei Federal de Privacidade regulamenta rigidamente a coleta e uso de dados
pessoais por agências governamentais. A lei especifica que os indivíduos têm o direito de inspecionar
seus registros pessoais, fazer cópias e corrigir ou eliminar informações errôneas ou confusas.
A Lei Federal de Privacidade especifica que as agências federais:
• Devem anualmente divulgar os tipos de arquivos de dados pessoais que elas mantêm.
• Não podem revelar informações pessoais sobre um indivíduo a nenhum outro indivíduo ou agência
exceto sob certas condições estritas.
• Devem informar os indivíduos sobre as razões para estarem lhes solicitando informações pessoais.
• Devem reter registros de dados pessoais apenas se estes forem “relevantes e necessários para
realizar” um propósito legal da agência.
• Devem estabelecer salvaguardas administrativas, técnicas e físicas apropriadas para garantir a

segurança e confidencialidade de registros.
O Congresso dos Estados Unidos aprovou a Lei de Privacidade nas Comunicações Eletrônicas e a
Lei sobre Fraude e Abuso do Computador em 1986. Essas leis de privacidade federais são uma das
tentativas principais de aplicar a privacidade de arquivos e comunicações baseados em computador.
Essas leis proíbem a interceptação de mensagens de comunicações de dados, roubo ou destruição
de dados ou invasão dos sistemas de computadores relacionados ao governo federal.
Difamação e Censura por Computador
O lado oposto do debate da privacidade é o direito das pessoas de saberem sobre assuntos que ou-
tras podem desejar manter reservados (liberdade de informação), o direito das pessoas de expressa-
rem suas opiniões sobre esses assuntos (liberdade de discurso) e o direito das pessoas de publica-
rem essas opiniões (liberdade de imprensa).
Alguns dos maiores campos de batalha no debate são os bulletin boards, caixas de e-mail e arquivos
on-line da Internet e redes públicas de informação como a Prodigy, CompuServe e America Online.
As armas que estão sendo utilizadas nesta batalha incluem o flame mail, leis sobre difamação e cen-
sura.
Spamming – é o envio indiscriminado de e-mail não solicitado para muitos usuários da Internet. O
spamming é a tática favorita dos remetentes de massas de propagandas não solicitadas ou junk e-
mail.
Flaming – é a prática de enviar mensagens de e-mail extremamente críticas, detrativas e muitas ve-
zes vulgares (flame mail), ou mensagens por BBSs para outros usuários na Internet ou serviços on-
line. O flaming é principalmente dominante em alguns dos BBSs de grupos de discussão de interes-
ses especiais na Internet. A Internet está muito vulnerável a abusos uma vez que perde atualmente o
policiamento formal e apresenta falta de segurança.
Crime Com O Uso Do Computador
O crime com o uso do computador é a ameaça causada pelas ações criminosas ou irresponsáveis de
usuários de computadores que estão tirando proveito do uso generalizado das redes de computado-
res em nossa sociedade. Por isso, ele constitui uma ameaça maior ao uso ético da TI. O crime infor-
matizado apresenta sérias ameaças à integridade, segurança e qualidade da maioria dos sistemas de
informação das empresas e, com isso, faz do desenvolvimento de métodos eficazes de segurança
uma prioridade máxima.
Legislação Sobre Crimes Com O Uso Do Computador
A Lei sobre Fraude e Abuso de Computadores dos Estados Unidos de 1986 define o crime informati-
zado como uma das atividades envolvendo acesso a computadores de “interesse federal” (utilizados
pelo governo federal) ou operando no comércio interestadual ou exterior:
• Com o intuito de fraudar
• Resultando em uma perda de mais de 1.000 dólares
• Para obter acesso a certos sistemas de computação médica.
• Traficar senhas de acesso a computadores também é proibido.
As penalidades para violações da Lei sobre Fraude e Abuso de Computadores dos Estados Unidos
incluem:
• Um a cinco anos de prisão para um primeiro delito
• Dez anos para um segundo delito
• Vinte anos para três ou mais delitos
• As multas podem chegar a 250.000 dólares ou duas vezes o valor dos dados roubados
• A Associação dos Profissionais de Tecnologia da Informação (Association of Information Techno-

logy Professionals, ou AITP) define o crime informatizado como:
• O uso, acesso, modificação e destruição não autorizados de recursos de hardware, software, dados
ou rede.
• A divulgação não autorizada de informações.
• A cópia não autorizada de softwares
• A negação de acesso a um usuário final aos seus próprios recursos de hardware, software, dados
ou rede.
• O uso ou conspiração para uso de recursos de computação para obter ilegalmente informações ou
propriedade tangível.
Exemplos De Crime Com O Uso Do Computador
O crime com o uso do computador envolve atividades criminosas utilizando computadores. Isto nor-
malmente inclui:
• Roubo de dinheiro, serviços, softwares e dados
• Destruição de dados e softwares, principalmente por vírus de computador
• Acesso malicioso ou hacking na Internet ou outras redes de computadores
• Violação da privacidade
• Violação da lei anti-truste ou internacional.
Crime Pela Internet
Os hackers conseguem monitorar e-mail, acesso a servidores da Web ou transferências de arquivo

para extraírem senhas ou roubarem arquivos da rede ou inserirem dados que podem fazer com que
um sistema dê acesso a intrusos. Um hacker também pode utilizar serviços remotos que permitem
que um computador em uma rede execute programas em outro computador para obter acesso privi-
legiado dentro de uma rede. A Telnet, uma ferramenta para uso interativo de computadores remotos,
pode ajudar um hacker a descobrir informações para planejar outros ataques. Os hackers têm utiliza-
do a Telnet para acessar porta de e-mail de um computador, por exemplo, para monitorar mensagens
de e-mail em busca de senhas e outras informações sobre contas de usuários e recursos de rede
privilegiados.
Roubo De Dinheiro
Muitos crimes com o uso do computador envolvem o roubo de dinheiro. Eles quase sempre envolvem
a alteração fraudulenta de arquivos do computador para encobrir os rastros dos ladrões ou para usu-
fruir do dinheiro de outros com base em registros falsificados.
Roubo De Serviços
O uso não autorizado de um sistema de computador é chamado de roubo de serviços. Um exemplo

comum é o uso não autorizado de redes de computadores da empresa por funcionários. Isto pode ir
da realização de consultas privadas ou finanças pessoais, ou jogo de vídeo games, até o uso não
autorizado da Internet pelas redes da empresa. Softwares de monitoração de redes, conhecidos co-
mo sniffers (farejadores), são frequentemente utilizados para monitorar o tráfego da rede para avaliar
a capacidade da rede, além de revelar evidência de uso impróprio.
Roubo De Software
Programas de computador são propriedade valiosa e por isso estão sujeitos a roubo dos sistemas de
computador. A reprodução não autorizada de software, ou pirataria de software, é uma forma impor-
tante de roubo de software porque o software é propriedade intelectual protegida por lei de direitos
autorais e contratos de licença com o usuário.
Alteração Ou Roubo De Dados
Fazer alterações ilegais ou roubar dados é outra forma de crime informatizado.
Acesso Indevido
Hacking é o uso obsessivo de computadores ou o acesso e uso não autorizados de sistemas de

computação em rede. Hackers ilegais (também conhecidos como crackers) podem roubar ou danificar
dados e programas.
Vírus De Computador – Destruição De Dados E Software
Um dos mais destrutivos exemplos de crime informatizado envolve a criação de vírus de computador
ou vermes de computador. Esses vírus normalmente entram em um sistema de computação por meio
de cópias de software ilegais ou emprestadas ou por meio de links de rede para outros sistemas de
computador. Um vírus normalmente copia a si mesmo nos programas do sistema operacional do
computador e de lá para o disco rígido e em quaisquer discos flexíveis inseridos. Programas de vaci-
na e programas de prevenção e detecção de vírus são disponíveis, mas podem não funcionar para
novos tipos de vírus.
Vírus – é um código de programa que não pode funcionar sem ser inserido em outro programa.
Questões De Saúde
O uso da TI no local de trabalho levanta uma série de questões de saúde. O uso intenso de computa-
dores é tido como causador de problemas de saúde como:
• Estresse no trabalho
• Lesões em músculos do braço e pescoço
• Tensão ocular
• Exposição a radiação
• Morte por acidentes provocados por computador
Ergonomia:
As soluções para alguns problemas de saúde são baseadas na ciência da ergonomia, às vezes cha-
mada de engenharia de fatores humanos. A meta da ergonomia é projetar ambientes de trabalho
saudáveis que sejam seguros, confortáveis e agradáveis para as pessoas trabalharem, aumentando
assim o moral e a produtividade do funcionário.
A ergonomia enfatiza a concepção saudável do local de trabalho, estações de trabalho, computado-

res e outras máquinas e até de pacotes de software. Outras questões de saúde podem exigir solu-
ções ergonômicas que enfatizem mais o desenho do cargo do que o desenho do local de trabalho.
Soluções Sociais
A tecnologia da informação pode produzir muitos efeitos benéficos na sociedade. A TI pode ser utili-
zada para solucionar problemas humanos e sociais por meio de soluções sociais como:
• Diagnóstico médico
• Instrução auxiliada por computador
• Planejamento de programas governamentais
• Controle da qualidade ambiental
• Aplicação das leis
Você E A Responsabilidade Ética
Como usuário final empresarial, você tem a responsabilidade de fazer algo com relação a alguns
abusos da tecnologia da informação no local de trabalho.
Essas responsabilidades incluem desempenhar adequadamente seu papel como um recurso humano
vital nos sistemas de informação baseados em computador que você ajuda a desenvolver e utiliza em
suas organizações.
O código da AITP fornece diretrizes para conduta ética no desenvolvimento e uso da tecnologia da
informação.
Os usuários finais e os profissionais de SI viveriam de acordo com suas responsabilidades éticas se

adotassem voluntariamente essas diretrizes. Você pode ser, por exemplo, um usuário final responsá-
vel:
• Atuando com integridade
• Melhorando sua competência profissional
• Estabelecendo padrões elevados de desempenho pessoal
• Assumindo responsabilidade por seu trabalho
• Aprimorando a saúde, privacidade e bem-estar geral do público
E Sistemas Relacionados Tais Como:
Contabilidade
Contas a Pagar
Contas a Receber
Gerenciamento de Ordens de Compra
Planejamento de Recursos de Distribuição (logística)
Gerenciamento Automatizado de Depósitos de Peças e Componentes
Gerenciamento de Projeto
Registros Técnicos
Estimativas
CAD/CAM
CAPP
O sistema MRP II integra estes módulos de modo que eles compartilham dados e trocam informações
livremente, em um modelo de como uma industria deveria e pode operar.
A abordagem MRP II é muito diferente da abordagem de “solução pontual”, onde sistemas individuais
são implantados para suportar as atividades de planejamento, controle ou gerenciamento da empre-
sa. MRP II é, por definição, completamente integrado e, no mínimo, completamente interfaceado.
Proporciona:
Melhor controle de estoque
Controle de produção aperfeiçoado
Relacionamento mais produtivo com fornecedores
Para Projeto e Detalhamento de Engenharia:
Controle de projeto aprimorado
Melhor qualidade e controle de qualidade
Para Finanças e Custos:
Redução do Capital de Giro em Estoque
Fluxo de Caixa melhorado através de entregas mais rápidas
Registro de estoque mais exato
Informações de custos e rentabilidade mais tempestivas e válidas.
Características Setoriais
Sistemas MRP II têm sido implantados em muitas indústrias. Algumas necessitam de funções especi-
alizadas, por exemplo, rastreabilidade de lotes em setores regulamentados tais como alimentação e
farmacêutico. Alguns setores industriais podem dispensar facilidades requeridas por outros, por
exemplo, fabricantes de lajotas de concreto têm poucas matérias primas – basicamente cimento – e
não necessitam de planejamento complexo de materiais. O planejamento de capacidade de produção
é a chave do sucesso nesta como em muitas indústrias e é uma daquelas em que MRPII é menos
aplicável.
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CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RH
Conhecimentos de Administração de RH
A Gestão Estratégica de Pessoas é o trabalho desempenhado pelos Gestores de Negócios da empresa

(Profissional que tem o controle total das ações e recursos da empresa, tais como área comercial,
financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como liderança para todos
na própria organização) tendo um auxílio e sendo alicerçado pelo setor de Recursos Humanos com o
propósito de melhorar desempenhos e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades
individuais dos colaboradores quanto as necessidades da organização e sociedade. Contudo, torna-se
primordial que esse profissional desenvolva habilidades para lidar, conduzir, motivar e persuadir pes-
soas em busca de atitudes e pensamentos empreendedores para colher resultados gratificantes.
É indispensável notar a diferença entre Recursos Humanos e Gestão Estratégica de Pessoas. O pri-
meiro lida com contratações, análise curricular, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança no
trabalho, desempenho comportamental e funcional e acompanha a organização como num todo; Já o
segundo, que é o objeto de estudo, tem o grande desafio de lapidar o profissional que as organizações
tanto buscam e desejam propiciando num mesmo ambiente o crescimento organizacional, profissional
e pessoal, tendo como premissas básicas alguns princípios, tais como:
Ética; Empreendedorismo; Networking; Missão, Visão, Valores e Objetivos da organização; Conhecer

o produto ou serviço da organização; Saber atuar como Consultor interno (Agente facilitador de mu-
danças).
Para que a Gestão Estratégica de Pessoas dê resultados, todos na hierarquia da empresa também
precisam ter seus papéis bem clarificados, pois ambos os Gestores e Pessoas precisam caminhar
juntos em prol dos mesmos objetivos e metas, por isso tornam-se indispensável aos gestores os se-
guintes desafios:
Reunir esforços para manter uma cultura organizacional que direcione a excelência dos desempenhos
estipulados e almejados, crescimentos tanto individuais como organizacional; Ter Visão Sistêmica; Re-
lacionamento Inter-Pessoal; Capacidade para Assumir riscos; Comunicação e Liderança; Iniciativa e
Dinamismo; Capacidade de Adaptação e Flexibilidade; Planejamento; Cultura da Qualidade.
Assim, entende-se que os objetivos desse estudo são:
Esclarecer a importância dos ativos intangíveis da empresa (colaboradores) em seu próprio âmbito;
Definir o indispensável e fundamental papel das pessoas em todos os níveis hierárquicos da empresa;
Demonstrar que a Gestão de Pessoas quando bem alinhada e definida pode levar a empresa resultados
satisfatórios a curto, médio e longo prazo.
Como justificativa da realização desse artigo, tem-se a intenção de clarificar a necessidade de uma
Gestão Estratégica de Pessoas que é hoje um fator de diferenciação competitiva da empresa em meio
ao cenário de retração de custos, mudanças rápidas de cenários, competitividade, globalização, carên-
cia de profissionais qualificados e clientes cada vez mais exigentes.
A estrutura do artigo terá caráter bibliográfico mediante estudos e levantamentos feitos em livros, re-
vistas, sites além de uma vasta série de experiências profissionais vivenciadas.
Histórico e Conceituação
Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada "Era da Informação e Conheci-
mento", no qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as
organizações obtenham êxito em suas operações.
No âmbito empresarial são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos assi-
milem a missão e os objetivos da organização, como elementos norteadores na formulação e planeja-
mento de estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuação que possibilite a
ênfase nos focos de aprendizagem da organização.
Nessa 3ª fase da globalização em que vivemos, é viável que as organizações que almejam crescimento
e melhoria contínua invistam em treinamento e qualificação e requalificação de seu pessoal gerando
assim uma significativa vantagem competitiva num mercado aonde as inovações tecnológicas chegam
já com data prevista de saída para novos critérios. Todavia, as empresas que entenderem essa inter-
dependência alcançarão gradualmente soluções compensatórias em seus trâmites e processos.
Conduzir pessoas numa organização significa disponibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores
de produção, treinamento), para que todos os envolvidos no processo (funcionários e parceiros) sintam
sua importância para a organização e se renovem dia após dia no alcance de suas competências pro-
fissionais e pessoais em busca de suas eficiências e eficácias.
O desempenho das pessoas no processo de tomada de decisão nas instituições quando entendido o
que é eficiência (defeito zero e qualidade total) e eficácia (alcance das metas empresariais) faz com
que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadológica (posição no qual o produto ou serviço
da empresa já é conhecido pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso não se iden-
tifique a necessidade de constantes melhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).
Justifica-se assim a importância da gestão de pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio
essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam con-
textos e situações que podem levar a organização a posicionarem-se de maneira competitiva, coope-
rativa e diferenciada com os clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20),
Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionários, a empresa estará tratando-o como um aliado
e não só como um mero cumpridor de ordens, estará vendo que dele dependem os seus resultados.
Mas para obter bons resultados, a empresa precisa abrir mão de alguns paradigmas e criar um cenário
onde o colaborador possa por em prática toda uma experiência profissional já vivenciada ou praticada
em outras ocasiões. O que nem sempre se sucede tornando um profissional "cumpridor de tarefas" ao
invés de um profissional "construtor de cenários e estratégias de desenvolvimento".
As virtudes e os infortúnios das empresas estão relacionados diretamente a maneira como as lideran-
ças atuam no sentido de capacitar, estimular e principalmente motivar as pessoas a adquirirem cada
vez mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a proposta de negócios atinja grandes re-
sultados e com isso tudo que ficou determinado pelas organizações sejam cumpridos.
A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é um elo entre metas organizacionais e individuais
permitindo a colaboração e participação eficaz de todas as pessoas envolvidas. Para isso as etapas
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar deve ser bem trabalhado pelas lideranças e gerencias da em-
presa conduzindo todos num único objetivo.
É primordial nas organizações estabelecerem alguns critérios para que a gestão de pessoas tenha
importância significativa, tais como:
Motivar e Reconhecer os esforços de todos os envolvidos; As lideranças precisam transmitir suas idéias
e saber exercer suas influências; Transformar Grupos em Equipes; Pensar, Agir e Solucionar proble-
mas; Gerar Ambiente Sinérgico; Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de aprendiza-
gem; Saber gerenciar o estresse; Saber delegar; Desenvolver Culturas;
Preparar as Pessoas para a Avaliação de Desempenho; Elaborar Planos Individuais de Capacitação

por Competências; Fornecer Opinião sobre as competências individuais; Identificar segundo o perfil
traçado pela empresa, as pessoas que estão acima, na média ou aquém das expectativas; Agregar
Pessoas (Valorizar o Capital Intelectual); Desenvolver Pessoas (Integrar e Motivar os Colaboradores);
Adotar Administração Horizontal (Faz com que as lideranças estejam em maior proximidade dos lide-
rados, privilegiando o acesso a informação e reduzindo os níveis organizacionais); Aplicar Benchmar-
king para obtenção de vantagem competitiva; Desenvolver políticas de parcerias; Manter e Recompen-
sar pessoas; Monitorar as atividades realizadas diariamente; Criar um Canal de Reclamações e Su-
gestões visando através de críticas construtivas agregarem valores à organização; Divulgar na Intranet
da empresa ou divulgar internamente o desempenho mensal das equipes de trabalho em comparação
a evolução alcançada com relação às metas estipuladas pela organização.
Para Maslow (2000, p.1),
A relação com o trabalho para algumas pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho
como sua identidade. Daí o porquê muitos profissionais vislumbram o seu trabalho ou profissão à sua
imagem e semelhança.
Nota-se que embora haja disciplina em todos os critérios acima descritos, poderá se transformar numa
campanha de incentivo de muito sucesso, pois envolve todas as pessoas na organização (esse é o
marco zero), ou seja, o ponto de partida. O Funcionário se vendo como parte importante tende a ser
mais comprometido, colaborativo e participativo tendo como veículo a motivação.
Na atualidade, aumento salarial, planos de carreira e promoções poderá não render o efeito desejado
pela corporação caso os funcionários não se sintam peças-chaves e nem são motivados e estimulados
a aderir tais objetivos, tais como:
Desafios e Inovação fazem com que as pessoas tenham capacidade de assumir riscos e saber lidar
com eles; Pessoas responsáveis por determinado projeto ou tarefa, encontram energia para renovação
de seus agentes motivacionais;
As pessoas precisam ter liberdade para agirem e não serem inseridas numa rigidez mental, pois pode
tornar o funcionário improdutivo, presos a velhos e inúteis paradigmas; As pessoas precisam de um
clima organizacional propício e agradável para ter um agente empreendedor "motivação" sempre em
alta; A Gestão de Pessoas proporciona aos funcionários comprometidos a esse processo uma auto-
motivação de suas próprias marcas, tendo como entusiasmo e objetivo a superação do seu próprio eu
profissional; As pessoas necessitam ser reconhecidas por seus méritos.
As lideranças precisam aprender a elogiar em público e fazer críticas construtivas em particular. Tal
fator traz as pessoas para o lado da empresa tornando-as aliadas; Quando as pessoas têm uma razão
justificada para a realização de algo, é porque ela entendeu em que parte do todo empresarial elas
estão imersas.
Gestão Estratégica de Pessoas como Diferencial Competitivo
Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o entendimento sobre Planejamento Estraté-

gico e conseguintemente o papel potencial das pessoas.
Para Kotler (1992, p.63) Planejamento Estratégico é definido como o processo gerencial de desenvol-
ver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado.
Contudo, cria-se a missão e visão da empresa que definida e compreendida por todos os envolvidos,
a Gestão Estratégica de Pessoas começa a dominar o planejamento estratégico das organizações,
tomando conta dos processos e se adequando a realidade da empresa.
Mintzberg (2000) conceitua vantagem competitiva como recursos estratégicos impossíveis de serem
copiados, tais como: Preço, Qualidade, Modelo de Gestão, Tecnologia, etc.
Sendo assim, Como a Gestão Estratégica de Pessoas poderá atuar como um diferencial competitivo
fazendo a organização se tornar notável?
O nível estratégico da empresa, representado pela alta cúpula, tem a função de trilhar e direcionar os
reais interesses da empresa, cabendo aos mesmos repassar o plano de ação ao nível operacional ou
funcional da organização.
Nesse processo, o Setor de Recursos Humanos da empresa é considerado um fator chave, pois está
diretamente ligado ao mais alto nível hierárquico da organização podendo interagir de forma abran-
gente, repassando informações acerca de funcionários atuando como uma consultoria ao corpo estra-
tégico, podendo influenciar positivamente no monitoramento de todas as atividades desempenhadas
na empresa.
Mascarenhas (2008) define Gestão Estratégica de Pessoas como,
Toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano ao elaborar

uma estratégia para a organização envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos
na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto à empresa.
Percebe-se que uma atitude em relação ao posicionamento de pessoal, transforma, estabelece, direci-
ona e muda o cotidiano de uma organização.
As empresas precisam se habituar a visualizar "eu individual" e não apenas o fator social, como se
todos os indivíduos fossem um único sistema com poucas variáveis diferenciais. Lidar com pessoas é
uma tarefa moderna e arrojada, onde a necessidade não é encarada com um para todos, mas sim um
para um.
O Balanced Scorecard como suporte à Gestão Estratégica de Pessoas
Organizações que vislumbram os avanços tecnológicos e seu staff, como investimentos e que buscam
a ter uma performance de uma organização que aprende, ou seja, não cria dificuldades ao novo (mu-
danças) dificilmente terá problemas organizacionais. Todavia, para que o sucesso dessas organizações
se concretize, é fundamental a adoção de uma ferramenta de mensuração de resultados a curto, médio
e longo prazo, sendo repassando aos colaboradores as vertentes do atual ambiente e prognósticos
futuros conceituados como Balanced Scorecard.
O objeto de estudo irá salientar a "Perspectiva de Aprendizado e Crescimento", pois a análise se dá no

quesito "valor de pessoas". Sendo assim, serão adotados como fator de maior relevância, os seguintes
levantamentos:
Aptidão de Pessoas: Após a 3ª fase da globalização, as empresas passaram a ter a informática como
grandes aliados nas tarefas do dia a dia e o papel das pessoas que antes era tido apenas como exe-
cução das ordens pré-estabelecidas passou a ser um dos pilares para estabelecer a execução dos
procedimentos e processos empresariais, no qual se começou a dispensar uma maior atenção à de-
signação "Capital Intelectual", onde se viu a necessidade de acoplar as pessoas como parte da estra-
tégia e não apenas como figurantes de uma ação estratégica abrindo espaços a experiências, criativi-
dade, dinamismo, brainstorming das pessoas, que pode ser denominado como capital humano.
Potencialidade da Informação Automática: No atual e acirrado mundo de negócios, para que as pes-
soas alcancem as propostas e metas alinhavadas pelas organizações, os softwares poderão ser con-
siderados um dos propulsores aos desígnios e bons resultados da empresa para com seus clientes.
A agilidade não pode ceder lugar a morosidade tanto para fatores externos quanto para fatores internos,
decorrentes de processamento de pedidos, verificação de produtos, decisões financeiras, etc.Lide-
rança, Produtividade, Saber Delegar (Empowerment): Segundo Kaplan e Norton (1997) uma das ma-
neiras de criar um ambiente propício a motivação, é fazer com que as pessoas sejam incentivadas a
dar sugestões e posteriormente, na medida do possível, implementá-las abrangendo tanto processos
interinos, a qualidade, níveis de serviços, para surtir efeitos agregadores em relação a seus clientes.
Segundo Becker ET AL (2001), a trajetória a ser seguida para implantação do Balanced Scorecard nas
organizações tendo como centro de estudos, a Gestão Estratégica de Pessoas são:
Nomeação de Líder; Foresight (Inteligência Competitiva, Visão de Negócios) que deverá ser atribuída
ao setor de controle estratégico da empresa (RH) para formação de uma equipe do Balanced Score-
card; Definição dos Indicadores de Desempenho (No qual mostre transparência sobre a estratégia da
empresa); Vetores de Desempenho, no qual dite a tendência estratégica de cada departamento da
organização; Coleta e Monitoramento dos Dados (Sendo esse tópico o mais importante para que todo
o processo de implementação do Balanced Scorecard seja bem sucedido).
A Importância das Competências Individuais para o Mundo Globalizado
Organização e pessoas estão, lado a lado, num processo contínuo de troca de competências.
A empresa disponibiliza seu patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as; e as pessoas, transferem

para a organização seu aprendizado, gerando-lhe condições para enfrentar novos desafios (DUTRA,
2001). Segundo esse autor, a agregação de valor dos indivíduos é sua real contribuição para o patri-
mônio de conhecimentos da empresa, permitindo que ela mantenha suas vantagens competitivas ao
longo do tempo.
Para que as organizações se sobressaiam no mundo dos negócios obtendo assim um bom resultado
de suas competências empresariais, a agregação de valor começa desde os Stakeholders da empresa
até os fornecedores e clientes. Todos envolvidos serão os grandes responsáveis para atingir a primeira
meta da empresa e deixá-la bem trilhada a curto e longo prazo: A Competência Organizacional. Per-
cebe-se que a ação individual das pessoas é essencial nesse processo.
Podemos perceber a abrangência da significância das competências individuais no diagrama abaixo:
Habilidades
Conhecimentos
Atitudes
Competências
Nota-se através do diagrama (CHA) como funciona a Gestão por Competências, no qual terá como
etapa seguinte o plano de ação e consequentemente o desenvolvimento prático.
A organização que tem como objetivo estabelecido superar todos os desafios mercadológicos e se
adequar aos novos e necessários parâmetros globais deverão estabelecer uma reciprocidade entre as
competências organizacionais e individuais.
Vejamos abaixo as principais vantagens da Gestão por Competências:
Redistribuição de áreas e responsabilidades; Produção com Produtividade; Desenvolvimento de Equi-

pes; Monitoração de Desempenhos; Maximização de Resultados;
Faz-se necessário citar que as pessoas também precisam se adequar aos seguintes fatores de sus-
tentabilidade de equipe, tais como:
Maturidade Emocional; Clareza e transparência nos objetivos; Conhecer prazos e recursos disponíveis;
Comunicação; Vontade em aprender; Respeito recíproco; Confiança.
O lema das organizações modernas norteia a grande necessidade dos clientes, onde para oferecer
níveis de serviços e produtos com qualidade a um custo relativamente baixo, as empresas precisam
de competências e habilidades individuais, fator esse negligenciado em épocas do predomínio do ca-
pitalismo.
Estabelecidas e definidas as competências individuais, as pessoas estarão aptas a definir com exatidão
o que deverão fazer para que a organização se desenvolva, além de projetarem quais as habilidades,
conhecimentos e atitudes que deverão planejar para que estimulem as competências organizacionais.
A gestão por competência de uma organização propiciará que todos os setores da empresa desenvol-
vam o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que dê a possibilidade de cumprir com as com-
petências organizacionais estabelecidas.
Dessa forma, organizações e pessoas caminharão juntas, lado a lado, criando um processo contínuo
de desenvolvimento de competências, onde a organização repassa seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e projetando-as para lidarem com novos desafios profissionais e individuais.
E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais, repassando-as para a orga-
nização. A tabela a seguir ilustra bem os parâmetros que deverão ser absorvidos em uma organização
para que o CHA surta efeitos:
SABER
SABER FAZER
FAZER ACONTECER
O que o indivíduo sabe precisa ser colocado em prática.
O indivíduo pode ter experiência e domínio sobre o que se é praticado.
Os aspectos pessoais de cada indivíduo, que os levam a praticar ou não, o que conhecem ou sabem.
Conhecimentos podem ser definidos como:
Processos de Comunicação;
Veículos de comunicações acessíveis na organização.
Habilidades podem ser definidas como:
Tudo que se comunica com argumentações, fatos e dados; Se expressa de forma oral ou através da
escrita de maneira organizada; Opinião; Relatórios de Conclusão.
Atitudes podem ser definidas como:
Manter as equipes de trabalho atualizadas; Buscar informações; Fazer do ouvir uma prática habitual à
prática da escrita (anotações); Esclarecer e clarificar pontos de vista.
As Competências Organizacionais podem ser estabelecidas e definidas da seguinte maneira:
Habilidades:
Aptidões;
Orientação e Direção.
Conhecimentos:
Informações; Conduta; Ação e Concepção.
Atitudes:
Valores; Normas; Pontos de Vista; Representação Intelectual.
Quando as organizações assimilam a importância da Gestão Estratégica de Pessoas no seu cotidiano

empresarial, um elo com a Aprendizagem Organizacional é criado e desenvolvido de forma natural e
espontânea.
A aprendizagem possibilita imaginar e construir uma visão compartilhada, um processo cíclico em que
as pessoas vislumbram a projeção real da situação futura da empresa.
Processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D)
São processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento profissional e indivi-

dual.
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes; Cada nova aprendizagem gera uma lacuna no conhecimento;
Processo contínuo e cíclico.
Passos para Implantar um Programa de T & D
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT); Projeto; Realização; Avaliação.
Levantamento de Necessidades de Treinamento
Pesquisa detalhada; Comparação entre a descrição de cargo e o CHA que o funcionário possui para o
desempenho atual; Análise dos resultados dos treinamentos (novas necessidades); Comparação com
MVVE (Missão, Visão, Valores, Estratégias) e as competências dos funcionários.
Projeto de Treinamento
Etapa muito importante, pois envolve um investimento elevado devido aos custos desses programas;
Com o budget disponível, responder às seguintes questões: Quem deve ser treinado? Em que circuns-
tâncias devem ser realizadas o treinamento? O que deve ser treinado? Quem deve realizar o treina-
mento? Por que deve ser treinado?
Realização
Formas: palestras, cursos com duração variada de tempo; Logística de treinamento; Escolha do local
adequado; Evitar interrupções; Ambiente adequado (iluminação, ventilação, ruídos); Material necessá-
rio; Intervalos.
Avaliação do Treinamento
As Avaliações de Treinamento devem atuar no sentido educacional, onde os colaboradores serão mol-
dados às vertentes e política da empresa para que possa dar um retorno no que diz respeito a conhe-
cimentos e desempenho na rotina do seu trabalho.
O Treinamento poderá também ter um caráter para aprimoramento de habilidades, onde deverá ser
suprida a ausência de habilidades comportamentais, melhorar e aprimorar o faro mercadológico no
sentido comunicação e negociação, liderança e relacionamento.
Nota-se que para alcançar metas tangíveis e consistentes, a parte intangível é denominada como fun-
damental fazendo com que a parte estratégica neutralize as diferenças entre eles e os encare como
engrenagem importante ao todo empresarial.
Colaboradores bem treinados ajudam a empresa a neutralizar o índice de turnover (Admissões e Des-
ligamentos de funcionários de uma organização) e também de Absenteísmo (Atrasos, saídas antecipa-
das e faltas no trabalho).
Sobre o Turnover, pode-se dizer que se a organização não zelar por um treinamento de impacto com
clareza, seriedade e transparência, é possível que se perca esse colaborador no qual além de levar
todo o conhecimento adquirido internamente, poderá acarretar em problemas de rentabilidade e pro-
dutividade, pois as vagas até serem preenchidas deixarão a empresa vulnerável e instável.
O caso de Absenteísmo também está diretamente ligado ao assunto "treinamento", pois muitos cola-
boradores se tornam desanimados e descrentes quanto ao seu futuro na empresa devido a mesma não
mostrar uma reciprocidade no quesito de técnicas administrativas, organizacionais e visão de futuro.
Com isso passam, em alguns casos, propositalmente a não terem um comprometimento com a institui-
ção e em muitos momentos se referindo à empresa como um campo minado ou de batalha.
Ao se tratar sobre Gestão Estratégica de Pessoas, faz-se necessário o esclarecimento dos termos
"Chefiar", "Liderar" e "Gerenciar".
Chefiar é entendido como tudo que é feito para um grupo funcionar para que sejam atingidos os obje-
tivos traçados.
Liderar é toda a habilidade de exercer influência e ser influenciado pela equipe, por meio de relações
interpessoais.
Gerenciar é tido como as técnicas gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacional sendo uma
conotação mais administrativa.
O Papel do Coaching e Mentoring na Gestão Estratégica de Pessoas
Entende-se por Coaching o profissional responsável pelo monitoramento de pessoas no sentido de

terem como foco as metas e objetivos a serem atingidos para que tanto pessoas quanto organização
possam alcançar seus respectivos desenvolvimentos.
Em relação à Mentoring, pode ser entendido como um trabalho de sinergia onde as pessoas terão um
acompanhamento profissional orientado a planos de carreira de forma técnica, abrangente, emocional
e estratégica para que os mesmos atinjam suas competências individuais e melhorem o desempenho
organizacional.
Percebe-se que Coaching tem a missão de fazer com que pessoas aumentem seus horizontes e per-
cepções de habilidades pessoais e as transforme em habilidades profissionais. No atual cenário de
negócios torna-se indispensável ter pessoas gabaritadas a motivar ações entre as lideranças e os lide-
rados.
Como consequência tem a atividade de Mentoring, auxiliando as pessoas a expandirem suas próprias
visões de trabalho.
Processo de Higiene e Segurança de Pessoas
O Processo de Higiene no Trabalho relaciona-se com as condições ambientais e de segurança que

garantem a saúde e o bem-estar do trabalhador.
Considerando o Tema do artigo como Gestão de Pessoas, serão abordadas as questões de Ambiente
Saudável e Fatores Psicológicos.
As organizações que vislumbram no seu próprio colaborador a oportunidade de crescimento empresa-

rial deverão proporcionar um ambiente saudável no qual as pessoas encontrem e sintam-se com con-
dições ambientais físicas lhes proporcionando condições ao corpo físico. Nesse mesmo ambiente é
necessário ter a favor o fator Condições Psicológicas e Sociológicas para que eventuais problemas de
descontrole emocional e estresse ocupacional sejam evitados.
Segue abaixo alguns fatores psicológicos que toda liderança necessita ter a seu favor e estabelecer na
Gestão Estratégica de Pessoas:
Qualidade no ambiente de trabalho; Relacionamentos Saudáveis; Atividades Motivadoras; Liderança

Participativa.
Assim, toda organização que agregar essas ferramentas na sua estratégia, poderá obter melhores ní-
veis de produção, com isso maior produtividade, no qual resultará qualidade e reduzirá custos.
O Papel dos Recursos Humanos frente à Gestão de Pessoas
O Departamento de Recursos Humanos tem um papel muito importante para que a gestão de pessoas
tenha e traga resultados satisfatórios a todos os envolvidos.
Nos tempos atuais, o RH atua como um controle estratégico da empresa selecionando pessoas e es-
colhendo o tipo propício de recrutamento. Esse deve ser o ponto de partida para que a empresa consiga
desenvolver pessoas na sua gestão estratégica.
Cabe ao RH a responsabilidade pela condução do processo de Recrutamento e Seleção sabendo e

fazendo uso das ferramentas adequadas disponíveis a cada situação, para que as pessoas possam
ser colocadas na função certa, sendo essa pessoa certa e num momento oportuno.
Para isso, o RH deverá trilhar o perfil dos gestores da empresa, bem como quais são os objetivos,
valores, políticas, culturas dessa mesma organização.
Para que não haja conflitos, o profissional de RH precisa desenvolver o lado bom negociador, ter muito
dinamismo, fazer de suas observações pontos relevantes e principalmente ter uma visão sistêmica,
tendo como pressuposto que as pessoas são o sucesso de qualquer organização, mas que também
podem ser o fator problema desde que o RH se preocupe apenas com o fator preencher requisição de
vagas sem a devida preocupação com o contingente certo para ocupar o lugar certo.
Pretendeu-se nesse artigo evidenciar a importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas empresas
no alcance e cumprimento de metas e objetivos a curto, médio e longo prazo.
Dentro dessa abordagem foi proporcionada a idéia de mudança de uma gestão funcional para uma
gestão sistêmica que se adaptasse a atual administração da organização, bem como a utilização de
ferramentas de mensuração de resultados para alcance de resultados urgentes, importante e de longo
prazo. Nesse sentido conclui-se que o sucesso das organizações como um todo está diretamente re-
lacionado às pessoas incumbidas de tais tarefas e procedimentos.
A base estrutural de toda empresa são as pessoas, e os diferenciais competitivos somente poderão ser
atingidos por meio de uma ação conjunta, onde haja comprometimento de uma equipe de trabalho, pois
no atual mundo de negócios onde as incertezas e instabilidades insistem em predominar, as costumei-
ras técnicas organizacionais não podem ser tidas como único meio de se alcançar resultados concre-
tos.
Falar sobre gestão estratégica de pessoas é abordar práticas de gestão de pessoas alinhavadas com
as metas de resultados de uma organização, isto é, unir as ações e planos de ação com as estratégias
e metas da organização.
Para obter êxito nessa gestão estratégica a área de pessoas não pode ficar sob predomínio único de
uma unidade administrativa da organização, todos na empresa precisam assumir a responsabilidade
de gerenciar e liderar pessoas.
É imprescindível que todos os gestores da empresa, assumam o papel de gestor de pessoas. Para que
isso ocorra à área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, onde os colaboradores
também atuem com considerável importância, por meio de um processo intenso de treinamento e cons-
cientização dos gestores, atuando como se fosse uma consultoria interna. E, para que as organizações
passem a aderir uma gestão estratégica de pessoas, torna-se viável mudar de um controle para o
comprometimento das pessoas envolvidas.
O fator voltado à psicologia que estão inseridos nas relações trabalhistas já há tempos vem sendo
estudados e analisados, por sua linha tênue que se faz notar entre equilíbrio emocional e desempenho
profissional. O conhecimento da psicologia humana tem sido importante para que o Coaching entenda
e interprete as ações, posturas e limites das pessoas, as quais têm contribuído para aperfeiçoar esse
comportamento, que visa, sobretudo, o bem-estar das pessoas e sua adequação com os princípios da
organização. Nesse sentido, o mentoring teria total adequação aos resultados almejados.
Em suma, desenvolver pessoas no âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas não visa apenas o apri-
moramento de novas habilidades e competências, mas, sim, o aperfeiçoamento da capacidade e da
vontade de se adaptar, criar e inovar.
Do mesmo modo, as organizações que prontamente procuram desenvolver seus colaboradores serão
capazes de sobreviver e prosperar neste momento de profundas mudanças e readaptações. Ao con-
trário, aquelas que não o fazem, geralmente são as primeiras a darem sinais de turbulência ocasio-
nando impactos negativos fazendo com que as organizações adentrem territórios desprovidos de com-
petitividade.
Recrutamento e Seleção
Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de aumentar a pers-
pectiva de vida das empresas e, consequentemente, alcançar o sucesso. O processo para fazer com
que essas pessoas trabalhem é de extrema importância para a empresa que, quer chegar ao sucesso.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através de pessoas, por isso a im-
portância do cuidado com a condução do processo de seleção.
O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos, um processo pelo qual se
faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo.
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organiza-
ção, que é o objetivo de qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresentar coerência
em termos de políticas e práticas de recrutamento e seleção.
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o plane-
jamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem dela.
Apenas com planejamento é possível estabelecer uma comunicação integrada que dê consistência e
potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele é um dos elementos mais
importantes para um bem-sucedido programa de administração de recursos humanos, é um processo
pelo qual a organização garante o número certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo.
“Recrutamento é o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para
candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organização”. (CHIAVE-
NATO, 1983)
O recrutamento nunca teve importância tão significativa nos resultados de uma empresa como no mer-
cado atual, uma prática bem desenhada, integrada e praticada terá um impacto positivo na empresa e
o inverso, um resultado devastador.
Por isso, se a escolha de pessoas é realizada a satisfação, da melhor e mais eficiente forma possível,
visando ao benefício da empresa, a empresa já tem grande chance de obter sucesso, com base nas
pessoas que a compõe.
Por isso, o processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes
modos e com diferentes estratégias, qual candidato ficará com a vaga.
E todo processo de seleção deve ter um planejamento estratégico, com objetivos de longo prazo, para
que eventuais ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente se
os substitutos não forem eficientemente selecionados.
Treinamento e Desenvolvimento
O departamento de Recursos Humanos é o responsável por gerir o capital humano nas organizações,
e isso não implica só no processo de seleção e contratação de colaboradores, e burocracias internas.
Atualmente esse departamento orienta a empresa quanto a elaboração de políticas e benefícios aos
colaboradores, dissemina a cultura organizacional a todo o quadro de profissionais e aplica normas de
segurança do trabalho, garantindo a saúde física e mental de toda a organização.
Outra responsabilidade do RH, é a busca pela potencialização do capital interno da empresa. O depar-
tamento visa proporcionar melhorias na qualidade de vida, motivação e desenvolvimento dos profissi-
onais.
Dessa forma, eles serão capazes de contribuir com o alcance de resultados mais rápidos e satisfatórios
para as organizações.
Mesmo com tamanha relevância, o setor de RH ainda não é presente em todas as empresas do mer-
cado. Existe a ideia equivocada de que o departamento só é necessário em organizações de grande
porte e que para aquelas de médio e pequeno porte, o mesmo só resulta em despesas.
Não investir na criação do departamento de recursos humanos pode gerar entre os colaboradores,
desmotivação, estresse, queda na produtividade e problemas de relacionamento, todo esse ciclo pode
acarretar na perda do profissional para a empresa concorrente.
Com a grande concorrência do mercado, a presença do setor é fundamental para que as organizações
alinhem sua missão, visão e valores, desenvolva seu capital interno e assim, alcance os resultados
desejados.
Treinamento Para o Departamento De Recursos Humanos
Com funções e demandas tão importantes para o bom funcionamento da empresa, os profissionais da
área de recurso humanos precisam desenvolver e aprimorar suas técnicas, habilidades e competên-
cias. Nesse sentido, tais profissionais necessitam passar por treinamentos para só então, começar a
trabalhar em prol do desenvolvimento do capital interno da organização.
Um processo eficaz para potencializar o departamento de recursos humanos é a metodologia de Coa-

ching. Através de técnicas e ferramentas do treinamento, o profissional é capaz de:
Identificar suas habilidades, competências e pontos de melhoria;
Melhorar o relacionamento interpessoal;
Fortalecer sua inteligência emocional;
Gerir crises e eventuais conflitos;
Orientar colaboradores;
Desenvolver equipes;
Elaborar estratégias assertivas;
Aprimorar as habilidades de comunicação;
Treinar líderes;
Promover o crescimento da empresa.
Hoje as empresas, através do departamento de recursos humanos, investem no desenvolvimento hu-

mano, através de treinamentos que visam o aprimoramento de habilidades e capacidades, a fim de
motivá-los a darem o melhor de si, atendendo as expectativas da organização, alinhadas a seus inte-
resses pessoais.
Em uma espécie de parceria, enquanto o colaborador se desenvolve profissionalmente em prol da

organização, seus anseios pessoais também são alcançados. Esses treinamentos de desenvolvimento
humano, além de atenderem as expectativas do profissional, refletem significativamente nos resultados
da empresa.
Tipos De Treinamentos de Desenvolvimento Humano
Conheça a seguir, alguns tipos de treinamentos de desenvolvimento humano aplicáveis nas empresas:
Treinamento Institucional: quando um novo colaborador é admitido na organização, é realizado um

treinamento com o mesmo, afim de repassar a ele, a missão, visão e valores da empresa, suas normas,
regras e condutas, cultura organizacional, etc;
Tutoria ou mentoring: esse tipo de treinamento é realizado quando algum profissional necessita de
orientação e aconselhamento a respeito de uma falha de desempenho e disciplina;
Desenvolvimento de carreira: esse processo tem como foco, o planejamento de carreira do colaborador
que possui chances de alcançar uma promoção em cargos de nível hierárquico maior;
Treinamento de liderança: aqui, o objetivo é desenvolver, gerir e conduzir gestores e equipes, dessa
forma, eles serão capazes de aumentar a produtividade, entregar resultados e garantir vantagem com-
petitiva à organização;
Treinamento de motivação: através desse processo, a empresa promove ações que maximizem a mo-
tivação no ambiente de trabalho, diminuindo assim, a queda da alta performance entre os profissionais
Habilidades desenvolvidas nos treinamentos
Nos treinamentos são desenvolvidas habilidades como:
Comunicação;
Inteligência emocional;
Planejamento estratégico;
Gestão de tempo;
Flexibilidade;
Relacionamento interpessoal;
Foco;
Autodesenvolvimento;
Autocontrole;
Percepção;
Diminuição do estresse.
Portanto, o departamento de RH vem sendo altamente valorizado nas organizações, pois gerir o capital
humano é sua responsabilidade. E através de treinamentos conseguem:
Desenvolver colaboradores;
Descobrir e reter talentos;
Realizar avaliação comportamental;
Desenvolver plano de carreira;
Desenvolver lideranças;
Alinhar a política da organização junto aos colaboradores, gestores e líderes;
Monitorar e acompanhar o desenvolvimento comportamental e profissional dos colaboradores;
Realizar recrutamento e remanejamento interno;
Diagnosticar necessidades em Gestão de Pessoas.
Além disso, são trabalhados os pontos positivos e os de melhoria, quebra de crenças limitantes, defi-
nição de metas e objetivos claros e realistas.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identifica-
ção, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo,
analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de traba-
lho etc.
Como implantar a Avaliação de desempenho?
Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um cres-
cimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de tra-
balho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da
empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonifi-
cação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre

outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo dívida em algumas etapas:
Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insuces-

sos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continua-

mente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os

resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e
ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identifi-
car pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para
outras funções em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas
pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando
em harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as

diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a
interação constante entre avaliador e avaliado.
Formas de Avaliação de Desempenho
Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário dentro de
uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliação,
bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Listamos abaixo os métodos
mais tradicionais de avaliação, os quais falaremos em outra oportunidade, em outros posts sobre o
tema. São eles:
Escalas gráficas de classificação;
Escolha e distribuição forçada;
Pesquisa de campo;
Incidentes críticos;
Comparação de pares;
Auto-avaliação;
Relatório de performance;
Avaliação por resultados;
Avaliação por objetivos;
Padrões de desempenho;
Frases descritivas;
Avaliação 360 graus;
Avaliação de competências;
Avaliação de competências e resultados;
Avaliação de potencial;
Balanced Scorecard.
Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organi-
zação, por meio da análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo. Gerando, assim,
novas possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além de poder oferecer bonifica-
ções e premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e ges-
tores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado
eficiente. Este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento,
melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando da avaliação de um
funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível
mudança na gestão de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão
de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor
seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a
produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc.
Todos ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
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NOÇOES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Noções de Administração Financeira
A administração financeira é a disciplina que trata dos assuntos relacionados à administração das fi-
nanças de empresas e organizações. Ela está diretamente ligada a Administração, Economia e a Con-
tabilidade.
Primeiramente, deve-se compreender e entender o sentido e o significado de finanças que, corres-

ponde ao conjunto de recursos disponíveis circulantes em espécie que serão usados em transações e
negócios com transferência e circulação de dinheiro. Sendo que há necessidade de se analisar a fim
de se ter exposto a real situação econômica dos fundos da empresa, com relação aos seus bens e
direitos garantidos.
Analisando-se apuradamente verifica-se que as finanças fazem parte do cotidiano, no controle dos
recursos para compras e aquisições, tal como no gerenciamento e própria existência da empresa, nas
suas respectivas áreas, seja no marketing, produção, contabilidade e, principalmente na administração
geral de nível estratégico, gerencial e operacional em que se toma dados e informações financeiras
para a tomada de decisão na condução da empresa.
A administração financeira é uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz
possível, no que diz respeito à concessão de credito para clientes, planejamento, analise de investi-
mentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e atividades da
empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, obser-
vando os melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa.
Tal área administrativa, pode ser considerada como o “sangue” ou a gasolina da empresa que possibi-
lita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando o “oxigênio” ou vida para os
outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realização das atividades ne-
cessárias, objetivando o lucro, maximização dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz
da entrada e saída de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, empréstimos entre
outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negócios, que proporcionem não somente o cresci-
mento mas o desenvolvimento e estabilização.
É por falta de informações financeiras precisas para o controle e planejamento financeiro que a maioria
das empresas pequenas brasileiras entram em falência até o quinto ano de existência. São indiscuti-
velmente necessárias as informações do balanço patrimonial, no qual se contabilizam os dados da
gestão financeira, que devem ser analisados detalhadamente para a tomada de decisão.
Pelo benefício que a contabilidade proporciona à gestão financeira e pelo íntimo relacionamento de
interdependência que ambas têm é que confundem-se, muitas vezes, estas duas áreas, já que as mes-
mas se relacionam proximamente e geralmente se sobrepõem.
É preciso esclarecer que a principal função do contador é desenvolver e prover dados para mensurar
a performance da empresa, avaliando sua posição financeira perante os impostos, contabilizando todo
seu patrimônio, elaborando suas demonstrações reconhecendo as receitas no momento em que são
incorridos os gastos (este é o chamado regime de competência), mas o que diferencia as atividades
financeiras das contábeis é que a administração financeira enfatiza o fluxo de caixa, que nada mais é
do que a entrada e saída de dinheiro, que demonstrará realmente a situação e capacidade financeira
para satisfazer suas obrigações e adquirir novos ativos (bens ou direitos de curto ou longo prazo) a fim
de atingir as metas da empresa.
Os contadores admitem a extrema importância do fluxo de caixa, assim como o administrador financeiro
se utiliza do regime de caixa, mas cada um tem suas especificidades e maneira de descrever a situação
da empresa, sem menosprezar a importância de cada atividade já que uma depende da outra no que
diz respeito à circulação de dados e informações necessárias para o exercício de cada uma.
Área De Atuação
Área de atuação das finanças: A administração financeira pode ser dividida em áreas de atuação, que
podem ser entendidas como tipos de meios de transações ou negócios financeiros. São estas:
Abrangem na maioria, relações com cooperações (sociedades anônimas).
Investimentos
São recursos depositados de forma temporária ou permanente em certo negócio ou atividade da em-
presa, em que se deve levar em conta os riscos e retornos potenciais ligados ao investimento em um
ativo financeiro, o que leva a formar, determinar ou definir o preço ou valor agregado de um ativo finan-
ceiro, tal como a melhor composição para os tipos de ativos financeiros. Os ativos financeiros são
classificados no Balanço Patrimonial em investimentos temporários e em ativo permanente (ou imobi-
lizado), este último, deve ser investido com sabedoria e estratégia haja vista que o que traz mais resul-
tados é se trabalhar com recursos circulantes por causa do alto índice de liquidez apresentado.
Instituições Financeiras
São empresas intimamente ligadas às finanças, onde analisam os diversos negócios disponíveis no
mercado de capitais– podendo ser aplicações, investimentos ou empréstimos, entre outros – determi-
nando qual apresentará uma posição financeira suficiente à atingir determinados objetivos financeiros,
analisados por meio da avaliação dos riscos e benefícios do empreendimento, certificando-se sua via-
bilidade.
Finanças Internacionais
Como o próprio nome supõe, são transações diversas podendo envolver cooperativas, investimentos
ou instituições, mas que serão feitas no exterior, sendo preciso um analista financeiro internacional que
conheça e compreenda este ramo de mercado.
Funções Básicas
Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto, devem ser conduzidas para a obten-
ção de lucro. As atividades do porte financeiro têm como base de estudo e análise dados retirados do
Balanço Patrimonial, mas principalmente do fluxo de caixa da empresa já que daí, é que se percebe a
quantia real de seu disponível circulante para financiamentos e novas atividades. As funções típicas do
administrador financeiro são:
Análise, Planejamento E Controle Financeiro
Baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condição financeira da empresa, por meio de relató-
rios financeiros elaborados a partir dos dados contábeis de resultado, analisar a capacidade de produ-
ção, tomar decisões estratégicas com relação ao rumo total da empresa, buscar sempre alavancar suas
operações, verificar não somente as contas de resultado por competência, mas a situação do fluxo de
caixa desenvolver e implementar medidas e projetos com vistas ao crescimento e fluxos de caixa ade-
quados para se obter retorno financeiro tal como oportunidade de aumento dos investimentos para o
alcance das metas da empresa.
Tomada De Decisões De Investimento
Consiste na decisão da aplicação dos recursos financeiros em ativos correntes (circulantes) e não cor-
rentes (ativo realizável a longo prazo e permanente), o administrador financeiro estuda a situação na
busca de níveis desejáveis de ativos circulantes , também é ele quem determina quais ativos perma-
nentes devem ser adquiridos e quando os mesmos devem ser substituídos ou liquidados, busca sempre
o equilíbrio e níveis otimizados entre os ativos correntes e não-correntes, observa e decide quando
investir, como e quando, se valerá a pena adquirir um bem ou direito, e sempre evita desperdícios e
gastos desnecessários ou de riscos irremediável, e ate mesmo a imobilização dos recurso correntes,
com altíssimos gastos com imóveis e bens que trarão pouco retorno positivo e muita depreciação no
seu valor, que impossibilitam o funcionamento do fenômeno imprescindível para a empresa, o ‘capital
de giro’.
Como critérios de decisão de investimentos entre projectos mutuamente exclusivos, pode haver conflito
entre o VAL (Valor Actual Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Rendibilidade). Estes conflitos devem ser
resolvidos usando o critério do VAL.
Tomada de decisões de financiamentos
Diz respeito à captação de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e não correntes,
no que tange a todas as atividades e operações da empresa; operações estas que necessitam de
capital ou de qualquer outro tipo de recurso necessário para a execução de metas ou planos da em-
presa. Leva-se sempre em conta a combinação dos financiamentos a curto e longo prazo com a estru-
tura de capital, ou seja, não se tomará emprestado mais do que a empresa é capaz de pagar e de se
responsabilizar, seja a curto ou a longo prazo. O administrador financeiro pesquisa fontes de financia-
mento confiáveis e viáveis, com ênfase no equilíbrio entre juros, benefícios e formas de pagamento. É
bem verdade que muitas dessas decisões são feitas ante a necessidade (e até ao certo ponto, ante ao
desespero), mas independente da situação de emergência é necessária uma análise e estudo profundo
e minucioso dos prós e contras, a fim de se ter segurança e respaldo para decisões como estas.
Função Na Empresa
A administração financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas que
podem ser denominadas como: vice-presidente de finanças (conhecido como Chief Financial Officer –
CFO) diretor financeiro, controller e gerente financeiro, sendo também denominado simplesmente como
administrador financeiro. Sendo que, independentemente da classificação, tem-se os mesmos objetivos
e características, obedecendo aos níveis hierárquicos, portanto conforme ao figura 1.1, o diretor finan-
ceiro coordena a as atividades de tesouraria e controladoria.
Mas, é necessário deixar bem claro que, cada empresa possui e apresenta um especifico organograma
e divisões deste setor, dependendo bastante de seu tamanho. Em empresas pequenas, o funciona-
mento, controle e análise das finanças, são feitas somente no departamento contábil – até mesmo, por
questão de encurtar custos e evitar exageros de departamentos, pelo fato de seu pequeno porte, não
existindo necessidade de se dividir um setor que está inter-relacionado e, que dependendo do da ca-
pacitação do responsável desse setor, poderá muito bem arcar com as duas funções: de tesouraria e
controladoria. Porém, à medida que a empresa cresce, o funcionamento e gerenciamento das finanças
evoluem e se desenvolvem para um departamento separado, conectado diretamente ao diretor-finan-
ceiro, associado à parte contábil da empresa, já que esta possibilita as informações para a análise e
tomada de decisão.
No caso de uma empresa de grande porte, é imprescindível esta divisão, para não ocorrer confusão e
sobrecarga. Deste modo, a tesouraria (ou gerência financeira) cuida da parte específica das finanças
em espécie, da administração do caixa, do planejamento financeiro, da captação de recursos, da to-
mada de decisão de desembolso e despesas de capital, assim como o gerenciamento de crédito e
fundo de pensão. Já a controladoria (ou contabilidade) é responsável com a contabilidade de finanças
e custos, assim como, do gerenciamento de impostos – ou seja, cuida do controle contábil do patrimônio
total da empresa.
Áreas De Atuação Do Profissional
Como já foi dito, as finanças estão presentes em todas as áreas de uma empresa e auxiliam o seu bom
funcionamento. É extremamente importante a administração e controle eficaz da empresa, pois a cor-
reta administração do capital – recursos essenciais da organização – e as decisões hábeis, conduzirão
ao sucesso e evitarão o fracasso. Deste modo, o administrador financeiro pode atuar em diversas áreas
específicas, em alguns cargos ou funções como:
Analista Financeiro
Tem como função principal, preparar os planos financeiros e orçamentários, ou seja, através da prepa-
ração de demonstrações financeiras e orçamentos diversos, estabelece os planos financeiros de curto
e longo prazo (guidance) para chegar às metas, analisando e realizando previsões futuras, avaliação
de desempenho e o trabalho em conjunto com a contabilidade.
Gerente De Orçamento De Capital
Neste caso, o responsável é incumbido de avaliar, recomendando ou não as propostas de investimen-

tos em ativos, pois ele já terá feito um traçado futuro, verificando se certos investimentos ou transações
trarão resultados positivos ou negativos no aspecto financeiro.
Gerente De Projetos De Financiamentos
Em empresas de grande porte, conseguem financiamentos para investimentos em ativos. Deste modo,
o Gerente de orçamento de capital e o Gerente de projetos de financiamentos trabalham juntos, po-
dendo atuar num mesmo setor. Dependendo da empresa, sempre antes de fazer um grande investi-
mento de capital, como a aquisição de um imóvel, será preciso avaliar se o custo inicial está dentro de
sua capacidade de pagamento (gerente de orçamento de capital) e também estabelecer como financiá-
lo (gerente de projetos de financiamentos), comparando alternativas como comprar à vista ou a prazo,
ou ainda a conveniência de realizar um leasing, dependendo de cada situação.
Gerente De Caixa
Responsável por manter e controlar os saldos diários do caixa da empresa. Geralmente cuida das
atividades de cobrança e desembolso do caixa e investimentos em curto prazo.
Analista/Gerente De Crédito
Gerencia as políticas de crédito da empresa. Avalia as solicitações de crédito, extensão, monitoramento

e cobrança de contas a receber.
Gerente de fundos de pensão
Em grandes empresas, supervisiona no geral a administração de ativos e passivos do fundo de pensão

dos empregados, economizando e investindo o dinheiro para atender metas de longo prazo.
Objetivos e Compromissos
Todo administrador da área de finanças deve levar em conta, os objetivos dos acionistas e donos da
empresa, para daí sim, alcançar seus próprios objetivos. Pois conduzindo bem o negócio – cuidando
eficazmente da parte financeira – consequentemente ocasionará o desenvolvimento e prosperidade da
empresa, de seus proprietários, sócios, colaboradores internos e externos – stakeholders (grupos de
pessoas participantes internas ou externas do negócio da empresa, direta ou indiretamente) – , e, logi-
camente, de si próprio (no que tange ao retorno financeiro, mas principalmente a sua realização como
profissional e pessoal).
Podemos verificar que existem diversos objetivos e metas a serem alcançadas nesta área, dependendo
da situação e necessidade, e de que ponto de vista e posição serão escolhidos estes objetivos. Mas,
no geral, a administração financeira serve para manusear da melhor forma possível os recursos finan-
ceiros e tem como objetivo otimizar o máximo que se puder o valor agregado dos produtos e serviços
da empresa, a fim de se ter uma posição competitiva diante de um mercado repleto de concorrência,
proporcionando, deste modo, o retorno positivo a tudo o que foi investido para a realização das ativida-
des da mesma, estabelecendo crescimento financeiro e satisfação aos investidores.
Não se deixa de mencionar que não há necessidade de se agir sem ética profissional, ilegalmente ou
de má-fé, pois o ambiente em que se trabalha sobre mentiras e falsas informações não é propicio ao
sucesso – pois não haverá verdade, compromisso, motivação, respeito e lealdade dos que cercam à
empresa.
E este é um fator que merece reflexão, pois de nada vale se conseguir recursos e capital a partir de
mentiras e trabalho “sujo”, sofrimento e desilusão dos colaboradores, parceiros e agentes internos ou
externos que de uma forma ou de outra são a razão da existência da empresa, e fazem o empreendi-
mento “caminhar”.
Faz-se referência desde o funcionário ao diretor, até o cliente; por isso deve-se ter responsabilidade e
compromisso com todos os tipos de atividades, logicamente visionando a lucratividade, mas jamais
decorrentes da dor e prejuízo de outrem, tendo sempre o compromisso com a responsabilidade e inte-
gridade do próprio nome da empresa.
É claro que esta temática traz e trará muita contradição e divergência de ideias e concepções, já que
muitas das vezes o “bolso fala muito mais alto”, mas há necessidade de se refletir sobre esta situação
e apresentar a prática da responsabilidade social.
Subdivisões Da Administração Financeira
Valor e orçamento de capital
Análise de retorno e risco financeiro
Análise da estrutura de capital financeira
Análise de financiamentos de longo prazo ou curto prazo
Administração de caixa ou caixa financeira
O conceito de administração financeira empresarial, portanto, se torna prático enquanto ferramenta ou

técnica utilizada justamente para controlar, de forma eficaz, todo o espectro das finanças da empresa:
quer seja com relação a concessão de crédito para clientes, análise de investimentos, planejamento
financeiro ou controle de estoque, a administração financeira pode impulsionar ou quebrar um negó-
cio.
O objetivo de uma boa gestão de finanças é justamente o desenvolvimento da empresa, estudando

caminhos viáveis para conseguir recursos, evitando gastos desnecessários e pensando sempre na
melhor maneira de conduzir os recursos. Por essa razão é que todos os aspectos de uma empresa
estão sob a responsabilidade da administração financeira.
A escassez de informações financeiras precisas, normalmente devido à falta de planejamento e orga-

nização, é responsável pela falência de muitas empresas iniciantes no Brasil. A importância da gestão
financeira é, portanto, inegável. Ela oxigena todos os setores da organização com os recursos neces-
sários ao seu bom funcionamento, e quanto melhor é feito e executado o planejamento financeiro, mais
chances a empresa tem de crescer e se desenvolver. Administrar com equilíbrio as atividades de cap-
tação de recursos e as de aplicação deles é a chave.
Conceitos básicos da Administração Financeira
Aqui elencamos cinco conceitos essenciais de administração financeira, especialmente importantes

para iniciantes:
Controle de Estoque
Poucas empresas entendem a importância de um estoque bem planejado, da perspectiva financeira.

Muitos problemas em negócios começam nesse setor, quando é negligenciado. Utilizando a Curva
ABC, que lista em ordem crescente ou decrescente os produtos dos quais se tem maior ou menor
necessidade no que diz respeito ao faturamento e volume de vendas é possível planejar melhor em
que investir.
Com base nesses dados, é possível programar com precisão compras e vendas, evitando desperdícios
e trabalhando com estoque mínimo, aquele que garante apenas o necessário para a empresa conseguir
lidar com atraso em entrega dos fornecedores. Assim, o controle de estoque bem feito evita mercadoria
parada e contribui para um fluxo de caixa mais dinâmico.
Conciliação bancária
Esse conceito trata de contas a pagar e receber. Um controle bem feito sobre o fluxo de caixa antecipa
os momentos em que haverá sobra ou falta de recursos. Saber disso facilita a vida do gestor financeiro,
que pode elaborar um planejamento financeiro melhor informado.
Definição de Custos e Preços
É essencial ao administrador financeiro que a definição de custos e preços seja baseada nos princípios
da administração financeira. Não adianta ter todas as outras partes da empresa em ótimo funciona-
mento se o preço das mercadorias está super valorizado ou estabelecido com base numa formação
errônea. As vendas podem até ter um volume bom, mas um preço abaixo do possível poderia gerar
prejuízo; assim como um custo superavaliado pode causar queda de vendas e a consequente perda
de mercado.
O correto para uma boa precificação é montar uma planilha de custos, onde devem ser inseridos custos
fixos e variáveis, com o acréscimo da margem de lucro desejada. Pode-se dizer que preço = custos +
despesas + lucro. Dessa forma, o valor estabelecido será aquele que atende aos objetivos da empresa.
A partir dele, podem ser feitas comparações com a concorrência.
Controle Sobre O Lucro
Este procura corrigir o lucro, por assim dizer. Na prática, isso quer dizer adaptar o planejamento finan-
ceiro aos lucros obtidos. Por exemplo, se uma determinada meta não for alcançada é preciso fazer
algum ajuste de rumo quanto aos investimentos, custos, despesas ou portfólio de mercadorias, por
exemplo. Quando o lucro desejado é alcançado, a empresa precisa focar em repetir e expandir esse
lucro, e a estratégia para isso deve ser inclusa no planejamento financeiro.
Destinação Do Lucro Líquido
Aqui é preciso relacionar áreas de investimento, financiamento e uso do lucro líquido da empresa. Por
ser este lucro uma fonte de recursos da organização, é preciso determinar quanto dele deve ser retido.
Decisões de financiamento e investimento cabem aqui. Para a administração financeira, é importante

lembrar que, em relação a investimentos, há um retorno que deve ser alcançado. Usar lucros para
financiar aplicações, portanto, só pode ser uma possibilidade quando a alternativa de investir promete
retorno maior do que o que os proprietários conseguiriam se aplicassem os recursos eles mesmos. A
chave está, portanto, na análise prévia dessas questões, que também deve ser feita em sintonia com
as prioridades financeiras da empresa.
Planejamento Financeiro
Uma das atividades mais importantes quando se fala em administração de finanças é o planejamento
financeiro. É esse planejamento que deve guiar as todas as ações da empresa.
Faça Uma Projeção De Receitas E Despesas
Antes de mais nada, para iniciar o planejamento financeiro empresarial, analise o histórico de transa-
ções de entrada e saída recentes de caixa, a partir disso vai ser possível fazer uma projeção das des-
pesas e receitas no fluxo de caixa. Mais do que isso, reúna documentos e registros que auxiliem no
levantamento de dados.
Contratar Um Consultor Financeiro É Uma Saída
Empreendedores iniciantes muitas vezes têm vontade mas falta conhecimento técnico, e essa pode
ser uma barreira na administração financeira da empresa, portanto, considerar contratar um consultor
para colocar tudo em ordem pode ser uma saída. Esse profissional pode oferecer uma visão mais
aprofundada de suas finanças e vai estudar as melhores alternativas de investimento para o cresci-
mento do seu negócio, além disso, você aprende com ele como dar continuidade na gestão.
Acompanhe Suas Movimentações Financeiras
Apesar de ser um processo simples, muitos empresários não fazem um registro aprofundado de todas
as despesas e receitas de sua empresa. Esse descuido, dá uma visão distorcida das finanças do ne-
gócio e dificulta a identificação de problemas, já que não se sabe de onde veio e para onde foi o dinheiro
do orçamento empresarial. Use planilhas ou softwares de controle.
Identifique Os Gastos Que Podem Ser Cortados
A partir do registro de todas as receitas e despesas de sua empresa, é possível enxergar com clareza
de onde vem a maior parte de seus gastos, desse modo, cortar os excessos fica mais fácil.
Estude A Empresa
Para poder planejar, projetar faturamento, criar metas e mirar investimentos sem conhecer a própria
empresa, é impossível. Por isso, analise fatores como tempo no mercado, público alvo, carteira de
clientes e faturamento e também os fornecedores. Usar metodologias que ajudem a entender o funci-
onamento da empresa são uma ótima dica, busque análises como a SWOT, que define forças, oportu-
nidades, fraquezas e ameaças.
Faça Provisões Com Diferentes Cenários
Por meio das provisões, é possível criar vários cenários, do melhor ao menos favorável. Saber o que
pode acontecer caso suas metas não sejam atingidas faz toda diferença no seu planejamento. Crie um
cenário otimista com metas ambiciosas, um realista com metas mais possíveis e um pessimista, no
qual uma situação adversa pode afetar o desempenho. Dessa forma, você não será pego de surpresa.
Estabeleça os objetivos e ações para o futuro
Feito todo o processo de estudo interno da empresa, projeção de cenários, corte de gastos do orça-
mento e um acompanhamento diário de todas as movimentações financeiras que envolvem o negócio,
é hora de analisar onde a sua empresa pode chegar.
• Quais os objetivos da empresa dentro de determinado período?
• Quais as ações serão realizadas?
• Quais funcionários serão responsáveis por cada tarefa?
• Durante quanto tempo serão realizadas as ações até esperar os primeiros resultados?
Mensure Os Resultados
Realizar todos os passos anteriores e deixar tudo no papel, de nada vai adiantar para o seu sucesso
financeiro empresarial, mensurar os seus resultados é o que vai abrir seus horizontes sobre a saúde
da sua empresa. Acompanhe rigorosamente os seus resultados.
Administração financeira para pequenas empresas
Planeje – É importante que a empresa, por menor que seja, tenha um planejamento financeiro realista
sobre despesas e receitas. Dessa forma, a organização é capaz de identificar falhas, desenvolver es-
tratégias e realizar investimentos necessários.
Separe sua conta pessoal das contas da empresa – é comum donos de pequenos negócios misturarem
suas contas pessoa física com pessoa jurídica. Esse é um erro clássico que tem que ser corrigido, pois
isso impede que se tenha real conhecimento da saúde financeira da empresa.
Acompanhe as entradas e saídas de dinheiro – A empresa deve acompanhar constantemente a entrada

e saída do seu fluxo de caixa.
Fique atento aos custos – Para um pequeno negócio, qualquer custo pode causar impactos, é impres-
cindível que o gestor reduza custos eliminando desperdícios de matéria-prima e mau uso dos equipa-
mentos.
Cuidado com os empréstimos – Apesar de serem necessários em certas situações, o dono do pequeno
negócio precisa estar atento às condições de pagamento de empréstimos e suas taxas de juros, pois
muitas vezes, eles acabam resultando em novas dívidas.
Principais funções da administração financeira são:
Analisar os resultados financeiros e planejar ações necessárias para obter melhorias;
Analisar e negociar a captação dos recursos financeiros necessários, bem como a aplicação dos recur-
sos financeiros disponíveis;
Analisar a concessão de crédito aos clientes e administrar o recebimento dos créditos concedidos;
Efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo de caixa;
Controlar as contas a receber relativas às vendas à prazo e contas a pagar relativas às compras à
prazo, impostos e despesas operacionais.
Administração Financeira Pessoal
Comece a fazer avaliações de suas despesas e rendimentos mensais, anotando tudo o que entra e sai.
Identifique quanto você gasta com refeições, transporte, água, luz, telefone, internet, empréstimos, la-
zer. Tendo uma vistoria geral de todos os custos, você poderá identificar algum custo não tão útil e
reduzir ações financeiras que não valem a pena para você.
Para que a gestão financeira pessoal tenha efeito positivo, leve em conta todos os gastos, inclusive os
de pequeno porte. Com isso, é possível traçar um planejamento eficaz e avaliar o que realmente são
gastos importantes e o que é desnecessário. Veja algumas dicas para começar seu controle financeiro
pessoal:
Faça o acompanhamento mensal de receitas e despesas.
Reprograme-se conforme as condições econômicas.
Compare preços.
Faça a quarentena dos desejos.
Faça um planejamento financeiro.
Estabeleça metas factíveis, mas crescentes.
Faça provisões para despesas anuais.
Nunca gaste mais do que ganha.
Informe-se sobre os melhores investimentos do mercado.
Aprenda o básico de cálculos financeiros.
Nunca tenha alavancagem deficitária. (ter dívidas de um lado e, do outro, ter dinheiro parado ou mal
investido)
Promova o uso comum. Se você precisa de um bem para uso temporário, não o compre, tome-o em-
prestado.
Troque objetos antigos. Venda ou troque algo que você não precisa mais por outra coisa qualquer.
Gerenciar um pequeno negócio não é brincadeira. Os pequenos empreendedores estão, geralmente,

correndo de um lado para o outro e tentando cumprir as tarefas de vários setores ao mesmo tempo,
inclusive do departamento financeiro. E fazem isso sempre focando na produção e na venda dos pro-
dutos, com intervalos para cuidar dasrotinas diárias e de demandas urgentes que parecem nunca aca-
bar.
Assim, a gestão financeira do negócio fica em segundo plano ou para “quando sobrar um tempinho”,
momento que, bem sabemos, nunca chega. Porém, deixar a organização financeira da empresa de
lado é extremamente perigoso para a saúde do negócio, principalmente para quem vislumbra ou
busca crescimento e aumento da entrada de dinheiro no empreendimento.
Neste artigo, iniciaremos com uma visão geral sobre o que é administração financeira e quais as ativi-
dades desenvolvidas nesse departamento, para depois seguirmos com os setores de Tesouraria e Fis-
cal. Vamos lá?
Em um dado momento, anotar seu fluxo de caixa em um papelzinho e guardá-lo no bolso irá fazer com
que você perca o controle e, pior ainda, dinheiro. Sem uma boa gestão financeira, não será possível
projetar investimentos, reduzir custos e manter os gastos da empresa dentro dos limites.
Por isso, para continuar crescendo e lucrando, é preciso dar valor à organização e à coordenação das
finanças empresariais. E pensando em te ajudar a sair do lugar e entender como funciona uma gestão
financeira eficiente, vamos lançar no nosso blog uma série de quatro posts sobre a estrutura de um
departamento financeiro e sobre o que você deve saber para montar o seu.
O que é administração financeira?
A administração financeira é uma ferramenta utilizada pelas organizações para controlar de maneira
eficaz as finanças da empresa, seja com relação à análise de investimentos, ao planejamento dos gas-
tos e vendas, ao controle do estoque ou à concessão de crédito para clientes.
Dependendo de como for utilizada, essa é uma ferramenta que podeimpulsionar ou mesmo quebrar
um negócio. E é por esse motivo que ela é tão importante. Seu objetivo é justamente desenvolver a
empresa, estudando os caminhos possíveis para captar recursos e otimizar a aplicação do capital, evi-
tando gastos desnecessários e pensando sempre na melhor forma de conduzir os recursos.
Administrar com eficiência e equilíbrio essas atividades é, portanto, a chave para o sucesso. A falta
de informações financeiras precisas, geralmente devido à falta de organização ou planejamento, é a
causa da falência de muitas PMEs. Logo, a importância da gestão financeiraé inegável.
A administração financeira oxigena todos os setores da empresa, oferecendo os recursos necessários

para seu funcionamento. Quanto melhor é feito o planejamento financeiro, maiores as chances de o
negócio crescer e se desenvolver.
O que é um departamento financeiro?
O departamento financeiro é o coração da empresa, ou seja, a empresa só consegue sobreviver se

este departamento for eficiente e saudável. Como trabalha diretamente com finanças e cálculos, essa
área exige alto nível de concentração e atenção.
Qual a estrutura de um departamento financeiro?
Um departamento financeiro fica sob controle de um CFO (ou Chief Financial Officer), diretor que res-
ponde pelos resultados e pelas atividades do setor. O CFO terá sob sua responsabilidade três áreas
distintas e seus subdepartamentos, a saber:
Tesouraria: é responsável pela administração do caixa da empresa e onde ficam alocados análise de
crédito, contas a receber e a pagar e fluxo de caixa;
Controladoria: executa o controle das questões financeiras e é responsável pela contabilidade, plane-
jamento, controle do orçamento e os custos da empresa;
Fiscal: responsável pela observação à legislação e pelo controle e emissão das notas fiscais.
Qual a diferença entre a tesouraria e a controladoria?
As atividades do setor fiscal estão, normalmente, claras na cabeça de qualquer empreendedor. Porém,
ainda há muita dúvida no que diz respeito às responsabilidades da tesouraria e da controladoria, que
muitas vezes se confundem.
A tesouraria é a área que comanda a administração dos recursos da empresa, mantendo o equilíbrio
das contas por meio de sua gestão. Ela processa pagamentos e cobranças, controlando o fluxo de
entrada e de saída de dinheiro.
Já a controladoria é o setor que administra a contabilidade da empresa, fornecendo informações de

qualidade aos gestores para apoiar a tomada de decisões dentro do negócio. Ela executa os controles
contábeis, os lançamentos e os registros, observando os custos de produção.
Quais atividades são desenvolvidas pelo Departamento Financeiro?
O Departamento financeiro não se resume simplesmente ao controle de contas a pagar e contas a

receber. Conheça suas principais atividades:
Controle bancário: o funcionário tem como responsabilidade controlar todas as movimentações bancá-
rias e verificar todos os recursos disponíveis para empresa. Dessa forma, é possível tomar decisões
mais assertivas e efetivas.
Planejamento financeiro: é um processo para criar estratégias e desenvolver meios de atingir um obje-
tivo ou resolver um problema. No departamento financeiro, o planejamento financeiro é essencial para
elaborar o fluxo de caixa, buscar alternativas de investimentos e financiamentos, e analisar a estrutura
de capital da empresa.
Contas a receber: Controla créditos a receber originários de vendas a prazo.
Contas a pagar: controla o dinheiro que a empresa deve aos seus fornecedores, colaboradores, impos-
tos, entre outros.
Tesouraria: Controla toda a contabilidade e armazenamento do dinheiro da empresa.
Auditoria: revisa e avalia as finanças da empresa a fim de assegurar a fidelidade dos registros e pro-
porcionar credibilidade aos relatórios administrativos e financeiros.
Faturamento: área que cuida de todas as vendas que a empresa realizou durante um determinado
período.
Principais conceitos de um departamento financeiro
O Sebrae, órgão responsável pelo apoio ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas, acon-
selha que o empreendedor tenha bem definidos três conceitos da administração financeira: fluxo de
caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial.
1. Fluxo De Caixa
O fluxo de caixa é o conceito mais básico para uma boa gestão financeira. Ele serve para medir os
valores pagos e os valores recebidos em determinado período de tempo.
Um dos objetivos principais da administração financeira é manter o fluxo de caixa sempre positivo, ou
seja, ter mais recursos entrando no caixa da empresa do que saindo. A observação desse fluxo deve
ser um processo contínuo, pois ele é essencial para todas as atividades da PME.
2. Demonstrativo De Resultados
O demonstrativo de resultados é o diagnóstico da saúde financeira do negócio. Ele indica, a partir do

volume de vendas, do custo dos produtos vendidos e das despesas variáveis e fixas, qual o lucro líquido
da empresa. Por meio dele que é possível enxergar os custos que devem ser diminuídos e os pontos
que precisam de investimento para manter o negócio competitivo e crescendo.
3. Balanço Patrimonial
Por último, o balanço patrimonial é onde entram os indicadores de ativos (contas a receber) e de pas-
sivo (contas a pagar) da organização. Essa conta tem como resultado o patrimônio líquido da empresa,
indicando quais são os recursos próprios dela.
Obrigatória por lei, essa demonstração financeira é normalmente realizada no final de um ano. O obje-
tivo é mostrar quais são e quanto valem dois lados da companhia: primeiro, seus bens e direitos; e
segundo, suas obrigações e participações dos acionistas.
O nome “balanço” vem da possibilidade de enxergar, por intermédio dessa comparação, se há uma si-
tuação de equilíbrio entre as partes.
O sucesso de um empreendimento não depende exatamente do controle financeiro, mas de como ele
é executado. Por isso, é importante conhecer conceitos e ferramentas que otimizam essa atividade, a
fim de auxiliar a gastar seu dinheiro de maneira sábiapara aumentar os lucros.
Tesouraria
A tesouraria é o setor diretamente responsável pela administração do dinheiro da empresa. Também

conhecida como gerência financeira, é a área que cuida especificamente da administração do caixa,
das finanças em espécie, da cobrança e pagamento de obrigações, do planejamento financeiro, da
captação e aplicação de recursos, entre outros. É nela que são registradas todas as saídas e as entra-
das de dinheiro da empresa, seja em espécie ou por outros meios, mediante um controle constante e
rigoroso chamado de Movimento Diário de Caixa.
A tesouraria existe junto ao departamento contábil da empresa, porém estão em áreas separadas para
que ocorra certa independência entre as duas atividades, resultando em um maior controle gerencial.
A sua diferença para o setor de contabilidade é que esta última é responsável mais pela mensuração
e organização do patrimônio, das receitas e dos custos da empresa, e não pelo controle direto do
dinheiro que passa pelo negócio.
Como funciona a tesouraria de uma empresa
As principais atividades desenvolvidas dentro de uma tesouraria são as funções de contas a pagar e
receber, a administração do fluxo de caixa, e a captação e aplicação de recursos financeiros.
Todas essas operações são interdependentes e funcionam de forma interligada por meio dos fluxos
financeiros registrados no caixa da empresa, e se destacam como uma das principais ferramentas de
suporte às decisões financeiras da empresa.
Contas a pagar e receber
A gestão de contas a pagar e receber é a atividade responsável por fazer toda a gerência dos compro-
missos ligados a empresa, tanto aqueles a serem honrados pela empresa, quanto aqueles que serão
recebidos por ela. O departamento deve cuidar para que seus débitos sejam pagos e ao mesmo tempo
seus créditos sejam cobrados, efetuando assim o que está determinado nos contratos entre a empresa
e seus fornecedores ou clientes.
É de responsabilidade da tesouraria cuidar para que os pagamentos devidos pela empresa sejam efe-
tuados dentro do prazo de vencimento, ou para que seja negociada uma prorrogação desses paga-
mentos quando houver necessidade.
Ao mesmo tempo, o setor é também responsável pela verificação dos valores a serem recebidos pela
organização, tais como duplicatas, notas promissórias, créditos, recursos de financiadores para proje-
tos, receitas a prazo, parcelas de vendas, entre outros. A tesouraria também tem a atribuição de apontar
os recursos que não forem pagos dentro no prazo, para que a o setor jurídico ou financeiro possam
tomar as decisões cabíveis para o caso.
As funções mais comuns do setor de tesouraria nas atividades de contas a pagar e receber são:
• Realização da análise de cadastro e análise financeira;
• Contato com clientes em atraso para cobrança ou aviso;
• Envio dos títulos a receber para cobrança bancária;
• Recebimento do banco do retorno das informações de cobrança;
• Realização da conciliação bancária das operações de cobrança;
• Atualização do fluxo de caixa com o valor dos títulos emitidos contra clientes e com o valor dos paga-
mentos programados;
• Agendamento de pagamento de títulos de cobrança emitidos por fornecedores;
• Realização da conciliação bancária das operações de pagamento;
• Envio de documentos ou dados de recebimento para contabilidade, custos e orçamento;
• Conferência dos débitos em conta corrente referentes a tarifas bancárias de cobrança, encargos fi-
nanceiros e tributários em operações de crédito.
Administração Do Fluxo De Caixa
A administração do fluxo de caixa é uma ferramenta importante paraauxiliar o gestor em sua tomada
de decisões, pois será por meio dela que se saberá o que ocorrerá com as finanças da empresa nos
próximos períodos. Por meio da análise de entradas e saídas de dinheiro do caixa em um determinado
período, se torna possível a adoção de medidas que assegurem a disponibilidade de recursos para a
manutenção das atividades da instituição.
Tal metodologia é muito utilizada pela tesouraria por conta de seu fácil entendimento, e também pe-
las ricas informações fornecidas acerca situação da empresa, que permitem ao gestor detectar possí-
veis problemas que possam ocorrer na capacidade de pagamento de seus compromissos.
Para que a tesouraria funcione de maneira eficaz, é indispensável a realização desse controle sobre o
caixa. O ideal é sempre ter dois fluxos: um voltado para as operações de curto prazo, com mensuração
diária, e outro de médio prazo, em base mensal, para cobrir os recursos necessários num período de
doze meses à frente.
As funções mais comuns do setor de tesouraria nas atividades de administração do fluxo de caixa são:
• Recebimento dos dados prontos e projetados totalmentede entradas e saídas de caixa;
• Elaboração e ajuste de projeções de dados de entrada e saída de caixa;
• Realização de simulações e cenários da situação do fluxo de caixa;
• Consolidação diária da situação bancária da empresa;
• Geração de previsões para a aplicação ou captação de recursos;
• Elaboração de análises sobre os principais dados fornecidos pelo fluxo de caixa;
• Fechamento diário do caixa;
• Captação e aplicação de recursos financeiros.
As atividades de captação e aplicação de recursos é uma dasoperações mais constantes na tesouraria.

Elas acontecem ou quando se detecta a necessidade de financiamento da empresa para fortalecer seu
caixa e desenvolver suas atividades (captação), ou quando existem recursos parados na tesouraria
disponíveis para serem investidos (aplicação).
No caso da captação, as empresas possuem uma grande diversidade de linhas de empréstimos e ope-
rações de crédito à sua disposição. A tesouraria irá atuar nessa atividade detectando e programando a
necessidade da tomada de capital emprestado. Quanto melhor ela programar e negociar com os cre-
dores essa captação de recursos financeiros, menores serão os custos envolvidos.
As aplicações acontecem temporariamente sobre as sobras de caixa e são destinadas a ativos de baixo
risco e alta liquidez, tendo um caráter de curto prazo. Nesse caso, a tesouraria atuará de forma a
garantir fluxo de caixa preciso, pois ele dará previsibilidade de recursos e tornará possível que tais
aplicações sejam feitas de forma mais planejada, aumentando assim a rentabilidade das mesmas.
As funções mais comuns do setor de tesouraria nas atividades de captação e aplicação de recursos
financeiros são:
• Recebimento da projeção de sobras ou insuficiências de recursos gerados pelo fluxo de caixa;
• Definição do destino das sobras de caixa;
• Definição dos instrumentos de captação para cobrir eventuais déficits no caixa.
• Realização de aplicação ou resgate;
• Apuração do custo efetivo e viabilidade das linhas de créditos a serem usadas;
• Geração de relatórios de endividamento para os diversos usuários internos.
Tendências nas operações de tesouraria
A globalização da economia e a presença de um ambiente cada vez mais competitivo das empresas
são fatores que fomentam dia a dia inúmeras evoluções nos processos gerenciais de uma organização.
Sendo um setor fundamental para o funcionamento de uma empresa, a tesouraria é uma das áreas
que mais sofrem com essas mudanças, passando por constantes melhorias e aperfeiçoamentos em
suas práticas e metodologias.
Uma das tendências diz respeito aos avanços tecnológicos no mundo atual, que possibilitaram a redu-
ção no uso de documentos em formato de papel, pois grande parte das atividades da tesouraria migrará
para planilhas eletrônicas, ERP (Enterprise Resource Planning) e operações bancárias via internet.
Também com a ajuda da tecnologia, será possível aumentar o número de projeções e cálculos relativos
ao fluxo de caixa, por meio de inovações como o big data e o armazenamento em nuvem.
Algumas dessas tendências já estão em implementação e uso constante, enquanto outras ainda apa-
recem de maneira gradativa no mercado. Porém, o fato é que estão todas relacionadas com a busca
contínua pelo aumento de produtividade da tesouraria, sendo assim, benéficas para a empresa toda.
Fiscal
Entre os setores de maior importância dentro de uma empresa, está o Departamento Fiscal. A existên-
cia deste setor, seja numa micro, pequena, média ou grande empresa, é de extrema importância para
uma gestão empresarial eficiente, possibilitando um maior controle, transparência e, principalmente,
agregando valor ao processo de planejamento e tomada de decisão.
O excesso de tributação e as inúmeras obrigações acessóriasimpostas às empresas pelo Fisco,

quando não gerenciadas corretamente, acabam dificultando que gestores possam aplicar rotinas e pla-
nejamento na execução das atividades operacionais, e o resultado não poderia ser diferente: descum-
primento das exigências fiscais e descontrole das receitas e despesas da empresa — o que inviabiliza
qualquer tipo de negócio em médio e longo prazo.
Afinal de contas, o que faz um Departamento Fiscal?
Todos os procedimentos tributários, desde cálculo, escrituração e emissão de todos os tributos e obri-
gações acessórias são executados dentro do Departamento Fiscal. Tais informações servem de base
para a apuração de impostos, cumprimento das exigências fiscais e, principalmente, o controle das
receitas e despesas da empresa.
É por meio do setor fiscal que gestores podem determinar a forma mais adequada de tributação e de-
finir suas obrigações nas esferas federal, estadual e municipal. Contar com uma gestão contábil, fiscal
e legal, além de oferecer mais economia tributária e otimizar os resultados da organização, afasta as
possibilidades de autuações fiscais por órgãos fiscalizadores, que podem causar sérios prejuízos às
finanças da empresa.
Entre as funções de manter um Departamento Fiscal bem estruturado, se destacam:
• Escolha correta do enquadramento fiscal adequado para a empresa, levando em consideração as

projeções de crescimento do negócio;
• Possibilidade de utilizar benefícios fiscais previstos em lei nas esferas federais, municipais e estadu-
ais;
• Utilização de créditos fiscais para quitação de impostos e obrigações;
• Apuração correta dos Impostos e Contribuições Sociais, IRPJ, ISS, IPI, ICMS, PIS, COFINS, CSLL e
tantos outros tributos da área tributária;
• SPED Fiscal e Contribuições;
• Declarações Municipais, como por exemplo as Declarações de Serviços — DS;
• Elaboração de guias para impostos e contribuições.
Do outro lado está o dilema: um controle ineficaz do Departamento Fiscal dá margem a erros e incon-
sistências, o que leva a uma série de deficiências na gestão da empresa, como exemplos:
• Erros e inversões de valores na apuração dos impostos e contribuições;
• Crédito indevido de PIS e COFINS;
• Falta de acompanhamento das mudanças e alterações das legislações;
• Erros de classificação fiscal de produtos (IPI com base em alíquota a menor ou maior);
• Problemas de retenções na fonte devido a não abatimento dos valores apurados (IRPJ e CSLL).
Como escolher o regime tributário adequado?
Escolher o enquadramento adequado é uma das funções mais importantes executadas pelo Departa-
mento Fiscal. Entre o Lucro Real, Lucro Presumido ou Simples Nacional, algumas empresas e portes
são obrigadas a adotar determinados regimes impostos pelo governo e, caso tal regra seja descum-
prida, podem ter sérios problemas com o fisco.
Outra questão importante relacionada ao Departamento Fiscal e a escolha adequada do regime tribu-
tário é referente ao planejamento tributário.
Ou seja, quando a empresa não realiza um controle eficiente e eficaz dos seus aspectos contábeis,
fiscais e tributários, ela pode estar pagando tributos a mais do que deveria. Por isso, é importante rea-
lizar um bom planejamento a cada final de exercício de forma a analisar qual regime será mais cabível
e que acompanhe o crescimento do negócio.
Como fazer a apuração correta de impostos e contribuições?
Fica difícil estabelecer uma correta apuração de impostos quanto a empresa não mantém um registro
eficiente de todos os tributos que incidem sobre seu negócio.
Via de regra, o cálculo de cada imposto é realizado de acordo com o faturamento e as receitas auferidas
durante o mês de apuração. Com isso, cada tributo tem seu cálculo específico, diferenciando os valores
de base de cálculo e alíquota.
É por meio do Departamento Fiscal que o movimento financeiro é levantado e contabilizado para que
a apuração seja realizada e as DARFs e guias sejam enviadas para o pagamento. Com isso, o gestor
pode se planejar com antecedência em relação aos tributos que paga mensalmente e preparar o
caixa para os custos e despesas provenientes.
E a escrituração de livros fiscais?
São inúmeras as obrigações acessórias exigidas das empresas pelos órgãos fiscalizadores. Livro de
Entradas, Livro de Saídas, Livro de Registro de Apuração de ICMS e tantos outros. Todas as empresas
devem manter a escrituração fiscal em dia e, ao final de cada exercício, efetuar a guarda dos livros,
para que em uma eventual fiscalização, a empresa possa comprovar que está com a documentação
de acordo com as exigências requeridas.
Vale destacar que o Sped Fiscaljá está sendo exigido para muitos setores da economia e, brevemente,
irá contemplar todas as empresas. Com isso, documentos que eram realizados em formato manual e
mantidos em papel, passam a compor o banco de informações digitalizadas e integradasdiretamente
com a Receita Federal, o que possibilita uma maior transparência no que está sendo enviado e uma
maior agilidade no processo de fiscalização.
É preciso preencher e entregar as obrigações acessórias?
Muitas são as obrigações que as empresas devem se preocupar em manter em dia e em ordem: DCTF,
DIPJ, DACON, DIRF, Sintegra, DES, GIA e tantas outras. Apesar de não gerar nenhum tipo de recolhi-
mento e não ter qualquer tipo de impacto no processo de tomada de decisão, é de extrema importância
que tais obrigações acessórias sejam corretamente preenchidas e entregues, de forma que não gerem
qualquer tipo de multa ou autuações.
Aqui vale a dica de sempre antecipar o preenchimento e envio das obrigações acessórias, mantendo a
empresa em dia com o Fiscoe não gerando ônus que possa comprometer os negócios.
Além disso, é essencial manter todos os documentos organizados e em segurança, evitando problemas
de inconsistências na hora de apresentar qualquer tipo de informação. Lembre-se que a legislação tri-
butária exige a guarda de documentos por, no mínimo, cinco anos. Por isso atente-se a um correto
controle de tais fatos, evitando problemas futuros com o fisco.
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ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA RURAL
Administração e Economia Rural
São gastos que a entidade realiza com o objetivo de por o seu produto pronto para ser comercializado,
fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de cumprir com o seu serviço contratado. Uma diferença
básica para a despesa é que "custo" traz um retorno financeiro e pertence à atividade-fim, pela qual a
entidade foi criada (determinada no seu Contrato Social, na cláusula do objeto). Já despesa é um gasto
com a atividade-meio e não gera retorno financeiro, apenas propicia certo "conforto" ou funcionalidade
ao ambiente empresarial. (SÁ 1990).
Custo Direto Variavel
Estão relacionados com a produção e a venda. Esses custos apresentam particularidades em razão do
tipo de atividade que a empresa exerce estão incluídos, nesses custos, os materiais diretos matérias-
primas, materiais secundários e embalagens e a mão – de obra direta salários e encargos sociais dos
recursos humanos ligados diretamente à produção.
Custo Indireto Fixo
Geralmente, os custos fixos são compostos pelos salários e pelos encargos sociais do pessoal admi-
nistrativo (secretárias, contínuos, vigilantes, gerente-administrativo, etc.; gastos com aluguéis; retirada
pró-labore dos sócios; materiais de limpeza e conservação; materiais de expediente ou de escritório;
honorários profissionais (contador, advogado, engenheiro, etc.); além dos gastos com depreciação,
seguro e manutenção do investimento físico.
Custo De Produção
Especifica o custo de produção como a soma dos valores de todos os recursos (insumos e serviços)
utilizados no processo produtivo de uma atividade agrícola, em certo período de tempo e que podem
ser classificados em curtos e longos prazos. Comenta que a estimativa dos custos está ligada à gestão
da tecnologia, ou seja, à alocação eficiente dos recursos produtivos e ao conhecimento dos preços
destes recursos. REIS (2007).
A maximização dos resultados de uma empresa ocorre na realização de sua atividade produtiva, pois
ela procurará sempre obter a máxima produção possível em face da utilização de certa combinação de
fatores. Os resultados ótimos poderão ser conseguidos quando houver a maximização da produção
para um dado custo total ou minimizar o custo total para um dado nível de produção (VASCONCELOS
e GARCIA 2004).
Na produção, o custo mede a renúncia ao emprego dos recursos produtivos (homens, máquinas, etc)
em outro uso alternativo melhor (RAMIZ, 1988). Assim, o custo total de produção pode ser definido
como o total das despesas realizadas pela firma com a combinação mais econômica dos fatores, por
meio da qual é obtida determinada quantidade do produto (VASCONCELOS e GARCIA, 2004).
Produção
È a atividade da combinação dos fatores de produção que têm como finalidade satisfazer as necessi-
dades do ser humano. Sobre os fatores produtivos, é importante conceituá-los como sendo todo agente
econômico, pessoa ou coisa capaz de acrescentar valor às matérias primas em algum momento do
processo produtivo (IGLESIAS, 1988).
A respeito dos bens intermediários, são aqueles que são utilizados para a produção de bens e serviços
finais, pelo emprego basicamente do trabalho e do capital. Na atividade produtiva, a escolha do método
ou processo de produção depende da sua eficiência.
Esta pode ser classificada como eficiência técnica ou tecnológica, quando comparado com outros mé-
todos, se utiliza de menor quantidade de insumos para produzir uma quantidade equivalente do pro-
duto. Outro tipo de classificação é a eficiência econômica que está associada ao método de produção
mais barato (isto é, os custos de produção são menores) relativamente a outros métodos (VASCON-
CELOS e GARCIA, 2004).
Viabilidade Financeira
A análise financeira de uma agroindústria inicia pela definição do volume de produção que a empresa
pretende fabricar. Depois, calcula-se o investimento físico, definem-se e calculam-se os custos fixos,
estimam-se os custos variáveis, projetam-se os custos totais, identificam-se os custos de comercializa-
ção e a margem de lucro, calcula-se o preço de venda, apuram-se as receitas e os resultados operaci-
onais, projeta-se o investimento inicial, para finalmente, analisar a viabilidade financeira do empreendi-
mento. Pontos importantes que devem ser levados em consideração antes de iniciar as atividades.
▪ O que produzir; Como produzir;
▪ Tem mercado;
▪ Como é a demanda e oferta;
▪ Logística;
▪ Volume de produção;
▪ Investimento físico;
▪ Custos fixos, Custos variáveis;
▪ Custos de Produção
▪ Margem de lucro; O preço de venda;
▪ Receitas e os resultados operacionais;
▪ Investimento inicial
Custo De Produção Metodologia Educampo (Sebrae)
Este Boletim traz dados do custo de produção da cafeicultura e os indicadores financeiros alcançados,
em média, pelas propriedades participantes em sintonia com os apontamentos metodológicos do Pro-
jeto Educampo Café. A definição das variáveis consideradas são as seguintes:
1Produção por área plantada (sacas/hectare);

2Custo Operacional Efetivo (COE);
3Custo Operacional Total (COT);

4Custo Total (CT);
5- Margem Bruta (MB);
6- Margem Líquida (ML);
7- Lucro;
8- Preço médio de venda (R$/saca)
9- Estoque de capital sem e com terra por unidade produzida (R$/saca);
10Taxa de remuneração sobre o Capital (%).
Produção por área plantada (sacas/hectare): É o resultado da produção (sacas) dividido pela área plan-
tada (hectare).
Custo Operacional Efetivo (COE): Compreende o somatório dos gastos que implicam em desembolso
do produtor, tais como mão-de-obra contratada, fertilizantes, sementes, reparos de benfeitorias, con-
serto de máquinas, impostos e taxas, energia elétrica, combustível e outros desta natureza.
Custo Operacional Total (COT): São os gastos com mão de obra familiar e depreciação de benfeitorias,
máquinas e outros, acrescidos do custo operacional efetivo (COE).
Custo Total (CT): O custo total é a soma do custo fixo total e do custo variável. São os gastos com
remuneração de capital (juros) sobre benfeitorias, máquinas acrescidos do custo operacional total
(COT).
Margem Bruta (MB): A margem bruta é o resultado do valor da produção vendida menos os custos
operacionais efetivos atribuídos à cafeicultura.
Margem Líquida (ML): A margem líquida é o resultado da renda bruta obtida menos os custos operaci-
onais totais.
Lucro: É constituído pela diferença entre a Renda Bruta e o Custo Total.
Preço médio de venda: Compreende a média do preço recebido pelo café, ao longo do biênio 09/11.
Estoque de capital sem e com terra por unidade produzida: O estoque de capital representa os valores
médios das duas últimas safras referentes aos totais de benfeitorias, máquinas, irrigação e outros equi-
pamentos somados ao valor das lavouras em produção e ao valor das terras utilizadas na cafeicultura,
dividido pela produção de café do biênio.
Taxa de remuneração sobre o capital: A Taxa de Remuneração de Capital (TRC) representa a taxa de
retorno sobre o capital empatado no projeto durante sua vida útil.
Custo De Produção Estimado Café Arábica Agricultura Familiar
Cultivo Semi Adensado Etapa: Producao Safra De 2011/2012 Região: Manhuaçu – MG
Produtividade media: 24 sc/ha
A PREÇOS JAN/2012 PAR-

DISCRIMINAÇÃO DE: TICI-
PAÇÃO
(R$/ha) R$/sc (%)
I DESPESAS DE CUSTEIO DA LAVOURA
1 Operação com avião - - 0,00%

2 Operação com máquinas - - 0,00%
3 Aluguel de máquinas 425,00 15,63 5,75%
4 Mão-de-obra temporária 1.862,00 77,58 25,18%
5 Diária familiar 1.685,23 69,98 22,79%
6 Análise do Solo 22,00 0,92 0,30%
7 Mudas - - 0,00%
8 Fertilizantes/corretivos 1.375,20 57,31 18,59%
9 Agrotoxicos - - 0,00%
10 Outros 75,00 3,13 1,01%
11 Despesas administrativas 274,17 11,42 3,71%
TOTAL DAS DESPESAS DE CUSTEIO DA LAVOURA (A) 5.718,60 235,97 77,32%
II DESPESAS PÓS-COLHEITA
1 Assistência Técnica - - 0,00%
2 Seguro da produção 115,15 4,80 1,56%
3 CESSR - - 0,00%
4 Assistência Técnica - - 0,00%
5 Transporte externo - - 0,00%
6 Processamento (Beneficiamento) 57,60 2,40 0,78%
Total das Despesas Pós-Colheita (B) 172,75 7,20 2,34%
III DESPESAS FINANCEIRAS
1 Juros 85,72 3,57 1,16%
Total das Despesas Financeiras (C) 85,72 3,57 1,16%
CUSTO VARIÁVEL (A+B+C = D) 5.977,07 246,74 80,81%
IV DEPRECIAÇÕES
1 Depreciação de benfeitorias/instalações 27,60 1,15 0,37%
2 Depreciação de implementos - - 0,00%
3 Depreciação de máquinas - - 0,00%
4 Depreciação do cafezal 864,53 36,02 11,69%
Total de Depreciações (E) 892,13 37,17 12,06%
V OUTROS CUSTOS FIXOS
1 Manutenção periódica de máquinas - - 0,00%
2 Seguro do capital fixo 3,23 0,13 0,04%
Total de Outros Custos Fixos (F) 3,23 0,13 0,04%
Custo Fixo (E+F = G) 895,36 37,30 12,11%
CUSTO OPERACIONAL (D+G = H) 6.872,43 284,04 92,92%
VI RENDA DE FATORES
1 Remuneração esperada sobre capital fixo 51,79 2,16 0,70%
2 Remuneração esperada sobre o cafezal 51,92 2,16 0,70%

3 Terra 420,00 17,50 5,68%
Total de Renda de Fatores (I) 523,71 21,82 7,08%
CUSTO TOTAL (H+I = J) 7.396,14 305,86 100,00%
CONAB/DIPAI/SUINF/GECUP
Teoria Da Administração e Diagnostico Gerencial
Conceito De Administração
Segundo Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração vem do latim ad (direção para tendência)
e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando
de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro. Como arte e ciência, a administração está presente
em todas as empresas e organizações. Os princípios básicos da administração que são aplicados à
indústria e ao comércio são também válidos, em termos gerais, para a agricultura”. Administrar é um
fenômeno universal em todas as atividades humanas.
Administração Cientifica
É um modelo de administração criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX
e início do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito
de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. Taylor procurava uma forma de elevar o
nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar
os custos de produção. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A
falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do
trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por
Taylor. Assim, em 1903, ele publica o livro “Administração de Oficinas” onde expõe pela primeira vez
suas teorias. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos.
O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma
metodologia a ser seguida por todos os operários com a padronização do método e das ferramentas.
Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas aptidões para a realização de determinadas
tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que executem da melhor forma possível em menos
tempo.
Taylor, também, defende que a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção
alcançada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.
Princípios da Administração Científica
Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de Administração Científica),

publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, e intro-
duz os quatro princípios fundamentais da administração científica:
• Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – sai

de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimen-
tos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
• Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e
então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para
que atinjam a meta estabelecida.
• Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo
realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
• Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais
disciplinado possível.
A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revolução no sistema produtivo seguiu sendo
aperfeiçoada ao longo dos anos apesar das críticas e é sem dúvida alguma a precursora da Teoria
Administrativa.
Contribuíram para o desenvolvimento da administração científica: Frank e Lilian Gilbreth que se apro-
fundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga propondo princípios relativos à
economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington
Emerson que definiu os doze princípios da eficiência; Morris Cooke que estendeu a aplicação da admi-
nistração científica à educação e às administrações públicas; e Henry Ford que criou a linha de mon-
tagem aplicando e aperfeiçoando o princípio da racionalização proposto por Taylor.
Henry Ford: Nasceu 1863 — 1947 foi um empreendedor, fundador da Ford Motor Company e o primeiro
empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo
e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos
Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos. Como
único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo. No
dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi investido um capital de US$150
000 (em valores da época), de doze sócios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford,
com então 40 anos na época.
A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo
por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de
fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavel-
mente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914.
Ford via no consumismo uma chave para a paz, o que o levou certa vez a dizer: "o dinheiro é a coisa
mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele".
Ele não confiava em contabilistas, tendo reunido uma das maiores fortunas do mundo sem ao menos
possuir auditoria em sua companhia.
A companhia teve sua primeira auditoria depois que Henry Ford II se tornou seu diretor. O intenso
empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios,
incluindo um sistema de franquias que instalou uma concessionária em cada cidade da América do
Norte, e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza
para a Fundação Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a companhia perma-
nentemente.
Administração Clássica
Foi idealizada por Henri Fayol caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do
Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos traba-
lhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabi-
lidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes
na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram
estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar
a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos.
O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento
administrativo desconhecessem seus princípios básicos Fayol relacionou 14 princípios básicos que
podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:
• Divisão do trabalho Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da
fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
• Autoridade e responsabilidade Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente
serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
• Unidade de comando Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra or-
dens.
• Unidade de direção O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de
atividades com os mesmos objetivos.
• Disciplina Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcio-
nários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
• Prevalência dos interesses gerais Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
• Remuneração Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organiza-
ção.
• Centralização As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
• Hierarquia Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade
fixa.
• Ordem Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
• Equidade A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada
funcionário à empresa.
• Estabilidade dos funcionários Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho
da empresa e o moral dos funcionários.
• Iniciativa Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
• Espírito de equipe O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propó-
sitos.
Administração de Fazendas
Administração, de acordo com definição do Houaiss, “é o conjunto de normas e funções cujo objetivo
é disciplinar os elementos de produção e submeter à produtividade a um controle de qualidade, para a
obtenção de um resultado eficaz, bem como uma satisfação financeira”.
A administração rural surgiu no começo do século XX junto às universidades de ciências agrária, na

Inglaterra e Estados Unidos nos chamados "land grant" com a preocupação de sobretudo, analisar, a
credibilidade econômica e técnicas agrícolas. Kay (1983) definiu a administração rural como sendo um
processo de tomada de decisões através do qual recursos limitados são alocados para um número de
alternativas produtivas, para organizar e operar o negócio agrícola de tal modo a atingir alguns objetivos
(KAY, 1983 apud REICHERT, 1998).
A administração de uma empresa rural se apoia principalmente no controle dos recursos globais de
forma que o administrador alcance seus objetivos com o mínimo de recursos.
Estes recursos são:
➢ Recursos materiais;
➢ Recursos humanos;
➢ Recursos financeiros;
➢ Recursos mercadológicos.
De posse de todos os dados é possível analisá-los com maior clareza, e assim traçar os objetivos que
deverão ser alcançados no próximo mês, ou num tempo que dependerá da duração das atividades
envolvidas.
O controle do campo pode ser dividido nos seguintes itens:
• Mão de obra; Estoque;
• Máquinas e equipamentos;
• Zootécnicos;
• Agrícolas; Inventário.
Exemplos de fichas para coleta de informações no campo.
• Ficha de controle para trator;
• Ficha de controle para culturas;
• Ficha de controle mensal do número de animais existentes no rebanho;
• Ficha de controle leiteiro mensal;
Controle de escritório, o trabalho deve-se voltar para processo de cálculos.
Exemplos de fichas de escritório:
• Movimento de caixa;
• Folha de pagamento;
• Planilha de custo para a produção de leite;
• Planilha de custo para o cultivo do café ou milho, arroz e feijão;
• Planilha de custo de investimento;
Como reduzir riscos e incertezas?
A informática pode ser implantada como ferramenta de auxílio em quatro etapas da empresa agrícola.
PODC
Planejamento: “planejar é o processo de definir objetivos, atividades e recursos”. (MAXIMIANO, 1995,

p. 61). Podemos definir então planejamento como o processo de estudar e avaliar a situação atual,
prever acontecimentos, definir objetivos e metas, definir como atingir objetivos, definir programas: quem
vai fazer, o quê, como, quando e onde.
Organização: “organizar é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela

realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis seguindo algum critério”. (MAXI-
MIANO, 1995, p. 61). Ou seja, organização é o mesmo que definir órgãos e funções, distribuir tarefas,
definir autoridade e responsabilidade, colocar as pessoas certas nos lugares corretos, definir normas e
regras, estabelecer fluxos de trabalho e definir linhas de comunicação.
Direção: “dirigir é o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para rea-
lizar as atividades que conduzirão aos objetivos”. (MAXIMIANO, 1995, p. 61). Pode-se afirmar que o
processo de direção tende a envolver o pessoal com os objetivos adequados na hora certa, difundir
entusiasmo, dar apoio e orientação, criar um clima produtivo e desenvolver o pessoal envolvido.
Controle: “controlar é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade

de modificá-los”. (MAXIMIANO, 1995, p. 61). Para se obter o controle de uma determinada situação, é
necessário que exista algum comprometimento em acompanhar o andamento das atividades, avaliar
resultados, e tomar medidas corretivas.
Princípios Para Um Bom Administrador
• Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
• Saber decidir e solucionar problemas;
• Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação
e solucionar conflitos.
• Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
• Ser proativo, ousado e criativo;
• Ser um bom líder;
• Gerir com responsabilidade e profissionalismo. ter visão de futuro.
Cada propriedade possui uma administração que depende do seu tamanho, do tipo de exploração, do
volume dos negócios e vários outros fatores.
DIREÇÃO: Função essencial no processo administrativo. Para conseguir um bom sucesso. O empre-
sário deverá conhecer três aspectos básicos: relações humanas, liderança e comunicação.
Relações humanas e motivação: Relacionamento interpessoal.
Liderança: Influência sobre a equipe promovida por um líder, para a execução correta das tarefas.
Comunicação: Pela comunicação que se fornece informações.
Na empresa rural é mais delicada pelo baixo grau de alfabetização dos empregados.
Plano De Ação
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado.
É momento importante para a entidade pensar sobre a sua missão, identificando e relacionando as
atividades prioritárias para o ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados. Um bom Plano
de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus
objetivos e metas, quando a sua execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será
o responsável por cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da
realização de cada ação e onde serão feitas.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir realizar uma ou,
geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo.
E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um prazo.
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um
Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável. O Plano

de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações dos usuários e o cenário em que
estão envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a garantia
de se atingir os resultados esperados.
Objetivo O Que Fazer
“São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de determinado período de tempo,
que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da organização”. Indica onde estarão concen-
trados os esforços.
Estratégias Como Fazer
“São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar seus objetivos e,
consequentemente sua missão”. Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas,

bem como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados.
Cronograma – Quando Fazer
Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização. O cronograma
permite que se faça um esforço no sentido de:
a) Identificar o tempo necessário para a execução;
b) Estimar o tempo em face dos recursos disponíveis;
c) Analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente;
d) Verificar a dependência entre as atividades.

