ESTRATÉGIAS DA LIDERANÇA

NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
(PLANO DE SUCESSÃO)

PATROCINADORES AGÊNCIA PARCEIRA

GESTÃO DO CONHECIMENTO MARKETING SERVICES

PALAVRA DA PRESIDENTE
Gestão do Conhecimento. Líderes confiam em líderes.
Líderes que influenciam e trazem a habilidade de aprendizado continuam formando novos e mais eficientes líderes. Esse
poder do aprendizado contínuo atesta que podemos aprender sempre, não importa a idade, profissão ou objetivos de vida.
A capacidade de aprendizado habita em todos nós. Adotar essa postura de seguir aprendendo e ensinando por toda vida é
ser lifelong learner.

Quando criamos o Squad Gestão do Conhecimento, em 2021, sob a gestão do professor Fabrizio Rosso e seus especialistas,
pensamos no papel importante das lideranças em desenvolver e capacitar pessoas, sobretudo, considerando modelos
educacionais e um mercado de trabalho que muitas vezes limitam a curiosidade e a liberdade das pessoas.

Esse Squad é composto por pessoas com desejo de trabalhar efetivamente juntos para realizar algo diferente e eficaz, para
aumentar o impacto na curva de aprendizagem seja para os RH’s, lideranças, mundo corporativo e ou a sociedade. Trabalhar
em grupos e em redes, apoiar, criar e expandir relacionamentos para a gestão de aprendizagem e conhecimento é a causa Tânia Machado
mais importante nessa gestão. Presidente HUBRH+ ABPRH

Muito importante destacar que cada ser humano é responsável pela direção de seu aprendizado. Ele é, e sempre será, o
encarregado de suas escolhas, temas e perfis, que se adequem a sua necessidade profissional e pessoal. O líder e mentor
será mais uma fonte valiosa de aprendizado. Contudo, a decisão de aprender, de evoluir e da aplicação do conhecimento
adquirido continua sendo de cada indivíduo.
Quanto mais abertos e vulneráveis formos, maior será a conexão com nosso mentor e interlocutor.

Espero que gostem da leitura.

Existe fórmula de RESULTADO ou receita de SUCESSO para líderes e RHs?
Pensemos: percorrer o caminho para o sucesso que aqui pode ser conceituado como:
• Obtenção de vantagem competitiva no mercado; • Fortalecimento da marca;
• Alcance de resultados sustentáveis; • Lavancagem de lucros, e etc.

Geralmente é diferente para cada organização, pois as ações que conduzirão ao sucesso, dependem da visão de futuro estabelecida no
Planejamento Estratégico, variando de empresa para empresa.

Então, o caminho vai ter que ser desbravado em “mata fechada”, nunca antes não percorrido por ninguém e por ser totalmente
desconhecido, não oferece nem mesmo a possibilidade de enxergar quais recursos já possuo e quais recursos será preciso. Diante de um
cenário assim, não muito promissor, não saber por onde começar pode ser o primeiro sentimento que surge, causando distorções e
equívocos na tomada de decisão e fazendo-nos escolher a rota mais longa, gastar mais combustível e ainda não ter tanta clareza de onde
estamos (estado atual da organização) e onde queremos chegar (estado desejado, o alcance da visão estratégica definida).

Porém, este e-book vem trazer para você uma boa notícia, que tornará o percurso para o sucesso, mais claro e te dará exatamente a visão
do “por onde começar”. Mantemos a afirmação de que não existe receita pronta e nem temos a pretensão de lhe apresentar uma, mas
podemos afirmar que existe um DENOMINADOR COMUM a todas as organizações nesta “equação do sucesso”, tão desejada por todos os
CEO's.
A este denominador comum damos o nome de:
PESSOA CERTA, NO LUGAR CERTO, COM A COMPETÊNCIA CERTA!

Vencer os desafios do caminho rumo ao objetivo estratégico, depende fortemente de ter pessoas certas nos lugares certos, pensando
em soluções, elaborando estratégias, enxergando além das possibilidades, reinventando cenários e, claro, fazendo girar a engrenagem
da gestão. Falar de pessoas certas nos lugares certos com as competências certas é falar antes de tudo em liderança.