Responsável Quem Irá Fazer
Indica o/os responsável/eis pela execução.
Recursos Necessários – Com Que Faremo
Identifica os recursos necessários para a execução da ação. Uma vez o Plano de Ação elaborado, é
hora de acompanhar sua execução. O 5W2H, basicamente, é um check list de determinadas atividades
que precisam ser desenvolvidas como máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da
empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será
feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos
quais esta atividade deve ser feita.Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você
fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal
processo.
Apresentando O Plano De Ação 5W2H
O plano de ação 5W2H é um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as
responsabilidades. Determinado como o trabalho deverá ser realizado,assim como o departamento,
motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.
Plano de Ação Aprovado em:

Problema a ser resolvido: Responsável:
Meta:
O que Quem Quando Onde Por Como Quanto custa
que
Origem Da Contabilidade De Custos
Nasceu com a revolução industrial, e tinha como objetivos iniciais:
a) Avaliação de inventários de matérias primas, de produtos fabricados e de produtos vendidos, tudo

ao final de um determinado período.
b) Verificar os resultados obtidos pelas empresas como consequência da fabricação e venda de seus
produtos.
Custos produtivos considerados: matéria prima (MP) e mão de obra direta (MOD).
Evolução Da Contabilidade De Custos:
A contabilidade de custos não é uma “CIÊNCIA” estática, e com o passar dos anos, ampliou conside-
ravelmente seu campo de atuação, abrangendo, também, as empresas de serviços.
Fator básico nesta evolução: o desenvolvimento dos sistemas de processamento eletrônico de dados.
Objetivos Atuais Da Contabilidade De Custos
Avaliação de inventários e determinação de resultados
1. Avaliação de inventários de matérias primas, de produtos em processo e de produtos acabados,

assim como a determinação de resultados.
• Planejamento e controle das atividades empresariais.
1. Preparação de orçamentos
2. Determinação de preços
3. Analise de comportamento dos custos
4. Determinação do volume de produção
5. Determinação de responsabilidades.
• Tomadas de decisões
1. Fabricar ou subcontratar
2. Eliminação e ou agregação de linhas de produtos
3. Aceitar ou rejeitar pedidos especiais.

Contabilidade Gerencial De Custos
Consiste na organização sistematizada de informações relativas aos custos de uma empresa.
• Compreende três fases:
Contabilidade Gerencial De Custos:
Não é um fim em si mesmo; é uma forma de apoiar os objetivos organizacionais, sejam eles quais
forem.
É um meio para melhorar a competitividade e a excelência empresarial num mercado cada vez mais
globalizado.
Fornece subsídios para:
• Avaliação de estoques e determinação de resultados;
• Planejamento e controle das atividades empresariais;
• Tomada de decisões
Custo Da Produção (CP)
Valor de todos os bens e/ou serviços consumidos no processo produtivo num determinado período.
Elementos básicos:
• Matérias-primas (MP) Materiais integrantes do produto acabado.
• Mão (de Obra (MOD) Mão de Obra fácil e diretamente consignável a um determinado produto ou
serviço).
Custos Indiretos de Fabricação (CIF) Todos os custos de produção, exceto MP e MOD.
CP = MP + MOD + CIF
Exercício Resolvido
Após alguns meses, a empresa já produzia outros produtos. Então, melhoramos o cálculo, como vere-
mos a seguir. Utilizando o mesmo valor da MOD acima, vamos calcular pela quantidade produzida por
setor:
Considerando 20 dias úteis em média/mês, a produção mensal exclusiva de cada produto seria:
Dividindo os custos mensais de cada setor por esta produção, obteremos o seguinte custo unitário:
Cálculo por tempo de produção da peça por setor, utilizando os mesmos valores mostrados antes:
Com a média de horas/mês, podemos calcular o custo/hora por pessoal de cada setor. Para tanto, use
a fórmula a seguir:
(valor da MOD do setor ÷ nº. de horas/mês) ÷ nº. de funcionários.
Conhecendo o tempo-padrão de um produto por setor, poderemos calcular o custo da mão de obra
direta para esse produto.
Exemplificando:
Atenção
O cálculo do tempo da Bolsa y no texto, de 1,56 minutos, foi calculado da seguinte forma: (8,8 horas
20% menos = 7,04 horas x 60 minutos = 422,40 minutos ÷ 270 cortes/dia = 1,56 minuto/bolsa). Atente
para o número de horas/mês: 176 20%=141h.
1. Quadro de mão-de-obra direta/setor:
2. Nº. de horas trabalhadas/mês na empresa = 176 horas.
3. Ociosidade na empresa é de 20%. As horas disponíveis: 176 X 0,80 = 141 hora
4. Para produzir uma peça, o tempo de cada setor é:
5. Quadro preenchido:
6. Cálculo do custo de produção:
Conclusão: O setor de pré-acabamento tem um custo de produção maior e, portanto, deve ser terceiri-
zado.
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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Funções Administrativas
A importância das funções administrativas é muito clara no dia a dia estratégico e operacional: sua
correta execução facilita o dia a dia do empresário e dos seus gestores, tornando a condução do ne-
gócio uma tarefa muito mais produtiva, eficiente e segura.
Ao observar a estrutura de uma empresa contemporânea, é fácil entender que a gestão de pessoas e
do negócio é uma atividade complexa. Talvez por isso, a vida útil de uma pequena empresa muitas
vezes é tão curta.
Mas, qual é o segredo das grandes marcas do mercado?
Não existe uma fórmula mágica para crescer e se destacar, mas é certo que a adoção de métodos de
gestão eficientes e que visam a organizar melhor o funcionamento do negócio faz toda a diferença.
Para sobreviver, a organização deve ser bem gerenciada e isso exige muita estratégia.
Em outras palavras, o gestor deve agir com profissionalismo e encarar a sua função com responsabili-
dade, apostando em técnicas eficazes e nas ferramentas adequadas.
A administração da empresa nunca foi tão importante como é atualmente.
Afinal, o consumidor se tornou mais exigente, as relações comerciais estão cada vez mais globalizadas
e o mercado exige uma atuação voltada para a produtividade e excelência.
Os objetivos das funções administrativas
O objetivo das funções administrativas é dividir as competências e responsabilidades dentro da gestão

de uma empresa. Desse modo, fica mais fácil entender e medir o desempenho do negócio, bem como
entender quais ações tomar para que a empresa possa crescer.
Veja bem: as 4 funções administrativas funcionam como os pneus de um automóvel.
Se há um problema em uma delas, o carro não performa como poderia — não pode acelerar suas
vendas ou aumentar sua produtividade.
Desse modo, ao compreender as 4 funções administrativas, o gestor amplia seu espectro de entendi-
mento sobre como funciona a empresa.
Assim, pode realizar seu trabalho de maneira mais eficaz, visando:
Melhor controle financeiro;
Maior índice de satisfação dos clientes;
Maior produtividade e menor desperdício;
Criação de um ambiente de trabalho agradável;
Otimização da cadeia produtiva e de suprimentos;
Enfim, esse entendimento capacita o gestor para que ele possa mapear o negócio e entender exata-
mente como está sua operação, seus pontos fortes e oportunidades de melhoria.
Assim, é mais fácil, por exemplo, criar planos de ação, prever resultados e conduzir uma operação
continuamente eficiente.
As Quatro Funções Administrativas
Como já mencionamos, são 4 funções administrativas mapeadas: planejamento, organização, direção

e controle ou também PODC. Você sabe o que cada uma delas significa?
Em primeiro lugar, você precisa entender que a administração de uma empresa tem como objetivo o
alcance das metas previamente traçadas.
Para que isso seja possível, é necessário investir na melhoria dessas quatro funções básicas. Saiba
um pouco mais sobre elas a seguir!
Planejamento
O planejamento é a base de toda e qualquer atividade empresarial. É por meio dele que o seu negócio
definirá as metas a serem alcançadas e as ações que serão necessárias para atingi-las.
Peter Drucker, o pai da administração moderna, também afirma essa necessidade, destacando que “o
planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes”.
Ou seja, sem um bom planejamento estratégico, as chances de fracassar são grandes.
Organização
A segunda função administrativa — e um dos pilares da administração — é a organização. De nada

adianta planejar se o gestor não se organizar para colocar em prática todas as tarefas necessárias.
Por esse motivo, é preciso que você compreenda que organizar está relacionado ao ato de colocar em
prática o planejamento feito.
Isso significa que o gestor deve ter todos os processos sob controle e trabalhar para que a empresa
cresça em um ritmo constante e saudável.
Direção
A terceira função a ser destacada é a de direção ou liderança. Entenda que somente as empresas que
têm verdadeiros líderes conseguem se destacar no mercado, pois, infelizmente, a maioria dos gestores
são apenas chefes.
Em resumo, dirigir uma equipe exige habilidades que vão além da pura e simples autoridade.
É preciso se portar como exemplo e facilitar o trabalho dos demais, garantindo que eles sigam motiva-
dos e se desenvolvam profissionalmente.
Controle
Por fim, a última função administrativa é a de controle. Como você sabe, é função do gestor tomar
decisões, sejam elas pequenos detalhes ou grandes estratégias.
São essas escolhas que ditam o destino da empresa, mas é o controle dos processos e das pessoas
que garante o resultado esperado.
Explicando melhor: a função de controlar está associada ao monitoramento dos resultados e das equi-
pes.
É vital que exista esse acompanhamento, já que o mercado está em constante evolução e um empre-
endimento de sucesso deve se adaptar às tendências e necessidades.
Assim sendo, sempre que o controle é bem desempenhado, os funcionários se tornam mais produtivos,
a empresa caminha na direção correta e oferece aos seus clientes exatamente o que eles precisam.
Como desempenhar as funções administrativas
A melhor forma de desempenhar as funções administrativas é conciliando-as no dia a dia organizacio-

nal, compreendendo o que compõe cada uma e buscando qualificação para que você possa dominar
suas tarefas diárias.
É claro: nem sempre esse será um processo com que você terá que lidar sozinho.
Conforme a empresa cresce, é natural que sócios ou funcionários assumam várias dessas funções,
pois sua complexidade vai crescer junto com o negócio.
Como melhorar as funções administrativas da empresa?
Para melhorar as funções administrativas em sua empresa, é essencial compreender a gestão como
um processo de melhoria contínua. Seu objetivo é, portanto, encontrar as melhores ferramentas e me-
todologias para complementar sua administração.
Mas como fazer isso na prática? A gente te explica, veja só:
Inove sempre
A inovação é o motor do crescimento nos negócios — sempre foi e nos arriscamos em afirmar que
sempre será!
É por isso que em seu negócio, mesmo sendo uma PME, a busca pela inovação deve ser incessante.
Estar antenado é fundamental, pois permite que você entenda o que está dando certo para outras
empresas, alimentando ideias de produtos, serviços e soluções que seu próprio negócio pode incorpo-
rar.
É uma forma incrível de encontrar soluções simples para problemas complexos.
Utilize ferramentas
Hoje, manter uma operação 100% manual é uma certeza de que o seu negócio vai ficar para trás na
corrida contra a concorrência.
É por isso que recomendamos que sua empresa, desde o primeiro dia, conte com ferramentas para
ajudar a realizar as tarefas rotineiras.
Além disso, recomendamos que aposte em soluções que agreguem valor aos seus processos.
Sabia que uma simples análise de dados dos seus clientes pode fazer maravilhas pelo seu negócio,
podendo servir de base para otimização das suas estratégias de vendas, marketing e de todo funil?
Bom, e como saber quais ferramentas de controle e gestão você precisa em seu negócio?
Recomendamos fazer uma análise das suas necessidades para entender quais as melhores soluções
do mercado.
Em geral, porém, a primeira escolha de um negócio é optar por um ERP: um sistema de gestão em-
presarial, que capacite seu controle de processos e dos setores, como o financeiro.
Automatize
Você já parou para pensar no quão pesada é a carga de tarefas repetitivas que você e sua equipe
precisam lidar todos os dias?
Para essas situações existe a automatização de processos — algo inteiramente ligado à inovação e à
escolha das ferramentas certas para o seu negócio.
Com sistemas de gestão integrados, você conecta setores, centraliza o fluxo de dados e utiliza de
recursos tecnológicos para automatizar incontáveis tarefas rotineiras.
Assim, contribui para a padronização do modo de trabalho, redução de erros humanos e consequente
economia de custos de retrabalho.
Tudo isso permite que seus funcionários possam focar em tarefas que realmente sejam estratégicas e
essenciais para o crescimento do negócio.
Desse modo, com auxílio da automação, sua empresa tem todo potencial para se tornar mais compe-
titiva.
Passado, Presente E Futuro Nas Funções Administrativas
Ainda com dificuldades de considerar como desempenhar as funções administrativas? A gente tem
uma dica excelente para você entender tudo: considere sua aplicação em uma lógica de passado,
presente e futuro.
Isso tem a ver especialmente com sua dinâmica na rotina da empresa. Vamos explicar a seguir, confira:
Passado
Quando você controla o seu negócio, você está de forma direta lidando com o passado (ou informações
do passado), absorvendo tudo que aconteceu no histórico recente da organização para entender como
proceder no futuro — com projeções, por exemplo.
Presente
Já no presente, o gestor organiza e dá uma direção ao andamento das operações, levando em conta
suas demandas imediatas. Ele deve obedecer o planejamento, levando em conta as projeções e limites
predefinidos.
Futuro
Já ao analisar o aspecto futuro, o gestor está essencialmente planejando os próximos passos do seu
negócio. Ele senta para conferir tudo que aconteceu no passado recente, bem como o que está definido
no presente do negócio.
Assim, pode criar novas estimativas e estipular novos objetivos, sempre em relação ao potencial de
crescimento do negócio.
Objetivos e Áreas da Administração
Você já parou para pensar no que a “administração” de um negócio impacta? Quando falamos dos
setores administrativos, no referimos a:
Produção;
Finanças;
Marketing;
Recursos Humanos;
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Essas são as chamadas “áreas organizacionais”, que devem processar os recursos da empresa em
busca de suas metas.
O objetivo de uma boa administração é mover todos esses setores em uma mesma direção, guiados
por objetivos corporativos e setoriais.
Desempenhando as funções administrativas em uma pequena empresa
Para desempenhar todas as funções administrativas com eficiência é preciso muito estudo e determi-
nação, bem como um olhar amplo para o negócio — visando tanto o lado estratégico, como operacional.
Mas afinal, como desempenhar as funções administrativas em estruturas menores, como em micro e
pequenos negócios?
Muitas vezes, o gestor está sozinho nessa — ou acompanhado de um sócio. Enfim, você entendeu: o
contingente é limitado.
Portanto, como garantir uma administração completa do negócio?
Nossa primeira dica é focar em equilíbrio: mapeie seus pontos fortes e fracos como gestor (levando em
conta as 4 funções administrativas) e procure qualificação para as áreas em falta.
Não é demérito nenhum chegar à conclusão de que você não é um administrador completo — é uma
posição que se alcança com o tempo e, acredite, com muito estudo!
Se for possível, é uma boa alternativa contar com uma equipe qualificada de sócios ou gestores que
possam suprir a falta de know-how e complementar sua gestão.
Por fim, sabe o que pode ser realmente eficaz na sua missão de desempenhar as funções administra-
tivas?
Um sistema de gestão! A tecnologia vem servindo de maneira incrível a várias empresas, pois automa-
tiza uma série de processos rotineiros.
Desse modo, você nem precisa se preocupar com a operação de várias das funções administrativas,
apenas gerencia seus resultados e pode focar no crescimento do negócio.
Alcançando o equilíbrio e se tornando um gestor de sucesso
Aplicar as quatro funções administrativas apresentadas é o primeiro passo para conquistar uma em-
presa próspera e lucrativa. Aliás, um gestor de sucesso é alguém que entende bem esses processos e
consegue aplicá-los com exatidão em seu cotidiano.
Lembrando que esses quatro aspectos interagem entre si e devem ser aplicados em conjunto. Ou seja,
durante o planejamento, é essencial definir as métricas que serão usadas para controle, designar as
figuras de liderança e garantir que as suas ações sejam executadas de maneira organizada.
É verdade que comandar uma empresa exige uma grande dedicação dos gestores e empreendedores,
mas é possível manter um equilíbrio saudável entre a vida pessoal e a administração do negócio. Para
isso, é necessário investir na gestão do tempo.
Organizando melhor a sua agenda, você conseguirá acompanhar de perto o andamento dos processos
essenciais, mas isso não é tudo. Algumas boas práticas podem contribuir ainda mais para o alcance
de bons resultados, como:
Aprender a delegar tarefas;
Investir em treinamento e capacitação profissional;
Aproveitar os benefícios dos recursos tecnológicos;
Estimular a criatividade e proatividade em sua equipe;
Descansar aos finais de semana.
Gerenciar uma empresa não precisa ser uma tarefa árdua e você não precisa cometer erros para
aprender a comandar um negócio. Na verdade, o sucesso está ligado à sua capacidade de se tornar
mais eficiente e agir com estratégia.
Por isso, não deixe de executar e aperfeiçoar as funções administrativas em seu cotidiano. Apesar de
serem conceitos antigos, eles ainda se mostram extremamente atuais e importantes para o crescimento
de um negócio.
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CULTIVOS AGRÍCOLAS E PASTAGENS
Cultivos Agrícolas e Pastagens
A ocupação dessa vasta região baseou-se na pecuária extensiva de corte, que abastecia os grandes
mercados consumidores da região Sudeste. Todavia, a construção de Brasília, na década de 1960,
resultou na abertura de várias rodovias e permitiu grande afluxo de população, que impulsionou a ex-
pansão das atividades econômicas. Consequentemente, a produção agropecuária se diversificou.
No final da década de 1970 e começo da década de 1980, muitos agricultores do Sul e Sudeste dirigi-
ram-se para o Centro-Oeste, atraídos pela disponibilidade de terras virgens e baratas. Surgiram as
chamadas fronteiras agrícolas, e vastas áreas foram incorporadas à dinâmica da economia brasileira,
divididas entre enormes latifúndios e algumas cooperativas de pequenos e médios produtores.
Desde essa época, a produção tem sido cada vez mais produtiva e menos danosa ao meio ambiente,
graças a técnicas como correção do solo com calcário; plantio direto, que não revolve o solo, evitando
a erosão e a perda de nutrientes, além de facilitar a semeadura e a adubação por máquinas; melhora-
mento genético; manejo integrado com a pecuária, que garante a utilização do solo doze meses por
ano.
Cumpre lembrar que esse salto de produtividade do cerrado foi financiado pela grande aceitação da
soja no mercado externo. Por um lado, a produção intensiva de soja faz com que o cerrado produza
hoje 40% dos grãos e da carne bovina do país; por outro, no entanto, a expansão desse cultivo ame-
aça de extinção esse ecossistema, o que seria uma perda irreparável.
Até 2015 está previsto um incremento de 225% da área ocupada pela soja. Essa expansão da fron-
teira agrícola deverá ocorrer no norte do estado de Mato Grosso, nas bordas das áreas florestadas
da Amazônia. Por isso, tem sido intensa a atuação, no Congresso Nacional, da chamada bancada
ruralista deputados e senadores que representam os interesses dos grandes empresários rurais, vi-
sando à elaboração de uma lei que permita o aumento do desflorestamento da Amazônia, que passa-
ria dos atuais 20% para 40% da cobertura florestal original.
Enfim, os principais produtos da região Centro-Oeste, atualmente, são os grãos. Destacam-se, além
da soja, o milho, o arroz, o sorgo e o feijão. Nos últimos anos, tem crescido também o plantio de algo-
dão, além da criação de aves e suínos. A pecuária extensiva ainda se mantém, graças à grande dis-
ponibilidade de terras.
A acirrada concorrência enfrentada pela agropecuária brasileira exige a constante redução dos custos
de produção. O corte desses custos não se dá apenas mediante o uso em larga escala de tecnologia
rural. Envolve outros recursos, como a melhoria da infraestrutura de transporte. Segundo a Embrapa -
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, as estradas são ruins, e a região carece de ferrovias e
hidrovias para transportar a carga até os portos a um custo menor.
A maior parte da produção do cerrado ainda é transportada por rodovia até os portos do Sul e Su-
deste, a mil quilômetros de distância, em média, o que praticamente dobra os custos. Hidrovias nos
rios Madeira e Araguaia, e o término de ferrovias como a Ferronorte e a Ferroeste, além de rodovias
para o chamado arco norte (faixa norte da Amazônia, que se estende de Roraima ao Amapá), fariam
a produção escoar de modo muito mais barato para os mercados externo e interno.
A primeira medida nesse sentido foi tomada com a criação de um corredor de exportação que permite
escoar a soja produzida na região de Sapezal, localizada na chapada dos Parecis (MT), até o mer-
cado externo.
Por esse corredor de exportação, a soja segue por rodovia de Sapezal até Porto Velho, onde o pro-
duto é transferido para embarcações que navegam pelo rio Madeira até o porto de Itacoatiara, no es-
tado do Amazonas. A partir desse porto, a soja é escoada em embarcações maiores, via rio Amazo-
nas, até os mercados europeu e chinês.
Além de melhorar a infraestrutura de transporte, é necessária uma política governamental que reduza
outros custos, como energia, operação portuária, impostos, juros para a aquisição de insumos etc.
Uma política agropecuária pressupõe ainda o desenvolvimento maior de pesquisas e maior diversifi-
cação das culturas, já que 60% da área é ocupada por fazendas de soja. Finalmente, deve ocorrer
um aumento do poder aquisitivo dos brasileiros, já que um mercado interno grande dinamiza toda a
economia do país, gerando mais renda e empregos.
Principais Cultivos E Características Agrícolas Do Nordeste
Distinguem-se na região quatro grandes divisões, e em todas a agropecuária é a principal atividade

econômica: Zona da Mata, agreste, sertão e meio-norte.
Agreste: Faixa de transição entre a Zona da Mata e o sertão.
Zona da Mata
Há séculos predominam aí as grandes propriedades monocultoras, que tiram proveito da grande ferti-
lidade do solo de massapé. As principais áreas e os principais produtos cultivados são:
- Recôncavo Baiano: tabaco;
- Sul da Bahia: cacau e frutas tropicais;
- Faixas litorâneas de Pernambuco e Alagoas: cana-de–açúcar.
Sertão
Corresponde a uma grande área de clima semiárido, recoberta originalmente pela caatinga. O relevo
em geral é plano, interrompido sucessivamente por grande número de chapadas, com diversas pro-
porções. Em algumas encostas das maiores chapadas, como a região do Cariri, no sul do Ceará,
ocorrem os “brejos” (áreas mais úmidas, que abrigam pequenas propriedades de subsistência). Mas
essas áreas são exceção, pois predominam as grandes propriedades, dedicadas ao cultivo extensivo
de algodão e à pecuária de corte.
Esse cenário tradicional contrasta com o médio São Francisco, onde empresas rurais dotadas de mo-
derno sistema de irrigação desenvolvem uma bem-sucedida fruticultura para exportação. Essa produ-
ção intensiva corresponde, grosso modo, à divisa dos estados de Pernambuco e Bahia, nas proximi-
dades das cidades de Petrolina (PE) e Juazeiro (BA), destacando-se a produção de uva, manga, ma-
mão, melão e melancia.
Meio-Norte
Situado entre o sertão e a Amazônia, corresponde ao estado do Maranhão e à maior parte do Piauí.
As principais atividades agropecuárias são a criação extensiva de gado de corte, o cultivo do algodão
e, principalmente, a rizicultura. Esse cultivo é praticado tanto por médias e grandes propriedades, do-
tadas de estrutura produtiva relativamente moderna, como pelas menores, que se dedicam ao cultivo
de arroz como atividade de subsistência, ou seja, consomem parte da produção e vendem o exce-
dente.
Como Identificar Cultivos Agrícolas
Geralmente cultivos agrícolas não se parecem muito com os vegetais comprados na loja. Muitas pes-
soas, ao se depararem com plantações, imaginam o que está sendo cultivado. Embora os fazendei-
ros possam cultivar centenas de vegetais diferentes, incluindo grãos, verduras, leguminosas, tubércu-
los, frutas, nozes, feno, algodão e até mesmo flores, há jeitos de identificar alguns dos cultivos mais
comuns
Procure por trigo no inverno e na primavera. A exceção é na América do Norte, onde o trigo pode
comumente ser diferenciado de outros cultivos no fim do verão até o outono. O trigo cresce geral-
mente em tempo frio, e é colhido quando o tempo fica quente, embora muitas vezes esse não seja o
caso nos Estados e no Canadá, onde as sementes são semeadas em períodos mais quentes como
na primavera e colhidas no outono quando o tempo fica frio.
Em climas mais frios como na América do Norte, os fazendeiros ou produtores cultivam trigo de pri-
mavera, o qual é plantado na primavera e colhido no fim do verão ou no outono. Em climas mais
quentes como próximo ao Mediterrâneo, os fazendeiros plantam trigo de inverno no outono e colhem
na primavera.
 O trigo parece bastante com grama quando é novo ou na fase vegetativa, só que suas folhas ten-
dem a ser um pouco mais largas do que o gramado comum. Quando o trigo está próximo da hora da
colheita, ele tem uma ponta de sementes que parece uma escova e se torna marrom dourado na hora
da colheita.
 Não confunda trigo com cevada. A cevada tem uma cabeça de sementes similar à do trigo, só que a
aresta ou “barba” da cabeça é muito mais comprida que a do trigo, e a cabeça em si não é tão ás-
pera.
A cevada é cultivada em áreas similares às do trigo, mas é mais comum em áreas mais ao
norte. O Canadá e a Rússia são conhecidos por cultivar cevada, embora a cevada se origine na
mesma área do trigo: o Crescente Fértil, que fica para lá do Mar Mediterrâneo e do Vermelho. Em pa-
íses mais quentes, ela é semeada no outono e colhida na primavera. Em climas mais ao norte onde
as plantas crescem durante o inverno, a cevada é plantada na primavera e no outono.
 A cevada pode ser identificada pela barba ou arestas longas, cabeça de sementes mais fina e cor
dourada mais clara na hora da colheita.
Encontre Milho em Regiões de Verões Quentes.
 O milho cresce até 3 metros e possui caules grossos, folhas compridas e finas e uma cabeça que
parece uma borla amarela. Próximo ao tempo de colheira, a borla se torna marrom e você pode ver
os sabugos com cabelo marrom ou grená crescendo entre as folhas.
 Os grãos não são visíveis porque estão cobertos pela palha, a qual é feita de diversas folhas modifi-
cadas.
 O milho é plantado em fileiras diversas vezes durante uma única estação de cultivo, então talvez
você possa ver as plantas em diferentes estágios de crescimento.
Fique atento à aveia no fim da primavera ou começo do outono. A aveia cresce muito rápido e
deve ser colhida depressa antes que os grãos comecem a cair das plantas. As cabeças de semente
da aveia são chamadas de racemos, que são sementes que ficam penduradas de caules finos, que
ficam dobrados por causa do peso dos grãos de aveia.
 A aveia é mais marrom do que dourada na hora da colheita, embora algumas plantas possam ainda
estar um pouco verdes nesse momento.
O arroz é um cultivo plantado em áreas irrigadas, onde as sementes são plantadas e a área ala-
gada por um longo período de tempo até que a cabeça da semente comece a aparecer. Então o
arrozal é drenado, seco e permite-se que a planta alcance a maturidade completa antes de ser co-
lhida. As cabeças de semente são similares à aveia, porém com mais sementinhas. O arroz cresce
rapidamente, e, como a aveia, deve ser colhido depressa para evitar que as sementes caiam durante
a colheita
Procure por espinafre durante a primavera ou outono, quando as temperaturas são mais fres-
cas. O espinafre é uma planta baixa e espessa com folhas verde-escuras. Algumas variedades po-
dem ter folhas enrugadas.
 O espinafre pode sofrer pendoamento, o que significa que eles crescem caules altos com cabeças
que espalham sementes. A planta de espinafre que sofreu pendoamento ficam com folhas amargas e
não são mais consideradas usáveis.
Identifique cultivo de batatas no fim da primavera em temperaturas mais frias e no começo do

outono em temperaturas mais quentes. A batata cresce de 60 a 100 cm. Embora elas sejam plan-
tadas em fileiras, seu crescimento geralmente esconde o espaço entre elas.
 As batatas possuem pequenas flores brancas se o clima estiver frio e úmido. Se você vir o que pa-
recem ser plantas mortas, as batatas, que crescem debaixo da terra, estão prontas para colheita.
 Aguarde por brócolis na primavera. O brócolis é uma planta com folhas grandes e crespas. Pri-
meiro cresce uma cabeça central com um grupo de pequenos brotos de flor fechados. Geralmente os
fazendeiros removem a cabeça central, o que estimula o crescimento das cabeças laterais.
Encontre plantações de alfafa no começo da primavera. As plantas jovens de alfafa são muito pe-
quenas, com grupos de folhas em formato oval/de coração, geralmente em grupos de três.
A planta em si é composta por mais de um caule, ao contrário da maioria das plantas listadas aqui, e
pode desenvolver uma raiz primária profunda, especialmente por não serem revolvidas e replantadas
como todos os outros cultivos mencionados no artigo, exceto quando os brotos são colhidos para sa-
lada.
Quando a alfafa está quase madura, pode alcançar uma altura de 90 a 120 cm e ter flores amarelas
ou roxinhas, dependendo do cultivo. Essas flores são muito parecidas com as flores de ervilha ou fei-
jão, mas muito menores, e crescem em um grupo de 6 ou mais. A alfafa é normalmente colhida como
forragem para gado, para servir de feno.
 A alfafa é relacionada a ervilhas e feijões, porque os três são consideradas plantas leguminosas.
Procure por algodão em climas quentes. O algodão é um arbusto cheio de ramos com cerca de 1,5
m de altura. Ele floresce com uma flor branca que se torna rosa e então cai em cerca de 3 dias. O al-
godão cresce dentro de uma vagem de sementes (casulo) até irromper aberto.
Sistemas de Cultivo e Plantio: Conceito e Importância
Sistema de Cultivo
O sistema de cultivo refere-se às práticas comuns de manejo associadas a uma determinada espécie
vegetal, visando sua produção a partir da combinação lógica e ordenada de um conjunto de ativida-
des e operações.
Cultivo Convencional
O preparo convencional do solo consiste no revolvimento de camadas superficiais para reduzir a

compactação, incorporar corretivos e fertilizantes, aumentar os espaços porosos e, com isso, elevar a
permeabilidade e o armazenamento de ar e água. Esse processo facilita o crescimento das raízes
das plantas. Além disso, o revolvimento do solo promove o corte e o enterro das plantas daninhas e
auxilia no controle de pragas e patógenos do solo.
Em geral, o termo convencional denomina o cultivo dos campos utilizando as técnicas tradicionais de
preparo do solo e controle fitossanitário. No sistema convencional, o cultivo agrícola segue basica-
mente a seguinte ordem:
1.Aração: processo de revolver o terreno agrícola com um arado, equipamento mecânico tracionado.
Aração
Sua finalidade é descompactar a terra para um melhor desenvolvimento das raízes. Também enterra
restos de culturas agrícolas anteriores ou ervas daninhas, porventura existentes. Melhora ainda a in-
filtração de água no solo.
2.Calagem: etapa do preparo do solo para cultivo agrícola na qual se aplica calcário.
3.Gradagem: Após a aração, o solo ainda poderá conter muitos torrões, o que dificultaria a emergên-
cia das sementes e o estabelecimento das culturas.
4.Semeadura: Operação que consiste em colocar sementes no solo para que germinem e formem
plantas.No solo, as sementes podem ser colocadas a lanço ou dispostas nas linhas ou em covas.
5.Adubação mineral: prática agrícola que consiste no fornecimento de adubos ou fertilizantes ao solo,
de modo a recuperar ou conservar a sua fertilidade, suprindo a carência de nutrientes e proporcio-
nando o pleno desenvolvimento das culturas vegetais.
6.Aplicação de defensivos agrícolas: substâncias venenosas utilizadas no combate às pragas, que

atacam as plantações.
Sendo:
Herbicidas- usados para matar ervas daninhas; Fungicidas- utilizados no combate de fungos parasi-
tas; Inseticidas- usados contra insetos; Nematócidos- que controlam nematódeos parasitas.
Cultivo Convencional 6.Aplicação de defensivos agrícolas:
7.Colheita: Operação que consiste em retirar o efetivo da produção dos campos, hortas e pomares
para eventual comercialização.
É importante usar corretamente as técnicas de preparo do terreno para evitar sua progressiva degra-
dação física, química e biológica. O preparo do solo tem por objetivo básico otimizar as condições de
brotamento, emergência e o estabelecimento das plantas. O sistema, deve, ainda, aumentar a infiltra-
ção de água, reduzindo a enxurrada e, por consequência, a erosão.
Sistema de Cultivo Mínimo (Preparo ‐ Reduzido)
Referese à redução de uma ou mais operações do ‐ preparo do solo, comparado com o sistema con-
vencional. Neste caso, esta pratica é chamada de preparo reduzido do solo. A gradagem pesada
pode realizar em uma única operação todas as operações de preparo do solo.
Alem da utilização de grades no preparo do solo que apresenta como agravante a pulverização da
camada superficial do solo, o cultivo mínimo pode ser adotado como alternativa à redução dos proble-
mas de erosão
Existem vários métodos de cultivo mínimo com diferentes naturezas e graus de intensidade, podendo
ser citados:
‐escarificaçao em solo coberto por resteva, picada ou não; ‐plantio de leguminosas de cobertura, a
lanço, seguido mais tarde, de sulcamento e plantio da cultura principal (milho por exemplo). ‐sulca-
mento em solos cobertos com restiva em pé, sem lavrar e sem picar, sujeitos a posterior cultivo de
limpeza entre as linhas, para eliminação dos inços.
Escarificadores
O sistema de plantio direto (SPD) é um sistema de manejo do solo onde a palha e os restos vegetais
são deixados na superfície do solo.
Cultivo em Plantio Direto
O sistema de plantio direto (SPD) é um sistema de manejo do solo onde a palha e os restos vegetais
são deixados na superfície do solo.
O plantio direto é uma técnica de cultivo conservacionista em que o plantio é efetuado sem as etapas
do preparo convencional da aração e da gradagem
Cultivo em Plantio Direto Fundamentos do Plantio Direto:
- Eliminação / redução das operações de preparo do solo; uso de herbicidas para o controle de plan-
tas daninhas;
- Formação e manutenção da cobertura morta;
- Rotação de culturas;
- Uso de semeadoras específicas.
- Cultivo em Plantio Direto Requisitos para a implantação do plantio direto
- Qualificação do Agricultor; Gerenciamento e treinamento de mão de obra;
- Boa drenagem de solos úmidos com lençol freático elevado;
- Eliminação, antes da implantação, de compactação ou de camadas adensadas; Nivelamento da su-

perfície do terreno;
- Correção da acidez do solo antes de iniciar o plantio direto; Cobertura de solo.
- Cultivo em Plantio Direto Funções da palhada no plantio direto
A palhada representa um ponto fundamental do Sistema de Plantio Direto e desempenha as seguin-

tes funções:
1. reduz o impacto das gotas de chuva, protegendo o solo contra a desagregação de partículas e
compactação;
2. dificulta o escorrimento superficial, aumentando o tempo e a capacidade de infiltração da água da

chuva. Como consequência, há uma significativa redução nas perdas de solo e água pela erosão;
Cultivo em Plantio Direto Funções da palhada no plantio direto
3. protege a superfície do solo da ação direta dos raios solares, reduzindo a temperatura e a evapora-
ção, mantendo, consequentemente, maior quantidade de água no solo;
4. reduz as amplitudes hídrica e térmica, favorecendo a atividade biológica;
5. aumenta o teor de matéria orgânica no perfil do solo, incrementando a disponibilidade de água

para as plantas, a Capacidade de Troca de Cátions (CTC) do solo e melhora suas características físi-
cas.
Cultivo em Plantio Direto Rotação de culturas
A rotação de culturas consiste em alternar, anualmente, espécies vegetais, numa mesma área agrí-
cola. As espécies escolhidas devem ter, ao mesmo tempo, propósitos comercial e de recuperação do
solo.
Na implantação e condução do Sistema de Plantio Direto de maneira eficiente é indispensável que o

esquema de rotação de culturas promova, na superfície do solo, a manutenção permanente de uma
quantidade mínima de palhada,
Cultivo Protegido
O cultivo protegido consiste em uma técnica que possibilita certo controle de variáveis climáticas
como temperatura, umidade do ar, radiação solar e vento.
Cultivo Protegido Medidas específicas de manejo:
Luminosidade: A luminosidade tem influência direta no crescimento e desenvolvimento da planta e

pode ser controlada/ajustada conforme o tipo de material que irá cobrir a estufa – plástico ou tela – e
o posicionamento da estrutura no terreno;
Temperatura: Tem ação direta nas funções vitais da planta, da germinação até a frutificação. O ma-
nejo varia de acordo com a cultura;
Cultivo Protegido Medidas específicas de manejo:
Avaliação econômica do investimento: o investimento inicial em uma estrutura de cultivo protegido é

elevado. Assim, é importante uma avaliação crítica do retorno desse capital;
Adubação: O manejo incorreto da adubação é uma das principais causas apontada por agrônomos
para a baixa produtividade em cultivo protegido anos após a implantação. A carência ou excesso de
nutrientes gera desequilíbrio nutricional.
Cultivo Protegido Vantagens
Aumenta a produtividade da cultura; possibilita o controle do ambiente, permitindo a produção de di-

versas culturas em diferentes regiões e épocas do ano; Diminui o ciclo da planta;
Reduz o consumo de água, já que o sistema fechado reduz a evapotranspiração;
Cultivo Protegido
VANTAGENS Proteção contra chuva, granizo e geadas;
Controle do vento e da radiação solar;
Melhor condição de trabalho para os funcionários;
Possibilidade de produzir e comercializar produtos diferenciados como miniprodutos/baby (miniabó-

bora, minimelão, minimelancia entre outros).
Cultivo Protegido DESVANTAGENS
Alto custo de implantação; É difícil a rotação de áreas por conta da estrutura – prática usual que ame-
niza a ocorrência de doenças no solo;
Falta de organização e planejamento por parte dos produtores e do governo para fomentar uma polí-
tica ampla, nacional, de apoio ao cultivo protegido;
Cultivo Protegido DESVANTAGENS
Falta de informação/assistência técnica para o produtor implementar o sistema;
Normalmente, o plástico dura três anos e, após o seu uso, precisa ter destinação adequada, para não
se acumular no meio ambiente;
Não há recomendação técnica oficial sobre o uso de defensivos e fertilizantes em cultivo protegido.
Cultivo Protegido OPORTUNIDADES
Possibilidade de bom retorno econômico em áreas de pequena escala de produção;
Consumidores dispostos a pagar mais por produtos de qualidade, especialmente por hortaliças dife-
renciadas; Comercialização na época de entressafra;
Opção para regiões com alto custo da terra.
Cultivo Protegido AMEAÇAS
Falta mão de obra qualificada; Falta investimento na formação e na capacitação de técnicos e de en-
genheiros agrônomos nessa área;
Falta pesquisa básica sobre salinização e acidificação do solo em cultivo protegido.
Cultivo Orgânico
Cultivo orgânico é o sistema de produção que não usa fertilizantes sintéticos, agrotóxicos, regulado-
res de crescimento.
O manejo no cultivo orgânico valoriza o uso eficiente dos recursos naturais não renováveis, bem
como o aproveitamento dos recursos naturais renováveis e dos processos biológicos alinhados à bio-
diversidade, ao meio ambiente, ao desenvolvimento econômico e à qualidade de vida humana.
Cultivo Orgânico
Os sistemas agrícolas orgânicos dependem:
Rotação de culturas Restos de culturas
Estercos animais,
Leguminosas
Adubos verdes
Resíduos orgânicos.
Cultivo Orgânico
Para tanto, apoia-se em quatro fundamentos básicos: • O solo é um organismo vivo: o manejo do solo
propicia oferta constante de matéria orgânica (adubos verdes, cobertura morta e composto orgânico),
resultando em fertilidade do solo; • Independência dos sistemas de produção: ao substituir insumos
tecnológicos e agroindustriais.
Cultivo Orgânico Cultivo Orgânico
São formas de uso ou manejo da terra, nos quais se combinam espécies arbóreas (frutíferas e/ou
madeireiras) com cultivos agrícolas com ou sem presença de animais, de forma simultânea ou em se-
qüência temporal e que promovem benefícios econômicos e ecológicos.
Nas agroflorestas utilizamos culturas agrícolas, árvores e animais em um manejo que leva em consi-
deração o tempo e o espaço.
Sistemas Agrossilviculturais - Combinam Árvores
Há três tipos de sistemas agroflorestais: com cultivos agrícolas anuais; com cultivos agrícolas e ani-
mais; pastagens (animais);
Sistemas Agroflorestais (SAFs) agrossilvipastoris agrossilviculturais silvipastoris
Sistemas Agroflorestais (SAFs)
A adubação é feita de forma natural, com os recursos disponíveis e com a dinâmica de ciclagem de
nutrientes típica das florestas, através da poda das árvores e da adubação verde. Não utilizamos
agrotóxicos nem adubos químicos, pois só causam contaminação química e mais desequilíbrio, indo
contra a técnica da agrofloresta (que propõe um controle natural das pragas através do reestabeleci-
mento do equilíbrio ecológico).
Vantagens dos SAFs
Os SAFS ajudam a controlar a erosão dos solos; Grande eficiência na ciclagem de nutrientes;
Melhor distribuição da mão-de-obra ao longo do ano;
Tornam mais confortável o trabalho na roça;
Quando bem estabelecidos, continuam produzindo sem exigir muita mão-de-obra em tarefas de tratos
culturais e manejos; Aumenta a renda familiar;
Menor risco aos produtores, devido a maior diversificação da produção; Diminui o custo com insumos
externos;
Sistemas Agroflorestais (SAFs) Desvantagens dos SAFs
1 - O manejo é um pouco mais complicado. Os conhecimentos dos agricultores e técnicos sobre os
SAF’a ainda é muito limitado;
Requere maior capacidade de observação e maiores conhecimentos;
Os efeitos benéficos dos SAF’s dependem da qualidade e periodicidade do manejo;
O manejo incorreto pode diminuir o rendimento dos cultivos agrícolas; aumenta a competição por luz,
água e nutrientes;
Difícil mecanização com as máquinas atuais;
Ausência de pesquisas pros cultivos consorciados.
O SAF’s são uma alternativa viável e ecológica por trazer traz benefícios ambientais, como maior pro-
teção do solo, regulação do regime hídrico e aumento da diversidade de espécies. Atentando apenas
que antes de qualquer tomada de decisão de sua implantação, primeiramente o produtor deve se in-
terar do assunto, visitar áreas já instaladas, consultar técnicos da pesquisa e extensão sobre o tema
e planejar a instalação dos sistemas frente às características de cada propriedade e região.
Etapas Para Formar Bem Uma Pastagem
É época de formar pasto e o produtor tem até meados do mês de janeiro para plantar, passando
desse período corre-se o risco de não se obter um bom estabelecimento da pastagem.
Quem está pensando em formar pasto tem que, primeiro, escolher a espécie forrageira. E que tal es-
colher um capim que o boi gosta de comer? Existem várias opções e sugestões. Em segundo lugar, o
produtor deve preparar bem o solo, cuidar a semeadura e do primeiro pastejo para garantir uma boa
formação do pasto.
Segundo Haroldo Queiroz, zootecnista da Embrapa Gado de Corte, algumas situações levam ao es-
tabelecimento do pasto, como: abertura de áreas novas, áreas de integração lavoura-pecuária, subs-
tituição de espécies e recuperação de áreas degradadas.
Escolher a espécie é uma etapa importante e depende do objetivo do sistema de produção, do

quanto o produtor pode investir e da mão de obra disponível. O clima da região é outro ponto impor-
tante que se deve levar em conta, bem como a qualidade do solo e como será utilizada a forrageira;
se é para pastejo, silagem, fenação ou vedação escalonada e, ainda, que categoria animal utilizará o
alimento.
Escolher o Capim Que o Boi Gosta de Comer
Os bovinos preferem forrageiras com muitas folhas e poucos colmos. São as folhas que alimentam e
engordam o boi. As forrageiras mais apreciadas por estes animais são a paiaguás, a piatã e a ma-
randu. Em seguida a decumbens, a humidícola e a xaraés.
Esta última, apesar de possuir muitas qualidades, os bovinos não gostam muito porque seus colmos
são mais duros que as outras braquiárias, informa a pesquisadora Valéria Pacheco Euclides, da Em-
brapa Gado de Corte.
Da família dos panicuns, que inclui os capins Mombaça, Massai, Zuri e o Tanzânia, este último é mais
aceito pelos animais, apesar de seus colmos serem mais grossos que do capim-massai, ela é menos
fibrosa, por isso a preferência pelo Tanzânia. A planta apresenta boa proporção de folhas, com altos
conteúdos de proteína e digestibilidade proporcionando ótimos ganhos de peso por animal. É uma
cultivar para solos muito férteis e apresenta alta capacidade de suporte. Outra vantagem do Tanzânia
é a facilidade de maneja-la, além de apresentar boa produção de sementes e resistência a cigarrinha-

das-pastagens. Os animais são muito seletivos e avaliam os alimentos. "Quanto mais grosso o colmo
mais difícil de arrancar e mastigar", explica a pesquisadora Valéria que acrescenta: "o instinto do ani-
mal é pegar o que é mais fácil e o que enche mais a boca, a chamada bocada".
Já as plantas leguminosas tropicais, como o calopogônio, centrosema, arachis, guandu e outras, não
são as preferidas dos bovinos e a explicação é porque elas apresentam uma substância chamada ta-
nino que dão a percepção de secura e adstringência na língua e no palato. É a sensação de boca
amarrada quando se come banana verde.
As leguminosas apresentam taninos em maior ou menor grau o que interfere na palatabilidade dos
animais fazendo com que eles comam menos a planta. Algumas delas os animais aceitam bem,
como o estilosantes Campo Grande, e outras, os animais aceitam somente no período seco. Em pas-
tagens consorciadas os animais preferem a gramínea ao invés da leguminosa, apontam as pesqui-
sas.
Preparo do Solo
Depois de escolher a forrageira vem a etapa do solo que deve ser bem preparado para receber a se-
mente de pastagem. O solo tem que ser protegido contra erosão, a vegetação indesejada deve ser
retirada e se fazer uma análise de solo para determinar o uso de corretivos. Deve-se também contro-
lar os insetos e pragas, promover a distribuição do calcário e do fósforo, arar, gradear, distribuir po-
tássio e nitrogênio, fazer uma gradagem niveladora e cuidar a umidade do solo.
Semeadura
A semente a ser utilizada deve ser de qualidade – saudável, vigorosa e livre de contaminação por im-
purezas, nematoides e sementes indesejadas, recomenda Haroldo Queiroz. Segundo ele, as semen-
tes devem ser plantadas de três a cinco centímetros de profundidade. Dependendo do caso as se-
mentes podem ser plantadas a lanço, em sulcos ou plantio direto.
Primeiro Pastejo Depois de 40 Dias
Haroldo explica que a finalidade do primeiro pastejo é diminuir a competição eliminando o excesso de
plantas da área. É também de proporcionar uma cobertura de solo mais rápida, e que antecipando a
utilização da forragem, os animais aproveitam melhor o alto valor nutritivo do pasto resultando uma
boa produção animal por área, além de evitar o acamamento da forrageira.
Quanto aos cuidados no primeiro pastejo o zootecnista ensina: "a área deve receber animais depois
de 40 a 75 dias após a germinação da forrageira – assim que a planta atingir 75% da altura superior
indicada para o manejo do capim. Só entrar com animais leves para diminuir o arranquio de plantas e
evitar a compactação do solo".
O sucesso de uma boa formação de pastagens depende da escolha certa da espécie forrageira, de
uma adequada utilização, de usar sementes de boa qualidade, ser bem semeada e na quantidade
certa, o que varia de uma espécie para outra. Tudo isso e um manejo adequado assegura ao produ-
tor retorno econômico e longevidade da pastagem.
Pastagens
No Brasil cerca de 95% da carne bovina é produzida em regime de pastagens, cuja área total é de
cerca de 167 milhões de hectares. Essa particularidade aumenta a competitividade do nosso produto:
menor custo de produção, não compete com a alimentação humana e ainda confere um diferencial
qualitativo à carne brasileira por não apresentar riscos associados ao “mal da vaca louca”, que está
relacionado ao uso de proteína animal na alimentação do rebanho.
Na alimentação do rebanho bovino grandes avanços ocorreram a partir do melhoramento das pasta-
gens existentes. A adoção de capins selecionados e desenvolvidos por meio da pesquisa científica no
Centro-Oeste brasileiro, por exemplo, alavancou a capacidade de suporte e também o desempenho
animal. As cultivares liberadas, principalmente pela Embrapa, na sua maioria selecionados a partir da
variabilidade natural, espelham o sucesso do método utilizado e hoje respondem por mais de 70% do
mercado de sementes forrageiras.
Na Região Sul, a Embrapa também se destaca pela conservação das pastagens naturais e pelo de-
senvolvimento de cultivares de pastagens de inverno e de verão, adaptadas aos ambientes e siste-
mas de produção onde
A Importância do Manejo da Pastagem
Sem sombra de dúvida o segredo do período das águas reside sobre o manejo da pastagem. Neste
período as condições ambientais são extremamente favoráveis ao crescimento das plantas. As chu-
vas, que normalmente acontecem entre os meses de outubro/novembro a março/abril, aliadas às
temperaturas mais elevadas e a maior quantidade de horas de luz por dia, trazem (desde que não
haja limitações de fertilidade do solo) o ambiente perfeito para o crescimento e acúmulo de forragem.
Nesse cenário, teríamos então as condições perfeitas para a produção de bovinos de corte.
No entanto, não é difícil de encontrarmos fazendas que apresentam resultados muito aquém dos es-
perados para este período do ano.
Normalmente o problema encontrado é falta de planejamento e manejo. Um dos grandes erros que o
pecuarista comete em relação ao manejo da pastagem é não planejar a quantidade de animais por
área, o que afeta diretamente a eficiência de colheita. Na visão de alguns, o importante é ter pasto
farto e com muita massa de forragem.
Com o intuito de provar para você, leitor, que o manejo do pasto é fator crucial na obtenção de su-
cesso na produção de bovinos de corte, usarei como exemplo neste texto, um fato que presenciei
recentemente.
Pouco tempo atrás, visitei uma fazenda em que o produtor estava extremamente satisfeito com o
pasto que tinha disponível. Conversar sobre a importância do manejo da pastagem e eficiência de
colheita eram assuntos que não interessavam a ele. Na ocasião, o que me dizia repetidas vezes na
esperança de um elogio era: “veja como o pasto está bom, olhe quanta forragem eu tenho! ”.
Aproveitando que naquele momento um lote de animais iria entrar no piquete (o qual ele acreditava
ser o pasto bom), combinei de continuarmos a rodar pela fazenda e depois de um tempo retornarmos
para ver como os animais estavam se comportando.
Bom, o resultado você pode conferir na foto abaixo:
O produtor ficou desconcertado. Apesar da situação ruim, de grande prejuízo, aproveitei o momento
para então discutir sobre a importância da estrutura do pasto e a relação dela com a colheita de forra-
gem pelo animal (o gado não consome o pasto tombado).
O que temos que entender é que, além do valor nutricional (quantidade de proteína e fibra), a estru-
tura do pasto tem grande efeito sobre a quantidade de forragem consumida pelo animal, e conse-
quente impacto no seu ganho de peso.
Para começar, é preciso entender a dinâmica de acúmulo de forragem na pastagem. A planta inicia
seu desenvolvimento com um aumento mais intenso da quantidade de folhas verdes. A partir de um
dado momento, em função da competição por luz entre perfilhos vizinhos e pela própria fisiologia da
planta, começa a ocorrer o alongamento dos colmos e, então, com o sombreamento das partes inferi-
ores, começa a ocorrer senescência (morte das porções mais velhas da planta).
Esse processo pode ser facilmente visualizado em pastos que o capim está mais alto. Ao abrirmos
uma touceira veremos que a quantidade de material morto acumulada na porção inferior, próxima ao
solo, é grande. Esse material não é consumido pelos animais.
De forma geral, o amadurecimento da planta (crescimento) resulta em decréscimo do valor nutritivo e

comprometimento da estrutura da pastagem, visto o maior acúmulo de compostos fibrosos e princi-
palmente colmos.
É sabido que os bovinos consomem preferencialmente folhas verdes, sendo o colmo uma estrutura
do pasto que dificulta a formação do bocado pelo animal. Para visualizar o que falamos, pare por um
instante e pense no movimento que o boi faz para apreender a forragem. Quando o pasto está com
bastante folha, a formação do bocado é muito mais fácil do que quando o pasto está com muito
colmo.
Além de dificultar a formação do bocado, o acúmulo de colmo aumenta o risco de tombamento e piso-
teio do capim, resultando em redução da eficiência de colheita de forragem e aumento nas perdas
produtivas (lembre-se do pasto do pecuarista que conversamos no início do texto)
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EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo
Para aqueles que se perguntam o que é empreendedorismo, a resposta pode parecer simples, e até
mesmo óbvia, mas o empreendedorismo é o ato de empreender. Nesse caso, o empreendedorismo é
o ato de colocar em prática, em execução ou em realização um projeto de negócios.
Embora o conceito pareça formal e estritamente ligado ao mundo empresarial, a definição do que é
empreendedorismo também compreende outros tipos de planejamento, ainda que sejam mais simples
ou informais.
Por exemplo, montar a própria loja ou um negócio local é uma forma de empreender, mas organizar
uma ação dentro do local de trabalho também pode ser considerado um dos tipos de empreendedo-
rismo.
De forma simplificada, o conceito de empreendedorismo representa a elaboração e execução de uma

ideia. Além disso, muitas pessoas podem associar o que é empreendedorismo com um conceito rela-
cionado ao ganho de capital.
No entanto, nem todas as categorias de empreendimento visam lucros ou recebimentos, de modo que
essa não é uma característica essencial para definir o conceito. Embora seja relativamente simples
definir o que é empreendedorismo, existem diversas ótimas e interpretações desse conceito, aplicadas
ao longo da história e de diferentes contextos sociais.
Acredita-se que o termo já existisse em torno do século 17, aparecendo pela primeira vez nas teses
dos economistas franceses Jean Baptiste Say e Richard Cantillon.
Os pesquisadores foram pioneiros ao pesquisar e divulgar o que é empreendedorismo, escrevendo

sobre o assunto na época, e trazendo uma definição semelhante à que utilizamos nos dias de hoje.
Segundo os economistas, empreendedorismo significa ter a capacidade de produção, gestão e enfren-
tamento de riscos.
O Conceito no Século XX
No entanto, ao longo dos anos, a definição que mais se popularizou foi a do economista austríaco
Joseph Schumpeter, em seu livro “Capitalismo, Socialismo e Democracia”, publicado pela primeira vez
em 1942.
De acordo com o especialista, a definição do que é empreendedorismo envolveria o processo de des-

truição criativa. Em outras palavras, a habilidade de destruir o velho para se criar o novo.
Para Schumpeter, o agente principal desse movimento de criação é a figura do empreendedor, que,
inserido em um contexto econômico, social e político, se torna responsável por trazer mudanças para
o ambiente, seja na forma de um negócio, uma ideia ou um projeto.
No entanto, o economista austríaco defendia a visão de que o empreendedor deveria assumir essa
postura como parte da sua contribuição para a sociedade.
Anos mais tarde, novas escolas de ensino trouxeram novas definições, como a especialista Maria Inês
Felippe, em seu livro “Empreendedorismo: buscando o sucesso empresarial”.
Para que serve o empreendedorismo?
Para entender o que é empreendedorismo, também é fundamental compreender a sua importância e

função no contexto socioeconômico.
Basicamente, é esse conceito que incentiva o desenvolvimento de novas ideias e projetos, trazendo
mudanças para o espaço social. Afinal, ele permite a movimentação na dinâmica dos grupos.
E isso não acontece apenas nas relações de compra e venda, por exemplo, mas também em outros
segmentos que são considerados empreendedores, como ações sociais, sem fins lucrativos ou orga-
nizações locais.
EMPREENDEDORISMO
Além disso, incentivar o empreendedorismo também contribui para o desenvolvimento de habilidades

criativas, que são fundamentais para a construção do indivíduo.
Então, em termos práticos, a definição do que é empreendedorismo é de extrema importância para o

cenário econômico.
Investir em novas ideias empreendedores permite a geração de empregos, seja no desenvolvimento

de um novo negócio, empresa ou na movimentação do mercado com compras e vendas.
Afinal, mesmo um microempreendedor individual precisa adquirir seus produtos ou matéria-prima.
Dessa forma, o empreendedorismo serve, principalmente, para gerar renda e trazer novas possibilida-
des para o mercado.
Quais são os tipos de empreendedorismo?
Embora pareça simples entender o que é empreendedorismo, para compreender o conceito em sua
totalidade, é importante conhecer também as modalidades que o termo abrange.
Afinal, existem diferentes maneiras de empreender e desenvolver uma ideia, embora muitas pessoas
associam essas atividades exclusivamente para fins econômicos.
Por isso, confira mais detalhes sobre os principais tipos de empreendedorismo, e entenda a diferença
entre cada um!
Empreendedor Individual
A princípio, quando falamos sobre o que é empreendedorismo, esta é a modalidade mais comum que
as pessoas costumam associar.
Trata-se da categoria mais simples, que traz a criação de novos negócios com viés econômico. Ou
seja, com o intuito de gerar renda e lucros.
Todo negócio, independentemente do seu tamanho, relevância ou tempo de atuação, começou como
um empreendimento individual.
Em outras palavras, um empreendedor, ou mesmo um grupo de empreendedores com o mesmo obje-

tivo, tiveram uma ideia, e foram capazes de colocá-la em prática.
O ato de criar o próprio negócio já constitui a base do que é empreendedorismo.
Claro, todos os empreendedores iniciam um novo projeto visando o sucesso da sua empresa. No en-
tanto, mesmo que não alcancem suas metas iniciais, ou sejam atividades relativamente pequenas, não
deixam de ser um tipo de empreendimento.
Além disso, essa categoria abrange uma grande variedade de segmentos. Afinal, é possível ter novas
ideias em qualquer área, para qualquer finalidade. Caso o indivíduo a coloque em prática, isso já o
torna um empreendedor individual.
Empreendedorismo Social
Enquanto isso, outra modalidade popular dentro desse conceito é o empreendedorismo social.
Nesse caso, o principal objetivo da execução da ideia ou atividade não é o lucro, mas sim atingir deter-
minadas metas sociais, gerando valor para a sociedade.
O principal exemplo dessa categoria são as organizações não-governamentais, ou ONGs, que atuam
sem fins lucrativos, com determinado objetivo social, ambiental ou político.
Caso a ação agregue algum tipo de valor não-monetário ou monetário para o meio onde opera, também
se torna parte do conceito de empreendedorismo.
EMPREENDEDORISMO
Além disso, essa categoria costuma ser formada por três componentes principais que norteiam a mai-
oria dos projetos:
Reconhecimento de um equilíbrio injusto causador de exclusão ou marginalização de um grupo de

pessoas que não possui meios para gerar benefícios;
Identificação de uma oportunidade de geração de valor que traga benefícios para aquela localidade ou
grupo de pessoas;
Fomentar a criação de um ecossistema estável para que os envolvidos possam ter assegurado um
futuro mais digno.
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), cerca de 800
mil projetos no Brasil se enquadram no conceito de empreendedorismo social.
Empreendedorismo Corporativo
Embora muitas pessoas associam o que é empreendedorismo com ter o próprio negócio, existem ou-
tras alternativas que também se enquadram nesse conceito, como a modalidade corporativa.
Basicamente, um empreendedor corporativo é aquele que assume uma postura comum ao empreen-
dedorismo, mas sem possuir, necessariamente, um projeto próprio.
É o caso, por exemplo, de pessoas que ganham cargos de destaque dentro de corporações, e traba-
lham gerando novas ideias e projetos dentro dessas empresas.
Ainda que não seja dono do próprio negócio, o indivíduo não deixa de ser empreendedor, e traz mu-
danças significativas para o meio em que atua.
Empreendedorismo Digital
Basicamente, o empreendedorismo digital consiste na criação de um negócio que ofereça bens ou ser-
viços através da internet, com possibilidades ilimitadas de nichos e modelos de negócios a serem ex-
plorados.
Entre os tipos de empreendedorismo, a categoria digital deve ser uma das modalidades que mais re-
gistraram crescimento no mercado.
Isso se deve aos avanços tecnológicos e a popularização das soluções digitais no cotidiano, trazendo
novas demandas e a necessidade de inovar para atender a essas mudanças.
Além disso, com as recentes dificuldades econômicas enfrentadas pelo país, que resultaram em altís-
simos índices de desemprego, o empreendedorismo digital se torna uma importante alternativa para
novos empreendedores.
Toda atuação que ocorre em ambiente digital pode se enquadrar nessa categoria, desde que traga
inovações e permita a execução de ideias dentro da internet.
Qual o cenário de empreendedorismo no Brasil?
Mesmo que muitas pessoas não conheçam o conceito de o que é empreendedorismo, elas ainda atuam
nesse segmento e trazem mudanças significativas para o País.
Atualmente, o Brasil pode considerar seu cenário favorável para o empreendedorismo. Segundo uma
pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor, mais de 52 milhões de brasileiros entre 18 e 64 anos
estão envolvidos com esse tipo de atividade desde 2018.
E os números crescem cada vez mais, mesmo em condições adversas. Por exemplo, a pandemia de
coronavírus, em 2020, fez com que mais de 1 milhão de empresas fechassem no Brasil.
Por outro lado, muitas pessoas viram no empreendedorismo uma chance de construir um novo negócio,
uma vez que o Ministério da Economia registrou a abertura de 2,3 milhões de novos CNPJ.
EMPREENDEDORISMO
Quais as características de um empreendedor?
Depois de entender mais sobre o que é empreendedorismo, muitas pessoas procuram saber o que
forma um empreendedor.
Ainda que qualquer indivíduo seja capaz de atuar nesse segmento, existem algumas características
importantes que devem compor o perfil do empreendedor.
Essas qualidades e habilidades auxiliarão na jornada do seu negócio, além de prepararem o indivíduo
para lidar com as adversidades que acompanham esse tipo de negócio.
Por isso, é interessante que o empreendedor apresente essas características, inclusive algumas des-
critas pelo Sebrae:
Iniciativa;
Perseverança;
Coragem para correr riscos;
Capacidade de planejamento;
Liderança;
Boa rede de apoio;
Eficiência e dinamismo.
Criatividade;
Inteligência emocional;
Capacidade de adaptação.
São várias as habilidades interessantes para compor o perfil do empreendedor.
No entanto, não possuir algumas dessas características não implica no fracasso do indivíduo que se
arriscar a colocar em prática uma nova ideia.
Basta buscar maneiras de desenvolver essas qualidades, ou encontrar pontos positivos semelhantes
que sejam igualmente vantajosos para um perfil de empreendimento.
Como ser um empreendedor de sucesso?
Mesmo entendendo o que é empreendedorismo e aplicando esse conceito no dia a dia, muitas pessoas
desejam saber como se tornar um empreendedor de sucesso em sua área.
Claro, é importante reforçar que o sucesso é abstrato, e pode depender de uma série de fatores que
influenciam o negócio e seu desenvolvimento.
No entanto, existem algumas dicas que podem ajudar pessoas iniciantes que querem se tornar empre-
endedoras de sucesso, e procuram maneiras de alcançar seus objetivos de forma mais eficiente.
Confira as principais recomendações e como adaptá-las para o seu dia a dia:
Não deixe de inovar
Uma das maiores características de um empreendedor de sucesso é a sua constante evolução e ino-
vação.
Um indivíduo bem-sucedido sempre deve buscar se superar, aprender mais sobre o seu segmento e
quais as melhores formas de trazer mudanças significativas para o meio.
EMPREENDEDORISMO
Assim como muitas pessoas estão descobrindo o que é empreendedorismo, é fundamental nunca dei-
xar de buscar novos conhecimentos e atualizações sobre o mercado empresarial e as demandas que
surgem diariamente.
Dessa forma, você saberá como empreender de modo assertivo, alcançando seus objetivos mais rapi-
damente, além de se destacar e fortalecer o seu negócio a cada dia.
Sempre tenha seus objetivos claros
Antes de realizar planejamentos ou colocar suas ideias em prática, para ser um empreendedor de
sucesso é essencial ter seus objetivos e metas bem definidos.
O conceito de o que é empreendedorismo está diretamente atrelado ao que o empreendedor busca

com seu novo projeto e ajuda a nortear o modelo de negócios escolhido.
Alguns especialistas, como mencionamos, acreditam que se trata de um bem social maior, enquanto
outros defendem a ideia de que o empreendedor busca, acima de tudo, a sua auto realização.
Seja como for, é importante ter essas metas claras antes de iniciar qualquer plano, pois são os objetivos
que potencializam o desenvolvimento do negócio.
Por que você está começando esse empreendimento? Quais as suas metas? Será um negócio com
fins lucrativos ou sociais? Quais serão os produtos, os serviços, quem você irá atender?
Essas são apenas algumas das perguntas que podem guiar o empreendedor para definir seus objeti-
vos, e, com isso, começar a traçar os caminhos que o permitirão alcançar esse propósito.
Um negócio sem finalidade também pode ser bem-sucedido, mas as chances de alcançar esse sucesso
mais rapidamente diminuem, pois não existirá um incentivador que mantenha o empreendedor focado.
Todos os grandes empreendedores possuem uma característica em comum: eles confiavam em si

mesmos.
Essa é uma qualidade fundamental para qualquer indivíduo que queira ser bem-sucedido no mercado
empresarial.
Muitos empreendimentos começam com ideias consideradas estranhas ou improváveis, e nem sempre
recebem o devido apoio.
No entanto, é importante que o empreendedor sempre acredite em si mesmo, e tenha confiança em

seus planejamentos. Mesmo que não conte com o suporte das outras pessoas, é essencial confiar em
seus instintos e creer que o seu projeto vale a pena.
Sem autoconfiança, dificilmente o seu negócio alcançará todo o sucesso e potencial, pois é necessário
confiança para arriscar e propor mudanças, duas das características que melhor definem o que é em-
preendedorismo.
Onde buscar suporte para empreender no Brasil?
Uma boa notícia para quem deseja começar a empreender no Brasil é a existência de diversos centros
de suporte para iniciantes e novas empresas.
Muitos desses serviços são gratuitos, e foram criados com o objetivo de auxiliar negócios que estão
começando, oferecendo conhecimentos e ferramentas importantes para desenvolver as atividades pro-
postas.
Conheça mais detalhes sobre os principais portais de ajuda ao empreendedor:
Portal do Empreendedor
O Portal do Empreendedor é uma plataforma criada pelo Governo Federal para auxiliar microempreen-
dedores, por meio de conteúdos e ferramentas exclusivas de acesso, controle e cadastro.
EMPREENDEDORISMO
O foco do portal é no empreendedorismo individual, oferecendo suporte para os microempreendedores

individuais em seus primeiros passos no mercado de negócios.
É por meio dessa plataforma que o indivíduo pode emitir seu CNPJ MEI, além de conferir todos os
documentos necessários para iniciar suas atividades comerciais devidamente regularizadas.
Além disso, o Portal do Empreendedor também oferece conteúdos educativos e suporte para dúvidas,
de modo a atender os empreendedores diretamente pela internet.
Feira do Empreendedor
Enquanto isso, a Feira do Empreendedor é um evento anual que ocorre com a participação de empre-
endedores de todo o País.
Criado pelo Sebrae, o objetivo dessa feira é incentivar a cultura e o estilo de vida empreendedora.
Novos negócios têm a oportunidade de expor seus produtos e serviços, além de trocar experiências e
opiniões com milhares de participantes, de diferentes áreas e segmentos.
A Feira do Empreendedor ocorre em todos os estados, e proporciona um ambiente favorável para o

crescimento de novos negócios, mesmo iniciantes, que acabaram de aprender o que é empreendedo-
rismo.
Serasa
O Serasa é uma empresa privada referência para análise e informações de crédito, responsável por
criar o maior banco de dados de inadimplentes e devedores de todo o País.
No entanto, a plataforma também possui soluções para quem quer aprender o que é empreendedo-
rismo, e como aplicar esse conceito no dia a dia.
Ela oferece conteúdos exclusivos sobre saúde financeira e planejamento empresarial, além de dicas
para ter um negócio de sucesso.
Dessa forma, novas empresas poderão crescer de maneira saudável, com facilidades que incluem
ferramentas de gerenciamento, suporte ao empreendedor e recursos especiais de crédito.
Sala do Empreendedor
Por fim, a Sala do Empreendedor também é uma iniciativa do Sebrae, e oferece atendimento presencial
para empreendedores de todo o Brasil.
Esses pontos de atendimento físico ficam localizados em diversos municípios, e facilitam a abertura de
novos negócios, bem como a regularização e formalização das atividades de microempreendedores
individuais.
Além disso, a Sala do Empreendedor foi desenvolvida com o intuito de ser um espaço mais acessível
para quem deseja ter o próprio negócio, e forma uma parceria entre o serviço de apoio e os municípios.
Conclusão sobre o que é empreendedorismo
Entender o que é empreendedorismo é essencial para qualquer pessoa que deseje ter o próprio negó-
cio, ou queira atuar no mercado empresarial com maior confiança e segurança.
Apesar de ser um conceito simples, existem diversas considerações importantes que compõem esse
termo, e ajudam a desenvolver essa definição apropriadamente.
Além disso, aprender mais sobre o que é empreendedorismo e quais as características que definem
esse conceito é essencial não apenas para quem quer ter um negócio.
Diversas qualidade e habilidades do empreendedor ajudam a tornar o indivíduo mais confiante e seguro
de si, além de estimular a criatividade e proporcionar inovações cada vez mais modernas e relevantes
para a sociedade.
EMPREENDEDORISMO
Por esse motivo, vale a pena conhecer mais sobre esse universo, e aplicar esse conceito no dia a dia,
seja para abrir um novo negócio de sucesso ou ter a coragem de colocar uma nova ideia em prática.
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GESTÃO DE OPERAÇÕES
Gestão de Operações
A competitividade aumenta à medida que a tecnologia avança e mais empresas descobrem maneiras
de otimizar as suas tarefas. Ficar para trás nessa corrida em busca de avanços nos diferentes setores
de uma organização pode representar uma queda significativa nos resultados de uma empresa.
A gestão de operações é, portanto, uma forma de planejar, executar e monitorar as diferentes deci-
sões e processos que fazem parte de uma empresa. Visando tirar o melhor de cada funcionário ou
tarefa, esse conceito abrange as diferentes áreas de uma organização, podendo ser utilizado para
as Vendas ou o Marketing, por exemplo.
Ao aplicar a gestão de operações dentro da sua organização, o foco passa a ser no desenvolvimento
de atividades e relações que resultem nos melhores números possíveis para a empresa. Seja para
reduzir custos, seja para desenvolver funcionários, essa é uma prática fundamental nos dias de hoje.
O trabalho do encarregado dessa missão não é simples, afinal, é preciso analisar toda a estrutura de
uma organização. Da relação com os seus fornecedores e colaboradores até a produtividade dos pro-
fissionais, tudo deve ser analisado minuciosamente em busca de soluções para a otimização desses
processos.
Na prática, o foco está na experiência do consumidor, ou seja, o produto e/ou serviço final que vai ser
entregue ao cliente. Afinal, todos os processos acabam influenciando na qualidade — ou mesmo no
preço — do que vai ser ofertado no mercado. Caso você não invista na gestão de operações, a ten-
dência é ficar para trás.
Atualmente, não importa se a sua empresa trabalha diretamente com tecnologia ou não. A transfor-
mação digital chegou e a gestão de operações caminha lado a lado com as tendências e inovações
em busca de melhorias nos diferentes processos dentro de uma empresa.
Portanto, tudo o que se refere à produção e disponibilização do produto e/ou serviço final entregue ao
consumidor é englobado quando falamos em gestão de operações. Para ter sucesso atualmente, é
fundamental tirar o melhor de cada componente da estrutura organizacional da sua empresa.
Quais são os benefícios desse conceito para uma empresa?
Para que você entenda como aplicar a gestão de operações dentro da sua empresa pode ser impor-
tante, separamos uma lista com os benefícios desse conceito. Assim, você não vai ter nenhuma dú-
vida na hora de pensar se essa estratégia vale ou não ser colocada em prática. Confira!
Reduzir Custos
O trabalho de gestão operacional tem como um dos primeiros objetivos identificar excessos e, conse-
quentemente, reduzir os custos. Trata-se de encontrar gargalos nos processos internos e, assim, bus-
car maneiras mais baratas de alcançar o mesmo resultado — substituindo o maquinário ou trocando
de fornecedor, por exemplo.
O objetivo é cortar qualquer tipo de custo que seja desnecessário ou que não esteja retornando resul-
tados significativos para a empresa. Essa tarefa, porém, só é possível de ser realizada com um es-
tudo detalhado de como funcionam as diferentes operações dentro da sua organização.
Aumentar A Produtividade
Com as ferramentas adequadas para o perfil e os objetivos da sua empresa, é possível encontrar so-
luções que tornem o trabalho dos seus funcionários mais eficiente. Seja com um software de gestão,
seja com a automação da estratégia de email marketing da sua empresa, aumentar a produtividade é
um dos benefícios desse conceito.
O trabalho manual e burocrático, por exemplo, passa cada vez mais a ser realizado por sistemas e
ferramentas tecnológicas. Além disso, é possível acompanhar o desempenho de cada atividade por
meio de métricas e indicadores, que vão mostrar quais ações estão funcionando e quais precisam ser
modificadas.
Gerar Mais Lucro
Com a redução dos custos de operação e o aumento da produtividade nos processos internos, gerar
mais lucro se torna mais fácil. Afinal, você vai produzir mais gastando menos recursos, o que vai ge-
rar uma economia considerável e, consequentemente, um lucro mais elevado.
Manter Os Funcionários Motivados
Com a escala de trabalho mais rápida e prática, além do estabelecimento de estratégias organizacio-
nais, os processos duram menos tempo e os resultados são melhores. Tudo isso contribui direta-
mente para a satisfação e motivação dos funcionários, que vão se sentir inspirados para realizar as
suas funções.
Ao realizar atividades que realmente agreguem algum tipo de valor para a empresa, o profissional se
sente mais motivado a demonstrar o seu trabalho. Com melhores condições no ambiente, a tendência
é que ele se desenvolva profissionalmente, aprendendo e rendendo mais ao exercer as suas funções.
Elabore Um Planejamento Efetivo
Para que qualquer estratégia funcione corretamente, o primeiro passo deve ser estabelecer um pla-
nejamento efetivo. Ou seja, um documento em que a situação da empresa seja destrinchada nos mí-
nimos detalhes. Você pode, por exemplo, aplicar uma análise SWOT para entender qual é o cenário
da organização.
Dessa forma, é possível definir quais são os objetivos a serem alcançados em determinado período.
Além disso, as estratégias e táticas que vão ser utilizadas em busca dessas metas também são esco-
lhidas.
Capacite Os Funcionários
Outro ponto fundamental quando falamos em gestão de operações é a capacitação e o desenvolvi-

mento dos funcionários. A sua empresa precisa investir na qualificação dos profissionais que traba-
lham ali, afinal, não é possível aplicar um conceito tão abrangente se parte considerável da organiza-
ção não compreende esse movimento.
Mapeie E Reduza Custos Operacionais
Além disso, é importante encontrar os eventuais gargalos dos processos internos da sua organiza-
ção, ou seja, mapear custos operacionais elevados ou desnecessários e, em seguida, aplicar as
ações necessárias para reduzir esses gastos. Só de evitar erros na sua operação, a tendência já é
conseguir melhores resultados.
Utilize Recursos Tecnológicos
Aliado à análise prévia dos processos da sua empresa, o sucesso do seu planejamento passa tam-
bém pela utilização das ferramentas e soluções tecnológicas disponíveis no mercado. Seja para cen-
tralizar e facilitar o armazenamento de dados e informações, seja para automatizar o serviço de aten-
dimento ao cliente, por exemplo.
Hoje em dia, o trabalho não acaba quando uma ação é executada, afinal, o monitoramento é peça-
chave para o sucesso de qualquer estratégia. Erros acontecem, ideias não funcionam, enfim, é funda-
mental monitorar o desempenho do que está sendo feito dentro da sua empresa e, assim, encontrar
um modelo que gere um retorno mais positivo.
Apesar da enorme importância da gestão de operações, é importante que esse movimento não seja
exclusivo das lideranças da empresa. Ou seja, é preciso criar uma cultura que valorize esse conceito
dentro da organização, para que todos os componentes entendam os benefícios que esse trabalho
pode oferecer.
Dessa forma, apresentar as vantagens e melhorias aos funcionários é uma maneira de incentivar
essa prática internamente. Aos poucos, os profissionais vão entendendo os benefícios da gestão de
operações no dia a dia de trabalho e, assim, o conceito vai se enraizando para garantir o desenvolvi-
mento saudável da organização.
Aplicar as técnicas de gestão de operações é, portanto, uma excelente maneira de conseguir compe-
tir em igualdade em um mercado cada vez mais desenvolvido. Além disso, é uma forma de mos-
trar valor aos seus superiores na organização por meio de ações e iniciativas que, de fato, gerem re-
tornos positivos para o negócio.
Quando aplicada corretamente, a gestão operacional é capaz de trazer uma série de benefícios para
as empresas que adotam essa estratégia. Conheça as principais:
Redução de custos: a gestão de operações é capaz de encontrar gargalos nos processos internos
que podem resultar em gastos desnecessários em diversas atividades.
Mais do que isso, uma gestão de qualidade permite reduzir custos sem perder eficiência nos proces-
sos. Aumento de produtividade: ao otimizar processos e encontrar ferramentas eficientes para cada
setor empresarial, a gestão de operações permite aumentar a produtividade do negócio.
Integração entre setores: a integração e comunicação entre todos os setores por meio da gestão ope-
racional é essencial para que a organização possa atuar com total harmonia em busca de um objetivo
comum.
Fidelização de clientes: com a cadeia produtiva em harmonia, é possível otimizar o padrão de quali-
dade o processo de entrega das mercadorias, o que contribui para fidelizar clientes com mais facili-
dade.
Para te ajudar a entender melhor como a gestão operacional funciona na prática, separamos 5 fato-
res que devem ser levados em conta por uma empresa de manufatura durante a realização da gestão
de operações Confira!
Qualidade
A qualidade envolve a concepção e o controle das características do produto, além de abranger a

produção e o atendimento após a venda. Ou seja, como podemos ver, a gestão de operações deve
atuar em várias etapas e atividades de uma empresa.
Confiabilidade Da Entrega
Está relacionada aos processos produtivos de um determinado produto, que envolve como ele será
produzido, em quais instalações, com quais equipamentos, etc. Aqui, o papel da gestão de operações
é encontrar a tecnologia adequada, os melhores fluxos de processos, a implantação das instalações
físicas, dentre outros fatores.
Adequação Do Sistema
A gestão de operações deve priorizar o modo de produção just in time, ou seja, produzir o necessário
conforme demanda. O planejamento da capacidade terá implicações na utilização dos recursos e nas
instalações.
Flexibilidade
A flexibilidade está relacionada à gestão do fluxo de materiais ao longo do processo produtivo. As de-
cisões neste nível terão implicações junto aos fornecedores de matéria-prima e intermediários.
Força De Trabalho
Engloba todas as questões relacionadas ao setor de Recursos Humanos de uma empresa, devendo
levar em conta processos de seleção, direitos trabalhistas, gestão da folha de pagamentos, etc.
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GESTÃO DE PROJETOS
Gestão de Projetos
A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é um desafio que exige ha-
bilidades técnicas para alcançar um aglomerado de objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática
podem ser entendidos com mais clareza através de seus processos e componentes. Como disciplina,
a administração de projetos surgiu em alguns segmentos com aplicações diferentes.
As empresas estão se organizando e investindo na implantação de uma gerência de gestão de proje-

tos numa escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento pela procura de ge-
rentes de projetos, fato facilmente comprovado por meio dos anúncios de vagas na Internet, disponi-
bilizados por meio dos diversos Sites de anúncios de empregos, seleção e recrutamento de profissio-
nais.
Da mesma forma, as últimas 6 décadas serviram como o palco de surgimento e identificação de mui-
tas necessidades, fazendo surgir diversas técnicas e ferramentas para atender essa incitação na área
de gestão de projetos. A realidade é que essa área está se popularizando. Todavia, os projetos de-
pendem de gerenciamento específico e de acordo com as operações contínuas de cada empresa. O
mundo apresenta mudanças numa velocidade nunca antes vivenciada e as organizações necessitam
atualizar os seus produtos e serviços na onda dessa velocidade para se manterem no mercado por
meio de inovações constantes.
A palavra “Projeto” em si possui a seguinte origem conforme o Dicionário Aurélio: [Do latim. projectu,
'lançado para diante'.] “1. Ideia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento,
desígnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redação ou esboço
preparatório ou provisório de um texto; 4. Esboço ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral
de edificação.” O próprio autor exemplifica: “Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico; Pro-
jeto Paisagístico...”
A literatura sobre o assunto é abundante e muitas são as definições existentes, no entanto, pode-se
construir uma explicação razoável para o entendimento conceitual do tema, sem que com isso pro-
mova-se ou tenha-se a palavra final sobre o que são projetos; e sim mais uma contribuição sobre a
questão.
A série “Cardápio de Projetos do Programa Salto para o Futuro, da TV Escola”, cujo texto original foi
adaptado do texto Gestão de Projetos, presente no livro Gestão da Escola, apresenta de forma clara
alguns conceitos que ajudarão o entendimento e servirão de base para nossa intenção. “Projeto é in-
tenção; pretensão; sonho; doutrina; filosofia; diretriz; idéia; concepção de produto ou serviço; esboço
ou proposta; desenho para orientar construção; é empreendimento com investimento; é atividade or-
ganizada com o objetivo de resolver um problema; é um tipo de organização temporária, criada para
realizar uma atividade finita.”
(Eric Verzuh, MBA Compacto – Gestão de Projetos, p. 29, 2000) afirma que: “Todo projeto tem um
começo e um fim. Todo projeto gera um produto singular. Os resultados dos projetos podem ser tan-
gíveis ou intangíveis; e que se diferenciam das operações permanentes. Os projetos são todo o tra-
balho que fazemos de uma vez” O autor esclarece com isso que: “as operações permanentes são o
propósito primário de uma empresa ou departamento.”
(Microsoft Press, p. 4, 1998) define: “Um projeto é uma sequência bem definida de eventos, com um
início e um final identificáveis. O foco de um projeto é obter uma meta identificada.”
A partir desse ponto, pode-se construir uma definição abrangente, mas sem desmerecer os estudos
anteriores, pelo contrário, eles deram a base necessária, porém a abordagem servirá para apreender
o assunto sob a visão de administração e gerenciamento. Ou seja:
(Projeto é uma atividade organizada, com um começo e fim, apoiado sobre uma sequência bem defi-
nida de eventos para resolver um problema, gerar um produto ou serviço singular, do qual os resulta-
dos podem ser tangíveis ou intangíveis)
Um pouco de história do surgimento – “Gestão de Projetos”:
A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o
GESTÃO DE PROJETOS
entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem re-
gistros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: ”As pirâmides e os aquedutos da anti-
guidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.” A cita-
ção exemplifica com propriedade a existência milenar não apenas do tema, mas de uma gestão espe-
cífica.
O autor complementa, ainda: “Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em

Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais:
especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente.”
Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no século XX.
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da gestão
de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina
de gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só recentemente os limi-
tes dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade é marcada com a pre-
sença de gestão de projetos em todas as áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.
Em 1969 surge uma importante instituição voltada para a associação de profissionais de gerencia-
mento de projetos; trata-se da PMI – Project Management Institute. Atualmente com mais de 240.000
membros em mais de 160 países, conduz pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo
acesso a uma grande gama de informações e recursos. Está sediada em Atlanta, Geórgia, EUA. O
grupo oficialmente incorporou a associação em Newtown Square, Pennsylvania, EUA.
O que é a “Gestão de Projetos”
Entendendo que “Gestão” é “o ato de gerir, gerenciar e administrar” pode-se perceber a gestão de
projetos como uma administração específica. Essa especificidade não é diferente de outras, a saber:
Gestão de Pessoas; Gestão Ambiental; Gestão Financeira e etc. Porém, é importante lembrar que a
gestão de projeto tem o seu tempo de execução definido e que contrariamente difere de outras opera-
ções e/ou gestões permanentes da empresa.
A gestão de projeto exige ações muito específicas, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns
para o gerenciamento, manutenção, controle de integração, tempo de início e fim, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.
Koontz e O’Donnel afirmam: “Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que têm como
propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser
alcançados caso as pessoas atuem por conta própria.”
Algumas ações ao longo dos anos contribuíram para o desenvolvimento de padrões internacionais
para a gerência de projetos, porém, aqui menciona-se duas que contribuem com suas definições para
o que é a “Gestão de Projetos”:
O Guia PMBOK – Projetc Management Body of Knowledge, conhecido como o “Conjunto de Conheci-
mentos em Gerenciamento de Projetos” levantado pelo PMI - Project Management Institute assim de-
fine o gerenciamento de projetos: “É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técni-
cas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas do projeto”
A ISO 10006:1997 – International Standards Organization define a gerência de projetos como: “É a

aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para
atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.”
Portanto, observa-se que para a gestão de projetos são exigidas diversas disciplinas de gerencia-
mento, bem como a escolha do padrão ideal para gerenciar o projeto pretendido. Cada projeto apre-
senta um conjunto de desafios, para os quais são necessários procedimentos formais de gerencia-
mento. Com isso, entende-se que, o gestor de projeto necessita dominar os ambientes da organiza-
ção, bem como estar atualizado com o campo de atuação do projeto e ter qualificações em Gestão de
Projeto, Gestão de Negócios e Técnica.
As empresas e a “Gestão de Projetos”
GESTÃO DE PROJETOS

rentes de projetos.
A cada momento novos serviços e produtos surgem no mercado. Isso é provocado pela obsolescên-
cia rápida dos produtos, seja por concorrência, pelo ciclo de vida dos produtos e serviços, novas tec-
nologias ou por tendência de consumo demonstrada pelo consumidor. A gestão de projeto adquiriu
mais importância para as empresas que buscam acompanhar um mercado em mutação veloz. As mu-
danças impulsionam as inovações e novos projetos surgem. Essas demandas constantes obrigam as
empresas a implantar uma gestão de projetos. Observa-se que o ambiente de trabalho volta-se cada
vez mais para os projetos. Não se trata de uma tendência e sim de uma realidade em expansão con-
tínua.
O Mercado de Trabalho e o “Gestor de Projetos”
Algumas empresas desenvolveram planos de carreira para o gerente de projetos e muitas outras to-
mam a mesma atitude, uma vez que está entendido o grau de importância desse profissional para a
evolução constante dos produtos e serviços da organização. A primeira exigência para o cargo é a
competência técnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer profundamente os produtos e o
segmento da empresa. Para não perder a confiança da equipe esse profissional deve dominar a tec-
nologia que está gerenciando.
A realidade é que para esse profissional é exigida qualificações em gestão de projeto e gestão de ne-
gócios, também. Esse preparo é exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de ge-
rências. Dominar o desenvolvimento empresarial, negociação, comunicação, motivação de equipe,
recrutamento de pessoal e clientes, finanças e negociação, faz parte do perfil do profissional para a
gerência de projetos. A dimensão do projeto exige muitas habilidades e os melhores gerentes de pro-
jetos possuem tais predicativos. Ótima comunicação e organização do trabalho são condições bási-
cas iniciais e exigidas para a função.
É fato que a profissão de gestor de projeto populariza-se rapidamente.
Observa-se o volume de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos sites de anúncios
de empregos, seleção e recrutamento de profissionais. Não obstante, existem numerosos cursos
ofertados por instituições de ensino de todos os níveis, destacando-se algumas voltadas para a capa-
citação executiva. Embora, os melhores cursos estejam concentrados na região sudeste, entre os es-
tados de São Paulo e Rio de janeiro.
O sucesso desses cursos está promovendo alguns movimentos itinerantes para outras capitais, mas
não possuem um calendário constante, entretanto, é possível encontrar cursos de gestão de projetos
ministrados por meio da Internet. De um modo geral, os cursos nessa área ainda têm um custo ele-
vado, mas a procura é grande. Algumas empresas possuem essa disciplina disponível em suas Intra-
nets. Os cursos in Company são comuns para capacitação ou aprimoramento de seus profissionais.
A questão é que a demanda é grande em todas as direções, envolvendo as necessidades organizaci-
onais, os profissionais da área e a oferta de cursos pelo mercado.
Ferramentas para a “Gestão de Projetos”
Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Conforme
mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porém,
conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptações. Algumas em-
presas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada própria, e
isso é possível, pois após a elaboração de uma estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se
iniciar a criação de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal
necessário, divulgação de atividades, controles e etc.
Entretanto, deve-se entender que a organização dependerá de um bom analista de sistemas para se-
guir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado necessárias para atin-
gir o objetivo. É essencial que esse analista possua experiência com gestão de projeto. A complexi-
dade exige da organização conhecimentos com base em experiências para garantir algumas vanta-
gens competitivas.
GESTÃO DE PROJETOS
Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes envolvidas para a ges-
tão de projetos, pois em torno da função as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais co-
nhecimentos, experiências e especialização. Porém, se a demanda de informações e outras rotinas
destinadas ao projeto não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema informa-
tizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gestão de projeto.
O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns
produtos disponíveis para avaliação, aquisição e outros gratuitos. Mas não segue aqui nenhuma men-
ção como indicação, mesmo porque a dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto,
qualquer demonstração de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organização pode
optar por um software mais simples ou avançado, dependendo da complexidade e rotinas de seu pro-
jeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanças serão necessárias para adaptar-se
ao software adquirido.
A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio à gestão de projetos, pois por meio do ma-
terial disponibilizado on line as equipes serão bem informadas, as rotinas e seus prazos serão contro-
ladas em tempo real e mesmo o sistema informatizado para gerenciamento dos projetos estará dispo-
nível para os interessados. Isso proporcionará acesso às informações sem a interdependência de lo-
cal e instalações físicas da organização. Criou-se com isso um Networking, ou rede de relaciona-
mento natural de solidariedade e de ajuda recíproca de todos aqueles que estão envolvidos para ges-
tão de um ou vários projetos.
No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado proporcionará velocidade às infor-
mações e registros de fatos essenciais para as decisões, mas não é garantia de sucesso, mesmo
porque o sistema depende de alimentação e de atualização constante. Disso dependerão decisões
importantes, bem como um acompanhamento por meio de dados fidedignos. Com isso, constata-se
que a parte mais importante são as pessoas, sendo que a alimentação do sistema dependerá de pro-
fissionais qualificados e destinados para tais tarefas.
A “Gestão de Projetos” e o Futuro
Uma analogia entre o assunto reforça a importância de outra abordagem: a “Gestão de Mudanças”.
Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio estruturado de implementar mudanças na orga-
nização, sempre que envolver transformações organizacionais. Essa aplicação metódica de técnicas
específicas e estruturadas sempre serão as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimora-
mento de processos, serviços, produtos ou o que mais demandar estudos para se fazer melhor, ga-
rantindo a competitividade no mercado, a excelência de equipes e os resultados financeiros espera-
dos.
A criatividade também é uma ferramenta poderosa como fator de mudança, mas de uma forma ou de
outra, todos esses processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gestão de projetos pro-
fissionais. (Adizes, 2001, p. 33) afirma: “quem apenas se adapta às mudanças apenas sobrevive.”
Com isso, pode-se concluir que, vencerá a empresa que tiver a capacidade de prever as mudanças e
de agir com a velocidade e a competência necessárias para gerenciar seus projetos.
O futuro aponta para a necessidade constante de gerenciamento de projetos, pois conforme mencio-
nado, as mudanças são contínuas. As empresas, há algum tempo, enxergam a gestão de projetos
como um baluarte, dito como sustentáculo inserido ao planejamento e às suas ações de tempo deter-
minado, sejam de curto, médio ou longo prazos.
É evidente que todas as empresas são responsáveis pela ascensão da profissão e carreira dos ges-
tores de projeto. As empresas, por meio de programas de treinamentos, criam caminhos para a quali-
ficação e difusão dessa arte de gerir. Os analistas de planejamento contratados são futuros gerentes
de projeto em potencial. Mesmo não sendo a solução para todos os problemas, a gestão de projetos
provou a sua eficiência; para isso, é necessário planejar e definir os limites organizacionais para as
alterações, utilizando o ciclo de projeto como processo para as melhorias. Trata-se de uma constante.
Ao “Gestor de Projetos”
Entender a arte da gestão de projeto ocorre após o entendimento de sua validade e funcionalidade.
As técnicas não são de fácil aplicação, mas deve-se acreditar que sem elas é impossível obter êxito.
GESTÃO DE PROJETOS
Para definir, planejar e controlar um projeto deve-se conhecer e dominar um conjunto de disciplinas e
ferramentas, aplicando-as por meio da ciência.
A dedicação e a persistência são condições básicas para vencer os obstáculos criados pelo chefe,
colegas ou clientes. Pautar sobre a disciplina e a arte da gestão de projeto é o caminho para um pro-
fissional de gerência de projeto e por meio da aplicação da técnica e suas ferramentas virão o su-
cesso almejado.
Manter-se atualizado através de programas de treinamentos, sejam internos à empresa ou oferecidos

por outras instituições é fundamental para se manter à frente em um mercado competitivo.
Filiar-se a uma boa instituição voltada para a área é importante para se inteirar de novas técnicas e
experiências de outros profissionais, bem como buscar a certificação de um projeto que estiver geren-
ciando. Certamente tais atitudes trarão muitos benefícios e reconhecimento para o profissional e sua
carreira.
O uso de técnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu nitidamente durante as últimas dé-
cadas.
As organizações que lideram seus segmentos estão usando com sucesso o gerenciamento de pro-
jeto, seja para aprimorar seus produtos, capacitar suas equipes, melhorar os resultados financeiros e
melhorar o atendimento ao cliente.
Essas empresas possuem uma visão clara de sua missão e conhecem o negócio e o mercado onde
estão inseridas e por meio de um planejamento constante e suas devidas aferições administram seus
processos profissionalmente utilizando o ciclo de gestão de projetos.
Certamente, essas organizações atingiram o nível de empresas de classe mundial, perpetuando sua
presença de forma competitiva e lucrativa. Consequentemente, serão empresas valorizadas por seus
consumidores e com um elevado nível de qualidade e fidelização de seus clientes. Nessa relação to-
dos ganham. O “Gestor de Projetos”, inclusive.
Ciclo de Projetos
Ao desenvolver um projeto de pequeno porte, em algum momento, você certamente sentirá a neces-
sidade de cuidar da quantidade de dinheiro disponível para a construção do produto ou do serviço, e
ainda, se tornará essencial definir uma data na qual você gostaria que o seu projeto estivesse conclu-
ído.
Pulando da fase de iniciação para a fase de preparação, uma vez que seu projeto possui tempo e re-
cursos escassos, será necessário definir a sequência de atividades que deve ser performada para
construir o seu projeto e, quando o projeto estiver em execução, haverá necessidade de gerenciar
seus recursos, de forma que o projeto não tenha que ser abandonado no meio do caminho.
Segundo o artigo ”The Four Phases of Project Management” (As quatro fases do gerenciamento de
projetos), publicado pela Harvard Business Review:
"Independentemente de qual é o seu projeto, conhecer a figura final do quebra-cabeças que você
está montando irá ajudar a coletar informações que subsidiarão o processo de tomada de decisões,
permitindo que o trabalho seja orientado à conquista dos objetivos".
As quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto
A partir deste ponto, você já deve ser capaz de entender a importância de tratar a sua criação do
ponto de vista da Gestão de Projetos.
Uma vez que projetos são associados, quase que exclusivamente, à escassez de tempo e de recur-
sos, trabalhar de forma estratégica e orientada para resultados irá conduzir a sua criação para o su-
cesso.
Vamos então imergir nas quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
As quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto Gestão de Projetos
FASE 1 – Iniciar o Projeto
A Fase 1 envolve os primeiros passos do projeto, a definição de questões fundamentais para a reali-
zação de qualquer plano.
Os principais produtos construídos nessa fase são a definição da sua visão e dos seus objetivos do
projeto e a elaboração e documentação do modelo de negócios. A Fase de iniciação é concluída com
a emissão do “Termo de Abertura do Projeto”.
FASE 1, etapa A – Determinar o real problema que será resolvido.
Antes de começar a construir algo, o Gestor de Projetos deve definir e delimitar qual o real problema
que será resolvido com a criação e implantação do projeto.
Essa resposta não é tão óbvia quanto parece.
Sempre que surge uma nova demanda, nosso instinto nos faz querer entrar de cabeça na construção
daquilo e começar a executar tão rápido quanto possível, sem que ao menos tenhamos nos pergun-
tado:
“por que estamos construindo esta solução?”
Essa pergunta é fundamental quando decidimos investir tempo e recursos na criação de algo único.
Desenvolver o projeto e construir a solução irá, efetivamente, solucionar o problema enfrentado pela
Companhia? As pessoas querem comprar o projeto inovador que pretendo construir? A solução para
o problema identificado realmente atende às expectativas dos Clientes e Usuários?
Para aumentar as chances de sucesso de um projeto, o Gestor deve olhar além dos sintomas e bus-
car as causas que estão por trás daquela criação.
Se isso não for feito, o risco de construir algo que ninguém precisa, ou que ninguém quer, ou que não
é capaz de resolver o problema identificado, gastando muito tempo e dinheiro e gerando grandes
frustrações, é tremendamente grande.
FASE 1, etapa B – Identificar os stakeholders
O problema ganha ainda mais clareza quando o Gestor define quem é o grupo que compõe as partes
interessadas no projeto, comumente chamados de stakeholders.
Quem são as pessoas impactadas e quais são as funções da Companhia afetadas pela criação do
produto do projeto?
E mais…
GESTÃO DE PROJETOS
Quem irá contribuir com recursos (pessoas, espaço, tempo, ferramentas e dinheiro) e quem colherá
os benefícios desse projeto?
O grupo de stakeholders caracteriza todas as pessoas que trabalharão no projeto direta ou indireta-
mente - com esforço ou com influência e que serão capazes de enxergar os benefícios gerados por
um projeto bem sucedido.
O Gestor tem a responsabilidade de entender como os as partes interessadas resolvem atualmente o

problema que será atacado e deve conhecer profundamente quais são as expectativas dessas pes-
soas quanto ao produto do projeto.
FASE 1, etapa C – Definir os objetivos do projeto.
Uma das atividades mais desafiadoras do Gerenciamento de Projetos é coletar, interpretar e consoli-
dar num grupo de objetivos a visão da Companhia alinhada com todas as expectativas dos stakehol-
ders.
No entanto, ao final do projeto, o sucesso de um Gestor será medido indiretamente conforme essas
variáveis.
“Quão bem o Gestor foi capaz de atingir as expectativas dos stakeholders? O produto do projeto re-
solve as dores identificadas pela Companhia?”
Assim, quanto mais específico o mapeamento das expectativas dos stakeholders, maiores as chan-
ces de sucesso e, consequentemente, menores as possibilidades de frustrações.
FASE 1, etapa D – Determinar o escopo, os recursos e as tarefas prioritárias do projeto.
Dentre os grandes motivos de fracasso dos projetos estão o mal dimensionamento dos custos e dos
prazos de execução das tarefas.
A determinação do escopo será desenvolvida e validada em conjunto com os stakeholders do projeto

e a conclusão dessa etapa deverá proporcionar ao Gestor a capacidade de estimar quantas pessoas
serão necessárias para o desenvolvimento do plano e quais são as competências essenciais que for-
marão a equipe de projeto.
Além disso, com a determinação do escopo, dos recursos e das tarefas prioritárias será possível ter
uma boa estimativa do tempo que esse projeto irá levar.
Uma das formas mais otimizadas de consolidar o mapeamento do escopo do projeto e de promover a
correta alocação de recursos às tarefas é através da construção da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP), ou Work Breakdown Structure (WBS).
FASE 1, etapa E – Equilibrar tempo, custo e qualidade.
Atendimento ao escopo, ao prazo, ao custo e a qualidade são as quatro variáveis que irão direcionar
o sucesso do projeto.
Na fase de planejamento, o Gestor deve elaborar estratégias para monitorar o atendimento a estes
quatro elementos, uma vez que qualquer alteração nessas variáveis irá alterar significativamente o
produto final.
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 1 - Iniciar o Projeto - Gestão de Projetos
GESTÃO DE PROJETOS
FASE 2 – Organização e Preparação do Projeto
A fase de organização e preparação do projeto envolve a montagem da equipe e o planejamento da

sua jornada de trabalho, orientada para o atingimento dos objetivos mapeados na Fase 1.
FASE 2, etapa A – Montar a Equipe de Projeto.
A primeira etapa da segunda fase do ciclo de vida de um projeto prevê a mobilização das pessoas
que possuem as competências necessárias para tornar o projeto realidade.
Durante a "Fase 1, etapa D - Determinar o escopo, os recursos e as tarefas prioritárias do projeto", o

Gestor construiu a EAP do projeto. A análise deste documento permitirá mapear a quantidade de pes-
soas e as competências necessárias que formarão a equipe ideal, aquela responsável pela constru-
ção do projeto.
Na fase de mobilização da Equipe do Projeto, o Gestor deve se atentar para o gerenciamento dos re-
cursos alocados para mão-de-obra. Quando elaborar o plano de contratações, uma vez que o Gestor
já possui o orçamento aprovado do projeto, será necessário balancear os custos associados ao paga-
mento da folha salarial dos funcionários, bem como, os pagamentos de impostos, férias, 13° salário,
custos de capacitação e etc ...
FASE 2, etapa B – Nivelar informações.
Durante o Ciclo de Vida do Projeto o Gestor deve trabalhar desde o início observando a saturação e o
nivelamento de informações entre todos os membros do time. Como Gestor, crie conexões com o seu
time e promova um ambiente favorável para o nascimento e desenvolvimento da confiança e da ca-
maradagem.
FASE 2, etapa C – Definir a agenda de trabalho.
Quase todos os projetos têm as datas de início e fim bem definidas e possuem recursos limitados
para a sua execução.
Com o objetivo de criar uma agenda de trabalho realista, defina as datas-marco (deadlines) do seu
projeto e trabalhe de forma orientada para o seu atingimento, de forma que todas as ações desenvol-
vidas pelo time sejam orientadas para resultados.
Quando bem definidas e orientadas, as datas-marco de um projeto estão necessariamente conecta-

das ao caminho crítico do projeto, portanto, fixe datas-marco e não permita alterações!
FASE 2, etapa D – Discriminar o orçamento do projeto.
Nesta etapa, o Gestor deve avaliar e consolidar todas as possibilidades de gastos que serão neces-
sários para tornar o projeto realidade.
É o momento de imergir no planejamento financeiro do projeto e desenvolver ferramentas e indicado-

res que permitam seu acompanhamento durante o desenvolvimento do projeto.
É imprescindível visualizar categorias como: gastos pessoais, viagens, treinamentos, suprimentos,

espaço de trabalho, pesquisas, contratações e contingenciamentos.
FASE 2, etapa E – Reunião de kick-off do projeto.
Uma vez mapeados os stakeholders, mobilizada a equipe de trabalho e definidos os papéis e respon-
sabilidades, o Gestor deverá promover a reunião de kick-off do projeto. A reunião de kick-off marca o
primeiro dia da execução efetiva dos trabalhos.
Nesta oportunidade, é interessante que o time revise cuidadosamente as datas-marco pré-estabeleci-

das e aprofunde o conhecimento no planejamento do projeto.
Na reunião de kick-off, os membros do time devem ser encorajados à levantar todos os pontos críti-
cos e as possibilidades de fracasso do projeto e, uma vez mapeados, estes pontos de atenção devem
ser acompanhados pelo Gestor do Projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 2 -Organização e preparação - Gestão de

Projetos
Parte inferior do formulário
FASE 3 – Execução do trabalho
A partir de uma definição clara do escopo e do planejamento do projeto e mobilizada a equipe de tra-
balho, é iniciada a fase de execução do projeto, onde os entregáveis são construídos e apresentados
aos Clientes.
A fase de execução do trabalho contempla, essencialmente, a construção dos entregáveis e o con-

trole do escopo, custos, qualidade, riscos e alterações no projeto. Ao passo que cada entregável é
construído, uma série de processos de monitoramento e controle são ativados para garantir a asserti-
vidade do produto do projeto.
FASE 3, etapa A – Monitorar e controlar o planejamento e o orçamento.
A partir da linha-base (baseline) do projeto, definida na Fase anterior, o papel do Gestor é monitorar o
progresso real do projeto e compará-lo ao progresso planejado.
Monitorar não é controlar!
Os membros do time também são tão responsáveis pelo surgimento e correção de desvios quanto
são responsáveis pelo sucesso do projeto e, para que isso se torne realidade, é necessária a existên-
cia de um ambiente favorável, humano e tolerante à falhas.
Solicitações de mudança e incrementos ao escopo do projeto certamente surgirão. Responder e in-

corporar rapidamente as mudanças e estar atento ao nascimento de potenciais problemas fazem
parte do rol de funções fundamentais do Gestor na fase de Monitoramento e Controle.
FASE 3, etapa B – Reportar a evolução do projeto.
Os stakeholders esperam que a evolução do projeto seja reportada de maneira regular e proativa.
Antes do início desta fase, o Gestor deve consultar as partes interessadas no projeto e entender seu
ponto de vista sobre quais são as informações relevantes, qual a periodicidade requerida e qual o for-
mato preferido para apresentação.
Caso seja detectado o surgimento de potenciais problemas, eles devem ser compartilhados com os
stakeholders pois, provavelmente, o Gestor poderá contar com o apoio deles para a antecipação e
solução de crises.
FASE 3, etapa C – Reuniões frequentes com a equipe de projeto.
O nivelamento de informações não deve ser deixado de lado em momento algum durante o desenvol-
vimento de um projeto.
O Gestor deve ser o facilitador de reuniões periódicas, preferencialmente com atualizações diárias e
frequência semanal. Nestas reuniões, devem ser mapeadas todas as informações relevantes e todos
os potenciais obstáculos que podem afetar o desempenho do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
FASE 3, etapa D – Gerenciamento de problemas.
Certos problemas são capazes de levar o projeto ao fracasso!
Durante a fase de execução do projeto, potenciais problemas devem ser mapeados e eliminados tão
logo quanto forem identificados.
Os potenciais problemas existentes na fase de execução do projeto são:
Falhas na definição do escopo;
Prazos insuficientes;
Recursos mal administrados;
Problemas com a qualidade do produto final, e;
Problemas de gestão de pessoas.
O gestor deve se manter permanentemente atento ao nascimento de grandes problemas. Quando

qualquer manifestação de insatisfação for detectada, trabalhe para o entendimento e solução do pro-
blema.
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 13 - Execução do trabalho - Gestão de Proje-
tos
FASE 4 – Encerramento do projeto
O objetivo desta fase é a entrega do produto final ao cliente, com a consolidação da documentação
do projeto, desmobilização da equipe de trabalho e encerramento dos contratos com Fornecedores.
Na fase de encerramento do projeto, deve ser feita a “autópsia” de todo o processo e dos os aconteci-
mentos relevantes registrados durante o desenvolvimento do projeto.
O Gestor deve analisar, em conjunto com o time, tudo o que correu bem e tudo o que poderia ser me-
lhorado, de forma a repetir os acertos e corrigir os erros na ocasião de um próximo projeto.
O encerramento do projeto é acompanhado da geração do “Documento de Lições Aprendidas”, que

será base do aprimoramento dos processos do Time, do Gestor e da Companhia.
FASE 4, etapa A – Análise da performance do projeto.
Antes de decretar o encerramento do projeto, o Gestor deve avaliar a lista de objetivos do projeto e
mapear aqueles que, porventura, não tenham sido atendidos. No caso da existência destes, será ne-
cessário promover o alinhamento com os stakeholders, apresentado os motivos que inviabilizaram o
atingimento destes objetivos.
Além disso, o Gestor deverá ser responsável por desenvolver a análise comparativa global entre o
previsto e o realizado, em termos de escopo, prazo, custos e qualidade, gerando como produto o ma-
peamento de todos os aspectos que culminaram no descolamento destas curvas.
GESTÃO DE PROJETOS
FASE 4, etapa B – Feedback.
Realizar a reunião de encerramento e feedback do processo.
Nesta etapa, o Gestor será capaz de mapear todos os aspectos positivos e negativos por trás do de-
senvolvimento do projeto, promovendo engrandecimento pessoal e profissional para o aprimoramento
dos próximos trabalhos.
FASE 4, etapa C – Encerramento do projeto.
Na etapa de encerramento do projeto, deve ser executado o plano de desmobilização da equipe e o

encerramento de todos os contratos com fornecedores.
FASE 4, etapa D – Documentação.
A última etapa do ciclo de vida de um projeto prevê que todos os documentos gerados durante o de-
senvolvimento serão arquivados e o projeto é concluído com o lançamento do “Documento de Lições
Aprendidas”.
Este último documento apresenta um mapeamento dos principais acontecimentos, positivos e negati-
vos, registrados ao longo do processo e serve como base para o aprimoramento contínuo da Compa-
nhia e de todos os envolvidos no processo.
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 4 - Encerramento do projeto - Gestão de Pro-
jetos
Entender e respeitar as etapas do Ciclo de Vida de um Projeto irá apoiar Gestores no desenvolvi-
mento de projetos mais ágeis e eficientes.
A análise e o conhecimento da estrutura genérica do Ciclo de Vida de um Projeto permite ao Gestor

determinar a necessidade de estabelecer controles mais eficazes sobre certas entregas, trabalhando
efetivamente para o atendimento das expectativas dos stakeholders e, consequentemente, para o
atingimento do sucesso absoluto do projeto.
Como em todas as metodologias de Gestão, cada uma das fases do Ciclo de Vida do Projeto deve
ser conhecida, interpretada e aplicada com moderação, adaptando a densidade do conceito teórico à
realidade do Gestor, do Time, da Companhia, dos Stakeholders, do Ecossistema e do Projeto.
A Gestão do Conhecimento e da informação tem a capacidade de trazer diferencial competitivo

quando utilizada de maneira integrada com os outros componentes de uma organização. Mostrando
que o conhecimento adquirido pelo capital intelectual, a tecnologia utilizada e a inovação são os fato-
res que agregam valor tanto às indústrias, empresas privadas ou prestadoras de serviços.
A sociedade baseada no conhecimento e informação é motivada pelos fatores informação, conheci-

mento e valores intangíveis. A informação por meio digital deu início a troca de informações e a gera-
ção de novos conhecimentos nas organizações. O conhecimento possui quatro características se-
gundo Rodriguez (2007): o conhecimento é tácito, é orientado para ação, é sustentado por regras e
está em constante mutação. E o último fator são os valores intangíveis que podem ser as marcas,
imagem, capital intelectual, que estes não eram percebidos na Sociedade Industrial.
GESTÃO DE PROJETOS
A geração do conhecimento, como o seu compartilhamento, armazenamento e utilização vem sendo

recentemente difundido e aplicado nas organizações. Os tipos de conhecimento que são partilhados
são: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
O conhecimento tácito é o conhecimento que se constrói a partir da própria pessoa, ou seja, formado
como algo pessoal, sendo baseado em modelos mentais, técnicos e habilidosos. Esse tipo é de difícil
transmissão e comunicação, é como percebemos o mundo ao nosso redor, uma visão da realidade.
Já o conhecimento explícito segundo Takeuchi e Nonaka (2008), se expressa por meio de sons, nú-
meros ou palavras e são distribuídos por dados, recursos visuais, manuais entre outros meios e pode
ser transmitido aos indivíduos com velocidade, formal e sistematicamente.
A gestão do conhecimento ajuda no desenvolvimento do compartilhamento, integração, criatividade,

trabalho em equipe, fazendo com que as empresas obtenham ganhos no mercado competitivo. É um
conjunto de atividades que tem como principais funções a criação, o armazenamento e o uso do co-
nhecimento dentro das organizações. “Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articu-
lado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos,
com o propósito de atingir a excelência organizacional”. (OLIVER, 2010, p. 140).
Uma das principais funções da gestão do conhecimento é harmonizar os recursos da tecnologia com
o conhecimento das pessoas, proporcionando a melhoria do desenvolvimento das organizações.
Neste contexto de gestão do conhecimento, a inovação e a tecnologia como já citados são fatores es-
senciais, pois, adotam métodos e técnicas que ajudam na disseminação do conhecimento, além de
garantir respostas rápidas. Um exemplo é a internet que agiliza os processos das organizações, fa-
zendo o armazenamento e difusão do conhecimento. a Tecnologia de Informação tem papel funda-
mental na gestão do conhecimento, como iniciadora de processos que tem a visão de criar, armaze-
nar, disseminar e aplicar conhecimento.
A gestão da informação é responsável por receber, categorizar, armazenar, manter acessíveis e bus-
car informações fixadas nos mais variados suportes (papel, CD, arquivo “em nuvem”, DVD etc.). Essa
atividade requer a capacidade de observar criticamente um item, de modo a agrupá-lo com seus se-
melhantes ao mesmo tempo em que lhe atribui referências que o destaquem numa pesquisa futura.
Você pode, por exemplo, guardar juntos todos os relatórios emitidos por um departamento, mas tem
de saber como encontrar o relatório certo na hora certa, por ordem cronológica, e/ou pelo sobrenome
da pessoa que assina esse documento, dentre outras variáveis.
A gestão do conhecimento, por sua vez, exige um esforço ainda maior em termos de raciocínio e en-
genhosidade. Pressupõe um uso perspicaz das informações e da própria gestão da informação, reali-
zando buscas em acervos internos e externos para prospectar soluções, novos mercados, inova-
ções (tanto em termos tecnológicos quanto administrativos). É também uma prática que leva uma em-
presa a gerar mais do que produtos e serviços, ao elaborar ideias, entendimentos, os famosos know-
how e savoir-faire. Ou seja, algo intangível e que não pode — ao menos não de uma hora para outra
— ser roubado ou copiado pela concorrência.
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PMBOK
PMBoK
O PMBoK (Project Management Book Of Knowledge ou Guia do Conhecimento em gerenciamento de

Projetos), como o nome já diz, é um gria criado pelo PMI (Project Management Institute). O guia tem o
objetivo de divulgar boas práticas que podem ser aplicadas em gerenciamento de projetos.
Além de definir boas práticas, o PMBOK também faz uma introdução aos principais conceitos no campo
de gerenciamento de projetos.
Formalmente, PMBoK pode ser definido como uma norma reconhecida para a profissão de gerencia-
mento de projetos que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento am-
plamente reconhecido como boa prática. Amplamente reconhecido significando que o conhecimento e
as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um
consenso em relação ao seu valor e utilidade. Boa prática significa que há um consenso geral de que a
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em
uma ampla gama de projetos.
Outra forma de definir PMBoK formalmente seria: PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos
projetos na maior parte das vezes em vários tipos de setores da indústria. Ele descreve os processos,
ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um resultado bem su-
cedido.
Então o PMI sugere que o PMBoK deve ser seguido a risca para todos os projetos?
Não. Uma boa prática não quer dizer que o conhecimento descrito deva ser obrigatoriamente aplicado.
Cada projeto deve ser avaliado para decidir quais práticas devem ser aplicadas.
O guia também define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. A principal característica de um projeto está em sua natureza temporária. Devido
a esta característica o projeto possui um início e um fim. Além disto, vale a pena ressaltar que, apesar
de temporário, um projeto pode ter uma longa duração. Por exemplo, um projeto pode durar diversos.
Mas há sempre uma data programada para o início e uma data programada para o fim.
Depois de definir projeto, é possível entender melhor o que seria gerenciamento de projetos. O PMBOK
define gerenciamento de projetoscomo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técni-
cas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
No PMBOK, o gerenciamento de um projeto é realizado aplicando-se 42 processos que são organizados

em 5 grupos de processos. Esta estrutura do PMBOK será vista adiante. Por hora, é preciso saber que
o gerenciamento de projetos no PMBOK inclui:
§ Identificação dos Requisitos
§ Adaptação às diferentes necessidades, preocupações, e expectativas das partes interessadas à me-

dida que o projeto é planejado e realizado
§ Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a:
* Escopo
* Qualidade
* Cronograma
* Orçamento
* Recursos
PMBOK
* Risco
Apesar do PMBOK não contemplar o gerenciamento de portifólios e programas, esses conceitos são
apresentados no guia, pois são importantes para o entendimento de gerenciamento de projetos. Pelo
mesmo motivo, o conceito de gerenciamento de portifólios e gerenciamento de programas também são
apresentados.
Um portifólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para fa-
cilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos.
O gerenciamento de portifólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portifólios, que

inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros
trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos.
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionadosgerenciados de modo coordenado

para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados indi-
vidualmente. É importante ressaltar que um projeto pode não fazer parte de um programa, mas um
programa sempre terá projetos.
O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um pro-

grama para atingir objetivos e benefícios do mesmo.
A principal diferença entre um programa e um portifólio é que em um programa os projetos estão relaci-
onados através do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relação entre os projetos for apenas
um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um
portifólio de projetos e não como um programa.
Bons exemplos de programas são programas de energia do governo que inclui diversos projetos que
têm a finalidade de produzir energia. Por exemplo, projeto para construção de uma usina nuclear, projeto
para construção de uma usina hidrelétrica , projeto para fornecimento da energia produzida. Todos es-
ses projetos podem ser gerenciados como um programa.
Então tudo pode ser gerenciado como um projeto?
A resposta é não!
Também existem as operações que são uma função organizacional que realiza a execução contínua de
atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo (Operações de contabili-
dade, fabricação e produção). Portanto, como são contínuas ferem a principal característica de um pro-
jeto de ser temporário.
O Guia PMBOK também define qual é o papel de um gerente de projetos.Segundo o guia, o gerente de
projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O gerente
de projetos deve ter três características:
§ Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos
§ Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-
cimento em gerenciamento de projetos
§ Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada.
O último conceito apresentado na primeira parte do guia se refere à fatores ambientais da empresa.
PMBOK
Os fatores ambientais de uma empresa refere-se tanto aos fatores ambientais internos e externos que
cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Esses fatores podem aumentar ou restringir as opções
de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado.
PMBOK e Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos
anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de
projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI
- Project Management Institute).
Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente difundida,
atualmente com meio milhão de membros em mais de 180 países. O PMI é distribuído geograficamente
pelo mundo em Capítulos. Existe o PMI Brasil - Integração Nacional, programa dos capítulos do PMI
em diversos estados brasileiros.
Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são
as certificações profissionais em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e
Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de padrões globais de gerencia-
mento de projetos, programas e portfólio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conheci-
mentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).
Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quinta edição de dezembro de 2012 e
traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores
foram publicadas nos anos de 1996, 2000, 2004 e 2008.
O Guia PMBOK é reconhecido como um Padrão Nacional Americano pelo ANSI.
A quinta edição é o padrão ANSI/PMI 99-001-2013 e teve alinhamento com a norma internacional ISO
21500:2012(também disponível como norma brasileira ABNT NBR ISO 21500:2012) - Orientações so-
bre Gerenciamento de Projetos, lançada pela ISO em setembro de 2012 visando unificar e criar normas
que deverão ser seguidas mundialmente.
O Guia PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição
de projeto e do seu ciclo de vida.
Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos am-

plamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo.
Estes conhecimentos estão categorizados em dez áreas e os processos relacionados são organizados
em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Projetos E Seu Gerenciamento
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
[PMI 2012, p. 3]
Dois termos da definição de projetos merecem destaque. Temporário não significa necessariamente
de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o
projeto dos trabalhos operacionais de natureza contínua.
E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos
ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é
obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores
etc.
PMBOK
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ade-

quadas às atividades do projeto, para atender aos seus requisitos. [PMI 2012, p. 5]
Áreas de conhecimento
As dez áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu

gerenciamento:
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes interessadas
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto:
entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade ade-
quada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como.
Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações,
Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as
incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de
todos estes aspectos.
Partes Interessadas passou a ser área de conhecimento no PMBOK 5ª Edição (2012), resultante de
um desdobramento de Comunicações.
Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando
trabalho coordenado para atingir determinado objetivo.
PMBOK
Processos Do Gerenciamento De Projetos
A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de co-
nhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.
Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar
um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser
aplicadas, e as saídas resultantes. [PMI 2012, p. 47]
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do

Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar).
O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle

englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os
grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um

vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos
de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de
conhecimento.
Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefa-
tos, técnicas e ferramentas envolvidas.
O excelente diagrama com um fluxo proposto por Mauro Sotille, disponível nas seções de templa-
tes e artigos sobre Gerenciamento de Projetos do portal da empresa PM Tech, relaciona de forma grá-
fica e sintética todos os 47 processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 5ª Edição,
indicando também os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas áreas de co-
nhecimento associadas a cada um.
PMBOK
Crédito/Fonte: Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 5a Edição [PDF],

por Mauro Afonso Sotille, PM Tech - Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS.
Disponível também Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed e Visão Geral dos Processos do GP -
PMBOK 4ed.
Para estes mesmos 47 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2012, a matriz a seguir
provê uma visão quantitativa de sua distribuição pelas áreas de conhecimento e pelos grupos de pro-
cessos. Clique na figura para exibir uma descrição resumida dos respectivos processos. Veja tam-
bém Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento - PMBOK 5ed [PDF], por Mauro Sotille, PM Tech.
Pelo diagrama é fácil perceber algumas características lógicas dos processos de gerenciamento de um
projeto:
PMBOK
praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades de Planejamento (definir,
estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) — no PMBOK 4ª edição, o
processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execução, deixando apenas a área de RH sem
processos no grupo de Controle;
quanto ao Planejamento, os aspectos envolvidos mais amplamente são tempo, riscos, escopo e custos;
quanto à Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (RH), as comunicações, as
partes interessadas, as aquisições, e a garantia da qualidade;
a integração se faz presente em todos os momentos do projeto.
na figura com as descrições, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as áreas de

conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os res-
pectivos verbos — definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. — e substan-
tivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.
Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão
naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.
O Gerente De Projetos
O gerente do projeto é a pessoa designada pela organização responsável pela condução do projeto,
com a missão de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem sido
caracterizado por um perfil profissional com domínio e experiência especializados nos processos e nas
áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
O trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes elementos:
Planejar (antes) e Controlar (durante) as atividades do projeto e seu gerenciamento, conforme se pode
constatar pela concentração de processos de gerenciamento de um projeto abrangendo todas os as-
pectos envolvidos.
Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo tratando com os membros da
equipe e outras partes interessadas do projeto.
Para obter eficácia no gerenciamento, em especial na comunicação, os gerentes de projetos devem

dominar habilidades interpessoais. Isso significa um longo e contínuo processo de crescimento pessoal
e desenvolvimento gerencial.
Segundo a psicóloga Fela Moscovici [Moscovici 1981], competência interpessoal é a habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessi-
dades de cada um e às exigências da situação.
Competência interpessoal é resultante de percepção acurada e realística das situações interpessoais

e de habilidades comportamentais específicas que conduzem a consequências significativas no relaci-
onamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas. Um terceiro componente
dessa competência refere-se ao relacionamento em si, e compreende a dimensão emocional-afetiva,
predominantemente.
Lidar com situações interpessoais requer sensibilidade e flexibilidade perceptiva e comportamental, que
significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada,
não rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.
Destacam-se as seguintes habilidades interpessoais para o gerente de projetos:
PMBOK
Comprometimento, responsabilidade, ética e honestidade;
Transparência, franqueza, clareza e objetividade;
Liderança, agregação, motivação e entusiasmo;
Solução de conflitos e problemas;
Negociação, influência e persuasão;
Decisão, iniciativa e proatividade;
Organização e disciplina;
Autocontrole, equilíbrio e resiliência;
Empreendedorismo;
Eficácia.
O PMI mantém um Código de Ética e Conduta Profissional (Project Management Institute Code of
Ethics and Professional Conduct), criado para incutir confiança à profissão de gerenciamento de proje-
tos e auxiliar os praticantes a se tornarem melhores profissionais. Para isso, o código descreve as
expectativas que os profissionais de gerenciamento de projetos têm de si e de seus colegas. Ele exige
que os profissionais demonstrem compromisso com a conduta ética e profissional, sendo específico
quanto à obrigação básica de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Isso inclui respeitar as
leis, regulamentos e políticas organizacionais e profissionais.
Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve fazer a diferença no bom andamento e no
sucesso dos projetos.
Partes Interessadas
Partes interessadas, intervenientes ou — do termo em inglês — stakeholders são pessoas, grupos ou

organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade
ou resultado de um projeto. Elas englobam os envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser
positiva ou negativamente afetados pela execução ou pelos resultados do projeto. Elas também podem
exercer influência sobre o projeto e suas saídas. [PMI 2012, p. 394]
Desde a iniciação do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas

internas e externas. Ao longo do planejamento e da execução do projeto, o gerente do projeto e sua
equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interes-
sadas, bem como a influência destas no projeto, para garantir um resultado bem-sucedido.
Alguns exemplos de possíveis partes interessadas podem incluir:
Patrocinador (Sponsor): pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para a realização do
projeto, e que também provê o aval estratégico e político que viabiliza e promove o projeto e o defende;
A equipe do projeto, que inclui o gerente do projeto, a equipe de gerenciamento do projeto, e outros
membros da equipe que executam trabalho no projeto mas não estão necessariamente envolvidos com
o gerenciamento; [PMI 2008, p. 26]
Clientes e usuários;
Presidente, donos e executivos;
PMBOK
Acionistas e investidores;
Gerentes funcionais;
Escritório de projetos (Project Management Office - PMO), gerentes e comitês de portfólios e de pro-
gramas;
Fornecedores e parceiros comerciais;
Concorrentes;
Governo, em suas diversas esferas e poderes;
Organismos de regulação e fiscalização internos e externos, incluindo auditorias, agências, conselhos,

sindicatos e associações institucionais, profissionais e oficiais;
Organizações não governamentais (ONG);
Comunidades, vizinhança e população abrangida pelas ações e resultados do projeto.
Outros elementos importantes que influenciam projetos são as culturas e estilos organizacionais, bem
como os fatores ambientais da empresa, do mercado, da sociedade e da localização geopolítica onde
o projeto acontece.
Projetos, Programas E Portfólios
O ecossistema de gerenciamento de projetos está inserido em um contexto mais amplo, regido pelo
gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios, principalmente em organizações mais ma-
duras em lidar com projetos.
As estratégias, prioridades e o planejamento organizacional impactam a priorização de projetos com

base em risco, financiamento e no plano estratégico da organização.
O Guia PMBOK define um programa como um grupo de projetos (bem como subprogramas e ativida-
des de programa) relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um programa pode incluir
elementos de trabalho fora do escopo dos projetos distintos nele. [PMI 2012, p. 9]
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Enquanto
projetos possuem objetivos definidos e específicos, programas possuem um escopo maior e visam
benefícios mais significativos.
Gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um pro-

grama para atender seus requisitos e obter benefícios e controle que transcendem os projetos indivi-
dualmente.
Já um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para

facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados.
[PMI 2008, p. 8]
O gerenciamento de portfólios é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui iden-

tificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos
relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. Ainda segundo o PMBOK, o
gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a
fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja
alinhado às estratégias organizacionais. [PMI 2008, p. 9]
PMBOK
Portfólios possuem um escopo de negócios no ambiente mais amplo da organização, alinhados com
objetivos e prioridades estratégicas de negócios. Um portfólio de nível mais elevado pode ser composto
de portfólios de nível mais específico, programas e projetos.
Os projetos, em programas ou portfólios, são frequentemente utilizados como meio de atingir metas e
objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico. Os projetos são
normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:
[PMI 2008, p. 10]
Demanda de mercado;
Oportunidade ou necessidade estratégica de negócios;
Solicitação de cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal.
Além do padrão global para gerenciamento de projetos Guia PMBOK, o PMI publica padrões para o
gerenciamento de programas — The Standard for Program Management — e de portfólios — The Stan-
dard for Portfolio Management.
Uma estrutura ou corpo organizacional frequentemente usado para o gerenciamento centralizado e

coordenado dos projetos, programas e portfólios é o escritório de projetos (Project Management Of-
fice - PMO).
As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer apoio e suporte ao gerenciamento de

projetos na organização até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto, programa ou
portfólio. [PMI 2008, p. 11] O PMO pode também consolidar informações e indicadores estratégicos
dos projetos, programas e portfólios da organização.
Um PMO deve dar suporte aos gerentes de projetos, o que inclui: identificar e desenvolver metodologia,
políticas, procedimentos, documentação, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
orientar com aconselhamento, treinamento e supervisão; gerenciar recursos compartilhados entre to-
dos os projetos abrangidos pelo PMO; monitorar conformidade com políticas e padrões; coordenar a
comunicação entre projetos.
Outros Referenciais Em Gerenciamento De Projetos
IPMA e ABGP
PMBOK
Uma entidade alternativa ao PMI é a Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos — Inter-

national Project Management Association (IPMA), mais difundida na Europa.
O documento IPMA Competence Baseline (ICB), produzido pela IPMA, é análogo ao PMBOK do PMI.
O ICB, versão 3.0, 2006 (em inglês) pode ser baixado gratuitamente.
O "Olho da Competência" (ver figura) representa o olhar IPMA sobre as melhores práticas e competên-
cias dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto representado pelos 46 Elementos do ICBv3, em
que 20 Elementos são da Competência Técnica, 15 da Competência Comportamental e 11 da Compe-
tência Contextual.
O modelo de certificação da IPMA é baseado em competências. O ICB é a base para o sistema IPMA
4 Level certification (4LC). Os quatro níveis de certificação profissional da IPMA são: D - Certified Pro-
ject Management Associate; C - Certified Project Manager; B - Certified Senior Project Manager; A -
Certified Projects Director. A certificação Nível D da IPMA é similar à CAPM do PMI, e a Nível C, à
PMP.
A Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) está filiada, desde julho de 2002, à
IPMA, se tornando IPMA Brasil. O ICB foi localizado e adaptado para o Brasil, produzindo o Referencial
Brasileiro de Competências (RBC) [PDF] em Gerenciamento de Projetos, utilizado pela ABGP/IPMA
Brasil na sua certificação de Gerentes de Projetos no Brasil.
Outro padrão de gerenciamento de projetos, originalmente desenvolvido pelo governo britânico e utili-
zado principalmente no Reino Unido, é o PRINCE2 - PRojects IN Controlled Environments, atual-
mente mantido pela empresa AXELOS (a mesma que mantém o ITIL).
Métodos Ágeis No Gerenciamento de Projetos
Várias técnicas e ferramentas baseadas em métodos ágeis tem sido aplicadas ao gerenciamento de
projetos.
PMBOK
Scrum foi originalmente definida como "uma estratégia de desenvolvimento de produtos flexível e ho-
lística onde um time de desenvolvimento trabalha como uma unidade para atingir um objetivo comum",
em 1986 pelos japoneses Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, no artigo "New Product Development
Game". Tem sido difundida e utilizada como uma metodologia ágil para desenvolvimento de software
iterativa e incremental, bem como um framework ágil para gerenciar o desenvolvimento de produtos e
projetos. Preconiza princípios e técnicas como backlog de produto, reuniões "em pé" diárias, e ciclos
curtos de desenvolvimento (duração de 2 a 4 semanas) denominados sprints.
Em 1995, Ken Schwaber e Jeff Sutherland apresentaram um artigo descrevendo a metodologia Scrum
no congresso de programação orienta a objetos OOPSLA '95 (Austin, Texas, EUA), baseado em suas
experiências na aplicação dos princípios de Scrum em suas empresas.
Schwaber e outros fundaram a organização Scrum Alliance e criaram programas de certificação como
o Certified Scrum Master (CSM). Schwaber deixou a Scrum Alliance em 2009 e fundou a Scrum.org
destinada à evolução e melhoria da qualidade e da maturidade do Scrum e da profissão de desenvol-
vimento de software.
Ferramentas com forte viés visual tem sido aplicadas ao gerenciamento ágil de projetos, como Kan-
ban — técnica desenvolvida pelo engenheiro industrial Taiichi Ohno, da Toyota, significa em japonês
mural de registro ou placa visível — e Project Model Canvas — do brasileiro José Finocchio Júnior.
Quadro Kanban. Créditos: Kanban Blog.
PMBOK
Project Model Canvas. Créditos: José Finocchio Júnior.
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Gerenciamento de Recursos Humanos
Identificar e documentar atribuições, habilidades requisitadas, responsabilidades e definir a hierarquia

entre os cargos.
A etapa varia conforme o tamanho do projeto e a área, pois construir uma casa requer profissionais
diferentes dos necessários para implementar certo software de gestão em uma multinacional.
Esse processo contempla, por exemplo, o recrutamento e seleção de pessoas, acordos sindicais, es-
tabelecimento de políticas e procedimentos de segurança, horários de trabalho de cada envolvido e
premiações — que, além de financeiras, podem ser motivacionais ou pela concessão de folgas.
Mobilizar A Equipe Do Projeto
Aqui são confirmados os recursos humanos necessários ao projeto: quem tem disponibilidade e
quando, análise da capacidade, experiência e interesses do profissional, além da viabilidade para ar-
car com a remuneração.
Pode haver mudanças no plano anteriormente estabelecido agora que as pessoas já estão designa-
das, sendo necessário adequar escalas de trabalho e redistribuir responsabilidades — entre pedrei-
ros, pintores, engenheiros e arquitetos em um canteiro de obras, por exemplo.
Desenvolver A Equipe Do Projeto
Trata-se da otimização das capacidades individuais e integração dos colaboradores. O ROI em T&D
(treinamento e desenvolvimento) chega em 22,4%, percentual elevado a 88% quando aliado ao coa-
ching, técnica de capacitação do indivíduo.
O gestor tem papel fundamental na educação corporativa porque contribui tanto para a ampliação do
conhecimento técnico do profissional quanto na autoconfiança, segurança e motivação da pessoa. Os
eventos aqui promovidos ainda unem os trabalhadores, mais uma contribuição à produtividade e ob-
tenção de ótimos resultados.
Gerenciar A Equipe Do Projeto
Cabe ao gestor avaliar o desempenho de seus colaboradores, dar feedback, resolver conflitos e, se
necessário, mudar a metodologia laboral e as funções designadas para manter o escopo, evitar atra-
sos e garantir o atendimento às expectativas do contratante.
As responsabilidades atribuídas e a relação hierárquica estabelecidas lá no planejamento do gerenci-

amento de recursos humanos orientam as análises feitas aqui. Avaliam-se (por relatório, inclusive): as
entregas realizadas pelos profissionais, sua adequação à proposta, atenção aos prazos e contribui-
ção para os resultados.
Os Benefícios Da Gestão De Projetos Em Recursos Humanos
Seguir o roteiro do PMBOK é a forma de colocar em prática o PDCA, possivelmente o ciclo mais fa-
moso da Administração, acrônimo para: planejar (plan), aplicar (do), checar (check) e agir (act). O ci-
clo admite a revisão constante dos processos, o que permite a identificação de gargalos e oportunida-
des de melhoria.
Atendimento Ao Escopo
Assim, o gerenciamento de recursos humanos engaja as pessoas designadas à certa empreitada,

contribuição não apenas à satisfação das expectativas do contratante, mas também ao profissional,
capaz de tirar dali um aprendizado significativo em sua carreira.
Melhoria do clima organizacional
Seguir os processos anteriormente elencados maximiza o foco e a colaboração da equipe, promove

relações interpessoais, capacidade comunicativa, integra departamentos e fomenta a multidisciplinari-
dade, responsável por soluções criativas e inovadoras.
Fortalecimento Da Governança Corporativa
A companhia pode utilizar os treinamentos e a capacitação para notar possíveis líderes, reter talentos
e consolidar o conjunto de políticas, crenças e diretrizes que norteiam a tomada de decisão.
Propagação Da Cultura Organizacional
Ainda, existe a oportunidade de orientar a conduta do colaborador e aumentar seu engajamento —

afinal, pessoas motivadas produzem melhor. Podemos tratar também da contratação de pessoas
alheias à estrutura organizacional, fomento ao networking e ao benchmarking, redes de contatos e
informações valiosas.
O capital humano é um dos principais ativos em qualquer projeto, determinante no sucesso da sua
empreitada e responsável pela qualidade das entregas. Os 4 processos da área elencados no
PMBOK orientam o gestor em um caminho seguro e, se bem integrados com os demais setores de
gerenciamento, tornam as atividades fluidas, minimizando problemas.
O sucesso de qualquer projeto está diretamente relacionado à capacitação e motivação das pessoas
que estão envolvidas nas suas atividades. Por isso, o gerenciamento dos recursos humanos do pro-
jeto é imprescindível para atingir os resultados técnicos e de qualidade desejados.
Gerenciar os recursos humanos de uma proposta significa identificar e documentar os papéis, habili-
dades exigidas, responsabilidades, relações hierárquicas e, consequentemente, desenvolver um
plano de gerenciamento de pessoal.
Essa tarefa é composta por processos que visam organizar e gerenciar a equipe responsável pelo
projeto. Por sua vez, a equipe é integrada por pessoas designadas a cumprir uma função específica
para que a proposta seja viável. A qualificação e a quantidade de membros podem ser alteradas du-
rante a execução do projeto.
O ideal é que os integrantes da equipe participem da proposta desde o início. Dessa forma, eles po-
dem agregar conhecimentos, além de fortalecerem o seu compromisso com o plano a ser desenvol-
vido. Confira abaixo, os motivos para gerenciar os recursos humanos do seu projeto e como fazer
isso corretamente!
Qual A Importância De Gerenciar Os Recursos Humanos Do Projeto?
O planejamento dos recursos humanos é importante para determinar e reconhecer quais são as habi-
lidades necessárias para que o seu projeto seja bem-sucedido. Basicamente, pode-se dizer que essa
medida é imprescindível para formar a equipe da atividade a ser cumprida, de maneira a melhorar as
competências e a interação por parte dos seus membros, o que é essencial para atingir os resultados
esperados.
Ao gerenciar a equipe do projeto e observar o desempenho de cada participante, o gerente da tarefa

tem mais controle sobre os processos em desenvolvimento. Assim, é possível dar feedbacks, identifi-
car e solucionar eventuais problemas, além de implantar mudanças a fim de otimizar o projeto como
um todo e valorizar os seus colaboradores.
Como planejar o emprego dos recursos humanos no projeto?
Antes de qualquer coisa, o primeiro passo é saber quais serão as atividades executadas no seu pro-
jeto, o que pode ser feito por meio da leitura do escopo. A partir daí, você pode obter as informações
necessárias para montar o planejamento do uso dos recursos humanos disponíveis para empresa
para alavancar a sua proposta.
Para planejar o emprego dos recursos humanos, comece identificando e documentando quais são as
funções, as responsabilidades, as habilidades exigidas e as relações hierárquicas do projeto. Feito
isso, inicie o plano de gerenciamento de RH, registrando oficialmente as etapas da proposta, cada
tarefa a ser realizada, a quantidade e tipo de colaboradores necessários.
As táticas aplicadas nesse processo incluem organogramas e descrições de cargos, rede de relacio-
namentos e Teoria Organizacional.
Quais são os processos no gerenciamento da equipe?
Agora que você já planejou como vai utilizar os recursos humanos para o seu projeto, é o momento
de tomar as decisões práticas para gerenciar a sua equipe, tais como:
Mobilizar a equipe do projeto
Esse processo consiste em obter os recursos humanos que o projeto exige para ser colocado em prá-
tica. Primeiramente, o gerente do projeto tem que negociar e influenciar as pessoas que tenham con-
dições de disponibilizar os colaboradores adequados para a realização das atividades projetadas.
Se a organização não contar com os funcionários qualificados para as funções a serem exercidas, a
primeira medida é contratar essa mão de obra. No entanto, se houver restrições financeiras ou desig-
nações para outras atividades, pode-se usar recursos alternativos, com menos habilidades — desde
que isso não comprometa o resultado do projeto, nem esteja infringindo requisitos obrigatórios, regu-
latórios, jurídicos, ou demais critérios específicos.
Nessa etapa, as ferramentas utilizadas são a avaliação de habilidades interpessoais, treinamento, ati-
vidades de construção de equipe, regras básicas, agrupamento, reconhecimento e recompensas.
Desenvolver A Equipe Do Projeto
O segundo passo se baseia em melhorar as competências e a interação entre os integrantes da

equipe, a fim de aperfeiçoar o desempenho final do projeto. Ao aprimorar as habilidades já existentes,
você está aumentando a capacidade dos membros de conclusão e entregas do projeto, o que contri-
bui para economizar financeiramente, diminuir os cronogramas e elevar a qualidade no geral.
Além disso, ao treinar a sua equipe e deixá-la bem entrosada, você também aumenta o sentimento
de confiança dos participantes, ajuda na motivação, reduz problemas e conflitos, e melhora os resul-
tados.
Os pilares dessa fase são:
criar uma cultura do grupo dinâmico e harmônico, que seja capaz de incentivar o espírito de colabora-
ção e ampliar a produtividade individual;
preparar o treinamento e estimular a mentoria entre os próprios integrantes da equipe, de maneira

que compartilhem os seus conhecimentos e experiências.
As ferramentas desse processo compreendem a pré-designação, negociação, contratação, e forma-

ção de equipes virtuais.
Gerenciar A Equipe Do Projeto
A última etapa da gestão de equipe se dá a partir do acompanhamento do desempenho do grupo, for-

necimento de feedbacks, resolução de problemas e na coordenação de mudanças para otimizar os
resultados do projeto.
Administrar a equipe exige uma combinação de competências, com foco na comunicação, gerencia-
mento de conflitos, negociação e liderança. É essencial que os gerentes de projetos determinem ativi-
dades desafiadoras para os membros do grupo e reconheçam o bom desempenho.
O gerenciamento de projetos funciona como um subconjunto da equipe do projeto, tendo como res-
ponsabilidade administrar as atividades da proposta principal e liderança, como a iniciação, planeja-
mento, aplicação, acompanhamento, controle e a finalização das etapas.
Os procedimentos desta etapa envolvem habilidades interpessoais, treinamento, atividades de cons-

trução de equipe, regras básicas, agrupamento, reconhecimento e recompensa.
Processos no gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Para gerenciar e liderar a equipe do projeto é preciso colocar dois processos em prática: influenciar a
equipe do projeto e estabelecer um comportamento profissional ético. Para exercer influência sobre a
equipe do projeto há de ter conhecimento e conduzir, quando necessário, os fatores de recursos hu-
manos que possam gerar impactos para o plano.
Isso engloba o ambiente proporcionado pela empresa, localização geográfica dos participantes da
equipe, relação e comunicação entre os lados interessados, questões que envolvem políticas internas
e externas, aspectos culturais, particularidade organizacional e características pessoais que podem
modificar o desempenho final do projeto.
Com relação à conduta profissional e ética, a equipe de gerenciamento de projeto tem que estar intei-
rada, se comprometer e assegurar que todos os membros da iniciativa apresentem um comporta-
mento correto e ético.
A aplicação adequada do gerenciamento dos recursos humanos do projeto é primordial para construir
uma equipe qualificada e, consequentemente, capaz de alcançar os resultados esperados em cada
atividade da sua proposta.
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a

equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atri-
buídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribu-
ídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada
de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especiali-
zação durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o nú-
mero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desen-
volve. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:
1. Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades

e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para ter-
minar o projeto.
3. Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto.
4. Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, forne-
cimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desem-
penho do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento.
Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo
das necessidades do projeto.
Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases
do projeto, se ele estiver dividido em fases.
A escolha dos colaboradores do projeto precisa ser feita com muita cautela, pois o comprometimento
de todos em alcançar os objetivos minimiza o risco de insucesso.
As variáveis para o insucesso de um projeto são tantas que o gerente de projetos precisa de uma
equipe competente, unida, comprometida e disposta a superar todos os eventos negativos, possibili-
tando o cumprimento dos objetivos do projeto (tempo, escopo, custo e qualidade).
Planejar e fazer uma gestão acertada dos recursos humanos é o que garante que sejam determina-
das e reconhecidas as reais habilidades necessárias para o sucesso do projeto. A intenção é formar
uma equipe de excelência, capaz de cumprir as atividades propostas e atingir os resultados previstos.
Além do planejamento, durante o desenvolvimento dos processos, a gestão de RH serve para dar ao
gerente mais controle e informações que o permitem identificar e solucionar problemas, dar feed-
backs e implantar mudanças que visem otimizar o projeto.
A observação e análise do desempenho de cada participante também favorece uma correta valoriza-
ção dos colaboradores e, consequentemente, sua motivação.
Como planejar a equipe de projetos?
Como não poderia deixar de ser, o primeiro passo é o planejamento, etapa em que são definidas as
atividades a serem executadas no projeto, para obter as informações sobre a necessidade de recur-
sos humanos e analisar quem são as pessoas disponíveis na empresa.
Planejar essa gestão envolve identificar e documentar cada uma das funções, competências, respon-
sabilidades e relações hierárquicas dentro da equipe.
Depois disso, pode-se dar início ao plano de gerenciamento, o que significa registrar oficialmente
cada etapa do projeto, as tarefas a serem realizadas e a quantidade e tipo de recursos humanos ne-
cessários.
Esse é o momento de fazer uso de organogramas, descrições de cargos e rede de relacionamentos.
Veja também: Como implementar a matriz RACI?
Como fazer a distribuição de pessoas em projetos?
Os processos que compõem a gestão de RH servem para organizar a equipe responsável pelo pro-
jeto, que é formada pelas pessoas designadas a cumprirem determinadas tarefas para viabilizar a
proposta.
Depois de planejar como os recursos humanos serão utilizados, os próximos passos são decisões
práticas para o gerenciamento da equipe. Esses processos podem ser resumidos da seguinte forma:
Mobilização
Nessa etapa, a gestão mobiliza as pessoas que integrarão o projeto, ou seja, é o momento de obter
os recursos humanos necessários. O mais recomendado é que os integrantes da equipe participem
desde o início, mas a qu empresa não possua pessoas qualificadas para as funções, é preciso con-
tratar essa mão de obra externamente.
Desenvolvimento
Com o intuito de aprimorar o desempenho do projeto, a equipe vai sendo desenvolvida e tendo suas
competências melhoradas. A interação entre os membros também vai sendo aperfeiçoada.
Nesta fase, deve-se almejar aumentar a capacidade dos membros para elevar a qualidade das entre-
gas e, até mesmo, economizar financeiramente, por diminuir os cronogramas.
É interessante buscar a criação de uma cultura do grupo, de modo que seja incentivado o espírito de
colaboração e a produtividade individual aumente cada vez mais. Para isso, vale investir em treina-
mentos e mentorias entre os próprios integrantes, de maneira que compartilhem experiências e co-
nhecimentos.
Gerenciamento
Gerenciar a equipe é acompanhar seu desenvolvimento, o cumprimento das metas e prazos, resolver
problemas, oferecer feedbacks e coordenar mudanças que se fizerem necessárias. Essa etapa re-
quer do gerente de projeto foco na comunicação e competência para liderança, negociação e gerenci-
amento de conflitos.
Na gestão da equipe, o responsável deve influenciar os demais membros e estabelecer um comporta-

mento profissional ético para todos. Seguindo esses passos, é possível criar uma equipe qualificada e
apta a alcançar os resultados previstos em cada atividade e função designada.
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GESTÃO DA TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Gestão Da Tecnologia E Inovação
Gestão Da Inovação
Inovação se tornou um tema recorrente e seu debate, longe de ser puramente acadêmico, está cada
vez mais presente no cotidiano das pessoas e das organizações. Alguns dizem, até, que inovação
está na moda, de tão apregoada. Mas inovação não é modismo, muito pelo contrário.
Inovação também não é algo novo, nem invenção da era moderna, mas algo que se pratica desde os
primórdios da civilização. Por outro lado, conceituar e compreender inovação não é tão simples
quanto parece, embora muitos se dediquem ao tema e haja literatura farta, assim como manuais.
Mas afinal o que é Inovação? Questões sobre a razão de inovar, onde inovar, como inovar, quando
inovar, o que se ganha com a inovação, são recorrentes, pois compreender os conceitos não é sufici-
ente. É preciso praticá-los, mas para isso é preciso compreender sua dinâmica. De forma simplista, a
inovação refere-se ao conhecimento (tácito ou explícito), à informação (dispersa ou não) e à criativi-
dade (algo diferente ou novo), o que pressupõe processo e todo processo deve ser objeto de gestão.
Mas, como ir além do discurso? Muitos acreditam que entendem e praticam inovação, mas estatísti-
cas confirmam que mesmo reconhecendo a importância da inovação nas organizações, a maioria
está insatisfeita com a sua gestão. O grande problema é que muitas organizações ainda precisam se
conscientizar sobre a importância de se estabelecer uma estratégia de inovação e, consequente-
mente, organizar e gerenciar seu processo, por mais simples ou complexo que seja.
O processo de inovação, por sua vez é sustentado por pilares, sendo pessoas, estratégia, processos
e recursos considerados os de maior relevância e fatores chave de seu sucesso. Pessoas necessitam
estar motivadas, ter interesse e desejo de inovar, conhecer, contribuir e operacionalizar a estratégia e
serem devidamente capacitadas. A estratégia pressupõe direcionamento, planejamento, criatividade
e visão empreendedora. Processos remetem aos critérios, métodos, técnicas e sistemas, ao passo
que recursos são os intelectuais, financeiros, ferramentais e de infra-estrutura, internos e ou externos
à organização. Em maior ou menor intensidade relativa, dependendo do tipo de empresa, esses pila-
res não podem ser ignorados.
Considerando-se que inovação é importante para as organizações (para algumas inovação é questão
de sobrevivência) e que pessoas são a base de sustentação de ambos, das organizações e do pro-
cesso de inovação, capacitação se torna crucial para uma bom processo de gestão, de modo a per-
mitir a compreensão do que é inovação e como a mesma pode impactar no aumento de competitivi-
dade e otimização de resultados, de forma sustentável.
Dada a complexidade dessa questão e a diversidade de formas de abordagem, torna-se necessário

estabelecer uma dinâmica para que o processo de gestão da inovação seja compreendido e imple-
mentado. Alguns tópicos, a seguir resumidos, devem fazer parte de qualquer processo de aprendiza-
gem para implantação de um sistema de gestão da inovação.
Entendendo A Inovação
Mais do que conceituar inovação, é necessário compreender o papel da inovação para a empresa.
Inovação não é panacéia para todos os males, nem a solução de todos os problemas, mas certa-
mente é imprescindível para o sucesso empresarial. Deve-se ter em mente, também, que inovação
não é a mesma coisa que invenção e que gestão da inovação também não significa gestão do conhe-
cimento, embora façam parte de um mesmo universo, se complementem e sejam igualmente impor-
tantes.
Inovação incremental, descontínua ou disruptiva, aplicada a produtos e serviços, processos produti-

vos, mercados, modelos de negócios e sistemas de gestão. É necessário entender como isso tudo
pode contribuir para a competitividade e a otimização de resultados empresariais, de forma sustentá-
vel e, acima de tudo, compreender como tomar as decisões mais assertivas.
Criatividade E Liderança Para Inovação
Criatividade muitas vezes é confundida com inovação, o que não é necessariamente verdadeiro, po-
rém inovação e criatividade estão intimamente relacionadas. E a criatividade pode ser estimulada a
través de métodos e técnicas de geração e gestão de idéias e busca de novos caminhos, de ambien-
tes propícios e de estímulos adequados, onde ousar, correr riscos, tentar, aprender com os erros, em-
preender e inovar sejam parte de uma nova cultura.
Nesse contexto, é imprescindível a criação de equipes de trabalho orientadas para inovação, onde o
líder tem um papel crucial no processo, atuando de forma inspiradora, estimulando a prática da lide-
rança situacional e formando novos líderes. Igualmente importante é o estabelecimento de um sis-
tema de captação de idéias e de recompensas pelos resultados alcançados.
Inovação E Competitividade
Inovação deve ser tratada como elemento chave de competitividade, já que os mercados se tornam
cada vez mais concorrenciais. Dessa forma, deve-se conhecer e monitorar os indutores da inovação
na empresa e as técnicas de pesquisa de mercado, de modo a identificar e entender os desejos do
mercado e se posicionar, buscando o desenvolvimento, a adequação e a gestão de produtos e servi-
ços, seja para mercados existentes ou novos mercados, evitando suas armadilhas.
Adicionalmente, deve-se estabelecer um plano de metas e de ações, considerando os quatro pontos

cardeais da inovação, ou seja, produtos (inovação nos bens e ou serviços que a empresa oferta ao
mercado), processos (inovação na forma com que esses produtos são criados, desenvolvidos e en-
tregues), negócios (mudança de posicionamento frente ao mercado e exploração de novos merca-
dos) e gestão (mudanças de paradigmas nos modelos de gerenciamento que orientam a ações da
empresa).
Aspectos Legais E Fontes De Recursos
Outro aspecto relevante na gestão da inovação refere-se às questões regionais, uma vez que as polí-
ticas de inovação, a legislação e suas regulamentações são direcionadores importantes desse pro-
cesso. É necessário conhecer o sistema de ciência, tecnologia e inovação e suas áreas estratégicas,
os mecanismos de promoção da inovação nas empresas, as fontes de financiamento e fomento, capi-
tal empreendedor e as leis de inovação, não apenas no âmbito federal. De suma importância, são os
aspectos técnicos e legais relacionados com a proteção e a comercialização da propriedade intelec-
tual, e os mecanismos de transferência tecnológica.
Existem atualmente diversas fontes de fomento e de recursos para inovação, reembolsáveis ou não,
sendo imprescindível seu monitoramento permanente na busca de oportunidades e incentivos. Nesse
contexto, as parcerias com outras empresas, universidades e centros de pesquisa podem ser decisi-
vas, assim como o capital proveniente de investidores.
Não se pode esquecer, contudo, das análises financeiras, de riscos, de retorno, tempo de maturação,
dentre outros aspectos relevantes, cujas técnicas também precisam ser assimiladas e incorporadas
ao processo.
Gestão De Projetos De Inovação
Muitas vezes ouvimos a frase “para bons projetos não faltam recursos”. Nada mais verdadeiro. Em
geral, o gargalo não tem sido os recursos, mas a elaboração e a condução de bons projetos. O co-
nhecimento e a prática de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos e, mais especifica-
mente, de projetos de inovação, são imprescindíveis. O sucesso reside na aplicação de técnicas so-
bre como montar, executar e controlar um bom projeto, na identificação do perfil dos gerentes e da
equipe, na estrutura adequada para sua condução, no processo de início, avaliação e encerramento,
nas análises de riscos, recompensa, e efeitos colaterais positivos e negativos, assim como na gestão
nos níveis estratégico e tático/operacional.
Organização E Planejamento Para Inovação
De posse de todo esse conhecimento e ferramental, a questão se volta para a empresa e seu sistema
de planejamento para a inovação. Qual a estratégia de inovação da empresa? Ela existe formalmente
ou apenas de forma tácita? A cultura da empresa é propícia à inovação? Quais os obstáculos e resis-
tências ao processo de inovação e como lidar com eles? O que são e como se processam as redes
de inovação (internas e externas)? Inovação fechada ou inovação aberta? Essas e outras questões
precisam ser avaliadas e equacionadas no delineamento, na implantação e na execução do processo
de gestão da inovação.
Se aceitarmos que a estratégia empresarial define a estratégia de inovação e sua estrutura e que os
resultados do processo de inovação influenciam a estratégia empresarial, temos um ciclo virtuoso de
realimentação constante, criando uma espiral ascendente de desenvolvimento, num processo sistê-
mico, dinâmico e permanente.
Implementando A Gestão Da Inovação
O processo de gestão da inovação, por ser dinâmico, requer acompanhamento, avaliação, atualiza-
ção e redirecionamento constantes, aprendendo com o sucesso e com o fracasso, sendo necessário
estabelecer e monitorar um sistema de indicadores que considere, além da relação custo benefício
(tangíveis e intangíveis), os 4 pilares do processo: pessoas (adequação e capacitação de equipes),
estratégia (clareza de foco e desdobramentos), processos (efetividade e eficácia) e recursos (disponi-
bilidades e adequação aos objetivos empresariais), dentre tantas outras questões igualmente relevan-
tes.
Resumidamente, para que se possa compreender e empreender a gestão da inovação na empresa é

necessário, dentre outros aspectos, assimilar como a inovação pode impactar no aumento de compe-
titividade do negócio, tanto em termos de diferenciação no mercado, quanto através do aumento de
produtividade e redução de custos. Olhar para a própria empresa, entender e conhecer sua cultura e
seus valores, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, explicitando e desdobrando sua es-
tratégia de inovação. Conhecer e aplicar métodos e técnicas de gestão essenciais para estruturar os
processos, saber identificar as principais barreiras às inovações e visualizar como transpô-las.
Desenvolver conceitos de inovação 360° ou inovação em sentido amplo, incluindo melhorias e desen-
volvimento de produtos, serviços, processos, mercados e estrutura organizacional. Saber Identificar,
priorizar e conduzir projetos de inovação na empresa com base em critérios técnicos, financeiros,
mercadológicos e de sustentabilidade e assimilar técnicas de gerenciamento de projetos.
Compreender o papel da criatividade, da liderança e do empreendedorismo no processo de inovação.

Estender o processo de inovação para além das fronteiras da empresa, envolvendo fornecedores, cli-
entes, centros de pesquisa e outras instituições, de modo a reduzir riscos, compartilhar ganhos e ace-
lerar o retorno sobre os investimentos. Entender os aspectos legais da inovação, incentivos e fontes
de recursos de fomento e de financiamento, assim como seus mecanismos de acesso e as questões
afetas a proteção e comercialização da propriedade intelectual (marcas e patentes).
Gestão De Inovação Nas Organizações
É amplamente reconhecida a importância da inovação para o sucesso de qualquer organização. Mas,

se é assim, por que algumas organizações são mais inovadoras do que outras? Ou ainda, o que uma
organização precisa fazer para se tornar inovadora? Certamente, a resposta para esta pergunta não
está em esperar a ideia brilhante. Mas sim, na adequada gestão da inovação.
Para que as organizações consigam efetivamente implantar a inovação em todos os seus setores e
áreas é preciso chegar a um consenso em relação ao próprio conceito de inovação. O Fórum de Ino-
vação da FGV-EAESP, que estuda as organizações inovadoras e a inovação nas organizações há
mais de dez anos, define inovação como a união da ideia com a ação que gera resultado, sendo que
os resultados devem ser positivos para fundadores, investidores e demais partes interessadas. De
acordo com este conceito, não existem inovações mal sucedidas; as tentativas de mudança, que não
atingem os resultados esperados, não podem ser consideradas inovações, são apenas boas inten-
ções.
Estabelecido o conceito de inovação, podemos entender que a organização inovadora é aquela que
pratica a inovação sistemática e é permeada por um processo contínuo e permanente de produção
de inovações, inovações essas de qualquer natureza e de qualquer magnitude.
A metodologia, desenvolvida pelo Fórum de Inovação da FGV-EAESP para análise da organização

inovadora, compreende dois aspectos complementares – as competências e os processos de inova-
ção. Uma abordagem sistêmica da organização permite identificar as áreas de competência que pre-
cisam ser desenvolvidas: liderança e estratégia, meio inovador interno, pessoas, processos de inova-
ção e resultados. Os processos de inovação, que precisam ser sistematizados, são: inovação em pro-
dutos, inovação em processos, inovação organizacional e inovação no modelo do negócio.
A análise criteriosa das competências e dos processos permite identificar os gaps de inovação e de-
senvolver um plano de ação para efetivamente inserir a gestão da inovação na organização.
Podemos dizer que a gestão da inovação consiste na criação de condições para que ocorra o pro-
cesso contínuo e permanente de produção de inovações. Certamente, as organizações mais inovado-
ras são as que criam melhores condições, tanto para o desenvolvimento das áreas de competência,
como para a sistematização dos processos de inovação.
Gestão Da Inovação: Ferramenta De Diferenciação Para Sua Empresa
A gestão da inovação é o gerenciamento de ideias e processos acerca da inovação, criando estraté-

gias e planos de ação para definir a melhor forma de implantar a inovação na cultura organizacional.
Para aprofundar nos métodos e técnicas de gerenciamento, é necessário, primeiramente, esclarecer
o conceito de inovação, pois apesar de ser algo muito presente na atualidade ainda há muita confu-
são e divergência sobre esse conceito.
Inovar é alocar de ideias e recursos para solucionar problemas, grandes ou pequenos, de maneira
eficiente e diferenciada. O conceito de inovação é, muitas vezes, confundido com criatividade, porém
a criatividade é apenas um recurso que pode ser utilizado para alavancar a inovação. Por fim, vale
frisar que a inovação não ocorre somente no produto ou serviço final, mas pode ser implementada em
todos os âmbitos da organização:
Produto ou Serviço:
É o modelo mais clássico de inovação, podendo ocorrer de duas maneiras:
1. A inovação incremental que corresponde à mudança ou atualização em produtos ou serviços já

existentes no mercado e
1. A inovação disruptiva que consiste na exploração de novos mercados e na oferta de novos pro-
dutos ou serviços.
Processos Internos:
É a inovação nos processos de uma organização, que pode ocorrer de diversas formas, desde uma
reestruturação completa da cadeia produtiva até uma pequena mudança no regimento interno da em-
presa. Nesses processos, a inovação pode ser utilizada para facilitar a logística, reestruturar proces-
sos mal definidos e melhorar a qualidade dos produtos ou serviços já existentes.
Sistemas de Gestão:
Embora muito relacionada a processos internos, a inovação nesse quesito é mais relacionada ao ní-
vel intelectual da organização. Enquanto mudanças nos processos internos estão relacionadas com a
forma de agir, as mudanças nos sistemas de gestão se relacionam com a forma de pensar. Essa ino-
vação pode ser implementada através de uma nova estratégia, da mudança na cultura organizacional
ou da utilização de novos métodos e técnicas de gestão no dia a dia da empresa.
A inovação, por si só, não garante uma melhora na qualidade, havendo muitas inovações que podem
ser consideradas ineficazes e até mesmo piores do que o conteúdo inicial. Por isso, é necessário que
toda inovação seja acompanhada de um gerenciamento. Uma boa gestão da inovação é implantada
antes mesmo da própria inovação, uma vez que esta possibilitada a criação de estratégias de imple-
mentação e de manutenção da inovação.
Para que a gestão da inovação seja implementada com qualidade ela deve atuar em três pilares prin-
cipais:
1. Pessoas: através da adequação, capacitação e seleção do pessoal especializado, formando equi-

pes competentes e que gerem bons resultados;
2. Cultura: é importante modificar a cultura organizacional para que a inovação seja incorporada e
aceita por toda a empresa, ter a inovação como um dos valores organizacionais facilita a assimilação
e obstinação por inovar;
3. Estratégia: além de ser essencial na hora de implementar mudanças, ela deve ser utilizada para
monitorar o sucesso das alterações realizadas. A utilização de metas e indicadores é vital nesse pro-
cesso de monitoramento;
4. Recursos: para levantar e alocar os recursos necessários, é importante considerar a disponibili-

dade que a empresa tem de adquiri-los, evitando prejuízos.
A gestão da inovação permite a construção de uma vantagem competitiva frente aos concorrentes,
uma vez que os pioneiros em um mercado conseguem conquistar uma fatia maior dele. Além disso,
uma gestão da inovação bem sucedida permite a redução dos custos, aumento da produtividade,
maior eficiência dos funcionários e aumento na qualidade dos produtos e serviços. O primeiro passo
para implantar a gestão da inovação é conhecer a empresa, seus pontos fortes e fracos, suas amea-
ças e oportunidades e como adequar a estratégia da inovação a ela.
Gestão Da Inovação Tecnológica: O Que É E Como Fazer
Quando se fala em futuro, um ponto desperta o consenso entre especialistas: inovar é essencial para
a sobrevivência de empresas e instituições. Porém, mais do que pensar na aquisição ou desenvolvi-
mento de novos dispositivos, é preciso preparar as organizações para lidar com a transformação.
Esse é o papel da gestão da inovação tecnológica.
E você, entende o significado desse conceito? Sabe como implementá-lo dentro de uma instituição?
Conhece os princípios que norteiam a gestão da inovação tecnológica? Então acompanhe o nosso
post!
A Gestão Da Inovação Tecnológica
Para explorarmos o conceito, primeiro precisamos entender o que é inovação. Não se trata apenas
de desenvolver novos equipamentos ou dispositivos ou ainda de aderir a uma certa tendência tecno-
lógica.
Toda empresa ou instituição passa por um processo inovador quando altera ou implementa procedi-
mentos novos para ela. Isso não significa, necessariamente, que eles sejam uma novidade em outras
organizações ou para os concorrentes.
Portanto, quando falamos em inovação — neste post, a tecnológica — a grande questão não é o
gasto realizado em equipamentos, pesquisa ou desenvolvimento. O grande diferencial é a capaci-
dade de implementar essas mudanças e obter uma contribuição relevante para a produção, vendas
ou no caso de instituições, prestação de serviços.
Portanto, a gestão da inovação tecnológica é o ato de imaginar uma nova forma de realizar um ser-
viço, mobilizar os recursos disponíveis para alcançar esse objetivo e tornar a organização diferenci-
ada em relação aos seus pares ou concorrentes.
Nas empresas, o resultado é a alta qualidade, redução no prazo de entrega e a geração de lucros
mais expressivos. Nas instituições públicas, é a elevação do nível do serviço oferecido ao cidadão,
com consequente satisfação da população atendida.
A Importância Da Gestão Da Inovação Tecnológica
Em muitas empresas, a tecnologia ainda exerce um papel puramente operacional. Essa situação está
longe do ideal, visto que hoje já existem ferramentas capazes de contribuir para a gestão estratégica
das companhias.
Mas mesmo assim, quando deixada em segundo plano e desempenhando um papel operacional, a
tecnologia tem se demonstrado um fator de extrema importância para a eficiência, produtividade e lu-
cratividade de negócios.
Quando falamos do setor público, o que está em jogo não é o lucro. Como já falamos, o papel da tec-
nologia nessas organizações é a melhoria notória no nível do serviço oferecido aos cidadãos.
Portanto, o fato de que a tecnologia faz parte das organizações já não está em discussão. O que
ainda falta para muitas instituições é a devida gestão da inovação. Pois ela é fundamental para ga-
rantir que:
 A organização não apenas se aproprie de tecnologias do futuro, mas, principalmente, seja capaz de
dominá-las para o pleno benefício de seus processos e de seu público;
 Usufruto total do investimento realizado em tecnologia;
 Redução da burocracia e otimização de processos;
 Desenvolvimento permanente, com a consequente melhoria da qualidade;
 Redução de prazos e custos.
Princípios Da Gestão Da Inovação Tecnológica
A inovação acontece como resultado de três fatores. A gestão da inovação precisa analisar esses
elementos para determinar o que é ou não possível e relevante para a instituição. São eles:
 Criatividade: é o elemento essencial para gerar uma nova ideia, seja ela incremental (para melhorar
o que já existe) ou disruptiva (criação de algo completamente novo);
 Viabilidade: analisa se uma ideia tem um potencial real de gerar lucro ou valor. Para determiná-la, é
necessário avaliá-la do ponto de vista financeiro, legal, operacional, técnico ou tecnológico e merca-
dológico;
 Demanda: investiga se, caso concretizado, o projeto despertará interesse por parte de seu público-
alvo.
A Gestão Da Inovação Tecnológica Na Prática
Como colocá-la em prática no dia a dia:
Crie Um Ambiente Propício À Inovação
A inovação não surge por acaso. Ela é fruto de uma cultura na qual as pessoas não são estimuladas
a simplesmente fazerem melhor aquilo que está dando certo, por mais que o objetivo seja a eficiên-
cia. Quando isso acontece, os concorrentes têm a oportunidade de criar algo realmente novo e supe-
rar a organização.
Para não ficar para trás, é necessário fomentar a inovação. É preciso mobilizar as pessoas a deixa-
rem a zona de conforto, conscientes de que o alto escalão apoia a inovação, seja ela incremental ou
disruptiva.
Isso envolve tanto a disposição a correr riscos e a garantia de que ninguém será punido por tentar
inovar quanto a viabilização de projetos por meio de verbas. Também é essencial ter um gestor que
traçará metas de inovação e articulará esforços de colaboradores para atingi-las.
Sensibilize Os Seus Colaboradores
Para isso, a equipe precisa dominar os conceitos relacionados à inovação e entender os trâmites in-
ternos do processo. Treinamentos, workshops e oficinas criativas estão entre os melhores métodos
para sensibilizar o grupo.
Muitas vezes, as organizações preparam os seus colaboradores para acatar ideias. Quando se fala
em fomentar a inovação, é preciso inverter essa mentalidade e garantir que eles se tornem geradores
de ideias.
Firme Parcerias Com As Instituições
As parcerias com institutos de pesquisa, universidades, incubadoras e aceleradoras de empresas, as-

sim como algumas organizações não governamentais são oportunidades para interagir com novas
fontes de conhecimento.
Essas instituições dominam metodologias e conhecem mecanismos para financiar pesquisas e proje-
tos. Assim, elas apresentam as condições necessárias para garantir um verdadeiro salto no processo
de inovação, acelerando a geração de resultados.
Estruture O Processo
Crie dentro da instituição um processo para o desenvolvimento de soluções inovadoras. Determine

canais para receber as ideias, critérios para selecioná-las e as suas possíveis saídas.
Estabeleça também procedimentos para a documentação do processo e geração de registros. Os di-

ferentes grupos envolvidos podem ter a oportunidade de interagir por meio de plataformas colaborati-
vas.
Capacite Os Recursos Humanos
Nenhum fator é tão importante para a inovação tecnológica do que os recursos humanos. Devida-
mente capacitados, eles se tornam agentes de mudança da cultura da instituição, capazes de propor
inovações em processos e até mesmo na gestão.
O sucesso na implantação também depende dos colaboradores. A sua adesão ao projeto fará com
que eles se interessem por explorar o novo recurso e utilizar todas as suas funcionalidades, garan-
tindo, assim, a sua utilização plena.
Não basta se apropriar dos recursos tecnológicos. Por meio da gestão da inovação tecnológica, é
preciso garantir o livre intercâmbio de ideias e o ambiente propício ao desenvolvimento de soluções
inovadoras, capazes de elevar a instituição a um novo patamar de qualidade e performance.
Entenda A Relação Entre Gestão Do Conhecimento E Inovação
Desenvolver uma cultura inovadora no ambiente corporativo é um dos grandes desafios na atuali-
dade. Afinal, com a globalização do mundo e o consequente aumento das exigências dos consumido-
res, esse processo tornou-se obrigatório para que seja possível garantir um espaço num mercado tão
competitivo. E sabe qual é um dos elementos-base para a formação de um ambiente inovador? O co-
nhecimento. Ele é o responsável por facilitar a percepção de novas possibilidades. É por esse motivo
que gestão do conhecimento e inovação estão intrinsecamente ligados. Mas vamos explicar melhor.
Antes de nos aprofundarmos mais na relação entre essas duas disciplinas, é importante entender o
que cada uma delas significa. Diante disso, precisamos entender, por exemplo, o conceito de inova-
ção. Você sabe o que essa palavra significa? Então, ela corresponde à obtenção de sucesso a partir
da exploração de novas ideias. Isso não quer dizer que é necessário criar um produto totalmente
novo. Muitas vezes trata-se apenas de aprimorar algo que já existe ou mesmo apresentar algo dife-
rente para determinada comunidade, mas que já existe em outro lugar. De modo geral, existem três
possibilidades de inovação: a de produto, a de processo e a de modelo de negócios. Entenda:
 Inovação de produto: caracteriza-se pela mudança de atributos de um produto. A partir disso, ele
começa a ser percebido de forma diferente pelos consumidores.
 Inovação de processo: trata-se de promover uma mudança no processo de produção, proporcio-

nando benefícios para a empresa (otimização do tempo, aumento da produção, maior faturamento).
Essa mudança, entretanto, não impacta necessariamente no produto final.
 Inovação de modelo de negócio: neste caso, a mudança ocorre na maneira como o produto ou o
serviço é oferecido no mercado. Desta forma, não precisa alterar o produto ou como ele é produzido.
A Amazon, gigante norte-americana conhecida por ser pioneira na venda de produtos pela internet, é
um bom exemplo de empresa inovadora. Isso porque ela foi uma das primeiras a desenvolver e esti-
mular a produção de e-books, inovando tanto o produto livro em si, como colocando no mercado um
novo produto para a leitura nesse formato, o Kindle.
Mais tarde ela também mudou em seu modelo de negócio, acrescentando um novo serviço à sua li-
nha de produtos: o de assinatura de livros, denominado kindleunlimited. Assim, as pessoas ganharam
a possibilidade de ter acesso ilimitado aos e-books vendidos pela empresa, pagando uma taxa men-
sal para isso.
A Gestão Do Conhecimento No Ambiente Corporativo
Apesar disso que falamos, o desenvolvimento de boas ideias, como aconteceu na Amazon, exige o
domínio de vários assuntos relacionados aos processos corporativos. Apenas com o conhecimento
preciso do que acontece no ambiente interno (atividades e procedimentos) e externo (mercado e pú-
blico-alvo) pode-se sugerir melhorias coerentes com a realidade do negócio, o mercado no qual atua
e o planejamento estratégico definido pela gestão. É por isso que a aplicação da gestão do conheci-
mento — ou simplesmente GC— proporciona uma importante vantagem competitiva no mercado.
Para você entender melhor, imagine o dia a dia de uma empresa. Diariamente inúmeras informações
passam por cada um dos setores e nos mais diversos níveis hierárquicos, certo? Tudo isso é produ-
zido em conjunto, ou seja, por aqueles que participaram de alguma forma das atividades e isso inclui
os gestores, os colaboradores e mesmo os clientes. Quando organizadas e analisadas de forma ade-
quada, pode-se aprender bastante sobre o andamento dos negócios e obter respostas para o aperfei-
çoamento e a consequente expansão deles. Desta forma, são extremamente valiosas em qualquer
organização.
O problema é que nem todo empreendimento consegue dar conta desses dados e tirar o melhor pro-
veito deles, o que acaba prejudicando o fluxo de tarefas. E é nesse aspecto que a GC vai atuar, admi-
nistrando e direcionando todo o conhecimento dentro de uma empresa, para que cheguem nas pes-
soas certas e no momento certo. Para isso, a implementação dessa disciplina envolve uma análise
profunda da história da empresa, das atividades nela desenvolvidas e da relação com o mercado,
além de contar com sistemas elaborados especialmente para este fim.
Mas antes de tudo é preciso entender que a gestão do conhecimento trabalha com dois importantes
conceitos (muitas vezes utilizados como sinônimos):
 Dados: registro de todas as transações realizadas. A administração correta deles é essencial para
gerar informações relevantes para a empresa.
 Informações: mensagem cujo objetivo é mudar a forma como o destinatário vê algo. São, portanto,
dados aos quais foram associados algum significado.
Ok, mas e o conhecimento? Bom, de acordo com os preceitos da GC, ele é constituído por informa-
ções estruturadas que geram um importante aprendizado sobre determinado aspecto. Esse elemento
é essencial tanto para auxiliar os gestores em decisões estratégicas quanto para que os colaborado-
res saibam qual é a melhor forma de agir diante de qualquer dificuldade ou mesmo aprimorem os pro-
dutos e os processos de produção. E neste ponto, voltamos para a inovação.
Gestão Do Conhecimento E Inovação
O sucesso da gestão do conhecimento no processo de inovação depende do envolvimento de todos

(não apenas os gestores) na prática. É muito importante que cada um dos profissionais entenda a im-
portância da disciplina e se comprometa com o compartilhamento de informações e de conhecimento.
Isso vai servir de base para a compreensão exata sobre o que a empresa faz, como faz e quais são
as possibilidades de aperfeiçoar os processos da melhor forma, garantindo os resultados tão sonha-
dos.
Mas lembre-se: trata-se da distribuição estratégica desse conhecimento, ou seja, não deve ser reali-
zado de qualquer forma. Assim, um profissional com mais experiência pode fazer um treina-
mento para a equipe com o objetivo de compartilhar suas habilidades e adequar o trabalho do depar-
tamento à realidade da empresa, por exemplo. E os gestores podem utilizar o know-how de determi-
nado departamento — construído a partir das capacidades teóricas e práticas, somadas à experiência
— para decisões mais estratégicas e certeiras sobre o futuro da organização. Tudo isso é a base da
inovação.
Amplie a capacidade de renovar e aperfeiçoar o seu negócio investindo na gestão do conhecimento.

Se tiver alguma dúvida sobre este assunto, entre em contato com nossa equipe. Estamos prontos
para avaliar a realidade da sua empresa e indicar as melhores alternativas. Confira também nosso e-
book e descubra mais sobre a importância e benefícios da GC.
Afinal, O Que É Inovação?
A ciência da Administração adquiriu ao longo dos anos um caráter irrevogável de dinamicidade.

Nunca antes a arte de organizar e gerenciar estiveram tão inseridas em um contexto de mudança, de
renovação. Nesse sentido, a Inovação desempenha um papel chave não apenas nos processos e
nas operações básicas da firma, mas principalmente no modo de agir, de produzir, de gerar conheci-
mento. Dessa forma, reconhece-se, atualmente, a função essencial da inovação no administrar, con-
tudo, quando pergunta-se o que é inovação, o que se obtém como resposta são termos vagos, não
claros e pouco operacionais. Afinal, o que é inovação.
Sim, é claro que sabemos que a inovação é importante, mas a definição do termo se torna prejudi-
cada em função não apenas da abrangência, mas também da multiplicidade de aplicações. Ficamos
receosos de conceituar e negligenciar algum aspecto importante, e assim preferimos deixar o con-
ceito em aberto. No fundo no fundo sabemos o que é, ou não. O objetivo deste texto é justamente es-
clarecer a origem do termo e tentar afastar alguns fantasmas, de tal forma que ao fim você será ple-
namente capaz de definir, com segurança, o que é inovação.
Mas afinal, para que serve saber o que é inovação se eu não sei como inovar? Tenha calma, pois a
definição correta do termo permite-nos uma melhor operacionalização, ou seja, dentro das diversas
acepções, definir o que é inovação torna mais fácil visualizá-la, planejá-la, coordená-la e controlá-la.
Assim como no planejamento estratégico a definição dos objetivos e metas é a etapa inicial, no pro-
cesso de gestão da inovação a definição do conceito é o início.
Enfim, vamos desde o princípio. Na própria etimologia da palavra, inovação deriva do latim innovare,
que simplesmente significa incorporar, trazer para dentro, inserir o novo, a novidade. Dessa forma, na
origem a inovação significa simplesmente renovação. Entretanto essa concepção é incompleta, visto
que se confunde com mudança, novidade, invenção, etc. Utilizemos, portanto, abordagens mais clás-
sicas. Schumpeter, primeiro teórico clássico da inovação, em 1934 afirmou que esta representa um
ato radical que envolve a introdução de um novo elemento ou a combinação de elementos antigos.
Nesse sentido a inovação é caracterizada por combinações de recursos que geram novos produtos,
novos processos, novos mercados, novas formas de organização e novos materiais. Ainda, em 1942,
Schumpeter amplia seus escopos, e afirma que “inovação é a reforma ou revolução de um padrão de
produção a partir da exploração de uma invenção, ou de forma mais geral, uma possibilidade tecnoló-
gica original, para a promoção de um novo produto ou serviço”.
Desse conceito resgatamos a terminologia da introdução do novo e acrescentamos a noção de com-

binação de recursos. Além disso, diferencia-se inovação de invenção, tendo em vista que aquela re-
presenta a aplicação e exploração desta com o objetivo de gerar novos produtos e serviços. Posteri-
ormente, acadêmicos das teorias evolucionárias e da firma, trouxeram novos elementos ao conceito.
Dosi defende que a inovação é um processo de solução de problemas que envolvem a geração de
valor para a organização.
Outros teóricos dessa vertente, chamados neoschumpeterianos, defendem que a inovação é o resul-
tado de um processo de solução de problemas, seja de problemas de mercado (demanda), seja de
problemas de custo (oferta). O que essas novas teorias trouxeram de novo? A característica central
de que toda inovação deve solucionar problemas e gerar valor.
O Que É Gestão Da Inovação?
A Gestão da Inovação trata do gerenciamento de novas ideias e inovações que são criadas nas em-
presas. É através dela que se avalia o potencial de uma ideia ou um projeto, quais adaptações práti-
cas precisam ser feitas, quais vantagens podem ser obtidas e qual retorno a empresa ganha com sua
aplicação.
Pode-se dizer também que ela é feita de forma sistêmica, levando em consideração as estratégias da
empresa, quais recursos precisam ser utilizados para colocar uma nova ideia em prática, a gover-
nança corporativa e os processos organizacionais. Porém, para que ela possa existir e funcionar —
trazendo resultados — é necessário também contar com uma cultura organizacional que incentive o
processo de inovação.
Como Ela Pode Ser Implementada Nas Empresas?
Apesar de a inovação ter relação com novas ideias, a implementação da Gestão da Inovação deve
seguir algumas premissas básicas, que ajudam a estruturar o setor e fazer com que ele siga o propó-
sito, que deve estar alinhado à estratégia.
Compreender o conceito deste tipo de gestão
O primeiro passo é obter a compreensão o que é a Gestão da Inovação, quais aspectos ela envolve e
o que é necessário para que se possa implementar as ideias e conseguir o máximo de eficácia.
Nesse sentido, é preciso entender o que é a inovação e qual é o papel dela na empresa. Vale lembrar
que a inovação não, necessariamente, está ligada a invenção e que ela não é a solução para os pro-
blemas empresariais — apesar de ser determinante para os resultados e o sucesso do negócio.
Além disso, ela pode ser aplicada tanto nos produtos e serviços que são oferecidos ao cliente, bus-
cando diferenciação, quanto nos processos internos, buscando melhorias nos métodos de trabalho.
Usar A Criatividade
Apesar de criatividade e inovação serem conceitos que estão intimamente ligados, não podem ser
confundidos. Para haver inovação, é necessário criar e manter um ambiente que desenvolva a criati-
vidade. Porém, ainda é preciso ter ciência que nem toda ideia criativa representa uma inovação viável
para a empresa.
Saber Liderar
A liderança exerce um papel determinante na Gestão da Inovação, principalmente, no que diz res-
peito à criatividade. Nesse sentido, é líder quem inspira as pessoas, torna o ambiente favorável para
a captação de novas ideias, além de estabelecer um programa de recompensa e formar novos líde-
res.
Manter A Competitividade
Com a concorrência cada vez mais acirrada no mercado, a inovação deve ser vista como um ele-
mento que favorece a competitividade. Assim, da mesma forma que a criatividade e o surgimento de
novas ideias é essencial, o estudo do mercado, da necessidade dos clientes e o entendimento de
como a inovação pode ser aplicada (levando esses aspectos em consideração) é fundamental para
conseguir se adequar e se posicionar melhor do que os concorrentes.
Assim, deve-se estabelecer um plano, com definição de metas, que engloba quatro aspectos princi-
pais:
 Produtos e serviços: inovação no que será oferecido no mercado;
 Processos: mudanças e inovação na forma como as atividades são realizadas e os produtos são
feitos (ou oferecidos):
 Negócios: inovação na forma como a empresa se posiciona ou busca novos mercados;
 Gestão empresarial: mudanças nos modelos de negócio e como a empresa desenvolve suas estra-
tégias.
Levar Em Consideração Aspectos Legais
Aspectos legais e regulamentações também precisam ser levados em consideração na Gestão da

Inovação. Assim, é preciso conhecer como funciona o sistema de inovação (que engloba o desenvol-
vimento da ciência e tecnologia), quais são as fontes de fomento e financiamento possíveis, quais leis
se aplicam e quais são os aspectos legais que envolvem a proteção da propriedade intelectual.
Com isso, é possível conhecer os pontos fracos e saber aproveitar melhor as oportunidades do ambi-
ente externo, que podem prejudicar (ou ajudar) o negócio.
Organizar E Planejar
A organização e o planejamento envolvem um dos aspectos mais importantes da Gestão da Inova-

ção. Trata-se da definição de qual será a estratégia de inovação, se ela é formalizada, se a cultura
organizacional é favorável ao processo, se existe resistência por parte dos colaboradores, entre ou-
tras questões.
Essas perguntas devem ser feitas para identificar melhor as condições da empresa e o que precisa
ser alterado para que a gestão seja implementada de forma a maximizar os resultados. A partir daí, é
feito o planejamento de todas as ações que precisam ser tomadas, tanto em termos de melhorias e
mudanças, quanto do processo de implantação em si.
Quais Benefícios Ela Proporciona?
A Gestão da Inovação, quando bem aplicada e estruturada, pode proporcionar alguns benefícios para
as empresas — que vão desde questões operacionais (como melhorias nos métodos de trabalho),
até os resultados finais obtidos. Muitas dessas vantagens são alcançadas através das mudanças que
ocorrem durante a implantação deste modelo de gestão. Dentre elas, é possível citar:
Uso Eficiente Dos Recursos
Como um dos aspectos da Gestão da Inovação envolve mudanças nos métodos de trabalho, as me-
lhorias contínuas podem ser consideradas como parte do processo. Com elas, é possível identificar
formas de eliminar (ou reduzir) os desperdícios, fazendo com que a utilização dos recursos seja mais
eficiente.
Maior Eficácia No Atendimento
A Gestão da Inovação permite criar soluções que estão mais alinhadas às expectativas dos clien-
tes — identificadas através do estudo do mercado e do comportamento dos consumidores. Essas
melhorias podem ser aplicadas tanto nos produtos e serviços que são ofertados, quanto no atendi-
mento e no relacionamento com os clientes, que passa a ser mais direcionado de acordo com o perfil.
Maior Lucratividade
A redução de desperdícios, a melhor utilização dos recursos, e a redução de custos (como conse-
quência das melhorias) fazem com que uma fatia menor do faturamento seja necessária para arcar
com os gastos. Com isso, a margem de lucro acaba sendo maior.
Melhorias Nos Processos
Como já foi dito, melhorias nos processos são buscadas, seja no método utilizado, na otimização dos
recursos, quer seja no aumento da produtividade. Além de ser uma parte do processo de implementa-
ção das inovações, essas melhorias acabam sendo também, uma vantagem, que proporciona outros
benefícios.
A Gestão da Inovação é uma excelente forma de melhorar os processos internos, fazer com que os
colaboradores se tornem mais engajados com os resultados e obter diversas melhorias nos resulta-
dos.
Gestão Da Inovação E Reforma Tributária São Temas Do Encontro De Administração E Gestão

Empresarial
Na manhã do dia 27 de setembro, alunos de Administração e Gestão Empresarial tiveram a palestra

Impactos na nova lei trabalhista nas organizações, no Teatro Carlos Wenceslau, campus Realengo,
Universidade Castelo Branco. A palestra foi ministrada pelo professor Carlos Alberto da Silva, dos
cursos de Administração e Gestão de Recursos Humanos.
O professor pontou vários trechos considerados controversos ou que tenham mudanças significati-
vas, como trabalho autônomo, gestante, trabalho intermitente, extinção do contrato e contribuição sin-
dical.
A nova lei entra em vigor a partir de 30 de novembro com muitos questionamentos e chances de mais
modificações, segundo o professor.
Os alunos aproveitaram para tirar suas dúvidas enquanto docentes e trabalhadores.
Já a noite foi reservada para uma palestra de Gestão da Inovação com o professor Ricardo Soares.
Começando a palestra com o tema “atenção”, Ricardo falou sobre o quanto é importante ser atenci-
oso ao que acontece ao seu redor e fez uma brincadeira com os alunos sobre os relógios que eles
usavam, qual o tipo de numeração, marca e que horas eram, e explicou que “a nossa atenção é vol-
tada exclusivamente para o que é dito para fazermos”.
Ricardo falou sobre a falsa modernidade, coisas que achamos ser modernas, mas que não são.
Como a energia eólica, que já era utilizada na Europa enquanto no Brasil ainda era assinada a liber-
tação de escravos. O carro elétrico também não é tão moderno quanto achamos, Henry Ford e Tho-
mas Edison já haviam criado um carro em um encontro.
As gerações também fizeram parte da palestra, a geração baby boomer, x, y e z, tem características
únicas e isso gera alguns conflitos e também algumas boas ideias. O grande conflito de gerações é
pela convivência e percepção dessas características, uma geração costuma ser mais corajosa que
outra, mais atenciosa que outra e até mais esperta e com pensamentos rápidos do que outra. Ricardo
afirma que “saber que não sabe já é uma sabedoria” e diz que livros são referências, mas não servem
mais para serem bases, por causa da mudança e envelhecimento de algumas ideias e reconstrução
de conceitos, como por exemplo, alguns livros de marketing.
Sobre a economia, ele começa a falar sobre como a crise gera ameaça e também oportunidade, en-
quanto alguns se retraem e se protegem, outros veem oportunidades e agem, a dica que ele deixa
aos alunos é que “na crise, crie! ”, tenha ousadia e não medo. A descoberta gera um novo conheci-
mento, a invenção prototipa e a inovação comercializa. Se não há inovação, a empresa não cresce.
Se tudo é feito igual, o mercado é estável e a concorrência é grande, você perde a chance de crescer
e atrair clientes.
A mesmice também é um grande problema para ele, e para ajudar a acabar com o rotineiro, Ricardo
diz para que todos pensem em 3D, Descubra Dinâmicas Diferentes. Uma empresa pode vender a
“fãdelização”, na qual a fidelização é feita através da venda de um estilo de vida ou conceito. Quem
adivinharia que uma empresa de táxi não teria nem um carro? Isso é inovação.
Ricardo continua a palestra avisando que “para inovar é preciso despertar a criança em você, já que
a criança é livre de julgamentos e possui criatividade, ela não tem filtro, ela quer fazer algo e simples-
mente faz, sem medo nenhum”. Ele deu o exemplo da criação do post-it, que é classificada como
uma péssima ideia que deu certo, pois sua criação foi em uma época em que a duração é indispensá-
vel, e a ideia foi usar uma cola fraca, que não cola, em um papel, algo simples que atualmente todos
usam.
O professor desafiou os alunos a participarem de um funil de ideias, eles deveriam criar algo inovador
e diferenciado em dois minutos, usando apenas um papel, após o tempo passar, ele disse que “se
você cria algo sem olhar em volta, está correndo risco, se todo mundo conhece, não é inovação. Se
uma ideia for muito boa, vira produto e depois vira projeto”.
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GESTÃO DE RISCOS E CONTINUIDADE DE NEGÓCIO
Gestão de Riscos e Continuidade de Negócio
Etapas do gerenciamento de riscos eficiente:
Planejamento:
É a decisão de como o gerenciamento de risco será feito. Isso abrange qual metodologia será utilizada,
as ferramentas disponíveis e como esse gerenciamento de riscos será executado.
Identificação:
Identificar os riscos e compreender algumas de suas características para análise posterior. É o mo-
mento de pensar quais riscos podem afetar sua empresa. É necessário avaliar todos os aspectos que
envolvam incertezas.
Análise Qualitativa:
Compreender a importância do risco através de escalas médias de impacto e probabilidade. Deve-se

avaliar quais são seus efeitos sobre a empresa e classificar quais são os mais prioritários e merecem
maior atenção.
Análise Quantitativa:
Investigar o impacto e efeitos do risco com precisão numérica. Deve-se trabalhar os dados existentes
e para investigar a probabilidade dos riscos e estimação dos impactos na empresa.
Planejamento de Respostas:
É nesta parte do gerenciamento de riscos que são construídas as estratégias de respostas para os
riscos e os planos de ações para cada um. As soluções para a atuação sobre os riscos devem ser
específicas e factíveis, aproveitando-se das quick wins (ganhos rápidos).
Monitoramento:
Acompanhar o comportamento dos riscos no tempo e a adequação do nível de exposição existente.

Para isso, deve-se utilizar de sistemas, relatórios e indicadores.
A gestão de riscos, de acordo com a ISO 31000, é a terminologia utilizada para definir um conjunto de
ações estratégicas, como identificação, administração, condução e prevenção dos riscos ligados a uma
determinada atividade.
Esse processo permite que a empresa atue de forma preventiva, erradicando possíveis perdas, sejam
elas humanas ou materiais. A gestão de riscos não se resume à ação de detectar e controlar os possí-
veis riscos, mas permite criar um ambiente de melhorias. De acordo com a norma AS/NZS 4360/2004
(norma australo-neozelandeza é atualmente a norma mais completa em termos de gestão de riscos) a
gestão de riscos é um processo contínuo que deve ser aplicada nas seguintes situações:
▪ Necessidade de implementar controles não previsto inicialmente nos projetos;
▪ Quando um novo trabalho for planejado;
▪ Quando forem realizadas mudanças significativas;
▪ Após a concorrência de incidente com potencial de perda ou dano significativo;
▪ Periodicamente, no local de trabalho, envolvendo atividades rotineiras, não rotineiras, emergenciais

e futuras;
▪ Quando existirem regulamentos técnicos e legais e suas modificações.
Pois bem, a necessidade de implantar a gestão de riscos é latente, para se instituir então uma menta-
lidade de riscos na organização. Mas isso não pode ser feito de maneira empírica e isolada, mas deve
ser conduzida de forma sistematizada. Para que isso aconteça é preciso haver indicadores que permi-
tam monitorar e visualizar a melhoria contínua.
Tipos de risco
O risco é um efeito da incerteza, um desvio em relação ao curso e objetivos esperados pelos gestores.
Ele pode ser um evento, uma circunstância ou uma condição futura.
Para entender melhor, veja alguns exemplos:
• Acidente de trabalho
• Acidente ambiental
• Fraude financeira cometida por um parceiro
• Perda de funcionário-chave na organização
• Evento que virou notícia e fez cair a reputação da marca
• Problema na logística de distribuição
• Perda de estoque
• Dificuldade para obter crédito
• Falta de fornecedor
• Elevação nos custos de produção
• Processos judiciais.
Esses são apenas alguns exemplos de riscos que podem prejudicar uma empresa.
A origem do risco pode ser de ordem financeira (externa ou interna), operacional, relacionada a falhas
humanas, incompetência gerencial ou puro azar.
Reconhecer essa origem é importante, mas a função da gestão de risco não é buscar justificativas, e
sim agir para que esses riscos não se convertam em consequências negativas para a organização.
Caso já tenham se convertido, o trabalho deve se dar no sentido de amenizar essas consequências,
administrar a possível crise e gerar ações para evitar que o mesmo se repita no futuro.
Diretrizes
Generalidades
O propósito da estrutura da gestão de riscos é apoiar a organização na integração da gestão de riscos

em atividades significativas e funções. A eficácia da gestão de riscos dependerá da sua integração na
governança e em todas as atividades da organização, incluindo a tomada de decisão. Isto requer apoio
das partes interessadas, em particular da Alta Direção. O desenvolvimento da estrutura engloba inte-
gração, concepção, implementação, avaliação e melhoria da gestão de riscos através da organização.
A Figura 3 ilustra os componentes de uma estrutura.
Convém que a organização avalie suas práticas e processos existentes de gestão de riscos, avalie
quaisquer lacunas e aborde estas lacunas no âmbito da estrutura. Convém que os componentes da
estrutura e o modo como funcionam em conjunto sejam personalizados para as necessidades da orga-
nização.
Liderança e Comprometimento
Convém que a Alta Direção e os órgãos de supervisão, onde aplicável, assegurem que a gestão de
riscos esteja integrada em todas as atividades da organização, e convém que demonstrem liderança e
comprometimento por:
- Personalizar e implementar todos os componentes da estrutura;
- Emitir uma declaração ou política que estabeleça uma abordagem, plano ou curso de ação da gestão
de riscos;
- Assegurar que os recursos necessários sejam alocados para gerenciar riscos;
- Atribuir autoridades, responsabilidades e responsabilização nos níveis apropriados dentro da organi-

zação; Isto vai ajudar a organização a:
- Alinhar a gestão de riscos com seus objetivos, estratégia e cultura;
- Reconhecer e abordar todas as obrigações, bem como seus compromissos voluntários;
- Estabelecer a quantidade e o tipo de risco que pode ou não ser assumido para orientar o desenvolvi-
mento de critérios, assegurando que sejam comunicados à organização e às suas partes interessadas;
- Comunicar o valor da gestão de riscos para a organização e suas partes interessadas;
- Promover o monitoramento sistemático de riscos;
- Assegurar que a estrutura de gestão de riscos permaneça apropriada ao contexto da organização.
A Alta Direção é responsabilizada por gerenciar riscos, enquanto os órgãos de supervisão são respon-
sabilizados por supervisionar a gestão de riscos. Com frequência, é requerido ou esperado que os
órgãos de supervisão:
- Assegurem que os riscos sejam adequadamente considerados no estabelecimento dos objetivos da

organização;
- Compreendam os riscos aos quais a organização está exposta na busca de seus objetivos;
- Assegurem que sistemas para gerenciar estes riscos estejam implementados e operem eficazmente;
- Assegurem que estes riscos sejam apropriados no contexto dos objetivos da organização;
- Assegurem que a informação sobre estes riscos e sua gestão seja apropriadamente comunicada.
Integração
A integração da gestão de riscos apoia-se em uma compreensão das estruturas e do contexto organi-
zacional. Estruturas diferem, dependendo do propósito, metas e complexidade da organização. O risco
é gerenciado em todas as partes da estrutura da organização. Todos na organização têm responsabi-
lidade por gerenciar riscos.
A governança orienta o rumo da organização, suas relações externas e internas, e as regras, processos
e práticas necessárias para alcançar o seu propósito. As estruturas de gestão traduzem a direção da
governança para a estratégia e os objetivos associados requeridos para alcançar níveis desejados de
desempenho sustentável e viabilidade a longo prazo. Determinar a responsabilização pela gestão de
riscos e os papéis de supervisão no âmbito de uma organização é parte integrante da governança da
organização.
Integrar a gestão de riscos em uma organização é um processo dinâmico e iterativo, e convém que
seja personalizado para as necessidades e cultura da organização. Convém que a gestão de riscos
seja uma parte, e não separada, do propósito organizacional, governança, liderança e comprometi-
mento, estratégia, objetivos e operações.
Concepção
1) Entendendo a organização e seu contexto
Ao conceber a estrutura para gerenciar riscos, convém que a organização examine e entenda seus
contextos externo e interno.
Examinar o contexto externo da organização pode incluir, mas não está limitado a:
- Fatores sociais, culturais, políticos, jurídicos, regulatórios, financeiros, tecnológicos, econômicos e

ambientais, em âmbito internacional, nacional, regional ou local;
- Direcionadores-chave e tendências que afetem os objetivos da organização;
- Relacionamentos, percepções, valores, necessidades e expectativas das partes interessadas exter-

nas; - relações e compromissos contratuais;
- Complexidade das redes de relacionamento e dependências. Examinar o contexto interno da organi-

zação pode incluir, mas não está limitado a:
- Visão, missão e valores; - governança, estrutura organizacional, papéis e responsabilizações;
- Estratégia, objetivos e políticas;
- Cultura da organização;
- Normas, diretrizes e modelos adotados pela organização;
- Capacidades entendidas em termos de recursos e conhecimento (por exemplo, capital, tempo, pes-
soas, propriedade intelectual, processos, sistemas e tecnologias);
- Dados, sistemas de informação e fluxos de informação;
- Relacionamentos com partes interessadas internas, levando em consideração suas percepções e

valores;
- Relações contratuais e compromissos;
- Interdependências e interconexões.
2) Articulando o Comprometimento com a Gestão de Riscos
Convém que a Alta Direção e os órgãos de supervisão, onde aplicável, demonstrem e articulem o seu
comprometimento contínuo com a gestão de riscos por meio de uma política, uma declaração ou outras
formas que claramente transmitam os objetivos e o comprometimento com a gestão de riscos de uma
organização. Convém que o comprometimento inclua, mas não se limite a:
- O propósito da organização para gerenciar riscos e vínculos com seus objetivos e outras políticas;
- Reforçar a necessidade de integrar a gestão de riscos na cultura global da organização;
- Liderar a integração da gestão de riscos nas atividades principais do negócio e na tomada de decisão;
- Autoridades, responsabilidades e responsabilizações;
- Tornar disponíveis os recursos necessários;
- A maneira pela qual os objetivos conflitantes são tratados; - medição e relato no âmbito dos indicado-
res de desempenho da organização;
- Análise crítica e melhoria.
Convém que o comprometimento com a gestão de riscos seja comunicado na organização e às partes
interessadas, como apropriado.
3) Atribuindo Papéis Organizacionais, Autoridades, Responsabilidades E Responsabilizações
Convém que a Alta Direção e os órgãos de supervisão, onde aplicável, assegurem que as autoridades,
responsabilidades e responsabilizações para os papéis pertinentes à gestão de riscos sejam atribuídas
e comunicadas a todos os níveis da organização, e convém que:
- Enfatizem que a gestão de riscos é uma responsabilidade principal;
- Identifiquem indivíduos que possuam responsabilização e tenham autoridade para gerenciar riscos
(proprietários dos riscos).
4) Alocando recursos
Convém que a Alta Direção e os órgãos de supervisão, onde aplicável, assegurem a alocação de re-
cursos apropriados para a gestão de riscos, que podem incluir, mas não estão limitados a:
- Pessoas, habilidades, experiência e competência;
- Processos, métodos e ferramentas da organização a serem usados na gestão de riscos;
- Processos e procedimentos documentados;
- Sistemas de gestão da informação e do conhecimento;
- Necessidades de treinamento e desenvolvimento profissional.
Convém que a organização considere as capacidades e restrições dos recursos existentes.
5) Estabelecendo Comunicação e Consulta
Convém que a organização estabeleça uma abordagem aprovada para comunicação e consulta para
apoiar a estrutura e facilitar a aplicação eficaz da gestão de riscos. Comunicação envolve compartilhar
informação com públicos-alvo. A consulta também envolve o fornecimento de retorno pelos participan-
tes, com a expectativa de que isto contribuirá para as decisões e sua formulação ou outras atividades.
Convém que os métodos e conteúdo da comunicação e consulta reflitam as expectativas das partes
interessadas, onde for pertinente.
Convém que a comunicação e a consulta sejam oportunas e assegurem que a informação pertinente
seja coletada, consolidada, sintetizada e compartilhada, como apropriado, e que o retorno seja forne-
cido e as melhorias sejam implementadas.
Implementação
Convém que a organização implemente a estrutura de gestão de riscos por meio de:
- Desenvolvimento de um plano apropriado, incluindo prazos e recursos;
- Identificação de onde, quando e como diferentes tipos de decisões são tomadas pela organização, e
por quem;
- Modificação dos processos de tomada de decisão aplicáveis, onde necessário;
- Garantia de que os arranjos da organização para gerenciar riscos sejam claramente compreendidos
e praticados.
A implementação bem-sucedida da estrutura requer o engajamento e a conscientização das partes

interessadas. Isso permite que as organizações abordem explicitamente a incerteza na tomada de de-
cisão, enquanto também asseguram que qualquer incerteza nova ou posterior possa ser levada em
consideração à medida que ela surja.
Adequadamente concebida e implementada, a estrutura de gestão de riscos assegurará que o processo

de gestão de riscos é parte de todas as atividades da organização, incluindo a tomada de decisão, e
que as mudanças nos contextos externo e interno serão adequadamente capturadas.
Avaliação
Para avaliar a eficácia da estrutura de gestão de riscos, convém que a organização:
- Mensure periodicamente o desempenho da estrutura de gestão de riscos em relação ao seu propósito,

planos de implementação, indicadores e comportamento esperado;
- Determine se permanece adequada para apoiar o alcance dos objetivos da organização.
Melhoria
1) Adaptação
Convém que a organização monitore e adapte continuamente a estrutura de gestão de riscos para
abordar as mudanças externas e internas. Ao fazer isso, a organização pode melhorar seu valor.
2) Melhoria contínua
Convém que organização melhore continuamente a adequação, suficiência e eficácia da estrutura de

gestão de riscos e a forma como o processo de gestão de riscos é integrado. À medida que lacunas ou
oportunidades de melhoria pertinentes são identificadas, convém que a organização desenvolva planos
e tarefas e os atribua àqueles responsabilizados pela implementação. Uma vez implementadas, con-
vém que estas melhorias contribuam para o aprimoramento da gestão de riscos.
Processo
Generalidades O processo de gestão de riscos envolve a aplicação sistemática de políticas, procedi-

mentos e práticas para as atividades de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e avali-
ação, tratamento, monitoramento, análise crítica, registro e relato de riscos. Este processo é ilustrado
na Figura 4.
Convém que o processo de gestão de riscos seja parte integrante da gestão e da tomada de decisão,
e seja integrado na estrutura, operações e processos da organização. Pode ser aplicado nos níveis
estratégico, operacional, de programas ou de projetos.
Pode haver muitas aplicações do processo de gestão de riscos em uma organização, personalizadas
para alcançar objetivos e para se adequar aos contextos externo e interno nos quais são realizadas.
Convém que a natureza dinâmica e variável do comportamento humano e cultura seja considerada ao
longo do processo de gestão de riscos. Embora o processo de gestão de riscos seja frequentemente
apresentado como sequencial, na prática ele é iterativo.
Comunicação e Consulta
O propósito da comunicação e consulta é auxiliar as partes interessadas pertinentes na compreensão

do risco, na base sobre a qual decisões são tomadas e nas razões pelas quais ações específicas são
requeridas. A comunicação busca promover a conscientização e o entendimento do risco, enquanto a
consulta envolve obter retorno e informação para auxiliar a tomada de decisão. Convém que uma co-
ordenação estreita entre as duas facilite a troca de informações factuais, oportunas, pertinentes, preci-
sas e compreensíveis, levando em consideração a confidencialidade e integridade da informação, bem
como os direitos de privacidade dos indivíduos.
Convém que ocorram comunicação e consulta com partes interessadas apropriadas externas e inter-
nas, no âmbito de cada etapa e ao longo de todo o processo de gestão de riscos.
Comunicação e consulta visam a:
- Reunir diferentes áreas de especialização para cada etapa do processo de gestão de riscos;
- Assegurar que pontos de vista diferentes sejam considerados apropriadamente ao se definirem crité-
rios de risco e ao se avaliarem riscos;
- Fornece informações suficientes para facilitar a supervisão dos riscos e a tomada de decisão;
- Construir um senso de inclusão e propriedade entre os afetados pelo risco.
Escopo, contexto e critérios
1) Generalidades
O propósito do estabelecimento do escopo, contexto e critérios é personalizar o processo de gestão de

riscos, permitindo um processo de avaliação de riscos eficaz e um tratamento de riscos apropriado.
Escopo, contexto e critérios envolvem a definição do escopo do processo, a compreensão dos contex-
tos externo e interno.
2) Definindo o escopo
Convém que a organização defina o escopo de suas atividades de gestão de riscos. Como o processo
de gestão de riscos pode ser aplicado em diferentes níveis (por exemplo, estratégico, operacional,
programa, projeto ou outras atividades), é importante ser claro sobre o escopo em consideração, os
objetivos pertinentes a serem considerados e o seu alinhamento aos objetivos organizacionais. Ao pla-
nejar a abordagem, as considerações incluem:
- Objetivos e decisões que precisam ser tomadas;
- Resultados esperados das etapas a serem realizadas no processo;
- Tempo, localização, inclusões e exclusões específicas;
- Ferramentas e técnicas apropriadas para o processo de avaliação de riscos;
- Recursos requeridos, responsabilidades e registros a serem mantidos;
- Relacionamentos com outros projetos, processos e atividades.
3) Contextos externo e interno
Os contextos externo e interno são o ambiente no qual a organização procura definir e alcançar seus
objetivos. Convém que o contexto do processo de gestão de riscos seja estabelecido a partir da com-
preensão dos ambientes externo e interno no qual a organização opera, e convém que reflita o ambi-
ente específico da atividade ao qual o processo de gestão de riscos é aplicado. Compreender o con-
texto é importante porque:
- A gestão de riscos ocorre no contexto dos objetivos e atividades da organização;
- Fatores organizacionais podem ser uma fonte de risco;
- Propósito e escopo do processo de gestão de riscos podem estar inter-relacionados com os objetivos
da organização como um todo;
Convém que a organização estabeleça os contextos externo e interno do processo de gestão de riscos.
4) Definindo Critérios de Risco
Convém que a organização especifique a quantidade e o tipo de risco que podem ou não assumir
relação aos objetivos. Convém também que estabeleça critérios para avaliar a significância do risco e
para apoiar os processos de tomada de decisão.
Convém que os critérios de risco sejam alinhados à estrutura de gestão de riscos e sejam personaliza-
dos para o propósito específico e o escopo da atividade em consideração.
Convém que os critérios de risco reflitam os valores, objetivos e recursos da organização e sejam con-
sistentes com as políticas e declarações sobre gestão de riscos. Convém que os critérios de risco sejam
estabelecidos levando em consideração as obrigações da organização e os pontos de vista das partes
interessadas.
Embora convenha que os critérios de risco sejam estabelecidos no início do processo de avaliação de
riscos, eles são dinâmicos; e convém que sejam continuamente analisados criticamente e alterados,
se necessário. Para estabelecer os critérios de risco, convém considerar:
- A natureza e o tipo de incertezas que podem afetar resultados e objetivos (tanto tangíveis quanto
intangíveis);
- como as consequências (tanto positivas quanto negativas) e as probabilidades serão definidas e me-
didas;
- Fatores relacionados ao tempo;
- Consistência no uso de medidas;
- como o nível de risco será determinado;
- como as combinações e sequências de múltiplos riscos serão levadas em consideração;
- a capacidade da organização.
Processo de avaliação de riscos
1) Generalidades
O processo de avaliação de riscos é o processo global de identificação de riscos, análise de riscos e

avaliação de riscos.
Convém que o processo de avaliação de riscos seja conduzido de forma sistemática, iterativa e cola-
borativa, com base no conhecimento e nos pontos de vista das partes interessadas. Convém que use
a melhor informação disponível, complementada por investigação adicional, como necessário.
2) Identificação de riscos
O propósito da identificação de riscos é encontrar, reconhecer e descrever riscos que possam ajudar
ou impedir que uma organização alcance seus objetivos. Informações pertinentes, apropriadas e atua-
lizadas são importantes na identificação de riscos. A organização pode usar uma variedade de técnicas
para identificar incertezas que podem afetar um ou mais objetivos. Convém que os seguintes fatores e
o relacionamento entre estes fatores sejam considerados:
- Fontes tangíveis e intangíveis de risco;
- Causas e eventos;
- Ameaças e oportunidades;
- Vulnerabilidades e capacidades;
- Mudanças nos contextos externo e interno;
- Indicadores de riscos emergentes;
- Natureza e valor dos ativos e recursos;
- Consequências e seus impactos nos objetivos;
- Limitações de conhecimento e de confiabilidade da informação;
- Fatores temporais;
- Vieses, hipóteses e crenças dos envolvidos.
Convém que a organização identifique os riscos, independentemente de suas fontes estarem ou não
sob seu controle. Convém considerar que pode haver mais de um tipo de resultado, o que pode resultar
em uma variedade de consequências tangíveis ou intangíveis.
3) Análise de riscos
O propósito da análise de riscos é compreender a natureza do risco e suas características, incluindo o

nível de risco, onde apropriado. A análise de riscos envolve a consideração detalhada de incertezas,
fontes de risco, consequências, probabilidade, eventos, cenários, controles e sua eficácia. Um evento
pode ter múltiplas causas e consequências e pode afetar múltiplos objetivos. A análise de riscos pode
ser realizada com vários graus de detalhamento e complexidade, dependendo do propósito da análise,
da disponibilidade e confiabilidade da informação, e dos recursos disponíveis. As técnicas de análise
podem ser qualitativas, quantitativas ou uma combinação destas, dependendo das circunstâncias e do
uso pretendido. Convém que a análise de riscos considere fatores como:
- A probabilidade de eventos e consequências;
- A natureza e magnitude das consequências;
- Complexidade e conectividade;
- Fatores temporais e volatilidade;
- A eficácia dos controles existentes;
- Sensibilidade e níveis de confiança.
A análise de riscos pode ser influenciada por qualquer divergência de opiniões, vieses, percepções do
risco e julgamentos. Influências adicionais são a qualidade da informação utilizada, as hipóteses e as
exclusões feitas, quaisquer limitações das técnicas e como elas são executadas. Convém que estas
influências sejam consideradas, documentadas e comunicadas aos tomadores de decisão.
Eventos altamente incertos podem ser difíceis de quantificar. Isso pode ser um problema ao analisar
eventos com consequências severas. Nestes casos, usar uma combinação de técnicas geralmente
fornece maior discernimento.
A análise de riscos fornece uma entrada para a avaliação de riscos, para decisões sobre se o risco
necessita ser tratado e como, e sobre a estratégia e os métodos mais apropriados para o tratamento
de riscos. Os resultados propiciam discernimento para decisões, em que escolhas estão sendo feitas
e as opções envolvem diferentes tipos e níveis de risco.
4) Avaliação de riscos
O propósito da avaliação de riscos é apoiar decisões. A avaliação de riscos envolve a comparação dos
resultados da análise de riscos com os critérios de risco estabelecidos para determinar onde é neces-
sária ação adicional. Isto pode levar a uma decisão de:
- Fazer mais nada;
- Considerar as opções de tratamento de riscos;
- Realizar análises adicionais para melhor compreender o risco; - manter os controles existentes; -
reconsiderar os objetivos.
Convém que as decisões levem em consideração o contexto mais amplo e as consequências reais e
percebidas para as partes interessadas externas e internas.
Convém que o resultado da avaliação de riscos seja registrado, comunicado e então validado nos níveis
apropriados da organização.
Tratamento de Riscos
1) Generalidades
O propósito do tratamento de riscos é selecionar e implementar opções para abordar riscos. O trata-
mento de riscos envolve um processo iterativo de:
- Formular e selecionar opções para tratamento do risco;
- Planejar e implementar o tratamento do risco;
- Avaliar a eficácia deste tratamento;
- Decidir se o risco remanescente é aceitável;
- Se não for aceitável, realizar tratamento adicional.
2) Seleção de Opções de Tratamento de Riscos
Selecionar a(s) opção(ões) mais apropriada(s) de tratamento de riscos envolve balancear os benefícios
potenciais derivados em relação ao alcance dos objetivos, face aos custos, esforço ou desvantagens
da implementação.
As opções de tratamento de riscos não são necessariamente mutuamente exclusivas ou apropriadas

em todas as circunstâncias. As opções para tratar o risco podem envolver um ou mais dos seguintes:
- Evitar o risco ao decidir não iniciar ou continuar com a atividade que dá origem ao risco;
- Assumir ou aumentar o risco de maneira a perseguir uma oportunidade;
- Remover a fonte de risco;
- Mudar a probabilidade;
- Mudar as consequências;
- Compartilhar o risco (por exemplo, por meio de contratos, compra de seguros);
- Reter o risco por decisão fundamentada.
A justificativa para o tratamento de riscos é mais ampla do que apenas considerações econômicas, e
convém que leve em consideração todas as obrigações da organização, compromissos voluntários e
pontos de vista das partes interessadas. Convém que a seleção de opções de tratamento de riscos
seja feita de acordo com os objetivos da organização, critérios de risco e recursos disponíveis. Ao
selecionar opções de tratamento de riscos, convém que a organização considere os valores, percep-
ções e potencial envolvimento das partes interessadas, e as formas mais apropriadas para com elas
se comunicar e consultar.
Embora igualmente eficazes, alguns tratamentos de riscos podem ser mais aceitáveis para algumas
partes interessadas do que para outras. Ainda que cuidadosamente concebido e implementado, o tra-
tamento de riscos pode não produzir os resultados esperados e pode produzir consequências não pre-
tendidas. Monitoramento e análise crítica precisam ser parte integrante da implementação do trata-
mento de riscos, para assegurar que as diferentes formas de tratamento se tornem e permaneçam
eficazes.
O tratamento de riscos também pode introduzir novos riscos que precisem ser gerenciados.
Se não houver opções de tratamento disponíveis ou se as opções de tratamento não modificarem su-
ficientemente o risco, convém que este seja registrado e mantido sob análise crítica contínua.
Convém que os tomadores de decisão e outras partes interessadas estejam conscientes da natureza
e extensão do risco remanescente após o tratamento de riscos. Convém que o risco remanescente seja
documentado e submetido a monitoramento, análise crítica e, onde apropriado, tratamento adicional.
3) Preparando e Implementando Planos de Tratamento de Riscos
O propósito dos planos de tratamento de riscos é especificar como as opções de tratamento escolhidas
serão implementadas de maneira que os arranjos sejam compreendidos pelos envolvidos, e o pro-
gresso em relação ao plano possa ser monitorado.
Convém que o plano de tratamento identifique claramente a ordem em que o tratamento de riscos será
implementado. Convém que os planos de tratamento sejam integrados nos planos e processos de ges-
tão da organização, em consulta com as partes interessadas apropriadas.
Convém que as informações fornecidas no plano de tratamento incluam:
- A justificativa para a seleção das opções de tratamento, incluindo os benefícios esperados a serem
obtidos;
- Aqueles que são responsabilizáveis e responsáveis por aprovar e implementar o plano;
- As ações propostas;
- Os recursos requeridos, incluindo contingências;
- As medidas de desempenho;
- As restrições;
- Os relatos e monitoramento requeridos;
- Quando se espera que ações sejam tomadas e concluídas.
Monitoramento e Análise Crítica
O propósito do monitoramento e análise crítica é assegurar e melhorar a qualidade e eficácia da con-

cepção, implementação e resultados do processo. Convém que o monitoramento contínuo e a análise
crítica periódica do processo de gestão de riscos e seus resultados sejam uma parte planejada do
processo de gestão de riscos, com responsabilidades claramente estabelecidas. Convém que monito-
ramento e análise crítica ocorram em todos os estágios do processo. Monitoramento e análise crítica
incluem planejamento, coleta e análise de informações, registro de resultados e fornecimento de re-
torno. Convém que os resultados do monitoramento e análise crítica sejam incorporados em todas as
atividades de gestão de desempenho, medição e relatos da organização.
Registro e Relato
Convém que o processo de gestão de riscos e seus resultados sejam documentados e relatados por
meio de mecanismos apropriados. O registro e o relato visam:
- Comunicar atividades e resultados de gestão de riscos em toda a organização;
- Fornece informações para a tomada de decisão;
- Melhorar as atividades de gestão de riscos;
- Auxiliar a interação com as partes interessadas, incluindo aquelas com responsabilidade e com res-
ponsabilização por atividades de gestão de riscos.
Convém que as decisões relativas à criação, retenção e manuseio de informação documentada levem
em consideração, mas não se limitem a, o seu uso, a sensibilidade da informação e os contextos ex-
terno e interno.
O relato é parte integrante da governança da organização e convém que melhore a qualidade do diá-
logo com as partes interessadas e apoie a Alta Direção e os órgãos de supervisão a cumprirem suas
responsabilidades. Os fatores a considerar para o relato incluem, mas não estão limitados a:
- Diferentes partes interessadas e suas necessidades específicas de informação e requisitos;
- Custo, frequência e pontualidade do relato;
- Método de relato;
- Pertinência da informação para os objetivos organizacionais e para a tomada de decisão.
Com a utilização dos computadores em diversas organizações, as informações começaram a se con-

centrar em um único lugar e o grande volume dessas informações passou a ser um problema para a
segurança. Os riscos aumentaram com o uso dos microcomputadores, a utilização de redes locais e
remotas, a abertura comercial da Internet e a disseminação da informática para diversos setores da
sociedade.
As pequenas e médias empresas também são atingidas por estes problemas, porém dispõem de me-
nos recursos para investir na gestão da segurança da informação.
O problema de pesquisa tratado neste trabalho é: "que fatores são capazes de influenciar a adoção da
gestão da segurança da informação por pequenas e médias empresas?"
O objetivo geral foi identificar os fatores que influenciam pequenas e médias empresas a adotarem
medidas de gestão da segurança da informação e avaliar o grau de importância deles. Outro objetivo
foi descrever, por meio dos controles contidos na norma de segurança da informação ISO IEC
27002:2005, se as empresas pesquisadas possuem requisitos mínimos e satisfatórios de gestão da
segurança da informação. Para tanto, os controles descritos na norma foram classificados em três ca-
madas: física, lógica e humana. A empresa considerada "satisfatória" deve possuir controles efetivos
nas três camadas.
Este trabalho estudou pequenas e médias empresas (PMEs) industriais presentes na região do Grande
ABC, composta pelas cidades de Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Dia-
dema, Mauá, Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra. A categorização usada para pequenas e médias
empresas foi o número de empregados, sendo: pequena empresa - de 10 a 99 empregados; média
empresa - entre 100 e 499 empregados.
Segurança da Informação
Segurança da informação, conforme Beal (2005), é o processo de proteção da informação das amea-
ças a sua integridade, disponibilidade e confidencialidade. Sêmola (2003) define segurança da infor-
mação como "uma área do conhecimento dedicada à proteção de ativos da informação contra acessos
não autorizados, alterações indevidas ou sua indisponibilidade." A ISO/IEC 17799:2005, em sua seção
introdutória, define segurança da informação como "a proteção da informação de vários tipos de ame-
aças para garantir a continuidade do negócio, minimizar o risco ao negócio, maximizar o retorno sobre
os investimentos e as oportunidades de negócio". Assim, podemos definir segurança da informação
como a área do conhecimento que visa à proteção da informação das ameaças a sua integridade,
disponibilidade e confidencialidade a fim de garantir a continuidade do negócio e minimizar os riscos.
a integridade da informação tem como objetivo garantir a exatidão da informação, assegurando que
pessoas não autorizadas possam modificá-la, adicioná-la ou removê-la, seja de forma intencional ou
acidental;
A disponibilidade garante que os autorizados a acessarem a informação possam fazê-lo sempre que
necessário;
A confidencialidade da informação é a garantia de que somente pessoas autorizadas terão acesso a