Falar de pessoas certas nos lugares certos é ter atuando na organização uma liderança estratégica, que somente será de fato
estratégica se conhecer bem a cultura organizacional, se tiver clareza sobre o que é esperado como resultado do exercício de sua
liderança (PEC, papéis e responsabilidades), saber exatamente os recursos que já possui para atuar (SWOT de Gestão por
Competência) como também seus principais GAPs e oportunidades de melhoria (PDI´s derivados das Avaliações de desempenho por
Competência)...

Para ter mais insights, uma dica é: leia o nosso Artigo sobre “O Papel Estratégico da Liderança
na Gestão do Conhecimento” (Como alavancar resultados na empresa em conjunto com o RH),
basta clicar no link abaixo: https://www.hubrhmais.com.br/artigos
FOCO Nº 1 - PAPEL DO LÍDER
Falar de pessoas certas nos lugares certos com a competência certa é falar de decisão organizacional
(suporte para a execução da estratégia)

Vamos combinar entre nós: Liderança é como mola propulsora para todos os resultados da organização (otimização de recursos, gestão
dos processos, gestão de pessoas).

Combinado isso, faz parte do papel e responsabilidade do líder (seja ele CEO, Gestor ou o próprio RH) entender e ampliar sua visão para
perceber quais são as expectativas que demanda sua agenda:
• entregas, acordos, negociações, modelo de gestão de pessoas focado em performance, comunicação no dia a dia no “modo de operação”
e com trocas de experiências e conhecimentos que facilitem o caminho em direção ao sucesso.

O papel do líder é como o “fio de ouro”, a linha condutora ou o “norte verdadeiro”. E esse papel é, na realidade, uma das grandes dificuldades
dos gestores que ainda se preocupam em micro gerenciamento, supervisão cerrada, centralizando muitas tarefas e conhecimentos, com a
falsa noção de que isso lhe dá poder. Na verdade, isso lhe dá é: “gastrite, úlcera nervosa, infarto do miocárdio, síndrome do pânico ou algo
do gênero”. O problema é que ainda falta consciência e autoconhecimento para que muitos gestores possam fazer, de fato, esse diagnóstico.

Aqui o desafio também ultrapassa o organograma e cai lá na Gestão de Pessoas que pode e deve exercitar sua capacidade de facilitar o
olhar para dentro do líder (autoconhecimento) por meio de processos de aprendizagem significativos, que não funcionam somente com
aulinhas em sala de treinamento, mas que precisam expandir seus métodos e sair do ciclo único (treinamento convencional) para um ciclo
duplo (treinamento + acompanhamento prático). Quando o papel do líder é ressignificado, muitas coisas na organização destravam...
inclusive, o conhecimento encapsulado.
FOCO Nº 2 - O LÍDER DO CONHECIMENTO
Como saber onde estou, recursos que possuo para atingir os resultados
esperados?
Essa não é só uma pergunta de liderança = essa é uma pergunta de todo ser vivo
pensante que habita uma empresa... Muito embora, nem todos a façam ou tenham
noção que ela existe. O fato de maneira mais objetiva é: Como manter o
conhecimento e aprendizado dentro da organização e não deixa-lo escorrer pelos
dedos e ir pelo ralo, toda vez que um colaborador vai embora.

Aqui o papel mais importante é o da liderança em ações de transformação.

Transformação do conhecimento tácito (que significa: “silencioso” - o colaborador
aprendeu mas só ele sabe ou só transmite verbalmente) em conhecimento
explícito (que significa: manter na organização de forma acessível o que o
colaborador aprendeu mesmo depois dele ir embora).