ela, protegendo-a de acordo com o grau de sigilo do se conteúdo;
Sêmola (2003) acrescenta a estes três objetivos os de:
Legalidade - garantia de que a informação foi produzida em conformidade com a lei;
Autenticidade - garantia de que num processo de comunicação os remetentes sejam exatamente o que
dizem ser e que a mensagem ou informação não foi alterada após o seu envio ou validação.
A fim de garantir um nível de proteção adequado para seus ativos de informação, as organizações e
seus principais gestores precisam ter uma visão clara das informações que estão tentando salvaguar-
dar, de que ameaças e por que razão, antes de poder passar a seleção de soluções específicas de
segurança (BEAL, 2005). Grande parte dos dados importantes ao negócio da empresa está armaze-
nada em computadores, por isso as organizações dependem da confiabilidade de seus sistemas base-
ados em TI; se a confiança nesses dados for destruída, o impacto pode ser comparável à própria des-
truição do sistema.
Dessa forma, as organizações precisam adotar controles de segurança - medidas de proteção que
abranjam uma grande diversidade de iniciativas - que sejam capazes de proteger adequadamente da-
dos, informações e conhecimentos, escolhidos, levando-se em conta os riscos reais a que estão sujei-
tos esses ativos. (BEAL, 2005).
À medida que as empresas se tornam mais dependentes da informática, mais vulneráveis ficam a cri-
mes e fraudes cometidas com o uso de recursos computacionais. Na maioria dos casos ocorridos, nada
é publicado, por necessidade de preservação da imagem. (CARUSO e STEFFEN, 1999).
Pela alta capacidade de que dados, informação e conhecimento têm de adicionar valor a processos,
produtos e serviços, estes constituem recursos cada vez mais críticos para o alcance da missão e dos
objetivos organizacionais (CARUSO e STEFFEN, 1999). Conseqüentemente, as informações críticas
para o negócio precisam ser protegidas contra as ameaças que podem levar à sua destruição, indispo-
nibilidade temporária, adulteração ou divulgação não autorizada. (BEAL, 2005, p. XI). Fontes (2006, p.
38) assevera "a informação é um recurso que tem valor para a organização e deve ser bem gerenciada
e utilizada [...] é necessário garantir que ela esteja sendo disponibilizada apenas para as pessoas que
precisam dela para o desempenho de suas atividades profissionais".
Segundo Moraes, Terence e Escrivão Filho (2004), nenhuma empresa pode escapar dos efeitos da
revolução causada pela informação. Dessa forma, deve-se ter consciência de que a informação é um
requisito tão importante quanto os recursos humanos, pois dela depende o sucesso ou fracasso das
tomadas de decisões diárias.
Segurança - mais que estrutura hierárquica, homens e equipamentos - envolve uma postura gerencial,
o que ultrapassa a tradicional abordagem da maioria das empresas. É preciso cercar o ambiente de
informações com medidas que garantam sua segurança efetiva, a um custo aceitável, visto ser impos-
sível obter-se segurança absoluta, já que a partir de um determinado ponto, os custos se tornam ina-
ceitáveis. (CARUSO e STEFFEN, 1999).
Fontes (2006) alerta para o constante crescimento de incidentes de segurança da informação, princi-
palmente no Brasil. De forma crescente, as organizações estão potencialmente mais expostas a novas
formas de ataques, independentemente do porte ou do tipo de negócio.
Para Beal (2005), devido à alta complexidade e ao alto custo de manter os ativos da informação salvos
de ameaças à sua confidencialidade, integridade e disponibilidade, é importante a empresa adotar um
enfoque de gestão baseado nos riscos específicos para o negócio. Sêmola (2003) define risco como:
"a probabilidade de que agentes, que são ameaças, explorem vulnerabilidades, expondo os ativos a
perdas de confidencialidade, integridade e disponibilidade e causando impacto nos negócios".
Os impactos são limitados por medidas de segurança, que ajudam a diminuir o risco. Assim, a gestão
do risco é o conjunto de processos que permite às organizações identificarem e implementarem as
medidas de proteção necessárias para diminuir os riscos a que estão sujeitos os seus ativos de infor-
mação, e equilibrá-los com os custos operacionais e financeiros envolvidos. (BEAL, 2005).
Camadas de Segurança da Informação
A todo instante os negócios, seus processos e ativos físicos, tecnológicos e humanos são alvo de
investidas de ameaças de toda ordem, que buscam identificar um ponto fraco compatível, uma vulne-
rabilidade capaz de potencializar sua ação. Quando essa possibilidade aparece, a quebra de segurança
é consumada. (SÊMOLA, 2001, p. 18).
Para Schneier (2001), "as ameaças do mundo digital espelham as ameaças no mundo físico. Se o
desfalque é uma ameaça, então o desfalque digital também é uma ameaça. Se os bancos físicos são
roubados, então os bancos digitais serão roubados." O crime no ciberespaço inclui tudo o que se pode
esperar do mundo físico: roubo, extorsão, vandalismo, voyeurismo, exploração, jogos de trapaças,
fraude etc.
Para Sêmola (2003), a gestão da segurança da informação pode ser classificada em três aspectos:
tecnológicos, físicos e humanos. As organizações preocupam-se principalmente com os aspectos tec-
nológicos (redes, computadores, vírus, hackers, Internet) e se esquecem dos outros - físicos e huma-
nos - tão importantes e relevantes para a segurança do negócio quanto os aspectos tecnológicos. Neste
trabalho, optou-se pela classificação apresentada por Adachi (2004) que estudou a gestão da segu-
rança em Internet Banking dividido-a em três camadas: física, lógica e humana.
Camada Física
É o ambiente onde está instalado fisicamente o hardware - computadores, servidores, meio de comu-
nicação - podendo ser o escritório da empresa, a fábrica ou até a residência do usuário no caso de
acesso remoto ou uso de computadores portáteis. Para Adachi (2004), "a camada física representa o
ambiente em que se encontram os computadores e seus periféricos, bem como a rede de telecomuni-
cação com seus modems, cabos e a memória física, armazenada em disquetes, fitas ou CDs".
As pequenas e a médias empresas têm seus dados armazenados, geralmente, em servidores de rede
ou em estações compartilhadas, e o acesso físico a estes equipamentos nem sempre é restrito. Na
maioria das vezes, esse mesmo servidor ou estação possui acesso liberado e ilimitado à Internet, o
que aumenta o risco de um incidente de segurança. Na média empresa, o cenário é menos problemá-
tico, porém não o ideal, principalmente, devido à conscientização dos funcionários sobre segurança da
informação.
O controle de acesso aos recursos de TI, equipamentos para fornecimento ininterrupto de energia e
firewalls são algumas das formas de se gerir a segurança desta camada.
Camada Lógica
A camada lógica é caracterizada pelo uso de softwares - programas de computador - responsáveis pela
funcionalidade do hardware, pela realização de transações em base de dados organizacionais, cripto-
grafia de senhas e mensagens etc. Segundo Adachi (2004), é nessa camada que estão as "regras,
normas, protocolo de comunicação e onde, efetivamente, ocorrem as transações e consultas".
A segurança, em nível lógico, refere-se ao acesso que indivíduos têm às aplicações residentes em
ambientes informatizados, não importando o tipo de aplicação ou o tamanho do computador. As ferra-
mentas de controle são, em sua maior parte, "invisíveis" aos olhos de pessoas externas aos ambientes
de informática; estas só os reconhecem quando têm o seu acesso barrado pelo controle de acesso.
(CARUSO e STEFFEN, 1999).
Manter o software de sistema operacional atualizado com a mais recente correção de segurança dis-
ponibilidade pelo fabricante é uma forma de minimizar os riscos de segurança nesta camada.
Camada Humana
A camada humana é formada por todos os recursos humanos presentes na organização, principal-
mente os que possuem acesso aos recursos de TI, seja para manutenção ou uso. São aspectos im-
portantes desta camada: a percepção do risco pelas pessoas: como elas lidam com os incidentes de
segurança que ocorrem; são usuários instruídos ou ignorantes no uso da TI; o perigo dos intrusos
maliciosos ou ingênuos; e a engenharia social (ADACHI, 2004).
Das três camadas, esta é a mais difícil de se avaliar os riscos e gerenciar a segurança, pois envolve o
fator humano, com características psicológicas, sócio-culturais e emocionais, que variam de forma in-
dividual (SCHNEIER, 2001).
A gestão da segurança da informação envolve mais do que gerenciar os recursos de tecnologia -

hardware e software - envolve pessoas e processos, porém algumas empresas negligenciam este fator.
A política de segurança e a conscientização dos usuários são algumas das formas de se controlar a
segurança desta camada.
Norma de Segurança
"Normas e padrões têm por objetivo definir regras, princípios e critérios, registrar as melhores práticas
e prover uniformidade e qualidade a processos, produtos ou serviços, tendo em vista sua eficiência e
eficácia." (BEAL, 2005, p. 36). Concomitantemente, Sêmola (2003) diz que "uma norma tem o propósito
de definir regras, padrões e instrumentos de controle que dêem uniformidade a um processo, produto
ou serviço".
Devido ao interesse internacional em uma norma de segurança da informação, em dezembro de 2000,

foi publicada a norma internacional ISO 17799:2000. Em 2001, a Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) publicou a versão brasileira que ficou com a denominação de NBR/ISO 17799 - Có-
digo de Prática para a Gestão da Segurança da Informação (OLIVA e OLIVEIRA, 2003). Em setembro
de 2005, a norma foi revisada e publicada como NBR ISO/IEC 17799:2005. (ISO 17799, 2005). Se-
gundo Holanda (2006), o comitê que trata da segurança da informação na ISO aprovou a criação de
uma família de normas sobre gestão da segurança da informação, batizada pela série 27000, onde a
então ISO IEC 17799:2005 foi rebatizada por ISO IEC 27002:2005.
A norma define 127 controles que compõem o escopo do Sistema de Gestão de Segurança da Infor-
mação (Information Security Management System - ISMS), agrupados em 11 seções de controles: Po-
lítica de Segurança da Informação; Organização da Segurança da Informação; Gestão de Ativos; Se-
gurança em Recursos Humanos; Segurança Física e do Ambiente; Gestão das Operações e Comuni-
cações; Controle de Acesso; Aquisição, Desenvolvimento e Manutenção dos Sistemas de Informação;
Gestão de Incidentes da Segurança da Informação; Gestão da Continuidade do Negócio e Conformi-
dade.
A adequação de qualquer empresa à norma ISO IEC 27002:2005 garante conformidade com as me-
lhores práticas em gestão da segurança da informação. "As normas são criadas para estabelecerem
diretrizes e princípios para melhorar a gestão de segurança nas empresas e organizações." (HO-
LANDA, 2006).
Muitas seções da norma ISO IEC 27002:2005 possuem características das três camadas de segurança
da informação (física, lógica e humana). Houve um esforço neste trabalho no sentido de classificar a
seção pela camada que apresenta a maioria dos controles de uma delas.
Fatores influenciadores para adoção de TI ou Segurança da Informação em PMEs
Pouca literatura foi encontrada sobre a adoção da gestão da segurança da informação em organiza-
ções de qualquer porte. Porém, devido ao fato da maioria das empresas entenderem segurança da
informação como simplesmente segurança de rede ou segurança em TI, considerou-se neste trabalho
que os motivos que levam à adoção de TI estão associados ou são equivalentes aos motivos que levam
à adoção da gestão da segurança da informação. Seguem os autores pesquisados que tratam da ado-
ção de TI e suas considerações:
Thong (apud Prates e Ospina, 2004) salienta que as pequenas empresas não conhecem a importância
de fatores-chave em TI, além das PMEs dispuserem de recursos reduzidos, podem estar gastando
recursos e energia em fatores de pouca importância para o sucesso da implementação da TI. O autor,
em pesquisa realizada com 114 pequenas empresas de Singapura, concluiu que as pequenas empre-
sas com sucesso em TI tendiam a ter alta participação de especialistas externos.
Palvia e Palvia (1999) conduziram uma pesquisa em uma amostra de 1460 pequenas empresas para
verificar os padrões de satisfação com TI, onde o proprietário era também gerente, principal usuário,
além de desempenhar as principais atividades de TI. Os autores concluíram que as características do
proprietário têm impacto maior na satisfação em TI do que qualquer outro fator; para tanto foram con-
siderados gênero, idade do proprietário, raça e habilidade em computação.
Outra pesquisa realizada com 25 pequenas empresas da macro-região de Ribeirão Preto - SP, Prates
e Ospina (2004), identificaram que os principais motivos que levaram as empresas a implantarem TI
foram: melhoria dos controles organizacionais, aumento de participação no mercado, aumento de pro-
dutividade e redução de custos. Em relação às dificuldades encontradas, a resistência pelos funcioná-
rios foi a mais expressiva, seguida pela cultura tradicional e ausência de pessoal qualificado.
Cragg e King (1993) pesquisaram os fatores motivadores e inibidores para utilização de computadores
em pequenas empresas. Como fatores motivadores encontraram o que nomearam como relative ad-
vantage que se referem às economias de tempo e esforço; benefícios econômicos e diminuição de
muitas tarefas repetidas. O entusiasmo de alguns proprietários com a tecnologia e a forte influência de
consultores de TI também foram fatores considerados como motivadores da adoção.
Os fatores que desencorajaram o crescimento de TI foram agrupados em: educacionais, tempo admi-
nistrativo, econômicos e técnicos. Os fatores educacionais são relativos à falta de conhecimento sobre
os sistemas utilizados, bem como falta de pessoas com conhecimentos específicos de análise de sis-
temas, design e desenvolvimento.
O fator tempo administrativo refere-se ao fato que muitos sistemas acabam consumindo considerável
quantia de tempo dos gerentes no processo de implantação. Os fatores econômicos referem-se à situ-
ação econômica da empresa no momento e à análise informal de custo-benefício dos sistemas. Com
pouco conhecimento técnico interno, pequenas empresas são muito confiantes no conselho e apoio
que obtêm de seus fornecedores de TI, o que as limita, muitas vezes, ao uso de pacotes de aplicativos,
à aceitação de limitações no software e a sua adaptação aos requerimentos do sistema.
Lunardi e Dolci (2006) realizaram uma pesquisa com 123 micros e pequenas empresas do Rio Grande
do Sul e concluíram que os principais motivos que têm levado-as a adotarem TI estão relacionadas às
pressões externas (os concorrentes diretos têm adotado ou por influência de clientes, fornecedores ou
do próprio governo) que a empresa enfrenta e à existência de um ambiente organizacional favorável
(funcionários em condições de utilizá-la e com uma estrutura organizacional adequada).
Relacionado à adoção da gestão da segurança da informação, Gupta e Hammond (2004) realizaram

uma pesquisa com 138 pequenas e médias empresas nos Estados Unidos que apontou que somente
19% dos pesquisados tiveram um incidente de segurança nos últimos 12 meses, o que pode explicar
a baixa porcentagem de pequenas empresas que desenvolve uma política de segurança e adquire
proteção básica e software de backup.
Uma outra pesquisa realizada por Gabbay (2003) no Rio Grande do Norte, estudou os fatores que
influenciam os Executivos e Gerentes de TI nas suas percepções em relação às diretrizes de Segu-
rança da Informação na norma NBR ISO/IEC 17799 - dimensão controle de acesso. Em sua conclusão,
evidenciou a associação entre as variáveis, "tamanho do parque de informática" e a "freqüência dos
ataques sofridos", com a variável "Nível de concordância em relação à norma NBR ISO/IEC 17799 -
dimensão controle de acesso".
METODOLOGIA
Esta pesquisa utilizou o método exploratório-descritivo e teve como delineamento o levantamento (sur-
vey). Para realização do estudo, foi selecionado o setor de fabricação de produtos de metal, exclusive
máquinas e equipamentos, localizado na região do ABC paulista. que é o mais expressivo do cadastro
da CIESP - com 256 empresas cadastradas, sendo 225 classificadas como empresas de pequeno porte
e 31 empresas classificadas como médio porte.
Os sujeitos da pesquisa foram os gestores (gerentes ou proprietários) que possuam algum envolvi-
mento no processo de aquisição ou em investimentos em gestão da segurança da informação ou em
TI.
Para fornecer subsídios para criação do questionário, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas
com sete gestores de quatro organizações diferentes. As entrevistas foram realizadas no mês de se-
tembro de 2006. Foram gravadas e tiveram duração aproximada de quarenta minutos. Em três empre-
sas, as entrevistas foram realizadas com dois gestores simultaneamente, somente em uma das em-
presas, a entrevista foi individual.
Por serem semi-estruturadas, as entrevistas permitiram o acompanhamento da resposta e, quando

necessário, foram efetuadas perguntas relacionadas, que não estavam incluídas no roteiro original.
Isso ajudou, conforme recomenda Hair, Jr. et al. (2005), na descoberta de informações adicionais.
Procurou-se nas entrevistas conhecer primeiramente o perfil do gestor entrevistado, questionando-o

sobre incidentes pessoais de segurança ocorridos anteriormente e como ele se mantém informado
sobre assuntos ligados à TI e à segurança da informação. Buscou-se levantar também o perfil da em-
presa e saber o conhecimento do gestor sobre incidentes ocorridos com sua empresa.
O valor da informação para a empresa e o risco inerente à ela também foram objetos de questiona-
mento, buscando-se entender como as empresas têm lidado com este tema. Por fim, a entrevista ques-
tionou-os sobre as ferramentas e técnicas de defesa implantadas na empresa e os motivos que contri-
buíram ou contribuiriam para elevar os investimentos em gestão da segurança da informação.
Análise e Discussão Dos Resultados
A pesquisa foi realizada entre os meses de fevereiro e março de 2007. Foram contatadas por telefone
as 256 empresas da população, sendo que destas 43 responderam ao questionário. Entre os respon-
dentes 84% ocupam cargos gerenciais, conforme exibido no gráfico 1, e 98% dos pesquisados pos-
suem envolvimento sobre a decisão de compra de ferramentas e técnicas de gestão da segurança da
informação ou TI.
Quanto às características das empresas respondentes em relação ao porte e ao número de emprega-

dos, a amostra coletada está representada da seguinte forma, conforme o gráfico 2: 5% são microem-
presas (até 10 empregados), 81% são pequenas empresas (entre 10 e 99 funcionários) e 14% são
médias empresas (de 100 a 499 funcionários). A delimitação da pesquisa inclui somente pequenas e
médias empresas, assim as 5% consideradas microempresas foram excluídas da amostra para as aná-
lises das ferramentas/técnicas e fatores de adoção.
O gráfico 3 exibe a distribuição da quantidade de computadores nas empresas pesquisadas.
A responsabilidade da área de TI na maioria das empresas da amostra é de um departamento interno

ou funcionário (56%), enquanto os outros 44% são de empresas terceiras, sendo 23% com contrato e
21% contatadas por chamados eventuais.
Quando perguntados sobre o nível de informatização de suas operações, a maioria das empresas o
considerou entre médio (65%) e alto (28%), o que pode sugerir a necessidade de uma gestão de se-
gurança da informação mais eficaz nestas empresas devido a maior concentração de informações em
computadores.
Para ajudar as empresas pesquisadas a responder sobre o nível de informatização de suas operações,
foram consideradas as seguintes proposições no questionário:
Baixo: uso constante de edição de documentos, e-mails, acesso à Internet;
Médio: as considerações do nível baixo, mais uso intensivo de planilhas eletrônicas e Internet Banking;
Alto: as considerações do nível médio, mais uso de sistema integrado, acesso remoto a funcioná-
rios/fornecedores, comércio eletrônico.
Ferramentas e Técnicas de Gestão da Segurança da Informação
Camada Física
Nove questões foram formuladas para representar a camada física com base nas seções: Gestão das
operações e comunicações, Segurança física e do ambiente, Controle de acesso e, Gestão de inciden-
tes de segurança da informação.
Se observarmos os gráficos de adesão das três camadas: física, lógica e humana pelas empresas
pesquisadas, percebe-se que a camada humana, devido ao número de ferramentas/técnicas, é a que
apresenta maior carência de cuidados por parte dos administradores. Esta constatação confirma as
alegações de Schneier (2001) e as preocupações de Fontes (2006). O interessante é que muitas das
ferramentas/técnicas listadas neste trabalho na camada humana não são de difícil implementação, re-
querem, na maioria dos casos, baixo investimento em ferramentas computacionais, tempo e dedicação
da gerência.
O que confirma as considerações de Sêmola (2003) quando diz que as empresas se preocupam mais
com os aspectos tecnológicos da segurança da informação do que com os aspectos físicos e humanos.
Gestão da Segurança da Informação nas Três Camadas
A fim de avaliar o nível de gestão da segurança da informação implementadas nas pequenas e médias
empresas pesquisadas e, conseqüentemente, sua adequação a alguns itens da norma ISO IEC
27002:2005 foi desenvolvida a seguinte metodologia:
Verificar se a empresa possui pelo menos uma ferramenta/técnica instalada em cada uma das camadas
de segurança: física, lógica e humana;
Verificar se a porcentagem das ferramentas/técnicas que a empresa possui instalada é maior ou igual
a 50%, independentemente da camada de segurança;
Caso a empresa atenda às condições determinadas no item a e b, sua gestão da segurança da infor-
mação é classificada como satisfatória, caso contrário é classificada como insatisfatória.
A maioria das empresas pesquisadas (59%) se enquadrou no nível satisfatório, o que indica que existe
uma preocupação da maioria das empresas com as três camadas da segurança.
Gestão da Segurança da Informação nas Três Camadas
A fim de avaliar o nível de gestão da segurança da informação implementadas nas pequenas e médias
empresas pesquisadas e, conseqüentemente, sua adequação a alguns itens da norma ISO IEC
27002:2005 foi desenvolvida a seguinte metodologia:
Verificar se a empresa possui pelo menos uma ferramenta/técnica instalada em cada uma das camadas
de segurança: física, lógica e humana;
Verificar se a porcentagem das ferramentas/técnicas que a empresa possui instalada é maior ou igual
a 50%, independentemente da camada de segurança;
Caso a empresa atenda às condições determinadas no item a e b, sua gestão da segurança da infor-
mação é classificada como satisfatória, caso contrário é classificada como insatisfatória.
A maioria das empresas pesquisadas (59%) se enquadrou no nível satisfatório, o que indica que existe
uma preocupação da maioria das empresas com as três camadas da segurança.
Das empresas pesquisadas, 80% possuem pelo menos um controle em cada uma das camadas de
segurança (física, lógica e humana), o que indica que as PMEs se mostram preocupadas com a gestão
da segurança da informação. Quando utilizada a classificação presente neste estudo sobre a gestão
da segurança da informação, 59% das empresas pesquisadas podem ser consideradas satisfatórias
com os controles implantados. A ferramenta mais utilizada foi o antivírus, presente em 100% das em-
presas pesquisadas, seguida por sistema de backup (97,6%) e firewall (82,9%). Todos estes controles
relativos à camada física.
A camada humana é a que carece de maior atenção por parte das empresas, pois foi a que apresentou
o menor índice de controles implantados. Os dados confirmam que as empresas investem principal-
mente em controles tecnológicos para diminuir o risco de incidentes de segurança da informação, po-
rém esquecem que o fator humano é uns dos grandes responsáveis por falhas na segurança.
Em relação às seções da norma ISO IEC 27002:2005, foi verificada uma baixa adequação das peque-
nas e médias empresas, o que pode demonstrar que a norma requer muitos controles que a maioria
não está preocupada em implantar ou não possui tempo ou dinheiro para isso. Contando que a norma
sugere 127 controles e neste trabalho foram selecionados somente 20, esperava-se uma grande ade-
quação aos controles.
Evitar perdas financeiras foi o fator motivador para adoção de gestão da segurança da informação que
apresentou maior média e o único que apresentou diferença significativa das médias comparando com
os demais fatores. O fator reforça a preocupação das empresas com o lado financeiro, visto ser mais
fácil de mensurar do que perda de produtividade ou imagem, por exemplo. Os demais fatores motiva-
dores, conforme comprovaram os testes estatísticos, podem ser considerados com pesos iguais.
Não foi possível indicar o principal fator inibidor na adoção da gestão da segurança da informação, pois
os testes estatísticos revelaram que todos os fatores possuíam o mesmo nível de significância. Porém,
nas entrevistas realizadas com os gestores a falta de conhecimento apareceu como um possível fator
inibidor e, após a realização das pesquisas quantitativas, apresentou a maior média matemática.
O presente estudo mostrou que as pequenas e médias empresas, apesar de considerarem a perda
financeira como o principal fator para adoção da gestão da segurança da informação, são carentes de
informações sobre a correta gestão da segurança da informação.
Para estudos futuros, recomenda-se aplicar a pesquisa em outros setores da economia como empresas
de serviços ou comércio, a fim de verificar a amplitude das análises. Uma amostra maior de empresas
também poderia relevar mais informações e possibilitar a indicação de um fator inibidor. Recomendam-
se também estudos para verificar a causa da falta de conhecimento dos gestores em gestão da segu-
rança da informação e TI.
O avanço acelerado das Tecnologias da Informação e da Comunicação nos últimos anos, em especial
a Internet e a mobilidade constituíram a Sociedade da Informação e do Conhecimento.
A nova era tecnológica tem trazido importantes ganhos para a humanidade, proporcionando cresci-
mento e produtividade; mas, em contrapartida, tem colocado as organizações diante de riscos inerentes
ao acesso ou ao ataque às informações armazenadas nos sistemas computacionais corporativos.
A informação, ativo cada vez mais valorizado, impacta diretamente na continuidade dos negócios e na
sua credibilidade. Por conta disso, as empresas têm buscado soluções para mitigar esses riscos, esta-
belecendo um conjunto de boas práticas por meio de políticas de segurança gerenciadas em diferentes
instâncias com funções e responsabilidades bem definidas. Tudo isso para assegurar o nível de segu-
rança adequado ao negócio.
Este é o conceito de Gestão da Segurança da Informação que abrange a criação de processos voltados
ao monitoramento contínuo da integridade das informações, à prevenção de ataques e ao furto dos
dados, assegurando em casos emergenciais o pronto restabelecimento dos sistemas e o acesso se-
guro às informações das companhias.
No nosso país, o Comitê Brasileiro sobre as Normas de Gestão de Segurança da Informação (série
27000) é responsável por normatizar essa questão. O grupo é formado por especialistas que colaboram
com a ISO (International Organization for Standardization) para o desenvolvimento de padrões interna-
cionais nesta esfera.
As normas de Gestão da Segurança da Informação se fundamentam em 10 premissas básicas aplica-

das em qualquer tipo de organização, sendo elas:
- Política de Segurança da Informação
- Segurança Organizacional
- Classificação e controle dos ativos de informação
- Segurança em pessoas
- Segurança Física e Ambiental
- Gerenciamento das operações e comunicações
- Controle de Acesso
- Desenvolvimento de Sistemas e Manutenção
- Gestão da continuidade do negócio e a Conformidade.
Essas premissas abrangem o conjunto de melhores práticas a serem seguidas pelas companhias tais
como: a estruturação do plano diretor de segurança e de contingência; a definição da política de segu-
rança da informação; a análise de riscos, vulnerabilidades e testes de invasão; a implementação de
controles de segurança; autenticação e autorização.
Toda essa orientação está prevista no Sistema de Gestão da Segurança da Informação (SGSI), um
conjunto de processos e procedimentos, baseado em normas ISO, implementado para prover segu-
rança no uso dos ativos tecnológicos de uma empresa. Tal sistema deve ser seguido por todos aqueles
que se relacionam direta ou indiretamente com a infraestrutura de TI da organização.
A implantação do SGSI envolve primeiramente a análise de riscos na infraestrutura de TI para identificar

os pontos vulneráveis e as falhas nos sistemas que deverão ser corrigidos. Em seguida, são definidos
processos para detectar e responder aos incidentes de segurança e procedimentos para auditoria.
Este sistema garante segurança e integridade às informações das organizações. “Os bancos quando
implementaram as primeiras soluções de internet banking ainda não possuíam soluções avançadas de
Segurança da Informação alinhadas a esse conceito e tiveram grandes prejuízos com os roubos virtu-
ais”, comenta José Antonio Antonioni, Diretor de Qualidade e Competitividade da SOFTEX, organiza-
ção não-governamental que promove atividades de inovação e desenvolvimento por meio da educação,
cultura e treinamento apropriados, de natureza técnica e mercadológica em Tecnologia de Software.
Com foco nas ameaças iminentes e na evolução constante da tecnologia, o Comitê Brasileiro trabalha
neste momento no desenvolvimento de novas normativas relacionadas aos programas de auditoria do
SGSI.
Essas diretrizes irão orientar a condução de auditorias internas e externas de acordo com a ISO/IEC
27001:2005 (Sistemas de Gestão de Segurança da Informação – Requisitos) formando auditores líde-
res no SGSI com capacidade analítica para identificar eventuais riscos e/ou oportunidades de melhoria
no processo de Segurança da Informação.
A expectativa do Comitê é que as organizações realizem, o mais breve possível, a reestruturação da

área de auditoria atualizando o conhecimento dos auditores e aplicando essas novas metodologias.
SGSI
É um sistema não necessariamente informatizado, embasado nas normas NBR ISO/IEC 27001:2006 e
NBR ISO/IEC 27002:2006*.
O SGSI torna-se pré-requisito à ser implementado em ambientes corporativos, educacionais, industri-

ais, governamentais e qualquer outro que tenha por objetivo resguardar ambientes que criam, manipu-
lam ou destroem informações relevantes.
O sistema será informatizado, caso seja necessário, conforme a peculiaridade de cada negócio (ambi-
ente). Pois a Segurança da Informação (SI) é norteada por boas práticas, mudança de hábitos e cultura
conforme o tópico “Impactos Culturais” (parte 2 do artigo) e não apenas definidas por bons softwares e
ferramentas de apoio.
Tecnologias e Ferramentas de Apoio Como Segurança
Muitos gerentes, analistas e consultores de TI dentre outros, equivocadamente associam Segurança

da Informação (SI) e sua totalidade a: Antivírus, Antispyware, Antiphishing, Firewall, criptografia, solu-
ções de DLP (Data Loss Prevention), ferramentas de monitoramento, ambientes de desenvolvimento
segregados, tolerância a falhas, salas cofre e muitos outros. Entretanto estes são simplesmente alguns
dos requisitos de segurança que aliados a procedimentos, políticas e processos compõem a prática de
SI. Notem que ainda não citei o Compliance pois nos dará conteúdo para mais um artigo ao qual fala-
remos em um futuro breve. Desta forma softwares e soluções informatizadas utilizados isoladamente
são apenas paliativos que maquiam o ambiente e fornecem a falsa sensação de segurança.
Espinha Dorsal do Sistema
Conforme citado no primeiro tópico, as referências utilizadas são as normas, através delas e de um
mapeamento prévio melhor explanado no tópico “O que Proteger?”, a PSI (Política de Segurança da
Informação) é desenvolvida.
A PSI contempla as boas práticas de SI adaptadas ao cenário de cada empresa, se tornando base para
criação de procedimentos e processos, juntamente com as demais políticas do âmbito de negócio e
tecnologia. Após criada a PSI e antes de sua divulgação, a diretoria possui a incumbência de aprová-
la e principalmente apoiá-la, pois, será fonte de consulta para tudo que envolver segurança seja ela
física ou lógica.
O que proteger?
Pois bem, foram comentadas as tecnologias, normas, políticas e duas conclusões já são visíveis:
O SGSI nos dará muito trabalho para implementar;
Como protegeremos tudo?
Nos limitaremos apenas a segunda conclusão devido nosso tempo, claro que não será simples imple-
mentar, porém tudo obviamente ficaria mais trabalhoso do que apenas uma parte.
Desta forma, o que deverá ser protegido será definido pela diretoria e departamentos estratégicos da
empresa, pois existem informações mais relevantes do que outras, de cunho competitivo inclusive no
aspecto legal, as quais devem ter um tratamento diferenciado e o objetivo do SGSI é exatamente este,
o tratamento adequado a informações do tipo restritas, sejam elas comerciais, financeiras, políticas ou
até mesmo legais. O foco é definir quem são elas, cada empresa possui suas particularidades em seus
respectivos segmentos e ninguém melhor do que a própria empresa para definir quais informações são
importantes.
Uma vez definido o que é importante (entenda crítico) para o negócio, o SGSI baseado na PSI e com
o apoio da tecnologia aplicará as medidas necessárias para classificar e tratar estas informações.
Os passos abaixo fazem parte da manipulação destas informações:
Saber quais processos de negócios envolvem ou geram estas informações;
Estar claro quem deve ter acesso;
Quais os tipos de acesso existirão;
Quem será o dono desta (s) informação (ões);
Existir classificação da informação (Pública, Restrita ou Confidencial);
Auditoria e Monitoramento periódico;
Como descartar a informação;
Existirem termos de Responsabilidade e Confidencialidade;
Estar definida uma matriz de responsabilidades;
Estes são alguns dos passos que o SGSI deverá ter bem definido para manter a confidencialidade
destas informações.
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NOÇÕES DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Noções De Logística Empresarial E Cadeia De Suprimentos
A logística empresarial tem por trás todo um ideal de otimização dos processos de produção. É, por-
tanto, a junção de todas as rotinas que objetivam a melhora do processo produtivo das empresas,
conciliando bons custos a uma maior eficiência operacional.
Indo um pouco mais a fundo, podemos definir a logística empresarial como o processo de planeja-
mento, implementação e controle econômico do fluxo de produção e armazenamento de insumos,
matérias-primas, estoque, produtos acabados, além da gestão estratégica das informações relaciona-
das às atividades executadas ao longo da cadeia de suprimentos, desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com a finalidade de garantir a conformidade com os requisitos do cliente.
A partir disso, é possível concluir que a verdadeira missão da logística empresarial é obter e disponi-
bilizar os bens ou serviços certos no lugar adequado, na hora certa e na condição desejada, à medida
em que também beneficia os resultados da empresa, sobretudo do ponto de vista dos custos.
A logística empresarial é um conceito amplo, o qual comporta uma série de outras atividades estraté-
gicas e extremamente relevantes para o atendimento das necessidades do consumidor. A exemplo,
podemos citar:
 Transporte;
 Manutenção de inventários;
 Processamento de pedidos;
 Aquisição de materiais;
 Gestão da informação.
Em um cenário de alta competitividade como o atual, a logística empresarial desponta como um dos
elos mais sensíveis e, ao mesmo tempo, mais importantes para se alcançar o sucesso. Afinal, nos
referimos a um grupo de atividades capaz de gerar valor para os produtos e serviços da empresa. Va-
lor esse que é expresso pela capacidade de o negócio atender às demandas do cliente a tempo.
Sendo assim, a logística empresarial é o que garante o fluxo correto na cadeia de suprimentos, possi-
bilitando o fornecimento de matérias-primas, a produção contínua e ajustada da indústria e a distribui-
ção para os varejistas sem atrasos.
Logística Empresarial E Cadeia De Suprimentos
Logística empresarial e cadeia de suprimentos são conceitos bastante próximos, de modo que a qua-
lidade daquela interfere diretamente nos resultados desta. Não por outro motivo, hoje há uma intensa
preocupação por parte das empresas para alinhar os processos logísticos e atender com precisão às
demandas disparadas pelo consumidor.
Para isso, integrar fornecedores, fabricantes, distribuidores e demais elos da cadeia produtiva é muito
importante para o fortalecimento da logística empresarial – e a base para o supply chain manage-
ment. Ter os produtos certos na hora exata, distribuir a produção conforme a demanda do consumidor
final, aumentar o giro de estoque, evitar faltas e excessos nos pontos de venda e reduzir os custos
são alguns reflexos positivos de uma boa gestão da cadeia de suprimentos.
A seguir, listamos algumas boas práticas que podem ser adotadas para que esses benefícios sejam
experimentados também por sua empresa. Acompanhe!
Nos moldes atuais do mercado, não é possível falar em cadeia de suprimentos e logística sem citar a
importância da integração e da sincronização de dados e informações. Hoje, com cadeias cada vez
mais complexas e extensas, todos os elos dessa relação necessitam estar bem informados para que
possam cumprir o seu papel de forma eficiente, privilegiando o consumidor final.
Nesse contexto, por exemplo, é fundamental que a empresa esteja devidamente alinhada com os
seus fornecedores. A ideia, com isso, é manter o fluxo de fornecimento sempre ajustado e preparado
para atender todas as situações, inclusive o aumento da demanda de um determinado produto no

PDV, por exemplo.
Vale lembrar que a tecnologia, nesse ponto, tem favorecido bastante as empresas. O EDI logístico é
um exemplo disso. A ferramenta em questão é capaz de tornar as operações da empresa mais efici-
entes a partir da integração entre sistemas dos participantes da cadeia,do tráfego eletrônico de docu-
mentos de entrega e transporte e também do rastreamento das cargas em tempo quase real. Esse
intercâmbio de dados é o que garante o cumprimento de prazos, atendimento regular das obrigações,
além de controle sobre as remessas.
Outra atitude importante para melhorar seus processos logísticos, é contar com uma solução de
agendamento de docas. Isso porque um dos principais gargalos das empresas é justamente a en-
trega dos produtos. É um problema tanto para as empresas quanto para o varejo, pois ambos perdem
tempo e dinheiro.
Nesse caso, mais uma vez a tecnologia pode dar uma força. Existem soluções que realizam o agen-
damento do recebimento de mercadorias nas empresas, e criam um ambiente virtual no qual fornece-
dores e varejos podem combinar data e horário de recebimento, considerando diversos fatores como
espaço físico dos estoques e necessidades de reabastecimento.
Uma solução de agendamento de docas elimina problemas no fornecimento de produtos, como o

acúmulo de caminhões no pátio e demora na conferência de notas fiscais, que causam atrasos na
composição dos estoques e até mesmo a indisponibilidade da mercadoria ao cliente em razão desse
tipo de embaraço.
Por fim, como foi possível perceber, a logística empresarial tem uma participação significativa na
composição da cadeia de suprimentos. Sem os seus processos, metodologias e boas práticas, dificil-
mente uma empresa conseguirá gerenciar todas as rotinas necessárias para acompanhar a movimen-
tação dos produtos desde a sua origem até a entrega ao consumidor final, garantindo a exatidão em
cada etapa.
A cadeia de suprimentos também é conhecida no Brasil pelo seu equivalente em inglês, supply chain.
Conceitualmente, ela pode ser definida como um sistema de organizações, pessoas, atividades, infor-
mações e recursos envolvidos na atividade de transportar produtos ou serviços dos fornecedores aos
clientes. Gerir essa estrutura com eficiência é o grande desafio das organizações e exige, acima de
tudo, planejamento.
Isso não significa simplesmente organizar o funcionamento dos processos previstos. Há também a
necessidade de manter-se sempre preparado para eventos não esperados, como mudanças no com-
portamento do consumidor e até mesmo alterações climáticas.
Antes de qualquer coisa, tenha isto aqui em mente: sem cadeias de suprimentos eficientes, o mundo
praticamente para. Elas são responsáveis, entre outras coisas, por colocar comida na sua mesa, pro-
videnciar a cama em que você dorme, o carro em que você anda, a roupa que você veste e, provavel-
mente, até o chão em que você pisa. Entender seu funcionamento e como geri-la da melhor maneira
possível, então, é tarefa obrigatória a todo empreendedor.
Seja nas grandes indústrias ou num modesto pequeno negócio, sempre existirá uma cadeia de supri-
mentos. Ela pode ser simples, compreendendo seu negócio, seus clientes e seus fornecedores. E
pode ser mais com complexa, aglutinando fornecedores de fornecedores, representantes, provedores
de serviços terceirizados e intermediários em geral, por exemplo.
Como Gerir A Cadeia De Suprimentos
Administrar de maneira eficiente uma cadeia de suprimentos passa, necessariamente, por dois fato-
res básicos: planejamento e controle. Planejar cuidadosamente todo o percurso dos recursos, desde
a fonte de matérias-primas até o consumidor final. Isso compreende, entre outras coisas, negociar
com fornecedores, providenciar o transporte, garantir o controle de qualidade, gerir o armazena-
mento, coordenar a distribuição etc.
Elementos básicos da cadeia de suprimentos
Para estruturar uma cadeia de suprimentos é preciso que a empresa saiba os tipos de demanda, ní-
vel do serviço requerido pelo consumidor, a distância que está do cliente, seus custos e alguns outros
pontos que sejam relevantes para sua cadeia:
1. Produção – Na estratégia de decisão relacionada à produção o foco deve ser na necessidade do

cliente e na demanda do mercado. Leva-se em consideração o que e quantos produtos precisa fabri-
car, além de quais partes deve-se produzir ou terceirizar. A demanda e a satisfação do cliente são os
principais elementos do processo, por isso o foco é em capacidade de produção e qualidade.
2. Fornecedor – No passo seguinte, determina-se onde e como serão produzidos os bens, determi-
nando a os fornecedores que são capazes de produzir de forma econômica e eficiente. Ao definir um
fornecedor, é necessário observar a velocidade na entrega, qualidade do produto fornecido e a flexibi-
lidade de produção.
3. Estoque – A empresa precisa encontrar equilíbrio entre trabalhar com um grande estoque, que tem
um alto custo para a organização, ou nenhum estoque, o que pode comprometer a capacidade de
atender a demanda do mercado. Esse é um importante ponto no gerenciamento da cadeia de supri-
mentos.
4. Localização – A decisão de onde implantar a fábrica depende da demanda de mercado e da satis-

fação dos clientes. Um ponto que impacta é considerar os incentivos ficais oferecidos em cada es-
tado.
5. Transporte – Vale ressaltar que aproximadamente 30% do custo de um produto é compreendido

pelo transporte, então usar o modo de transporte correto é crucial.
6. Informação – A empresa deve utilizar as informações adquiridas internamente e de seus clientes

finais para melhorar o seu processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Dados e informa-
ções são distintos um do outro, os dados são os constituintes elementares, a informação útil vem da
estruturação e o processamento desses dados.
As diferenças entre logística e cadeia de suprimentos
Enquanto a uma (logística) foca no transporte e no armazenamento de mercadorias, a outra (cadeia

de suprimentos) abrange todos os aspectos de aquisição e o fornecimento de bens.
A gestão da cadeia de suprimentos é responsável por questões operacionais relacionadas ao pro-

duto, como depósitos, compras, inventários e etc. A logística é uma das etapas da cadeia de supri-
mentos. Ela se refere à movimentação física de produtos e tem como foco o prazo de entrega.
A logística é um processo interno e que pode ser terceirizado. Seus objetivos são a redução de cus-
tos e a implantação do modelo de distribuição de produtos e de centros de distribuição. A cadeia de
suprimentos é estratégica e atua diretamente com fabricantes, fornecedores e parceiros externos.
Sua finalidade é obter vantagem competitiva pelo incentivo à inovação e à diminuição de gastos em
diferentes etapas da produção.
A logística inclui:
• transporte de entrada;
• armazenagem;
• transporte de saída;
• execução;
• logística reversa.
A cadeia de suprimentos envolve:
• compras/aquisição;
• planejamento de fornecimento;
• planejamento de demanda;
• ERP;
• gestão de estoque;
• aprimoramento contínuo;
• fabricação;
• logística.
Gestão Da Cadeia De Suprimentos
Para fazer uma boa gestão da cadeia de suprimentos, primeiro, é preciso ter um bom controle dos
fornecedores. Encontrar o melhor custo-benefício, prezar pela matéria prima de qualidade e prazos
aceitáveis – tudo isso garantirá um produto de qualidade nas mãos do consumidor.
Outro ponto importante dessa gestão, é a padronização de processos, uma das maiores aliadas de
uma boa gestão da logística da cadeia de suprimentos. A padronização é uma forma de garantir efici-
ência de ponta a ponta da cadeia. Além disso, a padronização traz inúmeros outros benefícios como
redução de custos, mais produtividade, menos desperdícios, práticas mais eficazes, controle e men-
suração de dados e etc.
Otimizar a comunicação é fundamental. Uma comunicação rápida, direta e eficiente do problema agi-
liza a resolução da questão.
Automatizar processos por meio de tecnologia de informação é outra aliada, usar softwares de gestão
para controle de estoques, por exemplo, evita a falha humana e gera dados de forma eficaz para a
gestão.
Manter o foco na satisfação do cliente é uma das dicas mais importantes. A experiência do cliente
tem que ser única e diferenciada. O aumento da rentabilidade da organização e sucesso no mercado
depende da percepção do cliente sobre a empresa.
Vantagens da gestão da cadeia de suprimentos
• diferenciação no mercado;
• redução de custo;
• aumento da eficiência;
• diminuição no nível de serviço;
• aumento da satisfação do cliente;
• melhorias no atendimento;
• manutenção da atividade da empresa no mercado.
Cadeia de suprimentos responsiva X eficiente
Uma cadeia de suprimentos Responsiva é a que atende a demanda do cliente assim que lhe é requi-
sitada. No entanto, esta movimentação pode gerar aumento de gastos, o que torna a cadeia menos
eficiente. Já a cadeia de suprimentos Eficiente é que melhor gerencia a produção e custos, com foco
no valor. Qual das duas vai se aplicar melhor, depende da demanda o produto, pois, itens que apre-
sentam alto índice de incerteza dos pedidos, devem ter a cadeia mais Responsiva. Já commodities,
em que a demanda é mais previsível e garantia, a cadeia pode ser Eficiente.
O cenário mercadológico mudou bastante nos últimos em relação ao de algumas décadas atrás e
continua em constante transformação. A competitividade das empresas brasileiras é caracterizada
por diversos fatores, dentre os quais destaca-se: a concorrência entre as empresas do mesmo ramo
de atuação; os custos logísticos e de estocagem de materiais; a elevada carga tributária; e o excesso
de burocracias e a legislação conservadora brasileira em relação às importações e exportações. To-
dos estes fatores somados ao mau gerenciamento de recursos limitam as ações das empresas e as
tornam não competitivas sob a ótica do desenvolvimento e da qualidade de seus produtos e serviços.
Hoje em dia o grande desafio das organizações consiste em operar de forma eficiente e eficaz com
vistas a garantir a continuidade de suas operações, obrigando-as a constantemente buscar vanta-
gens competitivas. O gerenciamento da cadeia de suprimentos visa responder a questão de como
agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo aumento da lucratividade nas
operações da organização. O reconhecimento da importância estratégica da logística dá-se através
de sua aplicação e desenvolvimento no meio empresarial e acadêmico e sua capacidade de evolução
constante.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management, cujo desenvolvimento

iniciou-se na década de 1980, significa o planejamento de processos de negócios que integram não
somente as áreas funcionais da organização, como também a coordenação e o alinhamento dos es-
forços de diversas organizações na busca da redução de custos visando agregar o máximo valor ao
cliente final e conseqüente rentabilidade maior.
O processo logístico inicia-se na escolha correta e no estabelecimento de parcerias de longo prazo

com os componentes de uma cadeia produtiva, exigindo-se que o canal de distribuição esteja apto a
atender as necessidades e expectativas do cliente final. Diante deste cenário, muitas organizações
vêm empreendendo esforços para organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e ágil o
fluxo de materiais, que vai desde os fornecedores até os consumidores finais garantindo a sincroniza-
ção com o fluxo de informações.
As empresas que instalaram o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, estão conseguindo signifi-

cativas reduções de estoques, otimização de transportes e eliminação de perdas, conseguindo maior
confiabilidade e flexibilidade.
As iniciativas de utilização do ECR pelas empresas no Brasil ainda são tímidas, mas a tendência é de
crescimento à medida que forem difundidos seus benefícios no que tange a gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Estudos feitos por consultorias dão conta de que a utilização do ECR pode significar
uma economia de aproximadamente 4,5 bilhões de dólares anuais em custos. A expansão desta es-
tratégia visa contribuir para a redução de preços assim que forem automatizadas as operações, redu-
zidos os custos e ajustados todos os elos da cadeia de suprimentos. Existe no Brasil a Associação
ECR do Brasil, formada por quase uma centena de empresas, entre as quais Nestlé, Pão de Açúcar e
Coca-Cola.
O conceito ECR surgiu nos Estados Unidos na década de 1990 e chegou no Brasil em 1998. A base
do ECR é a informação, pois o sistema reúne transmissão eletrônica de dados, padronização do
transporte e pesquisas dos hábitos dos consumidores.
A prática desse sistema gerou muitas vantagens, dentre as quais destacamos algumas
 Aumento de vendas e redução das devoluções e de falta de produtos (Redução do tempo de repo-
sição);
 Estoque ajustado com a demanda;
 Inventários periódicos, para confronto do estoque físico com o estoque informado.

O maior desafio da implantação do ECR, além do comprometimento total da alta direção das organi-
zações, é a integração, que implica na troca transparente de informações entre fabricantes e varejis-
tas, o que às vezes é difícil por falta de consciência da necessidade de parceria devido a cultura vi-
gente nessas organizações.
Além das considerações acima devemos ainda observar que para a implementação do ECR é neces-
sário:
 O conhecimento dos integrantes a respeito das oportunidades, benefícios e princípios do ECR;
 Estimar preliminarmente o tempo e os recursos com investimentos a serem gastos no período de

implantação;
 Utilizar modelo de formação de preços e planejamento de resultados com a logística integrada que
demonstrem a eficácia do ECR na cadeia de suprimentos;
 Análise dos gestores de compras e de vendas, dos processos de entendimento dos custos das ativi-
dades e identificar formas de eliminar ou pelo menos reduzir as atividades que não agregam valores
econômicos à empresa.
O sistema de ECR no processo de compras é de importância fundamental no estabelecimento da par-

ceria entre fornecedor e produtor. Nesta parceria são preestabelecidos entre as partes os preços,
quantidades, lotes e embalagens, além da definição de prioridade na movimentação dos veículos e
da disponibilização de equipamentos logísticos para movimentação dos produtos.
O sistema ECR, proporciona uma maior racionalização do processo logístico, que como conseqüên-
cia implica em redução de custos e melhora no índice de rentabilidade das organizações.
Logística E Competitividade
Partindo do pressuposto de que não se pode em hipótese alguma ignorar a necessidade de competi-
ção, todas as organizações buscam diferenciar-se de seus concorrentes para conquistar e manter cli-
entes, principalmente após o advento da globalização e da mudança no perfil dos clientes, cada vez
mais bem informados e exigentes. Esta situação força as organizações a serem criativas, ágeis e fle-
xíveis, enfatizando a qualidade e confiabilidade.
As teorias sobre obtenção de vantagem competitiva definem que esta deveria ser o mais duradoura
possível e tornar-se muito perceptível aos olhos dos clientes, colocando a organização em posição de
destaque perante a concorrência. O ponto comum dessas abordagens consiste em produzir a um
baixo custo, agregar mais valor, atender de maneira mais efetiva às necessidades de determinado
nicho de mercado. A logística deve ser aplicada para obtenção de vantagem competitiva, através da
disponibilização do produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condi-
ções adequadas para o cliente certo a preço justo, atingindo assim a eficiência e eficácia do pro-
cesso.
Com a adoção do conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, a organização consegue

tornar-se mais ágil e mais flexível do que seus concorrentes, através do compartilhamento do planeja-
mento estratégico e divisão de riscos que consequentemente minimiza custos e permite agilidade no
lançamento de novos produtos.
A logística é considerada um dos caminhos para a diferenciação de uma organização na obtenção de

vantagens competitivas, na medida em que implica na redução de custos, agregando valor ao cliente
e maximizando a lucratividade, que significa posição de superioridade perante os concorrentes.
Porter (1989:36) em Coronado (2001:150) menciona:
“A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para uma empresa como um todo.
Ela deriva das muitas atividades discretas que uma firma desempenha projetando, produzindo, co-
mercializando, entregando e apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para
a posição de custo relativo da empresa e criar a base para a diferenciação. A cadeia de valor desdo-
bra a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento
dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou potenciais. Uma empresa ganha vantagem
competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou,
melhor do que seus concorrentes.”
A Estratégia Logística E Suas Aplicações
A definição do plano estratégico de uma organização inclui além de conhecimento mercadológico e

bom senso, consideração sobre as necessidades do negócio, decisões disponíveis e possíveis, tática
de aplicação, visão macro do desenho e da operação do sistema logístico, além da constante avalia-
ção de desempenho de todo o sistema, com vistas a retomada de foco ou correção de rota, depen-
dendo do resultado desta avaliação.
Ao longo da história fica evidente que os produtos eram literalmente empurrados pela cadeia de supri-
mentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos baseavam-se em planejamentos
de compras ou planejamentos de demandas futuras, que dificilmente ocorria. Em decorrência da mar-
gem de erro muitas empresas começaram a estocar em demasia para se resguardarem de eventuais
quebras de estoque. Isto quer dizer que com o objetivo de possuir estoque necessário para garantir a
satisfação dos clientes, as empresas acabavam emperrando toda a cadeia de suprimentos, deixando-
a morosa e não suscetível a rápidas mudanças exigidas pelo mercado, além do encarecimento do
processo de inventário e controle destes estoques.
Basicamente, as organizações têm como preocupação constante a redução dos níveis de inventário e
a conseqüente redução dos custos de armazenagem desse material. Após essas considerações fica
evidente a aplicação da filosofia JIT (Just In Time) nas redes logísticas, ou seja, poucos itens em es-
toque, compras freqüentes, qualidade assegurada com um bom desenvolvimento de fornecedores,
são as principais atividades de aprimoramento da cadeia de suprimentos.
A correta e a ágil disseminação das informações significam diferencial estratégico, no que tange ao
processo logístico. Não se deve esquecer em hipótese alguma que somente através de análises crite-
riosas o planejamento da logística será plena de sucesso, pois como é certo e sabido não existem pa-
cotes fechados ou receitas de bolo capazes de resolver essas questões.
Quadro– Cadeia de Suprimento
A análise da cadeia de suprimentos sugerida pelo gráfico, evidencia a divisão dessa cadeia em qua-
tro grandes grupos: fornecedores, empresas manufatureiras, centros de distribuição e consumidores
finais.
Fornecedores: são quem fornece matérias-primas, materiais, produtos acabados ou serviços. Agen-
tes de grande importância no processo logístico, o que implica em criteriosa seleção no desenvolvi-
mento dessas parcerias inclusive com observância dos procedimentos de qualidade exigidos pelo
mercado, que são premissas básicas para a manutenção da empresa em constante atividade e ex-
pansão.
 Empresas manufatureiras: onde se vai produzir ou instalar a planta de fabricação e determinar

quanto e quando produzir determinado produto. Aplica-se nesse caso o princípio do planejamento de
materiais, que é condição básica para definição da política de estoques de qualquer organização.
 Centros de distribuição: têm a missão de responder as seguintes questões: Onde se devem arma-
zenar produtos acabados? Onde se devem armazenar peças de reposição? Quanto se deve armaze-
nar de peças de reposição e produtos acabados? Tais questões têm a preocupação de delimitar o ní-
vel de serviço a ser repassado ao cliente. Um estoque muito alto e locais alternativos de armazena-
gem melhoram a disponibilidade do serviço ao consumidor, mas em contrapartida isso exige um au-
mento nos custos que, se repassados aos preços pode implicar em diminuição no volume de vendas.
 Consumidores: dentro da cadeia de suprimentos é o ponto central e objetivo final dos grupos des-
critos anteriormente, todo o fluxo de atividades é planejado e desenvolvido com vistas a satisfação
das necessidades e exigências dos clientes.
A partir das grandes guerras mundiais até os tempos atuais fica evidente a necessidade do gerencia-
mento da cadeia logística independentemente do seguimento, seja ele industrial ou comercial e de
serviços. A competitividade atual está vinculada a um bom sistema de gerenciamento que consiga
absorver todas as informações de uma empresa desde o fornecedor até o cliente final, inclusive o ser-
viço de pós venda, pois podemos incorporar a este estudo a logística reversa que muitas vezes, por
serem tratados como anomalias, ocasionam prejuízos que acumulados a um determinado período de
tempo podem trazer serias consequências na gestão de uma empresa.
Assim, não podemos esquecer que a cumplicidade entre todos os componentes de uma cadeia de
suprimentos como antes mencionado, desde o fornecedor até o cliente final, devem ser trabalhados
com clareza e de forma concomitante em busca de melhores preços e a estes devem estar entrelaça-
dos, não só esta cumplicidade, como também a redução dos gastos de forma constante e aprimora-
mento de todos os integrantes desta cadeia, para que uma empresa se fortaleça constantemente,
pois nos dias atuais em função de uma competitividade constante sobreviverá os bons gestores, com
ótimos sistemas, excelente equipe envolvida nesta cadeia logística e grandes parcerias, em que to-
dos trabalhem com o mesmo objetivo. E o principal deles é a sobrevivência.
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Noções De Logística Empresarial E Cadeia De Suprimentos
A logística empresarial tem por trás todo um ideal de otimização dos processos de produção. É, por-
tanto, a junção de todas as rotinas que objetivam a melhora do processo produtivo das empresas,
conciliando bons custos a uma maior eficiência operacional.
Indo um pouco mais a fundo, podemos definir a logística empresarial como o processo de planeja-
mento, implementação e controle econômico do fluxo de produção e armazenamento de insumos,
matérias-primas, estoque, produtos acabados, além da gestão estratégica das informações relaciona-
das às atividades executadas ao longo da cadeia de suprimentos, desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com a finalidade de garantir a conformidade com os requisitos do cliente.
A partir disso, é possível concluir que a verdadeira missão da logística empresarial é obter e disponi-
bilizar os bens ou serviços certos no lugar adequado, na hora certa e na condição desejada, à medida
em que também beneficia os resultados da empresa, sobretudo do ponto de vista dos custos.
A logística empresarial é um conceito amplo, o qual comporta uma série de outras atividades estraté-
gicas e extremamente relevantes para o atendimento das necessidades do consumidor. A exemplo,
podemos citar:
 Transporte;
 Manutenção de inventários;
 Processamento de pedidos;
 Aquisição de materiais;
 Gestão da informação.
Em um cenário de alta competitividade como o atual, a logística empresarial desponta como um dos
elos mais sensíveis e, ao mesmo tempo, mais importantes para se alcançar o sucesso. Afinal, nos
referimos a um grupo de atividades capaz de gerar valor para os produtos e serviços da empresa. Va-
lor esse que é expresso pela capacidade de o negócio atender às demandas do cliente a tempo.
Sendo assim, a logística empresarial é o que garante o fluxo correto na cadeia de suprimentos, possi-
bilitando o fornecimento de matérias-primas, a produção contínua e ajustada da indústria e a distribui-
ção para os varejistas sem atrasos.
Logística Empresarial E Cadeia De Suprimentos
Logística empresarial e cadeia de suprimentos são conceitos bastante próximos, de modo que a qua-
lidade daquela interfere diretamente nos resultados desta. Não por outro motivo, hoje há uma intensa
preocupação por parte das empresas para alinhar os processos logísticos e atender com precisão às
demandas disparadas pelo consumidor.
Para isso, integrar fornecedores, fabricantes, distribuidores e demais elos da cadeia produtiva é muito
importante para o fortalecimento da logística empresarial – e a base para o supply chain manage-
ment. Ter os produtos certos na hora exata, distribuir a produção conforme a demanda do consumidor
final, aumentar o giro de estoque, evitar faltas e excessos nos pontos de venda e reduzir os custos
são alguns reflexos positivos de uma boa gestão da cadeia de suprimentos.
A seguir, listamos algumas boas práticas que podem ser adotadas para que esses benefícios sejam
experimentados também por sua empresa. Acompanhe!
Nos moldes atuais do mercado, não é possível falar em cadeia de suprimentos e logística sem citar a
importância da integração e da sincronização de dados e informações. Hoje, com cadeias cada vez
mais complexas e extensas, todos os elos dessa relação necessitam estar bem informados para que
possam cumprir o seu papel de forma eficiente, privilegiando o consumidor final.
Nesse contexto, por exemplo, é fundamental que a empresa esteja devidamente alinhada com os
seus fornecedores. A ideia, com isso, é manter o fluxo de fornecimento sempre ajustado e preparado
para atender todas as situações, inclusive o aumento da demanda de um determinado produto no

PDV, por exemplo.
Vale lembrar que a tecnologia, nesse ponto, tem favorecido bastante as empresas. O EDI logístico é
um exemplo disso. A ferramenta em questão é capaz de tornar as operações da empresa mais efici-
entes a partir da integração entre sistemas dos participantes da cadeia,do tráfego eletrônico de docu-
mentos de entrega e transporte e também do rastreamento das cargas em tempo quase real. Esse
intercâmbio de dados é o que garante o cumprimento de prazos, atendimento regular das obrigações,
além de controle sobre as remessas.
Outra atitude importante para melhorar seus processos logísticos, é contar com uma solução de
agendamento de docas. Isso porque um dos principais gargalos das empresas é justamente a en-
trega dos produtos. É um problema tanto para as empresas quanto para o varejo, pois ambos perdem
tempo e dinheiro.
Nesse caso, mais uma vez a tecnologia pode dar uma força. Existem soluções que realizam o agen-
damento do recebimento de mercadorias nas empresas, e criam um ambiente virtual no qual fornece-
dores e varejos podem combinar data e horário de recebimento, considerando diversos fatores como
espaço físico dos estoques e necessidades de reabastecimento.
Uma solução de agendamento de docas elimina problemas no fornecimento de produtos, como o

acúmulo de caminhões no pátio e demora na conferência de notas fiscais, que causam atrasos na
composição dos estoques e até mesmo a indisponibilidade da mercadoria ao cliente em razão desse
tipo de embaraço.
Por fim, como foi possível perceber, a logística empresarial tem uma participação significativa na
composição da cadeia de suprimentos. Sem os seus processos, metodologias e boas práticas, dificil-
mente uma empresa conseguirá gerenciar todas as rotinas necessárias para acompanhar a movimen-
tação dos produtos desde a sua origem até a entrega ao consumidor final, garantindo a exatidão em
cada etapa.
A cadeia de suprimentos também é conhecida no Brasil pelo seu equivalente em inglês, supply chain.
Conceitualmente, ela pode ser definida como um sistema de organizações, pessoas, atividades, infor-
mações e recursos envolvidos na atividade de transportar produtos ou serviços dos fornecedores aos
clientes. Gerir essa estrutura com eficiência é o grande desafio das organizações e exige, acima de
tudo, planejamento.
Isso não significa simplesmente organizar o funcionamento dos processos previstos. Há também a
necessidade de manter-se sempre preparado para eventos não esperados, como mudanças no com-
portamento do consumidor e até mesmo alterações climáticas.
Antes de qualquer coisa, tenha isto aqui em mente: sem cadeias de suprimentos eficientes, o mundo
praticamente para. Elas são responsáveis, entre outras coisas, por colocar comida na sua mesa, pro-
videnciar a cama em que você dorme, o carro em que você anda, a roupa que você veste e, provavel-
mente, até o chão em que você pisa. Entender seu funcionamento e como geri-la da melhor maneira
possível, então, é tarefa obrigatória a todo empreendedor.
Seja nas grandes indústrias ou num modesto pequeno negócio, sempre existirá uma cadeia de supri-
mentos. Ela pode ser simples, compreendendo seu negócio, seus clientes e seus fornecedores. E
pode ser mais com complexa, aglutinando fornecedores de fornecedores, representantes, provedores
de serviços terceirizados e intermediários em geral, por exemplo.
Como Gerir A Cadeia De Suprimentos
Administrar de maneira eficiente uma cadeia de suprimentos passa, necessariamente, por dois fato-
res básicos: planejamento e controle. Planejar cuidadosamente todo o percurso dos recursos, desde
a fonte de matérias-primas até o consumidor final. Isso compreende, entre outras coisas, negociar
com fornecedores, providenciar o transporte, garantir o controle de qualidade, gerir o armazena-
mento, coordenar a distribuição etc.
Elementos básicos da cadeia de suprimentos
Para estruturar uma cadeia de suprimentos é preciso que a empresa saiba os tipos de demanda, ní-
vel do serviço requerido pelo consumidor, a distância que está do cliente, seus custos e alguns outros
pontos que sejam relevantes para sua cadeia:
1. Produção – Na estratégia de decisão relacionada à produção o foco deve ser na necessidade do

cliente e na demanda do mercado. Leva-se em consideração o que e quantos produtos precisa fabri-
car, além de quais partes deve-se produzir ou terceirizar. A demanda e a satisfação do cliente são os
principais elementos do processo, por isso o foco é em capacidade de produção e qualidade.
2. Fornecedor – No passo seguinte, determina-se onde e como serão produzidos os bens, determi-
nando a os fornecedores que são capazes de produzir de forma econômica e eficiente. Ao definir um
fornecedor, é necessário observar a velocidade na entrega, qualidade do produto fornecido e a flexibi-
lidade de produção.
3. Estoque – A empresa precisa encontrar equilíbrio entre trabalhar com um grande estoque, que tem
um alto custo para a organização, ou nenhum estoque, o que pode comprometer a capacidade de
atender a demanda do mercado. Esse é um importante ponto no gerenciamento da cadeia de supri-
mentos.
4. Localização – A decisão de onde implantar a fábrica depende da demanda de mercado e da satis-

fação dos clientes. Um ponto que impacta é considerar os incentivos ficais oferecidos em cada es-
tado.
5. Transporte – Vale ressaltar que aproximadamente 30% do custo de um produto é compreendido

pelo transporte, então usar o modo de transporte correto é crucial.
6. Informação – A empresa deve utilizar as informações adquiridas internamente e de seus clientes

finais para melhorar o seu processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Dados e informa-
ções são distintos um do outro, os dados são os constituintes elementares, a informação útil vem da
estruturação e o processamento desses dados.
As diferenças entre logística e cadeia de suprimentos
Enquanto a uma (logística) foca no transporte e no armazenamento de mercadorias, a outra (cadeia

de suprimentos) abrange todos os aspectos de aquisição e o fornecimento de bens.
A gestão da cadeia de suprimentos é responsável por questões operacionais relacionadas ao pro-

duto, como depósitos, compras, inventários e etc. A logística é uma das etapas da cadeia de supri-
mentos. Ela se refere à movimentação física de produtos e tem como foco o prazo de entrega.
A logística é um processo interno e que pode ser terceirizado. Seus objetivos são a redução de cus-
tos e a implantação do modelo de distribuição de produtos e de centros de distribuição. A cadeia de
suprimentos é estratégica e atua diretamente com fabricantes, fornecedores e parceiros externos.
Sua finalidade é obter vantagem competitiva pelo incentivo à inovação e à diminuição de gastos em
diferentes etapas da produção.
A logística inclui:
• transporte de entrada;
• armazenagem;
• transporte de saída;
• execução;
• logística reversa.
A cadeia de suprimentos envolve:
• compras/aquisição;
• planejamento de fornecimento;
• planejamento de demanda;
• ERP;
• gestão de estoque;
• aprimoramento contínuo;
• fabricação;
• logística.
Gestão Da Cadeia De Suprimentos
Para fazer uma boa gestão da cadeia de suprimentos, primeiro, é preciso ter um bom controle dos
fornecedores. Encontrar o melhor custo-benefício, prezar pela matéria prima de qualidade e prazos
aceitáveis – tudo isso garantirá um produto de qualidade nas mãos do consumidor.
Outro ponto importante dessa gestão, é a padronização de processos, uma das maiores aliadas de
uma boa gestão da logística da cadeia de suprimentos. A padronização é uma forma de garantir efici-
ência de ponta a ponta da cadeia. Além disso, a padronização traz inúmeros outros benefícios como
redução de custos, mais produtividade, menos desperdícios, práticas mais eficazes, controle e men-
suração de dados e etc.
Otimizar a comunicação é fundamental. Uma comunicação rápida, direta e eficiente do problema agi-
liza a resolução da questão.
Automatizar processos por meio de tecnologia de informação é outra aliada, usar softwares de gestão
para controle de estoques, por exemplo, evita a falha humana e gera dados de forma eficaz para a
gestão.
Manter o foco na satisfação do cliente é uma das dicas mais importantes. A experiência do cliente
tem que ser única e diferenciada. O aumento da rentabilidade da organização e sucesso no mercado
depende da percepção do cliente sobre a empresa.
Vantagens da gestão da cadeia de suprimentos
• diferenciação no mercado;
• redução de custo;
• aumento da eficiência;
• diminuição no nível de serviço;
• aumento da satisfação do cliente;
• melhorias no atendimento;
• manutenção da atividade da empresa no mercado.
Cadeia de suprimentos responsiva X eficiente
Uma cadeia de suprimentos Responsiva é a que atende a demanda do cliente assim que lhe é requi-
sitada. No entanto, esta movimentação pode gerar aumento de gastos, o que torna a cadeia menos
eficiente. Já a cadeia de suprimentos Eficiente é que melhor gerencia a produção e custos, com foco
no valor. Qual das duas vai se aplicar melhor, depende da demanda o produto, pois, itens que apre-
sentam alto índice de incerteza dos pedidos, devem ter a cadeia mais Responsiva. Já commodities,
em que a demanda é mais previsível e garantia, a cadeia pode ser Eficiente.
O cenário mercadológico mudou bastante nos últimos em relação ao de algumas décadas atrás e
continua em constante transformação. A competitividade das empresas brasileiras é caracterizada
por diversos fatores, dentre os quais destaca-se: a concorrência entre as empresas do mesmo ramo
de atuação; os custos logísticos e de estocagem de materiais; a elevada carga tributária; e o excesso
de burocracias e a legislação conservadora brasileira em relação às importações e exportações. To-
dos estes fatores somados ao mau gerenciamento de recursos limitam as ações das empresas e as
tornam não competitivas sob a ótica do desenvolvimento e da qualidade de seus produtos e serviços.
Hoje em dia o grande desafio das organizações consiste em operar de forma eficiente e eficaz com
vistas a garantir a continuidade de suas operações, obrigando-as a constantemente buscar vanta-
gens competitivas. O gerenciamento da cadeia de suprimentos visa responder a questão de como
agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo aumento da lucratividade nas
operações da organização. O reconhecimento da importância estratégica da logística dá-se através
de sua aplicação e desenvolvimento no meio empresarial e acadêmico e sua capacidade de evolução
constante.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management, cujo desenvolvimento

iniciou-se na década de 1980, significa o planejamento de processos de negócios que integram não
somente as áreas funcionais da organização, como também a coordenação e o alinhamento dos es-
forços de diversas organizações na busca da redução de custos visando agregar o máximo valor ao
cliente final e conseqüente rentabilidade maior.
O processo logístico inicia-se na escolha correta e no estabelecimento de parcerias de longo prazo

com os componentes de uma cadeia produtiva, exigindo-se que o canal de distribuição esteja apto a
atender as necessidades e expectativas do cliente final. Diante deste cenário, muitas organizações
vêm empreendendo esforços para organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e ágil o
fluxo de materiais, que vai desde os fornecedores até os consumidores finais garantindo a sincroniza-
ção com o fluxo de informações.
As empresas que instalaram o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, estão conseguindo signifi-

cativas reduções de estoques, otimização de transportes e eliminação de perdas, conseguindo maior
confiabilidade e flexibilidade.
As iniciativas de utilização do ECR pelas empresas no Brasil ainda são tímidas, mas a tendência é de
crescimento à medida que forem difundidos seus benefícios no que tange a gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Estudos feitos por consultorias dão conta de que a utilização do ECR pode significar
uma economia de aproximadamente 4,5 bilhões de dólares anuais em custos. A expansão desta es-
tratégia visa contribuir para a redução de preços assim que forem automatizadas as operações, redu-
zidos os custos e ajustados todos os elos da cadeia de suprimentos. Existe no Brasil a Associação
ECR do Brasil, formada por quase uma centena de empresas, entre as quais Nestlé, Pão de Açúcar e
Coca-Cola.
O conceito ECR surgiu nos Estados Unidos na década de 1990 e chegou no Brasil em 1998. A base
do ECR é a informação, pois o sistema reúne transmissão eletrônica de dados, padronização do
transporte e pesquisas dos hábitos dos consumidores.
A prática desse sistema gerou muitas vantagens, dentre as quais destacamos algumas
 Aumento de vendas e redução das devoluções e de falta de produtos (Redução do tempo de repo-
sição);
 Estoque ajustado com a demanda;
 Inventários periódicos, para confronto do estoque físico com o estoque informado.

O maior desafio da implantação do ECR, além do comprometimento total da alta direção das organi-
zações, é a integração, que implica na troca transparente de informações entre fabricantes e varejis-
tas, o que às vezes é difícil por falta de consciência da necessidade de parceria devido a cultura vi-
gente nessas organizações.
Além das considerações acima devemos ainda observar que para a implementação do ECR é neces-
sário:
 O conhecimento dos integrantes a respeito das oportunidades, benefícios e princípios do ECR;
 Estimar preliminarmente o tempo e os recursos com investimentos a serem gastos no período de

implantação;
 Utilizar modelo de formação de preços e planejamento de resultados com a logística integrada que
demonstrem a eficácia do ECR na cadeia de suprimentos;
 Análise dos gestores de compras e de vendas, dos processos de entendimento dos custos das ativi-
dades e identificar formas de eliminar ou pelo menos reduzir as atividades que não agregam valores
econômicos à empresa.
O sistema de ECR no processo de compras é de importância fundamental no estabelecimento da par-

ceria entre fornecedor e produtor. Nesta parceria são preestabelecidos entre as partes os preços,
quantidades, lotes e embalagens, além da definição de prioridade na movimentação dos veículos e
da disponibilização de equipamentos logísticos para movimentação dos produtos.
O sistema ECR, proporciona uma maior racionalização do processo logístico, que como conseqüên-
cia implica em redução de custos e melhora no índice de rentabilidade das organizações.
Logística E Competitividade
Partindo do pressuposto de que não se pode em hipótese alguma ignorar a necessidade de competi-
ção, todas as organizações buscam diferenciar-se de seus concorrentes para conquistar e manter cli-
entes, principalmente após o advento da globalização e da mudança no perfil dos clientes, cada vez
mais bem informados e exigentes. Esta situação força as organizações a serem criativas, ágeis e fle-
xíveis, enfatizando a qualidade e confiabilidade.
As teorias sobre obtenção de vantagem competitiva definem que esta deveria ser o mais duradoura
possível e tornar-se muito perceptível aos olhos dos clientes, colocando a organização em posição de
destaque perante a concorrência. O ponto comum dessas abordagens consiste em produzir a um
baixo custo, agregar mais valor, atender de maneira mais efetiva às necessidades de determinado
nicho de mercado. A logística deve ser aplicada para obtenção de vantagem competitiva, através da
disponibilização do produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condi-
ções adequadas para o cliente certo a preço justo, atingindo assim a eficiência e eficácia do pro-
cesso.
Com a adoção do conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, a organização consegue

tornar-se mais ágil e mais flexível do que seus concorrentes, através do compartilhamento do planeja-
mento estratégico e divisão de riscos que consequentemente minimiza custos e permite agilidade no
lançamento de novos produtos.
A logística é considerada um dos caminhos para a diferenciação de uma organização na obtenção de

vantagens competitivas, na medida em que implica na redução de custos, agregando valor ao cliente
e maximizando a lucratividade, que significa posição de superioridade perante os concorrentes.
Porter (1989:36) em Coronado (2001:150) menciona:
“A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para uma empresa como um todo.
Ela deriva das muitas atividades discretas que uma firma desempenha projetando, produzindo, co-
mercializando, entregando e apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para
a posição de custo relativo da empresa e criar a base para a diferenciação. A cadeia de valor desdo-
bra a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento
dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou potenciais. Uma empresa ganha vantagem
competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou,
melhor do que seus concorrentes.”
A Estratégia Logística E Suas Aplicações
A definição do plano estratégico de uma organização inclui além de conhecimento mercadológico e

bom senso, consideração sobre as necessidades do negócio, decisões disponíveis e possíveis, tática
de aplicação, visão macro do desenho e da operação do sistema logístico, além da constante avalia-
ção de desempenho de todo o sistema, com vistas a retomada de foco ou correção de rota, depen-
dendo do resultado desta avaliação.
Ao longo da história fica evidente que os produtos eram literalmente empurrados pela cadeia de supri-
mentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos baseavam-se em planejamentos
de compras ou planejamentos de demandas futuras, que dificilmente ocorria. Em decorrência da mar-
gem de erro muitas empresas começaram a estocar em demasia para se resguardarem de eventuais
quebras de estoque. Isto quer dizer que com o objetivo de possuir estoque necessário para garantir a
satisfação dos clientes, as empresas acabavam emperrando toda a cadeia de suprimentos, deixando-
a morosa e não suscetível a rápidas mudanças exigidas pelo mercado, além do encarecimento do
processo de inventário e controle destes estoques.
Basicamente, as organizações têm como preocupação constante a redução dos níveis de inventário e
a conseqüente redução dos custos de armazenagem desse material. Após essas considerações fica
evidente a aplicação da filosofia JIT (Just In Time) nas redes logísticas, ou seja, poucos itens em es-
toque, compras freqüentes, qualidade assegurada com um bom desenvolvimento de fornecedores,
são as principais atividades de aprimoramento da cadeia de suprimentos.
A correta e a ágil disseminação das informações significam diferencial estratégico, no que tange ao
processo logístico. Não se deve esquecer em hipótese alguma que somente através de análises crite-
riosas o planejamento da logística será plena de sucesso, pois como é certo e sabido não existem pa-
cotes fechados ou receitas de bolo capazes de resolver essas questões.
Quadro– Cadeia de Suprimento
A análise da cadeia de suprimentos sugerida pelo gráfico, evidencia a divisão dessa cadeia em qua-
tro grandes grupos: fornecedores, empresas manufatureiras, centros de distribuição e consumidores
finais.
Fornecedores: são quem fornece matérias-primas, materiais, produtos acabados ou serviços. Agen-
tes de grande importância no processo logístico, o que implica em criteriosa seleção no desenvolvi-
mento dessas parcerias inclusive com observância dos procedimentos de qualidade exigidos pelo
mercado, que são premissas básicas para a manutenção da empresa em constante atividade e ex-
pansão.
 Empresas manufatureiras: onde se vai produzir ou instalar a planta de fabricação e determinar

quanto e quando produzir determinado produto. Aplica-se nesse caso o princípio do planejamento de
materiais, que é condição básica para definição da política de estoques de qualquer organização.
 Centros de distribuição: têm a missão de responder as seguintes questões: Onde se devem arma-
zenar produtos acabados? Onde se devem armazenar peças de reposição? Quanto se deve armaze-
nar de peças de reposição e produtos acabados? Tais questões têm a preocupação de delimitar o ní-
vel de serviço a ser repassado ao cliente. Um estoque muito alto e locais alternativos de armazena-
gem melhoram a disponibilidade do serviço ao consumidor, mas em contrapartida isso exige um au-
mento nos custos que, se repassados aos preços pode implicar em diminuição no volume de vendas.
 Consumidores: dentro da cadeia de suprimentos é o ponto central e objetivo final dos grupos des-
critos anteriormente, todo o fluxo de atividades é planejado e desenvolvido com vistas a satisfação
das necessidades e exigências dos clientes.
A partir das grandes guerras mundiais até os tempos atuais fica evidente a necessidade do gerencia-
mento da cadeia logística independentemente do seguimento, seja ele industrial ou comercial e de
serviços. A competitividade atual está vinculada a um bom sistema de gerenciamento que consiga
absorver todas as informações de uma empresa desde o fornecedor até o cliente final, inclusive o ser-
viço de pós venda, pois podemos incorporar a este estudo a logística reversa que muitas vezes, por
serem tratados como anomalias, ocasionam prejuízos que acumulados a um determinado período de
tempo podem trazer serias consequências na gestão de uma empresa.
Assim, não podemos esquecer que a cumplicidade entre todos os componentes de uma cadeia de
suprimentos como antes mencionado, desde o fornecedor até o cliente final, devem ser trabalhados
com clareza e de forma concomitante em busca de melhores preços e a estes devem estar entrelaça-
dos, não só esta cumplicidade, como também a redução dos gastos de forma constante e aprimora-
mento de todos os integrantes desta cadeia, para que uma empresa se fortaleça constantemente,
pois nos dias atuais em função de uma competitividade constante sobreviverá os bons gestores, com
ótimos sistemas, excelente equipe envolvida nesta cadeia logística e grandes parcerias, em que to-
dos trabalhem com o mesmo objetivo. E o principal deles é a sobrevivência.
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MARKETING
Marketing
Marketing ou mercadologia ou, mais raramente, mercancia, é a arte de explorar, criar e entregar valor
para satisfazer necessidades e/ou desejos de um mercado consumidor. São usados produtos, serviços
ou ideias que possam interessar aos consumidores. Para isso é necessário criar uma estratégia defi-
nida que será utilizada nas vendas, comunicações e no desenvolvimento do negócio. A finalidade
do marketing é criar valor e chamar a atenção do cliente, gerando relacionamentos lucrativos para am-
bas as partes.
As atividades de um gestor de marketing abrangem diversas atividades, desde o estudo de mercado,

a definição de uma estratégia de posicionamento de mercado, publicidade, propaganda e técnicas de
vendas. Assim como na gestão de relacionamento com os clientes, que constituem uma área relativa-
mente importante em qualquer empresa e exigem métodos e técnicas eficientes.
Além disso, os potenciais clientes também são uma área de estudo a ser levada em consideração,
pois, não basta confiar na base estabelecida para garantir a sustentabilidade financeira da empresa,
tem de haver um esforço contínuo para não perder os clientes atuais e manter a atratividade de novos.
Está habilitado (a) a prestar assessoria e consultoria a pequenos, médios e grandes negócios, desde
que legalmente registrado em um Conselho de Administração (CFA), pois, desde 1967, a elaboração
de pareceres, relatórios, planos, projetos, laudos, são funções privativas da profissão. Além dessas
atribuições o encarregado pelo marketing é o zelador da marca, deverá promover e lançar novos pro-
dutos, definindo, por exemplo, as estratégias, o público-alvo, o preço a ser estabelecido e os canais de
marketing. Em português, marketing, originalmente foi traduzido para mercadologia.
sistematicamente, no uso cotidiano, significa "comercialização", mas também "realização". Engloba

todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização que visam à satisfação das
necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos/serviços existentes ou novos.
O marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade.
Abaixo, algumas definições citadas na literatura mundial:
é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a

entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo
que beneficie a organização e seu público interessado.
é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, distribuir e efetuar a troca de
ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade como um todo.
é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam
e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.
é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício.
são as actividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas
para com o seu meio ambiente, visando a benefícios específicos.
Marketing é uma atividade destinada a entender e atender as necessidades e desejos dos consumido-
res.
é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até
o momento em que é adquirido pelo consumidor.
é o conjunto de estratégias e acções que provem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de

um produto ou serviço no mercado consumidor.
conjunto de operações executadas por uma empresa envolvendo a venda de um produto, desde a
planificação de sua produção até o momento que é adquirido pelo consumidor.
se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: "mercado". Pode-se, então,
afirmar que marketing é o estudo do mercado.
MARKETING
É uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas opor-
tunidades de consumo visando à satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mer-
cadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços.
é despertar, nos consumidores, suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las através de
produtos e/ou serviços.
é a capacidade de identificar, por meio de estudos científicos do mercado, as necessidades e oportu-

nidades de produtos e serviços gerados para um determinado público-alvo, trazendo benefícios finan-
ceiros e/ou administrativos aos clientes através de transações bilaterais.
O marketing de hoje deve ser entendido como uma forma de entender o cliente e satisfazer as suas
necessidades e desejos. É o processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e constroem
fortes relacionamentos com eles para capturar o seu valor de volta.
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor
com outros.
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam através de criação, oferta e troca de produtos de valor com outros’’, diz Kotler”.
“Troca é o ato de obter um produto desejado de alguém, oferecendo algo em contrapartida.”
''A função básica do marketing é identificar as necessidades do consumidor e desenvolver produtos

que os satisfaçam. Assim sendo, a função do marketing dentro de uma organização vai além da iden-
tificação das necessidades e desejos do consumidor, determinar quais mercados-alvos a organização
pode atender melhor, planejar produtos, serviços e programas mais adequados que satisfaçam estes
mercados, mas também convocar todos que participam da organização e pensar e servir os consumi-
dores.''
"Marketing é a ciência social que visa potencializar objetivos institucionais e comerciais através de
planos estratégicos e táticas, com base nos stakeholders em questão (todos envolvidos)." Ciência so-
cial – envolve pessoas, portanto não bastam apenas a lógica e os números, o bom senso, a intuição e
a criatividade devem sempre ser levados em conta. Potencializar objetivos – aumentar as possibilida-
des, ir além dos resultados esperados no relacionamento individual (one to one), conseguir maior am-
plitude de ação e reação. Institucionais – melhorar e/ou ampliar a imagem. Comerciais – aumentar as
transações financeiras. Planos estratégicos e táticas – Teoria e prática – Estudo e execução – Visão e
ação.
Marketing, segundo Kotler, "é o processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros".
O conceito contemporâneo de marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a

longo prazo do tipo "ganha-ganha" no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam.
O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens
de consumo. É também amplamente usado para "vender" ideias e programas sociais. Técnicas de mar-
keting são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.
Apesar de encontrarmos suas "raízes" ao longo da história da humanidade, na própria gênese do co-
mércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparados com os demais campos dos saberes.
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial , quando, então, reagindo ao
crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como atrair e lidar com seus
consumidores. Surgiu, então, a cultura de "vender a qualquer preço".
P.T. Barnum, autor de The art of money getting, foi um ícone deste período, cheio de truques que faziam
da arte de vender quase um espetáculo de charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do
mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da época são W.D. Scott, autor de The
psychology of advertising, e H.L Hollingworth, que escreveu Advertising and selling. As técnicas exis-
tentes baseavam-se mais na intuição do que na prática. Eram técnicas ingênuas e/ou maliciosas que
estavam misturadas a ferramentas eficientes.
MARKETING
Um dos fatores mais atuais de marketing encontra-se na parte dos virais e de ações coordenadas,
onde a questão ética é fundamentada em fatores básicos da mercadológica. A ação de marketing é
coordenada através de um plano de estratégia de marketing.
Precursores
Nos anos 1940, os primeiros estudos sobre o marketing vieram com trabalhos como o de Walter Dill
Scott, sobre a aplicação da psicologia na propaganda e o de William J. Reilly sobre as leis de gravita-
ção do varejo. A questão crucial era se as teorias de mercado podiam ou não se desenvolver. Autores
como Roland Vaile e outros afirmavam que nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica
genuína, pois consideravam está extremamente subjetiva, quase uma forma de arte.
Por outro lado, Bartels e outros começavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria
mercadológica se tornar uma ciência. Em 1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro "A
prática da administração", o marketing é colocado como uma força poderosa a ser considerada pelos
administradores.
Filosofias De Administração De Marketing
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 70 anos, apenas um lugar modesto no orga-
nograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes
estava subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa função foi-
se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direções de produção, finan-
ceira e de recursos humanos.
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do
mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado: orientação
para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução do marke-
ting as seguintes filosofias para sua administração.
Orientação para produção: A grande questão, para as empresas, era produzir e não vender. O papel
do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados. Considera
que os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores.
Portanto as organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.
Orientação para vendas: Uma orientação para vendas envolve a concentração das atividades de mar-
keting na venda dos produtos disponíveis. Normalmente utilizada quando a oferta de produtos e servi-
ços é maior do que a demanda. Ênfase em promoções e vendas.
Orientação para o cliente: A função principal da empresa não é mais produzir e vender, mas satisfazer
à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa
consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os
consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.
Orientação para o marketing societal (marketing socialmente responsável): Sustenta que a organiza-
ção deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos
clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.
Orientação para o marketing holístico: nesta abordagem, a empresa deve tentar compreender e admi-
nistrar toda a complexidade envolvida na gestão de marketing de uma empresa.
Década De 1950
Os primeiros passos para a difusão do marketing foram dados por Peter Drucker, ainda que implicita-
mente, em 1954, com o lançamento do livro "A prática da administração".
Não se tratava propriamente de um estudo detalhado sobre marketing, mas foi o primeiro registro es-
crito que cita esta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados
no mercado.
Década De 1960
MARKETING
A primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intitulado o
"pai" do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business Re-
view intitulado Miopia em marketing, revelou uma série de erros de percepção, mostrou a importância
da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. O "vender a qualquer
custo" deu lugar à "satisfação garantida".
O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas e da-
dos estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias eficientes das impressões empíri-
cas e viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido foi espalhado,
difundido, apesar de muitas vezes de forma restrita ao mundo acadêmico.
Em 1967, Philip Kotler, professor da Kellogg School of Management, lança a primeira edição de seu
livro "Administração de marketing", onde reuniu, reviu, testou e consolidou as bases daquilo que até
hoje formam o cânone do marketing.
Talvez devido a estas influências, após este período ocorreu um grande desenvolvimento de marcas
como Coca-Cola, Sears, Marlboro e Pepsi.
Década De 1970
Nos anos 1970, destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias de marketing em todas as
grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade de sobrevivência.
É nesta época que se multiplicam os supermercados, shoppings centers e franchises.
De fato, a contribuição do marketing é tão notória no meio empresarial, que passa rapidamente a ser
adotada em outros setores da atividade humana. O governo, organizações civis, entidades religiosas e
partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as às suas realidades
e necessidades. O marketing envolve questões financeiras, voltadas à sua teoria de "vender a qualquer
custo", passando a ser vista de outra forma: "satisfação em primeiro lugar". Hoje em dia, o marke-
ting está em praticamente todas as áreas.
Década De 1980
Em 1982, o livro "Em busca da excelência", de Tom Peters e Bob Waterman, inaugurou a era dos gu-
rus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de todos
os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenômeno dos gurus levou o mar-
keting às massas, e, portanto, as pequenas e médias empresas, e a todo tipo de profissional.
Talvez por isso, e também por uma necessidade mercadológica, o marketing passou a ser uma preo-
cupação direta da alta direção de todas as megacorporações, não estando mais restrita a uma diretoria
ou departamento.
O fenômeno dos gurus, entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor da investigação
científica e uma tendência a modismos. Nesta época, floresceram diversos autores que logo caíram no
anonimato e outros como Al Ries, por definir o conceito de "posicionamento"; Jay Conrad Levinson, por
conceituar o "marketing de guerrilha"; e Masaaki Imai, pai do Kaizen, que ganharam reconhecimento
no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens originais.
Década De 1990
Assim como fez em muitos outros setores, o avanço tecnológico dos anos 1990 teve um forte impacto
no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuição e formas de
pagamento.
O CRM (Customer Relationship Management) e os serviços de atendimento ao consumidor, entre ou-

tras inovações, tornaram possível uma gestão de relacionamento com os clientes em larga escala. E,
como se isso não fosse o suficiente, a internet chegou como uma nova via de comunicação.
É a época do maximarketing de Stan Rapp; do marketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group; do after-
marketing de Terry G. Vavra; e do "marketing direto" de Bob Stone. Ou seja, caracterizou-se por uma
constante busca pela personalização em massa.
MARKETING
Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de "marketing societal", no qual tornou-se
uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. A satisfação do
consumidor e a opinião pública, passou a estar diretamente ligada a participação das organizações em
causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem competitiva.
Década De 2000
A virada do milênio assistiu à segmentação da televisão a cabo, à popularização da telefonia celular e

à democratização dos meios de comunicação, especialmente via Internet. Em 2000 é publicado o livro
sobre o manifesto cluetrain, alertando as corporações para a nova realidade de um mercado conectado.
A World Wide Web amadureceu e nos primeiros anos desta década surgiram uma infinidade de pes-
quisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico.
Isso revolucionou tanto a logística como a oferta de produtos, e o cliente passou a ter informações e
poder de barganha nunca antes vistos. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual
os consumidores interagiam com as empresas e entre si.
A mídia espontânea, conseguida por esforços de assessoria de imprensa, relações públicas, marke-
ting social, começam a tomar o espaço da propaganda tradicional.
O nascimento do "marketing de permissão", de Seth Godin; a conceitualização do "marketing boca-a-

boca" por George Silverman; a explosão do buzz marketing e do marketing viral, por autores como
Russell Goldsmith e Mark Hughes; e o amadurecimento do crossmedia e dos ARGSs (alternative reality
games) também são consequências deste fato que influenciaram tanto o marketing como a comunica-
ção.
Década De 2010
A década de 2000 é marcada pela inserção da rede mundial de computadores e um novo comporta-
mento de compra on line, porém não há pesquisas ou publicações a respeito de uma tendência princi-
pal, como o marketing de busca. O que sugere a academia é que há uma nova inter-relação entre os
meios, o acesso do consumidor ao mercado e as formas de comunicação entre as empresas e os
consumidores.
Gunelius cita que "enquanto um comercial de televisão interrompe um programa o qual se esteja as-
sistindo, o marketing das mídias sociais eficiente pode tornar a atividade das pessoas mais interes-
sante".
Década De 2020
No início dos anos 2020 o mercado tem uma grande contribuição da computação, das interações digi-
tais em rede e do início da legislação que busca organizar de maneira global a disponibilização das
informações (LGPD). Além disso, algumas mudanças no comportamento da sociedade impulsionaram
o uso das ferramentas da era digital, como a vida em casa (trabalho, estudo e lazer).
O desenvolvimento de estratégias de marketing para motores de busca, denominados, em inglês,

de Search Engine Marketing, é uma tática de marketing digital que se desenvolveu a partir da consoli-
dação da plataforma Google. Podemos definir marketing de busca como um conjunto de estratégias
que visam atingir o cliente em potencial (target) no momento em que ele busca um produto, serviço ou
qualquer informação na internet. As estratégias englobam os links patrocinados e a otimização para si-
tes de busca. As empresas utilizam o SEM no âmbito do marketing digital para monitorar os acessos
dos usuários e oferecer links patrocinados.
Um novo tipo de marketing tem sido muito eficiente para otimizar o posicionamento de sites, o marke-
ting de conteúdo.
Década De 2030 (Perspectivas)
O aprimoramento das técnicas aplicadas ao ambiente digital da década de 2020, aponta que a inteli-
gência artificial e o uso de data science tornem-se comuns em centenas de aplicabilidades cotidianas,
tanto das organizações quanto no dia a dia das pessoas. De acordo com as perspectivas descritas por
especialistas:
MARKETING
"se a questão dos anos 1980 era da qualidade a a dos anos 1990, a reengenharia, então a questão da
primeira década do próximo século será a velocidade: com que a rapidez a natureza dos negócios
mudará, quão rápidas serão as transações comerciais e como o acesso à informação irá alterar os
estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em relação às empresas."
Isto representa um olhar futurístico que se revela a partir dos anos 2020, o qual se observa a presença
de tecnologias de informação e comunicação (TICs) mais robustos e democraticamente distribuídos,
por meio do barateamento de seu acesso.
Ambiente De Marketing
Segundo Kotler e Keller é constituído por dois elementos: o micro e o macroambiente. O primeiro, é
limitado aos responsáveis pela oferta ou mesmo a intermediação da venda de um produto ou serviço,
ou seja, quem fabrica, distribui ou promove, como por exemplo: os fabricantes, consultorias, revendas,
e, mais atualmente, marketplace.
O segundo, o macroambiente, é amplo, composto por seis tópicos: ambiente demográfico, ambiente
econômico, ambiente sociocultural, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente político-legal.
As decisões de marketing são tomadas segundo as informações que se tem das variáveis do ambiente,
por isso, destaca Pupo, que "dependendo do setor em que uma empresa atua, haverá mais impacto
de determinada variável, que às vezes se torna característica de um setor. E será nessa ou nessas
variáveis que o gestor depositará maior energia para investigar, monitorar, entender e, por fim, buscar
tomar decisões mais precisas".
Segmentação De Clientes
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Nem todos gostam de mesmo
refrigerante, quarto de hotel, restaurante, automóvel, faculdade ou filme. Sendo assim os profissionais
de marketing começam pela segmentação do mercado.
Eles identificam e traçam os perfis de grupos distintos de compradores que poderão preferir ou exigir
produtos e compostos de marketing variáveis. Para cada mercado-alvo escolhido a empresa desen-
volve uma oferta ao mercado. A oferta deve ser posicionada na mente dos compradores-alvo como
possuidora de algum (ns) benefício(s) fundamental (ais).
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing é quem são seus con-
sumidores e qual exatamente é seu mercado-alvo.
Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os
mercados e satisfazer todas as suas necessidades. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com
características e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão
os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e pode atender.
Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos grupos. Este

processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é frequentemente feito de grupos com
necessidades específicas.
Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a respon-
der de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos,
percepções e comportamento semelhantes.
Criação De Valor
Uma oferta de marketing só alcançará êxito se proporcionar valor ao seu mercado-alvo. O cliente re-
cebe benefícios e assume custos, por isso definimos "valor" como a razão entre tudo aquilo que o
cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. É muito mais complexo do que uma simples
troca comercial. Os benefícios incluem benefícios funcionais e emocionais, os custos incluem custos
monetários, de tempo, de energia e psicológicos.
Valor: traduz-se na taxa dos benefícios em relação ao sacrifício necessário para obter esses benefícios.
MARKETING
A criação de valor para o cliente é a peça-chave do marketing bem-sucedido, mas, devido ao facto de
o valor ser determinado somente pela percepção do cliente, pode ser difícil de quantificar. Os clientes
valorizam mercadorias e serviços com a qualidade que esperam e que sejam vendidos pelos preços
que eles desejam pagar. Os profissionais de marketing interessados no valor para o cliente:
Oferecem produtos que desempenham a sua função: este é o requisito mínimo indispensável. Os cli-
entes perdem a paciência com produtos inferiores;
Dão aos clientes mais do que eles esperam;
Evitam preços irreais;
Mostram os factos aos clientes: o cliente sofisticado deseja publicidade informativa e vendedores inte-
ligentes;
Oferecem serviços e suporte pós-venda;
Buscam a satisfação dos clientes.
Muitas pessoas confundem o real conceito de "valor" com "preço". "Preço" é o custo financeiro de um
bem para a sua aquisição. "Valor" é uma comparação psicológica sobre a funcionalidade do bem com
o seu preço. Um indivíduo só se dispõe a comprar se o preço for igual ou abaixo do valor estipulado
pelo seu inconsciente, baseado na funcionalidade para o uso próprio.
Exemplo: Uma loja vende uma gravata por $100,00. Se a gravata, na minha opinião, tiver a importância
e funcionalidade que faça valer os $100,00, eu estarei disposto a comprá-la. Se meu estado psicológico
informar que esta gravata tem importância e funcionalidade, mas não me faz valer $100,00, então não
a comprarei.
Para pequenos empresários, baixar o preço de seus produtos significa aumentar vendas. De certa
forma sim, mas ao mesmo tempo preço vem atrelado, inconscientemente, a qualidade do produto.
Pessoas, na maioria dos casos, atrelam preço alto a boa qualidade e preço baixo a qualidade inferior.
O grande objetivo não é baixar preços, e sim elevar o valor do bem na concepção dos clientes. É esse
o trabalho do marketing, gerar valor.
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METODO QUANTITATIVO E QUALITATIVO
Pesquisa Qualitativa e Quantitativa
Entender o que é pesquisa qualitativa e quantitativa é fundamental para qualquer empresa.
Esses dois tipos de pesquisa são importantes para diferentes finalidades, como estas abaixo, por
exemplo:
• Fazer uma avaliação do mercado
• Analisar tendências
• Testar uma campanha de marketing
• Verificar a aceitação de um produto
• Avaliar a reputação da marca.
O fato é que qualquer decisão estratégica no negócio, sobretudo na área de marketing e desenvolvi-
mento de produtos, deve ser embasada por dados concretos.
Esse recurso ajuda o gestor ou responsável por uma campanha a fazer escolhas mais assertivas e,
dessa forma, obter resultados otimizados.
Então, se você ainda não conhece as diferenças entre as duas metodologias, é hora de entender me-
lhor o assunto.
Em Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada (Bookman), Naresh Malhotra traz uma breve de-
finição a respeito dessa distinção.
“A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema, enquanto

a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e, normalmente, aplica alguma forma da análise
estatística”, afirma.
Bem, tendo essa definição em mente, é hora de aprofundarmos o assunto.
O Que É Pesquisa Quantitativa
A pesquisa quantitativa utiliza uma metodologia baseada em números, métricas e cálculos matemáti-
cos.
Ou seja, todos os dados obtidos a partir da pesquisa podem ser traduzidos numericamente em per-
centuais.
Com esse tipo de método, é possível obter respostas objetivas.
Por exemplo, se a sua necessidade é identificar o número de pessoas que comprariam um determi-
nado produto que a empresa vai lançar, a pesquisa quantitativa seria capaz de gerar esse dado nu-
mérico.
A metodologia usa uma amostragem aleatória, mas geralmente composta por um número grande de
indivíduos, a fim de obter resultados mais próximos da realidade possível.
A conclusão, ao fim da pesquisa, geralmente é obtida com estatísticas e percentuais calculados a

partir dos números coletados.
Trata-se de um modelo capaz de identificar preferências, comportamentos e tendências entre consu-

midores.
O Que É Pesquisa Qualitativa
A pesquisa qualitativa, por sua vez, baseia-se no caráter subjetivo.
Ou seja, seu resultado não mostra números concretos, e sim narrativas, ideias e experiências indivi-
duais dos participantes.
Os dados, portanto, são obtidos no formato de palavras, ideias e concepções do indivíduo.
Portanto, a pesquisa qualitativa geralmente é feita a partir de entrevistas.
Ao contrário de identificar percentuais, na pesquisa qualitativa, são encontradas as motivações por

trás de um determinado comportamento ou preferência.
Então, já dá para perceber que ela apresenta uma abordagem aprofundada.
Justamente por isso, a amostragem é menor. São selecionados menos indivíduos em relação à pes-
quisa quantitativa.
No entanto, a pesquisa é capaz de extrair insights a partir da subjetividade do participante, indo além
dos números.
Instrumentos De Pesquisa Quantitativa E Qualitativa
Existem várias ferramentas para desenvolver as pesquisas na sua empresa.
Em relação à pesquisa quantitativa, geralmente são usados formulários de pesquisa e questionários

de múltipla escolha.
O SurveyMonkey é uma ferramenta online bastante utilizada para aplicar questionários e, portanto, é
a minha recomendação se esse é o tipo de pesquisa que você precisa fazer.
A partir dos dados brutos, o ideal é que você exponha os resultados em formato de gráfico ou tabela
para facilitar a visualização.
Já se tratando de uma pesquisa qualitativa, as ferramentas são variadas: entrevistas, grupos de foco,
diários, questionários abertos, etnografia e observações do pesquisador, por exemplo.
Qual a diferença entre pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa?
Agora que você já sabe como funciona cada tipo de pesquisa, é hora de entender as diferenças entre
elas.
Não significa que uma seja melhor do que outra, e sim que, dependendo do que você busca, uma de-
las é mais adequada.
A escolha do método varia conforme o problema que você deseja solucionar e do tipo de resposta
que quer obter.
Diferenças na abordagem
A primeira distinção diz respeito à abordagem.
Como eu disse antes, na pesquisa quantitativa, a amostra é constituída de um número maior de pes-
soas.
A abordagem é direta, gerando respostas objetivas a partir de questionários.
Já na pesquisa qualitativa a amostra é menor, mas as pessoas respondem a perguntas subjetivas,

gerando insights com profundidade.
Nesse caso, são exploradas as particularidades de cada entrevistado.
Diferenças nos resultados
Na pesquisa quantitativa, os resultados são gerados em formato de números, que podem ser trans-
formados em percentuais.
Esses dados podem ser facilmente visualizados se aplicados em gráficos e tabelas, conforme eu co-
mentei anteriormente.
Na pesquisa qualitativa, os resultados aparecem em relatórios aprofundados em formato de texto.
Podem ser destacados, por exemplos, trechos de entrevistas, ideias e frases marcantes do entrevis-
tado.
O que é uma pesquisa mista?
É possível univer os dois métodos em um único projeto.
Claro, ela será composta por dois momentos diferentes: um a partir da pesquisa quantitativa, e outra
a partir da qualitativa.
É o que chamamos de pesquisa mista.
Uma alternativa, nesse caso, é fazer uma pesquisa quantitativa com um número maior de pessoas.
A partir dos resultados, é possível selecionar uma amostra com pessoas-chave para explorar a ques-
tão tratada de uma forma subjetiva, com a pesquisa qualitativa.
Por exemplo, você faz uma pesquisa quantitativa sobre aceitação de um produto no mercado e des-
cobre que um percentual significativo não compraria aquele item.
A partir desse resultado, uma possibilidade é aplicar uma pesquisa qualitativa de modo a compreen-
der quais fatores geram a não receptividade, para, então, fazer as correções necessárias.
Nesse caso, você estaria fazendo uma pesquisa mista, que utiliza as duas abordagens, mas em mo-
mentos diferentes.
Quando usar pesquisa qualitativa ou quantitativa?
Para ajudar na escolha, elenquei as principais características que você deve considerar sobre cada
uma delas na hora de planejar um mapeamento para a empresa. Vamos nessa?
Quando optar pela pesquisa qualitativa
Como a pesquisa qualitativa lida com a subjetividade, é o método apropriado para entender motiva-
ções, opiniões, pensamentos e ideias das pessoas entrevistadas.
Dá até mesmo para descobrir tendências por meio desse tipo de pesquisa.
Nesse caso, as pessoas entrevistadas podem ser consumidores do mercado ou mesmo clientes da
empresa.
Trata-se de um modelo eficiente para desenvolver hipóteses e obter insights sobre o problema espe-
cífico que você pretende resolver.
No livro Gestão de marketing para executivos brasileiros (Saint Paul Editora, 2019), Noel Capon e
Carlos Rocha afirmam que a pesquisa qualitativa é mais flexível e versátil, mas raramente conclusiva.
Algumas situações adequadas para esse modelo, de acordo com os autores, são estas:
• Descobrir necessidades de clientes
• Identificar o comportamento dos compradores
• Obter entendimento dos negócios
• Conhecer a linguagem usada pelas pessoas
• Criar novas ideias.
Em poucas palavras, você deve optar pela pesquisa qualitativa quando sua necessidade for obter
uma resposta mais profunda e personalizada, seja na hora de validar o teste de um produto ou de
criar uma campanha de marketing, por exemplo.
Quando optar pela pesquisa quantitativa
A pesquisa quantitativa deve ser usada se o seu objetivo for ter resultados numéricos, estatísticas ou
percentuais, sem aprofundar nas motivações por trás desses dados.
Como eu falei antes, esse tipo de pesquisa é aplicado a um grande número de pessoas, visto que é
mais fácil extrair dela os resultados por meio dos questionários aplicados.
A vantagem é que hoje em dia a contagem dos dados é automatizada por sistemas, reduzindo o tra-
balho humano e eliminando erros ou retrabalho.
Utilize pesquisas quantitativas quando quiser validar uma hipótese estatisticamente, com dados con-
cretos e confiáveis.
De acordo com Capon e Rocha, pesquisadores de marketing, por exemplo, usam esse modelo para
testar hipóteses formuladas no início do processo de pesquisa.
“Algumas análises são bem simples; outras são altamente complexas”, salientam os autores.
Segundo eles, é preciso fazer três perguntas ao considerar uma pesquisa quantitativa, avaliando se
ela é, de fato a melhor opção. Veja quais são elas.
1. Validade interna: Os dados realmente medem o que eu quero?
2. Confiabilidade: Se você repetir a coleta de dados, obterá os mesmos resultados?
3. Validade externa: Os resultados podem ser generalizados para outras populações?
Use a pesquisa quantitativa, por exemplo, se você quiser:
• Comprovar uma hipótese
• Mensurar uma tendência de consumo
• Mensurar conceitos que não são ambíguos.
Considerações na hora de escolher o método de pesquisa
Com essas características que eu acabei de citar, você já terá uma ideia a respeito do melhor método
de pesquisa conforme a sua necessidade.
Lembre-se do que estou dizendo: a primeira consideração consiste em avaliar o seu problema ou ob-
jetivo.
É a partir dele que se torna possível analisar a forma adequada de colher dados e identificar especifi-
camente qual tipo de informação você está buscando.
Esses resultados devem ser úteis na prática.
Ou seja, eles precisam embasar a tomada de decisão na empresa, ajudando o responsável a extrair
insights valiosos que contribuam para uma boa performance.
Se a empresa quer lançar um novo produto no mercado, por exemplo, os dados da pesquisa devem
ser capazes de ressaltar à equipe se ela está caminhando na direção certa.
E quando for necessário unir dados objetivos e subjetivos, a melhor fórmula é recorrer a uma pes-
quisa mista.
Como fazer uma pesquisa quantitativa e qualitativa
Afinal, como colocar em prática esses dois modelos de pesquisa?
Primeiro vale ressaltar novamente: você deve partir do problema que deseja resolver.
O entendimento dos dados que precisa obter não apenas ajuda na definição do tipo de pesquisa, mas
na forma como você irá aplicá-la com os participantes.
Na sequência, eu separei algumas dicas que você deve usar para facilitar a implementação das pes-
quisas. Confira.
Pesquisa quantitativa
Após definir o problema em questão, saiba qual é a hipótese que você deseja testar com a pesquisa.
Por exemplo: você está trabalhando na concepção de um produto e acredita que ele vai agradar aos
seus clientes atuais quando for lançado.
Essa é uma hipótese, mas antes de iniciar o desenvolvimento, é preciso colocá-la à prova.
Tendo isso em mente, é hora de selecionar as características dos participantes da pesquisa.
Ou seja, como será feita a seleção da amostra.
Considere características demográficas (idade, gênero, renda), de comportamento e perfil de con-

sumo.
Essa amostra precisa fazer sentido para a pergunta que você está fazendo.
Depois, é hora de elaborar a pesquisa em si, escolhendo uma técnica específica.
Será feito um questionário online, por exemplo?
De que forma as perguntas serão enviadas aos participantes?
Quais perguntas fazem sentido estarem no questionário?
Em outras palavras, pense na dinâmica a ser empregada para que todas as pessoas possam respon-
der à pesquisa.
Depois de aplicada a pesquisa, é hora de se debruçar sobre os dados, pensando em qual formato
eles podem ser melhor visualizados, como gráficos ou tabelas, por exemplo.
Se você precisa de estatísticas, esse é o momento de converter as informações brutas em informa-

ções legíveis, que façam sentido para a extração de insights e ideias.
E aí, você deve interpretar e analisar os dados, buscando o significado deles e as respostas que eles
geram para a sua pergunta inicial.
Não se esqueça de, por fim, criar um relatório de pesquisa com os principais apontamentos.
Pesquisa qualitativa
Na pesquisa qualitativa, você também parte do problema para selecionar a amostra.
Nesse caso, como a metodologia é empregada com um número menor de participantes, é preciso
avaliar quais características eles têm que representam um grupo maior de pessoas.
Vamos supor que você já tenha aplicado uma pesquisa quantitativa e, a partir dos resultados, desco-
briu que há dois grupos distintos.
Então, você deve selecionar um número X de cada grupo (dependendo do seu orçamento e tempo de
dedicação), escolhendo pessoas que têm maior potencial para representá-los.
Defina também o método de pesquisa.
Como eu falei antes, há vários, desde entrevistas e diários à observação do pesquisador.
Você pode até mesmo combinar o uso desses instrumentos para concretizar a pesquisa.
Nessa metodologia, é importante criar um registro durante a interação com o participante, como, por
exemplo, transcrever uma entrevista na íntegra para não perder nenhum dado importante. Feito isso,
você segue o processo de análise de dados, extraindo insights das falas dos participantes, e cria um
relatório com as principais conclusões.
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CÁLCULOS FINANCEIRO DE OPERAÇÕES
Cálculos Financeiro de Operações
O CET, ou Custo Efetivo Total, refere-se ao total de encargos a serem pagos pelo cliente em uma
operação de empréstimo ou financiamento. É expresso em forma de percentual anual e inclui as ta-
xas de juros, tributos, tarifas, gravames, IOF, registros, seguros e demais despesas do contrato. Foi
instituído pelo Conselho Monetário Nacional, pela Resolução 3.517 de 6 de Dezembro de 2007 e
desde março de 2008 tornou-se obrigatório. Todas as instituições financeiras devem informar qual é o
CET na efetivação de um contrato de empréstimo ou financiamento e também sempre que solicitado
pelo cliente. Além dessas situações, deve estar presente em informes publicitários e peças de marke-
ting que divulguem as taxas que a instituição utiliza.
Para que serve e qual a sua importância?
O principal objetivo do CET é conferir maior transparência às operações de crédito, informando ao

consumidor todos os custos que incidem na operação antes deste contratá-la. Além de conhecer o
custo real, o CET possibilita a análise e comparação entre diferentes empresas ou operações de cré-
dito. Assim, o cliente adquire o poder de uma decisão mais detalhada e acertada, que atenda de fato
as suas necessidades.
Comparar as taxas de juros é suficiente?
Mesmo que um banco cobre uma taxa de juros igual à de outro e em um mesmo prazo de pagamen-
to, o CET pode variar. Isso porque as tarifas, tributos e outros custos diferem-se de acordo com a
política de cada instituição. Deste modo, é importante ficar atento: nem sempre uma taxa de juros
mais baixa representa o melhor negócio. Na dúvida, pergunte qual é o CET e compare.
Você sabe quanto você REALMENTE paga quando faz um empréstimo ou financiamento?
O Custo Efetivo Total (CET) é a taxa que corresponde a todos os encargos e despesas incidentes
sobre operações de crédito. As instituições financeiras são obrigadas a informar o CET antes da con-
tratação de qualquer operação de crédito. É muito importante que o cliente exija e leia atentamente
os dados constantes no CET, para verificar o que está contratando e se está pagando alguma taxa
além dos juros e IOF.
É muito comum algumas financeiras embutirem em operações de empréstimos algumas taxas além
de seguros sem o consentimento do cliente, fazendo com isso aumentar significativamente o Custo
efetivo total do crédito.
Exemplo 1 (taxas descontadas no ato da contratação):
Valor do crédito: R$ 1000,00
Tx. Juros mensal: 1,5%
Prazo: 6 meses
Parcela: R$ 175,53
IOF: R$ 10,00 (valor citado como exemplo, não representa o valor real de IOF).
Seguro: R$ 15,00
Valor financiado: R$ 975,00 (valor do crédito – tributos/taxas descontadas).
Custo efetivo total: 2,25% ou 30,60% a.a.
Cálculo do CET na HP: 975,00 CHS PV, 6 n, 175,53 PMT, i
Exemplo 2 (taxas financiadas)
Valor do crédito R$ 1000,00
Tx. Juros mensal: 1,5%
Prazo: 6 meses
Parcela: R$ 179,91
IOF: R$ 10,00 (valor citado como exemplo, não representa o valor real de IOF).
Seguro: R$ 15,00
Valor financiado: R$ 1025,00 (valor liberado + taxas somadas)
Custo efetivo total: 2,23% a.m. ou 30,30% a.a.
Custo efetivo na calculadora HP 12 C: 1000,00 CHS PV, 179,91 PMT, 6 N, i
É essencial comparar o CET entre diversos bancos antes de optar por um deles. Não basta comparar
apenas taxas de juros, pois um banco pode cobrar taxas que outro não cobra e isso influencia no
tanto que você irá pagar ao final do prazo. Caso o acesso ao CET não seja fácil, compare o valor da
parcela no mesmo prazo. É muito comum uma instituição falar que tem taxa menor que outra e ao
calcular o empréstimo o valor da parcela fica maior (ou seja, a taxa final é maior, o CET é maior).
Juros Simples, Juros Compostos, Montante e Desconto
A Fortaleza do Centro
Elementos básicos em Matemática Financeira
A Matemática Financeira é uma ferramenta útil na análise de algumas alternativas de investimentos

ou financiamentos de bens de consumo. A ideia básica é simplificar a operação financeira a um Fluxo
de Caixa e empregar alguns procedimentos matemáticos.
Capital: O Capital é o valor aplicado através de alguma operação financeira. Também conhecido co-
mo: Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor Aplicado. Em língua inglesa, usa-se Present Va-
lue, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla PV.
Juros: Juros representam a remuneração do Capital empregado em alguma atividade produtiva. Os

juros podem ser capitalizados segundo os regimes: simples ou compostos, ou até mesmo, com algu-
mas condições mistas.
Regime Processo de funcionamento
Simples Somente o principal rende juros.
Compostos Após cada período, os juros são incorporados ao Capital, proporcionando

juros sobre juros.
Notações comuns que serão utilizadas neste material
C Capital
n número de períodos
j juros simples decorridos n períodos
J juros compostos decorridos n períodos
r taxa percentual de juros
i taxa unitária de juros (i = r / 100)
P Principal ou valor atual
M Montante de capitalização simples
S Montante de capitalização composta
Compatibilidade dos Dados
Se a taxa de juros for mensal, trimestral ou anual, os períodos deverão ser respectivamente, mensais,
trimestrais ou anuais, de modo que os conceitos de taxas de juros e períodos sejam compatíveis,
coerentes ou homogêneos. Situações onde isto não ocorre, serão estudadas à parte e deverão ser
feitas conversões de unidades.
Exemplo: Na fórmula
F(i,n) = 1 + i n
a taxa unitária de juros i deverá estar indicada na mesma unidade de tempo que o número de perío-
dos n, ou seja, se a taxa é i=0,05 ao mês, então n deverá ser um número indicado em meses.
Juros Simples
1. Se n é o numero de periodos, i é a taxa unitária ao período e P é o valor principal, então os juros

simples são calculados por:j = P i nExemplo:Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 du-
rante 4 anos à taxa de 14% ao ano são dados por:j = 1.250,00 x 0,14 x 4 = 700,00
2. Se a taxa ao período é indicada percentualmente, substituimos i por r/100 e obtemos a fórmula:j =

P r n / 100Exemplo:Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos à taxa de 14%
ao ano são dados por:j = 1.250,00 x 14 x 4 / 100 = 700,00
3. Se a taxa é r % ao mês, usamos m como o número de meses e a fórmula:j = P r m /

100Exemplo:Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos (48 meses) à taxa de
2% ao mês são dados por:j = 1.250,00 x 2 x 48 / 100 = 1.200,00
4. Se a taxa é r% ao dia, usamos d como o número de dias para obter os juros exatos (número exato
de dias) ou comerciais simples com a fórmula:j = P r d / 100Exemplo:Os juros simples obtidos por um
capital P=1.250,00 durante 6 meses (180 dias) à taxa de 0,02% ao dia são dados por:j = 1.250,00 x
0,02 x 180 / 100 = 45,00
Exemplo: Os juros simples exatos obtidos por um capital P=1.250,00 durante os 6 primeiros meses
do ano de 1999 (181 dias), à taxa de 0,2% ao dia, são dados por:
j = 1.250,00 x 0,2 x 181 / 100 = 452,50
Montante Simples
Montante é a soma do Capital com os juros. O montante também é conhecido como Valor Futuro. Em
língua inglesa, usa-se Future Value, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla FV. O montante
é dado por uma das fórmulas:
M = P + j = P (1 + i n)
Exemplo a: Se a taxa de uma aplicação é de 150% ao ano, quantos meses serão necessários para
dobrar um capital aplicado através de capitalização simples?
Objetivo: M=2P
Dados: i=150/100=1,5; Fórmula: M=P(1+in)
Desenvolvimento: Como 2P=P(1+1,5 n), então 2=1+1,5 n, logo
n = 2/3 ano = 8 meses
Exemplo b: Qual é o valor dos juros simples pagos à taxa i=100% ao ano se o valor principal é P=R$
1.000,00 e a dívida foi contraída no dia 10 de janeiro, sendo que deverá ser paga no dia 12 de abril
do mesmo ano?
Contagem do tempo:
Período Número de dias
De 10/01 até 31/01 21 dias
De 01/02 até 28/02 28 dias
De 01/03 até 31/03 31 dias
De 01/04 até 12/04 12 dias
Total 92 dias
Fórmula para o cálculo dos juros exatos:
j = P r (d / 365) / 100
Cálculo:
j = (1000×100×92/365)/100 = 252,05
Fluxo de Caixa
Apresentaremos aqui, apenas alguns elementos sobre fluxo de caixa. O internauta interessado em
obter mais detalhes, poderá acessar outro link que construímos sobre Fluxo de caixa. Em nossa Pá-
gina, existem muitos outros links sobre Matemática Financeira que construímos para dar suporte a
este curso.
Fluxo de Caixa é um gráfico contendo informações sobre Entradas e Saídas de capital, realizadas em
determinados períodos. O fluxo de caixa pode ser apresentado na forma de uma linha horizontal (li-
nha de tempo) com os valores indicados nos respectivos tempos ou na forma de uma tabela com
estas mesmas indicações.
A entrada de dinheiro para um caixa em um sistema bancário poderá ser indicada por uma seta para
baixo enquanto que o indivíduo que pagou a conta deverá colocar uma seta para cima. A inversão
das setas é uma coisa comum e pode ser realizada sem problema.
Consideremos uma situação em que foi feito um depósito inicial de R$5.000,00 em uma conta que
rende juros de 4% ao ano, compostos mensalmente e que se continue a depositar mensalmente valo-
res de R$1.000,00 durante os 5 meses seguintes. No 6º. mês quer-se conhecer o Valor Futuro da
reunião destes depósitos.
Para obter o Valor Futuro deste capital depositado em vários meses, usamos o fluxo de caixa e con-
ceitos matemáticos para calcular o valor resultante ou montante acumulado.
Juros compostos
Em juros compostos, o problema principal consiste em calcular o montante (soma) S obtido pela apli-
cação de um único valor principal P no instante t=0, à taxa i de juros (por período) durante n períodos.
Exemplo preparatório: Consideremos uma situação hipotética que, em 1994 a correção da caderneta
de poupança tenha sido de 50% em cada um dos 5 primeiros meses do ano. Se uma pessoa deposi-
tou $100,00 em 01/01/94, poderiamos montar uma tabela para obter o resultado acumulado em
01/06/94.
Tempo Data Valor Principal Juros Montante
0 01/01/94 100,00 0 100,00
1 01/02/94 100,00 50,00 150,00
2 01/03/94 150,00 75,00 225,00
3 01/04/94 225,00 112,50 337,50
4 01/05/94 337,50 168,75 506,20
5 01/06/94 506,25 253,13 759,38
Observamos que os juros foram calculados sobre os Principais nos inícios dos meses que correspon-
diam aos montantes dos finais dos meses anteriores.
Juros Compostos são juros sobre juros (anatocismo):
Juros Simples, Juros Compostos, Montante e Desconto – Parte 2
Posted on 28/11/2016 by Eder s. carlos
Juros Simples, Juros Compostos, Montante e Desconto – Parte 2
Juros Compostos são juros sobre juros (anatocismo)
A situação apresentada acima, pode ser analisada do ponto de vista matemático, com P=100,00 e
i=50%=0,5. Assim:
S1=100(1,5)1 S2=100(1,5)2 S3=100(1,5)3 S4=100(1,5)4 S5=100(1,5)5
Em geral:
Sn = P (1+i)n
onde
Sn Soma ou montante
P Valor Principal aplicado inicialmente
i taxa unitária
n número de períodos da aplicação
Observação: Relembramos que a taxa e o número de períodos devem ser compatíveis ou homogê-
neos com respeito à unidade de tempo.
Montante Composto
A fórmula para o cálculo do Montante, em função do valor Principal P, da taxa i ao período e do nú-
mero de períodos n, é dada por:
S = P (1+i)n
Exemplo: Se a taxa de uma aplicação é de 150% ao ano, quanto tempo será necessário para dobrar
o capital aplicado através de capitalização composta?
Objetivo: S=2P
Taxa anual: i=150/100=1,5. A fórmula é dada por:
S=P(1+i)n
Solução: 2P=P(1+1,5)n, logo
(2,5)n = 2
Para resolver esta última equação, aplicamos logaritmos a ambos os lados da igualdade, para obter:
n = log(2) / log(2,5) = 0,7564708 de 1 ano
Observação: Tábua de logaritmo imediata
Para obter o logaritmo do número N na base natural, basta trocar N pelo número desejado e escre-
ver:
javascript:Math.log(N)
na caixa branca de seu browser que indica Endereço (Location) desta página. Após obter o resultado,
use o botão voltar (back) para continuar os estudos.
Uma forma alternativa é copiar a linha em azul para o Endereço, pressionando a seguir a tecla <EN-
TER> para obter o resultado.
Fator de Acumulação de Capital (Fator de P para S)
Se i é a taxa ao período, n é o número de períodos, definimos o Fator de Acumulação de Capital ou

Fator de P para S, denotado por FAC(i,n) ou FPS(i,n), como:
FAC(i,n) = FPS(i,n) = (1 + i)n
Agora, podemos escrever o montante composto S como o produto do valor Principal P por FAC(i,n):
S = P FAC(i,n) = P FPS(i,n)
Utilidade: O FAC(i,n)=(1+i)n pode ser obtido com uma calculadora simples, dessas que normalmente
não executam potências. Digita-se i, soma-se 1, aperta-se o sinal X (de multiplicação) e a seguir te-
cla-se o sinal de igualdade n-1 vezes.
Existem algumas variações da fórmula do Montante Composto, que estão apresentadas abaixo:
S = P (1 + i)n
P = S (1+i)-n
Uma variação da fórmula de Montante composto é usada na obtenção do Valor Atual P de um capital
futuro conhecido S.
P=S(1+i)-n
Fator de Valor Atual
Se i é a taxa ao período, n é o número de períodos, o Fator de Valor Atual ou Fator de S para P ou

Fator de Desconto, denotado por FVA(i,n) ou FSP(i,n) como o inverso de FAC(i,n)=FPS(i,n):
FVA(i,n) = FSP(i,n) = (1+i)-n
Utilidade: O FVA(i,n)=(1+i)-n pode ser obtido com uma calculadora simples, dessas que normalmente
não executam potências. Digita-se i, soma-se 1, aperta-se o sinal X (de multiplicação) e o sinal =
(igual) n-1 vezes para obter FAC(i,n) e a seguir teclamos o sinal de divisão e finalmente o sinal =
(igual) para obter o FVA(i,n), que é o inverso do FAC(i,n).
Cálculo de juros Compostos
J = P [(1+i)n-1]
Exemplo: Qual é o valor dos juros compostos pagos à taxa i=100% ao ano se o Principal é
R$1.000,00 e a dívida foi contraída no dia 10/01/94 e deverá ser paga em 12/04/94?
Solução: A contagem dos dias corresponde a d=92 dias.
Dúvida: Qual será a fórmula para juros compostos quando a taxa é anual e o período está indicado
em uma unidade diferente de 1 ano? A idéia é transformar 92 dias em unidades anuais para obter:
n = 92/365 de 1 ano = ~ 0,252055 = 1/4 ano
Principal: P=1000; Taxa anual: i=100/100=1. A fórmula empregada é:
J = P [(1+i)n-1]
Solução:
J=1000[(1+1)1/4-1]=1000(1,189207-1)=189,21
Teste: Você saberia obter a raiz quarta de um número com uma calculadora que só extrai a raiz qua-
drada? E a raiz oitava de um número que só extrai a raiz quadrada?
Taxas
Taxa é um índice numérico relativo cobrado sobre um capital para a realização de alguma operação
financeira.
Taxas: (Matemática Financeira, Introdução ao Cap.6, José Dutra Vieira Sobrinho: “No mercado finan-
ceiro brasileiro, mesmo entre os técnicos e executivos, reina muita confusão quanto aos conceitos de
taxas de juros principalmente no que se refere às taxas nominal, efetiva e real. O desconhecimento
generalizado desses conceitos tem dificultado o fechamento de negócios pela consequente falta de
entendimento entre as partes. Dentro dos programas dos diversos cursos de Matemática Financeira
existe uma verdadeira ‘poluição’ de taxas de juros.”
Não importando se a capitalização é simples ou composta, existem três tipos principais de taxas:
Taxa Nominal: A taxa Nominal é quando o período de formação e incorporação dos juros ao Capital
não coincide com aquele a que a taxa está referida.
Exemplos:
1. 1200% ao ano com capitalização mensal.
2. 450% ao semestre com capitalização mensal.
3. 300% ao ano com capitalização trimestral.
Taxa Efetiva: A taxa Efetiva é quando o período de formação e incorporação dos juros ao Capital
coincide com aquele a que a taxa está referida.
Exemplos:
1. 120% ao mês com capitalização mensal.
2. 450% ao semestre com capitalização semestral.
3. 1300% ao ano com capitalização anual.
Taxa Real: Taxa Real é a taxa efetiva corrigida pela taxa inflacionária do período da operação.
Conexão entre as taxas real, efetiva e de inflação:
Conexão entre as taxas real, efetiva e de inflação: A taxa Real não é a diferença entre a taxa efetiva e
a taxa da inflação. Na realidade, existe uma ligação íntima entre as três taxas, dadas por:
1+iefetiva = (1+ireal) (1+iinflação)
Exemplo: Se a taxa de inflação mensal foi de 30% e um valor aplicado no início do mês produziu um
rendimento global de 32,6% sobre o valor aplicado, então o resultado é igual a 1,326 sobre cada 1
unidade monetária aplicada. Assim, a variação real no final deste mês, será definida por:
vreal = 1 + ireal
que pode ser calculada por:
vreal = resultado / (1 + iinflação)
isto é:
vreal = 1,326 / 1,3 = 1,02
o que significa que a taxa real no período, foi de:
ireal = 2%
Aplicação em caderneta de poupança: Se o governo anuncia que a Caderneta de Poupança propor-

ciona um rendimento real de 0,5% ao mês (=0,005), significa que o seu dinheiro deve ser corrigido
pela taxa da inflação iinflação, isto é, deve ser multiplicado por 1 + iinflação e depois multiplicado por
1+0,5%=1,005.
Exemplo: Se uma pessoa possuia numa caderneta de poupança o valor de CR$ 670.890,45 no dia
30/04/93 e a taxa da inflação desde esta data até 30/05/93 foi de 35,64% entao ele terá em sua conta
no dia 30/05/93, o valor de:
V = 670.890,45 x 1,3564 x 1,005 = 914.545,77
Taxas Equivalentes
Duas taxas i1 e i2 são equivalentes, se aplicadas ao mesmo Capital P durante o mesmo período de
tempo, através de diferentes sistemas de capitalização, produzem o mesmo montante final.
Exemplo: A aplicação de R$1.000,00 à taxa de 10% ao mês durante 3 meses equivale a uma única
aplicação com a taxa de 33,1% ao trimestre. Observemos o Fluxo de caixa da situação.
Tomando P=1.000,00; i1=0,1 ao mês e n1=3 meses, seguirá pela fórmula do Montante composto,
que :
S1=P(1+i1)3=1000(1+0,1)3=1000.(1,1)3=1331,00
Tomando P=1.000,00; i2=33,1% ao trimestre e n2=1 trimestre e usando a fórmula do Montante com-
posto, teremos:
S2=C(1+i2)1=1000(1+0,331)=1331,00
Logo S1=S2 e a taxa de 33,1% ao trimestre é equivalente à taxa capitalizada de 10% ao mês no
mesmo trimestre.
Observação sobre taxas equivalentes: Ao afirmar que a taxa nominal de uma aplicação é de 300% ao
ano capitalizada mensalmente, estamos entendemos que a taxa é de 25% ao mês e que está sendo
aplicada mês a mês, porque:
i = 300/12 = 25
Analogamente, temos que a taxa nominal de 300% ao ano corresponde a uma taxa de 75% ao tri-
mestre, aplicada a cada trimestre, porque:
i = 300/4 = 75
É evidente que estas taxas não são taxas efetivas.
Cálculos de taxas equivalentes: Como vimos, taxas equivalentes são aquelas obtidas por diferentes
processos de capitalização de um mesmo Principal P para obter um mesmo montante S.
Consideraremos ia uma taxa ao ano e ip uma taxa ao período p, sendo que este período poderá ser:
1 semestre, 1 quadrimestre, 1 trimestre, 1 mês, 1 quinzena, 1 dia ou outro que se deseje. Deve ficar
claro que tomamos 1 ano como o período integral e que o número de vezes que cada período parcial
ocorre em 1 ano é indicado por Np.
Exemplo: 1 ano = 2 semestres = 3 quadrimestres = 4 trimestres = 12 meses = 24 quinzenas =

360 dias.
A fórmula básica que fornece a equivalência entre duas taxas é:
1 + ia = (1+ip)Np
onde
ia taxa anual
ip taxa ao período
Np número de vezes em 1 ano
Situações possíveis com taxas equivalentes
Fórmula Taxa Período Número de vezes
1+ia = (1+isem)2 isem semestre 2
1+ia = (1+iquad)3 iquad quadrimestre 3
1+ia = (1+itrim)4 itrim trimestre 4
1+ia = (1+imes)12 imes mês 12
1+ia = (1+iquinz)24 iquinz quinzena 24
1+ia = (1+isemana)24 isemana semana 52
1+ia = (1+idias)365 idias dia 365
Exemplo: Qual será a taxa efetiva que equivale à taxa de 12% ao ano capitalizada mês a mês?
Vamos entender a frase: “12% ao ano capitalizada mês a mês”. Ela significa que devemos dividir 12%
por 12 meses para obter a taxa que é aplicada a cada 1 mês. Se estivesse escrito “12% ao ano capi-
talizada trimestralmente” deveriamos entender que a taxa ao trimestre seria igual a 12% dividido por 4
(número de trimestres de 1 ano) que é 3%.
Vamos observar o fluxo de caixa da situação:
Solução: A taxa mensal é i1=12%/12=1%=0,01, assim a taxa efetiva pode ser obtida por
1+i2 = (1,01)12 = 1,1268247
logo
i2 = 0,1268247 = 12,68247%
Observação: Se iinflação=0, a taxa real equivale à taxa efetiva.
Exemplo: Qual é a taxa mensal efetiva que equivale à taxa de 12% ao ano? Neste caso, a fórmula a
ser usada é:
1+ia = (1 + imes)12
Como ia=12%=0,12 basta obter i(mes) com a substituição dos valores na fórmula acima para obter:
1,12 = [1 + i(mes)]12
Existem outras maneiras para resolver esta equação exponencial mas aplicaremos o logaritmo na
base 10 a ambos os lados da igualdade para obter:
log(1,12) = 12 log[1+i(mes)]
log(1,12)/12 = log[1 + i(mes)]
0,04921802267018/12 = log[1 + i(mes)]
0,004101501889182 = log[1+i(mes)]
assim
100,004101501889182 = 10log[1+i(mes)]
Desenvolvendo a potência obtemos:
1,009488792934 = 1 + i(mes)
0,009488792934 = i(mes)
i(mes) = 0,9488792934%
Se você não estiver lembrando ou tem interesse em estudar o assunto, o link Logaritmos nesta mes-
ma Página, possui coisas interessantes sobre o assunto.
Observação: Interprete os últimos exemplos com muito cuidado!
Descontos
Notações comuns na área de descontos:
D Desconto realizado sobre o título
A Valor Atual de um título
N Valor Nominal de um título
i Taxa de desconto
n Número de períodos para o desconto
Desconto é a diferença entre o Valor Nominal de um título (futuro) N e o Valor Atual A deste mesmo
título.
D=N–A
Há dois tipos básicos de descontos: Comerciais (por fora) ou Racionais (por dentro).
Tipos de descontos
Descontos simples são obtidos com cálculos lineares, mas os Descontos compostos são obtidos com
cálculos exponenciais.
Desconto Simples Comercial (por fora):
Desconto Simples Comercial (por fora): O cálculo deste desconto é análogo ao cálculo dos juros sim-
ples, substituindo-se o Capital P na fórmula de juros simples pelo Valor Nominal N do título.
Desconto por fora Juros simples
D=Nin j=Pin
N = Valor Nominal P = Principal
i = taxa de desconto i = taxa de juros
n = no. de períodos n = no. de períodos
O valor atual no desconto por fora, é calculado por:
A = N-D = N-N.i.n = N(1-i.n)
Desconto Simples Racional (por dentro): O cálculo deste desconto funciona análogo ao cálculo dos
juros simples, substituindo-se o Capital P na fórmula de juros simples pelo Valor Atual A do título.
O cálculo do desconto racional é feito sobre o Valor Atual do título.
Desconto por dentro Juros simples
D=Ain j = P.i.n
N = Valor Atual P = Principal
i = taxa de desconto i = taxa de juros
O valor atual, no desconto por dentro, é dado por:
A = N / (1 + i n)
Desconto Comercial composto (por fora): Este tipo de desconto não é usado no Brasil e é análogo ao
cálculo dos Juros compostos, substituindo-se o Principal P pelo Valor Nominal N do título.
Desconto composto por fora Juros compostos
A = N(1-i)n S = P(1+i)n
A = Valor Atual P = Principal
i = taxa de desconto negativa i = taxa de juros
Apenas para fins didáticos, iremos obter a fórmula para o cálculo deste desconto. Ela é obtida por
aplicações repetidas do desconto simples para 1 período.
Para n=1, o desconto composto por fora funciona como o desconto simples por fora, logo:
A1 = N(1-i)
onde A1 é o valor atual do título com valor nominal N. Para n=2, devemos reaplicar o mesmo proces-
so, substituindo agora N por A1, para obter A2, isto é:
A2 = A1(1-i) = N(1-i)2
Por este raciocínio, temos que, para cada número natural n:
An = N(1-i)n
Esta fórmula é similar à formula do montante composto, dada por:
S = P(1+i)n
Desconto Racional composto (por dentro): Este tipo de desconto é muito utilizado no Brasil.
Como D = N – A e como N = A(1 + i)n , então
D = N-N(1+i)-n = N.[1-(1+i)-n]
O melhor estudo que se pode fazer com o desconto racional composto é considerar o Valor Atual A
como o capital inicial de uma aplicação e o Valor Nominal N como o montante desta aplicação, levan-
do em consideração que as taxas e os tempos funcionam de forma similar nos dois casos.
Exemplo a: Qual é o desconto racional composto de um título cujo valor nominal é R$10.000,00, se o
prazo de vencimento é de n=5 meses e a taxa de desconto é de 3,5% ao mês.
Solução:
D = 10.000,00 [(1,035)5-1]/1,0355 = 1.580,30
Exemplo b: Uma empresa emprestou um valor que deverá ser pago 1 ano após em um único paga-
mento de R$ 18.000,00 à taxa de 4,5% ao mês. Cinco meses após ter feito o empréstimo a empresa
já tem condições de resgatar o título. Se a empresa tiver um desconto racional composto calculado a
uma taxa equivalente à taxa de juros cobrada na operação do empréstimo, qual será o valor líquido a
ser pago pela empresa?
Dados: Valor nominal: N=18.000,00; taxa mensal: i=4,5%=0,045
Número de períodos para o desconto: n=12-5=7
Fórmula: D = N.[(1+i)n-1]/(1+i)n
Financiamento pelo Sistema Price
No estudo do financiamento de um bem de consumo, percebe-se que a Matemática Financeira é

muito mais útil no nosso cotidiano do que outras “matemáticas”. Aqui se vê a força do estudo de se-
quências geométricas (PG), fato que não é possível explicitar facilmente a alunos de níveis elementa-
res. No entanto, praticamente todos os indivíduos estão envolvidos com compras de bens de consu-
mo no seu dia-a-dia e este ponto se torna fundamental pois transforma o estudo de Progressões Ge-
ométricas em algo extremamente útil.
O sistema Price (Richard Price), também chamado Sistema Francês (pois foi a França o primeiro país
que utilizou este sistema do ponto de vista comercial), corresponde a um financiamento onde todos
os pagamentos são iguais.
A ideia essencial neste contexto é construir um fluxo de caixa e descobrir o Valor Atual ou Valor Pre-
sente de uma série uniforme de pagamentos.
Antes de continuar, iremos mostrar uma situação para identificar o que está escondido sob os cálcu-
los de um financiamento.
Exemplo: Suponhamos que uma pessoa compre um carro para pagar em 4 prestações mensais con-
secutivas e iguais de R$8.000,00, sem entrada e com taxa de 10% ao mês. Qual será o Valor Atual
(real) deste carro?
Fluxo de Caixa do Problema
O que se deve fazer é calcular o valor atual de cada prestação e realizar a soma desses valores para
obter o Valor Atual do bem financiado.
A1 = 8000/(1+0,1)1
A2 = 8000/(1+0,1)2
A3 = 8000/(1+0,1)3
A4 = 8000/(1+0,1)4
Assim o Valor Atual será a soma dos valores atuais parciais
A = 8000.(1,1-1 + 1,1-2 + 1,1-3 + 1,1-4)
que pode ser escrito como:
A = 8000 x 3,169865435 = 25.358,92
que é o valor à vista que custa o carro.
Um fato curioso é o aparecimento da expressão:
K = 1,1-1 + 1,1-2 + 1,1-3 + 1,1-4
que representa a soma dos termos de uma sequência geométrica (PG) com 4 termos.
Na sequência, analisaremos a situação geral quando temos n prestações num modelo semelhante,
considerando agora um financiamento cujo Valor Atual A na data inicial (tempo=0) será pago em n
prestações iguais a R ao final de cada um dos n meses seguidos, a taxas mensais iguais a i.
Fluxo de Caixa do Problema
O problema é similar ao anterior e pode ser resolvido do ponto de vista matemático, como :
A = R[(1+i)-1+(1+i)-2+…+(1+i)-n]
Evidenciando o termo (1+i)-n, segue que:
A = R[1+(1+i)1+…+(1+i)n-1] / (1 +i)n
e o termo dentro dos colchetes corresponde à soma dos n primeiros termos de uma PG cujo primeiro
termo é igual 1 e cuja razão é igual a (1+i).
A fórmula abaixo é a expressão matemática procurada por tantas pessoas para saber como são rea-
lizados os cálculos de taxas de juros em financiamentos.
Esta não é uma expressão matemática simples! Quando se conhece a taxa i, o número de períodos n
e o valor de cada prestação R é bastante fácil obter o Valor Atual A.
Quando conhecemos o Valor Atual (preço à vista) A, Prestação R e Número de períodos n, não é
fácil obter a taxa de juros porque além de ser matematicamente difícil, o governo, as empresas e
financeiras em geral, embutemmuitas outras taxas a títulos diversos que mascaram o valor real da
taxa!
Esta fórmula matemática pode ser escrita como:
A = R FVAs(i,n)
onde FVAs é o Fator de Valor Atual para uma série uniforme, definido por:
Esta é a fórmula utilizada nas tabelas financeiras que encontramos no comércio em geral. Através
desta fórmula podemos obter a taxa de um financiamento em prestações com pagamentos iguais.
Para o próximo exemplo, vamos admitir que o dono de uma loja te garantiu o valor certo para a taxa
ao período, o que eu não acredito em geral.
Para se calcular o valor da prestação R de um bem cujo preço à vista é A e será pago em n presta-
ções iguais sem entrada, à taxa i ao período, sendo que a primeira prestação será paga no final do
primeiro período, divide-se o valor atual A pelo FVAs(i,n), isto é:
R = A / FVAs(i,n)
Exemplo: Determinar a prestação R da compra de uma geladeira que custa à vista A=$1.000,00 e
que será paga em 12 meses, sem entrada, com um taxa de 5% ao mês.
Se você souber o Valor à vista A, a prestação R e o número de meses n, você poderá obter a taxa i
ao mês, desde que possua uma tabela financeira ou então se tiver acesso ao link Taxa de juros em
um financiamento.
GESTÃO DE PROJETOS
Gestão de Projetos
A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é um desafio que exige ha-
bilidades técnicas para alcançar um aglomerado de objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática
podem ser entendidos com mais clareza através de seus processos e componentes. Como disciplina,
a administração de projetos surgiu em alguns segmentos com aplicações diferentes.

rentes de projetos, fato facilmente comprovado por meio dos anúncios de vagas na Internet, disponi-
bilizados por meio dos diversos Sites de anúncios de empregos, seleção e recrutamento de profissio-
nais.
Da mesma forma, as últimas 6 décadas serviram como o palco de surgimento e identificação de mui-
tas necessidades, fazendo surgir diversas técnicas e ferramentas para atender essa incitação na área
de gestão de projetos. A realidade é que essa área está se popularizando. Todavia, os projetos de-
pendem de gerenciamento específico e de acordo com as operações contínuas de cada empresa. O
mundo apresenta mudanças numa velocidade nunca antes vivenciada e as organizações necessitam
atualizar os seus produtos e serviços na onda dessa velocidade para se manterem no mercado por
meio de inovações constantes.
A palavra “Projeto” em si possui a seguinte origem conforme o Dicionário Aurélio: [Do latim. projectu,
'lançado para diante'.] “1. Ideia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento,
desígnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redação ou esboço
preparatório ou provisório de um texto; 4. Esboço ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral
de edificação.” O próprio autor exemplifica: “Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico; Pro-
jeto Paisagístico...”
A literatura sobre o assunto é abundante e muitas são as definições existentes, no entanto, pode-se
construir uma explicação razoável para o entendimento conceitual do tema, sem que com isso pro-
mova-se ou tenha-se a palavra final sobre o que são projetos; e sim mais uma contribuição sobre a
questão.
A série “Cardápio de Projetos do Programa Salto para o Futuro, da TV Escola”, cujo texto original foi
adaptado do texto Gestão de Projetos, presente no livro Gestão da Escola, apresenta de forma clara
alguns conceitos que ajudarão o entendimento e servirão de base para nossa intenção. “Projeto é in-
tenção; pretensão; sonho; doutrina; filosofia; diretriz; idéia; concepção de produto ou serviço; esboço
ou proposta; desenho para orientar construção; é empreendimento com investimento; é atividade or-
ganizada com o objetivo de resolver um problema; é um tipo de organização temporária, criada para
realizar uma atividade finita.”
(Eric Verzuh, MBA Compacto – Gestão de Projetos, p. 29, 2000) afirma que: “Todo projeto tem um
começo e um fim. Todo projeto gera um produto singular. Os resultados dos projetos podem ser tan-
gíveis ou intangíveis; e que se diferenciam das operações permanentes. Os projetos são todo o tra-
balho que fazemos de uma vez” O autor esclarece com isso que: “as operações permanentes são o
propósito primário de uma empresa ou departamento.”
(Microsoft Press, p. 4, 1998) define: “Um projeto é uma sequência bem definida de eventos, com um
início e um final identificáveis. O foco de um projeto é obter uma meta identificada.”
A partir desse ponto, pode-se construir uma definição abrangente, mas sem desmerecer os estudos
anteriores, pelo contrário, eles deram a base necessária, porém a abordagem servirá para apreender
o assunto sob a visão de administração e gerenciamento. Ou seja:
(Projeto é uma atividade organizada, com um começo e fim, apoiado sobre uma sequência bem defi-
nida de eventos para resolver um problema, gerar um produto ou serviço singular, do qual os resulta-
dos podem ser tangíveis ou intangíveis)
Um pouco de história do surgimento – “Gestão de Projetos”:
A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o
GESTÃO DE PROJETOS
entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem re-
gistros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: ”As pirâmides e os aquedutos da anti-
guidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.” A cita-
ção exemplifica com propriedade a existência milenar não apenas do tema, mas de uma gestão espe-
cífica.
O autor complementa, ainda: “Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em

Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais:
especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente.”
Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no século XX.
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da gestão
de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina
de gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só recentemente os limi-
tes dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade é marcada com a pre-
sença de gestão de projetos em todas as áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.
Em 1969 surge uma importante instituição voltada para a associação de profissionais de gerencia-
mento de projetos; trata-se da PMI – Project Management Institute. Atualmente com mais de 240.000
membros em mais de 160 países, conduz pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo
acesso a uma grande gama de informações e recursos. Está sediada em Atlanta, Geórgia, EUA. O
grupo oficialmente incorporou a associação em Newtown Square, Pennsylvania, EUA.
O que é a “Gestão de Projetos”
Entendendo que “Gestão” é “o ato de gerir, gerenciar e administrar” pode-se perceber a gestão de
projetos como uma administração específica. Essa especificidade não é diferente de outras, a saber:
Gestão de Pessoas; Gestão Ambiental; Gestão Financeira e etc. Porém, é importante lembrar que a
gestão de projeto tem o seu tempo de execução definido e que contrariamente difere de outras opera-
ções e/ou gestões permanentes da empresa.
A gestão de projeto exige ações muito específicas, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns
para o gerenciamento, manutenção, controle de integração, tempo de início e fim, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.
Koontz e O’Donnel afirmam: “Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que têm como
propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser
alcançados caso as pessoas atuem por conta própria.”
Algumas ações ao longo dos anos contribuíram para o desenvolvimento de padrões internacionais
para a gerência de projetos, porém, aqui menciona-se duas que contribuem com suas definições para
o que é a “Gestão de Projetos”:
O Guia PMBOK – Projetc Management Body of Knowledge, conhecido como o “Conjunto de Conheci-
mentos em Gerenciamento de Projetos” levantado pelo PMI - Project Management Institute assim de-
fine o gerenciamento de projetos: “É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técni-
cas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas do projeto”
A ISO 10006:1997 – International Standards Organization define a gerência de projetos como: “É a

aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para
atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.”
Portanto, observa-se que para a gestão de projetos são exigidas diversas disciplinas de gerencia-
mento, bem como a escolha do padrão ideal para gerenciar o projeto pretendido. Cada projeto apre-
senta um conjunto de desafios, para os quais são necessários procedimentos formais de gerencia-
mento. Com isso, entende-se que, o gestor de projeto necessita dominar os ambientes da organiza-
ção, bem como estar atualizado com o campo de atuação do projeto e ter qualificações em Gestão de
Projeto, Gestão de Negócios e Técnica.
As empresas e a “Gestão de Projetos”
GESTÃO DE PROJETOS

rentes de projetos.
A cada momento novos serviços e produtos surgem no mercado. Isso é provocado pela obsolescên-
cia rápida dos produtos, seja por concorrência, pelo ciclo de vida dos produtos e serviços, novas tec-
nologias ou por tendência de consumo demonstrada pelo consumidor. A gestão de projeto adquiriu
mais importância para as empresas que buscam acompanhar um mercado em mutação veloz. As mu-
danças impulsionam as inovações e novos projetos surgem. Essas demandas constantes obrigam as
empresas a implantar uma gestão de projetos. Observa-se que o ambiente de trabalho volta-se cada
vez mais para os projetos. Não se trata de uma tendência e sim de uma realidade em expansão con-
tínua.
O Mercado de Trabalho e o “Gestor de Projetos”
Algumas empresas desenvolveram planos de carreira para o gerente de projetos e muitas outras to-
mam a mesma atitude, uma vez que está entendido o grau de importância desse profissional para a
evolução constante dos produtos e serviços da organização. A primeira exigência para o cargo é a
competência técnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer profundamente os produtos e o
segmento da empresa. Para não perder a confiança da equipe esse profissional deve dominar a tec-
nologia que está gerenciando.
A realidade é que para esse profissional é exigida qualificações em gestão de projeto e gestão de ne-
gócios, também. Esse preparo é exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de ge-
rências. Dominar o desenvolvimento empresarial, negociação, comunicação, motivação de equipe,
recrutamento de pessoal e clientes, finanças e negociação, faz parte do perfil do profissional para a
gerência de projetos. A dimensão do projeto exige muitas habilidades e os melhores gerentes de pro-
jetos possuem tais predicativos. Ótima comunicação e organização do trabalho são condições bási-
cas iniciais e exigidas para a função.
É fato que a profissão de gestor de projeto populariza-se rapidamente.
Observa-se o volume de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos sites de anúncios
de empregos, seleção e recrutamento de profissionais. Não obstante, existem numerosos cursos
ofertados por instituições de ensino de todos os níveis, destacando-se algumas voltadas para a capa-
citação executiva. Embora, os melhores cursos estejam concentrados na região sudeste, entre os es-
tados de São Paulo e Rio de janeiro.
O sucesso desses cursos está promovendo alguns movimentos itinerantes para outras capitais, mas
não possuem um calendário constante, entretanto, é possível encontrar cursos de gestão de projetos
ministrados por meio da Internet. De um modo geral, os cursos nessa área ainda têm um custo ele-
vado, mas a procura é grande. Algumas empresas possuem essa disciplina disponível em suas Intra-
nets. Os cursos in Company são comuns para capacitação ou aprimoramento de seus profissionais.
A questão é que a demanda é grande em todas as direções, envolvendo as necessidades organizaci-
onais, os profissionais da área e a oferta de cursos pelo mercado.
Ferramentas para a “Gestão de Projetos”
Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Conforme
mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porém,
conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptações. Algumas em-
presas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada própria, e
isso é possível, pois após a elaboração de uma estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se
iniciar a criação de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal
necessário, divulgação de atividades, controles e etc.
Entretanto, deve-se entender que a organização dependerá de um bom analista de sistemas para se-
guir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado necessárias para atin-
gir o objetivo. É essencial que esse analista possua experiência com gestão de projeto. A complexi-
dade exige da organização conhecimentos com base em experiências para garantir algumas vanta-
gens competitivas.
GESTÃO DE PROJETOS
Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes envolvidas para a ges-
tão de projetos, pois em torno da função as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais co-
nhecimentos, experiências e especialização. Porém, se a demanda de informações e outras rotinas
destinadas ao projeto não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema informa-
tizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gestão de projeto.
O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns
produtos disponíveis para avaliação, aquisição e outros gratuitos. Mas não segue aqui nenhuma men-
ção como indicação, mesmo porque a dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto,
qualquer demonstração de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organização pode
optar por um software mais simples ou avançado, dependendo da complexidade e rotinas de seu pro-
jeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanças serão necessárias para adaptar-se
ao software adquirido.
A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio à gestão de projetos, pois por meio do ma-
terial disponibilizado on line as equipes serão bem informadas, as rotinas e seus prazos serão contro-
ladas em tempo real e mesmo o sistema informatizado para gerenciamento dos projetos estará dispo-
nível para os interessados. Isso proporcionará acesso às informações sem a interdependência de lo-
cal e instalações físicas da organização. Criou-se com isso um Networking, ou rede de relaciona-
mento natural de solidariedade e de ajuda recíproca de todos aqueles que estão envolvidos para ges-
tão de um ou vários projetos.
No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado proporcionará velocidade às infor-
mações e registros de fatos essenciais para as decisões, mas não é garantia de sucesso, mesmo
porque o sistema depende de alimentação e de atualização constante. Disso dependerão decisões
importantes, bem como um acompanhamento por meio de dados fidedignos. Com isso, constata-se
que a parte mais importante são as pessoas, sendo que a alimentação do sistema dependerá de pro-
fissionais qualificados e destinados para tais tarefas.
A “Gestão de Projetos” e o Futuro
Uma analogia entre o assunto reforça a importância de outra abordagem: a “Gestão de Mudanças”.
Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio estruturado de implementar mudanças na orga-
nização, sempre que envolver transformações organizacionais. Essa aplicação metódica de técnicas
específicas e estruturadas sempre serão as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimora-
mento de processos, serviços, produtos ou o que mais demandar estudos para se fazer melhor, ga-
rantindo a competitividade no mercado, a excelência de equipes e os resultados financeiros espera-
dos.
A criatividade também é uma ferramenta poderosa como fator de mudança, mas de uma forma ou de
outra, todos esses processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gestão de projetos pro-
fissionais. (Adizes, 2001, p. 33) afirma: “quem apenas se adapta às mudanças apenas sobrevive.”
Com isso, pode-se concluir que, vencerá a empresa que tiver a capacidade de prever as mudanças e
de agir com a velocidade e a competência necessárias para gerenciar seus projetos.
O futuro aponta para a necessidade constante de gerenciamento de projetos, pois conforme mencio-
nado, as mudanças são contínuas. As empresas, há algum tempo, enxergam a gestão de projetos
como um baluarte, dito como sustentáculo inserido ao planejamento e às suas ações de tempo deter-
minado, sejam de curto, médio ou longo prazos.
É evidente que todas as empresas são responsáveis pela ascensão da profissão e carreira dos ges-
tores de projeto. As empresas, por meio de programas de treinamentos, criam caminhos para a quali-
ficação e difusão dessa arte de gerir. Os analistas de planejamento contratados são futuros gerentes
de projeto em potencial. Mesmo não sendo a solução para todos os problemas, a gestão de projetos
provou a sua eficiência; para isso, é necessário planejar e definir os limites organizacionais para as
alterações, utilizando o ciclo de projeto como processo para as melhorias. Trata-se de uma constante.
Ao “Gestor de Projetos”
Entender a arte da gestão de projeto ocorre após o entendimento de sua validade e funcionalidade.
As técnicas não são de fácil aplicação, mas deve-se acreditar que sem elas é impossível obter êxito.
GESTÃO DE PROJETOS
Para definir, planejar e controlar um projeto deve-se conhecer e dominar um conjunto de disciplinas e
ferramentas, aplicando-as por meio da ciência.
A dedicação e a persistência são condições básicas para vencer os obstáculos criados pelo chefe,
colegas ou clientes. Pautar sobre a disciplina e a arte da gestão de projeto é o caminho para um pro-
fissional de gerência de projeto e por meio da aplicação da técnica e suas ferramentas virão o su-
cesso almejado.
Manter-se atualizado através de programas de treinamentos, sejam internos à empresa ou oferecidos

por outras instituições é fundamental para se manter à frente em um mercado competitivo.
Filiar-se a uma boa instituição voltada para a área é importante para se inteirar de novas técnicas e
experiências de outros profissionais, bem como buscar a certificação de um projeto que estiver geren-
ciando. Certamente tais atitudes trarão muitos benefícios e reconhecimento para o profissional e sua
carreira.
O uso de técnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu nitidamente durante as últimas dé-
cadas.
As organizações que lideram seus segmentos estão usando com sucesso o gerenciamento de pro-
jeto, seja para aprimorar seus produtos, capacitar suas equipes, melhorar os resultados financeiros e
melhorar o atendimento ao cliente.
Essas empresas possuem uma visão clara de sua missão e conhecem o negócio e o mercado onde
estão inseridas e por meio de um planejamento constante e suas devidas aferições administram seus
processos profissionalmente utilizando o ciclo de gestão de projetos.
Certamente, essas organizações atingiram o nível de empresas de classe mundial, perpetuando sua
presença de forma competitiva e lucrativa. Consequentemente, serão empresas valorizadas por seus
consumidores e com um elevado nível de qualidade e fidelização de seus clientes. Nessa relação to-
dos ganham. O “Gestor de Projetos”, inclusive.
Ciclo de Projetos
Ao desenvolver um projeto de pequeno porte, em algum momento, você certamente sentirá a neces-
sidade de cuidar da quantidade de dinheiro disponível para a construção do produto ou do serviço, e
ainda, se tornará essencial definir uma data na qual você gostaria que o seu projeto estivesse conclu-
ído.
Pulando da fase de iniciação para a fase de preparação, uma vez que seu projeto possui tempo e re-
cursos escassos, será necessário definir a sequência de atividades que deve ser performada para
construir o seu projeto e, quando o projeto estiver em execução, haverá necessidade de gerenciar
seus recursos, de forma que o projeto não tenha que ser abandonado no meio do caminho.
Segundo o artigo ”The Four Phases of Project Management” (As quatro fases do gerenciamento de
projetos), publicado pela Harvard Business Review:
"Independentemente de qual é o seu projeto, conhecer a figura final do quebra-cabeças que você
está montando irá ajudar a coletar informações que subsidiarão o processo de tomada de decisões,
permitindo que o trabalho seja orientado à conquista dos objetivos".
As quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto
A partir deste ponto, você já deve ser capaz de entender a importância de tratar a sua criação do
ponto de vista da Gestão de Projetos.
Uma vez que projetos são associados, quase que exclusivamente, à escassez de tempo e de recur-
sos, trabalhar de forma estratégica e orientada para resultados irá conduzir a sua criação para o su-
cesso.
Vamos então imergir nas quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
As quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto Gestão de Projetos
FASE 1 – Iniciar o Projeto
A Fase 1 envolve os primeiros passos do projeto, a definição de questões fundamentais para a reali-
zação de qualquer plano.
Os principais produtos construídos nessa fase são a definição da sua visão e dos seus objetivos do
projeto e a elaboração e documentação do modelo de negócios. A Fase de iniciação é concluída com
a emissão do “Termo de Abertura do Projeto”.
FASE 1, etapa A – Determinar o real problema que será resolvido.
Antes de começar a construir algo, o Gestor de Projetos deve definir e delimitar qual o real problema
que será resolvido com a criação e implantação do projeto.
Essa resposta não é tão óbvia quanto parece.
Sempre que surge uma nova demanda, nosso instinto nos faz querer entrar de cabeça na construção
daquilo e começar a executar tão rápido quanto possível, sem que ao menos tenhamos nos pergun-
tado:
“por que estamos construindo esta solução?”
Essa pergunta é fundamental quando decidimos investir tempo e recursos na criação de algo único.
Desenvolver o projeto e construir a solução irá, efetivamente, solucionar o problema enfrentado pela
Companhia? As pessoas querem comprar o projeto inovador que pretendo construir? A solução para
o problema identificado realmente atende às expectativas dos Clientes e Usuários?
Para aumentar as chances de sucesso de um projeto, o Gestor deve olhar além dos sintomas e bus-
car as causas que estão por trás daquela criação.
Se isso não for feito, o risco de construir algo que ninguém precisa, ou que ninguém quer, ou que não
é capaz de resolver o problema identificado, gastando muito tempo e dinheiro e gerando grandes
frustrações, é tremendamente grande.
FASE 1, etapa B – Identificar os stakeholders
O problema ganha ainda mais clareza quando o Gestor define quem é o grupo que compõe as partes
interessadas no projeto, comumente chamados de stakeholders.
Quem são as pessoas impactadas e quais são as funções da Companhia afetadas pela criação do
produto do projeto?
E mais…
GESTÃO DE PROJETOS
Quem irá contribuir com recursos (pessoas, espaço, tempo, ferramentas e dinheiro) e quem colherá
os benefícios desse projeto?
O grupo de stakeholders caracteriza todas as pessoas que trabalharão no projeto direta ou indireta-
mente - com esforço ou com influência e que serão capazes de enxergar os benefícios gerados por
um projeto bem sucedido.
O Gestor tem a responsabilidade de entender como os as partes interessadas resolvem atualmente o

problema que será atacado e deve conhecer profundamente quais são as expectativas dessas pes-
soas quanto ao produto do projeto.
FASE 1, etapa C – Definir os objetivos do projeto.
Uma das atividades mais desafiadoras do Gerenciamento de Projetos é coletar, interpretar e consoli-
dar num grupo de objetivos a visão da Companhia alinhada com todas as expectativas dos stakehol-
ders.
No entanto, ao final do projeto, o sucesso de um Gestor será medido indiretamente conforme essas
variáveis.
“Quão bem o Gestor foi capaz de atingir as expectativas dos stakeholders? O produto do projeto re-
solve as dores identificadas pela Companhia?”
Assim, quanto mais específico o mapeamento das expectativas dos stakeholders, maiores as chan-
ces de sucesso e, consequentemente, menores as possibilidades de frustrações.
FASE 1, etapa D – Determinar o escopo, os recursos e as tarefas prioritárias do projeto.
Dentre os grandes motivos de fracasso dos projetos estão o mal dimensionamento dos custos e dos
prazos de execução das tarefas.
A determinação do escopo será desenvolvida e validada em conjunto com os stakeholders do projeto

e a conclusão dessa etapa deverá proporcionar ao Gestor a capacidade de estimar quantas pessoas
serão necessárias para o desenvolvimento do plano e quais são as competências essenciais que for-
marão a equipe de projeto.
Além disso, com a determinação do escopo, dos recursos e das tarefas prioritárias será possível ter
uma boa estimativa do tempo que esse projeto irá levar.
Uma das formas mais otimizadas de consolidar o mapeamento do escopo do projeto e de promover a
correta alocação de recursos às tarefas é através da construção da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP), ou Work Breakdown Structure (WBS).
FASE 1, etapa E – Equilibrar tempo, custo e qualidade.
Atendimento ao escopo, ao prazo, ao custo e a qualidade são as quatro variáveis que irão direcionar
o sucesso do projeto.
Na fase de planejamento, o Gestor deve elaborar estratégias para monitorar o atendimento a estes
quatro elementos, uma vez que qualquer alteração nessas variáveis irá alterar significativamente o
produto final.
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 1 - Iniciar o Projeto - Gestão de Projetos
GESTÃO DE PROJETOS
FASE 2 – Organização e Preparação do Projeto
A fase de organização e preparação do projeto envolve a montagem da equipe e o planejamento da

sua jornada de trabalho, orientada para o atingimento dos objetivos mapeados na Fase 1.
FASE 2, etapa A – Montar a Equipe de Projeto.
A primeira etapa da segunda fase do ciclo de vida de um projeto prevê a mobilização das pessoas
que possuem as competências necessárias para tornar o projeto realidade.
Durante a "Fase 1, etapa D - Determinar o escopo, os recursos e as tarefas prioritárias do projeto", o

Gestor construiu a EAP do projeto. A análise deste documento permitirá mapear a quantidade de pes-
soas e as competências necessárias que formarão a equipe ideal, aquela responsável pela constru-
ção do projeto.
Na fase de mobilização da Equipe do Projeto, o Gestor deve se atentar para o gerenciamento dos re-
cursos alocados para mão-de-obra. Quando elaborar o plano de contratações, uma vez que o Gestor
já possui o orçamento aprovado do projeto, será necessário balancear os custos associados ao paga-
mento da folha salarial dos funcionários, bem como, os pagamentos de impostos, férias, 13° salário,
custos de capacitação e etc ...
FASE 2, etapa B – Nivelar informações.
Durante o Ciclo de Vida do Projeto o Gestor deve trabalhar desde o início observando a saturação e o
nivelamento de informações entre todos os membros do time. Como Gestor, crie conexões com o seu
time e promova um ambiente favorável para o nascimento e desenvolvimento da confiança e da ca-
maradagem.
FASE 2, etapa C – Definir a agenda de trabalho.
Quase todos os projetos têm as datas de início e fim bem definidas e possuem recursos limitados
para a sua execução.
Com o objetivo de criar uma agenda de trabalho realista, defina as datas-marco (deadlines) do seu
projeto e trabalhe de forma orientada para o seu atingimento, de forma que todas as ações desenvol-
vidas pelo time sejam orientadas para resultados.
Quando bem definidas e orientadas, as datas-marco de um projeto estão necessariamente conecta-

das ao caminho crítico do projeto, portanto, fixe datas-marco e não permita alterações!
FASE 2, etapa D – Discriminar o orçamento do projeto.
Nesta etapa, o Gestor deve avaliar e consolidar todas as possibilidades de gastos que serão neces-
sários para tornar o projeto realidade.
É o momento de imergir no planejamento financeiro do projeto e desenvolver ferramentas e indicado-

res que permitam seu acompanhamento durante o desenvolvimento do projeto.
É imprescindível visualizar categorias como: gastos pessoais, viagens, treinamentos, suprimentos,

espaço de trabalho, pesquisas, contratações e contingenciamentos.
FASE 2, etapa E – Reunião de kick-off do projeto.
Uma vez mapeados os stakeholders, mobilizada a equipe de trabalho e definidos os papéis e respon-
sabilidades, o Gestor deverá promover a reunião de kick-off do projeto. A reunião de kick-off marca o
primeiro dia da execução efetiva dos trabalhos.
Nesta oportunidade, é interessante que o time revise cuidadosamente as datas-marco pré-estabeleci-

das e aprofunde o conhecimento no planejamento do projeto.
Na reunião de kick-off, os membros do time devem ser encorajados à levantar todos os pontos críti-
cos e as possibilidades de fracasso do projeto e, uma vez mapeados, estes pontos de atenção devem
ser acompanhados pelo Gestor do Projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 2 -Organização e preparação - Gestão de

Projetos
Parte inferior do formulário
FASE 3 – Execução do trabalho
A partir de uma definição clara do escopo e do planejamento do projeto e mobilizada a equipe de tra-
balho, é iniciada a fase de execução do projeto, onde os entregáveis são construídos e apresentados
aos Clientes.
A fase de execução do trabalho contempla, essencialmente, a construção dos entregáveis e o con-

trole do escopo, custos, qualidade, riscos e alterações no projeto. Ao passo que cada entregável é
construído, uma série de processos de monitoramento e controle são ativados para garantir a asserti-
vidade do produto do projeto.
FASE 3, etapa A – Monitorar e controlar o planejamento e o orçamento.
A partir da linha-base (baseline) do projeto, definida na Fase anterior, o papel do Gestor é monitorar o
progresso real do projeto e compará-lo ao progresso planejado.
Monitorar não é controlar!
Os membros do time também são tão responsáveis pelo surgimento e correção de desvios quanto
são responsáveis pelo sucesso do projeto e, para que isso se torne realidade, é necessária a existên-
cia de um ambiente favorável, humano e tolerante à falhas.
Solicitações de mudança e incrementos ao escopo do projeto certamente surgirão. Responder e in-

corporar rapidamente as mudanças e estar atento ao nascimento de potenciais problemas fazem
parte do rol de funções fundamentais do Gestor na fase de Monitoramento e Controle.
FASE 3, etapa B – Reportar a evolução do projeto.
Os stakeholders esperam que a evolução do projeto seja reportada de maneira regular e proativa.
Antes do início desta fase, o Gestor deve consultar as partes interessadas no projeto e entender seu
ponto de vista sobre quais são as informações relevantes, qual a periodicidade requerida e qual o for-
mato preferido para apresentação.
Caso seja detectado o surgimento de potenciais problemas, eles devem ser compartilhados com os
stakeholders pois, provavelmente, o Gestor poderá contar com o apoio deles para a antecipação e
solução de crises.
FASE 3, etapa C – Reuniões frequentes com a equipe de projeto.
O nivelamento de informações não deve ser deixado de lado em momento algum durante o desenvol-
vimento de um projeto.
O Gestor deve ser o facilitador de reuniões periódicas, preferencialmente com atualizações diárias e
frequência semanal. Nestas reuniões, devem ser mapeadas todas as informações relevantes e todos
os potenciais obstáculos que podem afetar o desempenho do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
FASE 3, etapa D – Gerenciamento de problemas.
Certos problemas são capazes de levar o projeto ao fracasso!
Durante a fase de execução do projeto, potenciais problemas devem ser mapeados e eliminados tão
logo quanto forem identificados.
Os potenciais problemas existentes na fase de execução do projeto são:
Falhas na definição do escopo;
Prazos insuficientes;
Recursos mal administrados;
Problemas com a qualidade do produto final, e;
Problemas de gestão de pessoas.
O gestor deve se manter permanentemente atento ao nascimento de grandes problemas. Quando

qualquer manifestação de insatisfação for detectada, trabalhe para o entendimento e solução do pro-
blema.
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 13 - Execução do trabalho - Gestão de Proje-
tos
FASE 4 – Encerramento do projeto
O objetivo desta fase é a entrega do produto final ao cliente, com a consolidação da documentação
do projeto, desmobilização da equipe de trabalho e encerramento dos contratos com Fornecedores.
Na fase de encerramento do projeto, deve ser feita a “autópsia” de todo o processo e dos os aconteci-
mentos relevantes registrados durante o desenvolvimento do projeto.
O Gestor deve analisar, em conjunto com o time, tudo o que correu bem e tudo o que poderia ser me-
lhorado, de forma a repetir os acertos e corrigir os erros na ocasião de um próximo projeto.
O encerramento do projeto é acompanhado da geração do “Documento de Lições Aprendidas”, que

será base do aprimoramento dos processos do Time, do Gestor e da Companhia.
FASE 4, etapa A – Análise da performance do projeto.
Antes de decretar o encerramento do projeto, o Gestor deve avaliar a lista de objetivos do projeto e
mapear aqueles que, porventura, não tenham sido atendidos. No caso da existência destes, será ne-
cessário promover o alinhamento com os stakeholders, apresentado os motivos que inviabilizaram o
atingimento destes objetivos.
Além disso, o Gestor deverá ser responsável por desenvolver a análise comparativa global entre o
previsto e o realizado, em termos de escopo, prazo, custos e qualidade, gerando como produto o ma-
peamento de todos os aspectos que culminaram no descolamento destas curvas.
GESTÃO DE PROJETOS
FASE 4, etapa B – Feedback.
Realizar a reunião de encerramento e feedback do processo.
Nesta etapa, o Gestor será capaz de mapear todos os aspectos positivos e negativos por trás do de-
senvolvimento do projeto, promovendo engrandecimento pessoal e profissional para o aprimoramento
dos próximos trabalhos.
FASE 4, etapa C – Encerramento do projeto.
Na etapa de encerramento do projeto, deve ser executado o plano de desmobilização da equipe e o

encerramento de todos os contratos com fornecedores.
FASE 4, etapa D – Documentação.
A última etapa do ciclo de vida de um projeto prevê que todos os documentos gerados durante o de-
senvolvimento serão arquivados e o projeto é concluído com o lançamento do “Documento de Lições
Aprendidas”.
Este último documento apresenta um mapeamento dos principais acontecimentos, positivos e negati-
vos, registrados ao longo do processo e serve como base para o aprimoramento contínuo da Compa-
nhia e de todos os envolvidos no processo.
As Quatro Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Fase 4 - Encerramento do projeto - Gestão de Pro-
jetos
Entender e respeitar as etapas do Ciclo de Vida de um Projeto irá apoiar Gestores no desenvolvi-
mento de projetos mais ágeis e eficientes.
A análise e o conhecimento da estrutura genérica do Ciclo de Vida de um Projeto permite ao Gestor

determinar a necessidade de estabelecer controles mais eficazes sobre certas entregas, trabalhando
efetivamente para o atendimento das expectativas dos stakeholders e, consequentemente, para o
atingimento do sucesso absoluto do projeto.
Como em todas as metodologias de Gestão, cada uma das fases do Ciclo de Vida do Projeto deve
ser conhecida, interpretada e aplicada com moderação, adaptando a densidade do conceito teórico à
realidade do Gestor, do Time, da Companhia, dos Stakeholders, do Ecossistema e do Projeto.
A Gestão do Conhecimento e da informação tem a capacidade de trazer diferencial competitivo

quando utilizada de maneira integrada com os outros componentes de uma organização. Mostrando
que o conhecimento adquirido pelo capital intelectual, a tecnologia utilizada e a inovação são os fato-
res que agregam valor tanto às indústrias, empresas privadas ou prestadoras de serviços.
A sociedade baseada no conhecimento e informação é motivada pelos fatores informação, conheci-

mento e valores intangíveis. A informação por meio digital deu início a troca de informações e a gera-
ção de novos conhecimentos nas organizações. O conhecimento possui quatro características se-
gundo Rodriguez (2007): o conhecimento é tácito, é orientado para ação, é sustentado por regras e
está em constante mutação. E o último fator são os valores intangíveis que podem ser as marcas,
imagem, capital intelectual, que estes não eram percebidos na Sociedade Industrial.
GESTÃO DE PROJETOS
A geração do conhecimento, como o seu compartilhamento, armazenamento e utilização vem sendo

recentemente difundido e aplicado nas organizações. Os tipos de conhecimento que são partilhados
são: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
O conhecimento tácito é o conhecimento que se constrói a partir da própria pessoa, ou seja, formado
como algo pessoal, sendo baseado em modelos mentais, técnicos e habilidosos. Esse tipo é de difícil
transmissão e comunicação, é como percebemos o mundo ao nosso redor, uma visão da realidade.
Já o conhecimento explícito segundo Takeuchi e Nonaka (2008), se expressa por meio de sons, nú-
meros ou palavras e são distribuídos por dados, recursos visuais, manuais entre outros meios e pode
ser transmitido aos indivíduos com velocidade, formal e sistematicamente.
A gestão do conhecimento ajuda no desenvolvimento do compartilhamento, integração, criatividade,

trabalho em equipe, fazendo com que as empresas obtenham ganhos no mercado competitivo. É um
conjunto de atividades que tem como principais funções a criação, o armazenamento e o uso do co-
nhecimento dentro das organizações. “Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articu-
lado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos,
com o propósito de atingir a excelência organizacional”. (OLIVER, 2010, p. 140).
Uma das principais funções da gestão do conhecimento é harmonizar os recursos da tecnologia com
o conhecimento das pessoas, proporcionando a melhoria do desenvolvimento das organizações.
Neste contexto de gestão do conhecimento, a inovação e a tecnologia como já citados são fatores es-
senciais, pois, adotam métodos e técnicas que ajudam na disseminação do conhecimento, além de
garantir respostas rápidas. Um exemplo é a internet que agiliza os processos das organizações, fa-
zendo o armazenamento e difusão do conhecimento. a Tecnologia de Informação tem papel funda-
mental na gestão do conhecimento, como iniciadora de processos que tem a visão de criar, armaze-
nar, disseminar e aplicar conhecimento.
A gestão da informação é responsável por receber, categorizar, armazenar, manter acessíveis e bus-
car informações fixadas nos mais variados suportes (papel, CD, arquivo “em nuvem”, DVD etc.). Essa
atividade requer a capacidade de observar criticamente um item, de modo a agrupá-lo com seus se-
melhantes ao mesmo tempo em que lhe atribui referências que o destaquem numa pesquisa futura.
Você pode, por exemplo, guardar juntos todos os relatórios emitidos por um departamento, mas tem
de saber como encontrar o relatório certo na hora certa, por ordem cronológica, e/ou pelo sobrenome
da pessoa que assina esse documento, dentre outras variáveis.
A gestão do conhecimento, por sua vez, exige um esforço ainda maior em termos de raciocínio e en-
genhosidade. Pressupõe um uso perspicaz das informações e da própria gestão da informação, reali-
zando buscas em acervos internos e externos para prospectar soluções, novos mercados, inova-
ções (tanto em termos tecnológicos quanto administrativos). É também uma prática que leva uma em-
presa a gerar mais do que produtos e serviços, ao elaborar ideias, entendimentos, os famosos know-
how e savoir-faire. Ou seja, algo intangível e que não pode — ao menos não de uma hora para outra
— ser roubado ou copiado pela concorrência.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é uma competência da administração que auxilia gestores a pensar no longo
prazo de uma organização. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão, visão,
objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.
O ser humano tem uma capacidade incrível de se fixar no que é urgente e esquecer solenemente o
que é importante. Pense na sua rotina. Quantas vezes você senta para se planejar? Se a sua resposta
é “muitas vezes”, está de parabéns. Um ser humano normal vive apagando incêndios. Resolve um
problema de um cliente, ajuda um amigo no excel, faz tudo o que precisa ser feito “na hora”. Mas não
reflete sobre o que ele quer daqui a dois anos, por exemplo.
Especialmente no início das nossas carreiras, a gente se acostuma a fazer o que aparece para ser
feito. Vamos levando assim até perceber que a única forma de chegar a algum lugar é com planeja-
mento: objetivos, metas, valores, decisões difíceis. O planejamento estratégico é a mesma coisa, mas
a nível de uma empresa.
No início do negócio, os gestores estão preocupados em vender, entregar e sobreviver. Com o tempo,
percebe-se que, o que está sendo feito é “vender o almoço para comprar o jantar”. Sem parar para
pensar nas atividades importantes e não-urgentes, o resultado de longo prazo nunca vai melhorar. E
aqui não estamos falando de faturar milhões e criar um império. O planejamento também é importante
para quem busca mais tranquilidade.
Nesse artigo, eu vou explicar para vocês o formato que eu mais gosto em um planejamento estratégico:
Etapa 1 – Posicionamento e Propósito – definição da cultura organizacional da empresa
Etapa 2 – Objetivos, Metas e Indicadores – quantificando o crescimento
Etapa 3 – Apresentação e compartilhamento – é hora de motivar!
Etapa 4 – Execução e acompanhamento – botando a mão na massa!
Passo 1 – Posicionamento e Propósito
O primeiro grande passo do planejamento estratégico é desenhar a identidade organizacional da em-

presa. Em linhas gerais, a cultura representa a resposta para as perguntas:
Por que a empresa existe?
Onde ela quer chegar?
Quem levará ela até lá?
Essa fase do plano estratégico é subvalorizada por muitos gestores. Mas ela é muito importante, pois
será a base dos objetivos e metas definidos nos próximos passos, além de influenciar todas as atitudes
da empresa no futuro.
A Identidade Organizacional
Nós fizemos um artigo completo explicando o significado de missão, visão e valores. Portanto aqui eu
vou mostrar de forma resumida:
Missão: Propósito, essência da empresa
Visão: O sonho da empresa
Valores: Comportamentos praticados/desejados para cumprir a essência e realizar o sonho
Exemplos destes itens na nossa planilha de planejamento estratégico:
A Missão
É o propósito da organização. Não deve estar simplesmente ligado ao produto, mas sim a essência, a
algo que a diferencie de todos os concorrentes. Por que a empresa existe?
Exemplos de missão:
Padaria
Exemplo bom: entregar alimentos que tornem os encontros familiares inesquecíveis
Exemplo ruim: vender os melhores pães e itens para lanche da região
A padaria do exemplo bom vai investir cada vez mais em criar um ambiente que integre as pessoas e
vai se diferenciar, talvez até criando um café lá dentro. A padaria do exemplo ruim tem uma missão
igual a todas as padarias do mundo.
Pequena Consultoria
Exemplo bom: transformar a economia local através da gestão das pequenas empresas
Exemplo ruim: vender e entregar grandes projetos de consultoria de gestão
A mesma coisa é vista no exemplo da consultoria. Uma está preocupada em desenvolver a economia
local gerando ainda mais oportunidades. Outra se posicionou identicamente a todas as outras consul-
torias.
O que não está explícito aí é que é muito mais fácil contratar, desenvolver e motivar colaboradores que
valorizam momentos familiares e queiram propagar isso do que vendedores de pão. A mesma coisa
vale para a consultoria. Se essa parte do planejamento não for feita da boca para fora, as empresas
dos bons exemplos possuem muito mais chances de ter sucesso.
A Visão
É o sonho da organização. Se difere de uma meta, devido ao caráter ambicioso e de longo prazo. Uma
padaria poderia ter como meta, por exemplo, aumentar 10% do faturamento no ano seguinte, mas isso
nunca seria sua visão.
A visão seria algo mais aspiracional como se tornar a maior rede de padarias do estado em 10 anos,
abrindo novas filiais.
A mesma coisa vale para a pequena consultoria. Ela pode ter várias metas, mas a visão dela deveria
ser algo como transformar 5 pequenas empresas em grandes empresas em 20 anos. Algo que toda a
equipe ficasse orgulhosa de buscar. Onde a empresa quer chegar?
Os Valores
Nós acreditamos nos valores como atitudes a serem mostradas pela equipe que consigam levar a em-
presa a sua visão. No exemplo da padaria que quer tornar os encontros familiares inesquecíveis, não
faria sentido contratar pessoas individualistas ou despreocupadas com a própria família.
Já para alcançar a visão de se tornar a maior rede do estado e abrir franquias, seria importante ter
como valores a ambição e a disciplina para implementar e seguir processos.
O mais importante no caso dos valores é definir o que eles significam dentro da empresa. Por exemplo,
proatividade. A palavra é linda, mas o que você quer ver nas pessoas em relação a isso?
Proatividade:
Resolver o problema de um cliente antes de consultar a gerência
Se antecipar e contatar fornecedores antes de faltas no estoque
Manter o ambiente de trabalho limpo sem esperar que alguém o faça
O exemplo da LUZ
Para isso não ficar muito abrangente e você não entender o que eu estou dizendo, vamos ao posicio-
namento da LUZ:
Desenvolver as Empresas Através das Melhores Ferramentas e Práticas de Gestão
Essa simples frase norteia o nosso dia a dia na empresa. Por meio dela, podemos expandir e pensar
no que queremos que a empresa se torne, o que vamos priorizar e muito mais.
Se queremos desenvolver o Brasil por meio de ferramentas, temos que ter certeza que fazemos real-
mente planilhas de qualidade e isso precisa estar em nossas metas, objetivos e valores.
De qualquer forma, independentemente do caminho que você escolher, é importante ter alguns norte-
adores que vão fazer o seu plano estratégico ser muito melhor e mais bem aproveitado (seguido) por
todos da sua empresa.
Planejamento Participativo
Seja qual for o propósito da sua empresa, sempre recomendamos a realização de um planejamento
participativo, ou seja, realizar todo o processo de planejamento em conjunto com a sua empresa inteira.
Se a sua empresa for grande demais, esse processo pode ser feito primeiro a nível da diretoria e depois
cascateado para cada área. Nesse caso, os membros mais importantes cumprem a parte estratégica
do plano: identidade organizacional e metas globais.
Depois, os líderes de unidades de negócio e departamentos sentam com suas equipes para fazer o pla-
nejamento tático. Ou seja, definir as contribuições de cada um para as metas globais.
Se for uma empresa menor em número de membros (como a LUZ é), é bem possível utilizar todos para
chegar em um destino comum. Assim, quando chegar o momento de execução, todos terão uma visão
integrada e estarão comprometidos com suas decisões.
Em outras palavras, é uma forma de dividir não só as tarefas, mas o processo de escolher qual caminho
a empresa vai seguir. Quem se sente dono de algo, cuida melhor, faz com mais amor e se dedica mais.
Um colaborador vai brigar mais para bater uma meta que lhe foi imposta ou uma que ele ajudou a
definir?
Se você estiver na dúvida de como fazer o seu planejamento ser participativo, experimente juntar toda
a sua equipe em uma sala (ou auditório) para uma sessão de brainstorming ou de levantamento de
opiniões. Depois disso, faça cada um dos passos que estamos levantando aqui até chegar nos resul-
tados desejados.
Para o processo não ficar confuso, eu recomendo que sejam nomeados responsáveis pelo plano. Po-
dem ser os sócios do negócio, diretores ou mesmo uma equipe destacada só para isso.
Ferramentas Auxiliares
O nível de conhecimento preliminar que você leva para o planejamento tende a melhorar a qualidade
dele. Há algumas ferramentas que podem ajudar a mapear o cenário antes de definir metas, objetivos
e planos de ação.
Análise SWOT
Para isso, é possível analisar seus ambientes interno e externo usando a análise SWOT e o diagnóstico
empresarial. Vale a pena observar a posição da empresa no mercado e suas forças e fraquezas que
ajudarão ou atrapalharão na busca pelos objetivos.
Um ponto forte é considerado uma vantagem competitiva quando ela é rara (não é todo mundo que
faz), valiosa (gera percepção de desejo no cliente), inédita (ou não-copiável) e não substituível.
Curva de Valor
A curva de valor nada mais é do que um comparativo com seus concorrentes em relação a atributos
valorizados pelo público. Ela é um elemento valioso antes de definir como a empresa pode se diferen-
ciar.
Passo 2 – Objetivos, Metas e Indicadores
O segundo grande passo de um plano estratégico é a elaboração de objetivos estratégicos. Cada um

desses grandes objetivos deve ser dividido em objetivos menores (os chamados táticos) e os objetivos
táticos devem ter planos de ação atrelados a ele para ele ser considerado concluído.
Seguindo mais ou menos essa cadeia:
Objetivos Estratégicos
Objetivos Táticos
Planos de Ação
Um exemplo de como alguns desses itens funcionam pode ser visto na nossa planilha de planejamento
estratégico. Nela, primeiro você define as metas globais da empresa, depois parte para as metas das
áreas, departamentos ou unidades de negócio, conforme a imagem abaixo.
Para exemplificar, você define a área de interesse (no primeiro caso, citamos a área financeira) e coloca
os indicadores (receitas, lucratividade, etc.). Em um passo posterior você poderá adicionar as metas
para esses indicadores.
Veja na imagem abaixo que, quando você traça suas metas reais (planejado), fica bem mais fácil de
fazer qualquer tipo de acompanhamento. Nesse caso, na planilha de planejamento estratégico. conse-
guimos ver mês a mês a evolução das nossas métricas e indicadores:
Para traçar as melhores metas possível, vale entender o conceito de metas SMART:
Metas SMART
SMART é uma ferramenta utilizada para se definir metas e objetivos dentro de um projeto. Utilizada
não só por empresas, mas também por pessoas que desejam alcançar seus objetivos, o SMART é um
acrônimo conforme mostra imagem abaixo:
Para não te deixar no escuro, vamos nos aprofundar um pouco mais no conceito SMART:
1. Específico: Seja sempre específico no que deseja alcançar
2. Mensurável: É a capacidade de poder medir uma meta. Ser mensurável torna-se basicamente o fato
de obter sempre indicadores para medir resultados.
3. Alcançáveis: Ter uma meta maior do que a capacidade de um negócio torna-se irrelevante para
concretização destes, pois de nada adianta sonhar alto e não ter os recursos necessários para concre-
tizar determinado objetivo.
4. Relevante: Qual a importância de tal ação? O que irá agregar tal ação para a empresa? Neste ponto,
os objetivos devem estar alinhados com a atual realidade da empresa no mercado.
5. Baseados no tempo: Tempo para iniciar determinada ação e tempo para que determinado objetivo
seja alcançado. Estipular um tempo limite para estes fatores é primordial para o sucesso de um projeto.
Exemplo prático de Metas SMART
Vamos ver um exemplo de uma empresa que deseja aumentar seu faturamento em 15% em um ano.
Logo, temos:
Específico: Aumentar o faturamento
Mensurável: em 15%
Alcançáveis: Dentro da realidade da empresa, o crescimento chega atualmente até 12% ao ano, deste
modo é possível chegar aos 15% com ações de marketing e criação de novos produtos por exemplo.
Relevante: 15% representará o maior faturamento da empresa nos últimos 5 anos.
Tempo: Iniciar o processo para alcançar a meta em novembro deste ano e determinar o prazo de 1 ano
para atingi-la.
Deste modo, ao desmembrar os objetivos utilizando as metas SMART é possível obter uma visão de
como e quando as metas serão atingidas.
Painel de indicadores (dashboard)
Se você já definiu suas “metas objetivos”, já está pronto para acompanhá-los com seus indicadores,
que são as ferramentas utilizadas para medição de resultados de uma empresa, tendo como base a
situação desejada e a situação atual.
A melhor forma de organizar suas informações de resultados é com um bom painel de indicadores
(também chamados de dashboards).
Gráficos da Planilha de Planejamento Estratégico
Veja o exemplo desses resultados demonstrados na nossa planilha de planejamento estratégico:
Passo 3 – Apresentação e Compartilhamento
Com tudo organizado, faz muito sentido que você faça uma apresentação para que toda a sua empresa
fique alinhada. Ter todos os seus colaboradores, gerentes e diretores na mesma página pode ser um
grande diferencial na hora de colocar o planejamento em prática.
Alguns slides importantes que podem ser abordados na apresentação de plano estratégico são:
Missão, visão e valores
Metas estabelecidas
Objetivos definidos
Planos de ação
Mapa estratégico
Análises
Embora não precise ser uma apresentação formal em um auditório, recomendo fortemente que seja
preparado um powerpoint ou um documento bastante aspiracional e enviado para toda a equipe.
A qualidade da forma como o planejamento estratégico será comunicado tem total impacto nas chances
de sucesso do mesmo.
Normalmente, para motivar ainda mais, é nessa apresentação que também é apresentado o plano de
bônus e dividendos (dependendo do fórum) de fim de ano, caso as metas sejam batidas.
Seguindo esses passos, sua empresa estará preparada para o quarto passo.
Passo 4 – Execução e Controle
Se você acompanhou o nosso passo a passo falando sobre planejamento estratégico até agora, você
já:
Tem um direcionamento do que quer fazer como empresa e sabe o seu propósito (que pode ou não
estar tangibilizado na sua missão, visão e valores)
Organizou sua metas (objetivos) de maneira SMART e tem definido indicadores para cada uma dessas
metas
Conseguiu o alinhamento de toda a empresa em prol dos objetivos que serão buscados
Execução do Planejamento Estratégico
Chegamos ao nosso quarto passo do planejamento estratégico, que é voltado para a execução do que
foi planejado. Esse é o momento mão na massa.
Matriz GUT
O que você precisa fazer é pensar em ações, usar a matriz GUT e definir prioridades para que elas se
concretizem. Veja a imagem abaixo:
Para a meta de diminuir o valor da dívida, definimos uma ação (colocamos ação 1,2 e 3). Depois disso
definimos a equipe responsável, o prazo (mês e ano) de conclusão e o status de desenvolvimento.
Planos de Ação 5W2H
Vale a pena conhecer um dos métodos mais interessantes de controle de ações, a metodologia 5W2H
para transformar estratégia em plano de ação. Este método faz referências às iniciais de palavras em
inglês:
1- O quê? (What): Refere-se à tarefa a ser executada (problema a ser solucionado).
2- Por quê? (Why): Sentido pelo qual a tarefa deve ser executada.
3- Como? (How): Refere-se a como a ação será executada e completada.
4- Quem? (Who): Quem irá realizar a tarefa. Se for algo que exige maior quantidade de pessoas, então
deve-se pensar em qual equipe será responsável.
5- Quando? (When): Retrata o tempo para ser executada a tarefa. Neste ponto, recomenda-se definir
o tempo para início, meio e fim para medir a precisão e eficiência.
6- Onde? (Where): Retrata qual o local será executada a tarefa.
7- Quanto? (How much): Nesta etapa deve-se avaliar se haverá gastos para realizar a tarefa.
Obviamente, você não precisa preencher todos esses campos sempre, basta ter em mente o que é
mais importante para você. No nosso caso, colocamos apenas o que (ação), quem (área responsável),
quando (prazos) e andamento.
4.2. Revisão do Plano Estratégico
Tão importante quanto a execução, são as revisões. A gente sabe que nem tudo que é planejado segue
o rumo que gostaríamos e é concluído no prazo, dentro do orçamento ou da mesma forma desejada.
Pior do que isso, por vezes, sua realidade inteira pode mudar de um momento para outro e, nessas
horas, é importante estar atento e revisando suas ações para realizar novas ações prontamente.
Por isso, consideramos que revisões periódicas são peça chave para alinhar qualquer desvio que possa
ocorrer ao logo do trajeto.
Como vivemos em uma realidade muito dinâmica, na LUZ, fazemos reuniões semanais de áreas, men-
sais com toda a empresa e trimestralmente/semestralmente revisamos todo o planejamento estraté-
gico.
A frequência necessária de revisões deve ser estipulada de acordo com cada empresa. Portanto, não
existe uma regra a ser seguida quanto ao número ou frequência de revisões de planejamento, pois o
que realmente importa é fazê-las quando necessário.
Conclusão e dicas extras
Seguindo um planejamento com disciplina, utilizando-se de uma metodologia eficientemente compro-

vada (aprovamos os 4 passos aqui apresentados) e conseguindo alinhar as perspectivas da empresa
com seu propósito, não existe dúvida de que sua empresa seguirá um caminho muito melhor.
Espero que você tenha gostado. Se eu puder deixar um pensamento com você é que o hábito de
planejar é tão importante quanto o de executar o que foi planejado.
De nada adianta fazer planos miraculosos se você não colocar tudo em prática. Por isso, tenha sempre
em mente esses 4 passos essenciais para um bom planejamento.
Para fechar com chave de ouro, gosto bastante dessa citação do William Hague, espero que ela te
inspire em seus planejamentos e execução – “Existe apenas uma estratégia para o crescimento: Tra-
balho Duro”
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COMERCIALIZAÇÃO AGRICOLA
Comercialização Agrícola
O objetivo da comercialização agrícola é criar um “elo’ entre a produção de uma produção e o consu-
midor final, este elo permite que o consuidor final tenha um produto desejado com as características
esperadas, para isso tem que se fazer uma pesquisa globalizada.
A comercialização agrícola não consiste só na produção de produtos, se consiste também em transfor-

mações dos produtos como diferenciação e agregação de valor para poder chegar ao que o consumidor
deseja. Essas transformações são ocorridas pela posse, lugar, tempo e forma, assim se adequando ao
gosto do consumidor.
O Sistema de comercialização agrícola representa um papel fundamental dentro da economia ao pro-

ceder a ligação entre o setor produtivo e os consumidores finais. Este encaminhamento organizado da
produção agrícola permite que os consumidores finais obtenham os produtos com as características
desejadas. Desta forma, entender o funcionamento deste sistema em um mercado competitivo e glo-
balizado permite melhorar o processo de tomada de decisões, além de auxiliar a compreender os efei-
tos das variáveis exógenas e endógenas sobre os mercados agropecuários.
Torna-se fundamental, desta forma, também saber como ocorre a formação e a transmissão dos preços
nas diferentes estruturas de mercado ao longo do sistema de comercialização e seus efeitos sobre a
cadeia produtiva e os consumidores finais.
O sistema de comercialização inclui desde a existência de uma rodovia ou ferrovia, ao estabelecimento

e funcionamento de um poder comprador, ou a instalação de uma planta agroindustrial ou de um centro
de armazenamento. Este aspecto é de extraordinária importância e muitas vezes constitui um dos prin-
cipais pontos para a expansão da produção nos países subdesenvolvidos. Com efeito, pode existir
demanda efetiva e condições de disponibilidade de recursos, técnica e capacidade empresarial para
fazer crescer a oferta com relação a essa demanda.
Esses sistemas são feitos para melhorar a comercialização como o seu tranporte e como ele é feito,
seja por ferrovia, rodovia, transporte aério entre outros. Isso contribui para a qualidade do produto que
nesses transporte terá que ter um armazenador próprio seje ele resfriado ou com temperatura ambi-
ente, ou seja com capacidade para carregar alimentos perecíveis e não perecíveis que cada uma exije
uma forma de transporte e também um armazenamento correto.
Geograficamente falando pode encontrar a o aumento de crescimento de consumo em zonas urbanas

e zonas rurais eventualmente fora de centros comerciais, e, nesta situação, a oferta não crescerá, ainda
que haja uma adequada relação preço-custo e não existam obstáculos do tipo institucional para impos-
sibilidade de comunicação.
Este fato que vale, em geral, para todo tipo de produção, adquire uma extraordinária importância na
produção agrícola. Nesta, por exemplo, a demanda de certos produtos pode crescer menos que sua
oferta e, além disso, ainda que demanda e produção cresçam igualmente nos mesmos períodos, a
grande perecibilidade dos produtos agropecuários faz com que não possam ser enviados dos centros
de produção aos centros de consumo se não há meios de transporte adequados e rápidos, ou se não
os submete a certos processos de transformação que aumentam sua durabilidade.
Enfim a produção de comercialização exige várias etapas, cadeia alimentar, ponto de equilibrio, custo
de produção, contrato de opção entre outros. Para as transformações do produto para a sua melhora
conforme as exigencias dos consumidores.
Comercialização Agrícola No Brasil
Comercialização Agrícola: Processo, Função, Forma E Estrutura
A comercialização agrícola envolve a transferência de bens, no caso a produção agrícola ou produtos

semiprocessados aos consumidores. Em seu aspecto funcionalista, a comercialização agrícola per-
passa a teoria e a prática de comércio, envolvendo “[...] todas as atividades, funções e instituições
necessárias à transferência de bens e serviços dos locais de produção aos de consumo” (STEELE,
1971, p.23). Além disso, a comercialização compreende atividades que resultam “[...] na transformação
dos bens, mediante utilização de recursos produtivos – capital e trabalho ‐ que atuam sobre a matéria‐
prima agrícola” (BARROS, 2007, p.01).
Tais concepções referendam a agricultura como uma atividade primária persistente, cujos resultados
são apresentados como intermediários na interfase produção‐consumidor. Essa intermediação, em sua
função, contribui para valorizar os produtos. Dessa forma, a comercialização agrícola é uma esfera da
circulação de mercadorias e da circulação de capitais, pois direciona a produção agrícola para o mer-
cado seja na forma in natura ou (semi) processada.
A comercialização de produtos agrícolas ganha forma nos diversos agentes que compõem sua cadeia
que compreende os alicerces e as fases pelas quais os produtos passam (processamento, armazena-
mento e etc) até chegar ao mercado consumidor. Tais fases podem ser iguais, padronizadas ou dife-
rentes, destacando especificidades locais e regionais, ou ainda, evidenciando a integração de atores
sociais que visam minimizar problemas e promover o crescimento econômico.
A cadeia produtiva de artigos agrícolas é constituída por: fornecedores de insumos, representados por
empresas que tem por finalidade ofertar implementos agrícolas e tecnologia; agricultores, que traba-
lham a terra, com a finalidade de produzir alimentos; processadores, representados pelas “[...] agroin-
dústrias que podem pré‐beneficiar, beneficiar ou transformar os produtos in‐natura (SILVA, 2005, p.02);
comerciantes que, na forma atacadista, têm por função distribuir as mercadorias para postos de venda
e, na forma varejista, comercializar o produto para o consumidor final; e o mercado consumidor, que
está na ponta do processo de comercialização. Todo esse processo fundamenta uma ampla compar-
timentação da cadeia produtiva de agrícolas em várias etapas até chegar ao mercado consumidor final
(Figura 01).
Figura 1. Etapas da cadeia produtiva.
A inter‐relação desses diversos agentes define os preços dos produtos agrícolas no mercado, porque
os preços finais são resultantes do preço da produção, da sua qualidade, da sazonalidade e da circu-
lação da mercadoria, a qual pode envolver muitos outros atores que intermedeiam esse processo.
Nesse sentido, a cadeia produtiva se aprimora e agrega novos elementos no contexto comercial a partir
de características básicas de fluxo instatâneo de capitais financeiros, abertura de mercados, desenvol-
vimento das telecomunicações, mudanças nos papéis dos Estados‐nação e nas relações de produção‐
consumo. Tais características têm contribuído para o aparecimento de novas estratégias socioeconô-
micas no que se referem aos setores de produção, comércio e consumo de alimentos.
Desse modo, a cadeia de comercialização não acontece da mesma forma com relação a todos os
produtos agrícolas; ela depende de variáveis estruturais como as alterações de posse, ou seja, a trans-
ferência do produto do produtor ao consumidor final, a partir do intermediário; forma, que remete à
transformação do produto em sua forma bruta em produto processado e em condições para consumo;
tempo, uma vez que a produção agrícola é sazonal e o consumo deve ocorrer durante todo o ano, por
isso recorre‐se ao armazenamento e conservação de alimentos até alcançar o consumidor final; e es-
paço, decorrente do consumo dos produtos agrícolas que ocorrerem fora de sua região de produção,
sendo necessária a presença do intermediário no processo de transporte até os locais de consumo
(MARQUES e AGUIAR, 1993).
No Brasil, essa variação ocorre, principalmente, em função das condições naturais e econômicas. As
condições econômicas se justificam nos fatos históricos, isto é, nas formas como o Estado tem traba-
lhado para a geração de riqueza na agricultura brasileira e nas políticas públicas definidas para a via-
bilização da produção e para a consolidação de espaços de comercialização.
Por suas dimensões espaciais, o Brasil apresenta aptidão para o plantio de diversas culturas agrícolas,
desde as que perpassam climas tropicais a temperados. Além disso, possui solos e disponibilidade de
água que favorecem quase todas as regiões nacionais.
Todavia, mesmo em meio às políticas de promoção do espaço agrário, ainda tem faltado, no país,
incentivos diretos na estruturação e na produção agrícola e comercial.
Comercialização De Produtos Agrícolas No Brasil Contemporâneo
No século XX, as políticas públicas estimularam os investimentos em infraestruturas com a instalação

de redes viárias aliadas ao desenvolvimento da engenharia de comunicações que se colocaram como
algumas das mais importantes variáveis estratégicas de conexão do país com suas regiões, pois dimi-
nuiu distâncias e condicionou trocas rápidas dentro das redes de mercado. Nesse sentido, a interven-
ção do Estado foi sentida a partir da aptidão produtiva de cada área com investimentos em infraestru-
tura que possibilitaram a organização e a distribuição dos produtos.
Essa ação é sentida desde a década de 1920, com a construção das primeiras redes rodoviárias no
Brasil que se iniciaram com o Programa de Combate a Seca no Nordeste. Ainda nessa década, era
inaugurada a primeira rodovia pavimentada, Rio‐Petropólis, atualmente conhecida como rodovia Wa-
shington Luiz.
No período denominado Estado Desenvolvimentista (1930‐1961), cujo ideário preconizava o desenvol-

vimento econômico por meio de política de investimento liberal em relação ao capital estrangeiro, o
Brasil passou por transformações econômicas e sociais com a intervenção do Estado. Nesse período,
a integração nacional no governo de Getúlio Vargas era impulsionada pela criação do Fundo Rodoviário
Nacional (1946) que estabelecia imposto sobre combustíveis líquidos, utilizado para a construção de
estradas; e pela fundação da Petrobrás (1954) que estimulou a produção de asfalto.
Nesse período, a ação do estado na agricultura era sentida principalmente na política de Preços Míni-
mos. Tal política foi instituída no governo de Getúlio Vergas e estabelecia o preço mínimo para os
portos de embarque e para grandes centros de consumo (BESKOW, 1999). Tal política era utilizada
como critério para operações de compra e financiamento e como assistencial para produtores e coo-
perativas, principalmente nos cultivos de algodão e de trigo.
Ainda na década de 1950, a implementação de programas visando o desenvolvimento rural foi proposta
para a região Nordeste do país, tendo iniciado com a criação da Superintendência de Desenvolvimento
do Nordeste (SUDENE), com a transformação da agricultura, com a industrialização e com os incenti-
vos às exportações. Nesse período, foram criados programas que se estenderam entre as décadas de
1970 e 1980 como o Programa de Apoio do Pequeno Produtor Rural (PAPP); o Programa de Irrigação
do Nordeste (PROINE) e Programa de Financiamento Federal como o Financiamento do Nordeste
(FINOR) e o Fundo Constitucional do Nordeste (FNE) (SOUZA, 1997).
No governo de Juscelino Kubitschek (1956‐1961), não houve preocupação para com a expansão do
setor agrícola do país, mas, com a implantação da indústria automobilística nacional (1957), teve im-
portância a expansão da malha rodoviária do país.
Entre 1960 e 1970, o Brasil aderiu ao pacote tecnológico norte‐americano, denominado “Revolução
Verde”, programa idealizado para aumentar a produção agrícola no mundo por meio do 'melhoramento
genético' de sementes, uso intensivo de insumos industriais, mecanização e redução do custo de ma-
nejo. Esse processo definiu mudanças na base produtiva do país, com a implementação de maquinaria,
insumos, fertilizantes e defensivos químicos.
Nesse momento, o Estado teve importante influência na modernização agrícola, pois era de seu inte-
resse o crescimento do setor para apoiar a urbanização e a industrialização, consolidar o modelo de-
senvolvimentista no Brasil e, por vezes, manter superávits na balança comercial. Dessa forma, observa‐
se que [...] a agricultura passou a ocupar posição subordinada, tanto no nível econômico como no das
decisões, passando a liderança do processo ao setor urbano‐industrial, ressalvadas as profundas
fragmentações existentes não apenas no interior destes setores, mas no conjunto das elites (GONÇAL-
VES NETO, 1997, p.137).
Na articulação dos espaços rurais‐urbanos, o Estado participou com investimentos e contribuiu para a
associação do capital privado nacional com o internacional na implementação de infraestrutura, incen-
tivos fiscais, programas e pesquisas.
Entre os programas que visam o desenvolvimento do meio rural brasileiro destacam‐se:
PROTERRA (1971) – Programa de Redistribuição de Terras e Estímulos a Agroindústria do Norte e

Nordeste; PROVALE (1972) – Programa Espacial para o São Francisco e o; POLOAMAZONIA – Pro-
grama de Desenvolvimento das Áreas da Amazônia. Na região Centro‐Oeste destaca‐se a criação do
PROAGO (1973)
– Programa de Garantia de Atividade Agropecuária; POLOCENTRO (1975) – Programa de Desenvol-

vimento dos Cerrados; PRODECER (1976) – Programa Nipo‐ Brasileiro de Desenvolvimento Agrícola
da Região dos Cerrados (MATOS, 2006, p.69).
Além desses programas, o crédito rural foi outro significativo impulso para a modernização da agricul-
tura brasileira. Segundo Gonçalves (2008), esse crédito foi instituído em escala nacional, com a criação
do Sistema Nacional do Crédito Rural (SNCR), na metade da década de 1960, visando o financiamento
de fertilizantes, sementes, máquinas e defensivos. Esse programa justificou‐se pela escassez de ali-
mentos, verificada desde a década de 1950, e pelo incentivo estatal para a “Reforma Agrária Campo-
nesa”, na década de 1960, visando à ampliação do mercado interno e a manutenção da burguesia
industrial monopolista com seus complexos agroindustriais (GRAZIANO DA SILVA, 1999).
Destarte, o período de 1964 a 1980 é demarcado por intervenção direta do Estado na economia, prin-
cipalmente no que se refere aos elementos comerciáveis, ou seja, na consolidação de políticas urbano‐
industriais e depois no crescimento da agropecuária no país. Nesse momento, a política agrícola cen-
trou‐se principalmente no crédito para o setor rural, que desejava responder as necessidades de mo-
dernização da agricultura brasileira. Todavia, o segmento rural até então era analisado como entrave
para a economia, pois ela continuava dependente de fatores exógenos, ou seja, só tinha valor quando
agregava demanda internacional.
Na década de 1970, a produção per capita de produtos agrícolas ainda era pequena, demonstrando
que a agricultura brasileira não havia expandido sua produção de alimentos. Nesse mesmo período, o
Estado, através de políticas agrícolas, alavancou o processo de modernização da agricultura brasileira
e contribuiu para viabilizar as transformações estruturais do campo, através da criação da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) e da Empresa Brasileira de Assistência Técnica e
Extensão Rural (EMBRATER). Essas empresas tinham por objetivo promover, respectivamente, o de-
senvolvimento de tecnologias aplicadas ao campo e a prestação de orientação técnica e de extensão
rural. Como política territorial essas entidades estariam pulverizadas em todo o território nacional, a
depender da atividade produtiva dominante.
Além disso, o desenvolvimento de portos e aeroportos, na década de 1970, não só foram importantes
para a circulação de mercadorias nacionais em nível interno e externo, como também foram essenciais
para o desenvolvimento rural e para a articulação rural‐urbana.
Isso decorreu da implementação de programas estatais como instalação de Centros de Abastecimento

(CEASAS), com o intuito de dinamizar a comercialização de mercadorias agrícolas, concentrando o
comércio no modo atacadista. Esse projeto seguiu o modelo das Centrais Gerais de Abastecimento do
Estado de São Paulo (CEAGESP) – “maior mercado atacadista da América Latina” (CORTEZ, 2002, p.
23).
A partir da década de 1980, os financiamentos em escala nacional, para o segmento agropecuário,

foram diminuídos significativamente, restabelecendo‐se na segunda metade da década de 1990,
quando os créditos de investimentos passam a ser ministrados pelo Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econômico e Social (BNDES) (GONÇALVES, 2008).
Entre os principais programas voltados para o desenvolvimento rural e efetuados pelo BNDES desta-
cam‐se: Programa Nacional de Fortalecimento da agricultura Familiar (PRONAF); Programa de Moder-
nização da Frota de Tratores Agrícolas e Implementos Associados a Colheitadeiras (MODERFROTA);
Programa de Incentivo à Irrigação e à Armazenagem (MODERINFRA); Programa de Modernização da
Agricultura e Conservação de Recursos Naturais (MODERAGRO); Programa de Desenvolvimento Co-
operativo para Agregação de valor à Produção Agropecuária (PRODECOOP); Programa de Incentivo
ao Investimento no Agronegócio (INVESTIAGRO); Programa de Estímulo à Produção Agropecuárista
Sustentável (PRODUSA).
Ainda na década de 1980, surgem as centrais de compra e centrais de distribuição, substituindo os

sistemas de integração ou pontos de concentração instalados pelos governos anteriormente. Tradicio-
nalmente, a comercialização de hortifrutigranjeiros ocorria sob três funções: 1‐ Informação Comercial,
quando o comprador obtinha informações a respeito do preço e das características do produto; 2‐ Ne-
gociações, com pagamento ou troca de produtos; e 3‐ Logística, quando se transportava o produto para
o ponto de comercialização e distribuição.
Segundo Carvalho apud Revista Rural (2003), até a década de 1980, o mercado de produtos agrícolas
brasileiros vinham decaindo em função da maior eficiência no mercado de manufaturados, apresen-
tando, assim, taxas de participação no mercado agrícola internacional de 3,8% em 1970 e 3,1% em
1980.
Naquele momento, o Estado nacional interviu por meio de diversos programas na implementação de
infraestrutura visando desenvolver o campo brasileiro, criando condições de competitividade em âmbito
internacional e articulando‐o às necessidades de consumo da cidade. Além disso, parcela da população
local tem dado sua contribuição nesse intercâmbio comercial (rural‐urbano), a partir de estímulos ao
crescimento da circulação das mercadorias, que resultam no desenvolvimento de cidades de porte
médio. Tal aspecto pode ser exemplificado em cidades como Itabaiana (SE) e Feira de Santana (BA),
que produzem artigos agrícolas a serem comercializados em seu comércio local e também compram
artigos agrícolas em várias partes do país e vendem‐nos para tantos outros lugares. Tudo isso facilitado
pelo fluxo de transporte e de comunicação.
Na década de 1990, o país volta a exibir índices de crescimento no setor agrícola, tendo no triênio de
1997 a 1999 uma participação de 3,4% no mercado nacional. Segundo Vilela e Henz (2000, p. 72), no
ano de 1998, os segmentos de frutas e hortaliças responderam por 9,4% da movimentação financeira
do agronegócio, tendo representado 3,5% do Produto Interno Bruto agrícola do Brasil, assim distribuí-
dos: 68% na região Sudeste, 17% na região Sul e 15% na região Nordeste e Centro‐oeste.
Esse crescimento, na década de 1990, pode ser explicado pelo aumento de fluxo do comércio interna-
cional em função do crescimento das quantidades, da diversificação dos produtos comercializados e
das exigências de qualidade dos mercados consumidores. Desse modo, a agricultura teria um papel
fundamental nas transações comerciais externas como marco central na produção de divisas.
No início do século XXI, o Brasil apresentou uma área de aproximadamente 550 milhões de hectares
propícios para cultivos agrícolas. Nesse espaço nacional quase não existem limitações para o cultivo
de frutas e hortaliças, apesar de concentrarem 2/3 da produção no Sul e Sudeste, enquanto no Nor-
deste encontram‐se cerca de 30%. Essa diversidade produtiva justifica‐ se pelas condições de clima e
de localização do país, que se encontra numa zona tropical, ou ainda, no caso das hortaliças, pela
proximidade dos mercados consumidores. Além disso, o país tem buscado melhorar a qualidade das
frutas e hortaliças comercializadas interna e externamente com a introdução de lojas varejistas e com
a utilização de refrigeração além de corresponderem à demanda do mercado consumidor por produtos
de qualidade e saudáveis.
Entre 2000 e 2004, os fluxos de produtos agrícolas em termos de exportação mostravam‐se inversos
aos de importação. Nesse período, as exportações de produtos agrícolas cresceram a uma taxa anual
de 20% e as importações se contraíram a uma taxa média anual de 3% (JALES, 2005). No ano de
2004, o Brasil foi o maior exportador mundial de açúcar, etanol, carne de frango, carne bovina, óleo de
soja e farelo de soja. Ainda conforme Jales (2005, p.05), o Brasil não tende a sofrer de surtos de im-
portação, pois, dos seis produtos mais importados mundialmente, o país é exportador de quatro, a
saber, algodão, leite, milho e soja.
Os produtos agrícolas importados pelo Brasil advêm principalmente do Mercado Comum do Sul (61%),
dos membros da Associação Latino‐ americana de Integração (ALADI) (4,3%) e dos Países ricos (35%).
Entre os produtos importados destacam‐se arroz, trigo, malte, vinhos, pescados chilenos, ameixa,
ameixa seca, coco, maçã, nectarina, pêra, pêssego. Tais importações foram favorecidas pela política
cambial com o dólar americano, pela diminuição do poder do intermediário e pela oferta de frutos de
clima subtropical.
Por tudo isso, verifica‐se que existe a ação do Estado na promoção dos espaços de comercialização.
Todavia, não há, por parte desse ator, incentivo à manutenção de tais espaços e também faltam auxílios
a uma produção agrícola mais heterogênea, conforme as necessidades do mercado, e políticas públi-
cas para a comercialização desses produtos. Esse processo comercial é dominado pelo capital privado
que, na figura do intermediário ou da indústria, atua desde a etapa de produção, quando exige o que
deve ser produzido; perpassa pelo domínio do fluxo de transportes, quando garante a entrega dos
produtos da área produtora ao mercado ou aos espaços de processamento e consumidor; e até a etapa
de comercialização, realizando a venda do produto junto ao consumidor final.
Assim, a articulação do capital privado e estatal no setor agrícola e comercial demonstra que a domi-
nação exercida pelo sistema capitalista contribuiu para a articulação da relação cidade‐campo na con-
tradição da idéia de centro‐periferia (CARLOS, 2004). Fato exemplificado no papel assumido pela me-
trópole paulista que domina, articula e mantém fluxos de toda a produção agrícola brasileira, contro-
lando‐a através da Bolsa de Cereais Oficiais, da Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&F), sendo tam-
bém responsável pela comercialização e fluxos de parte dos produtos agrícolas do país. Tal aspecto
exemplifica como São Paulo é grande receptor de produtos agrícolas do Brasil e que desse estado
partem fluxos para o atendimento de demandas internas e externas em nível nacional.
Dessa maneira, o contexto de comercialização de produtos agrícolas no Brasil foi favorecido pela ação
do Estado, mas tem na figura do capital privado, seja através de atravessadores, enquanto atores que
comercializam direto com o consumidor, ou de indústrias que integram a lógica dos complexos agroin-
dustriais, ou ainda, pela associação de ambos (GRAZIANO DA SILVA, 1999), o eixo fundamental para
sua consolidação.
Comercialização Agrícola 6 Pontos Fundamentais Para Se Obter Sucesso
A tarefa da comercialização agrícola ou marketing de produtos agrícolas pode ser dividida em seis
diferentes grupos de funções, cada uma das quais contribuindo para o propósito geral
A prática de comercializar bens e/ou produtos, para muitos, é uma habilidade inata, um dom para ne-
gócios, uma questão de bom senso. Para outros, trata-se de uma ciência e, portanto, apresenta várias
técnicas que, combinadas a uma "filosofia" de como administrar adequadamente as questões, podem
ampliar, substancialmente, o sucesso da comercialização agrícola.
A tarefa da comercialização agrícola ou marketing de produtos agrícolas deve ser dividida em seis di-
ferentes grupos de funções, que contribuem para o propósito geral, que é o sucesso da negociação.
“Nesse sentido, a essência do trabalho do indivíduo responsável pela comercialização é ser capaz de
balancear e coordenar esses vários elementos de tal modo a maximizar vendas e lucros”, afirma o
professor Alberto Martins Rezende, do curso Comercialização Agrícola, produzido pelo CPT – Centro
de Produções Técnicas.
Resumidamente, cada função ou grupo de funções atende, em geral, às seguintes proposições:
Função Contatual: Engloba as funções de compra e venda. Envolve o processo de achar o mercado e
de descobrir compradores e vendedores potenciais de um produto e fazer contatos com eles. As per-
guntas feitas são as seguintes:
Quem são os compradores ou vendedores potenciais?