A ideia central é trazer a Gestão do Conhecimento como MAPA para identificar o

que já possuo na organização, que “know how” precisa ser disseminado,
mapeado, catalogado e definido de acordo com a estratégia da empresa, do líder,
do RH e do CEO.
FOCO Nº 3 - O LÍDER GERANDO APRENDIZADO SUSTENTÁVEL
Não basta mapear conhecimento. O pulo do gato é saber o que fazer com o conhecimento mapeado, como utilizá-lo e a partir daí, gerar
resultado de longo prazo.

A ideia central é que o RH pode e deve mostrar aos líderes a ideia de oferecer soluções com a Gestão por Competência. Programa que
geralmente é subestimado pelos líderes da empresa, que acabam vendo não como uma ferramenta de gestão, mas como uma obrigação
que o RH os impõe.

O modelo de competências sofre, porque muitas vezes o próprio RH não sabe vendê-lo. Mas, quando apoiados por consultorias
especializadas, que detém “expertise” de longa data e prazo, isso pode se tornar muito útil para:
- “Catalogar” o conhecimento de acordo com a necessidade de entrega para cada cargo (Estruturação do PEC);
- Estruturar modelo de Gestão de Pessoas na organização para definição de competências que garantam a continuidade da cultura
organizacional e que aperfeiçoem o alcance da visão de futuro;
- Definir um processo de Avaliação de desempenho como estratégia para mapear novos conhecimentos, apontar caminhos e gerar plano
de desenvolvimento;

DICA GERENCIAL: Se ainda não ficou claro é bom ter em mente: o modelo de gestão por competências pode alavancar a melhoria da
Gestão do Conhecimento estratégico para a sua empresa. Por meio de líderes engajados, o modelo de competências em conjunto com as
certificações de qualidade, vai registrar as “Lições Aprendidas”, os “Planos de Desenvolvimento” e proporcionará condições de
aprendizagem de longo prazo e alto impacto em resultados.
FOCO Nº 4 - O LÍDER FORMANDO NOVOS
LÍDERES
Neste quarto foco o ponto central é reforçar que todo o processo de gestão do
conhecimento passa também pelo exercício de formar e desenvolver pessoas. E
este papel está diretamente relacionado ao papel de liderança. Quando falamos
em gestão do conhecimento pode surgir a ideia de uma gestão relacionada a algo
que já foi construído e que está pronto. Podemos até partir de algo previamente
pronto, um conhecimento que já exista na organização e que precisa ser
repassado e disseminado em todas as esferas, porém, conhecimento não é algo
estático, é vivo e à medida que vai sendo repassado e aplicado, surgem novas
nuances e inovações dentro daquela área do saber ou de atuação. Daí vem a
necessidade de continuamente formar pessoas que devidamente acompanhadas
e desenvolvidas serão os novos líderes na organização garantindo sua perenidade.

Outro ponto importante para o qual devemos voltar a nossa atenção é que quando
se trata de pessoas para assumir um determinado cargo, principalmente aqueles
que exerçam Liderança, o processo não acontece num "piscar de olhos", pois
diferente de outros recursos, pessoas não estão prontas em prateleiras, como já
diz o ditado, "pessoas não nascem prontas, pessoas vão se formando".

Assim, uma organização, que alcançou níveis de maturidade e sabe a importância

de um contínuo preparo para manter seus resultados e atingir novos patamares de
acordo com sua visão estratégica de mercado, investe em um processo
estruturado de formação de pessoas.
FOCO Nº 4 - O LÍDER FORMANDO NOVOS LÍDERES
Um processo estruturado e estratégico de formação de pessoas vai além de treinamentos isolados, mas contempla uma política de gestão
de pessoas que atenda as diversas necessidades das pessoas e da organização. Portanto, este processo contempla um modelo de gestão
por competência para recrutamento e seleção, Avaliação de Desempenho, acompanhamento de pessoas através de feedback contínuo, um
programa de treinamentos, que contemple as necessidades atuais, mas também as necessidades futuras da organização e de pessoas,
como já citei anteriormente.

Olhar para o futuro é desenvolver ações no hoje, que garantam esse futuro como pensado e planejado na visão estratégica. Como pessoa
jurídica, falar de construir futuro sustentável é falar de ter muito bem estruturado um plano de sucessão.