Onde eles estão localizados?
Como podem ser alcançados?
Qual o melhor canal de comercialização e os meios de comunicação?
Função Mercadológica: Refere-se ao ajustamento feito aos bens para atender às exigências do mer-
cado. Inclui o planejamento e o preparo do produto para o mercado. Envolve seleção do produto a ser
produzido ou estocado e decisões sobre detalhes como tamanho, aparência, apresentação, forma,
embalagem, quantidades a serem compradas ou produzida s, época de produção ou compra e linhas
de preços, entre outros. Constitui-se das funções de beneficiamento, classificação, padronização e
embalagem. Envolve a coordenação do setor de venda com a produção e do setor de compra com a
revenda. Inclui determinação de qualidade, bem como a pesagem, embalagem e determinação de
marca e distribuição em pontos estratégicos para estimular o interesse do consumidor.
Função de Propaganda (Informação de Mercado): É responsável pela criação de demanda ou condici-

onamento de compradores e vendedores a uma atitude favorável em relação ao produto ou ao seu
responsável. Inclui métodos usados pelos vendedores e pelos compra dores para influenciar compra-
dores e vendedores, respectivamente. Normalmente, não tem sentido numa economia de baixo con-
sumo e de produtos agrícolas básicos, mais cresce em importância na comercialização de vários pro-
dutos que permitem maior agregação de valor. Entretanto, na maioria das vezes a função da propa-
ganda, no caso mais específico de produtos agrícolas, exerce maior papel de informação de mercado
do que de publicidade ou influência para consumo.
Função de Estabelecimento de Preço: Refere-se à busca do melhor preço e a sua fixação. Um preço
deve ser alto o suficiente para compensar a sua produção e baixo o suficiente para induzir os compra-
dores a aceitá-lo. Os preços não são só simples função da oferta e procura, dependem também de
outros fatores como demanda esperada; custo de produção e venda; preços dos competidores. É um
processo de tentativa e erro e inclui estudo de demanda, oferta, elasticidade, competição, monopólio,
segmentação de mercado e diferenciação de produto.
Função de Distribuição Física: Refere-se à colocação de bens no mercado no tempo certo e no lugar
certo. É o suporte físico à movimentação ou fluxo das mercadorias. Inclui as funções de transporte e
armazenamento.
Função de Terminação: Uma vez estabelecido o contato entre vendedores e compradores, torna-se
necessário "negociar", chegar a um acordo sobre pelo menos três pontos essenciais:
a) qualidade;
b) quantidade; e
c) preços.
Assim, a função de terminação refere-se à conservação do processo de comercialização ou efetivação

da transação comercial. Todavia, essa função envolve um aspecto mais amplo do que a pura negocia-
ção sobre o estabelecimento de datas de entrega, condições de crédito, garantias e assistência; en-
volve, também, os aspectos morais (às vezes) e legais do vendedor, com relação aos compromissos
assumidos sobre o produto e sobre a transferência de sua posse. Inclui, ainda, as funções de financia-
mento e de assunção de risco.
Comercialização x Utilidade x Valor Agregado
Os desejos dos consumidores reais e potenciais podem ser traduzidos em termos das utilidades que a
comercialização incorpora aos bens e serviços. A utilidade é a qualidade que faz com que um bem seja
desejado ou procurado; é a capacidade que possui um bem ou serviço de satisfazer a uma necessidade
ou a um desejo.
Nesse aspecto, a definição de comercialização como "o processo que cria e transfere utilidades" é
particularmente significativa, principalmente do ponto de vista didático e funcional. O processo que cria
e transfere utilidades é a própria “função” da comercialização, já o conceito de utilidade envolvido nessa
definição torna mais concreto o significado da função de comercialização à medida que cada uma das
funções possui uma utilidade específica ou grupo de utilidades.
O conceito de utilidade também pode ser entendido, na prática, como o conceito de valor adicionado
ou agregado. Ou seja, quando se incorpora uma utilidade ao produto, através de uma função de co-
mercialização, o produto tem o seu valor aumentado, que pode ser igual ou maior que o custo de fazer
tal função de comercialização.
Há vários tipos de utilidades de comercialização, tais como:
Utilidade de Forma: é a satisfação que o consumidor tem da forma como o produto se apresenta para
consumo. Exemplo: leite pasteurizado, leite em pó, leite aromatizado, leite condensado, entre outros.
Dar utilidade de forma ao produto é uma função particular da comercialização que pode desempenhá-
la através de diversas funções, por exemplo, através do beneficiamento, do processamento industrial.
Utilidade de Tempo: é a satisfação que o consumidor tem de poder contar com o produto na hora
desejada ou procurada. Dar utilidade de tempo ao produto é, por exemplo, ter um produto armazenado
para ser consumido sempre que se desejar. O armazenamento desempenha essa função.
Utilidade de Lugar: é a satisfação que o consumidor tem de encontrar o produto ou serviço no lugar
onde ele o deseja ou procura. Dar utilidade de lugar ao produto é transportá-lo adequadamente para o
lugar desejado pelo consumidor. A função de transportes desempenha essa função.
Utilidade de Posse: é a satisfação que o consumidor tem em possuir um bem ou serviço. Dar utilidade
de posse ao produto é fazer tudo que facilite a sua aquisição pelo consumidor, e esta é uma função da
comercialização que é desempenhada por meio de várias outras funções como, a função de financia-
mento ou um sistema de crédito ao consumidor na aquisição de um bem caro, por exemplo; através da
função de embalagem que facilita o transporte da mercadoria; através da função de propaganda, que
divulga adequadamente o produto influenciando a sua aquisição, entre outros.
Utilidade Social: é a satisfação que o consumidor tem de consumir um produto ou serviço que propor-
ciona bem-estar para a comunidade. Dar utilidade social a um produto é colocar alguma qualidade no
produto que resulte em bem-estar para a sociedade como um todo, e isto pode ser feito, por exemplo,
no caso de se usar uma embalagem não-poluente ou biodegradável.
Utilidade de Segurança na Expectativa: é a satisfação que o consumidor tem na segurança de expec-

tativa com relação a uma promessa qualquer na comercialização de um produto ou serviço, como qua-
lidade, assistência técnica, prazo de pagamento, juros, atendimento. Dar utilidade de segurança de
expectativa a um produto, por exemplo, é garantir que a sua qualidade irá durar o período de tempo
prometido ou anunciado.
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TENDÊNCIAS PEDAGÓGICAS
Tendências Pedagógicas
Esse subtítulo poderá suscitar no leitor um certo estranhamento, por parecer pretensioso, isto é, uma
tarefa extremamente difícil. Por isso, desejo de antemão esclarecê-lo. Não se trata, aqui, de apresentar
uma análise exaustiva e sistemática, mas, tão somente, anunciar caminhos para possível crítica de
determinadas tendências existentes na área da educação em saúde.
Para tanto, recorrerei ao pensamento do Professor Dermeval Saviani, que, ao interpretar a questão da
marginalidade relativa ao fenômeno da escolarização, apresenta o posicionamento das teorias educa-
cionais diante dessa situação. Convém lembrar que se trata de uma abordagem mais esquemática,
apresentando apenas algumas tendências atuais e, embora muito importante, não leva em considera-
ção a perspectiva histórica que norteia tais tendências.
Pode-se dizer que, no que se referem à questão da marginalidade, as teorias educacionais podem ser
classificadas em três grupos: teorias não-críticas, teorias crítico-reprodutivistas e teoria crítica. A distin-
ção entre esses grupos reside na forma de compreender as relações entre educação e sociedade.
As teorias não-críticas, por alguns denominadas de concepções redentoras de educação ou de oti-

mismo pedagógico, ou, ainda, de otimismo ingênuo, concebem a educação com grande margem de
autonomia em relação à sociedade e, portanto, procuram entender a educação por ela mesma. A soci-
edade é vista como um todo harmonioso e que pode apresentar alguns "desvios" desvios estes que
devem ser corrigidos pela Educação. Assim é, que a marginalidade é percebida como um desses des-
vios.
A escola, por exemplo, surge dentro desta perspectiva para "redimir" os marginais, para equalizar as
oportunidades sociais, enfim, para resolver os problemas da sociedade. A educação tem aqui um ca-
ráter supra-social, isto é, não está ligada a qualquer classe social específica, mas serve indistintamente
a todas.
São três as Pedagogias ou Escolas que contemplam as teorias não-críticas: Pedagogia Tradicional,
Pedagogia Nova e Pedagogia Tecnicista.
A seguir, exporei, muito resumidamente, as características mais significativas de cada uma, para o meu
propósito.
Pedagogia Tradicional
No início do século passado, surgem os sistemas nacionais de ensino. Esses sistemas foram original-
mente constituídos sob o princípio orientador: A Educação é direito de todos e dever do Estado.
Assumindo o poder com a Revolução Francesa e intencionando nele se consolidar, a burguesia de-
fende a constituição de uma sociedade democrática, ou seja, a democracia burguesa. Para ascender
a um tipo de sociedade fundada nos princípios da igualdade, fraternidade e liberdade entre os indiví-
duos, era imprescindível vencer a barreira da ignorância. Somente assim seria possível transformar os
súditos em cidadãos, isto é, em indivíduos livres porque esclarecidos. Tal tarefa sópoderia ser realizada
através da escola.
Nesta perspectiva, a marginalidade é identificada com a ignorância ou, na nova sociedade burguesa, o
marginal é o ignorante. A escola é vista, portanto, como o instrumento para resolver o problema da
ignorância e, portanto, da marginalidade.
Dentro deste quadro, o papel da escola é o de transmitir os conhecimentos acumulados pela humani-
dade. A escola tem a intenção de conduzir o aluno até o contato com as grandes realizações da huma-
nidade aquisições científicas, obras primas da literatura e da arte, raciocínio e demonstrações plena-
mente elaborados.
Esta escola realça os modelos em todos os campos do saber. O professor é o responsável pela trans-
missão dos conteúdos, é o centro do processo educativo. Deve, portanto, ter domínio dos conteúdos
fundamentais e ser bem preparado para a transmissão do acervo cultural.
A experiência relevante que o aluno deve vivenciar é a de ter acesso democrático às informações,
conhecimento e ideias, podendo, assim, conhecer o mundo físico e social. Enfatiza-se a disciplina in-
telectual, para o que se necessita de atenção, concentração, silêncio e esforço. A escola é o lugar por
excelência onde se raciocina e o ambiente deve ser convenientemente austero para o aluno não se
dispersar.
O professor tem poder decisório quanto à metodologia, conteúdo e avaliação. Procura a retenção das
informações e conceitos através da repetição de exercícios sistemáticos (tarefas). Há a tendência de
tratar a todos os alunos igualmente: todos deverão seguir o mesmo ritmo de trabalho, estudar os mes-
mos livros-texto, no mesmo material didático e adquirir os mesmos conhecimentos.
Aqui, a concepção de educação é caracterizada como produto, já que estão pré-estabelecidos os mo-
delos a serem alcançados. Não se destaca, portanto, o processo. São privilegiadas as atividades inte-
lectuais.
A transferência da aprendizagem depende do treino, sendo imprescindível a retenção, a memorização,

para que o aluno responda a situações novas de forma semelhante às situações anteriores.
Em resumo, pode-se afirmar que nesta pedagogia há uma redução do processo educativo a, exclusi-
vamente, uma de suas dimensões: a dimensão do saber.
Retomemos as duas ideias principais desta pedagogia: a vocação de oportunizar a todos o acesso à
escola, no sentido de transformar marginais (sinônimo de ignorantes) em cidadãos e a total autonomia
da educação em relação à sociedade.
Pedagogia Nova
Já na primeira metade deste século, educadores apoiados nessas ideias se põem veementemente a
criticar essa Escola, a partir daí denominada Tradicional, considerando-a totalmente inadequada. Se-
gundo esses críticos, a Pedagogia Tradicional não alcançou sua meta principal, ou melhor, nem todos
os indivíduos tiveram acesso a ela, nem todos os que nela ingressaram foram bem-sucedidos. E, além
disso, nem todos os que foram bem-sucedidos nessa escola se ajustaram à sociedade que se queria
consolidar.
Dito de outro modo, esta escola falhou! Há que se mudá-la!
Surge um grande movimento, cuja expressão maior foi o chamado Escolanovismo ou Escola Nova.
Trata-se, em resumo, de mudar toda a lógica da Pedagogia Tradicional. Inicialmente, o escolanovismo
é implantado no âmbito de escolas experimentais.
Segundo a Pedagogia Nova, o marginalizado deixa de ser visto como o ignorante. Passa a ser o rejei-
tado. Alguém, segundo esta Escola, se integra socialmente não quando é ilustrado, esclarecido, mas
quando se sente aceito pelo grupo.
É interessante registrar que as primeiras manifestações desse movimento se deram com crianças ex-
cepcionais e deficientes mentais, fora da instituição escolar. Lembremo-nos, por exemplo, da pediatra
Maria Montessori e do médico Ovíde Decroly.
Ambos preocupados com a individualização do ensino, com a estimulação às atividades livres concen-
tradas, baseados no princípio da auto-educação. A partir dessas experiências, generalizam-se os pro-
cedimentos pedagógicos para todo o sistema educacional.
Quero salientar, também, a grande influência da Psicologia para a Escola Nova, através do uso inten-
sivo de testes de inteligência, de personalidade, dentre outros. Por fim, não podemos nos esquecer de
que princípios foram transportados quase que mecanicamente da chamada Terapia Centrada no Cli-
ente, de Rogers, para a sala de aula. Daqui decorre o princípio norteador da Escola Nova: a não-
diretividade e seus correlatos, como congruência, aceitação incondicional do aluno, respeito.
A educação atingirá seu objetivo corrigir o desvio da marginalidade, se incutir nos alunos o sentido de
aceitação dos demais e pelos demais. Contribui assim para construir uma sociedade em que seus
membros se aceitem e se respeitem em suas diferenças.
Esta nova forma de entender a Educação, como já dissemos, leva necessariamente a uma mudança,
por contraposição à Pedagogia Tradicional, nos elementos constitutivos da prática pedagógica. Assim
é que o professor deixa de ser o centro do processo, dando o lugar ao aluno. O professor deixa de ser
o transmissor dos conteúdos, passando a facilitador da aprendizagem.
Os conteúdos programáticos passam a ser selecionados a partir dos interesses dos alunos. As técnicas
pedagógicas da exposição, marca principal da Pedagogia Tradicional, cedem lugar aos trabalhos em
grupo, dinâmicas de grupo, pesquisa, jogos de criatividade. A avaliação deixa de valorizar os aspectos
cognitivos, com ênfase na memorização, passando a valorizar os aspectos afetivos (atitudes) com ên-
fase em auto-avaliação.
Desloca-se o eixo do ato pedagógico do intelecto para o sentimento, do aspecto lógico para o psicoló-
gico. Em resumo, as palavras de ordem da Pedagogia Tradicional são alteradas. Desta forma, esforço,
disciplina, diretividade, quantidade passam a interesse, espontaneidade, não-diretividade, quali-
dade. Há, também, em decorrência desse ideário, uma mudança no "clima" da escola: de austero para
festivo, alegre, ruidoso, colorido. Reduz-se, assim, o processo de ensino a uma de suas dimensões a
dimensão do saber ser.
É preciso assinalar que este tipo de Escola, devido ao afrouxamento de disciplina e à negligência com
a transmissão de conteúdo, além de não cumprir o objetivo a que se propunha tornar aceitos os indiví-
duos rejeitados prejudicou os alunos das camadas populares que têm nela o único canal de acesso ao
conhecimento sistematizado.
Acentuou-se o problema da marginalidade.
Pedagogia Tecnicista
Diante da constatação de que também a Escola Nova não cumpre seu objetivo, há que – mais uma vez
– mudar-se a escola!
Agora, não se percebe o marginalizado como o não informado (Pedagogia Tradicional), tampouco como
o rejeitado, o não aceito (Escola Nova), contudo, marginalizado passa a ser sinônimo de incompetente,
ineficiente, de improdutivo. Temos, como consequência, que as principais premissas desta Pedagogia
passam a ser a eficiência, a racionalidade e a produtividade. O centro do ensino não é mais o professor,
nem mais o aluno, mas as técnicas.
Daí o nome desta Pedagogia: tecnicismo ou escola tecnicista. Partindo dela, reorganiza-se o processo
educativo no sentido de torná-lo objetivo e operacional. As escolas passam a burocratizar-se. Exige-se
dos professores a operacionalização dos objetivos, como instrumento para medir comportamentos ob-
serváveis, válidos porque mensuráveis, porque controláveis.
Dissemina-se o uso da instrução programada (auto-ensino), das máquinas de ensinar, testes de múlti-
pla-escolha, do tele-ensino e múltiplos recursos audiovisuais.
A Tecnologia Educacional, por coerência, é a grande inspiradora da Pedagogia Tecnicista. Esta peda-
gogia é sustentada por um dos paradigmas da Psicologia: o behaviorismo ou comportamentalismo.
Os behavioristas ou comportamentalistas valorizam a experiência ou a experimentação planejada como

a base do conhecimento. Skinner pode ser considerado como um dos principais representantes da
"análise funcional" do comportamento. Segundo ele, "uma análise experimental do comportamento hu-
mano deveria, por natureza, retirar as funções anteriormente atribuídas ao homem autônomo e trans-
feri-las, uma a uma, ao ambiente controlador" (p. 155).
O tecnicismo é também suportado pela informática, cibernética e engenharia comportamental.
Correndo o risco de redundar, assinalo que, mais uma vez, o papel do professor é alterado: de trans-
missor de conteúdos e centro do processo na Pedagogia Tradicional, passando a facilitador da apren-
dizagem do aluno, que é centro, na Escola Nova; agora, no tecnicismo, é um arranjador das contingên-
cias de ensino. Há muitos incentivos e recompensas às atividades desenvolvidas pelos alunos, levando
a uma grande competitividade entre eles.
Reduz-se aqui o processo educativo a uma de suas dimensões: a dimensão do saber fazer.
O tecnicismo, tendo rompido com a Escola Nova, acentua ainda mais o caos no sistema de ensino.
Claro, esta Escola também não conseguiu atingir sua grande meta: transformar os marginalizados em
indivíduos competentes, produtivos, para atuar no mercado. A simples razão para esse fracasso é a
inexistência de articulação direta entre a escola e o processo produtivo.
Teorias Crítico-Reprodutivistas
No final da década de 1970, surge no cenário educacional um corpo de teorias, aqui denominadas
crítico-reprodutivistas, mas também conhecidas como pessimismo pedagógico ou pessimismo ingênuo
na Educação.
Têm como baliza a percepção de que a Educação, ao contrário do que pensam as teorias não-críticas,
sempre reproduz o sistema social onde se insere, sempre reproduz as desigualdades sociais. Seu
nome, crítico-reprodutivista, advém do fato de, apesar de perceberem a determinação social da educa-
ção (críticas), consideram que esta mantém com a sociedade uma relação de dependência total (re-
produtivistas).
Para os crítico-reprodutivistas, a Educação legitima a marginalização, reproduzindo a marginalidade

social através da produção da marginalidade cultural, advindo daí o caráter seletivo da escola. Não é,
portanto, possível compreender a Educação, senão a partir dos seus determinantes sociais.
Diferentemente das teorias não-críticas, as crítico-reprodutivistas não possuem uma proposta pedagó-
gica; limitam-se às análises profundas da determinação social da Educação.
Por isso, irei apenas listá-las, bem como a seus representantes: Teoria do Sistema de ensino enquanto
violência simbólica, de Bourdieu e Passeron4; Teoria da escola enquanto aparelho ideológico do Es-
tado, de Althusser5, e Teoria da escola dualista, de C. Baudelot e R. Establet6.
Como vimos neste breve recorte histórico, a questão da marginalidade permanece.
Teoria Crítica
A partir do início dos anos 1980, alguns educadores têm-se colocado como questão: é possível uma
visão crítica da Educação, ou seja, perceber os determinantes sociais da Educação e, ao mesmo
tempo, entendê-la como instrumento capaz de superar o problema da marginalidade?
No sentido de dar resposta a esta questão, uma nova perspectiva vem sendo gestada: a teoria crítico-
social dos conteúdos. Admite ser a Educação determinada pela sociedade onde está situada, mas ad-
mite também que as instituições sociais apresentam uma natureza contraditória, donde a possibilidade
de mudanças. Assim é que a Educação pode, sim, reproduzir as injustiças, mas tem, também, o poder
de provocar mudanças.
Dentro desta perspectiva teórica, estamos num movimento que busca resgatar os aspectos positivos
das teorias firmadas no cotidiano escolar (as teorias não-críticas), articulando-os na direção de uma
transformação social. Assim, resgata-se da Pedagogia Tradicional a importância da dimensão do saber;
da Escola Nova, a dimensão do saber ser, e da Pedagogia Tecnicista, a dimensão do saber fazer.
Em essência, sua proposta pedagógica traduz-se pelos seguintes princípios:
• o caráter do processo educativo é essencialmente reflexivo, implica constante ato de desvelamento

da realidade. Funda-se na criatividade, estimula a reflexão e ação dos alunos sobre a realidade;
• a relação professor/aluno é democrática, baseada no diálogo. Ao professor cabe o exercício da auto-

ridade competente. A teoria dialógica da ação afirma a autoridade e a liberdade. Não há liberdade sem
autoridade;
• o ensino parte das percepções e experiências do aluno, considerando-o como sujeito situado num
determinado contexto social;
• a educação deve buscar ampliar a capacidade do aluno para detectar problemas reais e propor-lhes
soluções originais e criativas. Objetiva, também, desenvolver a capacidade do aluno de fazer perguntas
relevantes em qualquer situação e desenvolver habilidades intelectuais, como a observação, análise,
avaliação, compreensão e generalização. Para tanto, estimula a curiosidade e a atitude investigadora

do aluno;
• o conteúdo parte da situação presente, concreta. Valoriza-se o ensino competente e crítico de conte-
údos como meio para instrumentalizar os alunos para uma prática social transformadora.
A educação é entendida como processo de criação e recriação de conhecimentos. Professor e aluno

são considerados sujeitos do processo ensino-aprendizagem. A apropriação do conhecimento é tam-
bém um processo que demanda trabalho e disciplina. Valoriza-se a problematização, o que implica
uma análise crítica sobre a realidade-problema, desvelando-a. É ir além das aparências e entender o
real significado dos fatos.
Cito como principais representantes desta tendência pedagógica no Brasil, Professor Paulo Freire, Pro-
fessor Dermeval Saviani, Professor José Carlos Libâneo e Professor Moacir Gadotti.
Isto apresentado, passo a expor um breve histórico da Educação em Saúde, tendo como propósito
situar a trajetória do sujeito-pesquisador.
Breve Histórico da Educação em Saúde no Brasil
Por entender que, para realizar uma releitura das práxis educativas com preocupação comunicativa na
área da saúde, faz-se necessária a explicitação dos domínios próprios da educação e da saúde, é que
apresento um breve histórico da Educação em Saúde no Brasil.
Além desta observação, cabem-me mais duas: o histórico ora apresentado se refere apenas à institu-
cionalização da educação sanitária; as referências de que me valho prendem-se a um período muito
profícuo de discussão, análises, estudos, pesquisas, em que estive ligada ao Serviço de Educação de
Saúde Pública (SESP), do Instituto de Saúde, onde muito aprendi com meus companheiros 7.
As preocupações com a transmissão de conhecimentos sobre saúde para a população aparecem no

final do século passado. E, por diversas vezes, foram expressas oficialmente. Em 1894, por exemplo,
um decreto federal atribuía ao chefe do Instituto Sanitário Federal a responsabilidade de formular
"conselhos higiênicos, em época de perigo sanitário, indicando recursos de preservação no caso de

moléstias transmissíveis, e as precauções necessárias para que essas não se disseminem, empre-
gando, paraiísto, os meios idôneos da propaganda".
Mas, antes deste decreto, em 1889, na tentativa de controlar as epidemias de febre tifóide, peste bu-
bônica, tuberculose e febre amarela que assolavam a então capital do Império, foram amplamente
distribuídos àpopulação impressos sobre formas de profilaxia, e publicadas notas na imprensa oficial.
Em 1920 aparece, pela primeira vez, na legislação federal, a expressão "educação sanitária", importada
dos Estados Unidos da América do Norte pelo professor Geraldo Horácio de Paula Souza, titular da
cadeira de Higiene da Faculdade de Medicina de São Paulo e diretor do Instituto de Higiene.
O Professor Paula Souza vai se contrapor à perspectiva bacteriológica vigente na época, que se base-
ava nas campanhas sanitárias, na polícia sanitária e na desinfecção terminal. Propõe ações perma-
nentes de educação sanitária, partindo do princípio de que a população não executava ações de higiene
por falta de conhecimento. Esta concepção norteará a reforma do Serviço Sanitário no Estado de São
Paulo, em 1925, criando a Inspetoria de Educação Sanitária e Centros de Saúde. Segundo este serviço,
"… a educação sanitária se fará de modo a impressionar e convencer8 os educandos, a implantar há-
bitos de higiene"
Passa-se a considerar o indivíduo como principal fator causal da doença e, por isso, tem que ser sub-
metido a um processo de inculcação para adquirir novos hábitos e tornar-se fonte de ações saudáveis,
que influenciem o meio ambiente. A principal responsabilidade da Educação Sanitária passa a ser a
propaganda de hábitos de higiene19.
A proposta dessa Educação Sanitária cresce, se desenvolve, vai se implantando nos programas e pro-
jetos das Instituições de Saúde, e culmina com a formação de educadores sanitários, com a criação do
1º curso, em 1925, no então Instituto de Higiene de São Paulo. Esse curso preparava professores
primários para o exercício da educação sanitária nos Centros de Saúde e para o ensino nas escolas
normal e primária.
Pressupunha, pois, uma formação pedagógica para os alunos, especializando-os para o exercício da
educação sanitária através das disciplinas biomédicas. Tais profissionais (educadores sanitários) atu-
avam como professores de saúde junto à população usuária dos serviços de saúde pública, aos nor-
malistas e às crianças das escolas primárias5.
A finalidade desse ensino era a de despertar a "consciência sanitária" dos indivíduos, através da difusão
dos preceitos e normas ditados pelo discurso higienista. O que era muito coerente, pois se atribuía
quase que exclusivamente aos indivíduos a responsabilidade de não se dispor de melhores condições
de saúde, considerando que a existência dos problemas sanitários era consequência da "ignorância"
das pessoas e que, na medida em que tivessem acesso aos conhecimentos, os problemas estariam
resolvidos. Nesta concepção, o indivíduo "educado" deveria, assim, deter todo esse saber acumulado
para desempenhar bem seu papel.
Dentro dessa ideologia, a educação sanitária assumia uma função privilegiada, na medida em que se
tinha uma visão que se caracterizava por indução de mudanças no modo de pensar, sentir e agir dos
indivíduos, realizando um trabalho de formação e transformação das consciências e práticas individu-
ais.
Esse discurso normativo, que se transformava em regras para a vida, era tido, portanto, como verda-
deiro e apropriado por todos, e embora devesse ser prioritariamente seguido pelos amplos setores
desfavorecidos. Para esse tipo de pensamento, as condições concretas de existência não tinham rela-
ções determinantes com dada situação de saúde e de educação da população.
Pouca reformulação à proposta original da educação sanitária ocorreu entre os anos 1930 e 1945, a
não ser o fato de ter assumido um caráter mais autoritário, em função do movimento eugenista, procu-
rando preservar uma raça sadia e hígida.
Pautas doutrinárias ganham expressão e passam a nortear a educação sanitária, no sentido de enfati-
zar a formação de hábitos sadios, o controle pré-nupcial e pré-natal da população, persistindo a difusão
dos conteúdos formais sobre saúde estabelecidos pelos higienistas7.
É nesse período que é criada, em São Paulo, a Seção de Propaganda e Educação Sanitária (SPES),
cuja atribuição era a de "difundir, no Estado de São Paulo, a educação sanitária, usando para isso de
todos os meios modernos de propaganda, para ensinar ao povo as noções primordiais de Higiene"
(Decreto N0 9322 de 14.07.1938 - artigo 20).
As ações pedagógicas desenvolvidas por esta Seção refletiam as concepções vigentes na época, atri-
buindo ao indivíduo a culpa de ter ou não saúde e desvinculando esta problemática do contexto social:
"a culpa da pobreza é dos próprios pobres que são doentes porque não se preocupam em ter uma
alimentação sadia que têm vermes porque são preguiçosos e não constroem latrinas, não usam sapa-
tos e não vão ao médico…"
Esta postura autoritária tinha todas as condições favoráveis para sua disseminação: a burguesia con-
solidava-se no poder, impondo a associação da riqueza com o indivíduo bonito, rijo, saudável, conhe-
cedor dos problemas e das soluções, por um lado e, por outro, associando a pobreza à preguiça, à
tristeza, à feiúra, à anormalidade, à ignorância e à doença. A pedagogia vigente na época, herança da
Revolução Francesa com seu entendimento de que marginalidade se identificava com ignorância, era
totalmente pertinente, adequada para a "ação educativa" que se pretendia: combater a ignorância, di-
fundir a instrução, transmitir conhecimentos e hábitos de higiene cientificamente elaborados.
Os materiais utilizados e produzidos pela Seção de Propaganda e Educação sanitária, por exemplo,
refletiam esta maneira de pensar que era divulgada através de folhetos, cartazes, livretos, filmes, dentre
outros. As mensagens contidas nestes materiais eram passadas de forma autoritária e, como já disse,
enfatizando a formação de hábitos sadios, controle pré-nupcial e pré-natal da população.
A título de ilustração das ideias acima, julgo oportuno mais algumas considerações.
A partir de 1939, produzem-se coleções "Publicações Populares do SESP", tendo como primeira publi-
cação o "Livro da mãezinha', que apresentava os seguintes objetivos:
"… divulgar os conhecimentos modernos de puericultura, ensinando as mães o que precisam saber
para criar filhos sadios, informando-as principalmente no sentido de evitar erros alimentares de conse-
quências funestas. Se os que vão receber este livreto aplicarem bem os conselhos que ele contém,
temos a certeza de que a cifra da mortalidade entre nós cairá rapidamente"
Seguindo esta coleção, vários livretos foram publicados, como "A última caçada" (sobre raiva), "Pacto
com o Demônio" (sobre o alcoolismo), "O gigante invisível" (sobre tuberculose).
Alguns folhetos e cartazes produzidos nesta época continham ilustrações aterrorizantes, como, por
exemplo, o cartaz sobre sífilis, que trazia um enorme morcego como símbolo da doença. Os folhetos
sobre a mesma doença traziam o seguinte apelo:
"Já é do conhecimento da maioria do povo o grande perigo dos males venéreos. Arruinando a saúde,
produzindo destruições, às vezes irreparáveis para o organismo, e multiplicadores para o corpo: dimi-
nuindo a capacidade de trabalho, estancando as fontes de geração humana ou contribuindo para o
nascimento de seres estigmatizados, tarados, anormais e até monstruosos as doenças venéreas são
uma ameaça para a mocidade e para os agrupamentos humanos, constituindo tremendo ônus para a
Nação. Evitá-las é grande obra social de patriotismo e acauteladora da felicidade individual".
Deve-se notar que este modo de pensar não é restrito ao SPES. Assim é que, nesta época, surge o
almanaque "Jeca Tatu"', de Monteiro Lobato, e, através de sua história, as ideias vigentes na época
podem ser claramente observadas:
Jeca Tatu - pobre, feio e doente
Mulher - magra, feia e doente
Filhos - pálidos, tristes e doentes
Solução para seus problemas: o médico e o remédio
Num passe de mágica, torna a família: forte, rija, bonita e rica
Por trás de todas as ideias, a intenção de assustar ou emocionar para, em seguida, aproveitando o
impacto e o medo, proporem hábitos de higiene, reforçando-os com a imagem de riqueza, saúde e
prosperidade individual.
Em 1950 ocorre a primeira mudança na formação dos educadores sanitários. A Fundação do Serviço
Especial de Saúde Pública, criada na década de 1940, tinha como um de seus encargos formar edu-
cadores sanitários nos Estados Unidos. O curso de formação dos educadores sanitários (Health Edu-
cators) era oferecido como especialização para profissionais das áreas das Ciências do Comporta-
mento.
As teorias da cultura da pobreza, que tentavam explicar a marginalidade urbana, serviam para explicar
a doença como resultado dessa cultura enquanto doenças da pobreza. Era necessário conhecer os
fatores sócio-econômicos e culturais da população marginalizada para vencer os entraves que essas
populações ofereciam à ordem e ao desenvolvimento social.
Tais pressupostos deslocavam o campo de conhecimento da Educação sanitária do biomédico para o

sociológico, ainda que permeado pelo conceito epidemiológico do "círculo vicioso" da pobreza-doença-
pobreza. Assim, os substratos sociais sobre os quais a ação da Educação Sanitária deve incidir, são
vistos enquanto marginais, desintegrados, desordenados, apáticos, ignorantes e cheios de supersti-
ções e tabus.
A Educação Sanitária seria, assim, um dos meios de integrá-los na sociedade, chamando-os à partici-
pação através de técnicas de desenvolvimento e organização da comunidade. Com este objetivo são
utilizadas as técnicas dos meios audiovisuais.
O curso de especialização para professores primários é suspenso em 1961. Em 1967 é criado um novo
curso segundo os moldes norte-americanos. Seus alunos vêm preferentemente das áreas das ciências
do comportamento.
Os programas educativos passam a ser compreendidos no interior da nova racionalidade dos serviços
de saúde a do planejamento, da produtividade e da relação custo-benefício.
O novo profissional, agora, será o planejador e o supervisor das ações educativas. Deve diagnosticar
os problemas educativos e planejar o seu tratamento através de ações educativas. Não mais educado-
res sanitários para não haver confusão com o antigo profissional, mas educadores de saúde pública.
O termo Educação em Saúde (pública, escolar) passa a substituir a educação sanitária. A educação
sanitária passa a dar ênfase ao planejamento do componente dos programas de saúde.
Suas atividades eram embasadas na corrente pedagógica tecnicista, que buscava planejar a educação
de forma a torná-la mais objetiva e operacional, minimizando as interferências subjetivas que pusessem
em risco sua eficiência. Tendo como sustentação a teoria behaviorista, o ponto central é levar as pes-
soas a aprenderem a fazer e a mudarem seu comportamento.
Foi o momento em que os educadores se debruçavam horas, com muito afinco, para operacionalizarem
seus objetivos comportamentais. Eram listas e listas de verbos adequados para tal fim. O sentido deste
esforço? Não se questionava muito!
Há uma mudança qualitativa, ainda que incipiente, do papel do educador. Os profissionais do serviço
devem desenvolver as ações educativas planejadas a partir do diagnóstico realizado pelo educador.
Essas mudanças, mais de forma do que de fundo, mantém o mesmo pressuposto anterior a população
carece de educação: é preciso, pois, educá-la.
Entretanto, tem surgido um grande esforço no sentido de se melhorarem as práticas dos programas
educativos.
Essas tentativas têm como fundamentação teorias pedagógicas preocupadas com a questão metodo-
lógica, a busca de novas formas de educar que possam se configurar numa prática libertadora, com-
prometida com as classes populares.
Entre 1970 e 1975, realizam-se quatro jornadas brasileiras de estudo de educação em saúde onde as
seguintes questões foram identificadas: os profissionais ligados diretamente à educação em saúde
apontam as grandes dificuldades de se implantar em programas de educação em saúde e relacionam
como principais causas para tais dificuldades: a resistência dos "outros" profissionais; a racionalidade
dos programas e a resistência da população aos programas.
A concepção dominante de educação em saúde nesses setenta anos de existência é a de que as ações
pedagógicas são separadas das práticas de saúde, exigindo-se para sua realização momentos e locais
específicos.
Assim, vista como uma ação distinta das demais ações, exige um espaço próprio para a sua realização.
Disso resulta a ideia de que a educação pode ou não ser realizada, em função da disponibilidade dos
profissionais de saúde.
Ao se dicotomizarem as práticas pedagógicas em saúde e as práticas de saúde, surgem equívocos

tanto das análises mais críticas da educação em saúde quanto das que se pretendem mais inovadoras.
A integração das ações pedagógicas nos programas de saúde é sempre vista enquanto ações especí-
ficas que se acrescem às ações de saúde.
A mudança de conhecimentos, atitudes e de comportamentos é sempre colocada para a população,

pressupondo que as causas dos insucessos dos programas de saúde se devem em grande parte às
barreiras que a população cria em relação aos programas.
Essas barreiras se manifestam através do desconhecimento, de atitudes negativas e de comportamen-

tos indesejáveis por serem prejudiciais à saúde.9
A doença decorre desse fracasso com o cuidado com os seus corpos.
É preciso pois, além de atendê-las através dos cuidados médico-sanitários, ensiná-las a cuidar "corre-
tamente" de seus corpos e mentes.
Apesar da visão tecnicista da educação continuar hegemônica, outras concepções de educação em

saúde vêm sendo formuladas a partir de trabalhos concretos e do avanço das críticas teóricas sobre
as determinações sociais da saúde-doença e da educação.
A relação pedagógica se dá, portanto, internamente na instituição e em todo e qualquer contato da

equipe profissional com a população. A educação em saúde tem buscado construir estratégias que
favoreçam uma ação coletiva da equipe e a participação da população no planejamento, controle, exe-
cução e avaliação das ações de saúde.
Esses postulados podem dar mostras da integração da prática do Educador em Saúde Pública à política
nacional de saúde.
Para finalizar este histórico, me remeto às diretrizes para a educação em saúde, elaboradas em 1984
pela então Divisão Nacional da Educação em Saúde do Ministério da Saúde. Segundo essas diretrizes,
"a educação em saúde é compreendida como processo de transformação que desenvolve a consciên-
cia crítica das pessoas a respeito de seus problemas de saúde e estimula a busca de soluções coletivas
para resolvê-los.
A prática educativa, assim entendida, é parte integrante da própria ação de saúde e, como tal, deve ser
dinamizada em consonância com este conjunto, de modo integrado, em todos os níveis do sistema, em
todas as fases do processo de organização e desenvolvimento dos serviços de saúde."
Como a práxis em análise se desenvolve no campo da Saúde, faz-se necessário reconhecer, de forma
sucinta, as concepções e tendências presentes no mesmo.
No campo da Saúde, mais especificamente no campo da Saúde Pública, apresentarei, muito sucinta-
mente, as principais tendências da explicação do processo saúde-doença. A primeira tendência, ainda
hoje hegemônica, é denominada médico-biológica ou biomédica11.
Faz-se presente no conhecimento epidemiológico, enraizado no modelo clínico da medicina, construído

em bases biológicas, das Ciências Naturais. Nessa tendência, parte-se da ideia de que saúde-doença
constitui, essencialmente, um processo biológico, natural, que ocorre nos indivíduos.
Segundo Fritjof Capra, o modelo biomédico tem sua raiz no paradigma12 mecanicista da vida, sob forte
influência do pensamento cartesiano-newtoniano. Cito o autor para precisar melhor sua idéia:
"A influência do paradigma cartesiano sobre o pensamento médico resultou no chamado modelo bio-
médico, que constitui o alicerce conceitual da moderna medicina científica.
O corpo humano é considerado uma máquina que pode ser analisada em termos de suas peças; a
doença é vista como um mau funcionamento dos mecanismos biológicos, que são estudados do ponto
de vista da biologia celular e molecular; o papel dos médicos é intervir, física ou quimicamente, para
consertar o defeito no funcionamento de um específico mecanismo enguiçado."
Continuando, o autor acrescenta em outro trecho:
"Ao concentrar-se em partes cada vez menores do corpo, a medicina moderna perde frequentemente
de vista o paciente como ser humano e, ao reduzir a saúde a um funcionamento mecânico, não pode
mais ocupar-se com o fenômeno da cura. Essa é talvez a mais séria deficiência da abordagem biomé-
dica."
Para uma compreensão maior deste paradigma biomédico, recorro ao estudo desenvolvido por Arouca
em 19751, em sua tese de doutorado, que, ao analisar a história natural das doenças, assim se ex-
pressa:
"A história natural das doenças, em sua geometrização, está baseada em um esquema cartesiano em
que no eixo da abcissa temos o tempo e a ordenada divide dois espaços segundo a presença ou não
da enfermidade.
Ao mesmo tempo está associada uma dimensão histórica, ou seja, não é uma simples cronologia em
que estivéssemos interessados em medidas de duração, mas é, sim, a história do processo saúde/do-
ença em sua regularidade. Assim, o sistema das ordenadas da história natural ganha uma dimensão
basicamente qualitativa e a divide em dois momentos.
O primeiro momento cabe num espaço de tempo qualquer que se acha na ruptura do equilíbrio do
hospedeiro, submetido a fatores determinantes da enfermidade, e envolvido pela capa misteriosa do
ambiente.
O aparecimento das doenças está determinado, neste primeiro momento, pela relação estabelecida
entre os três elementos: o homem, o ambiente e os fatores determinantes das doenças. Estas relações
são entendidas pelos autores dentro de um enfoque nitidamente mecanicista, onde os homens os agen-
tes são vistos como os pratos de uma balança e o ambiente como fiel da mesma, interferindo em que
sentido a balança se inclinará.
O ambiente é considerado como uma combinação homogênea entre os níveis físico-químico, biológico
e social, que jogariam um idêntico papel na determinação mecânica do equilíbrio.
O segundo momento define a evolução do processo saúde-doença já visto no espaço interior do indi-
víduo, ou seja, em termos de sua fisiologia interna, em que este processo é acompanhado em sua
regularidade para um ponto de resolução, seja a cura, óbito ou outro estado intermediário.
Estudando o primeiro momento, verificamos a construção de uma segunda estrutura, que é importada
diretamente da epidemiologia, ao estabelecer as relações entre as características (variáveis) de três
elementos: agente, ambiente e hospedeiro."
Portanto, a explicação desse processo é dada pelos seguintes fatores: agente (que pode ser um vírus,
bactéria etc.); hospedeiro (que pode variar conforme as características de idade, sexo, procedência,
nível sócio-econômico etc.) e ambiente.
O entendimento do ambiente é apreendido em duas dimensões: a dimensão natural (natureza física) e

a dimensão social. Cabe, neste momento, uma observação: o "meio social" é considerado apenas como
mais um fator coadjuvante na explicação do fenômeno saúde-doença.
A sociedade é vista, assim, como mero agregado de indivíduos, desconsiderando-se toda a dinâmica
social. O equilíbrio ou desequilíbrio no organismo humano, por exemplo, pode ser explicado a partir da
interação entre estes fatores citados. Neste sentido, saúde é um estado relativo e dinâmico de equilíbrio
entre estes fatores e doença representa, por conseguinte, o seu desequilíbrio.
Esta concepção é amplamente discutida na literatura e, ao tomar como referência a doença, e não o
sujeito portador, tem como modelo descritivo e prescritivo a história natural da doença, desenvolvido
por Leavell e Clark16. Esse modelo de explicação causal é mais conhecido como a "teoria" da multicau-
salidade do processo saúde-doença, em contraposição a outra, a da unicausalidade.
Outra tendência no campo da Saúde Coletiva, historicamente mais recente, pode ser denominada de
Epidemiologia Social ou Crítica.
A marca que diferencia esta tendência da anterior, reside no fato de esta considerar a incorporação do
social na determinação do processo saúde-doença, não apenas como atributo dos indivíduos, mas
como processo complexo, coletivo e histórico.
Ressurge, assim, uma abordagem mais crítica, em oposição à tendência, até hoje hegemônica, de
"biologização" da saúde coletiva, à fragmentação da realidade (fatorização), dando relevo à dimensão
histórico-social do processo saúde-doença.
Assim sendo, os estudos relativos ao processo saúde-doença na perspectiva da Epidemiologia Crítica

ou Social têm buscado explicações para as diferenças na produção e distribuição das doenças.
Destaco, dentre outros, os trabalhos de Goldberg, Laurell, Breilh e Granda, Breilh, Castellanos .
Esta tendência, em seu processo de construção, enfrenta ainda problemas teórico-metodológicos cru-
ciais para o avanço do conhecimento da saúde coletiva.
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O CURRÍCULO
O Currículo
O currículo, mais do que uma simples enumeração de conteúdos e diretrizes a serem trabalhados em
sala de aula pelos professores ao longo das diferentes fases da vida escolar dos estudantes, é uma
construção histórica e também cultural que sofre, ao longo do tempo, transformação em suas defini-
ções. Por esse motivo, para o professor, é preciso não só conhecer os temas concernentes ao currículo
de suas áreas de atuação, como também o sentido expresso por sua orientação curricular.
Por esse motivo, o conceito de currículo na educação foi se transformando ao longo do tempo, e dife-
rentes correntes pedagógicas são responsáveis por abordar a sua dinâmica e suas funções. Assim,
diferentes autores enumeram de distintas formas as várias teorias curriculares, de forma que aborda-
remos a seguir as correntes apontadas por Silva (2003). No entanto, vale ressaltar que existem outras
formas e perspectivas, a depender do autor escolhido.
Dessa forma, podemos distinguir três notórias teorias curriculares: as tradicionais, as críticas e as pós-
críticas.
Teorias Tradicionais do Currículo
As teorias curriculares tradicionais, também chamadas de teorias técnicas, foram promovidas na pri-
meira metade do século XX, sobretudo por John Franklin Bobbitt, que associava as disciplinas curricu-
lares a uma questão puramente mecânica. Nessa perspectiva, o sistema educacional estaria conceitu-
almente atrelado ao sistema industrial, que, na época, vivia os paradigmas da administração científica,
também conhecida como Taylorismo.
Assim, da mesma forma que o Taylorismo buscava a padronização, a imposição de regras no ambiente
produtivo, o trabalho repetitivo e com base em divisões específicas de tarefas, além da produção em
massa, as teorias tradicionais também seguiram essa lógica no princípio do currículo. Dessa forma, o
currículo era visto como uma instrução mecânica em que se elaborava a listagem de assuntos impostos
que deveriam ser ensinados pelo professor e memorizados (repetidos) pelos estudantes.
Nesse sentido, a elaboração do currículo limitava-se a ser uma atividade burocrática, desprovida de
sentido e fundamentada na concepção de que o ensino estava centrado na figura do professor, que
transmitia conhecimentos específicos aos alunos, estes vistos apenas como meros repetidores dos
assuntos apresentados.
Teorias Críticas do Currículo
As teorias curriculares críticas basearam o seu plano teórico nas concepções marxistas e também nos
ideários da chamada Teoria Crítica, vinculada a autores da Escola de Frankfurt, notadamente Max
Horkheimer e Theodor Adorno. Outra influência importante foi composta pelos autores da chamada
Nova Sociologia da Educação, tais como Pierre Bourdieu e Louis Althusser.
Esses autores conheceram uma maior crescente de suas teorias na década de 1960, compreendendo
que tanto a escola como a educação em si são instrumentos de reprodução e legitimação das desi-
gualdades sociais propriamente constituídas no seio da sociedade capitalista. Nesse sentido, o currí-
culo estaria atrelado aos interesses e conceitos das classes dominantes, não estando diretamente fun-
damentado ao contexto dos grupos sociais subordinados.
Assim sendo, a função do currículo, mais do que um conjunto coordenado e ordenado de matérias,
seria também a de conter uma estrutura crítica que permitisse uma perspectiva libertadora e conceitu-
almente crítica em favorecimento das massas populares.
As práticas curriculares, nesse sentido, eram vistas como um espaço de defesa das lutas no campo
cultural e social.
Teorias Pós-Críticas do Currículo
Já as teorias curriculares pós-críticas emergiram a partir das décadas de 1970 e 1980, partindo dos
princípios da fenomenologia, do pós-estruturalismo e dos ideais multiculturais. Assim como as teorias
críticas, a perspectiva pós-crítica criticou duramente as teorias tradicionais, mas elevaram as suas con-
dições para além da questão das classes sociais, indo direto ao foco principal: o sujeito.
O CURRÍCULO
Desse modo, mais do que a realidade social dos indivíduos, era preciso compreender também os es-
tigmas étnicos e culturais, tais como a racialidade, o gênero, a orientação sexual e todos os elementos
próprios das diferenças entre as pessoas. Nesse sentido, era preciso estabelecer o combate à opres-
são de grupos semanticamente marginalizados e lutar por sua inclusão no meio social.
As teorias pós-críticas consideravam que o currículo tradicional atuava como o legitimador dos modus
operandidos preconceitos que se estabelecem pela sociedade. Assim, a sua função era a de se adaptar
ao contexto específico dos estudantes para que o aluno compreendesse nos costumes e práticas
do outro uma relação de diversidade e respeito. Além do mais, em um viés pós-estruturalista, o currí-
culo passou a considerar a ideia de que não existe um conhecimento único e verdadeiro, sendo esse
uma questão de perspectiva histórica, ou seja, que se transforma nos diferentes tempos e lugares.
Organização Curricular Profissional
Organização Curricular
Art. 12 Os cursos de Educação Profissional Técnica de Nível Médio são organizados por eixos tecno-
lógicos constantes do Catálogo Nacional de Cursos Técnicos, instituído e organizado pelo Ministério
da Educação ou em uma ou mais ocupações da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO).
Art. 13 A estruturação dos cursos da Educação Profissional Técnica de Nível Médio, orientada pela
concepção de eixo tecnológico, implica considerar:
I - a matriz tecnológica, contemplando métodos, técnicas, ferramentas e outros elementos das tecno-
logias relativas aos cursos;
II - o núcleo politécnico comum correspondente a cada eixo tecnológico em que se situa o curso, que
compreende os fundamentos científicos, sociais, organizacionais, econômicos, políticos, culturais, am-
bientais, estéticos e éticos que alicerçam as tecnologias e a contextualização do mesmo no sistema de
produção social;
III - os conhecimentos e as habilidades nas áreas de linguagens e códigos, ciências humanas, mate-
mática e ciências da natureza, vinculados à Educação Básica deverão permear o currículo dos cursos
técnicos de nível médio, de acordo com as especificidades dos mesmos, como elementos essenciais
para a formação e o desenvolvimento profissional do cidadão;
IV - a pertinência, a coerência, a coesão e a consistência de conteúdos, articulados do ponto de vista

do trabalho assumido como princípio educativo, contemplando as necessárias bases conceituais e me-
todológicas;
V - a atualização permanente dos cursos e currículos, estruturados em ampla base de dados, pesquisas
e outras fontes de informação pertinentes.
Art. 14 Os currículos dos cursos de Educação Profissional Técnica de Nível Médio devem proporcionar
aos estudantes:
I - diálogo com diversos campos do trabalho, da ciência, da tecnologia e da cultura como referências
fundamentais de sua formação;
II - elementos para compreender e discutir as relações sociais de produção e de trabalho, bem como
as especificidades históricas nas sociedades contemporâneas;
III - recursos para exercer sua profissão com competência, idoneidade intelectual e tecnológica, auto-
nomia e responsabilidade, orientados por princípios éticos, estéticos e políticos, bem como compromis-
sos com a construção de uma sociedade democrática;
IV - domínio intelectual das tecnologias pertinentes ao eixo tecnológico do curso, de modo a permitir
progressivo desenvolvimento profissional e capacidade de construir novos conhecimentos e desenvol-
ver novas competências profissionais com autonomia intelectual;
V - instrumentais de cada habilitação, por meio da vivência de diferentes situações práticas de estudo
e de trabalho;
O CURRÍCULO
VI - fundamentos de empreendedorismo, cooperativismo, tecnologia da informação, legislação traba-

lhista, ética profissional, gestão ambiental, segurança do trabalho, gestão da inovação e iniciação cien-
tífica, gestão de pessoas e gestão da qualidade social e ambiental do trabalho.
Art. 15 O currículo, consubstanciado no plano de curso e com base no princípio do pluralismo de ideias
e concepções pedagógicas, é prerrogativa e responsabilidade de cada instituição educacional, nos ter-
mos de seu projeto político-pedagógico, observada a legislação e o disposto nestas Diretrizes e no
Catálogo Nacional de Cursos Técnicos.
Art. 16. As instituições de ensino devem formular, coletiva e participativamente, nos termos dos arts.
12, 13, 14 e 15 da LDB, seus projetos político-pedagógicos e planos de curso.
Art. 17 O planejamento curricular fundamenta-se no compromisso ético da instituição educacional em

relação à concretização do perfil profissional de conclusão do curso, o qual é definido pela explicitação
dos conhecimentos, saberes e competências profissionais e pessoais, tanto aquelas que caracterizam
a preparação básica para o trabalho, quanto as comuns para o respectivo eixo tecnológico, bem como
as específicas de cada habilitação profissional e das etapas de qualificação e de especialização profis-
sional técnica que compõem o correspondente itinerário formativo. Parágrafo único. Quando se tratar
de profissões regulamentadas, o perfil profissional de conclusão deve considerar e contemplar as atri-
buições funcionais previstas na legislação específica referente ao exercício profissional fiscalizado.
Art. 18 São critérios para o planejamento e a organização de cursos de Educação Profissional Técnica
de Nível Médio:
I - atendimento às demandas socioeconômico-ambientais dos cidadãos e do mundo do trabalho, em

termos de compromisso ético para com os estudantes e a sociedade;
II - conciliação das demandas identificadas com a vocação e a capacidade da instituição ou rede de

ensino, em termos de reais condições de viabilização da proposta pedagógica;
III - possibilidade de organização curricular segundo itinerários formativos, de acordo com os corres-
pondentes eixos tecnológicos, em função da estrutura sócio-ocupacional e tecnológica consonantes
com políticas públicas indutoras e arranjos socioprodutivos e culturais locais;
IV - identificação de perfil profissional de conclusão próprio para cada curso, que objetive garantir o
pleno desenvolvimento de conhecimentos, saberes e competências profissionais e pessoais requeridas
pela natureza do trabalho, segundo o respectivo eixo tecnológico, em função da estrutura sócio-ocupa-
cional e tecnológica e em condições de responder, de forma original e criativa, aos constantes desafios
da vida cidadã e profissional.
Art. 19 O Ministério da Educação manterá atualizado o Catálogo Nacional de Cursos Técnicos organi-
zado por eixos tecnológicos, para subsidiar as instituições educacionais na elaboração dos perfis pro-
fissionais de conclusão, bem como na organização e no planejamento dos cursos técnicos de nível
médio e correspondentes qualificações profissionais e especializações técnicas de nível médio.
§ 1° A atualização regular do Catálogo deve ser realizada de forma participativa, em regime de colabo-
ração com as redes, instituições e órgãos especificamente voltados para a Educação Profissional e
Tecnológica, representados pela Comissão Executiva Nacional do Catálogo Nacional de Cursos Téc-
nicos de Nível Médio (CONAC), ou similar.
§ 2º São permitidos cursos experimentais, não constantes do Catálogo, devidamente aprovados pelo
órgão próprio de cada sistema de ensino, os quais serão submetidos anualmente à CONAC ou similar,
para validação ou não, com prazo máximo de validade de 3 (três) anos, contados da data de autoriza-
ção dos mesmos.
Art. 20 Os planos de curso, coerentes com os respectivos projetos político pedagógicos, são submeti-
dos à aprovação dos órgãos competentes dos correspondentes Sistemas de Ensino, contendo obriga-
toriamente, no mínimo:
I - identificação do curso;
II - justificativa e objetivos;
O CURRÍCULO
III - requisitos e formas de acesso;
IV - perfil profissional de conclusão;
V - organização curricular;
VI - critérios de aproveitamento de conhecimentos e experiências anteriores;
VII - critérios e procedimentos de avaliação;
VIII - biblioteca, instalações e equipamentos;
IX - perfil do pessoal docente e técnico;
X - certificados e diplomas a serem emitidos.
§ 1º A organização curricular deve explicitar:
I - componentes curriculares de cada etapa, com a indicação da respectiva bibliografia básica e com-
plementar;
II - orientações metodológicas;
III - prática profissional intrínseca ao currículo, desenvolvida nos ambientes de aprendizagem;
IV - estágio profissional supervisionado, em termos de prática profissional em situação real de trabalho,

assumido como ato educativo da instituição educacional, quando previsto.
§ 2º As instituições educacionais devem comprovar a existência das necessárias instalações e equipa-

mentos na mesma instituição ou em instituição distinta, cedida por terceiros, com viabilidade de uso
devidamente comprovada.
Art. 21 A prática profissional, prevista na organização curricular do curso, deve estar continuamente
relacionada aos seus fundamentos científicos e tecnológicos, orientada pela pesquisa como princípio
pedagógico que possibilita ao educando enfrentar o desafio do desenvolvimento da aprendizagem per-
manente, integra as cargas horárias mínimas de cada habilitação profissional de técnico e correspon-
dentes etapas de qualificação e de especialização profissional técnica de nível médio.
§ 1º A prática na Educação Profissional compreende diferentes situações de vivência, aprendizagem e

trabalho, como experimentos e atividades específicas em ambientes especiais, 7 tais como laborató-
rios, oficinas, empresas pedagógicas, ateliês e outros, bem como investigação sobre atividades profis-
sionais, projetos de pesquisa e/ou intervenção, visitas técnicas, simulações, observações e outras.
§ 2º A prática profissional supervisionada, caracterizada como prática profissional em situação real de

trabalho, configura-se como atividade de estágio profissional supervisionado, assumido como ato edu-
cativo da instituição educacional.
§ 3º O estágio profissional supervisionado, quando necessário em função da natureza do itinerário

formativo, ou exigido pela natureza da ocupação, pode ser incluído no plano de curso como obrigatório
ou voluntário, sendo realizado em empresas e outras organizações públicas e privadas, à luz da Lei nº
11.788/2008 e conforme Diretrizes específicas editadas pelo Conselho Nacional de Educação.
§ 4º O plano de realização do estágio profissional supervisionado deve ser explicitado na organização

curricular e no plano de curso, uma vez que é ato educativo de responsabilidade da instituição educa-
cional, conforme previsto no inciso V do art. 20 desta Resolução.
§ 5º A carga horária destinada à realização de atividades de estágio profissional supervisionado deve

ser adicionada à carga horária mínima estabelecida pelo Conselho Nacional de Educação ou prevista
no Catálogo Nacional de Cursos Técnicos para a duração do respectivo curso técnico de nível médio
ou correspondente qualificação ou especialização profissional.
Art. 22 A organização curricular dos cursos técnicos de nível médio deve considerar os seguintes pas-
sos no seu planejamento:
O CURRÍCULO
I - adequação e coerência do curso com o projeto político-pedagógico e com o regimento da instituição

de ensino;
II - adequação à vocação regional e às tecnologias e avanços dos setores produtivos pertinentes;
III - definição do perfil profissional de conclusão do curso, projetado na identificação do itinerário forma-
tivo planejado pela instituição educacional, com base nos itinerários de profissionalização claramente
identificados no mundo do trabalho, indicando as efetivas possibilidades de contínuo e articulado apro-
veitamento de estudos;
IV - identificação de conhecimentos, saberes e competências pessoais e profissionais definidoras do

perfil profissional de conclusão proposto para o curso;
V - organização curricular flexível, por disciplinas ou componentes curriculares, projetos, núcleos temá-
ticos ou outros critérios ou formas de organização, desde que compatíveis com os princípios da inter-
disciplinaridade, da contextualização e da integração entre teoria e prática, no processo de ensino e
aprendizagem;
VI - definição de critérios e procedimentos de avaliação da aprendizagem;
VII - identificação das reais condições técnicas, tecnológicas, físicas, financeiras e de pessoal habilitado
para implantar o curso proposto;
VIII - elaboração do plano de curso a ser submetido à aprovação dos órgãos competentes do respectivo
sistema de ensino;
IX - inserção dos dados do plano de curso de Educação Profissional Técnica de Nível Médio, aprovado
pelo respectivo sistema de ensino, no cadastro do Sistema Nacional de Informações da Educação Pro-
fissional e Tecnológica (SISTEC), mantido pelo Ministério da Educação, para fins de validade nacional
dos certificados e diplomas emitidos;
X - avaliação da execução do respectivo plano de curso.
§ 1º A autorização de curso está condicionada ao atendimento de aspirações e interesses dos cidadãos

e da sociedade, e às especificidades e demandas socioeconômico-ambientais.
§ 2º É obrigatória a inserção do número do cadastro do SISTEC nos diplomas e certificados dos con-
cluintes de curso técnico de nível médio ou correspondentes qualificações 8 e especializações técnicas
de nível médio, para que os mesmos tenham validade nacional para fins de exercício profissional.
Art. 23 O Ministério da Educação, no âmbito do SISTEC, organiza e divulga o Cadastro Nacional de

Instituições de Ensino que ofertam Educação Profissional e Tecnológica, cursos de Educação Profissi-
onal Técnica de Nível Médio, bem como de estudantes matriculados e certificados ou diplomados.
Parágrafo único. A inclusão de dados no SISTEC não desobriga a instituição educacional de prestar as
devidas informações ao censo escolar do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Aní-
sio Teixeira (INEP), para fins de estatísticos e de exigência legal, tal como o cálculo do Fundo de Ma-
nutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação
(FUNDEB).
Art. 24 Na perspectiva de educação continuada para o desenvolvimento pessoal e do itinerário forma-

tivo de profissionais técnicos e de graduados em áreas correlatas, e para o atendimento de demandas
específicas do mundo do trabalho, podem ser organizados cursos de Especialização Técnica de Nível
Médio, vinculados, pelo menos, a uma habilitação profissional do mesmo eixo tecnológico.
Parágrafo único. A instituição ofertante de curso de Especialização Técnica de Nível Médio deve ter
em sua oferta regular curso de Educação Profissional Técnica de Nível Médio correspondente, ou no
respectivo eixo tecnológico relacionado estreitamente com o perfil profissional de conclusão da espe-
cialização.
Art. 25 Demandas de atualização e de aperfeiçoamento de profissionais podem ser atendidas por cur-
sos ou programas de livre oferta, desenvolvidos inclusive no mundo do trabalho, os quais podem vir a
O CURRÍCULO
ter aproveitamento em curso de Educação Profissional Técnica de Nível Médio, mediante avaliação,
reconhecimento e certificação por parte de instituição que mantenha este curso, desde que estejam de
acordo com estas Diretrizes Curriculares Nacionais e previstas nos Catálogos Nacionais de Cursos
instituídos e organizados pelo MEC.
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PEDAGOGIA HISTÓRICO-CRÍTICA
Pedagogia Histórico-Crítica
A Abordagem Histórico-Crítica na Formação Docente
Saviani (2008) sugere o ano de 1979 como sendo o marco do surgimento da abordagem histórico-
crítica. O então professor e coordenador do curso de doutorado em educação da PUC-SP começou
com seus estudantes a discutir uma nova visão acerca da educação brasileira e esse olhar espalhou-
se pelo país a fora tomando corpo e transformando pensamentos. Um grande veículo de comunica-
ção possibilitou maior veiculação das propostas discutidas e publicadas pelo professor Saviani e seus
colaboradores. A Revista da Associação Nacional de Educação (ANDE) foi o espaço que o estudioso
publicou suas primeiras missivas acerca da pedagogia histórico-crítica.
A cada ano que Saviani vem reorganizando teoricamente seus escritos sobre a educação e novos es-
tudos acerca da temática abordada por ele vem sendo pesquisada e levada a cabo por muitos pes-
quisadores e estudantes de mestrado e doutorado. Costa (2007) realiza uma avaliação histórica so-
bre a atuação de Saviani na pós-graduação em Educação no Brasil, no recorte histórico de 1970 a
1996. Ela expõe no resumo de sua obra que
A análise dessas articulações presentes na vida de Dermeval Saviani, a universidade, a pós-gradua-

ção em educação, sua produção teórico-crítica e a organização de sociedades e associações de or-
denamento político resultam num cenário único revelador de um educador crítico, original e presente
na educação brasileira, condições possíveis de serem percebidas através das lutas políticas que fo-
ram "travadas" durante sua trajetória pessoal, acadêmica e profissional. O balanço crítico e os regis-
tros de atuação e produção de Dermeval Saviani comprovam sua inserção e engajamento, seu hori-
zonte teórico esclarecido e problematizador, seu papel de intelectual sensível e produtivo, com atua-
ção orgânica e emancipatória na educação brasileira recente [...] (COSTA, 2007, p. xii).
Ou seja, há um constante aperfeiçoamento acerca de seus estudos, pois os mesmos não estão en-
gessados, estáticos, ao contrário, são alvos de críticas, análises e reconstruções; porque somos se-
res inacabados, incompletos e dotados de confrontos, entretanto não perdemos nossa essência
(FREIRE, 1996).
Então o que vem a ser essa nova visão sobre educação? Em que base teórica o estudioso se firma?
Saviani (2008, p. 88) usa a expressão pedagogia histórico-crítica no empenho de "[...] compreender a
questão educacional com base no desenvolvimento histórico objetivo. Portanto, a concepção pressu-
posta nessa visão da pedagogia histórico-crítica é o materialismo histórico [...]". O estudioso busca
superar as teorias não-críticas e as crítico-reprodutivistas, pois ambas não possuem o entendimento
histórico sobre a educação, tampouco materialista. Para essas concepções a educação é isolada dos
fenômenos sociais e também dos fenômenos históricos. Já a teoria crítica, que tem a pedagogia his-
tórico-crítica como alicerce didático-metodológico sobre a educação, busca
[...] compreender a educação no seu desenvolvimento histórico-objetivo e, por conseqüência, a possi-

bilidade de se articular uma proposta pedagógica cujo ponto de referência, cujo compromisso, seja a
transformação da sociedade e não sua manutenção, a sua perpetuação [...] (ibidem, p. 93).
Para tanto, o entendimento sobre a educação escolar é compreendido como ela se manifesta no mo-
mento atual, contudo entendida como resultado de um grande processo de transformação histórica e
social. Nesse sentido o educador assume outro papel. Nessa visão crítica de educação, ele se dife-
rencia daquele profissional das outras duas teorias, pois "[...] o professor, enquanto alguém que, de
certo modo, apreendeu as relações sociais de forma sintética, é posto na condição de viabilizar essa
apreensão por parte dos alunos, realizando a mediação entre o aluno e o conhecimento que se de-
senvolveu socialmente" (ibidem, p. 144).
Qual será a metodologia utilizada pelo docente para desenvolver suas atividades pedagógicas pauta-
das na Pedagogia Histórico-crítica? "O ponto de partida do novo método não será a escola, nem a
sala de aula, mas a realidade social mais ampla [...]" (GASPARIN, 2007, p. 03). Isso se dar porque
"[...] os conteúdos reúnem dimensões conceituais, científicas, históricas, econômicas, ideológicas, po-
líticas, culturais, educacionais que devem ser explicitadas e apreendidas no processo ensino-aprendi-
zagem" (ibidem, p. 02). Pois esses mesmos conteúdos são obras históricas de como os seres huma-
nos governam sua vida nas relações sociais de trabalho em cada modo de produção.
2 Uma Didática para a Pedagogia Histórico-Crítica
A teoria construída por Saviani parte da prática social inicial do conteúdo, ou seja, toma como ponto
de partida que os estudantes e o educador já possuem conhecimento, mesmo que precário; depois
realiza a problematização, onde se explicita os principais problemas da prática social; em seguida re-
aliza a instrumentalização, que são as ações didático-pedagógicas para a aprendizagem; progredindo
constrói a catarse, que é a expressão elaborada da nova forma de entender a prática social; e por fim
concretiza esse percurso na prática social final do conteúdo que é uma nova proposta de ação a par-
tir do conteúdo aprendido. Vejamos, sem nos estendermos, cada um dos cinco passos propostos
pela Pedagogia Histórico-crítica e sistematizados por Gasparin.
O primeiro passo dessa caminhada pedagógica - prática social inicial do conteúdo - é o momento em
que o educador apresenta aos educandos o tema a ser estudado, contudo sem conceituá-lo. Busca-
se neste momento desafiar o educando, estimulá-lo, sacudi-lo, sensibilizá-lo acerca do objeto de co-
nhecimento. Para tal feito faz-se necessário conhecer as aspirações que os educandos possuem
acerca da temática a ser trabalhada. Deve-se construir uma relação entre os conceitos empíricos dos
aprendizes com os conteúdos escolares, por isso
Conhecer a realidade dos educandos implica em fazer um mapeamento, um levantamento das rela-
ções do conhecimento dos alunos sobre o tema de estudo. A mobilização é o momento de solicitar a
visão/ concepção que os alunos têm a respeito do objeto (senso comum, "sincrese") [VASCONCE-
LOS, 1993, p. 48 apud GASPARIN, 2007, p. 17].
Desse modo, o educador que possui uma visão clara e sintética da realidade busca entender e posici-
onar a visão sincrética que os educandos possuem acerca da temática para assim alavancar o per-
curso trilhado no entendimento que compreende o conhecimento como uma produção humana, a par-
tir dos modos de produção social.
A Prática Social Inicial é sempre uma contextualização do conteúdo. É um momento de conscientiza-

ção do que ocorre na sociedade em relação àquele tópico a ser trabalhado, evidenciando que qual-
quer assunto a ser desenvolvido em sala de aula já está presente na prática social, como parte cons-
titutiva dela (GASPARIN, 2007, p. 24).
Ela se manifesta constantemente, pois não se finda à medida que os demais passos da aprendiza-
gem vão ocorrendo. Ela é o "[...] pano de fundo sobre o qual e em função do qual se trabalha um con-
teúdo [...]" (ibidem, p.32). Lembrando que não devemos nos fixar somente nos interesses imediatos
dos educandos para não cairmos no campo da superficialidade, do fazer pelo fazer, do deixar que os
acontecimentos ocorram pela livre expressão dos sujeitos aprendentes. Temos que ir além dos dese-
jos dos estudantes e por isso.
Então, realizar este primeiro passo é ter em mente que os conteúdos são produzidos e organizados
pelos Homens e expressos nas instituições sociais, assim os estudantes não devem aprender apenas
aquilo que aspiram, entretanto devem tomar posse do que é socialmente imprescindível para os cida-
dãos de hoje.
Fundamentos
Os fundamentos da pedagogia histórico-crítica têm suas raízes nas experiências de Saviani, que co-
meçou a contestar as propostas educacionais, problematizando que a escola tem um papel especí-
fico e sistemático na educação dos alunos. Nesse momento inicia-se a contestação à escola tradicio-
nal e ao escolanovismo, propondo-se uma nova forma de conceber a educação, pelo princípio da li-
berdade e da responsabilidade: Conclui que o papel da escola não é mostrar a face visível da lua, isto
é, reiterar o cotidiano, mas mostrar a face oculta, ou seja, revelar os aspectos essenciais das rela-
ções sociais que se ocultam sob os fenômenos que se mostram à nossa percepção imediata (SAVI-
ANI, 2011, p. 201).
Para Saviani (2011) o professor não poderia ser um mero transmissor de conhecimentos, mas um
pesquisador e indagador que se posicionasse frente aos problemas de sua área contribuindo para o
desenvolvimento do aluno.
Iniciou seu primeiro ensaio da dialética partindo da síncrese à síntese, mediado pela análise, sendo a
práxis um conceito importante dentro dessa perspectiva, elementos da pedagogia histórico-crítica.
Saviani (2011) explica esses conceitos em sua prática de condução das disciplinas que se sustenta
em três níveis: constatação, caracterização e tentativa de solução, explicando esses passos da se-
guinte forma:
O primeiro nível punha em evidencia o potencial existencial, sendo desenvolvido a partir das experi-
ências dos próprios alunos que procuravam constatar em sua prática a incidência do problema pro-
posto. O segundo nível fazia interferir a exigência teórica, operando-se a caracterização do problema
com o auxilio de textos, de modo que se atingisse uma compreensão consistente e fundamentada do
problema examinado. O terceiro nível trazia em seu bojo o problema seguinte. Assim, a tentativa de
solução do problema nº1 colocava a exigência de se examinar o problema nº2 que era, então, formu-
lado, constatado, caracterizado e assim sucessivamente até o problema nº6, que tinha caráter sinté-
tico, completando o programa da disciplina. (SAVIANI, 2011, p. 217 e 218).
Nascia as bases da pedagogia histórico-crítica, que segundo Saviani foi uma concepção de constru-
ção coletiva, emergida principalmente a partir da mobilização e movimento nacional da década de 70,
com criação de entidades representativas dos professores, que tinha como principal objetivo comba-
ter as teorias criticoreprodutivistas e a educação tradicional.
Destacarei de forma breve os fundamentos filosóficos, psicológicos e didáticos da pedagogia histó-

rico-crítica, assim como buscando relacionar as suas contribuições para a compreensão da dualidade
exclusão x inclusão e da educação das pessoas com deficiência.
Fundamentos Filosóficos
Duarte (1993) destaca que os processos de objetivação e apropriação são bases construtoras do pro-
cesso histórico da formação do gênero humano e do individuo enquanto ser histórico e social, que se
estabeleceu na relação do homem com a natureza e na sua progressiva distinção com os animais.
Marx (2007) distingue os homens dos outros animais pelas características da “atividade vital”, que
para Duarte, consiste tanto na reprodução biológica da espécie, quanto na reprodução das caracterís-
ticas humanas historicamente constituídas, garantindo a existência da sociedade. As relações sociais
de dominação sustentam-se na separação dessas duas características da atividade vital, na medida
em que, nas relações sociais capitalistas, o trabalho, que é uma atividade vital de objetivação, serve
como instrumento de alienação.
Marx (2007) afirma que atividade vital consciente distingue os homens dos animais, no entanto,
quando essa atividade vital, serve para suprir apenas uma necessidade de sobrevivência, atende
apenas a uma atividade vital a de reprodução da espécie, mas fica alienada da segunda que é a re-
produção do homem enquanto ser genérico.
Duarte (1993) afirma que o homem precisa para sua sobrevivência de condições básicas, que é
apontada por Marx e Engels como o primeiro ato histórico, no qual o homem produz os meios para
sua sobrevivência, suprindo as necessidades de comer, vestir-se, ter habitação etc. Para Duarte
(1993, p. 31) “o homem (...) ao produzir uma realidade humanizada pela sua atividade, humaniza a si
próprio, na medida em que a transformação objetiva requer dele uma transformação subjetiva”. E ao
apropriar-se de suas produções, supre suas necessidades, gerando novas necessidades, num ciclo
que se repete.
Fundamentos Psicológicos Os aspectos psicológicos de sustentação da pedagogia histórico-crítica

têm intima ligação com a psicologia histórico-cultural, segundo Martins (2011, p. 43 e 44), pois obje-
tiva analisar a “apropriação da cultura por meio do ensino sistematizado, a transmissão de conheci-
mentos clássicos” como centrais no processo de ensino aprendizagem. Martins (2011) faz essa aná-
lise sob os aspectos gnosiológico e psicológico. O primeiro, na qual a transmissão visa oportunizar
aos indivíduos a inteligibilidade do real e a segunda, por meio do desenvolvimento das funções supe-
riores, através do psiquismo humano.
Fundamentos Didáticos
Os processos didáticos que farão com que os alunos possam usufruir de seu direito de acesso à edu-
cação, que no caso da pedagogia histórico-crítica traz a transmissão dos conteúdos como eixo cen-
tral é discutido por Gasparin (2012). Para ele, o professor nesse contexto passa a ser valorizado
tendo sua função definida com maior rigor científico, pedagógico e metodológico. Na sociedade em
que a informação está mais acessível a todos, Gasparin (2012) ressalta que o professor ainda é im-
portante na educação como transmissor e construtor de conhecimento. Para o autor os conteúdos re-
únem dimensões conceituais, científicas, históricas, econômicas, ideológicas, políticas, culturais, edu-
cacionais que devem ser explicitadas e aprendidas no processo ensino-aprendizagem.
Implicações na Prática Pedagógica
São grandes as dificuldades enfrentadas pelos educadores em sala de aula. O comportamento agi-
tado dos educandos faz com que muitos docentes se encontrem estressados, alegando que os alu-
nos não têm interesse nas aulas, que nada lhes chama a atenção. Muitos professores procuram es-
tratégias diferenciadas para ministrarem os conteúdos.
A ação docente está cada dia mais difícil, todavia existem alternativas viáveis de superação deste
quadro. As tendências pedagógicas podem ser um caminho para esta superação, pois se baseiam
em movimentos sociais, filosóficos e antropológicos, atendendo ao momento histórico no qual estão
inseridas. Estas influenciam as práticas pedagógicas que estão associadas às expectativas da socie-
dade. Assim, é de primordial importância que os professores conheçam as tendências pedagógicas,
para que estes possam construir conscientemente a sua própria trajetória político-pedagógica. Atra-
vés destes conhecimentos poderão propor mudanças, transformando a prática educativa em uma
ação efetiva para que o ensino consiga transpor as dimensões do espaço escolar.
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DIDÁTICA GERAL E PRATICA DE ENSINO
Didática
No universo da educação, especialmente no ambiente escolar a palavra didática está presente de

forma imperativa, afinal são componentes fundamentais do cotidiano escolar os materiais didáticos,
livros didáticos, projetos didáticos e a própria didática como um instrumento qualificador do trabalho
do professor em sala de aula. Afinal, a partir do significado atribuído à didática no campo educacional,
é comum ouvir que o professor x ou y é um bom professor porque tem didática.
Para as teorias da educação, porém, a didática é mais do que um termo utilizado para representar a
dicotomia entre o bom e o mal professor ou para designar os materiais utilizados no ambiente esco-
lar. Termo de origem grega (didaktiké), a didática foi instituída no século XVI como ciência reguladora
do ensino. Mais tarde Comenius atribuiu seu caráter pedagógico ao defini-la como a arte de ensinar.
Nos dias atuais, a definição de didática ganhou contornos mais amplos e deve ser compreendida en-
quanto um campo de estudo que discute as questões que envolvem os processos de ensino. Nessa
perspectiva a didática pode ser definida como um ramo da ciência pedagógica voltada para a forma-
ção do aluno em função de finalidades educativas e que tem como objeto de estudo os processos de
ensino e aprendizagem e as relações que se estabelecem entre o ato de ensinar (professor) e o ato
de aprender (aluno).
Nesta perspectiva a didática passa a abordar o ensino ou a arte de ensinar como um trabalho de me-
diação de ações pré-definidas destinadas à aprendizagem, criando condições e estratégias que asse-
gurem a construção do conhecimento.
Nesse contexto, a Didática enquanto campo de estudo visa propor princípios, formas e diretrizes que
são comuns ao ensino de todas as áreas de conhecimento. Não se restringe a uma prática de ensino,
mas se propõe a compreender a relação que se estabelece entre três elementos: professor, aluno e a
matéria a ser ensinada.
Ao investigar as relações entre o ensino e a aprendizagem mediadas por um ato didático, procura
compreender também as relações que o aluno estabelece com os objetos do conhecimento. Para
isso privilegia a análise das condições de ensino e suas relações com os objetivos, conteúdos, méto-
dos e procedimentos de ensino.
Entretanto, postular que o campo de estudo da Didática é responsável por produzir conhecimentos
sobre modos de transmissão de conteúdos curriculares através de métodos e conhecimentos não
deve reduzir a Didática a visão de estudo meramente tecnicista. Ao contrário, a produção de conheci-
mentos sobre as técnicas de ensino oriundos desse campo de estudo tem por objetivo tornar a pra-
tica docente reflexiva, para que a ação do professor não seja uma mera reprodução de estratégias
presentes em livros didáticos ou manuais de ensino.
Não basta ao professor reproduzir pressupostos teóricos ou programas disciplinares pré-estabeleci-

dos, as informações acumuladas na prática ao longo do processo ensino-aprendizagem devem des-
pertar a capacidade crítica capaz de proporcionar questionamentos e reflexões sobre essas informa-
ções a fim de garantir uma transformação na prática. Como um processo em constante transforma-
ção, a formação do educador exige esta interligação entre a teoria e a prática como forma de desen-
volvimento da capacidade crítica profissional.
Conceitos básicos
Didática Geral, como o próprio nome indica,trata dos princípios gerais da prática em sala de aula, tais
como:
 Processo de ensino e de aprendizagem,
 Avaliação,
 Métodos,
 Prática de ensino,
 Formulação de objetivos, etc.
É pré-requisito para o curso de “Didática Especial”.
O que é a didática especial?
“Didática Especial” envolve os mesmos princípios, mencionados acima; porém,voltados para áreas
específicas.
Por exemplo, nas ciências biológicas, nas ciências médicas e nas humanas, depois de os alunos fa-
zerem “Didática Geral”, eles fazem “Didática Especial” (respectivamente, em biologia, em cirurgia, em
línguas, etc.).
Diferença entre a Didática e a Metodologia
Tanto a Didática como a metodologia estudam os métodos de ensino. Há, no entanto, diferença
quanto ao ponto de vista de cada uma.
A Metodologia estuda os métodos de ensino, classificando-os e descrevendo-os sem fazer juízo de

valor. A Didática, por sua vez, faz um julgamento ou uma crítica do valor dos métodos de ensino. Po-
demos dizer que a metodologia nos dá juízos de realidades, e a Didática nos dá juízo de valor.
A Didática e a Pedagogia
A Didática é o principal ramo de estudos da Pedagogia. Ela investiga os fundamentos, condições e

modos de realização da instrução e do ensino. A ela cabe converter objetivos sócio-políticos e peda-
gógicos em objetivos de ensino, selecionar conteúdos e métodos em função desses objetivos, esta-
belecer os vínculos entre ensino e aprendizagem, tendo em vista o desenvolvimento das capacidades
mentais dos alunos.
A Didática trata da teoria geral do ensino. As metodologias específicas ocupam-se dos conteúdos e
métodos próprios de cada matéria na sua relação com fins educacionais. A Didática generaliza pro-
cessos e procedimentos obtidos na investigação das matérias específicas, das ciências que dão fun-
damento ao ensino e a aprendizagem e das situações concretas da prática docente.
A Didática e a Formação de Professores
A formação do professor abrange, pois, duas dimensões: a formação teórico-científica, incluindo a

formação acadêmica específica nas disciplinas em que o docente vai especializar-se e a forma-
ção pedagógica; a formação técnico-prática visando a preparação profissional específica para a do-
cência, incluindo a Didática, as metodologias específicas das matérias, a Psicologia da Educação, a
pesquisa educacional e outros.
As origens da Didática
É com a obra “Didática Magna” do checo João Amós Comênio que surge a Didática, como uma incipi-
ente área de conhecimento. Não obstante, o termo tinha sido utilizado, anteriormente, pelo alemão
Wolfgang Ratke, que foi o primeiro quem abordou as duas partes da Didática: Desenho Curricular ou
Currículo e a Dinâmica do Ensino.
Foi no século XIX que Herbart, procurando criar todo um sistema científico da educação, colocou a
didática dentro da Pedagogia, como teoria da instrução. A partir daqui a Didática sempre foi vista
como uma disciplina da Pedagogia.
A Didática é uma disciplina autônoma?
A Didática tem seu objeto de estudo: o ensino. Esse objeto de estudo tem um sistema de categorias
gerais que estão inter-relacionadas entre si pelas leis gerais didáticas.
Essas leis deram lugar aos princípios e corolários que suportam toda a estrutura base desta área do
conhecimento humano.
Tem os seus próprios métodos de pesquisas que permitem a produção sistemática de conhecimentos
científicos.
O Processo Didático Educativo: Uma Análise Reflexiva Sobre o Processo de Ensino e a Apren-
dizagem
Didática é considerada como arte e ciência do ensino, o objetivo deste artigo é analisar o processo
didático educativo e suas contribuições positivas para um melhor desempenho no processo de en-
sino-aprendizagem. Como arte a didática não objetiva apenas o conhecimento por conhecimento,
mas procura aplicar os seus próprios princípios com a finalidade de desenvolver no individuo as habi-
lidades cognoscitivas, tornando-os críticos e reflexivos, desenvolvendo assim um pensamento inde-
pendente.
Nesse Artigo abordamos esse assunto acerca das visões de Libâneo (1994), destacando as relações
e os processos didáticos de ensino e aprendizagem, o caráter educativo e crítico desse processo de
ensino, levando em consideração o trabalho docente além da organização da aula e seus componen-
tes didáticos do processo educacional tais como objetivos, conteúdos, métodos, meios de ensino e
avaliação. Concluímos o nosso trabalho ressaltando a importância da didática no processo educativo
de ensino e aprendizagem.
Processos Didáticos Básicos, Ensino e Aprendizagem.
A Didática é o principal ramo de estudo da pedagogia, pois ela situa-se num conjunto de conhecimen-
tos pedagógicos, investiga os fundamentos, as condições e os modos de realização da instrução e do
ensino, portanto é considerada a ciência de ensinar.
Nesse contexto, o professor tem como papel principal garantir uma relação didática entre ensino e
aprendizagem através da arte de ensinar, pois ambos fazem parte de um mesmo processo. Segundo
Libâneo (1994), o professor tem o dever de planejar, dirigir e controlar esse processo de ensino, bem
como estimular as atividades e competências próprias do aluno para a sua aprendizagem.
A condição do processo de ensino requer uma clara e segura compreensão do processo de aprendi-
zagem, ou seja, deseja entender como as pessoas aprendem e quais as condições que influenciam
para esse aprendizado. Sendo assim Libâneo (1994) ressalta que podemos distinguir a aprendiza-
gem em dois tipos: aprendizagem casual e a aprendizagem organizada.
a. Aprendizagem casual: É quase sempre espontânea, surge naturalmente da interação entre as pes-
soas com o ambiente em que vivem, ou seja, através da convivência social, observação de objetos e
acontecimentos.
b. Aprendizagem organizada: É aquela que tem por finalidade específica aprender determinados co-
nhecimentos, habilidades e normas de convivência social. Este tipo de aprendizagem é transmitido
pela escola, que é uma organização intencional, planejada e sistemática, as finalidades e condições
da aprendizagem escolar é tarefa específica do ensino (LIBÂNEO, 1994. Pág. 82).
Esse tipo de aprendizagem tem grande relevância na assimilação ativa dos indivíduos, favorecendo
um conhecimento a partir das circunstâncias vivenciadas pelo mesmo.
O processo de assimilação de determinados conhecimentos, habilidades, percepção e reflexão é de-

senvolvido por meios atitudinais, motivacionais e intelectuais do aluno, sendo o professor o principal
orientador desse processo de assimilação ativa, é através disso que se pode adquirir um melhor en-
tendimento, favorecendo um desenvolvimento cognitivo.
Através do ensino podemos compreender o ato de aprender que é o ato no qual assimilamos mental-
mente os fatos e as relações da natureza e da sociedade. Esse processo de assimilação de conheci-
mentos é resultado da reflexão proporcionada pela percepção prático-sensorial e pelas ações men-
tais que caracterizam o pensamento (Libâneo, 1994).
Entendida como fundamental no processo de ensino a assimilação ativa desenvolve no individuo a

capacidade de lógica e raciocínio, facilitando o processo de aprendizagem do aluno.
Sempre estamos aprendendo, seja de maneira sistemática ou de forma espontânea, teoricamente po-
demos dizer que há dois níveis de aprendizagem humana: o reflexo e o cognitivo. O nível reflexo re-
fere-se às nossas sensações pelas quais desenvolvemos processos de observação e percepção das
coisas e nossas ações físicas no ambiente. Este tipo de aprendizagem é responsável pela formação
de hábitos sensório motor (Libâneo, 1994).
O nível cognitivo refere-se à aprendizagem de determinados conhecimentos e operações mentais,

caracterizada pela apreensão consciente, compreensão e generalização das propriedades e relações
essenciais da realidade, bem como pela aquisição de modos de ação e aplicação referentes a essas
propriedades e relações (Libâneo, 1994). De acordo com esse contexto podemos despertar uma
aprendizagem autônoma, seja no meio escolar ou no ambiente em que estamos.
Pelo meio cognitivo, os indivíduos aprendem tanto pelo contato com as coisas no ambiente, como pe-
las palavras que designam das coisas e dos fenômenos do ambiente. Portanto as palavras são im-
portantes condições de aprendizagem, pois através delas são formados conceitos pelos quais pode-
mos pensar.
O ensino é o principal meio de progresso intelectual dos alunos, através dele é possível adquirir co-
nhecimentos e habilidades individuais e coletivas. Por meio do ensino, o professor transmite os conte-
údos de forma que os alunos assimilem esse conhecimento, auxiliando no desenvolvimento intelec-
tual, reflexivo e crítico.
Por meio do processo de ensino o professor pode alcançar seu objetivo de aprendizagem, essa ativi-
dade de ensino está ligada à vida social mais ampla, chamada de prática social, portanto o papel fun-
damental do ensino é mediar à relação entre indivíduos, escola e sociedade.
O Caráter Educativo do Processo de Ensino e o Ensino Crítico.
De acordo com Libâneo (1994), o processo de ensino, ao mesmo tempo em que realiza as tarefas da
instrução de crianças e jovens, também é um processo educacional.
No desempenho de sua profissão, o professor deve ter em mente a formação da personalidade dos
alunos, não apenas no aspecto intelectual, como também nos aspectos morais, afetivos e físicos.
Como resultado do trabalho escolar, os alunos vão formando o senso de observação, a capacidade
de exame objetivo e crítico de fatos e fenômenos da natureza e das relações sociais, habilidades de
expressão verbal e escrita. A unidade instrução-educação se reflete, assim, na formação de atitudes
e convicções frente à realidade, no transcorrer do processo de ensino.
O processo de ensino deve estimular o desejo e o gosto pelo estudo, mostrando assim a importância
do conhecimento para a vida e o trabalho, (LIBÂNEO, 1994).
Nesse processo o professor deve criar situações que estimule o indivíduo a pensar, analisar e relacio-
nar os aspectos estudados com a realidade que vive.
Essa realização consciente das tarefas de ensino e aprendizagem é uma fonte de convicções, princí-
pios e ações que irão relacionar as práticas educativas dos alunos, propondo situações reais que faça
com que os individuo reflita e analise de acordo com sua realidade (TAVARES, 2011).
Entretanto o caráter educativo está relacionado aos objetivos do ensino crítico e é realizado dentro do
processo de ensino.
È através desse processo que acontece a formação da consciência crítica dos indivíduos, fazendo-os
pensar independentemente, por isso o ensino crítico, chamado assim por implicar diretamente nos
objetivos sócio-políticos e pedagógicos, também os conteúdos, métodos escolhidos e organizados
mediante determinada postura frente ao contexto das relações sociais vigentes da prática social, (LI-
BÂNEO, 1994).
È através desse ensino crítico que os processos mentais são desenvolvidos, formando assim uma
atitude intelectual.
Nesse contexto os conteúdos deixam de serem apenas matérias, e passam então a ser transmitidos
pelo professor aos seus alunos formando assim um pensamento independente, para que esses indi-
víduos busquem resolver os problemas postos pela sociedade de uma maneira criativa e reflexiva.
A Didática e o Trabalho Docente
Como vimos anteriormente à didática estuda o processo de ensino no seu conjunto, no qual os objeti-
vos, conteúdos fazem parte, de modo a criar condições que garantam uma aprendizagem significativa
dos alunos.
Ela ajuda o professor na direção, orientação das tarefas do ensino e da aprendizagem, dando a ele
uma segurança profissional.
Segundo Libâneo (1994), o trabalho docente também chamado de atividade pedagógica tem como
objetivos primordiais:
 Assegurar aos alunos o domínio mais seguro e duradouro possível dos conhecimentos científicos;
 Criar as condições e os meios para que os alunos desenvolvam capacidades e habilidades intelec-
tuais de modo que dominem métodos de estudo e de trabalho intelectual visando a sua autonomia no
processo de aprendizagem e independência de pensamento;
 Orientar as tarefas de ensino para objetivo educativo de formação da personalidade, isto é, ajudar
os alunos a escolherem um caminho na vida, a terem atitudes e convicções que norteiem suas op-
ções diante dos problemas e situações da vida real (LIBÂNEO, 1994, Pág. 71).
Além dos objetivos da disciplina e dos conteúdos, é fundamental que o professor tenha clareza das
finalidades que ele tem em mente, a atividade docente tem a ver diretamente com “para que educar”,
pois a educação se realiza numa sociedade que é formada por grupos sociais que tem uma visão di-
ferente das finalidades educativas.
Para Libâneo (1994), a didática trata dos objetivos, condições e meios de realização do processo de
ensino, ligando meios pedagógico-didáticos a objetivos sócio-políticos.
Não há técnica pedagógica sem uma concepção de homem e de sociedade, sem uma competência
técnica para realiza-la educacionalmente, portanto o ensino deve ser planejado e ter propósitos claros
sobre suas finalidades, preparando os alunos para viverem em sociedade.
É papel de o professor planejar a aula, selecionar, organizar os conteúdos de ensino, programar ativi-
dades, criar condições favoráveis de estudo dentro da sala de aula, estimular a curiosidade e criativi-
dade dos alunos, ou seja, o professor dirige as atividades de aprendizagem dos alunos a fim de que
estes se tornem sujeitos ativos da própria aprendizagem.
Entretanto é necessário que haja uma interação mútua entre docentes e discentes, pois não há en-
sino se os alunos não desenvolverem suas capacidades e habilidades mentais.
Podemos dizer que o processo didático se baseia no conjunto de atividades do professor e dos alu-
nos, sob a direção do professor, para que haja uma assimilação ativa de conhecimentos e desenvol-
vimento das habilidades dos alunos.
Como diz Libâneo (1994), é necessário para o planejamento de ensino que o professor compreenda
as relações entre educação escolar, os objetivos pedagógicos e tenha um domínio seguro dos conte-
údos ao qual ele leciona, sendo assim capaz de conhecer os programas oficiais e adequá-los ás ne-
cessidades reais da escola e de seus alunos.
Um professor que aspira ter uma boa didática necessita aprender a cada dia como lidar com a subje-
tividade do aluno, sua linguagem, suas percepções e sua prática de ensino.
Sem essas condições o professor será incapaz de elaborar problemas, desafios, perguntas relaciona-
das com os conteúdos, pois essas são as condições para que haja uma aprendizagem significativa.
No entanto para que o professor atinja efetivamente seus objetivos, é preciso que ele saiba realizar
vários processos didáticos coordenados entre si, tais como o planejamento, a direção do ensino da
aprendizagem e da avaliação (LIBÂNEO, 1994).
A Organização da Aula e Seus Componentes Didáticos do Processo Educacional
A aula é a forma predominante pela qual é organizado o processo de ensino e aprendizagem. É o

meio pelo qual o professor transmite aos seus alunos conhecimentos adquiridos no seu processo de
formação, experiências de vida, conteúdo específicos para a superação de dificuldades e meios para
a construção de seu próprio conhecimento, nesse sentido sendo protagonista de sua formação hu-
mana e escolar.
É ainda o espaço de interação entre o professor e o indivíduo em formação constituindo um espaço

de troca mútua.
A aula é o ambiente propício para se pensar, criar, desenvolver e aprimorar conhecimentos, habilida-
des, atitudes e conceitos, é também onde surgem os questionamentos, indagações e respostas, em
uma busca ativa pelo esclarecimento e entendimento acerca desses questionamentos e investiga-
ções.
Por intermédio de um conjunto de métodos, o educador busca melhor transmitir os conteúdos, ensi-
namentos e conhecimentos de uma disciplina, utilizando-se dos recursos disponíveis e das habilida-
des que possui para infundir no aluno o desejo pelo saber.
Deve-se ainda compreender a aula como um conjunto de meios e condições por meio das quais o
professor orienta, guia e fornece estímulos ao processo de ensino em função da atividade própria dos
alunos, ou seja, da assimilação e desenvolvimento de habilidades naturais do aluno na aprendizagem
educacional.
Sendo a aula um lugar privilegiado da vida pedagógica refere-se às dimensões do processo didático
preparado pelo professor e por seus alunos.
Aula é toda situação didática na qual se põem objetivos, conhecimentos, problemas, desafios com
fins instrutivos e formativos, que incitam as crianças e jovens a aprender (LIBÂNEO, 1994- Pág.178).
Cada aula é única, pois ela possui seus próprios objetivos e métodos que devem ir de acordo com a
necessidade observada no educando.
A aula é norteada por uma série de componentes, que vão conduzir o processo didático facilitando
tanto o desenvolvimento das atividades educacionais pelo educador como a compreensão e entendi-
mento pelos indivíduos em formação; ela deve, pois, ter uma estruturação e organização, afim de que
sejam alcançados os objetivos do ensino.
Ao preparar uma aula o professor deve estar atento às quais interesses e necessidades almeja aten-
der, o que pretende com a aula, quais seus objetivos e o que é de caráter urgente naquele momento.
A organização e estruturação didática da aula têm por finalidade proporcionar um trabalho mais signi-
ficativo e bem elaborado para a transmissão dos conteúdos.
O estabelecimento desses caminhos proporciona ao professor um maior controle do processo e aos

alunos uma orientação mais eficaz, que vá de acordo com previsto.
As indicações das etapas para o desenvolvimento da aula, não significa que todas elas devam seguir
um cronograma rígido (LIBÂNEO, 1994-Pág. 179), pois isso depende dos objetivos, conteúdo da dis-
ciplina, recursos disponíveis e das características dos alunos e de cada aluno e situações didáticas
especificas.
Dentro da organização da aula destacaremos agora seus Componentes Didáticos, que são também
abordados em alguns trabalhos como elementos estruturantes do ensino didático. São eles: os objeti-
vos (gerais e específicos), os conteúdos, os métodos, os meios e as avaliações.
Objetivos
São metas que se deseja alcançar, para isso usa-se de diversos meios para se chegar ao esperado.
Os objetivos educacionais expressam propósitos definidos, pois o professor quando vai ministrar a
aula já vai com os objetivos definidos. Eles têm por finalidade, preparar o docente para determinar o
que se requer com o processo de ensino, isto é prepará-lo para estabelecer quais as metas a serem
alcançadas, eles constituem uma ação intencional e sistemática.
Os objetivos são exigências que requerem do professor um posicionamento reflexivo, que o leve a
questionamentos sobre a sua própria prática, sobre os conteúdos os materiais e os métodos pelos
quais as práticas educativas se concretizam.
Ao elaborar um plano de aula, por exemplo, o professor deve levar em conta muitos questionamentos
acerca dos objetivos que aspira, como O que? Para que? Como? E para quem ensinar? e isso só irá
melhorar didaticamente as suas ações no planejamento da aula.
Não há prática educativa sem objetivos; uma vez que estes integram o ponto de partida, as premis-
sas gerais para o processo pedagógico (LIBÂNEO, 1994- pág.122). Os objetivos são um guia para
orientar a prática educativa sem os quais não haveria uma lógica para orientar o processo educativo.
Para que o processo de ensino-aprendizagem aconteça de modo mais organizado faz-se necessário,
classificar os objetivos de acordo com os seus propósitos e abrangência, se são mais amplos, deno-
minados objetivos gerais e se são destinados a determinados fins com relação aos alunos, chamados
de objetivos específicos.
A. Objetivos Gerais: exprimem propósitos mais amplos acerca do papel da escola e do ensino diante
das exigências postas pela realidade social e diante do desenvolvimento da personalidade dos alunos
(LIBANÊO, 1994- pág. 121).
Por isso ele também afirma que os objetivos educacionais transcendem o espaço da sala de aula atu-
ando na capacitação do indivíduo para as lutas sociais de transformação da sociedade, e isso fica
claro, uma vez que os objetivos têm por fim formar cidadãos que venham a atender os anseios da co-
letividade.
B. Objetivos Específicos: compreendem as intencionalidades específicas para a disciplina, os cami-

nhos traçados para que se possa alcançar o maior entendimento, desenvolvimento de habilidades por
parte dos alunos que só se concretizam no decorrer do processo de transmissão e assimilação dos
estudos propostos pelas disciplinas de ensino e aprendizagem. Expressam as expectativas do profes-
sor sobre o que deseja obter dos alunos no decorrer do processo de ensino. Têm sempre um caráter
pedagógico, porque explicitam a direção a ser estabelecida ao trabalho escolar, em torno de um pro-
grama de formação. (TAVARES, 2001- Pág. 66).
Conteúdos
Os conteúdos de ensino são constituídos por um conjunto de conhecimentos. É a forma pela qual, os
professores expõem os saberes de uma disciplina para ser trabalhado por ele e pelos seus alunos.
Esses saberes são advindos do conjunto social formado pela cultura, a ciência, a técnica e a arte.
Constituem ainda o elemento de mediação no processo de ensino, pois permitem ao discente através
da assimilação o conhecimento histórico, cientifico, cultural acerca do mundo e possibilitam ainda a
construção de convicções e conceitos.
O professor, na sala de aula, utiliza-se dos conteúdos da matéria para ajudar os alunos a desenvolve-
rem competências e habilidades de observar a realidade, perceber as propriedades e características
do objeto de estudo, estabelecer relações entre um conhecimento e outro, adquirir métodos de racio-
cínio, capacidade de pensar por si próprios, fazer comparações entre fatos e acontecimentos, formar
conceitos para lidar com eles no dia-a-dia de modo que sejam instrumentos mentais para aplicá-los
em situações da vida prática (LIBÂNEO 2001, pág. 09).
Neste contexto pretende-se que os conteúdos aplicados pelo professor tenham como fundamento
não só a transmissão das informações de uma disciplina, mas que esses conteúdos apresentem rela-
ção com a realidade dos discentes e que sirvam para que os mesmos possam enfrentar os desafios
impostos pela vida cotidiana.
Estes devem também proporcionar o desenvolvimento das capacidades intelectuais e cognitivas do

aluno, que o levem ao desenvolvimento crítico e reflexivo acerca da sociedade que integram.
Os conteúdos de ensino devem ser vistos como uma relação entre os seus componentes, matéria,
ensino e o conhecimento que cada aluno já traz consigo. Pois não basta apenas a seleção e organi-
zação lógica dos conteúdos para transmiti-los.
Antes os conteúdos devem incluir elementos da vivência prática dos alunos para torná-los mais signi-
ficativos, mais vivos, mais vitais, de modo que eles possam assimilá-los de forma ativa e consciente
(LIBÂNEO, 1994 pág. 128). Ao proferir estas palavras, o autor aponta para um elemento de funda-
mental importância na preparação da aula, a contextualização dos conteúdos.
Contextualização dos Conteúdos
A contextualização consiste em trazer para dentro da sala de aula questões presentes no dia a dia do
aluno e que vão contribuir para melhorar o processo de ensino e aprendizagem do mesmo. Valori-
zando desta forma o contexto social em que ele está inserido e proporcionando a reflexão sobre o
meio em que se encontra, levando-o a agir como construtor e transformador deste. Então, pois, ao
selecionar e organizar os conteúdos de ensino de uma aula o professor deve levar em consideração
a realidade vivenciada pelos alunos.
A Relação Professor-Aluno no Processo de Ensino e Aprendizagem:
O professor no processo de ensino é o mediador entre o indivíduo em formação e os conhecimentos

prévios de uma matéria. Tem como função planejar, orientar a direção dos conteúdos, visando à assi-
milação constante pelos alunos e o desenvolvimento de suas capacidades e habilidades.
É uma ação conjunta em que o educador é o promotor, que faz questionamentos, propõem proble-
mas, instiga, faz desafios nas atividades e o educando é o receptor ativo e atuante, que através de
suas ações responde ao proposto produzindo assim conhecimentos. O papel do professor é levar o
aluno a desenvolver sua autonomia de pensamento.
Métodos de Ensino
Métodos de ensino são as formas que o professor organiza as suas atividades de ensino e de seus
alunos com a finalidade de atingir objetivos do trabalho docente em relação aos conteúdo específicos
que serão aplicados.
Os métodos de ensino regulam as formas de interação entre ensino e aprendizagem, professor e os

alunos, na qual os resultados obtidos é assimilação consciente de conhecimentos e desenvolvimento
das capacidades cognoscitivas e operativas dos alunos.
Segundo Libâneo (1994) a escolha e organização os métodos de ensino devem corresponder à ne-
cessária unidade objetivos-conteúdos-métodos e formas de organização do ensino e as condições
concretas das situações didáticas.
Os métodos de ensino dependem das ações imediatas em sala de aula, dos conteúdos específicos,
de métodos peculiares de cada disciplina e assimilação, além disso, esses métodos implica o conhe-
cimento das características dos alunos quanto à capacidade de assimilação de conteúdos conforme a
idade e o nível de desenvolvimento mental e físico e suas características socioculturais e individuais.
A relação objetivo-conteúdo-método procuram mostrar que essas unidades constituem a linhagem

fundamental de compreensão do processo didático: os objetivos, explicitando os propósitos pedagógi-
cos intencionais e planejados de instrução e educação dos alunos, para a participação na vida social;
os conteúdos, constituindo a base informativa concreta para alcançar os objetivos e determinar os
métodos; os métodos, formando a totalidade dos passos, formas didáticas e meios organizativos do
ensino que viabilizam a assimilação dos conteúdos, e assim, o atingimento dos objetivos.
No trabalho docente, os professores selecionam e organizam seus métodos e procedimentos didáti-

cos de acordo com cada matéria. Dessa forma destacamos os principais métodos de ensino utilizado
pelo professor em sala de aula: método de exposição pelo professor, método de trabalho indepen-
dente, método de elaboração conjunta, método de trabalho em grupo.
Nestes métodos, os conhecimentos, habilidades e tarefas são apresentados, explicadas e demonstra-

das pelo professor, além dos trabalhos planejados individuais, a elaboração conjunta de atividades
entre professores e alunos visando à obtenção de novos conhecimentos e os trabalhos em grupo.

Dessa maneira designamos todos os meios e recursos matérias utilizados pelo professor e pelos alu-
nos para organização e condução metódica do processo de ensino e aprendizagem (LIBÂNEO, 1994
Pág. 173).
Avaliação Escolar
A avaliação escolar é uma tarefa didática necessária para o trabalho docente, que deve ser acompa-
nhado passo a passo no processo de ensino e aprendizagem. Através da mesma, os resultados vão
sendo obtidos no decorrer do trabalho em conjunto entre professores e alunos, a fim de constatar pro-
gressos, dificuldades e orientá-los em seus trabalhos para as correções necessárias. Libâneo (1994).
A avaliação escolar é uma tarefa complexa que não se resume à realização de provas e atribuição de
notas, ela cumpre funções pedagógico-didáticas, de diagnóstico e de controle em relação ao rendi-
mento escolar.
A função pedagógico-didática refere-se ao papel da avaliação no cumprimento dos objetivos gerais e

específicos da educação escolar. Ao comprovar os resultados do processo de ensino, evidencia ou
não o atendimento das finalidades sociais do ensino, de preparação dos alunos para enfrentar as exi-
gências da sociedade e inseri-los ao meio social.
Ao mesmo tempo, favorece uma atitude mais responsável do aluno em relação ao estudo, assu-
mindo-o como um dever social. Já a função de diagnóstico permite identificar progressos e dificulda-
des dos alunos e a atuação do professor que, por sua vez, determinam modificações do processo de
ensino para melhor cumprir as exigências dos objetivos. A função do controle se refere aos meios e a
frequência das verificações e de qualificação dos resultados escolares, possibilitando o diagnóstico
das situações didáticas (LIBÂNEO, 1994).
No entanto a avaliação na pratica escolar nas escolas tem sido bastante criticada sobre tudo por re-
duzir-se à sua função de controle, mediante a qual se faz uma classificação quantitativa dos alunos
relativa às notas que obtiveram nas provas.
O professor não tem conseguido usar os procedimentos de avaliação que sem dúvida, implicam o le-
vantamento de dados por meio de testes, trabalhos escritos etc. Em relação aos objetivos, funções e
papel da avaliação na melhoria das atividades escolares e educativas, tem-se verificado na pratica
escolar alguns equívocos. (LIBÂNEO, Pág. 198- 1994).
O mais comum é tomar a avaliação unicamente como o ato de aplicar provas, atribuir notas e classifi-
car os alunos. O professor reduz a avaliação à cobrança daquilo que o aluno memorizou e usa a nota
somente como instrumento de controle. Tal ideia é descabida, primeiro porque a atribuição de notas
visa apenas o controle formal, com objetivo classificatório e não educativo; segundo porque o que im-
porta é o veredito do professor sobre o grau de adequação e conformidade do aluno ao conteúdo que
transmite.
Outro equívoco é utilizar a avaliação como recompensa aos bons alunos e punição para os desinte-
ressados, além disso, os professores confiam demais em seu olho clínico, dispensam verificações
parciais no decorrer das aulas e aqueles que rejeitam as medidas quantitativas de aprendizagem em
favor de dados qualitativos (LIBÂNEO, 1994).
O entendimento correto da avaliação consiste em considerar a relação mútua entre os aspectos

quantitativos e qualitativos. A escola cumpre uma função determinada socialmente, a de introduzir as
crianças, jovens e adultos no mundo da cultura e do trabalho, tal objetivo não surge espontanea-
mente na experiência das crianças, jovens e adultos, mas supõe as perspectivas traçadas pela socie-
dade e controle por parte do professor. Por outro lado, a relação pedagógica requer a independência
entre influências externas e condições internas do aluno, pois nesse contexto o professor deve orga-
nizar o ensino objetivando o desenvolvimento autônomo e independente do aluno (LIBÂNEO, 1994).
A Profissão Docente e Sua Repercussão Social
Segundo Libâneo (1994) o trabalho docente é a parte integrante do processo educativo mais global
pelo qual os membros da sociedade são preparados para a participação da vida social. Com essas
palavras Libâneo deixa bem claro o importante e essencial papel do professor na inserção e constru-
ção social de cada indivíduo em formação.
O educador deve ter como principal e fundamental compromisso com a sociedade formar alunos que
se tornem cidadãos ativos, críticos, reflexivos e participativos na vida social.
O docente no processo de ensino e aprendizagem é a ponte de mediação entre o aluno em formação

e o meio social no qual está inserido; uma vez que ele vai através de instruções, conteúdos e méto-
dos orientar aos seus alunos a viver socialmente.
Sendo a educação um fenômeno social necessário à existência e funcionamento de toda a socie-

dade, exige-se a todo instante do professor as competências técnicas e teóricas para a transmissão
desses conhecimentos que são essenciais para a manutenção e progresso social.
O processo educacional, notadamente os objetivos, conteúdo do ensino e o trabalho do professor são

regidos por uma série de exigências da sociedade, ao passo que a sociedade reclama da educação a
adequação de todos os componentes do ensino aos seus anseios e necessidades.
Porém a prática educativa não se restringe as exigências da vida em sociedade, mas também ao pro-
cesso de promover aos indivíduos os saberes e experiências culturais que o tornem aptos a atuar no
meio social e transformá-lo em função das necessidades econômicas, sociais e políticas da coletivi-
dade (LIBÂNEO, 1994 pág.17). O professor deve formar para a emancipação, reflexão, criticidade e
atuação social do indivíduo e não para a submissão ou o comodismo.
Com este artigo podemos perceber o importante papel que a didática desempenha no processo de
ensino e aprendizagem. Como vimos ela proporciona os meios, as condições pelos quais a prática
educacional se concretiza.
Ela orienta o trabalho do professor fazendo-o significativo para que possa guiar de forma competente,
expressiva e coerente as práticas de ensino. Através dos componentes que constituem o processo de
ensino, visa propiciar os meios para a atividade própria de cada aluno, busca ainda formá-los para
serem indivíduos críticos, reflexivos capazes de desenvolverem habilidades e capacidades intelectu-
ais.
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FUNDAMENTOS POLÍTICO-PEDAGÓGICOS
DOS INSTITUTOS FEDERAIS
Fundamentos Político-Pedagógicos dos Institutos Federais
Um projeto é um esforço temporário empreendido cujo objetivo é criar um novo produto, serviço ou
processo. O Projeto Político Pedagógico (PPP) é um instrumento que reflete a proposta educacional
da escola. É através dele que a comunidade escolar pode desenvolver um trabalho coletivo, cujas
responsabilidades pessoais e coletivas são assumidas para execução dos objetivos estabelecidos.
A qualificação profissional, salários dignos, jornada de trabalho que inclua tempo livre para os estu-
dos e a atuação dos professores em atividades extraclasses, são condições indispensáveis para se
ter pessoas responsáveis e competentes na construção da proposta da escola.
O PPP deve possibilitar aos membros da escola, uma tomada de consciência dos problemas e das
possíveis soluções, estabelecendo as responsabilidades de todos. A presença do debate democrático
possibilita a produção de critérios coletivos no seu processo de elaboração, assimilando significados
comuns aos diferentes agentes educacionais e colaborando com a identificação desses com o traba-
lho desenvolvido na escola.
É baseado na construção de parcerias com a comunidade que mostramos o êxito de qualquer projeto
educacional que tem como meta o desenvolvimento da cidadania e a construção da identidade da es-
cola. O PPP define a intencionalidade e as estratégias da escola. Porém, só poderá ser percebido
dessa maneira, se assumir uma estratégia de gestão democrática, ou seja, se for baseado na coletivi-
dade. Ele será eficaz na medida em que gera o compromisso dos atores da escola com a proposta
educacional e com o destino da instituição.
O Projeto Político-Pedagógico é um mecanismo eficiente e capaz de proporcionar a escola condições

de se planejar, buscar meios, e reunir pessoas e recursos para a efetivação desse projeto. Por isso é
necessário a envolvimento das pessoas na sua construção e execução.
É através dos princípios democráticos apontados pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacio-
nal (LDB) de 1996 que podemos encontrar o aporte legal da escola na elaboração da sua proposta
pedagógica. De acordo com os artigos 12, 13 e 14 da LDB, a escola tem autonomia para elaborar e
executar sua proposta pedagógica, porém, deve contar com a participação dos profissionais da edu-
cação e dos conselhos ou equivalentes na sua elaboração.
Apesar das escolas se basearem em normas gerais da educação, as unidades escolares se diferen-
ciam entre si, pois cada instituição tem suas necessidades e princípios específicos. Outro ponto que
as diferem é a região em que cada escola se situa, bem como os desejos de cada membro envolvido
na construção do projeto educativo.
Fundamentos da Proposta Político-Pedagógica
O governo federal, por meio do Ministério da Educação, criou um modelo institucional absolutamente
inovador em termos de proposta político-pedagógica: os Institutos Federais de Educação, Ciência e
Tecnologia. Essas instituições têm suas bases em um conceito de educação profissional e tecnoló-
gica sem similar em nenhum outro país. São 38 institutos, com 400 campi espalhados por todo o terri-
tório brasileiro, além de várias unidades avançadas, atuando em cursos técnicos (50% das vagas),
em sua maioria na forma integrada com o ensino médio, licenciaturas (20% das vagas) e graduações
tecnológicas, podendo ainda disponibilizar especializações, mestrados profissionais e doutorados vol-
tados principalmente para a pesquisa aplicada de inovação tecnológica.
A organização pedagógica verticalizada, da educação básica à superior, é um dos fundamentos dos

Institutos Federais. Ela permite que os docentes atuem em diferentes níveis de ensino e que os dis-
centes compartilhem espaços de aprendizagem, incluindo os laboratórios, possibilitando o delinea-
mento de trajetórias de formação que podem ir do curso técnico ao doutorado. A estrutura multicampi
e a clara definição do território de abrangência das ações dos Institutos Federais afirmam, na missão
dessas instituições, o compromisso de intervenção em suas respectivas regiões, identificando proble-
mas e criando soluções técnicas e tecnológicas para o desenvolvimento sustentável com inclusão so-
cial.
Na busca de sintonia com as potencialidades de desenvolvimento regional, os cursos nas novas uni-
dades deverão ser definidos por meio de audiências públicas e da escuta às representações da soci-
edade. Na necessária articulação com outras políticas sociais, os Institutos Federais devem buscar a
constituição de observatórios de políticas públicas, tornando-as objeto de sua intervenção por meio
das ações de ensino, pesquisa e extensão articuladas com as forças sociais da região. É nesse sen-
tido que os Institutos Federais constituem espaços fundamentais na construção dos caminhos vi-
sando ao desenvolvimento local e regional. Para tanto, devem ir além da compreensão da educação
profissional e tecnológica como mera instrumentalizadora de pessoas para ocupações determinadas
por um mercado.
Na proposta dos Institutos Federais, agregar à formação acadêmica a preparação para o trabalho
(compreendendo-o em seu sentido histórico, mas sem deixar de afirmar seu sentido ontológico) e dis-
cutir os princípios das tecnologias a ele concernentes dão luz a elementos essenciais para a definição
de um propósito específico para a estrutura curricular da educação profissional e tecnológica. Busca
superar a matriz Universidade/Escola Técnica, que corresponde a um estado hierarquizado do conhe-
cimento, combinado com a estratificação das classes sociais, ou seja, Universidade para a elite e es-
cola técnica para os trabalhadores.
O que se propõe é uma formação contextualizada, banhada de conhecimentos, de princípios e de va-

lores que potencializam a ação humana na busca de caminhos de vida mais dignos. Assim, derrubar
as barreiras entre o ensino técnico e o científico, articulando trabalho, ciência e cultura na perspectiva
da emancipação humana, é um dos objetivos basilares dos Institutos Federais. Sua orientação peda-
gógica deve recusar o conhecimento exclusivamente enciclopédico, assentando-se no pensamento
analítico, buscando uma formação profissional mais abrangente e flexível, com menos ênfase na for-
mação para ofícios e mais na compreensão do mundo do trabalho e em uma participação qualitativa-
mente superior nele. Um profissionalizar-se mais amplo, que abra infinitas possibilidades de reinven-
tar-se no mundo e para o mundo, princípios esses válidos, inclusive, para as engenharias e as licenci-
aturas.
Inicia-se a construção de uma instituição inovadora, ousada, com um futuro em aberto e, articulada
com as redes públicas de educação básica, capaz de ser um centro irradiador de boas práticas. Os
centros federais de educação tecnológica (CEFETs), as escolas agrotécnicas federais e as escolas
técnicas vinculadas às universidades que aceitaram o desafio desaparecem enquanto tais, para se
transformarem nos campi espalhados por todo o país, fiadores de um ensino público, gratuito, demo-
crático e de excelência. Com os Institutos Federais, iniciamos uma nova fase, abandonando o hábito
de reproduzir modelos externos e ousando inovar a partir de nossas próprias características, experi-
ências e necessidades.
a) Institutos Federais: concepção e diretrizes A implantação dos Institutos Federais está relacio-
nada ao conjunto de políticas em curso para a educação profissional e tecnológica. Para trilhar o ca-
minho que leva a essas instituições, passamos, necessariamente:
• pela expansão da rede federal;
• pelas medidas que, em cooperação com estados e municípios, visam à ampliação da oferta de cur-
sos técnicos, sobretudo na forma de ensino médio integrado, inclusive utilizando a forma de educa-
ção a distância (EaD);
• pela política de apoio à elevação da titulação dos profissionais das instituições da rede federal, com
a formação de mais mestres e doutores;
• pela defesa de que os processos de formação para o trabalho estejam visceralmente ligados à ele-
vação de escolaridade, item em que se inclui o Programa Nacional de Integração da Educação Profis-
sional com a Educação Básica na Modalidade de Educação de Jovens e Adultos (Proeja).
O que está em curso, portanto, reafirma que a formação humana, cidadã, precede a qualificação para
a laboralidade e pauta-se no compromisso de assegurar aos profissionais formados a capacidade de
manterem-se em desenvolvimento. Assim, a concepção de educação profissional e tecnológica que
deve orientar as ações de ensino, pesquisa e extensão nos Institutos Federais baseia-se na integra-
ção entre ciência, tecnologia e cultura como dimensões indissociáveis da vida humana e, ao mesmo
tempo, no desenvolvimento da capacidade de investigação científica, essencial à construção da auto-
nomia intelectual.
Nesse projeto educacional, a contribuição com o progresso socioeconômico local e regional é funda-
mental, sendo necessário o efetivo diálogo com outras políticas setoriais. Afirma-se, pois, a educação
profissional e tecnológica como política pública, não somente pela fonte de financiamento de sua ma-
nutenção, mas, principalmente, por seu compromisso com o todo social.
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O TRABALHO COMO PRINCÍPIO EDUCATIVO
NA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
O Trabalho como Princípio Educativo na Educação Profissional
Trabalho Como Princípio Educativo
Princípios são leis ou fundamentos gerais de uma determinada racionalidade, dos quais derivam leis
ou questões mais específicas. No caso do trabalho como princípio educativo, a afirmação remete à
relação entre o trabalho e a educação, no qual se afirma o caráter formativo do trabalho e da educa-
ção como ação humanizadora por meio do desenvolvimento de todas as potencialidades do ser hu-
mano. Seu campo específico de discussão teórica é o materialismo histórico em que se parte do tra-
balho como produtor dos meios de vida, tanto nos aspectos materiais como culturais, ou seja, de co-
nhecimento, de criação material e simbólica, e de formas de sociabilidade (Marx, 1979).
Além dessa questão mais geral, há de se considerar o trabalho na sociedade moderna e contemporâ-
nea onde a produção dos meios de existência se faz dentro do sistema capitalista. Esse se mantém e
se reproduz pela apropriação privada de um tempo de trabalho do trabalhador que vende sua força
de trabalho ao empresário ou empregador, o detentor dos meios de produção. O salário ou remunera-
ção recebida pelo trabalhador não contempla o tempo de trabalho excedente ao valor contratado que
é apropriado pelo dono do capital.
Historicamente, o ser humano utiliza-se dos bens da natureza por intermédio do trabalho e, assim,
produz os meios de sobrevivência e conhecimento. Posto a serviço de outrem, no entanto, nas for-
mas sociais de dominação, o trabalho ganha um sentido ambivalente. É o caso das sociedades anti-
gas e suas formas servis e escravistas, e das sociedades modernas e contemporâneas capitalistas.
As palavras trabalho, labor (inglês), travail (francês), arbeit (alemão), ponos(grego) têm a mesma raiz
de fadiga, pena, sofrimento, pobreza que ganham materialidade nas fábricas-conventos, fábricas-pri-
sões, fábricas sem salário. A transformação moderna do significado da palavra deu-lhe o sentido de
positividade, como argumenta John Locke que descobre o trabalho como fonte de propriedade; Adam
Smith que o defende como fonte de toda a riqueza; e Karl Marx para quem o trabalho é fonte de toda
a produtividade e expressão da humanidade do ser humano (De Decca, 1985).
Em termos cronológicos, essa ambivalência do termo ganha forma a partir do século XVI, se conside-
rarmos o Renascimento e a transformação do sentido da palavra trabalho como a mais elevada ativi-
dade humana e o nascimento das fábricas; ou a partir do século XVIII, se considerarmos o industria-
lismo e a Revolução Industrial nos seus primórdios na Inglaterra (De Decca, op. cit.; Iglesias, 1982).
Marx (1980) vai realizar o mais completo estudo dos economistas que o precederam e a mais aguda
crítica ao modo de produção capitalista e às contradições implícitas nas relações entre o trabalho e o
capital.
Desenvolve os conceitos de valor de uso e de valor de troca presentes na mercadoria. Os valores de

uso são os objetos produzidos para a satisfação das necessidades humanas, como bens de subsis-
tência e de consumo pessoal e familiar. Definem-se pela qualidade, são as diversas formas de usar
as coisas, de transformar os objetos da natureza, gerando cultura e sociabilidade.
Mas os mesmos objetos, as mesmas mercadorias que têm uma existência histórica milenar, quando
se tornam objeto de troca, quantidades que se equivalem a outras, tempo de trabalho que tem um
equivalente em salário, inserem-se em relações sociais de outra natureza. Criam-se vínculos de sub-
missão e exploração do produtor e de dominação por parte de quem se apropria do produto e do
tempo de trabalho excedente. Esse gera uma certa quantidade de valor que vai propiciar a acumula-
ção e a reprodução do capital investido inicialmente pelo capitalista (Marx, op. cit., 1º. cap.).
O fetiche da mercadoria, o seu caráter misterioso, como diz Marx, provém da própria forma de produ-
zir valor. “A igualdade dos trabalhos humanos fica disfarçada sob a forma da igualdade dos produtos
do trabalho como valores; a medida, por meio da duração, do dispêndio da força humana do trabalho
toma a forma de quantidade de valor dos produtos do trabalho; finalmente, as relações entre os pro-
dutores, nas quais se afirma o caráter social de seus trabalhos, assumem a forma de relação social
entre os produtos do trabalho” (ibid., p. 80).
Essa separação do trabalhador de seu próprio fazer é o que Marx (2004) chamou de aliena-
ção (ou estranhamento, dependendo da interpretação do tradutor do original alemão). O conceito veio
a ser desenvolvido posteriormente por autores marxistas (dos quais citamos Meszáros, 1981; Antu-
nes, 2004; Kohan, 2004; Lessa, 2002). O fenômeno da alienação do trabalho e do trabalhador da ri-
queza social que ele produz foi expresso e criticado de forma contundente por Marx ao analisar as
condições de privação e sofrimento dos trabalhadores e de seus filhos nos primórdios da Revolução
Industrial. Ainda hoje, em todo o mundo, milhões de trabalhadores são submetidos a salários de
fome, insuficientes para uma vida digna para eles e suas famílias.
No Brasil, diante da penúria e das más condições de vida e de trabalho de operários e de trabalhado-
res do campo, ao final da Ditadura civil-militar, nos anos 1980, foram muito discutidas as propostas da
educação na Constituinte de 1988 e os termos da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB).
Os pesquisadores e educadores da área trabalho e educação tiveram de enfrentar uma questão fun-
damental: se o trabalho pode ser alienante e embrutecedor, como pode ser princípio educativo, hu-
manizador, de formação humana?
No entanto, desde o início do século XX, com a criação das Escolas de Aprendizes e Artífices em
1909, havia a evidência histórica da introdução do trabalho (das oficinas, do artesanato, dos trabalhos
manuais) em instituições educacionais. E existia a experiência socialista do início do mesmo século,
introduzindo a educação politécnica com o objetivo de formação humana em todos os seus aspectos,
físico, mental, intelectual, prático, laboral, estético, político, combinando estudo e trabalho.
Vários autores se debruçaram sobre o tema porque tratava-se de defender uma educação que não
tivesse apenas fins assistenciais, moralizantes, como aquelas primeiras escolas. Também que não se
limitasse a preparar para o trabalho nas fábricas, a exemplo da iniciativa do Sistema Nacional de
Aprendizagem Industrial (Senai), criado no governo de Getúlio Vargas, em 1943. Criticava-se, ainda,
o tecnicismo voltado ao mercado de trabalho, a adoção do industrialismo pelo sistema das Escolas
Técnicas Federais, criado no mesmo período Vargas.
De outra parte, a idéia de educação politécnica sofria ataques por sua inspiração socialista, implan-
tada pelo regime comunista da Revolução Russa de 1917 que, tendo por base a obra Marx, buscava
a combinação da instrução e do trabalho. Segundo Manacorda (1989), o marxismo reconhece a “fun-
ção civilizadora do capital”; não rejeita, antes aceita “as conquistas ideais e práticas da burguesia no
campo da instrução...: universalidade, laicidade, estatalidade, gratuidade, renovação cultural, assun-
ção da temática do trabalho, como também a compreensão dos aspectos literário, intelectual, moral,
físico, industrial e cívico”. Mas Marx faz dura crítica à burguesia por não assumir de forma radical e
conseqüente a união instrução-trabalho (p.296).
O Manifesto Comunista (Marx, 1998) é claro quando recomenda: “educação pública e gratuita para
todas as crianças. Abolição do trabalho infantil nas fábricas na sua forma atual. Combinação da edu-
cação com a produção material etc.” (p.31). Em O Capital, Marx (1980), explicita a idéia de educação
politécnica ou tecnológica: “Do sistema fabril, como expõe pormenorizadamente Robert Owen, brotou
o germe da educação do futuro que combinará o trabalho produtivo de todos os meninos além de
uma certa idade com o ensino e a ginástica, constituindo-se em método de elevar a produção social e
de único meio de produzir seres humanos plenamente desenvolvidos” (p. 554).
Assim sendo, a discussão sobre o trabalho como princípio educativo esteve associada à discussão
sobre a politecnia e sua viabilidade social e política no país. Historicamente, como demonstra a aná-
lise de Fonseca (1986), sempre predominou o conservadorismo das elites, reservando para si a for-
mação literária e científica. Para os trabalhadores prevaleceu a oferta de educação elementar e não
universalizada para toda a população. Além disso, o dualismo educacional se expressa na destinação
dos filhos dos trabalhadores ao trabalho e ao preparo para as atividades manuais e profissionalizan-
tes.
Essa discussão e sua expressão político-prática retornaram nos anos neoliberais de 1990, com a
exaração do Decreto n. 2.208/97. Contrariando a LDB (Lei n. 9.394/96) que “tem por finalidade o
pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exercício da cidadania e qualificação para o
trabalho” (art.2º.), implantou-se a separação entre o ensino médio geral e a educação profissionaltéc-
nica de nível médio. Nos anos 2000, em condições políticas polêmicas, o Governo exarou o Decreto
n. 5.154/04 que revogou o anterior e abriu a alternativa da formação integrada entre a formação geral
e a educação profissional, técnica e tecnológica de nível médio.
Do ponto de vista político-pedagógico, tanto a conceituação do trabalho como princípio educa-

tivo quanto a defesa da educação politécnica e da formação integrada, formulada por educadores
brasileiros, pesquisadores da área trabalho e educação, têm por base algumas fontes básicas teó-
rico-conceituais. Em um primeiro momento, a vertente marxista e gramsciana (Marx, op. cit.; Gramsci,
1981; Manacorda, 1975 e 1990; Frigotto, 1985; Kuenzer, 1988; Machado, 1989; Saviani, 1989 e
1994; Nosella, 1992; Rodrigues, 1998), em um segundo, sem abrir mão da vertente gramsciana, a
ontologia do ser social desenvolvida por Lukács (1978 e 1979; Konder, 1980; Chasin,1982; Ciavatta
Franco, 1990; Antunes, 2000; Lessa, 1996).
Gramsci (op.cit.) propõe a escola unitária que se expressaria na unidade entre instrução e trabalho,
na formação de homens capazes de produzir, mas também de serem dirigentes, governantes. Para
isso, seria necessário tanto o conhecimento das leis da natureza como das humanidades e da ordem
legal que regula a vida em sociedade.
Opondo-se à concepção capitalista burguesa que tem por base a fragmentação do trabalho em fun-
ções especializadas e autônomas, Saviani (1989) defende a politecnia que “postula que o trabalho
desenvolva, numa unidade indis solúvel, os aspectos manuais e intelectuais.... Todo trabalho humano
envolve a concomitância do exercício dos membros, das mãos e do exercício mental, intelectual. Isso
está na própria origem do entendimento da realidade humana, enquanto constituída pelo trabalho.”
(p. 15).
Frigotto argumenta em dois sentidos. Primeiro, faz a crítica à ideologia cristã e positivista de que todo
trabalho dignifica o homem: “Nas relações de trabalho onde o sujeito é o capital e o homem é o objeto
a ser consumido, usado, constrói-se uma relação educativa negativa, uma relação de submissão e
alienação, isto é, nega-se a possibilidade de um crescimento integral” (1989, p. 4). Segundo, preo-
cupa-se com a análise política das condições em que trabalho e educação se exercem na sociedade
capitalista brasileira; “como a escola articula os interesses de classe dos trabalhadores... é preciso
pensar a unidade entre o ensino e o trabalho produtivo, o trabalho como princípio educativo e a es-
cola politécnica” (1985, p. 178).
Em um segundo momento, a reflexão toma forma tendo por base Lukács (op.cit.). Em sua reflexão
sobre a ontologia do ser social, o autor examina o trabalho como atividade fundamental do ser hu-
mano, ontocriativa, que produz os meios de existência na relação do homem com a natureza, a cul-
tura e o aperfeiçoamento de si mesmo. De outra parte, o trabalho humano assume formas históricas
muitas das quais degradantes, penalizantes, nas diferentes culturas, na estrutura capitalista e em
suas diversas conjunturas.
Desse conjunto de idéias e debates foi possível concluir que o trabalho não é necessariamente edu-
cativo, depende das condições de sua realização, dos fins a que se destina, de quem se apropria do
produto do trabalho e do conhecimento que se gera (Ciavatta Franco, op. cit.). Nas sociedades capi-
talistas, a transformação do produto do trabalho de valor de uso para valor de troca, apropriado pelo
dono dos meios de produção, conduziu à formação de uma classe trabalhadora expropriada dos be-
nefícios da riqueza social e dos saberes que desenvolve. No campo da saúde, como na educação, o
que é um direito torna-se uma mercadoria, uma atividade como outra qualquer sujeita ao mercado.
Tendo por base as exigências do sistema capitalista, a educação profissional modelou-se por uma
visão que reduz a formação ao treinamento para o trabalho simples ou especializado para os traba-
lhadores e seus filhos. A introdução do trabalho como princípio educativo na atividade escolar ou na
formação de profissionais para a área da saúde, supõe recuperar para todos a dimensão do conheci-
mento científico-tecnológico da escola unitária e politécnica, introduzir nos currículos a crítica histó-
rico-social do trabalho no sistema capitalista, os direitos do trabalho e o sentido das lutas históricas
no trabalho, na saúde e na educação.
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A INTEGRAÇÃO ENTRE ENSINO, PESQUISA, EXTENSÃO
E INOVAÇÃO NOS INSTITUTOS FEDERAIS
A Integração entre Ensino, Pesquisa, Extensão e Inovação nos Institutos Federais
Os Institutos Federais constituem um espaço fundamental na construção dos caminhos com vista ao
desenvolvimento local e regional. Para tanto, devem ir além da compreensão da educação profissio-
nal e tecnológica como mera instrumentelizadora de pessoas para o trabalho determinado por um
mercado. Na proposta dos Institutos Federais, agregar à formação acadêmica a preparação para o
trabalho (sem deixar de firmar o seu sentido ontológico) e discutir dos princípios e tecnologias a ele
concernentes dão luz a elementos essenciais para a definição de um propósito específico para a es-
trutura curricular da educação profissional e tecnológica: uma formação profissional e tecnológica
contextualizada, banhada de conhecimentos, princípios e valores que potencializam a ação humana
na busca de caminhos mais dignos de vida.
Derrubar as barreiras entre o ensino técnico e o científico, articulando trabalho, ciência e o cultura na
perspectiva da emancipação humana deve ser um dos objetivos fundantes dos Institutos. Sua orien-
tação pedagógica recusará o conhecimento exclusivamente enciclopédico, assentando-se no pensa-
mento analítico e na formação profissional mais abrangente e flexível voltada para o mundo do traba-
lho e menos para a formação de ofícios, em um profissionalizar-se mais amplo que abra infinitas pos-
sibilidades de reiventar-se no mundo e para o mundo, princípios estes válidos inclusive para as enge-
nharias e licenciaturas. Temos de construir uma instituição inovadora ousada com um futuro em
aberto e capaz de ser um centro irradiador de boas práticas, articulando-se com as redes públicas de
educação básica.
Os CEFETs, Agrotécnicas e escolas técnicas vinculadas as universidades desaparecem enquanto tal

para se transformarem nos Campi espalhados por todo o país e fiadores de um ensino público, gra-
tuito, democrático e de excelência.
Com os Institutos estamos abandonando o hábito de copiar e ousando inovar.
Os Institutos Federais: Sua Institucionalidade
A criação dos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia dá visibilidade a uma conver-
gência de fatores que traduzem a compreensão do atual governo quanto ao papel da educação pro-
fissional e tecnológica no contexto social do Brasil e deve ser reconhecida como ação concreta das
atuais políticas para a educação brasileira, com recorte especial para aquelas voltadas à educação
profissional e tecnológica e à rede federal. Essa modalidade da educação vem sendo considerada
como fator estratégico não apenas na compreensão da necessidade do desenvolvimento nacional,
mas também como um fator para fortalecer o processo de inserção cidadã para milhões de brasilei-
ros. Nesse contexto, o Instituto Federal aponta para um novo tipo de instituição identificada e compro-
metida com o projeto de sociedade em curso no país. Representa, portanto, um salto qualitativo em
uma caminhada singular, prestes a completar cem anos. Trata-se de um projeto progressista que en-
tende a educação como compromisso de transformação e de enriquecimento de conhecimentos obje-
tivos capazes de modificar a vida social e de atribuir-lhe maior sentido e alcance no conjunto da expe-
riência humana, proposta incompatível com uma visão conservadora de sociedade. Trata-se, por-
tanto, de uma estratégia de ação política e de transformação social.
Os Institutos Federais como Política Pública
Os Institutos Federais ressaltam a valorização da educação e das instituições públicas, aspectos das
atuais políticas assumidos como fundamentais para a construção de uma nação soberana e demo-
crática, o que pressupõe o combate às desigualdades estruturais de toda ordem. Os Institutos Fede-
rais respondem à necessidade da institucionalização definitiva da educação profissional e tecnológica
como política pública.
Ainda que o financiamento e a manutenção a partir de fonte orçamentária pública representem condi-
ção indispensável, a política pública se estabelece no compromisso de pensar o todo enquanto as-
pecto que funda a igualdade na diversidade (social, econômica, geográfica e cultural) e ainda estar
articulada a outras políticas (de trabalho e renda, de desenvolvimento setorial, ambiental, social e
mesmo educacional, dentre outras).
Enquanto política pública, os Institutos Federais assumem o papel de agentes colaboradores na es-
truturação das políticas públicas para a região que polarizam, estabelecendo uma interação mais di-
reta junto ao poder público e às comunidades locais. Nesse sentido, cada Instituto Federal deverá
dispor de um observatório de políticas públicas enquanto espaço fundamental para o desenvolvi-

mento do seu trabalho.
Contudo, essa nova institucionalidade fomenta a criação de uma outra representação, distanciada da-
quela construída por quase um século de existência, e que trazia, por vezes, reações severas quanto
a sua finalidade. Em tempos recentes, a educação profissional e tecnológica também se viu argüida
no que se referia à pertinência da oferta pública; esse foi um tempo em que também se acentuava,
em relação à educação profissional e tecnológica, uma concepção de caráter funcionalista, estreito e
restrito apenas a atender aos objetivos determinados pelo capital, no que diz respeito ao seu inte-
resse por mão-de-obra qualificada.
As instituições federais, em períodos distintos de sua existência, atenderam a diferentes orientações

de governos; em comum, a centralidade do mercado, a hegemonia do desenvolvimento industrial e
um caráter pragmático e circunstancial para a educação profissional e tecnológica. No entanto, é ne-
cessário ressaltar, neste contexto, uma outra dimensão associada à rede federal de educação profis-
sional e tecnológica e que diz respeito à competência de instituições de tecerem em seu interior pro-
postas de inclusão social e de construírem “por dentro delas próprias” alternativas pautadas neste
compromisso, definidas pelo seu movimento endógeno e não necessariamente pelo traçado original
de política de governo.
Pensar os Institutos Federais, do ponto de vista político, representa a superação desses contrapontos
e instituir uma política pública que concorra para a concretização de um projeto viável de nação para
este século. Significa, portanto, definir um lugar nas disputas travadas no âmbito do Estado e da soci-
edade civil e esse “lugar” é o território. Falar em território significa estar sempre a transpor as frontei-
ras geopolíticas; seria recorrer ao local e ao regional para conciliar a antinomia local versus global na
perspectiva da sua superação.
Mais que tudo, a decisão de estabelecer os Institutos Federais como política pública representa traba-
lhar na superação da representação existente (a de subordinação quase absoluta ao poder econô-
mico) e estabelecer sintonia com outras esferas do poder público e da sociedade, na construção de
um projeto mais amplo para a educação pública, com singularidades que lhe são bastante próprias,
passando a atuar como uma rede social de educação profissional e tecnológica. Na compreensão de
seu trabalho coletivo, os Institutos Federais reúnem, da diversidade sociocultural, princípios e valores
que convergem para fazer valer uma concepção de educação profissional e tecnológica em sintonia
com os valores universais do homem, daí a importância de assegurar, nos Institutos Federais, o lugar
da arte e da cultura.
Em síntese, esse novo desenho constituído traz como principal função a intervenção na realidade, na
perspectiva de um país soberano e inclusivo, tendo como núcleo para irradiação das ações o desen-
volvimento local e regional. O papel que está previsto para os Institutos Federais é o de garantir a pe-
renidade das ações que visem a incorporar, antes de tudo, setores sociais que historicamente foram
alijados dos processos de desenvolvimento e modernização do Brasil, o que legitima e justifica a im-
portância de sua natureza pública e afirma uma educação profissional e tecnológica como instru-
mento realmente vigoroso na construção e resgate da cidadania e da transformação social.
Da relação entre o Desenvolvimento Local e Regional e os Institutos Federais
Atuar no sentido do desenvolvimento local e regional na perspectiva da construção da cidadania, sem

perder a dimensão do universal, constitui um preceito que fundamenta a ação do Instituto Federal. O
diálogo vivo e próximo dos Institutos Federais com a realidade local e regional objetiva provocar um
olhar mais criterioso em busca de soluções para a realidade de exclusão que ainda neste século cas-
tiga a sociedade brasileira no que se refere ao direito aos bens sociais e, em especial, à educação.
No local e no regional, concentra-se o universal, pois nada no mundo seria em essência puramente
local ou global. Eis porque o desenvolvimento local e regional deve vir no bojo do conjunto de políti-
cas públicas que transpassam determinada região e não como única agência desse processo de de-
senvolvimento.
É preciso estabelecer o vínculo entre o local e o global. É necessário que suas ações conduzam à
construção de uma cultura que supere a identidade global a partir de uma identidade sedimentada no
sentimento de pertencimento territorial. Pensar o local, ou seja, pensar o uso do espaço geossocial,
conduz à reflexão sobre a territorialidade humana. O território, na perspectiva da análise social, só se
torna um conceito a partir de seu uso, isto é, a partir do momento em que é pensado juntamente com
atores que dele fazem uso. São esses atores que exercem, permanentemente, um diálogo com o ter-
ritório usado.
Os Institutos Federais constituem um espaço fundamental na construção dos caminhos com vista ao
desenvolvimento local e regional. Para tanto, devem ir além da compreensão da educação profissio-
nal e tecnológica como mera instrumentalizadora de pessoas para o trabalho determinado por um
mercado que impõe seus objetivos. É imprescindível situá-los como potencializadores de uma educa-
ção que possibilita ao indivíduo o desenvolvimento de sua capacidade de gerar conhecimentos a par-
tir de uma prática interativa com a realidade. Ao mergulhar em sua própria realidade, esses sujeitos
devem extrair e problematizar o conhecido, investigar o não conhecido para poder compreendê-lo e
influenciar a trajetória dos destinos de seu locus de forma a se tornarem credenciados a ter uma pre-
sença substantiva a favor do desenvolvimento local e regional.
Os Institutos Federais revelam-se valiosos instrumentos para a mudança da qualidade de vida de bra-
sileiros quando reconhecem que o desenvolvimento local, regional ou nacional não pode prescindir
do domínio e da produção do conhecimento; revelam-se, portanto, espaços privilegiados para a cons-
trução e democratização do conhecimento.
É essa concepção que dá suporte à delimitação da área de abrangência dos Institutos Federais, qual
seja, as mesorregiões. A razão de ser dos Institutos Federais, enquanto instituições voltadas para
educação profissional e tecnológica, comprometidas com o desenvolvimento local e regional, está as-
sociada à conduta articulada ao contexto em que está instalada; ao relacionamento do trabalho de-
senvolvido; à vocação produtiva de seu lócus; à busca de maior inserção da mãode-obra qualificada
neste mesmo espaço; à elevação do padrão do fazer de matriz local com o incremento de novos sa-
beres, aspectos que deverão estar consubstanciados no monitoramento permanente do perfil socioe-
conômicopolítico-cultural de sua região de abrangência.
Educação, Trabalho, Ciência e Tecnologia nos Institutos Federais
O Brasil de hoje participa do ciclo de revolução tecnológica com grau relevante de conhecimento no
processo de transformação da base científica e tecnológica. Frente às questões da inovação tecnoló-
gica, uma oportunidade singular se assenta para o Brasil, oportunidade da qual não se pode furtar de
tomar parte. Eis uma forte razão pela qual a educação profissional e tecnológica passa a exercer um
papel, não único, porém fundamental neste crescimento que o país vivência.
O universo do trabalho do Brasil contemporâneo é bastante complexo e heterogêneo. Nas últimas dé-
cadas, ao lado do modelo de produção taylorista/fordista (ainda não extinto), um novo paradigma se
instala, decorrente das mudanças na base técnica, com ênfase na microeletrônica, e vai provocando
novas demandas para a formação dos trabalhadores. É principalmente para essas novas demandas
que se volta uma questão de especial relevância que atinge a educação brasileira e particularmente a
educação profissional e tecnológica: a carência de trabalhadores qualificados. A pesquisa realizada
pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) “Demanda e perfil dos trabalhadores formais
do Brasil em 2007”, mostra o quadro de carência de profissionais qualificados para a realidade hoje.
A indústria é o setor que concentra a maior demanda por trabalhadores com experiência e qualifica-
ção profissional. Entretanto, dos 1.592 milhão de novos empregos com carteira assinada que serão
criados no país, 35,4% devem se concentrar no setor de serviços, seguido da indústria extrativista e
da transformação, com 28% do total.
A pesquisa revela, ainda, que somente 18,3%4 do total das pessoas que procuram por trabalho no
Brasil têm qualificação adequada para imediatamente atender ao perfil dos empregos atualmente
abertos. O perfil da escolaridade média da mão-de-obra em falta no Brasil concentra-se nos trabalha-
dores com escolaridade média de 9,3 anos de estudos, o que se traduz em trabalhadores que este-
jam cursando, no mínimo, o ensino médio. Por outro lado, ainda é tímida a formação de profissionais
pela modalidade de educação profissional e tecnológica, considerando as 170 mil vagas ofertadas
atualmente por essa modalidade.
Ainda nesse contexto, dados estatísticos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
apontam que, apesar dos avanços do Brasil na cobertura do ensino fundamental e médio nas últimas
décadas, a parcela de jovens com baixa instrução ainda é expressiva, quase 30% dos brasileiros en-
tre 18 e 25 anos não têm sequer oito anos de estudo. Esses dados criam um descompasso em rela-
ção à tendência que já se observa na realidade produtiva, de estabelecer como exigência mínima de
qualificação o ensino médio completo (atualmente 12 anos de estudo). Cumpre ressaltar, também,
que o Brasil possui a quinta maior juventude no mundo, sendo que aproximadamente apenas 50%
estudam e destes, 56% apresentam defasagem idade/série.
Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia, sem ignorar o cenário da produção, tendo
o trabalho como seu elemento constituinte, propõem uma educação em que o domínio intelectual da
tecnologia, a partir da cultura, se firma. Isto significa dizer que as propostas de formação estariam
contemplando os fundamentos, princípios científicos e linguagens das diversas tecnologias que ca-
racterizam o processo de trabalho contemporâneo, considerados em sua historicidade.
Entende-se que essa formação do trabalhador seja capaz de tornar esse cidadão um agente político,
para compreender a realidade e ser capaz de ultrapassar os obstáculos que ela apresenta; de pensar
e agir na perspectiva de possibilitar as transformações políticas, econômicas, culturais e sociais im-
prescindíveis para a construção de um outro mundo possível. A referência fundamental para a educa-
ção profissional e tecnológica é o homem, daí compreender-se que a educação profissional e tecnoló-
gica se dá no decorrer da vida humana, por meio das experiências e conhecimentos, ao longo das
relações sociais e produtivas. A educação para o trabalho nessa perspectiva se entende como poten-
cializadora do ser humano, enquanto integralidade, no desenvolvimento de sua capacidade de gerar
conhecimentos a partir de uma prática interativa com a realidade, na perspectiva de sua emancipa-
ção. Na extensão desse preceito, trata-se de uma educação voltada para a construção de uma socie-
dade mais democrática, inclusiva e equilibrada social e ambientalmente.
As políticas públicas e inclusivas para a educação, em especial, para a educação profissional e tec-
nológica, representam a intensificação da luta pela construção de um país que busca sua soberania,
e a decisão de ultrapassar a condição de mero consumidor para a de produtor de ciência e tecnolo-
gia, essencial nessa busca. Os Institutos Federais, em sua concepção, amalgamam trabalho-ciência-
tecnologiacultura na busca de soluções para os problemas de seu tempo, aspectos que, necessaria-
mente, devem estar em movimento e articulados ao dinamismo histórico da sociedade em seu pro-
cesso de desenvolvimento. Entende-se que as novas formas de relação entre conhecimento, produ-
ção e relações sociais demandam o domínio integrado de conhecimentos científicos, tecnológicos e
sócio-históricos e nessa tessitura de saberes, materializa-se também a formação profissional.
Por sua identidade, à educação, em sentido macro, cabe o dever de produzir e democratizar o conhe-
cimento, na função precípua do estabelecimento do diálogo, objetivando devolver à sociedade o co-
nhecimento acumulado pela humanidade. A ciência deve estar a serviço do homem e a comunicação
da produção do seu conhecimento é premissa básica para o progresso. Em seu perfil mais especí-
fico, o da formação profissional, cabe-lhe, principalmente, o dever de traduzir o conhecimento cientí-
fico sob o aparato das tecnologias – aqui também entendidas como manifestação da essência do ho-
mem, porquanto contribui em configurá-lo para o meio e este para ele. Entende-se, portanto, que as
tecnologias são produtos da ação humana, historicamente construídos, expressando relações sociais
das quais dependem, mas que também são influenciadas por eles.
O desafio colocado para os Institutos Federais no campo da pesquisa é, pois, ir além da descoberta
científica. Em seu compromisso com a humanidade, a pesquisa, que deve estar presente em todo tra-
jeto da formação do trabalhador, deve representar a conjugação do saber e de mudar e se construir,
na indissociabilidade pesquisa, ensino e extensão. E mais, os novos conhecimentos produzidos pelas
pesquisas deverão estar colocados a favor dos processos locais e regionais numa perspectiva de re-
conhecimento e valorização dos mesmos no plano nacional e global.
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ASPECTOS HISTÓRICOS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA NO BRASIL
Aspectos Históricos da Educação Profissional Científica e Tecnológica no Brasil
A Legislação e a história
A Educação Profissional de acordo com o conteúdo do Art. 39 da Lei de Diretrizes e Bases da Educa-
ção Nacional (LDB) tem a seguinte redação dada pela Lei 11.741, de 2008: “A educação profissional
e tecnológica, no cumprimento dos objetivos da educação nacional, integra-se aos diferentes níveis e
modalidades de educação e às dimensões do trabalho, da ciência e da tecnologia”. O mesmo artigo
em seu inciso 1° esclarece que os cursos poderão ser organizados por eixos tecnológicos com dife-
rentes itinerários, o 2° inciso expressa que esta modalidade de educação contemplará os seguintes
cursos de acordo com o texto da Lei 11.741/08:
a) De formação inicial e continuada ou qualificação profissional (acrescentado pela Lei 11.741/08).
b) De educação profissional técnica de nível médio (incluído pela mesma Lei).
c) De educação profissional de graduação e pós-graduação (incluído pela mesma Lei), sendo que es-
tes deverão ser organizados de acordo com as diretrizes curriculares nacionais. Em Carneiro (2012,
p, 318-319) encontramos excelente reflexão pertinente à atenção dada à educação profissional no
sentido que:
A LDB dedica uma atenção especial à educação profissional e tecnológica. O relevo que o assunto
merece decorre de uma profunda mudança por que passa o chamado mundo do trabalho. Mais do
que nunca, este mundo vai-se transformando no mundo do conhecimento, do saber vertido em opera-
ções produtivas. A premência por uma formação profissional comprometida com uma cidadania ativa
decorre dos seguintes fatores:
a) [...] das políticas de desenvolvimento econômico e tecnológico do país, das políticas sociais volta-
das para o trabalho produtivo e para a geração de renda e de estratégias fecundadoras de parcerias
e de integração.
B)A legislação da educação básica e dos institutos normativos decorrentes, ao contribuir para a falta
de foco na educação do cidadão produtivo, concorreu sempre para a desarticulação entre os vários
sistemas de ensino profissionalizante, gerando um subaproeveitamento dos recursos existentes.
C) A educação profissional no Brasil possui historicamente, uma estrutura inflexível e, em decorrên-

cia, sempre teve dificuldade de atender, com agilidade, a crescente demanda por níveis mais eleva-
dos de qualificação.
D) O modelo tradicional de oferta de cursos profissionalizantes contribuía para aprofundara as desi-

gualdades sociais à medida que se mostrava impermeável à diversidade socioeconômica e cultural
do país.
E) A PEA4 brasileira é constituída de 93 milhões de pessoas, com média de 7 anos de escolaridade,

e oriundas de escolas de baixa qualidade. Nos países da OCDE5, a média de escolaridade é pratica-
mente o dobro da apresentada pela população de trabalhadores brasileiros.
F) Por fim, os educadores brasileiros e a própria academia dificultaram sempre o diálogo entre o
mundo empresarial e a escola. Com isto inviabiliza-se o currículo focado em competências, como se
o trabalho produtivo não possuísse uma natureza social.
E fatores diversos conduzem os responsáveis por acompanhar e praticar melhorias em prol de melho-
res condições àqueles que irão buscar se inserir na sociedade do conhecimento e na enorme ciranda
do mundo capitalista, às práticas das regulações e da instituição dos diplomas legais. Sendo assim
organizamos e apresentamos no quadro 1 uma relação cronológica para facilitar o entendimento que
o assunto requer, bem como para salientar a importância para a sociedade como um todo.
A história da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica começou em 1909,

quando o então Presidente da República, Nilo Peçanha, criou 19 escolas de Aprendizes e Artífices
que, mais tarde, deram origem aos Centros Federais de Educação Profissional e Tecnológica
(Cefets).
Tida no seu início como instrumento de política voltado para as 'classes desprovidas', a Rede Federal
se configura hoje como importante estrutura para que todas as pessoas tenham efetivo acesso às
conquistas científicas e tecnológicas.
Foi na década de 1980 que um novo cenário econômico e produtivo se estabeleceu, com o desenvol-
vimento de novas tecnologias, agregadas à produção e à prestação de serviços. Para atender a essa
demanda, as instituições de educação profissional vêm buscando diversificar programas e cursos
para elevar os níveis da qualidade da oferta.
Cobrindo todo o território nacional, a Rede Federal presta um serviço à nação, ao dar continuidade à
sua missão de qualificar profissionais para os diversos setores da economia brasileira, realizar pes-
quisa e desenvolver novos processos, produtos e serviços em colaboração com o setor produtivo.
Em 29 de dezembro de 2008, 31 centros federais de educação tecnológica (Cefets), 75 unidades

descentralizadas de ensino (Uneds), 39 escolas agrotécnicas, 7 escolas técnicas federais e 8 escolas
vinculadas a universidades deixaram de existir para formar os Institutos Federais de Educação, Ciên-
cia e Tecnologia.
Educação Profissional Científica e Tecnológica
A Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação (Setec/MEC) é a co-

ordenadora nacional da política de educação profissional e tecnológica (EPT) do país.
Sua atribuição é formular, implementar, monitorar, avaliar e induzir políticas, programas e ações de
EPT. Para isso, atua em regime de colaboração com os demais sistemas de ensino e os diversos
agentes sociais envolvidos na área.
Nesse contexto, é responsável, entre outros, pela proposição de ações com vistas à qualidade e or-
ganização da oferta da educação profissional e tecnológica. Isso inclui, entre outros: o fomento de
atualizações nos referenciais e nas diretrizes nacionais para os cursos de EPT alinhadas às deman-
das sociais e aos arranjos produtivos locais; ações para certificação profissional de trabalhadores; de-
senvolvimento de modelos de ensino, avaliação e gestão da EPT adequados aos diferentes públicos.
Rede Federal
Além do papel de coordenadora nacional da política de EPT, a Setec/MEC responde pela manuten-
ção, supervisão e fortalecimento das instituições que compõem a Rede Federal de Educação Profissi-
onal, Científica e Tecnológica.
Contando com instituições centenárias, a Rede Federal atua com ênfase na educação profissional e
tecnológica do país, desempenhando um papel relevante na oferta da educação profissional e tecno-
lógica no país, bem como para o desenvolvimento de pesquisas aplicadas e ações de inovação e ex-
tensão tecnológica.
Nesse cenário, e em consonância com o Plano Nacional de Educação (PNE) 2014 - 2024, a Se-
tec/MEC age no sentido de ampliar e assegurar o acesso, com qualidade, a esta importante modali-
dade da educação nacional voltada a formação profissional de jovens e adultos e de promoção do de-
senvolvimento socioeconômico do país.
Estrutura
Para o desempenho de suas atribuições, a Setec/MEC conta com três diretorias:
 Diretoria de Políticas e Regulação de Educação Profissional e Tecnológica (DPE): responsável pela

formulação de políticas e pela indicação de diretrizes para organização da oferta e para avaliação da
EPT, bem como pela regulação e supervisão da oferta dos cursos técnicos no âmbito do sistema fe-
deral de ensino;
 Diretoria de Desenvolvimento da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica

(DDR): responsável pelo planejamento, supervisão e desenvolvimento da Rede Federal;
 Diretoria de Articulação e Expansão de Educação Profissional e Tecnológica (DAE): responsável

pela articulação entre os atores da EPT e pela implementação de programas e ações de promoção
da EPT.
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A AFIRMAÇÃO DA DIVERSIDADE NA ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO PEDAGÓGICO
A Afirmação da Diversidade na Organização do Trabalho Pedagógico
Diversidade e a pluralidade na organização do Trabalho pedagógico Escolar
A escola é um espaço de conhecimento onde devemos nos preocupar com a formação integral dos
educandos. Para tanto se faz necessário ter um olhar mais cuidadoso no que se refere à diversidade
e a pluralidade que permeia o universo escolar. No espaço escolar encontramos uma grande gama
de pessoas que não pensam da mesma maneira, que não sonham com as mesmas conquistas, que
não desejam as mesmas coisas, que vivem de forma diferente e gostam de coisas diferentes.
Este talvez seja um dos grandes desafios que encontramos no nosso fazer pedagógico. Para se
construir uma educação emancipadora e libertadora a primeira ação é reconhecer os sujeitos, respei-
tar suas histórias de vida, sua realidade, valorizar seu conhecimento, sua cultura, seu modo de pen-
sar e de ver o mundo. O planejamento escolar, princípio importantíssimo para o surgimento de con-
ceitos baseados na ética, no respeito mútuo, na dignidade humana e social, deve ser construído e re-
construído a partir da convivência entre os envolvidos no processo com o objetivo de atender a diver-
sidade e a pluralidade existente no ambiente escolar e assim se efetivar uma formação integral para
todos.
É na diversidade que encontramos um campo fértil para o surgimento de novas ideias, de novos faze-
res e de novas experiências. O trabalho pedagógico organizado a partir deste conceito tornasse mais
amplo, atribui sentido e significado ao conhecimento escolar, possibilita a interação dos sujeitos e po-
tencializa o desenvolvimento humano em sua plenitude. Podemos encontrar auxilio, para esta cons-
trução do trabalho pedagógico, em uma gestão democrática, baseada no diálogo, que valoriza e res-
peita as diferentes formas de pensar e que contribui na construção uma educação voltada para a for-
mação da autonomia intelectual e moral.
Certamente o maior desafio para o trabalho pedagógico está na dificuldade em lidar com o diferente.
Pois a escola no trabalho direto com o conhecimento, no planejamento, na divulgação, implementa-
ção teórica e prática precisa levar em conta as diversidades que são muitas: Cultural, econômica, reli-
giosa, familiar entre outras.
A pluralidade e a diversidade constituem-se hoje no maior desafio para a organização do trabalho pe-
dagógico escola, visto que é necessário ter um olhar diversificado para os sujeitos do nosso trabalho.
Fazer um planejamento que atenda a todos exige conhecimento prévio da realidade social em que
vivem nossos alunos. É preciso entender seus anseios, limitações, angústias e insatisfações para que
o docente possa atingir a todos. Enfim e preciso ir além da sala, ter um acompanhamento mais in-
tenso, se quisermos entender o porquê de se ter com alunos com dificuldades disciplinares e de
aprendizagem.
O reconhecimento da diversidade e da pluralidade presente no contexto social permite a existência

de condições para distinguir diferentes possibilidades de organização familiar. Com isto, a concepção
de família restrita a laços consanguíneos e matrimoniais passou por alterações, tanto na sua consti-
tuição, como no seu reconhecimento jurídico. Com essa reflexão o núcleo familiar constitui um es-
paço de humanização em que se estabelece um relacionamento entre pessoas com valores e organi-
zação específicos, e são construídos vínculos afetivos e de responsabilidade, essenciais ao desen-
volvimento humano em condições dignas e de respeito aos direitos humanos.
É interessante considerar que o professor, no exercício de sua atividade docente, tem contato com
todas essas transformações da sociedade. Os estudantes trazem as características dos seus grupos
sociais, as manifestações da pluralidade e da diversidade humana construída na realidade brasileira,
e que deixam também suas influências nas trajetórias docentes.
Por outro lado, há de considerar que a categoria discente não é homogênea quanto à idade, identi-
dade linguística, gênero, orientação sexual, etnia, cultura, elementos sócio-econômicos, formação ini-
cial e continuada.
Os professores também são constituídos na pluralidade e diversidade dos demais sujeitos sociais,
mas diferentemente, enriquecidos nas lutas pela democracia, pelo respeito e pela dignidade profissio-
nal. Porém, na escola, a luta pela participação de todos os atores da comunidade escolar ainda cons-
titui um grande desafio, apesar da existência de políticos, da participação de todos os segmentos da
comunidade escolar, a exemplo os conselhos escolares.
A análise e organização prévia dessas questões por parte do coordenador pedagógico constituem a
pauta do conselho de classe pleno. Neste momento, os professores, os estudantes representantes
dos funcionários, sob a coordenação do diretor e coordenador pedagógico, devem analisar as infor-
mações decorrentes do pré-conselho e propor as ações necessárias à transformação da realidade
apresentada.
As ações propostas no conselho pleno passam a constituir o plano de trabalho dos docentes e dos
gestores escolares, por sua vez orientam a realização de pós-conselho com todos os estudantes da
turma e redimensiona as reuniões com os pais e responsáveis. O conselho de classe participativo as-
sume função pedagógica que redimensiona todo trabalho educativo da escola.
Portanto a diversidade e a pluralidade podem sim constituir desafios na organização do trabalho pe-
dagógico escolar, pois exigem sim um olhar diversificado, múltiplo para os sujeitos do nosso trabalho.
Fazer um planejamento que atenda a todos, é imprescindível conhecimento prévio da nossa clientela,
que é uma grande mescla da sociedade do município, são somente de um bairro como acontece com
outras instituições de ensino. Atendemos todos os tipos de classe social, diversas faixas etárias, pois
nossa instituição atende alunos da modalidade EJA, nos períodos da tarde e da noite, alunos meno-
res de idade e alunos trabalhadores.
A diversidade tem como conceito básico a pluralidade de diferentes fatores que caracterizam a socie-
dade. Sociedade esta que tem adotado para si conceitos que passam de geração para geração, per-
petuando com isso atitudes que refletem diretamente na sua organização social. Isto nos remete à
reflexão de que são inúmeros os ambientes onde se percebe a presença marcante da diversidade.
Porém, o ambiente no qual nos deteremos é o escolar, por entendermos que nesta instituição há es-
paço para o desenvolvimento da postura do indivíduo em relação à diversidade.
Numa visão macro, a escola tem dentro de sua estruturação o modelo organizacional da sociedade.
Onde nitidamente, aparecem as relações hierárquicas que se movimentam através das relações de
poder. Um exemplo disto é a forma como os agentes educacionais estão ali divididos e subdivididos –
gestor, vice-gestor, coordenador/orientador, professores, inspetores, etc. Mas, vamos para uma visão
ainda mais específica: a sala de aula.
A sala de aula é o espaço micro onde as “coisas” acontecem. É ali que se processam a utilização de
metodologias, paradigmas e modelos educacionais. É através dela que se mede o grau de sucesso
ou de fracasso deste ou daquele modelo/tendência/teoria pedagógica. Enfim, a sala de aula é o es-
paço onde acontece a ação pedagógica.
As teorias e seus pressupostos, além das leis e decretos, estão aí como uma diretriz que objetiva
apenas mostrar caminhos que podem ser trilhados pelo educador quanto à sua ação pedagógica e a
postura que este deve adotar. Uma das ideias veiculadas por alguns teóricos quanto à aprendizagem
diz respeito à particularidade do aluno, onde: cada um tem seu modo de aprender, seu ritmo, sua po-
tencialidade e sua habilidade. Isto implica numa ação pedagógica que exige do educador uma pos-
tura ativa, dinâmica, dialógica, interativa, conexional, que se contraponha a toda e qualquer visão in-
dividualizada e/ou hierárquica da construção do conhecimento.
Uma ação pedagógica pautada na alteridade, seria um dos instrumentos que o educador poderia es-
tar utilizando. Esta postura pautada na alteridade contempla todas as citadas no parágrafo anterior.
Entende-se que uma postura ativa e dinâmica conduz o educador a uma prática baseada na suges-
tão de atividades abertas que oportunize aos alunos dizer o que pensam. Isto resultaria no colhimento
do conhecimento prévio do aluno de forma natural e, não induzida, o que não promoveria a tão incô-
moda situação de constrangimento, comum nas salas de aula.
Neste tipo de atividade o diálogo e interação seriam espontâneos, claro, sempre tendo o educador
como mediador, afinal, há um objetivo em tal atividade que é a construção do conhecimento do aluno
visando sua formação. E finalmente, caberia então ao professor a realização da conexão entre as di-
ferentes ideias ou saberes socializados pelos alunos.
O exercício da alteridade não é uma tarefa fácil, haja vista, a forma como o sistema capitalista nos
induz a viver. Quantos educadores não têm que ter mais de um trabalho, para viver uma situação de
conforto – desejo de qualquer ser humano. Até aqui nenhum problema, se não pesasse sobre nossos
ombros, a responsabilidade de formar indivíduos. E, isto, quebrando a premissa de que formar trata-
se apenas de ensinar o indivíduo a ler, escrever e fazer cálculos. Partindo desta consideração, enten-
demos que o educador precisa compreender a complexidade da ação pedagógica dentro da sala de
aula junto aos seus alunos. É analisar o percurso de cada um deles respeitando limites e, atentando
para as especificidades de cada um através da alteridade, da busca pela compreensão do outro.
A prática da alteridade leva o educador à problemática do que é traçado pelos currículos, bem como
da ideologia sobre educação estabelecida na própria instituição na qual trabalha. Porém, há que se
refletir que o exercício da alteridade parte do princípio da adaptação. É o que Paulo Freire chama de
contextualização. A alteridade permite ao professor ingressar no mundo do educando numa proximi-
dade que o possibilite adaptar conteúdos, métodos e tendências aos seus alunos de forma que tudo
isto os favoreça na construção do conhecimento e consequentemente, na sua formação.
Nesta perspectiva, o educador assumiria uma postura desvinculada da prática de ensino tradicional
que tanto tem contribuído para a valorização da diversidade numa visão que marginaliza, segrega e
exclui. Atualmente, tais práticas desenvolvem-se na adoção do livro didático como único instrumento
de orientação dos programas de ensino, na proposta de projetos de trabalhos desvinculados das ex-
periências concretas dos alunos, na organização estanque da rotina da sala de aula nos aspectos da
organização das carteiras e das relações de poder baseadas na autoridade não legitimada (autorita-
rismo), bem como na consideração da prova final como forma de avaliação do rendimento escolar.
Nenhum destes aspectos reconhece a diversidade dentro da sala de aula.
Estas práticas podem até configurar ensino para alguns, mas, há que se perceber que nelas a exclu-
são manifesta-se amplamente atingindo todos os alunos. O pior de tudo isto é que tais práticas são
aceitas livremente pela instituição, pais e alunos, mesmo sem atender suas expectativas pessoais,
sem promover desafio, motivação e formação real como a promulgada nos PCN’s “crítica e consci-
ente”. O que resulta nos velhos e conhecidos problemas da instituição escolar: a indisciplina, a com-
petitividade, a discriminação, os preconceitos e a categorização dos bons e maus alunos através de
critérios infundados e irresponsáveis.
Uma educação diferenciada rompe com estas práticas. Uma vez que o exercício da alteridade reflete
no educador uma postura onde há um compartilhamento com seus alunos do conhecimento constru-
ído em uma aula.
Há uma percepção de que o falar e o ditar não são mais os recursos que norteiam sua ação pedagó-
gica; o ensino expositivo não cabe mais nas salas de aula e sim, a interação e a participação na
construção de ideias, conceitos e valores. Sendo um dos pontos cruciais do ensinar – levar os alunos
a reconhecer o outro respeitando limites e validando falas que podem contribuir para a construção do
conhecimento, é uma forma de fazê-los perceber a diversidade como algo que acrescenta e, não
como algo que não está dentro do que é dito normal.
Diversidades Religiosas
O respeito à diversidade é um dos valores de cidadania mais importantes, sendo fundamental valori-
zar cada pessoa, independente de qual religião pertença, tendo consciência de que cada uma teve e
tem sua contribuição ao longo da história. Assim, as diferentes expressões religiosas devem ser con-
sideradas na escola, especialmente na escola pública.
Para melhor entender este novo universo conceitual e de conteúdo, Silva (2004, p. 140) esclarece di-
zendo,
“Ensino de religiões, estudo de diversidades, exercícios de alteridade: estes sim podem ser conteú-
dos trabalhados na escola pública. Da mesma forma que o professor de literatura faz referência a di-
versas escolas literárias; da mesma forma que o professor de História enfatiza diversos povos, assim
o ensino de religiões deve enfatizar diversas expressões religiosas, considerando que as religiões fa-
zem parte da aventura humana”.
A escola precisa valorizar os fenômenos religiosos como patrimônio cultural e histórico, buscando dis-
cutir princípios, valores, diferenças, tendo em vista a compreensão do outro. Por isso é importantís-
simo que o professor trabalhe com os alunos atitudes de tolerância e respeito às diferenças desenvol-
vendo um trabalho com a diversidade religiosa. E ele pode estar utilizando-se das aulas de Ensino
Religioso para estar fazendo este trabalho ou de quaisquer outras situações em suas áreas de co-
nhecimento, tomando o cuidado em refletir com os alunos o maior número possível de expressões
religiosas existentes na sociedade, buscando garantir o direito de livre expressão de culto, evitandose
o proselitismo ou intolerância religiosa.
Ao estar abordando estas questões religiosas, especialmente nas aulas de Ensino Religioso, é pre-
ciso que se tome o cuidado para não realizar catequese dentro da escola, pois a escola pública não é
confessional e, portanto, não pode se reduzir a nenhum tipo específico de religião, o que pode causar
crime de discriminação. Segundo a LDB 9394/96, em seu artigo 33º podemos encontrar o seguinte
esclarecimento, “O Ensino Religioso, de matrícula facultativa, é parte integrante da formação básica
do cidadão e constitui disciplina dos horários normais das escolas públicas do ensino fundamental,
assegurando o respeito a diversidade cultural religiosa do Brasil, vedadas quaisquer formas de prose-
litismo.” (BRASIL, 1996)
A liberdade religiosa é um dos direitos fundamentais da humanidade, como afirma a Declaração Uni-
versal dos Direitos Humanos (1948) em seu art. XVIII: Toda pessoa tem o direito à liberdade de pen-
samento, consciência e religião; este direito inclui a liberdade de mudar de religião ou crença e a li-
berdade de manifestar essa religião ou crença, pelo ensino, pela prática, pelo culto e pela observân-
cia, isolada ou coletivamente, em público ou particular (NACÕES UNIDAS, 1948.)
A própria Constituição Brasileira (1988) em seu art. 5º, inciso VI diz: “É inviolável a liberdade de cons-
ciência e de crença, sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida, na forma da
lei, a proteção aos locais de culto e as suas liturgias.” (BRASIL, 1998, p. 5).
É preciso cuidar para que não seja realizado dentro da escola discriminação quanto as diversidades
religiosas existentes mantendo equilíbrio e imparcialidade, em busca de uma educação de qualidade.
É um grande desafio para a escola pública levar os alunos a reflexão sobre a diversidade de nossa
cultura, marcada pela religiosidade.
Segundo Heerdt, (2003, p. 34)” É fundamental que as escolas incentivem os educandos a conhecer a
sua própria religião, a ter interesse por outras formas de religiosidade, valorizando cada uma e respei-
tando a diversidade religiosa, sem nenhum tipo de preconceito.”
A escola pública deve trabalhar no sentido de ampliar os limites quanto aos vários tipos de culturas
religiosas, desmontando os preconceitos, fazendo com que todos sejam ouvidos e respeitados, pois
intolerância religiosa é desrespeito aos direitos humanos. De acordo com o Código Penal Brasileiro
constitui crime (punível com multa e até detenção), zombar publicamente de alguém por motivo de
crença religiosa, impedir ou perturbar cerimônia ou culto, e ofender publicamente imagens e outros
objetos de culto religioso.
Assim, cada cidadão precisa assumir a postura do respeito pelo ser humano, independente de reli-
gião ou crença, tendo consciência de que cada pessoa pode fazer sua opção religiosa e manifestar-
se livremente de acordo com os princípios de cada cultura.
Diversidades de Gênero
Vivemos em uma sociedade pluralista, onde o respeito à individualidade e o direito de expressão de-
vem ser considerados. A escola pública deve ser o espaço das liberdades democráticas. Segundo
Gomes (1998, p.116), “Entre preconceitos e discriminações, cabe à escola pública o importante papel
de proporcionar a seus alunos um modelo de tolerância a ser aplicado na sociedade.”
Ao se abordar a questão de gênero, logo vem a ideia de gênero ligada aos sexos masculino e femi-
nino, enfatizando a questão da exclusão da mulher, sempre desprivilegiada na sociedade ao longo da
história. Essa exclusão é marcada na sociedade em diversas situações, como mercado de trabalho,
política etc, privilegiando o homem, e enxergando-o com capacidade de liderança, força física, virili-
dade, capaz de garantir o sustento da família e atender ao mercado de trabalho, etc, em contraposi-
ção a mulher vista como reprodutora, com a responsabilidade por cuidar dos filhos, da família, das
atividades domésticas, etc.
Muitas transformações vêm ocorrendo nas relações de sexo na sociedade, fazendo com que essa
visão sobre a mulher seja desmistificada e dando oportunidades às mulheres para dividirem os mes-
mos espaços profissionais e pessoais com os homens, apesar de ainda haver uma grande despro-
porção e divisão de poderes que favorecem mais aos homens, discriminando, por sua vez, o sexo fe-
minino.
Mas quando se trata a questão de gênero na sociedade não podemos relacionar somente ao sexo
feminino ou masculino, pois atualmente abrange também outras formas culturais de construção de
sexualidade humana, vistos muitas vezes com desprezo e com atitudes discriminatórias na sociedade
e, mesmo, na escola, como os homossexuais, um grupo que, assim como as mulheres, sofreram e
continuam sofrendo discriminações ao longo dos séculos e, tem sofrido com os estigmas, estereóti-
pos e preconceitos.
É preciso desconstruir os preconceitos e estereótipos em termos de diferença sexual, possibilitando a

inclusão de todas as pessoas, sejam elas do sexo feminino ou masculino e, considerando as múlti-
plas formas em que estes podem se desdobrar, pois a diferença na orientação sexual e nas formas
como as diferenças de gênero se estabelecem, não justificam a exclusão. É preciso enxergar o
mundo presente nas relações humanas e aceitar que a diversidade baseada na igualdade e na dife-
rença é possível.
A escola precisa levar a reflexão sobre as diferenças e preconceitos de gênero, buscando sensibilizar
a todos os envolvidos na educação para as situações que produzem preconceitos e resultam em de-
sigualdades, muito presentes no cotidiano escolar, onde muitas vezes preponderam falas ou situa-
ções diversas de distinção de sexo entre os alunos. É preciso ter consciência que o enaltecimento da
diferença de gênero traz aspectos negativos, desconsiderando muitas vezes o direito, a habilidade e
a capacidade de cada pessoa.
Diversidades Do Campo
A escola atende em seu cotidiano, muitos alunos advindos de diversos grupos, entre eles, possui os
alunos do campo com sua cultura e seus valores que precisam ser reconhecidos e valorizados, pois
são muitas as influências e contribuições trazidas por eles, principalmente em relação ao trabalho, a
história, o jeito de ser, os conhecimentos e experiências, etc. A LDB 9394/96 (1996), reconhece a di-
versidade do campo e as suas especificidades, estabelecendo as normas para a educação do campo
em seu artigo 28.
A escola precisa refletir sobre a educação para as pessoas do campo, que muitas vezes são obriga-
dos a aceitar e desenvolver seu processo educativo dentro de um currículo totalmente urbano, que
desconhece a realidade e as necessidades do campo.
As pessoas que vivem no campo têm sua cultura, seus saberes de experiência, seu cotidiano, que
acabam sendo esquecidos, fazendo com que percam sua identidade, supervalorizando somente o
espaço urbano, quando eles têm muitos conhecimentos a serem considerados e aproveitados pela
escola.
Na maioria das vezes esses alunos advindos do campo precisam deixar seu habitat para irem estudar
nas cidades.
Seria muito importante que a educação desses alunos fosse realizada no e do campo, privilegiando a
cultura ali no seu espaço, de acordo com sua realidade. Porém esses alunos são retirados do seu es-
paço e trazidos para os centros urbanos para que o seu processo de escolarização aconteça, o que
acaba colocando em risco suas vidas em meios de transportes precários e estradas rurais ruins. O
povo do campo quer ver garantido o seu direito à educação, mas que este seja assegurado ali no am-
biente em que vivem, atendendo as suas especificidades.
De acordo com Caldart (2002, apud DCE Educação do Campo, 2006, p. 27) “[...] o povo tem o direito
de ser educado no lugar onde vive; o povo tem o direito a uma educação pensada desde o seu lugar
e com sua participação, vinculada à sua cultura e às suas necessidades humanas e sociais.”
Já que este direito de ter a educação ali onde vive deixou de existir e, enquanto essa realidade per-
manece, é necessário que se promovam reflexões e discussões acerca da vida no campo, valori-
zando os alunos do campo que frequentam a escola urbana, que não podem ser marginalizados ou
discriminados por sua condição geográfica.
Muitos assuntos relacionados à vida no campo podem ser abordados pelos professores em seu dia-
a-dia da sala de aula como reforma agrária, MST, desenvolvimento sustentável, cultura, produção
agrícola, entre outros, primando por fazer com que estes alunos sintam-se valorizados dentro da es-
cola e que tenham sua cultura, forma e estilo de vida valorizados.
Segundo Caldart (2005, apud DCE Educação do Campo, 2006) “[...] A escola precisa cumprir sua vo-
cação universal de ajudar no processo de humanização, com as tarefas específicas que pode assu-
mir nesta perspectiva.” Ao mesmo tempo, é chamada a estar atenta às particularidades dos proces-
sos sociais do seu tempo histórico e ajudar na formação das novas gerações trabalhadoras e de mili-
tantes sociais.
Os alunos advindos do campo precisam se sentir parte do processo e terem o seu valor reconhecido
pela sociedade, a começar pela escola, que trabalha no sentido de desenvolver a humanização e a
emancipação dos cidadãos.
Alunos Com Necessidades Educacionais Especiais
Aos alunos com necessidades educacionais especiais devem ser garantidos os mesmos direitos e as
mesmas oportunidades dos alunos ditos “normais”, pois a escola é o espaço de formação para todos.
Segundo Carvalho (2000, p. 106) “Enquanto espaço de formação, diz respeito ao desenvolvimento,
nos educandos, de sua capacidade crítica e reflexiva, do sentimento de solidariedade e de respeito
às diferenças, dentre outros valores democráticos.”
O movimento pela inclusão oportuniza o direito de todos os alunos de estarem juntos aprendendo,
tendo suas especificidades atendidas. Assim, a Lei abre espaço também aos alunos com necessida-
des educacionais especiais a serem atendidos em escolas especiais ou escolas regulares, de acordo
com suas especificidades.
A Constituição Federal de 1988 define, em seu artigo 205, a educação como um direito de todos, ga-
rantindo o pleno desenvolvimento da pessoa, o exercício da cidadania e a qualificação para o traba-
lho. No artigo 206, inciso 1, estabelece a “igualdade de condições de acesso e permanência na es-
cola”, como um dos princípios para o ensino e, garante, como dever do Estado, a oferta do atendi-
mento educacional, preferencialmente na rede regular do ensino (art. 208).
A atual LDB 9394/96 (1996) também assegura aos alunos com necessidades educacionais especiais
o atendimento, em seu artigo 4, inciso 3 “atendimento educacional especializado gratuito aos educan-
dos com necessidades especiais, preferencialmente na rede regular de ensino.”
A escola é a responsável em oportunizar aos alunos o acesso aos conhecimentos historicamente pro-
duzidos, principalmente a escola pública regular, considerada o local preferencial para a escolariza-
ção formal dos alunos com necessidades especiais, tendo como forma de complementação curricular
os apoios e serviços especializados.
Diversidade Etnico-Racial E Cultura Afro-Brasileira E Africana
Há igualdade de direitos entre negros e brancos em nossa sociedade?
Presenciamos situações de preconceito em nosso dia-a-dia, evidenciadas em frases como estas:

“pessoa de cor “, “a coisa tá preta”, “olha o cabelo dela”, “olha a cor do fulano”, “tem o pezinho na
senzala”, “serviço de preto”, etc?
A escola é responsável por trabalhar no sentido de promover a inclusão e a cidadania de todos os

alunos, visando a eliminar todo tipo de injustiça e discriminação, enxergando os seres humanos dota-
dos de capacidades e valorizando-os como pessoas, principalmente dos afro-descendentes, marca-
dos por um histórico triste na educação e na sociedade brasileira de discriminação, racismo e precon-
ceito.
A escola tem o importante papel de transformação da humanidade e precisa desenvolver seu traba-
lho de forma democrática, comprometendo-se com o ser humano em sua totalidade e respeitando-o
em suas diferenças. De acordo com Ribeiro (2004, p. 7) “[...] a educação é essencial no processo de
formação de qualquer sociedade e abre caminhos para a ampliação da cidadania de um povo.”
Os afro-descendentes devem ser reconhecidos em nossa sociedade com as mesmas igualdades de

oportunidades que são concedidas a outras etnias e grupos sociais, buscando eliminar todas as for-
mas de desigualdades raciais e resgatar a contribuição dos negros na formação da sociedade brasi-
leira e, assim, valorizar a história e cultura dos afro-brasileiros e africanos.
Diversidade Sócio-Econômica E Cultural
A escola pública possui em sua grande maioria alunos provenientes de uma classe sócio-econômica
cultural desfavorecida, de famílias que possuem uma condição de vida desfavorável e que, na maio-
ria, possuem dificuldades de aprendizagem.
São alunos filhos da classe trabalhadora, cujo pais permanecem a maior parte do dia fora de casa
trabalhando como empregados em indústrias, lojas, casas de família, em trabalhos sazonais como
bóias-frias na zona rural, cortadores de cana, pedreiros, garis, empregadas domésticas, etc. Muitos
pais encontram-se até desempregados, realizando um “bico” aqui ou ali. Esses compõem a maioria
dos alunos que a escola pública atende e que precisa dar conta, oportunizando condições de aprendi-
zagem, num processo de qualidade.
Eles são alunos que estão à margem da sociedade, e que muitas vezes passam por diversas circuns-
tâncias perversas, como a fome, situações de violência, problemas com alcoolismo e drogas, situa-
ções de abandono, entre outros. Esses são os verdadeiros excluídos da sociedade que estão na es-
cola clamando por ajuda. E as condições sócioeconômicas e culturais é um dos fatores que podem
interferir, e muito, no desempenho escolar dos alunos.
O desafio da escola é este: possibilitar a essa grande maioria o acesso à escola, mas garantindo-lhes
permanecer e ter sucesso no processo de ensino e aprendizagem, pois o acesso ao conhecimento
historicamente elaborado é que poderá dar a esses alunos, muitas vezes excluídos do sistema e da
sociedade, condições para transformar suas vidas e possibilitar uma maior inserção na comunidade,
podendo atuar como cidadãos, capazes de transformá-la.
O sistema, a escola, os professores, precisam reconhecer nesses alunos os seres humanos que ali
estão e clamam por uma oportunidade, que sonham com uma perspectiva de vida melhor e que que-
rem ter seus direitos de cidadãos garantidos. É preciso destruir o histórico de exclusão e desigual-
dade do sistema escolar público, reconhecendo em cada aluno suas potencialidades.
A escola precisa se preocupar em oferecer um ensino público de maior qualidade, que possa com-
pensar, pelo menos parcialmente, as dificuldades de aprendizagem. É preciso que se fique claro que
as crianças que vivem em ambientes desfavoráveis também podem ter um nível de aprendizagem
satisfatória.
Cabe à escola oportunizar essas condições, oferecendo o apoio necessário aos alunos em condições
sócioeconômicas e culturais desfavoráveis, ajudando-os a superar as dificuldades e carências do
contexto onde vivem, procurando destruir o histórico de exclusão e desigualdade do sistema escolar
público.
Diversidade Indígena
Uma outra diversidade verificada no interior da escola pública, que vem sendo muito valorizada atual-
mente é com relação à educação escolar indígena. Os indígenas também clamam por processos
educacionais que lhes permitam o acesso aos conhecimentos universais, mas que valorize também
suas línguas e saberes tradicionais.
A Constituição de 1988 reconheceu o direito dos índios (autóctones) de permanecerem índios e de

terem suas tradições e modos de vida respeitados. Em seu art. 210 fica assegurado aos povos indí-
genas o direito de utilizarem suas línguas maternas e processos próprios de aprendizagem buscando
transformar a instituição escolar em um instrumento de valorização e sistematização de saberes e
práticas tradicionais, ao mesmo tempo em que possibilita aos índios o acesso aos conhecimentos
universais e a valorização dos conhecimentos étnicos.
A partir da Constituição de 1988 e mais fortemente na LBB 9394/96 os indígenas passaram a ser re-
conhecidos legalmente em suas diferenças e peculiaridades. A LDB 9394/96 (1996) estabelece em
seu artigo 78, que aos índios devem ser proporcionadas a recuperação de suas memórias históricas,
a reafirmação de suas identidades étnicas e a valorização de suas línguas e ciências.
Aos índios, suas comunidades e povos devem ser garantidos o acesso às informações, conhecimen-
tos técnicos e científicos da sociedade nacional e das demais sociedades indígenas e não-índias. O
Plano Nacional de Educação (2001) estabelece objetivos e metas para o desenvolvimento da educa-
ção escolar indígena diferenciada, intercultural, bilíngüe e de qualidade. Muitas ações em relação à
educação escolar dos indígenas já foram realizadas, porém ainda se percebe um quadro desigual,
fragmentado e pouco estruturado de oferta e atendimento educacional aos índios.
A diversidade dos povos indígenas precisa ser considerada de fato, exigindo iniciativas diferenciadas
por serem portadores de tradições culturais específicas. A escolarização dos indígenas precisa acon-
tecer a partir do paradigma da especificidade, da diferença, da interculturalidade e da valorização da
diversidade linguística desenvolvendo assim, ações culturais, históricas e linguísticas.
Os indígenas precisam ser respeitados e incluídos nos sistemas de ensino do país, tendo a sua diver-
sidade étnica valorizada e que entre os indígenas e não indígenas haja um diálogo tolerante e verda-
deiro.
A proposta é por uma educação escolar indígena diferenciada, que possibilite a inclusão deste grupo
no sistema educacional, tendo respeitadas as suas peculiaridades. Por isto, muitos investimentos têm
sido realizados com relação a educação escolar dos indígenas, principalmente em relação aos pro-
fessores, capacitando professores indígenas que conhecem a realidade, a história e a cultura do seu
grupo ao longo de todo o processo histórico brasileiro.
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A EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS ARTICULADA
COM A EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
A Educação de Jovens e Adultos Articulada com a Educação Profissional
Programa Nacional de Integração da Educação Profissional com a Educação Básica na Modali-

dade de Educação de Jovens e Adultos (Proeja)
Histórico
O Proeja foi criado inicialmente pelo Decreto nº. 5.478, de 24/06/2005 e denominado como Programa
de Integração da Educação Profissional ao Ensino Médio na Modalidade Educação de Jovens e Adul-
tos.
Sua criação foi uma decisão governamental de atender à demanda de jovens e adultos pela oferta
de educação profissional técnica de nível médio, da qual em geral são excluídos, bem como, em mui-
tas situações, do próprio ensino médio.
O programa teve inicialmente como base de ação a Rede Federal de Educação Profissional e Tecno-
lógica.
Por meio do Decreto nº. 5.840, de 13 de julho de 2006, é ampliado em termos de abrangência e apro-
fundado em seus princípios pedagógicos, passando a se chamar Programa Nacional de Integração
da Educação Profissional com a Educação Básica na Modalidade de Educação de Jovens e Adultos
(Proeja).
Modalidades
Passa assim, a contemplar os seguintes cursos na modalidade de educação de jovens e adultos:
1- Educação profissional técnica integrada ao ensino médio;
2- Educação profissional técnica concomitante ao ensino médio;
3- Qualificação profissional, incluindo a formação inicial e continuada integrada ao ensino fundamen-

tal;
4- Qualificação profissional, incluindo a formação inicial e continuada concomitante ao ensino funda-

mental;
5- Qualificação profissional, incluindo a formação inicial e continuada integrada ao ensino médio;
6- Qualificação profissional, incluindo a formação inicial e continuada concomitante ao ensino médio.
O atendimento ao público da Educação de Jovens e Adultos (EJA) ocorre, também, no:
 Programa Mulheres Mil, realizado pelas instituições da Rede Federal;
 Programa Nacional de Inclusão de Jovens (ProJovem Urbano) e; via
 Rede Nacional de Certificação Profissional e Formação Inicial e Continuada (Certific), no caso de

reconhecimento de saberes e certificação profissional, tendo em vista peculiaridades dos perfis do
público e especificidades relacionadas aos processos de aprendizagem.
Ampliar a oferta de Educação Profissional Tecnológica (EPT), articulada com a educação básica é
um grande desafio ainda a ser superado, constituindo-se uma meta do Plano Nacional de Educação
2014-2024 (Lei nº 13.005/2014), com a expectativa de que, pelo menos 25% da oferta da matrícula
de EJA esteja integrada à EPT.
Ações
Para a implantação do Proeja foram realizadas diversas ações. Dentre elas destacam-se:
 financiamento para a abertura de cursos do Proeja ofertados nas redes federal e estadual;
 elaboração de documentos base da política;
 oferta de cursos de formação continuada para profissionais da educação e de cursos de pós-gradu-

ação stricto sensu;
 inserção contributiva visando melhorar o processo educativo e minimizar a evasão escolar;
 incremento de recursos da assistência estudantil da Rede Federal para o atendimento de jovens e

adultos matriculados no Proeja e fomento à oferta de curso Proeja FIC Fundamental, junto aos muni-
cípios, inclusive, com a articulação de processos de certificação profissional.
Desde a promulgação da Lei nº 11.741/2008 as ações da Educação de Jovens e Adultos - EJA de-
vem articular-se preferencialmente com a Educação Profissional. Ações anteriores a esta data visa-
ram a fomentar a política de integração da EJA com a Educação Profissional pela Secretaria da Edu-
cação Profissional do Ministério da Educação. Buscando resgatar os marcos históricos desta política
de integração, objetiva se destacar os programas implementados pela Secretaria, desde 2005 e apre-
sentar considerações sobre as perspectivas após aprovação da Medida provisória do Ensino Médio, a
atual Lei 13415/2017.
Observa-se que a EJA tem um histórico de diversas lutas para consolidar-se como modalidade de en-
sino e ser assumida pelos governos como uma política pública de inclusão de adultos. Por isso, é ne-
cessário encarar a EJA como parte integrante do desenvolvimento da sociedade.
A educação de adultos não é uma parte complementar extraordinária do esforço que a sociedade
aplica em educação (supondo-se que o dever próprio da sociedade é educar a infância). É parte inte-
grante desse esforço, parte essencial, que tem obrigatoriamente que ser executada paralelamente
com a outra, pois do contrário esta última não terá o rendimento que dela se espera. Não é um es-
forço marginal, residual, de educação, mas um setor necessário do desempenho pedagógico geral,
ao qual a comunidade se deve lançar (VIEIRA PINTO, 2010, p.85).
Acredita-se, nesse sentido, na política de PROEJA desenvolvida pelos Institutos Federais. Por isso,
resgatou-se as principais legislações e fundamentos dos programas desenvolvidos pela SE-
TEC/MEC, a partir do ano de 2005 até 2017. De posse destes materiais organizou-se em quatro fa-
ses o desenvolvimento das políticas: do PROEJA Médio ao CERTIFIC, o PRONATEC e o PRONA-
TEC EJA, as Metas do Plano Nacional da Educação e o PROEJA na Lei 13415/2017.
O grande questionamento é relativo a como será fomentada a EJA e o PROEJA a partir dessa nova
concepção de Ensino Médio. Compreende-se o PROEJA como um projeto em disputa (MACHADO;
RODRIGUES, 2011; MARASCHIN, 2015) que precisa ser anunciado, estudado e denunciado como
uma proposta que oportuniza educação e trabalho para os trabalhadores e aposta-se que a EJA inte-
grada a Educação Profissional é o resgate do adulto trabalhador como cidadão e sujeito emancipado.
Do PROEJA Médio ao CERTIFIC
Números confirmam que a Educação Profissional assumiu grande destaque a partir do governo do
presidente Luís Inácio Lula da Silva. A primeira conquista para os militantes da educação como direito
e da formação integrada foi a revogação do Decreto 2208/972 e a promulgação do Decreto
5154/2004. Aquele que impedia a formação integrada e este que retoma tal formação.
No cenário de expansão da Rede Educação Profissional e de retomada de lutas históricas é que a

EJA assume protagonismo na Rede Federal, pois esta vinha desde a Constituição de 1988, a LDB nº
9394/96, o Parecer nº 11/2000, e das discussões realizadas pelos Fóruns de EJA no Brasil, avan-
çando significativamente no plano legal das políticas públicas. Porém, sabe-se que o Brasil ainda
possuía altos índices de sujeitos não escolarizados e em situações de exclusão e desigualdade so-
cial. No mesmo caminho percebiam-se também as inúmeras dificuldades do Ensino Médio no Brasil,
que, apesar dos incentivos para sua universalização, ainda demonstra altos indicadores de pessoas
sem esta formação.
Para superar estas desigualdades é que a integração da EJA com a Educação Profissional passa ou
deveria passar a fazer parte da realidade da Rede Federal. É a partir do Decreto nº 5478/2005 que
institui, no âmbito das instituições federais de educação tecnológica, o Programa de Integração da
Educação Profissional ao Ensino Médio, na modalidade de Educação de Jovens e Adultos – PROEJA
Médio. Com esta legislação, a Rede Federal passou a distribuir 10% de suas matrículas em cursos
profissionais, na modalidade Educação de Jovens e Adultos. Na constante luta pelo direito à Educa-
ção de Jovens e Adultos, logo após a concretização deste Decreto, estudiosos da EJA mobilizaram-
se apontando falhas nesta legislação. Sendo assim, o governo acolheu as reivindicações e substituiu
tal legislação pelo Decreto nº 5.840, de 13 de julho de 2006, que instituiu, em âmbito federal, o Pro-
grama de Integração da Educação Profissional com a Educação Básica na modalidade Educação de
Jovens e Adultos. Este não mais se restringe ao Ensino Médio, possibilitando integração com o En-
sino Fundamental e ampliando a oferta também para as redes estaduais e municipais. Nesse con-
texto, Maraschin (2015, p. 107-108) destaca a importância do PROEJA pois este: [...] busca aliar au-
mento da escolaridade com formação profissional, oportunizando ao cidadão alternativas para o
mundo do trabalho. Olhando pela história da EJA o PROEJA é uma conquista, pois é uma luta que
perpassa todo o país através dos fóruns de EJA e das organizações sociais.
De acordo com o Documento Base do PROEJA Médio (BRASIL, 2009), esta modalidade de ensino
prevê a preparação de todos os cidadãos para o mundo do trabalho – e isso significa que, além de
receber formação para ter acesso ao emprego, o estudante deste Programa deve ter conhecimentos
suficientes para uma gestão autônoma e empreendedora, não somente sobre os bens econômicos
externos, como também para sua família e para sua vida pessoal. Da mesma forma, através do PRO-
EJA, busca-se a criação de itinerários formativos e uma maneira de atrair os jovens e adultos para o
retorno a escolarização.
Segundo dados divulgados pela SETEC/MEC em 2013 no ano 2010 eram 7,5% o total de matrículas
em PROEJA, o que veio diminuindo consideravelmente nos anos seguintes: 2011, 2012 e 2013
(6,2%, 5,2% e 4,4% respectivamente). Vale registrar que, segundo o Documento Base do PROEJA
Médio (BRASIL, 2009), a SETEC/MEC promoveu ações para fortalecimento do Programa como for-
mação em nível de pósgraduação lato sensu de gestores e docentes; constituição de núcleos de pes-
quisa visando à materialização de redes de colaboração acadêmica; qualificação de profissionais
através de cursos de extensão; articulação com programas de pósgraduação em Educação para
abertura de linhas de pesquisa nos campos de abrangência do PROEJA e produção de material edu-
cativo referencial para a elaboração de material didático.
Verifica-se, portanto, que o PROEJA Médio teve várias ações pedagógicas de incentivo para sua im-
plementação e no mesmo sentido o PROEJA FIC que foi lançado em 2009, pela SETEC/MEC com a
possibilidade de ampliar para toda a Educação Básica, através da parceria da Rede Federal com os
municípios e os sistemas prisionais.
O referido Programa surgiu com o Ofício MEC/SETEC nº 40, que previa o apoio à Rede Federal para
implantação de cursos de formação inicial e continuada integrados com o Ensino Fundamental na
modalidade da Educação de Jovens e Adultos, nos municípios brasileiros e nos estabelecimentos pe-
nais.
O PRONATEC e o PRONATEC EJA
A segunda fase de busca da integração da EJA com a Educação Profissional é considerada uma fase
que retrocede as conquistas adquiridas de 2005 a 2010. Isto porque no ano de 2011 o governo fede-
ral lança seu grande Programa - o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego
(PRONATEC) que em sua proposta preconiza cursos rápidos (chamados Formação Inicial e Continu-
ada – FIC) e na modalidade concomitante e o que para o desespero dos defensores da formação in-
tegrada e da EJA não pode se articular com a EJA. O PRONATEC, segundo o artigo 4º da Lei N°
12.513, de 26 de Outubro de 2011, será desenvolvido por meio das seguintes ações, sem prejuízo de
outras:
I - ampliação de vagas e expansão da Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica;
II - fomento à ampliação de vagas e à expansão das redes estaduais de Educação Profissional;
III - incentivo à ampliação de vagas e à expansão da rede física de atendimento dos serviços nacio-
nais de aprendizagem;
IV - oferta de bolsa-formação, nas modalidades:
a) Bolsa-Formação Estudante;
b) Bolsa-Formação Trabalhador;
V - financiamento da educação Profissional e Tecnológica;
VI - fomento à expansão da oferta de Educação Profissional Técnica de nível médio na modalidade

de Educação a Distância;
VII - apoio técnico voltado à execução das ações desenvolvidas no âmbito do Programa;
VIII - estímulo à expansão de oferta de vagas para as pessoas com deficiência, inclusive com a arti-
culação dos Institutos Públicos Federais, Estaduais e Municipais de Educação;
IX - articulação com o Sistema Nacional de Emprego;
X - articulação com o Programa Nacional de Inclusão de Jovens - PROJOVEM, nos termos da Lei nº
11.692, de 10 de junho de 2008. (Incluído pela Lei nº 12.816, de 2013) (BRASIL, 2011, art. 4º).
Diante das inúmeras ações que envolvem o PRONATEC questiona-se por que o Programa já nasce
como Lei - a N° 12.513, de 26 de Outubro de 2011 que institui o Programa Nacional de Acesso ao
Ensino Técnico e Emprego – PRONATEC, altera as Leis Nº 7.998, de 11 de janeiro de 1990, Nº
8.121, de 24 de julho de 1991 e Nº 10.260, de 12 de julho de 2001 enquanto o PROEJA surge como
decreto. Com grandes investimentos e financiamentos, as instituições correm para ofertar os cursos e
mais uma vez os movimentos sociais, os fóruns de EJA precisaram disputar o espaço da EJA, pois o
PRONATEC não prevê a interlocução com a EJA.
Foi então que após muitos questionamentos e reivindicações dos movimentos, de pesquisadores e
teóricos o governo, em resposta, lança a Portaria N° 168, de 07 de março de 2013, que dispõe sobre
a oferta da Bolsa-Formação no âmbito do Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Em-
prego - PRONATEC, de que trata a Lei Nº 12.513, de 26 de outubro de 2011, e dá outras providên-
cias. Nesta, a Educação de Jovens e Adultos aparece e abre para a possibilidade de serem criados
cursos de Educação Profissional integrados à Educação Básica na modalidade EJA. Na Portaria, fica
estabelecido que:
A Bolsa-Formação atenderá prioritariamente:
I - estudantes do Ensino Médio da rede pública, inclusive da educação de jovens e adultos;
II - trabalhadores, inclusive agricultores familiares, silvicultores, aquicultores, extrativistas e pescado-

res;
III - beneficiários titulares e dependentes dos programas federais de transferência de renda entre ou-
tros que atenderem a critérios especificados no âmbito do Plano Brasil sem Miséria;
IV - pessoas com deficiência;
V - povos indígenas, comunidades quilombolas e outras comunidades tradicionais;
VI - adolescentes e jovens em cumprimento de medidas socioeducativas;
VII - públicos prioritários dos programas do governo federal que se associem à Bolsa-Formação; e
VIII - estudantes que tenham cursado o Ensino Médio completo em escola da rede pública ou em ins-
tituições privadas na condição de bolsista integral. (BRASIL, 2013).
A EJA ganha na Portaria uma Seção própria (Seção III) que é organizada dos artigos 26 ao 33. São
beneficiários os estudantes que têm idade igual ou superior a 18 anos e que não concluíram o Ensino
Médio. Os cursos poderão ser ofertados pelas instituições das redes públicas da EPT e dos SNA e os
cursos na forma concomitante deverão ter as seguintes características:
I - execução por convênio de intercomplementaridade entre a instituição de educação profissional e a

instituição de Ensino Médio;
II - projeto pedagógico unificado, aprovado pelos respectivos órgãos competentes da instituição de

Educação Profissional e da instituição de Ensino Médio;
III - registros de matrícula da Educação Profissional e do Ensino Médio, feitas pelas respectivas insti-
tuições de ensino;
IV - certificação conjunta, entre a instituição de Educação Profissional e a de Ensino Médio, do Di-

ploma do curso técnico de nível médio, com validade de certificado de Ensino Médio (BRASIL, 2013).
A partir de dados da realidade da implantação dos cursos PRONATEC nos Institutos Federais7 ob-
serva-se que 2,5% do total das matrículas dos cursos técnicos do Bolsa-Formação são nos IFs e
9,4% são nos cursos FIC, tendo os IFs 11,9% das matrículas no Bolsa-Formação. Pode-se concluir,
desta forma, que a oferta de cursos PRONATEC está ocorrendo na maioria no Sistema S e rede par-
ticular. Outros dados permitem concluir também, que de 2012 pra 2013 baixou a oferta de cursos téc-
nicos do Bolsa-Formação (de 9,10% para 3,19%) e cresceu a oferta de cursos FIC (90,90% para
96,81%).
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A AVALIAÇÃO DO PROCESSO ENSINO-APRENDIZAGEM
A Avaliação do Processo Ensino-Aprendizagem
A avaliação está sempre presente nas atividades humanas, uma vez que, se está constantemente
estabelecendo comparações entre coisas e valores diferentes (ou semelhantes), obrigando as pessoas
a fazerem escolhas, nem sempre fáceis. Dentro do ambiente educacional não é diferente, a avaliação
ocupa lugar de destaque, sendo que além dos alunos, os professores as instituições também são ava-
liados.
Todavia, em decorrência de padrões históricos-sociais, que se tornaram crônicos nas práticas pedagó-
gicas, a avaliação no ensino assumiu a prática de “provas e exames”, gerando na opinião de estudiosos
um desvio no uso da avaliação. Assim, ao invés de ser um instrumento favorável a construção de
resultados satisfatórios, tornou-se um meio para classificar os educandos e decidir sobre a fase subse-
quente. Deixando, muitas vezes, de cumprir com seu papel, que é auxiliar o crescimento do aluno, e
não decidir sobre ele.
O ideal é que a avaliação considere a relação mútua existente entre os aspectos qualitativos e quanti-
tativos da vida escolar do educando. Para isso, deve assumir várias formas, umas mais sistemáticas,
outras menos, umas mais formais, ou mais informais. Sendo assim, o resultado das avaliações será
apenas o reflexo do trabalho do professor. Isto porque, avaliar é um processo que exige comprometi-
mento e perseverança do professor para vencer os obstáculos que surgem.
Na ação pedagógica a avaliação sempre se justifica em função dos objetivos previstos, que vão nortear
o processo ensino-aprendizagem, que se define o que e como julgar, ou seja, o que e como avaliar. A
avaliação pode ser entendida como um processo de análise qualitativa referente ao ensino e aprendi-
zagem entre os alunos. Sendo esta, consequência de uma abordagem que envolve, além do aluno, o
ambiente escolar e principalmente o professor. A avaliação possibilita verificar se os objetivos foram
atingidos e realizados em sala de aula. Através de formas diferentes é possível avaliar o desenvolvi-
mento do aluno, e assim, obter o resultado para dar continuidade no processo de ensino.
Vasconcellos (1994:43) destaca a avaliação como sendo “um processo abrangente da existência hu-
mana, que implica uma reflexão crítica sobre a prática, no sentido de captar seus avanços, suas resis-
tências, suas dificuldades e possibilitar uma tomada de decisão sobre o que fazer para superar os
obstáculos”.
Conforme destaca Granlund apud Sousa (1994:30), a avaliação é um processo contínuo, ligado a todo
bom ensino e aprendizagem. Podendo ser definida como um processo sistemático, determinando a
extensão na quais os objetivos educacionais foram alcançados pelos alunos. De acordo com o próprio
autor, há dois aspectos fundamentais nesta definição, (1) a avaliação implica um processo sistemático,
omitindo observações casuais, não-controladas a respeito dos alunos; (2) sempre pressupõe que ob-
jetivos educacionais sejam previamente identificados.
Corroborando com o autor Dias Sobrinho (1995), também enfatiza que a principal questão da avaliação
é a qualidade, termo portador de uma semântica dispersa, especialmente quando referida à educação.
Como é sempre o caso de valores, mergulhado em sistemas filosóficos, político, ético e cultural, a
noção de qualidade educativa é variável no tempo, no espaço e, sobretudo nas diversas organizações
intersubjetivas.
Todavia, os resultados da avaliação têm sido utilizados como um instrumento de questionamento em

busca da qualidade e eficiência nas instituições de ensino no conjunto de seus serviços. Assim, avaliar
os resultados supõe também que exista uma metodologia adequada de coleta de informações que,
evidentemente, precisam ser objetivas.
Vale salientar que, o conceito de avaliação é muito abrangente e contextualiza descrições qualitativas
e quantitativas da atuação do aluno, enquanto permanece no espaço escolar e mais, emite julgamento
de valor no que se refere às metas propostas. Sendo assim, a avaliação acontece independente de
medidas estabelecidas. No entanto, faz-se necessário desenvolver uma série de ações sistemáticas
que visam buscar fins comuns.
A avaliação, portanto, representa um trabalho participativo, no qual há o engajamento de toda a comu-

nidade educacional na busca de êxitos, tendo como perspectiva a continuidade da aprendizagem e um
conhecimento de qualidade. Neste caso, a avaliação deve ser compreendida com um processo medi-
ador onde os pressupostos de caráter qualitativo sirvam como subsídio para uma contínua reflexão do
trabalho educacional.
De acordo com Luckesi (1991:27), o tema avaliação, vem ganhando foros de independência da relação
professor-aluno. Ancorados pelas ideias do autor é possível perceber que a avaliação vem sendo dire-
cionada para um contexto unicamente classificatório, sob o qual são desenvolvidos testes e provas que
visam analisar unicamente o conteúdo, no sentido teórico e desvinculado da realidade do educando.
A impressão que se tem é que as notas não possuem relação com a aprendizagem. Trata-se apenas
de um fetiche cujos propósitos levam a conclusão que a seletividade é o objetivo principal da avaliação.
No entanto, é importante observar que a avaliação não pode ser usada como instrumento reducionista,
como se avaliar pudesse limitar-se à aplicação de meios, para coleta de dados com posterior mensu-
ração ou valor. Neste sentido, “o diagnóstico de dificuldades e facilidades não deve ser compreendido
como um veredicto, mas sim, como uma análise da situação atual do educando, em função das condi-
ções de ensino que irão sendo oferecidas” (Sousa, 1994:227).
Além disso, de acordo com D’ambrósio (1999:37), “não há testes que respondam com exatidão ao que
o aluno deve saber em determinada idade ou em determinada etapa, contudo, cada aluno é um indiví-
duo com estilo e ritmo próprio de aprendizagem”.
E neste contexto, a realidade educacional não demonstra clareza dos propósitos que a avaliação deve
alcançar, principalmente porque, na maioria das vezes, ela assume um caráter mecanicista e limitador
das potencialidades do educando.
Neste aspecto, de acordo com Albuquerque & Silva (1995:9), a avaliação deve deixar de ser um mo-
mento terminal no processo educativo para “transformar-se na busca incessante de compreensão das
dificuldades do educando e na dinamização de novas oportunidades de conhecimento”. Entretanto, na
medida em que a ação avaliativa exerce uma função dialogada e interativa, ela promove os seres mo-
rais e intelectualmente, tornando-se críticos e participativos, inseridos no contexto social e político.
A avaliação é um processo contínuo que deve ocorrer-nos mais diferentes momentos do trabalho. A
verificação e a qualificação dos resultados da aprendizagem no início, durante e no final das unidades
didáticas, visam sempre diagnosticar e superar dificuldades, corrigir falhas e estimular os alunos a con-
tinuarem dedicando-se aos estudos. A avaliação da aprendizagem necessita, para cumprir o seu ver-
dadeiro significado, assumir a função de subsidiar a construção da aprendizagem bem-sucedida.
A condição necessária para que isso aconteça é de que a avaliação deixe de ser utilizada como um
recurso de autoridade, que decide sobre os destinos do educando, e assuma o papel de auxiliar o
crescimento.
É neste sentido que os professores encontram muitas dificuldades, sendo de suma importância que o
professor saiba exercer seu papel de mediador entre o aluno e o saber e utilize a avaliação como
alavanca de promoção do indivíduo.
Portanto, avaliar o aluno apenas no seu desenvolvimento cognitivo é avaliar uma faceta do processo
de aprendizagem, é negar-lhe o desenvolvimento de todas as suas possibilidades, é uma farsa, um
discurso político desvinculado da realidade do educando.
Ao longo da história de educação moderna e de nossa prática educativa, a avaliação da aprendizagem

escolar por meio de exames e provas foi se tornando um fetiche ganhando foros de independência da
relação professor-aluno.
As provas e os exames são realizados conforme o sistema de ensino e o interesse do professor. Muitas
vezes, não considerando o que foi ensinado como se nada tivesse a ver com a aprendizagem.
O medo é um fator importante no processo de controle social, pois gera a dependência, modos perma-
nentes e petrificação de ações.
O castigo é um instrumento gerador do medo. Hoje sendo utilizado de forma mais sutil – o psicológico.
A ameaça (previamente) é um tipo de castigo psicológico e as nossas instituições de ensino adotam
esse tipo de avaliação da aprendizagem.
A pedagogia do exame traz consequências: pedagógicas, psicológicas e sociológicas.
Na consequência psicológica, a sociedade, através do sistema de ensino e dos professores, desen-

volve formas de ser da personalidade dos indivíduos que aceitam as suas imposições, utilizando a
avaliação da aprendizagem de modo fetichado porque tem utilidade para desenvolver a autocensura,
que é a forma como os padrões externos cerceiam os sujeitos, sem que a coerção externa continue a
ser exercitada.
O medo está ligado ao desconhecido. Ele é gerado pelo pensamento que quando não está certo de
estar seguro o projeta gerando submissão.
No Brasil a avaliação da aprendizagem está a serviço de uma pedagogia dominante que serve a um
modelo social dominante, podendo ser identificado como social liberal conservador, originado da estra-
tificação dos empreendimentos transformadores que culminou na Revolução Francesa. As pedagogias
hegemônicas, que se definiram historicamente nos períodos subsequentes à Revolução, estiveram e
ainda estão a serviço desse modelo social. Concomitantemente, a avaliação educacional em geral e a
aprendizagem em específico, contextualizada dentro dessas pedagogias estão instrumentalizadas pelo
mesmo entendimento teórico prático da sociedade.
A prática da avaliação escolar, dentro do modelo liberal conservador, obrigatoriamente será autoritária,
exigindo controle dos indivíduos, seja pela utilização de coações explícitas ou por diversas modalidades
de propaganda ideológica.
Enquanto a avaliação permanecer atrelada a uma pedagogia ultrapassada, a desistência ao estudo

permanecerá e o aluno, o cidadão, o povo brasileiro continuará escravo de uma elite intelectual, voltada
para os valores da matéria e ditadura, fruto de uma democracia opressora.
Na consequência sociológica, a sociedade é estruturada em classes e, portanto, de modo desigual,

logo a avaliação pode ser posta sem dificuldade a favor da seletividade, assim a avaliação está mais
articulada com a reprovação do que com a aprovação.
Avaliação Educacional no Contexto Autoritário
Pode-se caracterizar a avaliação como um juízo da qualidade do objeto avaliado, implicando em to-
mada de posição a respeito do mesmo, para aceitá-lo ou transformá-lo. Segundo Luckesi, (1978), a
avaliação é definida como: um julgamento de valor sobre manifestações relevantes da realidade, tendo
em vista uma tomada de decisão. Após afirmativa de Luckesi, faremos uma análise dessa frase.
É preciso compreender que a frase exprime três elementos que oportunizam uma prática escolar ba-
seada em atos arbitrários e autoritários. Contudo, dentre os três, um tem maior poder de impacto pos-
sibilitando ao professor enquanto “detentor” do conhecimento utilizar em suas ações educacionais um
tipo de avaliação que lhe dê uma maior autoridade.
Salienta-se a importância de conhecer conceitos acerca da avaliação do ponto de vista de outros au-
tores:
• a avaliação educativa é um processo complexo, que começa com a formulação de objetivos e requer
a elaboração de meios para obter evidencia de resultados, interpretação dos resultados para saber em
que medida foram os objetivos alcançados e formulação de um juízo de valor.(Sarrabbi, 1971).
• é um processo contínuo, sistemático, compreensivo, comparativo, cumulativo, informativo e global,

que permite avaliar o conhecimento do aluno.(Juracy C. Marques, 1956).
• a avaliação significa a uma dimensão mensurável do comportamento em relação a um padrão de

natureza social ou científica. (Bradfield e Moredock, 1963).
Conforme os conceitos acima expressos, ficou evidenciado que os autores consideram-na como um
processo e não como condição que produz dinamismo à prática escolar, pois diagnóstica uma situação
e permite modificá-la de acordo com as necessidades detectadas. Pode-se também relacionar como
dificuldade a ausência de orientação na elaboração de um programa de avaliação.
Enquanto a avaliação estiver voltada para o aluno, sem haver um despertamento, uma conscientização
para as necessidades de uma nova metodologia e uma inclusão da própria escola neste processo, a
qualidade do ensino permanecerá comprometida.
Porquanto, uma vez contestado este fator, passamos a ter professores e a escola no papel de investi-
gadores da melhor situação para avaliar, as mais eficientes formas de coleta e sistematização dos
dados, sua compreensão e utilização além do processo mais eficiente de capacitação dos professores
em avaliação.
Segundo Bloom, a avaliação escolar está pautada em modalidades de avaliações que são seguidas na
prática docente por profissionais de educação.
Modalidades de Avaliação
Evidencia-se, portanto, a necessidade de se questionar: O que deve ser avaliado? Quando fazer a
avaliação? Quem deve fazer a avaliação?
Que instrumental pode ser usado para coletar e registrar informações? O que se pode fazer com as
informações obtidas?
Avaliação Diagnóstica
Visa determinar a presença, ou ausência, de conhecimentos e habilidades, inclusive buscando detectar

pré-requisitos para novas experiências de aprendizagem. Permitindo averiguar as causas de repetidas
dificuldades de aprendizagem.
Normalmente se faz quando o aluno chega à escola, em geral no início do ano letivo, durante as pri-
meiras semanas para observar e conhecer características relevantes do aluno; chegada de novo aluno
para saber onde enturmá-lo e como recuperar a falta de base ou de pré-requisitos; no início de cada
unidade para provocar interesse pelo tema e identificar o que já sabem sobre o assunto.
Podendo ser feita em qualquer momento que o professor ou a escola detectarem problemas graves de
aprendizagem, motivação e aproveitamento.
Alunos e professores, a partir da avaliação diagnóstica de forma integrada, reajustarão seus planos de
ação fazendo uma reflexão constante, crítica e participativa.
Como avaliar diagnosticamente?
Entrevistas com alunos, ex-professores, orientadores, pais e familiares;
Exercícios ou simulações para identificar colegas com quem o aluno se relaciona;
Consulta ao histórico escolar/ficha de anotações da vida escolar do aluno;
Observações dos alunos, particularmente durante os primeiros dias de aula;
Questionários, perguntas e conversa com alunos;
Avaliação Formativa ou Processual
É realizada com o propósito de informar o professor e o aluno sobre o resultado da aprendizagem,

durante o desenvolvimento das atividades escolares. Localiza deficiências na organização do ensino-
aprendizagem de modo a possibilitar reformulações no mesmo e assegurar o alcance dos objetivos.
É denominada formativa porque demonstra como os alunos estão se modificando em direção aos ob-
jetivos.
A avaliação formativa ou processual pode ser feita de maneira contínua e informal, no dia-a-dia da sala
de aula, e pode também ser feita em oportunidades regulares, incluindo o uso de instrumentos mais
formais como sabatinas, testes, provas, apresentações de relatórios de trabalhos, competições e jogos.
Quando realizar e como avaliar?
Diariamente: ao rever os cadernos, o dever de casa, fazer e receber perguntas, observar o desempenho
dos alunos, nas diversas atividades de classe;
Ocasionalmente: por meio de provas ou outros instrumentos, mais ou menos formais, Periodicamente:
utilizando testes ao final de cada sub-unidade, unidade, projeto, para aferir a aprendizagem e outros
desempenhos dos alunos;
Para que avaliar?
• Para corrigir rumos, rever, melhorar, reformar, adequar o ensino de forma que o aluno atinja os obje-
tivos de forma de aprendizagem;
• Obter as evidências que descrevem o evento que nos interessa;
• Estabelecer critérios e os níveis de eficiência para comparar os resultados.
Avaliação Somativa
É uma decisão que leva em conta a soma de um ou mais resultados. Normalmente refere-se a um
resultado final – uma prova final, um concurso, um vestibular. Nas escolas, de um modo geral, a avali-
ação somativa é a decisão tomada no final do ano para deliberar sobre a promoção de alunos.
É usada, tipicamente, para tomar decisões a respeito da promoção ou reprovação dos alunos que não
obtiveram êxito no processo de ensino-aprendizagem.
Como avaliar?
Existem três formas mais usadas de avaliação somativa:
• uma prova ou trabalho final;
• uma avaliação baseada nos resultados cumulativos obtidos ao longo do ano letivo;
• uma mistura das duas formas acima.
Avaliação Educacional para Humanização
Ser mestre é educar, e educação é sinônimo de: fé, amor, sabedoria, ação, participação, construção,
transformação, problematização, criação e realização.
A avaliação educacional em geral e a avaliação da aprendizagem escolar em específico são meios e

não fins em si mesmas, estando deste modo delimitadas pela teoria e prática que as circunstancializam
.
Entende-se que a avaliação não se dá nem se dará num vazio conceitual, mas sim dimensionada por
um modelo teórico do mundo e da educação, traduzido em prática pedagógica.
A atual prática da avaliação escolar estipulou como função do ato de avaliar a classificação. Esta se
constitui num instrumento estático e frenador do processo de crescimento. Esse fato se revela com
maior força no processo de obtenção de médias de aprovação ou médias de reprovação. Para um
verdadeiro processo de avaliação, não interessa a aprovação ou reprovação de um educando, mas sim
sua aprendizagem e, consequentemente, o seu crescimento.
O ideal de avaliação na prática pedagógica escolar é a com função diagnóstica, ela constitui-se no
momento dialético do processo de avançar no desenvolvimento da ação, do crescimento para a auto-
nomia e competência e habilidades, portanto, ser inclusiva, enquanto não descarta, não exclui, mas
sim convida para a melhoria, visando a transformação do indivíduo consequentemente da sociedade.
Essa prática não significa menor rigor na prática da avaliação, mas um rigor técnico e científico. Nesta
visão, garante ao professor um instrumento mais objetivo de tomada de decisão. Em função disso, sua
ação poderá ser mais adequada e mais eficiente na perspectiva da transformação, pois “avaliar é mo-
vimento, é ação e reflexão”.
Verificação ou Avaliação
Nesse texto, far-se-á uma análise crítica da prática avaliativa, identificando-a com o conceito de verifi-
cação ou avaliação dando possibilidades de encaminhamentos coerentes e consistentes acerca do
assunto.
Verificação surge do latim: verum facere – e significa “fazer verdadeiro”. O processo de verificar confi-
gura-se pela observação, obtenção, análise e síntese dos dados ou informações que delimitam o pro-
cesso ou ato com o qual se está trabalhando. Já a avaliação, também se origina do latim: a-valere que
quer dizer “dar valor a...”. Esse ato implica coleta, análise e síntese dos dados que configuram o objeto
da avaliação, acrescido de uma atribuição de valor ou qualidade.
Verificação e avaliação da aprendizagem representam dois aspectos do mesmo fenômeno, que é o de

saber como se está efetuando a aprendizagem comportamental do educando e resultante do processo
ensino-aprendizagem.
Verificação é um processo de constatação, de contagem; logo, é um processo quantitativo. É a fonte

que fornece dados a respeito da aprendizagem efetivada pelo educando.
Na prática do aproveitamento escolar, os professores realizam, basicamente, os seguintes procedi-

mentos: medida do aproveitamento escolar, transformação da medida em nota ou conceito e utilização
dos resultados identificados.
Medida do Aproveitamento Escolar
A medida é uma forma de comparar grandezas, tomando uma como padrão e outra como objeto a ser
medido, tendo como resultado a quantidade de vezes que a medida padrão cabe dentro do objeto
medido.
Nas instituições, os resultados da aprendizagem são obtidos, de início, pela medida, variando a espe-
cificidade e a qualidade dos mecanismos e dos instrumentos utilizados para obtê-la. Os professores
utilizam como padrão de medida o acerto de questões e a medida dá-se com a contagem dos acertos
do educando sobre um conteúdo, dentro de um certo limite de possibilidades equivalente à quantidade
de questões que possui o teste, prova ou trabalho dissertativo. Em um teste com dez questões, o
padrão de média é o acerto e a extensão máxima possível de acertos é dez. Em dez acertos possíveis,
um aluno pode chegar ao limite máximo dos dez ou a quantidades menores. A medida da aprendizagem
do educando está relacionada à contagem das respostas certas que lançadas sobre um determinado
conteúdo que se esteja desenvolvendo.
Normalmente, na prática escolar, os acertos nos testes, provas ou outros meios de coleta dos resulta-
dos da aprendizagem são transformados em “pontos”, o que não altera o caráter de medida. Logo, o
padrão de medida passa a ser pontos. A cada acerto corresponderá um número de pontos previamente
estabelecidos.
Os professores, em suas aulas, para coletar os dados e proceder à medida da aprendizagem dos edu-
candos, apropriam-se de instrumentos que variam da observação até sofisticados testes, gerados se-
gundo normas e critérios técnicos de elaboração e padronização.
Avaliação é o processo de ajuizamento, apreciação, julgamento ou valorização do que o educando

revelou ter apreendido durante um período de estudo ou de desenvolvimento do processo ensino-
aprendizagem. Sendo assim, não pode haver avaliação, sem que antes tenha havido verificação. Veri-
fica-se antes de avaliar.
Após leitura e compreensão do texto, cabe questionar se o processo de medir utilizados pelos profes-
sores na sua prática, tem as qualidades de uma verdadeira medida. Nesse momento com o resultado
em mãos, o professor tem diversas possibilidades de utilizá-lo, tais como:
• registrar simplesmente num diário de classe ou caderneta de alunos;
• atentar para as dificuldades e desvios da aprendizagem do educando, ajudando a superar na cons-

trução efetiva da aprendizagem;
• oferecer ao educando, caso ele tenha obtido uma nota ou conceito inferior, uma “oportunidade” de
melhorar a nota ou conceito.
Se o educando possui uma nota ou conceito de reprovação diante dos dados verificados, poderá ocor-
rer simplesmente um registro no diário ou ele terá uma “oportunidade” para melhorar seu conceito.
Porém, não é para que o educando estude a fim de aprender melhor, mas estude “tendo em vista a
melhoria da nota”.
Estudar para melhorar a nota, não possibilita uma aprendizagem efetiva?
Quanto a estar atento às dificuldades do educando, esta não tem sido conduta habitual dos educadores
nas escolas, normalmente preocupam-se com a aprovação ou reprovação do indivíduo. E nas ocasiões
em que se possibilita uma revisão dos conteúdos é para “melhorar” a nota do educando e, consequen-
temente, aprová-lo.
Propõe-se que a avaliação do aproveitamento escolar seja praticada como uma atribuição de qualidade
aos resultados da aprendizagem dos educandos, tendo por fim seus aspectos essenciais e, como ob-
jetivo, uma tomada de decisão que direcione o aprendizado e, concomitantemente, o desenvolvimento
do educando.
É importante que tanto a prática educativa como a avaliação sejam direcionadas com um determinado
rigor científico e técnico, para que se tornem um instrumento subsidiário e significativo em prol do de-
senvolvimento do educando.
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FUNDAMENTOS E PRINCÍPIOS DA EDUCAÇÃO INCLUSIVA
Fundamentos e Princípios da Educação Inclusiva
Princípios e Conceitos na Educação Inclusiva. Esse é um tema muito já discutido pela sociedade,
mas muito ainda se tem a refletir sobre esse tema, pois é notória, a necessidade de mudanças
profundas na mentalidade da sociedade diante a sua negação sobre o tema inclusão, dificultando
assim o entendimento que a inclusão é o caminho certo para que pessoas com necessidades
especiais tenham o direito a igualdade perante todos, pois assim como qualquer outro ser humano,
elas sejam olhadas e aceitas por aquilo que são hoje, e não por aquilo que poderão vir a ser e a
produzir.
A pessoa com necessidades especiais tem os mesmos direitos como qualquer outro cidadão
brasileiro, pois conforme a legislação que nos rege, Art. 5º da CF/88, “Todos são iguais perante a lei,
sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no
País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade”.
O preconceito e a falta de informação talvez seja um dos maiores fatores que justifique a resistência
da sociedade em aceitar a inclusão de pessoas com necessidades especiais em nosso cotidiano.
Através de uma pesquisa qualitativa de várias obras de autores renomados como: Werneck, Omote,
Sassaki, Singer e Montoan, podemos fundamentar nossa pesquisa sobre os princípios e conceitos na
educação inclusiva.
Para Werneck:
A sociedade está sempre em busca de um padrão de normalidade, quase sempre baseado em

conceitos estáticos culturais, isso justifica a dificuldade de aceitação no processo de inclusão de
pessoas com necessidades educativas especiais nas escolas regulares de ensino, pois consideram
essas pessoas fora do padrão de beleza e de normalidade da sociedade. (WERNECK, 1998, p.21)
Omote (1990) se refere à deficiência não só como um problema do aluno, mas de nosso próprio
comportamento. Singer fala de um princípio muito importante, para ele o princípio da igualdade
relaciona-se com a igual consideração de interesses.
Sassaki fala em adaptação da sociedade para que o processo de inclusão se realize. Montoan
destaca o conceito de autonomia como finalidade da educação de pessoas com necessidades
educativas especiais.
Enfim todos os autores citados convergem em um senso comum, a inclusão na vida escolar de
pessoas com algum tipo de deficiência é fundamental para seu desenvolvimento e a torne uma
pessoa digna de todos os direitos de qualquer cidadão comum.
Princípios e Conceitos
O Princípio Da Igualdade e a Igual Consideração de Interesse
Segundo dicionário da língua portuguesa (FERREIRA, 1986, p.34) entende-se por igualdade,
“Qualidade daquilo que é igual; uniformidade; identidade de condições entre os membros de uma
sociedade, em que não há privilégios de classes”.
A história comprova que pessoas muito diferentes da média na aparência física ou no modo de
pensar e de agir tem sido vistas como deslize da natureza. É como se a humanidade tivesse um
evidente padrão de qualidade.
As sociedades preferem serem lembradas e referidas mais por suas identidades do que por suas
diferenças. Seres humanos tendem a se agrupar com seus semelhantes em bairros, grupos de
adolescentes, de apreciadores de música clássica, etc. E sempre que possível, até mesmo
inconscientemente, desprezamos ou evitamos o convívio íntimo com quem consideramos diferente.
Quando a diferença é uma deficiência, essa tendência se agrava.
A busca do padrão de normalidade, quase sempre baseado em conceitos estáticos culturais, tem
justificado, através dos séculos, assassinatos de pessoas que se diferenciavam da maioria, apenas
por terem pele mais escura ou defenderem crenças que fugisse da época.
Segundo Werneck (1997), a sociedade para todos, conscientes da diversidade da raça humana,
estaria estruturada para atender às necessidades básicas de cada cidadão, das maiorias às minorias,
dos privilegiados aos marginalizados.
Crianças, jovens e adultos com deficiência seriam naturalmente incorporadas à sociedade inclusiva,
definida pelo princípio: “toda a pessoa tem o mesmo valor”. E assim, trabalhariam juntas com papéis
diferenciados para atingir o bem comum:
Na sociedade inclusiva não há lugar para atitudes como “abrir espaço para deficientes” ou “aceita-
los”, num gesto de solidariedade, e depois bater no peito ou mesmo ir dormir com a sensação de ter
sido muito bonzinho. (WERNECK, 1998, p.22)
Ninguém precisa ser caridoso, bonzinho, somos sim todos cidadãos, e é nosso dever privar pela
qualidade de vida do nosso semelhante, por mais diferente que ele nos pareça ser.
Em todas as regiões do planeta, pessoas com necessidades especiais estão entre os mais excluídos.
Excluídos das escolas, do direito de ir e vir, da sociedade em fim.
Temos a Política Nacional de Educação, elaborada desde 1993. E a partir da Declaração de

Salamanca (1994) e da nova Lei de Diretrizes e base da Educação, Lei n.º 9.394, muito tem se
discutido e se atualizado sobre este tema através de discussões de várias ideias com representantes
de organizações governamentais e não governamentais, abrangendo todos os campos de pessoas
com necessidades educativas especiais.
O objetivo dessa política é garantir o atendimento educacional ao aluno portador de necessidades

especiais, pois num passado não muito distante as crianças eram segregadas em instituições
especializadas, perdendo a chance de conviver e participar da sociedade em geral.
Atualmente através de muitas discussões vem se buscando de forma gradual a inclusão de pessoas
com necessidades educativas especiais nas classes regulares de ensino, com ótimos resultados.
No entanto, infelizmente esse caminho é longo e moroso, pois vários obstáculos devem ser vencidos
como: a maioria das escolas do país ainda não recebeu a infraestrutura adequada para a inclusão, à
maioria dos professores ainda não recebeu qualificação adequada para trabalharem com aluno com
necessidades educativas especiais previstas em lei, sem falar no pior dos obstáculos, a resistência de
todos nós, família, educadores, governo e a sociedade, em aceitar a pessoa com necessidades
especiais iguais a quaisquer outras pessoas, com os mesmos direitos.
As pessoas com necessidades especiais na maioria das vezes não são vistas como cidadãs, e sim
como pessoas que precisam de atendimento tão especial que acabam sendo diferenciados ainda
mais dos outros, trazendo para ela uma única realidade: a diferença.
Segundo Carvalho (1997, p. 18):
Embora a desigualdade seja estrutural em qualquer sociedade, os índices ainda registrados no Brasil
são indicadores dos baixos níveis de bem-estar social, com o que temos convivido.
A produção da deficiência se dá portanto, não apenas sob a ótica do aluno que se torna deficiente
circunstancial ou tem agravada sua deficiência real. Pode-se dizer que a produção da deficiência na
nossa qualidade de vida é de nossa considerável participação.
Essa desigualdade social se reflete nas dificuldades de acesso e permanência na escola, de crianças
com dificuldades e com necessidades especiais. Com isso nasce um tipo de deficiência cultural, que
é mais comum em nossas escolas, tendo como consequência, o fracasso escolar de muitos alunos.
Todos são diferentes uns dos outros, temos preferências diferentes, necessidades diferentes.
Essas diferenças dependem e são produto da interação das características biológicas com cada um
de nós vem equipado (genéticas, hereditárias e adquiridas após o nascimento), do nível de
desenvolvimento real em que cada um de nós se encontra e do significado que atribuímos às
situações que vivemos em nosso cotidiano. (MEC, 1986, p.30)
Todos podem se desenvolver, todos podem aprender desde que ensinemos e possamos mediar esse
processo. Entretanto, para que isso acorra, temos que garantir a igualdade de condições.
Segundo Peter Singer (1994) o princípio da igualdade relaciona-se diretamente com a igual
consideração de interesses.
Os princípios de igual consideração de interesses dos outros não dependem das aptidões ou de
características destes, executando a característica de ter interesse. É verdade que não podemos
saber aonde vai nos levar a igual consideração de interesse enquanto não soubermos quais
interesses tem as pessoas, o que pode variar de acordo com suas aptidões, ou outras características.
Levar em conta os interesses das pessoas, sejam elas quais forem, devesse aplicar-se a todos, sem
levar em consideração sua raça, sexo ou nível de inteligência, pois ela nada tem a haver com muitos
interesses do ser humano como o interesse de evitar a dor, desenvolver as próprias aptidões,
satisfazer as necessidades básicas de alimentação, abrigo e de manter relações saudáveis com os
outros.
Nossa sociedade, muitas vezes escraviza pessoas ditas deficientes mentais, impedindo-as se
satisfazer seus interesses. No entanto, o principio da igual consideração de interesses é forte o
suficiente para excluir essa sociedade baseada no índice de inteligência. Também exclui a
discriminação sob o pretexto de incapacidade, tanto intelectual como física.
Com o passar dos tempos difundiu-se a constatação de que todas as tentativas de “normalização”
das vidas das pessoas com necessidades especiais se baseavam na modificação da própria pessoa,
como premissa para o seu ingresso na sociedade.
Depois foi se generalizando a compreensão de que a deficiência, qualquer ela seja, tem como
referência, “a norma”, o ambiente psicossocial ou o espaço físico, para que a pessoa possa
desenvolver ao máximo suas capacidades.
Acreditamos que todas as pessoas devem levar em conta o verdadeiro sentido da igualdade, não
como discurso, mas como princípio de guiar suas vidas.
Autonomia
“Autonomia é a condição de domínio no ambiente físico e social, preservando ao máximo a

privacidade e a dignidade da pessoa que a exerce”. (Sassaki, 1997, p.36)
Para o autor citado, ter mais ou menos autonomia significa que a pessoa com necessidades especiais
tem maior ou menor controle nos vários ambientes físicos e sociais que ela queira ou necessite
frequentar, para atingir seus objetivos. Por exemplo, as rampas de acesso nas calçadas, transporte
coletivo com acesso aos cadeirantes enfim adaptação de todas as infraestruturas facilitando o
deslocamento o mais autônomo possível no espaço físico.
Muitas pessoas com necessidades especiais, na conquista de sua autonomia no meio escolar,
possuem uma percepção negativa delas mesmas. As pessoas creem que o sucesso escolar está fora
de seu alcance, também tendem a um sub desempenho escolar, porque essa percepção negativa
inibe a aquisição do meio para adaptarem-se as exigências da escola.
Na maioria das vezes, elas percebem o esforço de adaptação como sendo não gratificante e
tornarem-se dependentes e mesmo subordinadas às outras, escolhas e respostas alheias. Nesse
sentido, a atitude passiva de aceitação no meio escolar, que é largamente adotada pela escola e pela
sociedade com relação às pessoas com necessidades educativas especiais, deve ser substituída por
atitudes ativas e modificadoras.
Elas precisam ser colocadas em situações problemáticas para aprender a viver o equilíbrio cognitivo
e emocional. Se aos conflitos lhes sã evitados, como poderão chegar a uma tomada de consciência
dos problemas a resolver e como testarão sua capacidade de enfrentá-los? (Montoan, 1997, p.141)
Montoan (1997) comenta que a situação remete a quadros conceituais e a paradigmas educacionais
mais amplos, que estão sendo apontados como propostas para prover o meio escolar de condições
favoráveis ao desenvolvimento da à autonomia de alunos com necessidades educativas especiais.
Independência
Segundo Sassaki (1997), independência é a faculdade de decidir sem depender de outras pessoas,
tais como: membros da família ou profissionais especializados. Uma pessoa com deficiência pode ser
mais independente ou menos independente em decorrência não só da quantidade e qualidade de
informações que lhes estiverem disponíveis para tomar a melhor decisão, mas também da sua
autodeterminação e prontidão para tomar decisões numa determinada situação.
Esta situação pode ser pessoal (quando envolve a pessoa na privacidade), social (quando ocorre
junto a outras pessoas) e econômica (quando se refere às finanças dessa pessoa). Tanto a
autodeterminação como prontidão pode ser aprendida ou desenvolvida. E quanto mais cedo na vida,
a pessoa tiver oportunidade para fazer isso, melhor. Porém, muitos adultos parecem esperar que a
independência da criança com necessidades especiais irá ocorrer de repente, depois que ela crescer.
Equiparação De Oportunidades
Existem várias declarações que amparam a Equiparação de oportunidades das pessoas com
necessidades especiais.
De acordo com Sassaki (1997), uma das primeiras organizações foi a Disables International (DPI),
uma organização criada por pessoas portadoras de deficiência (termo usado na época), não
governamental e sem fins lucrativos. A DPI define “equiparação de oportunidades” como processo
mediante o qual os sistemas gerais da sociedade são feitos acessíveis para todos.
Inclui a remoção das barreiras que impedem a plena participação das pessoas deficientes em todas
as áreas, permitindo-lhes alcançar uma qualidade de vida igual à de outras pessoas.
Uma definição semelhante consta no documento “Programa Mundial de Ação às pessoas com
Deficiência”, adotado em 3/12/1982 pela Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas
(ONU). Este documento define Equiparação de Oportunidades como o processo através do qual os
sistemas gerais da sociedade, tais como o ambiente físico e cultural, a habitação e os transportes, os
serviços sociais e de saúde, as oportunidades educacionais e de trabalho, a vida cultural e social,
incluindo as instalações esportivas e recreativas devem ser acessíveis a todos.
Dez anos depois, a Assembleia Geral da ONU adotou o documento Normas Sobre Equiparação de
Oportunidades que traz outra definição: “Significa o processo através do qual os diversos sistemas da
sociedade e do ambiente são tornados disponíveis para todos”.
Mais adiante esse documento acrescenta que pessoas com deficiência são membros da sociedade e
tem o direito de permanecer em suas comunidades locais. Elas devem receber o apoio que
necessitam dentro das estruturas comuns de educação, saúde, emprego e serviços sociais.
(SASSAKI, 1997, p.39)
Em todas estas definições, esta em primeiro lugar a igualdade de direitos. O princípio de direitos
iguais implica nas necessidades de cada um e de todos. As comunidades devem basear-se nisso
para construção de uma vida melhor e digna para todos os membros de uma sociedade.
Rejeição Zero
De acordo com Sassaki (1997), inicialmente a rejeição zero, ou exclusão zero, consistia em não
rejeitar uma pessoa, par qualquer finalidade, com base no fato de que ela possuía uma deficiência ou
por causa do grau de severidade dessa deficiência. Mais tarde, o conceito passou a abranger as
necessidades especiais, independente de suas causas.
Este conceito vem revolucionando a prática das instituições assistenciais que excluem pessoas cujas
deficiências ou necessidades especiais não possam ser atendidas pelos programas ou serviços
disponíveis.
A luz do princípio da exclusão zero, porém, as instituições são desafiadas a serem capazes de criar
programas e serviços internamente ou busca-los em entidades comuns da comunidade a fim de
melhor atenderem as pessoas com deficiência. As avaliações (sociais, psicológicas, educacionais,
profissionais, etc.) devem trocar sua finalidade tradicional de diagnosticar e separar pessoas,
passando para a moderna finalidade de oferecer parâmetros em face dos quais as soluções são
buscadas a todos. (SASSAKI, 1997, p.41)
Isso faz com que as instituições tenham que servir às pessoas e não às pessoas terem que se ajustar
às instituições.
Para Montoan (1997), as comunidades que rejeitam a riqueza da diversidade continuam

ultrapassadas, colocando a sociedade em risco, não permitindo, assim, que todos exerçam seus
direitos.
De acordo com os objetivos propostos nesta pesquisa, verificamos que os princípios e conceitos
essenciais da proposta de inclusão envolvem: igualdade e equiparação de oportunidades, autonomia,
independência e rejeição zero.
Tudo está mudando tão rápido, são novas tecnologias que muitos de nós nem conseguimos conhece-
las direito.
Para os mais jovens, já é quase normal às pessoas não se cumprimentarem. Tudo é cercado por
“interesses” e “aparências”, o tempo é algo muito importante, quase todos querem ganhar sem pensar
naqueles que precisam de uma chance para poder “andar” pelas ruas sem olhares preconceituosos.
O país e o mundo vivem atravessando crises financeiras, usando-a como desculpa pela falta de
investimento na saúde, educação etc... Afetando os mais fracos: pobres, idosos e pessoas com
necessidades especiais, isto é, todos que se diferenciam um pouco do que a sociedade impõe que
deva ser normal.
Verificamos também que a sociedade deve se esforçar para transformar esta situação de rejeição ao
que se considera fora do padrão. Não existe nenhuma fórmula, basta que as pessoas pensem um
pouco naqueles que estão a sua volta como cidadãos que possuem os mesmos direitos e deveres,
não importando se possui necessidades especiais ou não, todos viemos do mesmo lugar e vamos
acabar no mesmo lugar, independente se somos ricos ou pobres, brancos ou pretos, enfim de
qualquer coisa.
A luta pela educação especial no Brasil nunca foi fácil. Temos uma legislação, mas sabemos que ela
sozinha não resolve nada. Ainda são poucas as pessoas que lutam pelos direitos das pessoas com
necessidades especiais e que defendem para todos, uma sociedade inclusiva. Precisamos dar as
mãos nesta luta e repensarmos a maneira pela qual lidamos com as diferenças.
Incluir não é favor, mas uma troca e todos saem ganhando. E convivendo com as diferenças
humanas construiremos um país diferente e melhor.
Os Princípios da Filosofia da Educação Inclusiva
A Educação Inclusiva no Brasil tem dado resultados impressionantes, de acordo com o MEC
(Ministério da Educação), em 2008, estão em classes comuns 375.772 estudantes com deficiência,
transtornos globais do desenvolvimento e altas habilidades ou superdotação. A fundamentação
filosófica da educação inclusiva é parte importante desses números.
A filosofia da Educação Inclusiva tem seus princípios baseadas na Declaração Universal dos Direitos
Humanos. De acordo com o MEC a diversidade se impõe como uma condição para o alcance da
universalidade e da indivisibilidade dos Direitos Humanos. A fundamentação filosófica da educação
inclusiva defende que as pessoas precisam ser tratadas da mesma forma, respeitando-se a limitação
de cada uma.
A ideia de uma sociedade inclusiva se fundamenta numa filosofia que reconhece e valoriza a
diversidade, como característica inerente à constituição de qualquer sociedade. Partindo desse
princípio e tendo como horizonte o cenário ético dos Direitos Humanos, sinaliza a necessidade de se
garantir o acesso e a participação de todos, a todas as oportunidades, independentemente das
peculiaridades de cada indivíduo e/ou grupo social. (MEC)
Os princípios da filosofia da educação inclusiva são:
• A construção da identidade pessoal, social e a igualdade na diversidade;
• Construção da Cidadania
• Exercício da cidadania e promoção da paz
• E atenção as pessoas com necessidades especiais.
Marcos Legais Da Educação Infantil Inclusiva
A educação infantil é um direito constitucional de todas as crianças que vivem no Brasil. A emenda nº
59/2009 alterou os incisos I e VII do artigo 208 da Constituição Site externo, determinando a
obrigatoriedade da educação básica dos 4 aos 17 anos de idade. Consequentemente, a matrícula
tornou-se obrigatória a partir da pré-escola, sendo o acesso à creche um direito de todas as crianças
de 0 a 3 anos, devendo o poder público ampliar sua oferta gradativamente.
O artigo 7 da Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência Site externo da Organização
das Nações Unidas (ONU) estabeleceu o compromisso com a adoção de medidas necessárias para
assegurar às crianças com deficiência o pleno exercício de todos os direitos humanos e liberdades
fundamentais em igualdade de oportunidade com as demais.
O documento internacional também resolveu a polêmica da coexistência entre um sistema segregado

de educação, que se baseia na condição de deficiência, e um sistema comum, que reconhece e
valoriza a diversidade humana presente na escola, ao explicitar que o direito das pessoas com
deficiência à educação somente se efetiva em sistemas educacionais inclusivos, em todos os níveis,
etapas e modalidades de ensino.
À luz desses preceitos legais, a resolução nº 5/2009 do Conselho Nacional de Educação (CNE) Site
externo estabeleceu as Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Infantil (DCNEI), adotando
os pressupostos da educação inclusiva. Assim, as creches e pré-escolas passaram a se constituir em
estabelecimentos educacionais, públicos ou privados, destinados à educação das crianças de 0 a 5
anos de idade, por meio da implementação de proposta pedagógica elaborada e desenvolvida por
professores habilitados, superando o modelo assistencialista e fragmentado, divorciado do sistema
educacional.
Mudanças Na Prática Pedagógica Da Educação Infantil
Os novos marcos legais, políticos e pedagógicos da educação infantil, a mudança da concepção de

deficiência, a consolidação do direito da pessoa com deficiência à educação e a redefinição da
educação especial, em consonância com os preceitos da educação inclusiva, constituíram-se nos
principais fatores que impulsionaram importantes transformações nas práticas pedagógicas.
Considerando que a educação infantil é a porta de entrada da educação básica, seu desenvolvimento
inclusivo tornou-a o alicerce dos sistemas de ensino para todas e todos.
Conforme a resolução n° 04/2009 do CNE Site externo, as creches e pré-escolas passaram a prever
o atendimento das especificidades educacionais das crianças com deficiência em seus Projeto
Político-Pedagógicos (PPPs), planejando e desenvolvendo as atividades próprias da educação infantil
de forma a favorecer a interação entre as crianças com e sem deficiência nos diferentes ambientes
(berçário, solário, parquinho, sala de recreação, refeitório, entre outros), proporcionando a plena
participação de todos. De acordo com a lei n° 13.005/2014 Site externo, a articulação entre as áreas
da educação infantil e da educação especial é condição indispensável para assegurar o atendimento
das especificidades das crianças com deficiência na creche e na pré-escola.
Nesse contexto educativo, por intermédio das brincadeiras multissensoriais, as crianças são
instigadas a redescobrirem o mundo, assim como, são introduzidas estratégias de desenvolvimento
da comunicação. Na perspectiva inclusiva, valoriza-se tanto a comunicação oral, quanto a sinalizada
e demais formas alternativas de expressão, levando as crianças a compartilharem meios
diversificados de interação.
A transformação dos sistemas educacionais em sistemas educacionais inclusivos inicia-se, portanto,

pela garantia de pleno acesso às crianças com deficiência à educação infantil, com a efetivação das
medidas necessárias à consecução da meta de inclusão plena.
Marcos Históricos E Legais Da Educação Especial No Brasil
No Brasil, o primeiro março da educação especial ocorreu no período imperial. Em 1854 , Dom
Pedro II, influenciado pelo ministro do Império Couto Ferraz, admirado com o trabalho do jovem
cego José Álvares de Azevedo que educou com sucesso a filha do médico da família imperial, Dr.
Sigaud, criou o Imperial Instituto dos Meninos Cegos. Em 1891 a escola passou a se chamar
Instituto Benjamin Constant - IBC.
Em 1857, D. Pedro II também criou o Instituto Imperial dos Surdos-Mudos. A criação desta escola
deve-se a Ernesto Hüet que veio da França para o Brasil com os planos de fundar uma escola para
surdos-mudos. Em 1957 a escola passou a se chamar Instituto Nacional de Educação de Surdos –
INES. Ainda no período imperial, em 1874, iniciou-se o tratamento de deficientes mentais no
hospital psiquiátrico da Bahia (hoje hospital Juliano Moreira).
Após a proclamação da República, a Deficiência Mental ganha destaque nas políticas públicas,
mesmo porque acreditavam que esta deficiência pudesse implicar em problemas de saúde - uma
vez que era vista como problema orgânico e a relacionavam com a criminalidade, além de temerem
pelo fracasso escolar. Por volta de 1930 surgiram várias instituições para cuidar da deficiência
mental, em número bem superior ao das instituições voltadas para as outras deficiências.
O surgimento das primeiras entidades privadas marca mais um fator preponderante na história de
nosso país: a filantropia e o assistencialismo. Estes dois fatores colocam as instituições privadas
em destaque no decorrer da história da educação especial brasileira, uma vez que o número de
atendimentos realizados por elas era muito superior ao realizado pelas públicas, e, por essa razão
tinham certo poder no momento de discutir as políticas públicas junto a instancias governamentais.
Pelo relato acima, podemos dividir a história do Brasil em dois momentos:
No primeiro, durante o Brasil Império, as pessoas com deficiências mais acentuadas,

impedidas de realizar trabalhos braçais (agricultura ou serviços de casa) eram segregadas
em instituições públicas. As demais conviviam com suas famílias e não se destacavam muito,
uma vez que a sociedade, por ser rural, não exigia um grau muito elevado de desenvolvimento
cognitivo.
No segundo momento, ao mesmo tempo em que surgia a necessidade de escolarização entre a

população, a sociedade passa a conceber o deficiente como um indivíduo que, devido suas
limitações, não podia conviver nos mesmos espaços sociais que o normal deveria, portanto,
estudar em locais separados e, só seriam aceitos na sociedade aqueles que conseguissem
agir o mais próximo da normalidade possível, sendo capazes de exercer as mesmas funções.
Marca este momento o desenvolvimento da psicologia voltada para a educação, o surgimento das
instituições privadas e das classes especiais. (BATISTA, 2006)
Lei 4.024/1961: Antiga Lei de Diretrizes e Bases da Educacao Nacionalprevia o direito dos
“excepcionais” à educação, preferencialmente dentro do sistema geral de ensino.
O Título X desta LDB previa que “a educação dos excepcionais, devia, no que for possível,
enquadrar-se no sistema geral de educação, a fim de integrá-los na comunidade”. Dessa maneira,
ficava claro que se pretendia integrar, na medida do possível, todos os alunos, com deficiências
ou não, no processo educacional.
Todavia, também no título X frisava-se que “toda iniciativa privada considerada eficiente pelos
conselhos estaduais de educação, e relativa à educação de excepcionais, receberia dos poderes
públicos tratamento especial mediante bolsas de estudos, empréstimos e subvenções”.
Com isso, ao mesmo tempo em que se previa a integração de todos os alunos no sistema
educacional geral (público), colocava-se também o incentivo às iniciativas privadas que visassem
abarcar a educação de alunos com dificuldades. Isso tornou contraditórias as afirmações iniciais
da LDB, de educação pública para o desenvolvimento de todos, colocando as premissas da
educação inclusiva como distantes dos ideais desta Lei.
Lei 5.692/1971: Alterou a LDBEN de 1961 e definiu “tratamento especial” para alunos com
deficiências físicas e mentais que se encontram em atraso considerável quanto à idade regular de
matrícula e os superdotados, não promove a organização de um sistema de ensino capaz de

atender às necessidades educacionais especiais e acaba reforçando o encaminhamento dos
alunos para as classes e escolas especiais.
Em 1973, o MEC cria o Centro Nacional de Educação Especial – CENESP, responsável pela
gerência da educação especial no Brasil, que, sob a égide integracionista, impulsionou ações
educacionais voltadas às pessoas com deficiência e às pessoas com superdotação, mas ainda
configuradas por campanhas assistenciais e iniciativas isoladas do Estado.
Nesse período, não se efetiva uma política pública de acesso universal à educação,
permanecendo a concepção de “políticas especiais” para tratar da educação de alunos com
deficiência. No que se refere aos alunos com superdotação, apesar do acesso ao ensino regular,
não é organizado um atendimento especializado que considere as suas singularidades de
aprendizagem.
Constituição Federal de 1988: A Constituição Federal de 1988 traz como um dos seus objetivos
fundamentais “promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e
quaisquer outras formas de discriminação” (art. 3º, inciso IV). Define, no artigo 205, a educação como
um direito de todos, garantindo o pleno desenvolvimento da pessoa, o exercício da cidadania e a
qualificação para o trabalho. No seu artigo 206, inciso I, estabelece a “igualdade de condições de
acesso e permanência na escola” como um dos princípios para o ensino e garante como dever do
Estado, a oferta do atendimento educacional especializado, preferencialmente na rede regular de
ensino (art. 208).
Lei 7.853-1989: Dispõe sobre o apoio às pessoas portadoras de deficiência, sua integração social,
sobre a Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência - Corde,
institui a tutela jurisdicional de interesses coletivos ou difusos dessas pessoas, disciplina a atuação
do Ministério Público, define crimes, e dá outras providências.
Seu texto prevê a oferta obrigatória e gratuita de educação especial na rede pública de ensino, o
oferecimento obrigatório de programas de Educação Especial a nível pré-escolar, em unidades
hospitalares e congêneres nas quais estejam internados, por prazo igual ou superior a 1 (um) ano
algum educando portador de deficiência, a matrícula compulsória em cursos regulares de
estabelecimentos públicos e particulares de pessoas portadoras de deficiência capazes de se
integrarem no sistema regular de ensino e define como crime punível com reclusão de 1 (um) a 4
(quatro) anos, e multa: recusar, suspender, procrastinar, cancelar ou fazer cessar, sem justa causa,
a inscrição de aluno em estabelecimento de ensino de qualquer curso ou grau, público ou privado,
por motivos derivados da deficiência que porta.
No momento em que o legislador prevê a matrícula compulsória para aqueles portadores de

deficiência “capazes de se integrar no sistema de ensino regular”, ele indiretamente seleciona o
público deficiente que terá acesso à escola, pois não há na legislação uma orientação sobre quem
pode definir tal capacidade.
Esta atitude deixa uma lacuna na norma imposta e permite que as próprias unidades de ensino
definam através de padrões e laudos que determinados deficientes não são capazes de se integrar
ao ambiente escolar.
Declaração de Jomtien 1990: Determina o fim de preconceitos e estereótipos de qualquer

natureza na educação.
Nesta Declaração, os países relembram que "a educação é um direito fundamental de todos,
mulheres e homens, de todas as idades, no mundo inteiro". Declararam, também, entender que a
educação é de fundamental importância para o desenvolvimento das pessoas e das sociedades,
sendo um elemento que "pode contribuir para conquistar um mundo mais seguro, mais sadio, mais
próspero e ambientalmente mais puro, e que, ao mesmo tempo, favoreça o progresso social,
econômico e cultural, a tolerância e a cooperação internacional".
Tendo isso em vista, ao assinar a Declaração de Jomtien, o Brasil assumiu, perante a

comunidade internacional, o compromisso de erradicar o analfabetismo e universalizar o
ensino fundamental no país. Para cumprir com este compromisso, o Brasil tem criado
instrumentos norteadores para a ação educacional e documentos legais para apoiar a construção
de sistemas educacionais inclusivos, nas diferentes esferas públicas: municipal, estadual e

federal.
Em 1994, é publicada a Política Nacional de Educação Especial, orientando o processo de

“integração instrucional” que condiciona o acesso às classes comuns do ensino regular àqueles
que “(...) possuem condições de acompanhar e desenvolver as atividades curriculares programadas
do ensino comum, no mesmo ritmo que os alunos ditos normais” (p.19).
Ao reafirmar os pressupostos construídos a partir de padrões homogêneos de participação e

aprendizagem, a Política não provoca uma reformulação das práticas educacionais de maneira que
sejam valorizados os diferentes potenciais de aprendizagem no ensino comum, mas mantendo a
responsabilidade da educação desses alunos exclusivamente no âmbito da educaçã o especial.
Lei 8859/94: Modifica dispositivos da Lei nº 6.494, de 07 de dezembro de 1977 (Lei de Estágio,
revogada pela Lei 11.788/2008), estendendo aos alunos de ensino especial o direito à participação
em atividades de estágio.
Art. 1º - As pessoas jurídicas de Direito Privado, os órgãos de Administração Pública e as

Instituições de Ensino podem aceitar, como estagiários, os alunos regularmente matriculados em
cursos vinculados ao ensino público e particular.
§ 1º - Os alunos a que se refere o "caput" deste artigo devem, comprovadamente, estar

frequentando cursos de nível superior, profissionalizante de 2º grau, ou escolas de educação
especial.
1994 – Declaração de Salamanca: Sobre Princípios, Políticas e Práticas na Área das

Necessidades Educativas Especiais.
A inclusão de crianças, jovens e adultos com necessidades educacionais especiais dentro do

sistema regular de ensino é a questão central, sobre a qual a Declaração de Salamanca discorre.
Na introdução, a Declaração aborda os Direitos Humanos e a Declaração Mundial sobre a

Educação para Todos e aponta os princípios de uma educação especial e de uma pedagogia
centrada na criança.
Em seguida apresenta propostas, direções e recomendações da Estrutura de Ação em Educação

Especial, um novo pensar em educação especial, com orientações para ações em nível nacional e
em níveis regionais e internacionais.
Pode-se dizer que o conjunto de recomendações e propostas da Declaração de Salamanca, é

guiado pelos seguintes princípios:
- Independente das diferenças individuais, a educação é direito de todos;
- Toda criança que possui dificuldade de aprendizagem pode ser considerada com
necessidades educativas especiais;
- A escola deve adaptar–se às especificidades dos alunos, e não os alunos as

especificidades da escola;
- O ensino deve ser diversificado e realizado num espaço comum a todas as crianças.
A Declaração de Salamanca ampliou o conceito de necessidades educacionais especiais,

incluindo todas as crianças que não estejam conseguindo se beneficiar com a escola, sej a por que
motivo for.
Assim, a ideia de "necessidades educacionais especiais" passou a incluir, além das crianças
portadoras de deficiências, aquelas que estejam experimentando dificuldades temporárias ou
permanentes na escola, as que estejam repetindo continuamente os anos escolares, as que sejam
forçadas a trabalhar, as que vivem nas ruas, as que moram distantes de quaisquer escolas, as que
vivem em condições de extrema pobreza ou que sejam desnutridas, as que sejam vítimas de
guerra ou conflitos armados, as que sofrem de abusos contínuos físicos, emocionais e sexuais, ou
as que simplesmente estão fora da escola, por qualquer motivo que seja.
Segundo o documento, “o princípio fundamental da escola inclusiva é o de que todas as crianças

deveriam aprender juntas, independentemente de quaisquer dificuldades ou diferenças que possam
ter.
As escolas inclusivas devem reconhecer e responder às diversas necessidades de seus alunos,

acomodando tanto estilos como ritmos diferentes de aprendizagem e assegurando uma ed ucação
de qualidade a todos através de currículo apropriado, modificações organizacionais, estratégias de
ensino, uso de recursos e parceiras com a comunidade (...) Dentro das escolas inclusivas, as
crianças com necessidades educacionais especiais deveriam receber qualquer apoio extra que
possam precisar, para que se lhes assegure uma educação efetiva (...)” (MENEZES, SANTOS
2002).
Portaria MEC 1793/94: Recomenda a inclusão da disciplina Aspectos Ético - Político -

Educacionais na normalização e integração da pessoa portadora de necessidades especiais,
prioritariamente, nos cursos de Pedagogia, Psicologia e em todas as Licenciaturas.
Lei 9.394/1996: Atual Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Preconiza que os sistemas de ensino devem assegurar aos alunos currículo, métodos, recursos e
organização específicos para atender às suas necessidades; assegura a terminalidade específica
àqueles que não atingiram o nível exigido para a conclusão do ensino fundamental, em virtude de
suas deficiências; e assegura a aceleração de estudos aos superdotados para conclusão do
programa escolar.
Também define, dentre as normas para a organização da educação básica, a “possibilidade de

avanço nos cursos e nas séries mediante verificação do aprendizado” (art. 24, inciso V) e “[... ]
oportunidades educacionais apropriadas, consideradas as características do alunado, seus
interesses, condições de vida e de trabalho, mediante cursos e exames” (art. 37).
Incorporou os princípios da Declaração de Salamanca e a partir dela verifica -se toda uma alteração
na legislação brasileira onde, nota-se a intenção de tornarem-se possíveis, as mudanças sociais
necessárias para a construção de uma escola inclusiva.
Pela primeira vez foi destinado um capítulo para tratar da educação especial ( Capítulo V da LDB),
prevendo a oferta de educação “preferencialmente” na rede regular para os alunos
deficientes, a oferta de serviço de apoio especializado na escola regular para atender às
peculiaridades da clientela, o início da oferta de educação na educação infa ntil e restringe o
atendimento em classes e/ou escolas especializadas aos alunos cuja deficiência não permitir sua
integração na rede regular.
A partir deste documento a rede regular começou a matricular os deficientes nas classes comuns e
iniciou-se uma série de discussões sobre o assunto. Alguns defendem a proposta, pois
reconhecem que a convivência entre “normais” e “deficientes” será benéfica para ambos, uma vez
que a integração permitirá aos ”normais” aprender a conviver com as diferenças e aos “deficientes”
será oferecida maior oportunidade de desenvolvimento devido ao estímulo e modelo oferecido
pelos alunos “normais”.
Outros se posicionam contra, pois veem que a escola regular não possui nenhum recurso (físico ou
humano) para atender uma clientela tão diversa. Afirmam que o governo institui as leis, mas não
oferece condições para que sejam devidamente implantadas.
Decreto nº 3.298/1999: regulamenta a Lei nº 7.853/89, ao dispor sobre a Política Nacional para a
Integração da Pessoa Portadora de Deficiência.
No que se refere especificamente à educação, o Decreto estabelece a matrícula compulsória de

pessoas com deficiência, em cursos regulares, a consideração da educação especial como
modalidade de educação escolar que permeia transversalmente todos os níveis e modalidades de
ensino, a oferta obrigatória e gratuita da educação especial em estabelecimentos públicos de
ensino, dentre outras medidas (Art. 24, I, II, IV). Reafirma a educação especial como modalidade de
ensino que visa promover o desenvolvimento das potencialidades de pessoas portadoras de

necessidades especiais.
Declaração Internacional de Montreal sobre Inclusão – 2001: Com forte apelo de Direitos
inerentes à pessoa humana, estabelece que o acesso igualitário a todos os espaços da vida é um
pré-requisito para os direitos humanos universais e liberdades fundamentais das pessoas.
Considera que o esforço rumo a uma sociedade inclusiva para todos é a essência do
desenvolvimento social sustentável.
Sob a liderança das Nações Unidas, reconheceu a necessidade de garantias adicionais de acesso
para certos grupos, e as declarações intergovernamentais fizeram coro para unificar, em parceria,
governos, trabalhadores e sociedade civil a fim de desenvolverem políticas e práticas inclusivas.
Decreto 3.956/2001:Promulga a Convenção Interamericana da Guatemala para a Eliminação de

Todas as Formas de Discriminação contra as Pessoas Portadoras de Deficiência.
A partir da Convenção Interamericana para a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação

contra as Pessoas Portadores de Deficiência, os Estados Partes reafirmaram que "as pessoas
portadoras de deficiência têm os mesmos direitos humanos e liberdades fundamentais que outras
pessoas e que estes direitos, inclusive o de não ser submetido à discriminação com base na
deficiência, emanam da dignidade e da igualdade que são inerentes a todo ser humano”.
Define como discriminação com base na deficiência, toda diferenciação ou exclusão que possa
impedir ou anular o exercício dos direitos humanos e de suas liberdades fundamentais. De uma
forma geral a Convenção trata do combate à discriminação contra pessoas com deficiência,
apresentando objetivos que tentam promover a igualdade entre portadores de deficiência e demais
pessoas, mas também sugere que os Estados Partes trabalhem na prevenção de todas as formas
de deficiência passíveis de se prevenir.
Entre as ações compromissadas pelo Brasil no ato da assinatura, tem destaque o trabalho
“prioritário” nas seguintes áreas:
- Prevenção de todas as formas de deficiência;
- Detecção e intervenção precoce, tratamento, reabilitação, educação, formação ocupacional e

prestação de serviços completos para garantir o melhor nível de independência e qualidade de vida
para as pessoas portadoras de deficiência;
- Sensibilização da população, por meio de campanhas de educação, destinadas a eliminar

preconceitos, estereótipos e outras atitudes que atentam contra o direito das pess oas a serem
iguais, permitindo desta forma o respeito e a convivência com as pessoas portadoras de
deficiência.
Resolução CNE/CEB 02/2001: Acompanhando o processo de mudança, as Diretrizes Nacionais

para a Educação Especial na Educação Básica, Resolução CNE/CEB nº 2/2001, nos artigo 2º e 3º,
determinam que:
“Os sistemas de ensino devem matricular todos os alunos, cabendo às escolas organizarem-se
para o atendimento aos educandos com necessidades educacionais especiais, assegurando as
condições necessárias para uma educação de qualidade para todos (MEC/SEESP, 2001)”.
“Por educação especial, modalidade da educação escolar, entende-se um processo

educacional definido por uma proposta pedagógica que assegure recursos e serviços
educacionais especiais, organizados institucionalmente para apoiar, complementar,
suplementar e, em alguns casos, substituir os serviços educacionais comuns, de modo a
garantir a educação escolar e promover o desenvolvimento das potencialidades dos educandos que
apresentam necessidades educacionais especiais, em todas as etapas e modalidades da educação
básica”.
As Diretrizes ampliam o caráter da educação especial para realizar o atendimento educacional

especializado complementar ou suplementar à escolarização, porém, ao admitir a
possibilidade de substituir o ensino regular, não potencializam a adoção de uma política de

educação inclusiva na rede pública de ensino, prevista no seu artigo 2º.
Plano Nacional de Educação – PNE, Lei nº 10.172/2001: destaca que “o grande avanço que a
década da educação deveria produzir seria a construção de uma escola inclusiva que garanta o
atendimento à diversidade humana”. Ao estabelecer objetivos e metas para que os sistemas de
ensino favoreçam o atendimento às necessidades educacionais especiais dos alunos, aponta um
déficit referente à oferta de matrículas para alunos com deficiência nas classes comuns do ensino
regular, à formação docente, à acessibilidade física e ao atendimento educacional especializado.
Entre os objetivos e metas para a educação das pessoas com necessidades educacionais
especiais estabelecidos no PNE, destacam-se os que tratam:
• do desenvolvimento de programas educacionais em todos os municípios, e em parceria com as

áreas de saúde e assistência social, visando à ampliação da oferta de atendimento da educação
infantil;
• dos padrões mínimos de infraestrutura das escolas para atendimento de alunos com
necessidades educacionais especiais;
• da formação inicial e continuada dos professores para atendimento às necessidades dos alunos;
• da disponibilização de recursos didáticos especializados de apoio à aprendizagem nas áreas

visual e auditiva;
• da articulação das ações de educação especial com a política de educação para o trabalho;
• do incentivo à realização de estudos e pesquisas nas diversas áreas relacionadas com as

necessidades educacionais dos alunos;
• do sistema de informações sobre a população a ser atendida pela educação especial.
Lei 10.436/2002: Reconhece LÍBRAS (língua brasileira de sinais), como língua oficial no País
juntamente com o Português.
Resolução CNE/CP 01/2002: Estabelece as Diretrizes Curriculares Nacionais para a Formação de

Professores da Educação Básica, define que as instituições de ensino superior devem prever, em
sua organização curricular, formação docente voltada para a atenção à diversidade e contemple
conhecimentos sobre as especificidades dos alunos com necessidade educacionais especiais.
Portaria MEC 2.678/2002: Aprova diretrizes e normas para o uso, o ensino, a produção e a difusão
do Sistema Braille em todas as modalidades de ensino, compreendendo o projeto da Grafia Braille
para a Língua Portuguesa e a recomendação para o seu uso em todo território nacional.
Lei 10.845/2004: Institui o Programa de Complementação ao Atendimento Educacional

Especializado às Pessoas Portadoras de Deficiência (PAED), com objetivos principais de garantir
a universalização do atendimento especializado de educandos portadores de deficiência,
cuja situação não permita a integração em classes comuns de ensino regular e garantir,
progressivamente, a inserção dos educandos portadores de deficiência nas classes comuns
de ensino regular. A complementação é realizada através da transferência de recursos financeiros
pelo Governo Federal diretamente à unidade executora constituída na forma de entidade privada
sem fins lucrativos, que preste serviços gratuitos na modalidade de educação especial.
Decreto 5.626/2005: Regulamenta a Lei no 10.436, de 24 de abril de 2002, que dispõe sobre a
Língua Brasileira de Sinais - Líbras, e o art. 18 da Lei no 10.098, de 19 de dezembro de 2000.
Define que a formação de docentes para o ensino de Líbras nas séries finais do ensino
fundamental, no ensino médio e na educação superior deve ser realizada em nível superior, em
curso de graduação de licenciatura plena em Letras: Líbras ou em Letras: Líbras/Língua
Portuguesa como segunda língua.
Decreto 6.094/2007: Em 2007 foi lançado o Plano de Desenvolvimento da Educação – PDE,

reafirmado pela Agenda Social, tendo como eixos a formação de professores para a educa ção
especial, a implantação de salas de recursos multifuncionais, a acessibilidade arquitetônica dos

prédios escolares, acesso e a permanência das pessoas com deficiência na educação superior e o
monitoramento do acesso à escola dos favorecidos pelo Benefício de Prestação Continuada – BPC.
No documento do MEC, Plano de Desenvolvimento da Educação: razões, princípios e programas é

reafirmada a visão que busca superar a oposição entre educação regular e educação especial.
Contrariando a concepção sistêmica da transversalidade da educação especial nos diferentes

níveis, etapas e modalidades de ensino, a educação não se estruturou na perspectiva da inclusão e
do atendimento às necessidades educacionais especiais, limitando, o cumprimento do princípio
constitucional que prevê a igualdade de condições para o acesso e permanência na escola e a
continuidade nos níveis mais elevados de ensino (2007, p. 09).
Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência (CDPD): Aprovada pela ONU em
2006 e da qual o Brasil é signatário, estabelece que os Estados Partes devem assegurar um
sistema de educação inclusiva em todos os níveis de ensino, em ambientes que maximizem o
desenvolvimento acadêmico e social compatível com a meta da plena participação e inclusão,
adotando medidas para garantir que:
a) As pessoas com deficiência não sejam excluídas do sistema educacional geral sob alegação de
deficiência e que as crianças com deficiência não sejam excluídas do ensino fundamental gratuito e
compulsório, sob alegação de deficiência;
b) As pessoas com deficiência possam ter acesso ao ensino fundamental inclusivo, de qualidade e
gratuito, em igualdade de condições com as demais pessoas na comunidade em que vivem.
Considerando que a previsão de terminalidade específica da Lei de Diretrizes e Bases, se baseia

exatamente nas limitações do aluno deficiente para justificar a impossibilidade de continuidade no
Ensino Fundamental, há um choque com o estabelecido na CDPD.
Decreto Legislativo 186/2008: Aprova o texto da Convenção sobre os Direitos das Pessoas com
Deficiência e de seu Protocolo Facultativo, nos termos do § 3º do artigo 5º da Constituição Federal,
assinados em Nova Iorque, em 30 de março de 2007.
Em parágrafo único do artigo 1º, estabelece que ficam sujeitos à aprovação do Congresso Nacional
quaisquer atos que alterem a referida Convenção e seu Protocolo Facultativo, bem como quaisquer
outros ajustes complementares que, nos termos do inciso I do caput do art. 49 da Constituição
Federal, acarretem encargos ou compromissos gravosos ao patrimônio nacional.
Decreto 6.949/2009: Promulga a Convenção Internacional sobre os Direitos das Pessoas com
Deficiência e seu Protocolo Facultativo, assinados em Nova York, em 30 de março de 2007.
Resolução CNE/CEB 04/2009: Institui Diretrizes Operacionais para o Atendimento Educacional

Especializado na Educação Básica, modalidade Educação Especial.
Apresenta o AEE – Atendimento Educacional Especializado como um “serviço” da Educação

Especial assegurado na legislação brasileira através da Constituição de 1988.
Diante da análise recorrente aos documentos Política Nacional de Educação Especial na

Perspectiva da Educação Inclusiva e da Resolução CNE/CEB n. 04/2009, podemos perceber que
ambos condizem em relação às ideias referentes ao AEE. Os referidos doc umentos concebem o
AEE como uma modalidade da Educação Especial que identifica, elabora e organiza recursos
pedagógicos e de acessibilidade, com o intuito de eliminar as barreiras que se interpõem à plena
participação, no desenvolvimento e na aprendizagem dos alunos com deficiência ou mobilidade
reduzida, transtornos globais do desenvolvimento e altas habilidades/superdotação.
Os textos dos citados documentos fazem referência ao Atendimento Educacional Especializado

como um serviço que perpassa todos os níveis e etapas, assim como todas as modalidades da
educação básica e superior, ocorrendo, preferencialmente, nas salas de recursos multifuncionais
da própria escola na qual o aluno encontra-se matriculado ou outra escola do ensino regular,
podendo ser realizado, também, em centros de Atendimento Educacional Especializado da rede
pública ou de instituições comunitárias, confessionais ou filantrópicas sem fins lucrativos... (art. 5º

CNE/CEB nº 04).
Foi a partir do artigo 1º desta Resolução que brotaram as primeiras divergências ideológicas acerca
da Educação Especial, pois a determinação é de que os sistemas de ensino devem matricular os
alunos com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento e altas habilidades/superdotação
nas classes comuns do ensino regular e no Atendimento Educacional Especializado
(AEE), ofertado em salas de recursos multifuncionais ou em centros de Atendimento Educacional
Especializado da rede pública ou de instituições comunitárias, confessionais ou filantrópicas sem
fins lucrativos.
Decreto 7611/2011: Publicado em 18 de novembro de 2011, dispõe sobre a educação especial, o

atendimento educacional especializado e dá outras providências. Revogou na íntegra o
Decreto 6571/2008 e causou controvérsias na interpretação de seus artigos por “supostamente”
recuar em políticas que já vinham se solidificando na garantia do direito de alunos com deficiência.
Um dos artigos controversos é o 1º e seu inciso III, cuja transcrição prevê:
Art. 1o O dever do Estado com a educação das pessoas público-alvo da educação especial será
efetivado de acordo com as seguintes diretrizes:
...
III - não exclusão do sistema educacional geral sob alegação de deficiência;
Previsão esta que destoa da Lei de Diretrizes e Bases da Educacao Nacional(9.394/96), que em
seu artigo 59, inciso II, determina a terminalidade específica para aqueles que não puderem atingir
o nível exigido para a conclusão do ensino fundamental, em virtude de suas deficiências.
A polêmica continua quando se trata de repasse de verbas, pois o Decreto 6571/08 também
garantia a dupla matrícula no âmbito do FUNDEB desses alunos matriculados no AEE no período
oposto ao da escolarização. Ou seja, além de o aluno estar na sala regular, garantia a oferta do
AEE no turno oposto em Salas de Recursos Multifuncionais na própria escola ou em outra escola
da rede de ensino, em centro de atendimento educacional especializado ou por instituições
filantrópicas.
Militantes da causa da educação especial, professores e profissionais apontam um retrocesso no

artigo 14 do Decreto 7611/2011 e seu parágrafo 1º, cuja transcrição prevê:
Art. 14. Admitir-se-á, para efeito da distribuição dos recursos do FUNDEB, o cômputo das
matrículas efetivadas na educação especial oferecida por instituições comunitárias, confessionais
ou filantrópicas sem fins lucrativos, com atuação exclusiva na educação especial, conveniadas com
o Poder Executivo competente.
§ 1o Serão consideradas, para a educação especial, as matrículas na rede regular de ensino, em

classes comuns ou em classes especiais de escolas regulares, e em escolas especiais ou
especializadas.
“O conflito está no termo “educação especial”, onde deveria ler-se “atendimento educacional
especializado”, visto que as instituições filantrópicas não possuem autorização para escolarizar
como a escola regular”.
Segundo a interpretação de alguns, este artigo do novo decreto permite que escolas especiais
ofertem a Educação, ou seja, que espaços considerados segregados de escolarização sejam
regulamentados por lei.
Decreto 7612/2011: Institui o Plano Nacional dos Direitos da Pessoa com Deficiência - Plano Viver
sem Limite.
Possui a finalidade de promover, por meio da integração e articulação de políticas, programas e

ações, o exercício pleno e equitativo dos direitos das pessoas com deficiência, nos termos da
Convenção Internacional sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência e seu Protocolo
Facultativo, aprovados por meio do Decreto Legislativo no 186, de 9 de julho de 2008,

com status de emenda constitucional, e promulgados pelo Decreto 6.949/2009
Possui como um de seus eixos principais o acesso à educação, e prevê a garantia de que os
equipamentos públicos de educação sejam acessíveis para as pessoas com deficiência, inclusive
por meio de transporte adequado.
Meta 4 do Novo Plano Nacional de Educação: O Plano Nacional de Educação (PNE 2011-2020)
documento que servirá como diretriz para todas as políticas educacionais do País para a próxima
década, é composto por 12 artigos e um anexo com 20 metas para a Educação, e tem como foco a
valorização do magistério e a qualidade da Educação.
Sua formulação foi realizada através de um documento base elaborado pelo Ministério da
Educação e adequado exaustivamente por representantes da educação de todo o país, através da
realização de Conferências Municipais e Estaduais de Educação. Após esse processo, a
Conferência Nacional de Educação (CONAE), ocorrida em 2010, finalizou o documento que seria
enviado à Câmara dos Deputados para aprovação e demais trâmites legais.
A meta 4 do PNE, que trata da educação de pessoas público-alvo da Educação Especial, em seu
texto original, tal qual apresentado pelo Ministério da Educação, foi fruto de deliberações de
centenas de delegados na Conferência Nacional de Educação, baseado na Constituição Federal e
na Convenção sobre os direitos das Pessoas com Deficiência.
O texto original proposto pelos delegados da CONAE apresentava a seguinte redação:
“Meta 4: Universalizar, para a população de 4 a 17 anos, o atendimento escolar aos estudantes

com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento e altas habilidades ou superdotação na
rede regular de ensino”.
Após inúmeras intervenções, que não consideraram a construção coletiva como havia sido feito
anteriormente, em 29 de maio de 2012 o Deputado Angelo Vanhoni apresenta nova redação, que
vem sendo acusada de ser anticonstitucional uma vez que contraria a Convenção sobre os Direitos
das Pessoas com Deficiência, que tem status de emenda constitucional no Brasil, veja:
“Meta 4: Universalizar, para a população de quatro a dezessete anos, o atendimento escolar aos
alunos com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento e altas habilidades ou
superdotação, preferencialmente, na rede regular de ensino, garantindo o atendimento educacional
especializado em classes, escolas ou serviços especializados, públicos ou comunitários, sempre
que, em função das condições específicas dos alunos, não for possível sua integração nas classes
comuns.”
Para os defensores da inclusão plena em escolas regulares da rede pública de ensino, t al redação
legitima a exclusão da população com deficiência do sistema comum de ensino, permite a triagem
de alunos para o ingresso na escola e traz de volta a segregação em escolas e classes especiais.
Permite que se determine se uma criança ou um jovem deve ou não estar numa escola comum,
ação essa que pelo histórico legislativo do país, não foi nenhuma inovação, visto que ao longo dos
anos as regulamentações sempre oscilaram entre a escola regular e as instituições especializadas,
havendo movimento pró escola regular num lapso temporal de aproximadamente quatro anos até
os dias de hoje.
A escola comum se caracteriza como inclusiva quando reconhece e valoriza as diferenças de

características de seu alunado e quando luta contra práticas discriminatórias, segregacionistas e
contra processos sociais excludentes, garantindo a todos o direito de aprender a aprender.
A escola na perspectiva inclusiva, não o é somente pela presença física de sujeitos deficientes,
muito menos por assegurar a matricula e a presença de educandos especiais em seu âmbito. Esse
acesso deverá ser acompanhado de qualidade, permanência com êxito, mudança comportamental
da comunidade escolar e o reconhecimento do aluno deficiente como sujeito de direito igual a
todos, capaz de traçar sua própria trajetória, caso contrário será a exclusão dentro da inclusão.
As escolas de educação regular, pública e privada, devem assegurar as condições necessárias

para o pleno acesso, participação e aprendizagem dos estudantes com deficiência e transtornos
globais do desenvolvimento, em todas as atividades desenvolvidas no contexto escolar, para que

haja contexto e justificativa da presença do aluno naquele ambiente, para não nos pautarmos em
práticas que apenas permitem ao deficiente estar na escola, em qualquer ambiente, fazendo
qualquer coisa, menos as atividades inerentes às unidades escolares, ou seja, sem efetivamente
integrar-se à escola.
Dentre os serviços da educação especial que os sistemas de ensino devem prover estão os
profissionais de apoio, tais como aqueles necessários para promoção da acessibilidade e para
atendimento a necessidades específicas dos estudantes no âmbito da acessibilidade às
comunicações e da atenção aos cuidados pessoais de alimentação, higiene e locomoção .
Na organização e oferta desses serviços devem ser considerados os seguintes aspectos:
 As atividades de profissional tradutor e intérprete de Líbras e de guia-intérprete para alunos surdo

cegos seguem regulamentação própria, devendo ser orientada sua atuação na escola pela
educação especial, em articulação com o ensino comum.
 Os profissionais de apoio às atividades de locomoção, higiene, alimentação, prestam auxílio

individualizado aos estudantes que não realizam essas atividades com independência. Esse ap oio
ocorre conforme as especificidades apresentadas pelo estudante, relacionadas à sua condição de
funcionalidade e não à condição de deficiência.
 A demanda de um profissional de apoio se justifica quando a necessidade específica do

estudante público alvo da educação especial não for atendida no contexto geral dos cuidados
disponibilizados aos demais estudantes.
 Em caso de educando que requer um profissional “acompanhante” em razão de histórico

segregado, cabe à escola favorecer o desenvolvimento dos processos pessoais e sociais para a
autonomia, avaliando juntamente com a família a possibilidade gradativa de retirar esse
profissional.
 Não é atribuição do profissional de apoio desenvolver atividades educacionais diferenciadas, ao

aluno público alvo da educação especial, e nem se responsabilizar pelo ensino deste aluno.
 O profissional de apoio deve atuar de forma articulada com os professores do aluno público alvo
da educação especial, da sala de aula comum, da sala de recursos multifuncionais, entre outros
profissionais no contexto da escola.
 Os demais profissionais de apoio que atuam no âmbito geral da escola, como auxiliar na
educação infantil, nas atividades de pátio, na segurança, na alimentação, entre outras atividades,
devem ser orientados quanto à observação para colaborar com relação no atendimento às
necessidades educacionais específicas dos estudantes.
A educação inclusiva requer uma redefinição conceitual e organizacional das políticas educacionais
e culturais. Nesta perspectiva, o financiamento dos serviços de apoio aos alunos público alvo da
educação especial devem integrar os custos gerais com o desenvolvimento do ensino, sendo
disponibilizados em qualquer nível, etapa ou modalidade de ensino, no âmbito da educação pública
ou privada.
Ressalta-se que os estabelecimentos de ensino deverão ofertar os recursos específicos

necessários para garantir a igualdade de condições no processo educacional, cabendo -lhes a
responsabilidade pelo provimento dos profissionais de apoio.
Portanto esta obrigação não deverá ser transferida às famílias dos estudantes público alvo da
educação especial, por meio da cobrança de taxas ou qualquer outra forma de repasse desta
atribuição, e ao Ministério Público caberá a definição de entendimentos positivados pela
interpretação das normas em vigor, no sentido de promover a garantia dos direitos de crianças e
adolescentes em circunstâncias que não firam sua dignidade humana.
Os Desafios da Educação Inclusiva: Foco Nas Redes de Apoio
Para fazer a inclusão de verdade e garantir a aprendizagem de todos os alunos na escola regular é
preciso fortalecer a formação dos professores e criar uma boa rede de apoio entre alunos, docentes,
gestores escolares, famílias e profissionais de saúde que atendem as crianças com Necessidades
Educacionais Especiais
O esforço pela inclusão social e escolar de pessoas com necessidades especiais no Brasil é a
resposta para uma situação que perpetuava a segregação dessas pessoas e cerceava o seu pleno
desenvolvimento.
Até o início do século 21, o sistema educacional brasileiro abrigava dois tipos de serviços: a escola
regular e a escola especial - ou o aluno frequentava uma, ou a outra. Na última década, nosso
sistema escolar modificou-se com a proposta inclusiva e um único tipo de escola foi adotado: a
regular, que acolhe todos os alunos, apresenta meios e recursos adequados e oferece apoio àqueles
que encontram barreiras para a aprendizagem.
A Educação inclusiva compreende a Educação especial dentro da escola regular e transforma a

escola em um espaço para todos. Ela favorece a diversidade na medida em que considera que todos
os alunos podem ter necessidades especiais em algum momento de sua vida escolar.
Há, entretanto, necessidades que interferem de maneira significativa no processo de aprendizagem e

que exigem uma atitude educativa específica da escola como, por exemplo, a utilização de recursos e
apoio especializados para garantir a aprendizagem de todos os alunos.
A Educação é um direito de todos e deve ser orientada no sentido do pleno desenvolvimento e do

fortalecimento da personalidade. O respeito aos direitos e liberdades humanas, primeiro passo para a
construção da cidadania, deve ser incentivado.
Educação inclusiva, portanto, significa educar todas as crianças em um mesmo contexto escolar. A
opção por este tipo de Educação não significa negar as dificuldades dos estudantes. Pelo contrário.
Com a inclusão, as diferenças não são vistas como problemas, mas como diversidade. É essa
variedade, a partir da realidade social, que pode ampliar a visão de mundo e desenvolver
oportunidades de convivência a todas as crianças.
Preservar a diversidade apresentada na escola, encontrada na realidade social, representa

oportunidade para o atendimento das necessidades educacionais com ênfase nas competências,
capacidades e potencialidades do educando.
Ao refletir sobre a abrangência do sentido e do significado do processo de Educação

inclusiva, estamos considerando a diversidade de aprendizes e seu direito à equidade. Trata-
se de equiparar oportunidades, garantindo-se a todos - inclusive às pessoas em situação de
deficiência e aos de altas habilidades/superdotados, o direito de aprender a aprender,
aprender a fazer, aprender a ser e aprender a conviver. (CARVALHO, 2005).
O Que O Plano Nacional De Educação Diz Sobre A Educação Inclusiva
Isac Oliveira Souza aprendendo ler na lousa braile, na sala de recursos da EE Dom Jayme de Barros.
No Brasil, a regulamentação mais recente que norteia a organização do sistema educacional é

o Plano Nacional de Educação (PNE 2011-2020). Esse documento, entre outras metas e propostas
inclusivas, estabelece a nova função da Educação especial como modalidade de ensino que
perpassa todos os segmentos da escolarização (da Educação Infantil ao ensino superior); realiza o
atendimento educacional especializado (AEE); disponibiliza os serviços e recursos próprios do
AEE e orienta os alunos e seus professores quanto à sua utilização nas turmas comuns do ensino
regular.
O PNE considera público alvo da Educação especial na perspectiva da Educação inclusiva,

educandos com deficiência (intelectual, física, auditiva, visual e múltipla), transtorno global do
desenvolvimento (TGD) e altas habilidades.
Se o aluno apresentar necessidade específica, decorrente de suas características ou condições,

poderá requerer, além dos princípios comuns da Educação na diversidade, recursos diferenciados
identificados como necessidades educacionais especiais (NEE). O estudante poderá beneficiar-se
dos apoios de caráter especializado, como o ensino de linguagens e códigos específicos de
comunicação e sinalização, no caso da deficiência visual e auditiva; mediação para o
desenvolvimento de estratégias de pensamento, no caso da deficiência intelectual; adaptações do

material e do ambiente físico, no caso da deficiência física; estratégias diferenciadas para
adaptação e regulação do comportamento, no caso do transtorno global; ampliação dos recursos
educacionais e/ou aceleração de conteúdos para altas habilidades.
A Educação inclusiva tem sido um caminho importante para abranger a diversidade mediante a
construção de uma escola que ofereça uma proposta ao grupo (como um todo) ao mesmo tempo em
que atenda às necessidades de cada um, principalmente àqueles que correm risco de exclusão em
termos de aprendizagem e participação na sala de aula.
Além de ser um direito, a Educação inclusiva é uma resposta inteligente às demandas do

mundo contemporâneo. Incentiva uma pedagogia não homogeneizadora e desenvolve
competências interpessoais. A sala de aula deveria espelhar a diversidade humana, não
escondê-la. Claro que isso gera novas tensões e conflitos, mas também estimula as
habilidades morais para a convivência democrática. O resultado final, desfocado pela miopia
de alguns, é uma Educação melhor para todos. (MENDES, 2012).
O Que Significa Ter Um Projeto Pedagógico Inclusivo?
Marilda Dutra, professora de Geografia, e Marcia Maisa Leite Buss, intérprete de libras, da EE Nossa
Senhora da Conceição, e seus alunos.
As barreiras que podem impedir o acesso de alguns alunos ao ensino e à convivência estão
relacionadas a diversos componentes e dimensões da escolarização. Ocorrem, também,
impedimentos na ação dos educadores. Vejamos os principais pontos revelados na experiência com
educadores no exercício da Educação inclusiva, para todos.
Educadores reconhecem, cada vez mais, a diversidade humana e as diferenças individuais que
compõem seu grupo de alunos e se deparam com a urgência de transformar o sistema educacional e
garantir um ensino de qualidade para todos os estudantes.
Não basta que a escola receba a matrícula de alunos com necessidades educacionais especiais, é
preciso que ofereça condições para a operacionalização desse projeto pedagógico inclusivo. A
inclusão deve garantir a todas as crianças e jovens o acesso à aprendizagem por meio de todas as
possibilidades de desenvolvimento que a escolarização oferece.
As mudanças são imprescindíveis, dentre elas a reestruturação física, com a eliminação das barreiras
arquitetônicas; a introdução de recursos e de tecnologias assistivas; a oferta de profissionais do
ensino especial, ainda em número insuficiente. Além da compreensão e incorporação desses serviços
na escola regular são necessárias alternativas relativas à organização, ao planejamento e à avaliação
do ensino.
Outro ponto importante refere-se à formação dos professores para a inclusão. A transformação de
paradigma na Educação exige professores preparados para a nova prática, de modo que possam
atender também às necessidades do ensino inclusivo. O saber está sendo construído à medida que
as experiências vão acumulando-se e as práticas anteriores vão sendo transformadas. Por isso, a
formação continuada tem um papel fundamental na prática profissional.
A inclusão de pessoas com necessidades especiais faz parte do paradigma de uma sociedade
democrática, comprometida com o respeito aos cidadãos e à cidadania. Esse paradigma, na escola,
apresenta-se no projeto pedagógico que norteará sua ação, explicitará sua política educacional, seu
compromisso com a formação dos alunos, assim como, com ações que favoreçam a inclusão social.
É o projeto pedagógico que orienta as atividades escolares revelando a concepção da escola e as

intenções da equipe de educadores. Com base no projeto pedagógico a escola organiza seu trabalho;
garante apoio administrativo, técnico e científico às necessidades da Educação inclusiva; planeja
suas ações; possibilita a existência de propostas curriculares diversificadas e abertas; flexibiliza seu
funcionamento; atende à diversidade do alunado; estabelece redes de apoio, que proporcionam a
ação de profissionais especializados, para favorecer o processo educacional.
É na sala de aula que acontece a concretização do projeto pedagógico - elaborado nos diversos
níveis do sistema educacional. Vários fatores podem influenciar a dinâmica da sala de aula e a
eficácia do processo de ensino e aprendizagem. Planejamentos que contemplem regulações

organizativas diversas, com possibilidades de adequações ou flexibilizações têm sido uma das
alternativas mais discutidas como opção para o rompimento com estratégias e práticas limitadas e
limitantes.
Flexibilização e Adaptação curricular em Favor da Aprendizagem
Para estruturar as flexibilizações na escola inclusiva é preciso que se reflita sobre os possíveis
ajustes relativos à organização didática. Qualquer adaptação não poderá constituir um plano paralelo,
segregado ou excludente. As flexibilizações e/ou adequações da prática pedagógica deverão estar a
serviço de uma única premissa: diferenciar os meios para igualar os direitos, principalmente o direito
à participação, ao convívio.
O desafio, agora, é avançar para uma maior valorização da diversidade sem ignorar o comum
entre os seres humanos. Destacar muito o que nos diferencia pode conduzir à intolerância, à
exclusão ou a posturas fundamentalistas que limitem o desenvolvimento das pessoas e das
sociedades, ou, que justifiquem, por exemplo, a elaboração de currículos paralelos para as
diferentes culturas, ou para pessoas com necessidades educacionais especiais. (BLANCO,
2009).
Além disso, para que o projeto inclusivo seja colocado em ação, há necessidade de uma atitude
positiva e disponibilidade do professor para que ele possa criar uma atmosfera acolhedora na classe.
A sala de aula afirma ou nega o sucesso ou a eficácia da inclusão escolar, mas isso não quer dizer
que a responsabilidade seja só do professor. O professor não pode estar sozinho, deverá ter
uma rede de apoio, na escola e fora dela, para viabilizar o processo inclusivo.
Para crianças com necessidades educacionais especiais uma rede contínua de apoio deveria
ser providenciada, com variação desde a ajuda mínima na classe regular até programas
adicionais de apoio à aprendizagem dentro da escola e expandindo, conforme necessário, à
provisão de assistência dada por professores especializados e pessoal de apoio externo.
(Declaração de Salamanca, 1994).
Como Formar Redes De Apoio À Educação Inclusiva
Matheus Santana da Silva, aluno autista, com seu pai na biblioteca da escola.
Os sistemas de apoio começam na própria escola, na equipe e na gestão escolar. O aluno com
necessidades especiais não é visto como responsabilidade unicamente do professor, mas de todos
os participantes do processo educacional.
A direção e a coordenação pedagógica devem organizar momentos para que os professores possam
manifestar suas dúvidas e angústias. Ao legitimar as necessidades dos docentes, a equipe gestora
pode organizar espaços para o acompanhamento dos alunos; compartilhar entre a equipe os relatos
das condições de aprendizagens, das situações da sala de aula e discutir estratégias ou
possibilidades para o enfrentamento dos desafios. Essas ações produzem assuntos para estudo e
pesquisa que colaboram para a formação continuada dos educadores.
A família compõe a rede de apoio como a instituição primeira e significativamente importante para a
escolarização dos alunos. É a fonte de informações para o professor sobre as necessidades
específicas da criança. É essencial que se estabeleça uma relação de confiança e cooperação entre
a escola e a família, pois esse vínculo favorecerá o desenvolvimento da criança.
Profissionais da área de saúde que trabalham com o aluno, como fisioterapeutas, psicopedagogos,
psicólogos, fonoaudiólogos ou médicos, também compõem a rede. Esses profissionais poderão
esclarecer as necessidades de crianças e jovens e sugerir, ao professor, alternativas para o
atendimento dessas necessidades.
Na perspectiva da Educação inclusiva, os apoios centrais reúnem os serviços da Educação especial

e o Atendimento Educacional Especializado (AEE). São esses os novos recursos que precisam
ser incorporados à escola. O aluno tem direito de frequentar o AEE no período oposto às aulas. O
sistema público tem organizado salas multifuncionais ou salas de apoio, na própria escola ou em
instituições conveniadas, com o objetivo de oferecer recursos de acessibilidade e estratégias para

eliminar as barreiras, favorecendo a plena participação social e o desenvolvimento da aprendizagem.
Art. 1º. Para a implementação do Decreto no 6.571/2008, os sistemas de ensino devem

matricular os alunos com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento e altas
habilidades/superdotação nas classes comuns do ensino regular e no Atendimento
Educacional Especializado (AEE), ofertado em salas de recursos multifuncionais ou em
centros de Atendimento Educacional Especializado da rede pública ou de instituições
comunitárias, confessionais ou filantrópicas sem fins lucrativos;
Art. 2º. O AEE tem como função complementar ou suplementar a formação do aluno por meio
da disponibilização de serviços, recursos de acessibilidade e estratégias que eliminem as
barreiras para sua plena participação na sociedade e desenvolvimento de sua aprendizagem;
Parágrafo Único. Para fins destas Diretrizes, consideram-se recursos de acessibilidade na
Educação aqueles que asseguram condições de acesso ao currículo dos alunos com
deficiência ou mobilidade reduzida, promovendo a utilização dos materiais didáticos e
pedagógicos, dos espaços, dos mobiliários e equipamentos, dos sistemas de comunicação e
informação, dos transportes e dos demais serviços. (CNB/CNE, 2009).
Ainda que não apresente números consideráveis, a inclusão tem sido incorporada e revela ações que
podem ser consideradas práticas para apoiar o professor. Ter um segundo professor na sala de aula,
é um exemplo, seja presente durante todas as aulas ou em alguns momentos, nas mais diversas
modalidades: intérprete, apoio, monitor ou auxiliar. Esse professor poderá possuir formação
específica, básica ou poderá ser um estagiário. A participação do professor do AEE poderá ocorrer na
elaboração do planejamento e no suporte quanto à compreensão das condições de aprendizagem
dos alunos, como forma de auxiliar a equipe pedagógica.
Outra atividade evidenciada pela prática inclusiva para favorecer o educador é a adoção das práxis -
no ensino, nas interações, no espaço e no tempo - que relacione os diferentes conteúdos às diversas
atividades presentes no trabalho pedagógico. São esses procedimentos que irão promover aos
alunos a possibilidade de reorganização do conhecimento, à medida que são respeitados os
diferentes estilos e ritmos de aprendizagem.
Vale ressaltar que a Educação inclusiva, como prática em construção, está em fase de
implementação. São muitos os desafios a serem enfrentados, mas as iniciativas e as alternativas
realizadas pelos educadores são fundamentais. As experiências, agora, centralizam os esforços para
além da convivência, para as possibilidades de participação e de aprendizagem efetiva de todos os
alunos.
Diferenciar Para Incluir: Educação Especial na Perspectiva da Educação Inclusiva
Muito antes da Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência (2006) Site externo, a
Convenção Interamericana Para a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação Contra as
Pessoas Portadoras de Deficiência (2001), ou Convenção da Guatemala, esclarecia sobre o fato de
não constituir discriminação a diferenciação ou preferência adotada para promover a integração social
ou o desenvolvimento das pessoas com deficiência, desde que a diferenciação ou preferência não
limite em si mesma o direito à igualdade dessas pessoas e que elas não sejam obrigadas a aceitar tal
diferenciação ou preferência.
Por essa Convenção, as diferenciações são, em algumas circunstâncias, admitidas, mas jamais serão
permitidas a exclusão ou limitações e restrições se o motivo for a deficiência. Desatrelada das
conquistas de movimentos em favor da inclusão escolar, a educação especial, até 2008, diferenciava
o atendimento a seus estudantes, excluindo-os dos ambientes comuns de escolarização, em classes
e escolas especiais.
O propósito atual da educação especial é alinhar-se ao que preceitua a nossa Constituição, ao

estender e aprofundar a compreensão do direito à educação pela internalização desses e de outros
documentos internacionais dos que o Brasil é signatário. Mas não é tão fácil e palatável aos sistemas
de ensino e aos que pleiteiam a educação especial na sua concepção excludente assumir essa
virada de sentido da diferenciação. Essa dificuldade, embora até certo ponto esperada, tem se
traduzido por uma resistência vazia de argumentos e de embasamento teórico metodológico que
convença a volta atrás, o retrocesso aos tempos em que o entendimento da educação comum e da
educação especial permitia e sustentava os benefícios de diferenciar para excluir.
Pais e professores, autoridades educacionais, políticos engajados no atendimento a pessoas com

deficiência ainda enfrentam o ceticismo, o pessimismo de muitos, cujos olhos, embaçados pelo
assistencialismo, a benemerência, o paternalismo, não conseguem vislumbrar o que esse novo
sentido da diferenciação traz de avanços e vantagens para todos, indistintamente.
A diferenciação para excluir, que motiva a discriminação, e a diferenciação para incluir, que promove
a inclusão, têm sido exaustivamente explicitadas pelos que se dispõem a esclarecer as atuais
pretensões da educação especial.
As iniciativas em favor do acesso dos alunos da educação especial às turmas das escolas comuns e
aos novos serviços especializados propostos pela Política de 2008 visam à transposição das
barreiras que os impediam de cursar com autonomia todos os níveis de ensino em suas etapas e
modalidades, resguardado o direito à diferença, na igualdade de direitos. Munidos das prescrições de
nosso ordenamento jurídico, é possível e urgente que se garanta a igualdade de direitos a uma
educação, que livra o aluno de qualquer diferenciação para excluir e/ou inferiorizá-los e que assegure
o direito à diferença, quando lhes é propiciado um atendimento especializado, que considera suas
características e especificidades.
A Política Nacional de Educação Especial de 2008
A Política Nacional de Educação Especial de 2008 Site externo trouxe novas concepções à atuação
da educação especial, em nossos sistemas de ensino. De substitutiva do ensino comum para alunos
com deficiência, a educação especial se volta atualmente à tarefa de complementar a formação dos
alunos que constituem seu público-alvo, por meio do ensino de conteúdos e utilização de recursos
que lhes conferem a possibilidade de acesso, permanência e participação nas turmas comuns de
ensino regular, com autonomia e independência.
Os objetivos da educação especial na perspectiva da educação inclusiva asseguram a inclusão

escolar de alunos com deficiência, transtorno do espectro autista (TEA) e altas
habilidades/superdotação, orientando os sistemas de ensino para:
• Garantir o acesso de todos os alunos ao ensino regular (com participação, aprendizagem e

continuidade nos níveis mais elevados de ensino;
• Formar professores para o AEE e demais professores para a inclusão;
• Prover acessibilidade arquitetônica, nos transportes, nos mobiliários, comunicações e informação;
• Estimular a participação da família e da comunidade;
• Promover a articulação intersetorial na implementação das políticas públicas educacionais;
• Oferecer o atendimento educacional especializado (AEE).
As diretrizes da Política de Educação Especial se fundamentam na diferenciação para incluir e são

extensivas a todas as ações e serviços da educação especial, devendo estar presentes
transversalmente, em todas as modalidades e níveis de ensino.
A definição de um público-alvo da educação especial eliminou a possibilidade de um grande número

de alunos serem encaminhados a seus serviços, por exclusão total ou parcial das turmas comuns. A
diferenciação para excluir era ato comumente praticado, mesmo com base nas melhores intenções.
Os serviços da educação especial permitiam que alunos com dificuldades de aprendizagem, por
exemplo, fossem atendidos em salas de recursos, em classes especiais e até mesmo em escolas
especiais. Os professores de educação especial se descaracterizavam ao atender a esses casos e
tinham seus perfis desfigurados e suas competências subutilizadas. A exclusão se mantinha e se
justificava por esses descaminhos.
O Atendimento Educacional Especializado
Diferenciando para incluir, sem restrições e limites, a educação especial propicia hoje aos seus
alunos a novidade do atendimento educacional especializado. Nesse serviço, os alunos ampliam sua
formação, para que possam estudar nas turmas comuns e viver suas vidas plenamente, na medida
de suas capacidades e, principalmente, segundo as possibilidades que lhe são oferecidas pelo meio
escolar e social. A condição de uma vida inclusiva é uma conjunção entre fatores que pertencem ao
sujeito e ao meio em que interage. A “situação de deficiência” é o resultado dessa equação.
O AEE está sendo disseminado pelas escolas brasileiras, do ponto de vista conceitual e prático, de
modo que possa ser compreendido e executado segundo seus objetivos de: identificar, elaborar, e
organizar recursos pedagógicos e de acessibilidade, que eliminem as barreiras para a plena
participação dos alunos, considerando suas necessidades específicas.
Ele complementa e/ou suplementa a formação do aluno, visando a sua autonomia na escola e fora
dela, constituindo oferta obrigatória pelos sistemas de ensino. Esse atendimento tem funções próprias
do ensino especial; não se confunde, portanto, com reforço escolar para a clientela da educação
especial.
Os objetivos do atendimento educacional especializado, ao serem absorvidos pelas redes de ensino,

vão exigindo das escolas: espaço físico, recursos, equipamentos, formação continuada de
professores em serviço, integração da educação especial nos projetos político-pedagógicos. Por meio
desse e de outros tipos de atuação, a educação especial está se introduzindo pouco a pouco nas
escolas comuns e redesenhando os seus contornos educacionais, conquanto não estejam ainda
verdadeiramente comprometidas com a inclusão escolar.
A homogeneização das turmas escolares decorre da identidade que se impõe como a desejável,
embora o normal só se defina pelo anormal, o branco pelo preto, ao velho pelo novo, o bom pelo mau
e vice-versa. Explica-se por tais razões a facilidade que temos de apontar, decidir /definir quem fica e,
automaticamente, quem sai das turmas por ter ou não condições de ficar “dentro” delas. Na inclusão,
ninguém sai; todos estão dentro da escola, até mesmo o AEE, embora ainda preferencialmente.
Por ora, vivencia-se a intrincada situação de formar professores para a educação especial e mais
precisamente para o atendimento educacional especializado. A orientação da Política de Educação
Especial é formar um profissional que não está encerrado no conhecimento específico de uma dada
deficiência, como ocorria antes. Essa formação não lhe confere poderes de ensinar a partir de
conhecimentos universalizados, referentes a uma deficiência os problemas e soluções estão
encarnados no aluno e não se encaixam em um receituário geral.
Assim como os alunos excluídos se inseriram nas escolas, nas fases iniciais de garantia do direito de
todos à educação, os professores, ao introduzirem o AEE nas escolas, estão ocupando lugares na
equipe pedagógica, que são determinantes para que a inclusão escolar seja mais e melhor
compreendida em seus princípios, fortalecendo-se e expandindo-se no ensino comum e especial.
Esse lugar não é abstrato, mas um espaço, denominado sala de recursos multifuncionais (SRM), que
reúne recursos humanos e materiais que envolvem novos conhecimentos, equipamentos, arranjos e
parcerias e uma gestão da presença da educação especial na escola, que está sendo pouco a pouco
sentida e considerada pela comunidade escolar e pelos pais a partir de novas práticas de
encaminhamento, estudos e planos de ação educativos.
A despeito das resistências de toda ordem, os alunos com deficiência já não encontram a oposição
de tempos atrás e estão adentrando em número cada vez mais crescente às nossas escolas comuns.
Segundo a diretoria de Educação Especial da Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização,
Diversidade e Inclusão (SECADI) do Ministério da Educação (MEC), o acesso de alunos público alvo
da educação especial em classes comuns de ensino regular, em 2010, chegou a 484.3332
estudantes, representando 69% do total de matrícula dessa população.
Em nota técnica recente, o MEC conclui que o crescimento ocorreu, a partir da promoção da
acessibilidade na escola, que alcançou 83% dos municípios brasileiros, por meio da implantação das
SRMs, onde se oferta o AEE, entre outros. A mesma nota destaca que, se o ritmo de crescimento de
matrícula continuar semelhante ao que aconteceu nos últimos 10 anos, em 2020 os sistemas de
ensino atingirão 66% da população público alvo da educação especial, na faixa etária e 4 a 17 anos,
na rede regular de ensino.
Para que se alcance o que propõe a Meta 4 do Plano Nacional de Educação (PNE) correspondente
ao decênio 2011-2020, isto é, universalizar para a população de 4 a 17 anos o atendimento
educacional especializado, faz-se necessário que o Ministério da Educação amplie e fortaleça as
ações em desenvolvimento, articulado com os sistemas de ensino estaduais e municipais. Estratégias
estão sendo criadas para que meta atenda às necessidades de: implantação de salas de recursos
multifuncionais; investimentos na adequação dos prédios escolares para acessibilidade das escolas
públicas, transporte acessível, material didático, equipamentos e outros recursos indispensáveis;
implementação da rede nacional de formação continuada de professores de educação especial pela
Universidade Aberta do Brasil (UAB), à qual se associaram inúmeras universidades federais e
estaduais.
Marcando seus espaços, e desafiando os que nela atuam, questionando-os, no silêncio dessa
ocupação, no desconforto que provocam aos que não conseguem lidar com suas próprias diferenças.
Porque é muito forte a presença do novo em ambientes conservadores e que se pretendem imunes
ao que não pertence a um meio escolar no qual se pune e controla o ensino e o aprendiz e em que a
exclusão é absolutamente previsível e adequada.
As mudanças na educação especial e na escola comum estão vivendo o assombro pelo outro, pelo
diferente, nas nossas escolas. Reconhecer o outro como “o diferente” não basta, porque esse outro é
sempre “um” outro e não “o” mesmo – ele difere infinitamente. O nosso entendimento do outro está
comprometido pela imagem do aluno rotulado que conseguimos conter em nossa cartela de
categorias educacionais.
A aprendizagem que nos falta para distinguir a diferenciação para incluir da diferenciação para excluir
sobrevém aos encontros com esse Outro, que difere sempre e que não se deixa capturar. Ela é
essencialmente ativa e mobilizadora, pois o confronto com a alteridade, quando nos deixa perplexos,
constitui o seu momento ideal, impulsionado pela incerteza, pela dúvida, pelo desejo de enfrentar o
desconhecido. As incursões da educação especial nos sistemas de ensino promovem essas
aprendizagens por aproximações necessárias e inusitadas, nas turmas, nas atividades do cotidiano.
A Educação Especial na Educação Inclusiva
A Educação Inclusiva é a educação para todos, que visa reverter o percurso da exclusão, ao criar
condições, estruturas e espaços para uma diversidade de educandos. Assim, a escola será inclusiva
quando transformar, não apenas a rede física, mas a postura, as atitudes e a mentalidade dos
educadores, e da comunidade escolar em geral, para aprender a lidar com o heterogêneo e conviver
naturalmente com as diferenças. Os sistemas de ensino devem dar respostas às necessidades
educacionais de todos os alunos, pois o movimento inclusivo nas escolas, por mais contestado, que
ainda seja, até mesmo pelo caráter ameaçador de toda e qualquer mudança, especialmente no meio
educacional, é irreversível e convence a todos pela sua lógica e pela ética do seu posicionamento
social.
O momento é refazer a educação escolar, seguindo novos paradigmas, preceitos, ferramentas e

tecnologias educacionais.
A sustentação de um projeto escolar inclusivo implica necessariamente mudanças nas propostas

educacionais da maioria das nossas escolas e em uma organização curricular idealizada e executada
pelos seus professores, diretor, pais, alunos, e todos os que se interessam pela educação na
comunidade em que a escola se insere.
As propostas educacionais que dão conta de uma concepção inclusiva de ensino refletem o que é
próprio do meio físico, social, cultural em que a escola se localiza; e são elaboradas a partir de um
estudo das características deste meio. Embora mais difíceis de serem concretizadas, elas não são
utópicas, e demandam inúmeras ações, que são descritas e estruturadas no plano político-
pedagógico de cada escola.
De acordo com a Profª Dra. Leny Magalhães Mrech (Faculdade de Educação da Universidade de São
Paulo), os Projetos da Escola, devem apresentar as seguintes características:
1- Um direcionamento para a Comunidade - Na escola inclusiva o processo educativo é entendido

como um processo social, onde todas as crianças portadoras de necessidades especiais e de
distúrbios de aprendizagem têm o direito à escolarização, o mais próximo possível do normal. O alvo
a ser alcançado é a integração da criança, portadora de deficiência, na comunidade.
2- Vanguarda - Uma escola inclusiva é uma escola líder em relação às demais. Ela se apresenta
como vanguarda do processo educacional. O seu objetivo maior é fazer com que a escola atue
através de todos os seus escalões para possibilitar a integração das crianças que dela fazem parte.
3- Altos padrões - Há em relação às escolas inclusivas altas expectativas de desempenho por parte
de todas as crianças envolvidas.O objetivo é fazer com que as crianças atinjam o seu potencial
máximo. O processo deverá ser dosado às necessidades de cada criança.
4- Colaboração e cooperação - Há um privilegiamento das relações sociais entre todos os

participantes da escola, tendo em vista a criação de uma rede de auto-ajuda.
5- Mudando os papéis e responsabilidades - A escola inclusiva muda os papéis tradicionais dos

professores e da equipe técnica da escola. Os professores tornam-se mais próximos dos alunos, na
captação das suas maiores dificuldades. O suporte aos professores da classe comum é essencial,
para o bom andamento do processo ensino-aprendizagem.
6- Estabelecimento de uma infra-estrutura de serviços - Gradativamente, a escola inclusiva irá

criando uma rede de suporte para a superação das suas maiores dificuldades. A escola inclusiva é
uma escola integrada à sua comunidade.
7- Parceria com os pais - Os pais são os parceiros essenciais no processo de inclusão da criança na
escola.
8-Ambientes educacionais flexíveis - Os ambientes educacionais têm que visar o processo ensino-
aprendizagem do aluno.
9- Estratégias baseadas em pesquisas - As modificações na escola deverão ser introduzidas a

partir das discussões com a equipe técnica, alunos, pais e professores.
10- Estabelecimento de novas formas de avaliação - Os critérios de avaliações antigos deverão

ser mudados para atender às necessidades dos alunos portadores de deficiência.
11- Acesso - O acesso físico à escola deverá ser facilitado aos indivíduos portadores de deficiência.
12- Continuidade no desenvolvimento profissional da equipe técnica - Os participantes da escola

inclusiva deverão dar continuidade aos seus estudos, aprofundando-os.
A inclusão é um processo constante que precisa ser continuamente revisto.

Segundo relatório da ONU, todo mundo se beneficia da educação inclusiva. Veja as vantagens:
Estudantes Com Deficiências:
 aprendem a gostar da diversidade;
 adquirem experiência direta com a variedade das capacidades humanas;
 demonstram crescente responsabilidade e melhor aprendizagem através do trabalho em grupo, com

outros deficientes ou não;
 ficam melhor preparados para a vida adulta em uma sociedade diversificada:entendem que são
diferentes, mas não inferiores.
Estudantes Sem Deficiências:
 têm acesso a uma gama bem mais ampla de papéis so-ciais;
 perdem o medo e o preconceito em relação ao diferente; desenvolvem a cooperação e a tolerância;
 adquirem grande senso de responsabilidade e melhoram o rendimento escolar;
 são melhor preparados para a vida adulta porque desde cedo assimilam que as pessoas, as
famílias e os espaços sociais não são homogêneos e que as diferenças são enriquecedoras para o
ser humano.
O MEC Avalia, Através Do Censo Escolar, Um Avanço Na Educação Inclusiva.
Os desafios de promover no Brasil uma escola pública inclusiva e de qualidade vêm apresentando
bons resultados, conforme os dados levantados pelo Censo Escolar 2004/INEP. Percebe-se no
quadro acima, que nos últimos três anos houve um avanço significativo das matrículas dos alunos
com necessidades educacionais especiais, com um aumento na esfera pública, representando 57%
dos 566.753 alunos.
O Censo indicou ainda que, além de superar a esfera privada em número de matrículas a partir de
2002, as escolas públicas, em 2004, já concentram 57,7% dos alunos com necessidades
educacionais especiais em classes comuns de escolas regulares. E a tendência é atender, a cada
ano, um número maior de alunos através do Programa Educação Inclusiva.
Isso porque existe hoje, dentro da Secretaria de Educação Especial do MEC, um movimento cada vez
mais freqüente de estímulo para que os alunos com necessidades educacionais especiais sejam
recebidos pelas escolas públicas inclusivas.
A inclusão escolar, enquanto política educacional, tenta resgatar uma dívida com um segmento
populacional que, historicamente, tem ficado à margem da sociedade. Reflete também, a inequívoca
opção, socialmente construída, pelo princípio fundamental da dignidade da pessoa humana, bem
como pelos valores de respeito e valorização da diversidade, direito à igualdade de oportunidades e
condições para o exercício da cidadania.
Nesse processo de transformação, a Educação Especial vem desempenhando um importante papel:

desenvolver um conjunto de conhecimentos, recursos humanos, estratégias e materiais que, postos
pedagogicamente a serviço do sistema educacional - ao longo de todos os níveis e modalidades de
ensino - possam responder de forma eficaz às necessidades educacionais especiais que qualquer
aluno possa apresentar nos processos do ensinar e do aprender.
Portanto, inclusão significa o aluno estar na escola, participando, aprendendo e desenvolvendo suas
potencialidades.
O MEC vem disponibilizando tecnologia educacional que atribua competência aos professores e à
gestão escolar, fornecendo equipamentos e materiais de apoio ao aluno, produzindo e disseminando
conhecimento com o Programa Educação Inclusiva, bem como priorizando o atendimento
educacional complementar específico a cada tipo de necessidade educacional especial.
Estratégias Para Chegar-Se a Educação Inclusiva
As Escolas podem iniciar o processo de inclusão nas salas de ensino regular, através de dinâmicas,
como no exemplo abaixo.
Através do Pôster "TODOS JUNTOS, APRENDENDO COM AS DIFERENÇAS" e as atividades a

seguir descritas, a escola faz uma dinâmica, que ajuda os alunos a vencer preconceitos e substituir
sentimentos como medo, pena, raiva ou repulsa, por empatia,solidariedade e respeito.
Comece a aula perguntando aos alunos se eles conhecem dois seres vivos iguais.
Use as figuras dos quadrinhos como exemplo de que não apenas nós humanos somos muito
particulares. Se alguém responder que existem gêmeos idênticos, questione as diferenças de
temperamento que geralmente esses irmãos apresentam.
Incite um debate: como seria o mundo se todos fossem iguais, pensassem da mesma maneira,
tivessem os mesmos gostos, desejos e sonhos, e agissem do mesmo modo? Mostre as vantagens de
as pessoas serem diferentes, pois isso origina diversas contribuições para a sociedade.
Fixe o pôster na classe, em lugar visível. Pergunte se os estudantes conhecem algum portador de
deficiência. Peça que eles contem quem são essas pessoas, como é o relacionamento com elas e
que tipo de sentimentos elas despertam.
Anote os comentários no quadro-negro.

A seguir, proponha exercícios de vivência emocional. Divida a classe em pares. Cada dupla deve
optar por um tipo de deficiência (motora, visual, auditiva, mental ou múltipla). Os alunos devem
passar alguns minutos como um portador de deficiência, alternando os papéis de deficiente e
acompanhante. Algumas sugestões:
1. Deficiência visual: explorar a sala de aula ou outro ambiente da escola de olhos vendados, com a
ajuda do colega
2. Deficiência auditiva: assistir a um programa de televisão sem som. O que eles apreendem
observando só as imagens?
3. Deficiência na fala: tentar passar, através de mímica, uma mensagem para o colega.
4. Deficiência motora: deve ser abordada em brincadeiras como corrida do saco ou corrida do ovo na
colher, nas quais ora o aluno estará com as pernas, ora com os braços imobilizados.
5. Deficiência múltipla: associar dois ou mais tipos de deficiências.
Com a classe novamente reunida, pergunte aos alunos como eles se sentiram ao ficar com um dos
membros ou sentidos sem função. Como o colega ajudou ou atrapalhou? Questione a turma se
houve alguma mudança em relação aos sentimentos citados no início da discussão e, principalmente,
o que aprenderam com a experiência.
Solicite uma pesquisa em revistas, jornais e na internet sobre pessoas que nasceram com deficiência
ou que a tenham adquirido depois de um acidente. Como elas desenvolvem suas atividades e
superam as dificuldades? Exemplos: o locutor Osmar Santos e os atores Gerson Brenner e Flávio
Silvino, além de atletas da Para-Olimpíada.
Com essas conclusões em mãos, peça que os alunos façam uma redação sobre o tema "Todos têm o
direito de ser diferente".
A E.E. Pequeno Cotolengo de Dom Orione em Cotia, DE de Carapicuíba é um exemplo de escola

inclusiva,pois a mesma atende ao Ensino Fundamental (Ciclo I e Ciclo II), Ensino Médio e 8 (oito)
classes de Educação Especial (DA, DM e DF).No seu Projeto Pedagógico, já há alguns anos, está
inserida a inclusão de alunos portadores de necessidades especiais nas classes de ensino regular.
A escola mantém uma parceria com a Fundação Rotariana (Cotia), através da qual Professores da
Fundação , especializados em "Libras" -Linguagem de Sinais, acompanham, desde 2002, alunos
portadores de deficiência auditiva nas classes de ensino regular.
Também em 2002, a Escola desenvolveu um Projeto denominado "Auto -Estima", envolvendo toda a
Equipe Escolar e a Instituição Religiosa Pequeno Cotolengo de Dom Orione, onde a escola está
inserida.
O fator determinante deste projeto foi trabalhar a auto- estima de todos os envolvidos, através da
colaboração e cooperação em ações desenvolvidas não só nas salas de aulas, mas também em
todas as datas comemorativas do calendário escolar, como no exemplo abaixo:
Dia da Saúde: Mostrar que um ambiente tem que estar limpo, e que a higiene começa pelo nosso
corpo.
Prevenção de doenças infecto- contagiosas

*Apresentação de teatro, com personagens representando animais nocivos à saúde, como o
mosquito da Dengue,etc...
Páscoa: Trabalhar o verdadeiro sentido da Páscoa.

Apresentação de coral e danças-(entrosamento de todos os alunos inclusos e comunidade escolar)
Dia do Índio: Pesquisar sobre as tribos indígenas, costumes, alimentação, vestes, cultura ,etc.
Montagem de painel com trabalhos alusivos a data, confeccionado pelos próprios alunos.
Bandinha-para a execução da dança da chuva.
Comida típica.
Dia das Mães: Missa realizada na Instituição Religiosa "Pequeno Cotolengo", pelo padre ,da
coordenação deste projeto.
Apresentação de dança com bambolês com os alunos portadores de necessidades especiais,
auxiliados pelos alunos do ensino regular.
Oficina de Artes para as Mães: Trabalhar a auto-estima das mães de alunos portadores de
necessidades especiais, através de aulas de artesanato, culinária, palestras educativas, pois muitas
dessas mães permanecem o período todo na escola, para dar uma assistência individual aos seus
filhos, principalmente nas necessidades físicas, pois a escola não conta com funcionários
especializados.
Linguagem Brasileira de Sinais (Libras): Professores de Deficiência Auditiva ministrando

linguagem de sinais para os professores do Ciclo I do Ensino Fundamental Regular.
Grupo de Expressão Corporal: Atividades propostas para favorecer o desenvolvimento das

capacidades necessárias na construção do conhecimento: analisar, criticar, comparar, sintetizar,
identificar, abstrair, generalizar e concluir."Todas as atividades desenvolvidas num ambiente
descontraído e alegre, pois os estudos afirmam que "rir" melhora a respiração e oxigena o cérebro,
facilitando a aprendizagem "(Agenda Almanaque para Educadores).
Oficinas de Artes para alunos portadores de necessidades especiais: A arte é sem dúvida a
melhor forma de expressão interior, é através dela que o indivíduo pode visualizar concretamente
seus sentimentos e anseios.
Pessoas que se permitem inovar e criar diminuem intensamente emoções como medo, insegurança e
falta de fé.
Nesta oficina os alunos apresentam lentamente valores de coragem e ousadia.
Projeto Tietê-Salesópolis: Desenvolver a integração: Turismo, Meio Ambiente, Preservação e

Educação.
Desenvolver e cultivar o espírito de colaboração e solidariedade com os colegas, professores e

demais participantes.
Alguns tópicos trabalhados nos locais:Cinturão verde, Barragem da ponte nova, Nascente do rio
Tietê; Senzala, Estação de tratamento de água e Almoço (sistema self-sérvice).
Neste projeto, foi fundamental a colaboração e cooperação dos alunos do ensino regular, para com
os alunos portadores de necessidades especiais.
Avaliação Do Projeto Auto-Estima.
Os objetivos propostos foram atingidos, na medida em que toda a equipe escolar participou
ativamente das atividades propostas. As mães desses alunos estavam muito emocionadas e
satisfeitas porque os filhos estavam tendo uma oportunidade inédita.
Em 2005 a E.E. Pequeno Cotolengo montou mais um projeto, denominado ' Oficina/Sala Ambiente.",
para que os alunos com deficiência pudessem dar a sua contribuição para a construção da
comunidade escolar, apesar das diferenças nas suas habilidades".
A oficina, neste caso, pode ser considerada uma forma de viabilizar situações de ensino e
aprendizagem com propostas mais próximas das necessidades dos alunos. Os professores precisam
desenvolver um ambiente de trabalho seguro, pacífico, pois, se o aluno não confia no ambiente
escolar, ele não se sentirá à vontade e não aprenderá com eficiência.
Ressaltamos três diferentes aspectos que foram abordados e compreendidos:
" Artísticos: seria o criar propriamente dito; seu valor está no "fazer".
" Artesanais: são trabalhos manuais que podem ser transmitidos de geração para geração,
mantendo vivas nossa cultura, tradições, desenvolvendo habilidades manuais, distinguindo

semelhanças e diferenças.}
" Terapêuticos: situações de vivências prazerosas, envolvendo imagens, sons, leitura de histórias,
dramatização, expressão oral e corporal, etc. fazendo com que o aluno discrimine o que está a seu
redor.
Objetivos: Proporcionar aos alunos com necessidades educativas especiais situações que
promovam experiências enriquecedoras e gratificantes, através de atividades concretas e
significativas, desenvolvendo habilidades diversas tais como: coordenação, expressão corporal,
criatividade, iniciativa, etc, buscando com isso a melhoria de sua qualidade de vida.
Trabalhar em equipe, para:
 Conhecer os interesses e possibilidades uns dos outros;
 Discutir e trocar idéias, dar sugestões;
 Atender, incentivar e apoiar as necessidades e interesses dos alunos;
 Integração, sociabilização no grupo.
 Rodízio de turmas de modo que os alunos possam ter contato com diferentes atividades permitindo
melhorar suas aptidões.A participação do aluno, dependendo de seu grau de comprometimento,
poderá ser parcial, mas o mesmo jamais será excluído de qualquer atividade.
O professor deverá saber lidar com a temporalidade de cada um, sabendo portanto o que e como
será exigido.
Recursos: Os ambientes serão divididos e adaptados de acordo com as propostas pré-estabelecidas.
Duas salas de aula deverão estar equipadas com lousa, painel para cartazes, armários, carteiras
normais e adaptadas, mesas para cadeirantes (alunos que ficam o tempo todo em cadeiras de roda),
ventilador, boa iluminação, pintura adequada, cortinas, jogos pedagógicos, computador, relógio de
parede.
Uma sala estará preparada para atividades de artesanato, pintura com várias técnicas de trabalho,
etc, com mesa e bancada em forma de U, com cadeiras para alunos e adaptações para cadeirantes,
uma cadeira giratória para que o professor tenha acesso a todos os alunos, prateleiras para guardar
materiais.
Uma sala estará equipada com vídeo, DVD, rádio, livros, tapete de leitura, almofadas, cadeiras
adequadas para estimulação áudio visual e corporal, relógio de parede, pintura adequada, cortinas,
ventilador.
Todos estes elementos, irão contribuir para que o aluno tenha um desenvolvimento de forma global.
Atividades desenvolvidas:
 Trabalhos artesanais, manuais e pinturas diversas:
 Culinária:-Confecção de Chocolate;
 Papel reciclável e/ou papel marchê;
 Confecção de sabonetes artesanais;
 Estimulação Áudio /Visual
Obs: Para todas as atividades desenvolvidas são necessários materiais apropriados.
Avaliação Do Projeto-Oficina/Sala Ambiente
Devido ao comportamento das crianças com necessidades especiais, serão utilizados recursos e
estratégias diversas para melhor atender as necessidades individuais de cada aluno, e serão
realizadas observações constantes verificando a aprendizagem e o entendimento adquirido.
A professora irá também utilizar como instrumentos de avaliação todas as atividades que servirem
para documentar os projetos e os conhecimentos no decorrer do projeto, bem como a observação do
educador envolvido na aprendizagem do grupo.
Atendimento aos educandos com necessidades especiais na própria rede pública de ensino. Alunos
com necessidades especiais integrados e inseridos nas salas de ensino fundamental da escola. Este
grupo da foto é de uma sala de 4ª série.
Atividade proposta dentro do projeto desenvolvido na oficina de artesanato confeccionando bijuterias.

Esta é uma forma de viabilizar o possível desenvolvimento de habilidades para facilitar a inserção do
aluno no mercado de trabalho.
Assegurar aos educandos currículos, métodos, técnicas e organização específicos, para atender as
suas necessidades
Educação especial para o trabalho, visando a integração na vida em sociedade. A escola oferece
oportunidade de inserção no mercado de trabalho na própria escola e for a dela para valorizar as
potencialidades de seus alunos e assim contribuir com o exercício da cidadania.
Lei Estadual nº 10.958, de 27/11/01 - LIBRAS: Apresentação dos deficientes auditivos no dia das
mães, valorizando assim sua própria forma de comunicação na linguagem de sinais.
Integração e conscientização sobre medidas e hábitos favoráveis à preservação do meio ambiente.

Neste sentido, algumas classes se organizaram para desenvolver o projeto cultivo na escola, onde os
alunos se envolveram com o plantio em cantoneiras e vasos com mudas de morangos.
Atividades Artesanais. Colagem e montagem de painéis, por alunos de uma classe especial.
Comemorações Especiais: Escola da Família
Trabalho elaborado e realizado pelo projeto "Escola da Família", que busca maior integração e
participação com a comunidade local.
Inclusão Social, Educação Inclusiva E Educação Especial: Enlaces E Desenlaces

1Universidade Estadual Paulista "Júlio de Mesquita Filho" (Unesp), Faculdade de Engenharia de Ilha
Solteira, Departamento de Física e Química. e-mail: <camargoep@dfq.feis.unesp.br>.
Com este editorial objetiva-se estabelecer diferenças, pontos e contrapontos entre inclusão social,
educação inclusiva e educação especial. O conceito de inclusão vem sendo amplamente e
demasiadamente mal compreendido segundo a interpretação do senso comum. Esta crítica diz
respeito ao fato de o mesmo ser "aplicado" apenas aos estudantes, público-alvo da educação
especial, e ao contexto educacional. É frequente a manifestação pública de expressões equivocadas
como: "aluno de inclusão" e "sala de inclusão".
A inclusão é um paradigma que se aplica aos mais variados espaços físicos e simbólicos. Os grupos
de pessoas, nos contextos inclusivos, têm suas características idiossincráticas reconhecidas e
valorizadas. Por isto, participam efetivamente. Segundo o referido paradigma, identidade, diferença e
diversidade representam vantagens sociais que favorecem o surgimento e o estabelecimento de
relações de solidariedade e de colaboração.
Nos contextos sociais inclusivos, tais grupos não são passivos, respondendo à sua mudança e
agindo sobre ela. Assim, em relação dialética com o objeto sócio-cultural, transformam-no e são
transformados por ele.
Desconstruindo a ideia de homem padrão (MACE, 1990), o conceito de Desenho Universal emerge na
perpectiva inclusiva, de maneira a permitir a construção do design e da arquitetura acessíveis, sem
necessidade de adaptações pontuais.
O desenho universal, que fundamenta a aplicação da Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com
Deficiência (BRASIL, 2015) expressa bem a ideia discutida. O artigo 102 da referida lei afirma que "[...]
desenho universal: concepção de produtos, ambientes, programas e serviços a serem usados por
todas as pessoas, sem necessidade de adaptação ou de projeto específico, incluindo os recursos de
tecnologia assistiva." (BRASIL, 2015, p. 29).
Não faz sentido, por exemplo, estudantes com deficiências participarem efetivamente apenas da
educação básica. Quando concluírem o ensino médio, encontrarão espaços sociais para além dos
muros escolares, prontos para a exclusão.
Inclusão, portanto, é uma prática social que se aplica no trabalho, na arquitetura, no lazer, na
educação, na cultura, mas, principalmente, na atitude e no perceber das coisas, de si e do outrem.
Na área educacional, o trabalho com identidade, diferença e diversidade é central para a construção
de metodologias, materiais e processo de comunicação que dêem conta de atender o que é comum e
o que é específico entre os estudantes.
Como afirma Mantoan (2004, p. 7-8): "há diferenças e há igualdades, e nem tudo deve ser igual nem tudo
deve ser diferente, [...] é preciso que tenhamos o direito de ser diferente quando a igualdade nos
descaracteriza e o direito de ser iguais quando a diferença nos inferioriza."
Há aqui outro ponto controverso, a diferença entre a educação inclusiva e a educação especial,
quase sempre tomadas como sinônimas.
Uma questão de pano de fundo nos é imposta: quais são os estudantes foco da educação inclusiva?
A resposta é: todos. Quer dizer, ela se estende aos alunos, público-alvo da educação especial (BRASIL,
2013a), e àqueles que não são público-alvo dessa modalidade de ensino: os alunos brancos, negros,
de distintos gêneros, índios, homossexuais, heterossexuais etc. Ou seja, aos seres humanos reais,
com foco prioritário aos excluídos do processo educacional. De forma contraditória, a cultura atual,
principalmente a ocidental, tenta moldá-los e "formá-los" como seres homogêneos. Como
consequência, os que não se enquadram nos referidos padrões e segundo as regras de normalização
forjadas socialmente, recebem vários adjetivos: "anormais", "deficientes", "incapazes", "inválidos", etc.
A educação inclusiva constitui um paradigma educacional fundamentado na concepção de direitos

humanos, que conjuga igualdade e diferença como valores indissociáveis, e que avança em relação à
idéia de eqüidade formal ao contextualizar as circunstâncias históricas da produção da exclusão
dentro e fora da escola. (BRASIL, 2008, p. 1).
O trabalho didático-pedagógico em sala de aula, com o comum e o específico entre a diversidade que
caracteriza o ser humano, constitui o objetivo da inclusão escolar que
[...] postula uma reestruturação do sistema educacional, ou seja, uma mudança estrutural no ensino
regular, cujo objetivo é fazer com que a escola se torne inclusiva, um espaço democrático e
competente para trabalhar com todos os educandos, sem distinção de raça, classe, gênero ou
características pessoais, baseando-se no princípio de que a diversidade deve não só ser aceita como
desejada. (BRASIL, 2001, p. 40).
Em práticas educacionais formais, a aplicação do Desenho Universal leva em conta a diversidade de

gênero, etnia, idade, estatura, deficiência, ritmos e estilo de aprendizagem nos projetos de ensino
(BURGSTAHLER, 2009).
Aplicando o conceito de educação inclusiva ao educando, público-alvo da educação especial, temos

uma relação bilateral de transformação do ambiente educacional e do referido educando, em que o
primeiro gera, mobiliza e direciona as condições para a participação efetiva do segundo. Esse, por
sua vez, age ativamente sobre tal transformação, modificando e sendo modificado por ela.
Por outro lado,
[...] a educação especial é uma modalidade de ensino que perpassa todos os níveis, etapas e
modalidades, realiza o atendimento educacional especializado, disponibiliza os recursos e serviços e
orienta quanto a sua utilização no processo de ensino e aprendizagem nas turmas comuns do ensino
regular. (BRASIL, 2008, p. 7).
A lei nº 12.796, de 4 de abril de 2013, que altera a Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, que
estabelece as diretrizes e bases da educação nacional, para dispor sobre a formação dos
profissionais da educação e dar outras providências (BRASIL, 2013a), determina em seu Art. 4, Incisos I e
III:
Art. 4º O dever do Estado com educação escolar pública será efetivado mediante a garantia de:
I - educação básica obrigatória e gratuita dos 4 (quatro) aos 17 (dezessete) anos de idade,
organizada da seguinte forma
a. pré-escola;
b. ensino fundamental;
c. ensino médio; [...]
III - atendimento educacional especializado gratuito aos educandos com deficiência, transtornos
globais do desenvolvimento e altas habilidades ou superdotação, transversal a todos os níveis,
etapas e modalidades, preferencialmente na rede regular de ensino. ( BRASIL, 2013a).
Participam dessa modalidade de ensino os estudantes público-alvo da educação especial, ou seja,

com deficiência (visual, auditiva, física e intelectual) (BRASIL, 2015), com transtorno global de
desenvolvimento e com altas habilidades ou superdotação. Ela deve ser oferecida, preferencialmente,
na rede regular de ensino e de forma complementar e/ou suplementar (BRASIL, 2008). O termo
"preferencialmente" não diz respeito à educação regular e sim ao atendimento educacional
especializado.
Sobre o atendimento educacional especializado presente no inciso III supracitado, em perfeito acordo
com o artigo 208 da Constituição Federal do Brasil (BRASIL, 1988), se faz necessário esclarecer: o artigo
208 do capítulo III - Da Educação, da Cultura e do Desporto - da Constituição prescreve que o dever
do Estado com a educação será efetivado mediante a garantia de: "[...] atendimento educacional
especializado aos portadores de deficiência, preferencialmente na rede regular de ensino" ( MANTOAN,
2006, p. 27); (ii) o "preferencialmente" refere-se a "atendimento educacional especializado", ou seja, o
que é necessariamente diferente no ensino para melhor atender às especificidades dos estudantes
com deficiência, ou segundo o inciso III do artigo 3 da lei nº 12.796, aos alunos com deficiência,
transtorno global de desenvolvimento e altas habilidades ou superdotação. ( BRASIL, 2013a).
Como exemplo, temos o ensino do Braille e do Soroban para os educandos cegos e da Língua
Brasileira de Sinais (LIBRAS) para os surdos, quer dizer, aquilo que é específico desses alunos, a fim
de que os mesmos possam ter acesso ao currículo comum.
O ensino de tais conteúdo é objeto da educação especial e deve ser ofertado, preferencialmente na
rede regular de ensino, no atendimento educacional especializado, no contraturno do ensino regular
do educando com deficiência, transtorno global de desenvolvimento e com altas habilidades ou
superdotação. Ainda, os conteúdos do atendimento educacional especializados não devem substituir
os da educação regular. Devem ser complementares, para os alunos com deficiências e transtorno
global de desenvolvimento ou suplementares para os educandos com altas habilidades ou
superdotação. (BRASIL, 2013b).
A estrutura proposta pelo desenho universal pressupõe a diversidade e o trabalho com identidade e
diferença em sua constituição. Metodologia, processo de comunicação e material instrucional
pensado sobre a estrutura referida precisam ser aplicados para toda a sala de aula, devendo ser
contemplado na metodologia, processo de comunicação e material instrucional, elementos próprios
dos princípios da diversidade, identidade e diferença, e não da homogeneidade e dos espaços
homogeneizantes, esses últimos produtos de construção social.
São exemplos de materiais instrucionais pensados sob a estrutura do desenho universal, as

maquetes e experimentos multissensoriais para o ensino de física de estudantes com e sem
deficiência visual contidas em Camargo (2016), uma vez que esses recursos didático-pedagógicos
valorizam a diversidade sensorial e discursiva nos processos de ensino, favorecendo a participação
efetiva de todos em sala de aula.
Hoje, mais que a construção de políticas públicas, como o estatuto da Pessoa com Deficiência ( BRASIL,
2015), a convenção sobre os direitos das pessoas com deficiência ( BRASIL, 2009), a Política Nacional de
Educação Especial na Perspectiva da Educação Inclusiva (BRASIL, 2008), etc., é o momento de praticá-
las, para a promoção de participação efetiva de todos os seres humanos, principalmente dos
excluídos dos mais variados espaços sociais.
Como afirmara Vigotski (1997, p. 77, tradução nossa), "um ponto do sistema Braille fez mais pelo cego que mil
obras de caridade" E por quê? Na opinião de Vigotski, é pelo fato de Braille ter incluído tais pessoas
no mundo da leitura e da escrita. A partir de 1825, quando o jovem francês Louis Braille (1809-1852)
terminou o seu sistema de célula com seis pontos, os cegos puderam efetivamente ter acesso aos
estudos, para que fosse possível, atualmente, consolidar esse acesso e ainda possibilitar o ingresso e
a permanência no trabalho.
Isso mostra a importância da educação, em particular, da educação em física, química e biologia,

para todas as pessoas, como fundamento das conquistas sociais para a promoção de cidadania de
um povo, elemento este indissociável da heterogeneidade que o caracteriza. A atual crise política que
assola o Brasil traz um discurso contraditório e, às vezes, confuso sobre "qualidade de ensino", que
na opinião do autor do presente editorial, objetiva retirar dos educandos brasileiros, público ou não
público da educação especial, os instrumentos psicológicos de mediação (VIGOTSKI, 2001) que lhes
possibilitam interpretar o mundo não natural e que define conceitos como normalidade e deficiência. É
preciso, a todo custo, desconstruir a "qualidade de ensino" imposta no Brasil (2016).
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ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMÇÃO

Administração De Sistemas De Informação

1. Conceitos Básicos de Sistemas de Informação

A Importância Dos Sistemas De Informação

Recursos E Tecnologias Dos Sistemas De Informação:

• Sistemas de informação manuais (papel-e-lápis)

• Sistemas de informação informais (boca-a-boca)

• Sistemas de informação formais (procedimentos escritos)

• Sistemas de informação computadorizados

• Tecnologia. Que as redes de computadores são sistemas de componentes de processamento de

• Desenvolvimento. Que o desenvolvimento de maneiras de utilizar as redes de computadores nos

• Administração. Que a administração da informática enfatiza a qualidade, valor para o negócio e a

• Processamento - envolve processos de transformação que convertem insumo (entrada) em produto;

Os dois conceitos adicionais do conceito de sistema (entrada, processamento e saída) incluem o

Feedback: são dados sobre o desempenho de um sistema.

Outras Características Dos Sistemas

Componentes De Um Sistema De Informação:

Recursos Dos Sistemas De Informação

• Especialistas em SI: são pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informação.

Desenvolvedores de Software – criam programas de computador seguindo as especificações dos

Operadores do sistema – monitoram e operam grandes redes e sistemas de computadores.

Os recursos de hardware incluem todos os dispositivos físicos e equipamentos utilizados no proces-

• Máquinas - dispositivos físicos (redes de telecomunicações, periféricos, computadores)

Exemplos de hardware em sistemas de informação computadorizados são:

Sistemas de computadores – consistem em unidades de processamento central contendo micropro-

Os recursos de software incluem todos os conjuntos de instruções de processamento da informação.

Exemplos de recursos de software são:

• Bancos de dados - uma coleção de registros e arquivos logicamente relacionados. Um banco de

• Bases de conhecimento - que guardam conhecimento em uma multiplicidade de formas como

• Sua forma é agregada, manipulada e organizada

• Seu conteúdo é analisado e avaliado

• São colocados em um contexto adequado a um usuário humano.

Redes de telecomunicações como a Internet, Intranets e Extranets tornaram-se essenciais ao suces-

Atividades Dos Sistemas De Informação

As atividades de processamento de informação (ou processamento de dados) que acontecem nos

• Entrada de recursos de dados

• Transformação de dados em informação

• Saída de produtos da informação

• Armazenamento de recursos de dados

• Controle de desempenho do sistema

Entrada De Recursos De Dados

Transformando OS Dados EM Informação

• Os dados normalmente são submetidos a atividades de processamento como cálculo, comparação,

Saída De Produtos Da Informação

Quais características tornam a informação válida e útil para você?

Examine as características ou atributos da qualidade de informação. Informações antiquadas, inexa-

As três dimensões da informação são: tempo, conteúdo e forma.

Armazenamento De Recursos De Dados

Armazenamento é um componente básico dos sistemas de informação. É a atividade do sistema de

Controle De Desempenho Do Sistema:

Uma importante atividade do sistema de informação é o controle de seu desempenho.

Identificando Os Sistemas De Informação:

As pessoas, o hardware, o software, os dados, e os recursos de rede que utilizam.

Os tipos de produtos de informação que produzem.

O modo como executam as atividades de entrada, processamento, saída, armazenamento e controle.

Sistemas de Informação de uma empresa

• Milhares de PCs e servidores e outros computadores que a empresa utiliza.

Atividades de entrada incluem a entrada de cliques de navegação do website, entradas e seleções de

• As atividades de saída envolvem principalmente a tela ou a impressão de produtos de informação

2. Aplicações Nas Empresas, Desenvolvimento E Administração De S.I.

Os Papéis Fundamentais Das Aplicações De SI Na Empresa:

Os sistemas de informação desempenham três papéis vitais em qualquer tipo de organização. Ou

As operações e processos da empresa

A tomada de decisão de empregados e gerentes