É sabido que mudança e movimentação de pessoas faz parte do dia a dia de toda organização. Por mais que indicadores como Turnover e
índice de satisfação com o clima organizacional estejam com bons resultados, movimentações de pessoas podem acontecer e isso é muito
natural. Pessoas podem sair da organização, pessoas podem ter a necessidade de afastamento por auxílio médico ou Licença Maternidade,
pessoas podem ser promovidas e pessoas podem sair de férias e ainda que seja por um curto período de tempo, terem a necessidade de
serem substituídas e estas mudanças não podem trazer impacto para a "saúde" da empresa. Para que tais mudanças ocorram sem prejuízo
e impactos, o único caminho é desenvolver pessoas continuamente para que estejam preparadas ou para que o gap entre a necessidade de
ocupar uma vaga e a entrega do resultado atrelado a esse cargo seja o mínimo possível.
FOCO Nº 4 - O LÍDER FORMANDO NOVOS
LÍDERES
É neste momento em que se faz necessário estruturar um plano de sucessão
para se ter uma política de gestão de pessoas que abarque todas as
necessidades. É importante ressaltar que a implantação do plano de
sucessão somente será bem sucedida se a organização trilhar um caminho
de maturidade na gestão, maturidade esta adquirida ao vivenciar as etapas
anteriores (Gestão do Conhecimento e Gestão por Competência).

Logo, podemos conceituar o Plano de sucessão como a estratégia das

organizações que preparam o futuro assumindo uma postura proativa no
presente!
COMO COLOCAR ESSA ESTRATÉGICA EM PRÁTICA?
Antes mesmo de elaborar um plano de sucessão com critérios e etapas, o primeiro alinhamento deve acontecer entre a área de Gestão de
Pessoas e a Alta Direção, que dará suporte necessário para que essa nova estratégia aconteça. A escolha por um modelo de gestão que
contemple o plano de sucessão deve ser apoiada pela Alta Direção para que o plano não pereça no meio da burocracia, da falta de iniciativa
ou de processos recortados e aleatórios. É a Alta Direção que garante uma tomada de decisão sempre embasada nos critérios estabelecidos
quando o assunto for a movimentação de pessoas. Ou seja, uma vez estruturado o plano de sucessão, serão estes critérios estabelecidos
que conduzirão todo o processo.

A partir desse alinhamento será possível seguir para as próximas etapas:

1. Mapeamento de cargos críticos: Todo plano de sucessão não pode ser aleatório, mas deve ser elaborador para atender uma necessidade
da organização e prepará-la hoje para o futuro. Assim, a primeira pergunta a se fazer é:
• Quais os cargos mais estratégicos quando analisamos o negócio principal da organização?
• Quais cargos são mais críticos e que demandam um maior tempo e dificuldade para substituição?

Estas perguntas são necessárias para que a organização visualize o que priorizar no desenvolvimento do plano de sucessão e, com certeza,
cargos de liderança estarão no projeto inicial, uma vez que a liderança é a mola propulsora para o alcance de resultados. Nesta primeira
etapa é necessário fazer o mapeamento de "cargos críticos", em que a ausência de pessoas devidamente preparadas para assumi-los
significaria um impacto considerável nos resultados.
2. Estruturação dos caminhos para sucessão: após mapeados os cargos críticos já é possível enxergar os possíveis caminhos para
a formação de pessoas:
• Quais os conhecimentos necessários para atuar nos cargos elegíveis ao processo de sucessão?
É importante ressaltar que neste momento, ter o modelo de gestão por competência já implementado na organização faz toda a diferença,
pois o conhecimento necessário, papéis e responsabilidades, competências para cada cargo já estarão mapeados, facilitando o caminho para
identificar o "step" entre um cargo e outro, o que nos apontará para as próximas etapas, a elaboração de critérios para a sucessão e do plano
de formação das pessoas.

3. Elaboração dos critérios para o plano de sucessão

Quais os profissionais serão elegíveis ao plano de sucessão? A etapa anterior de
mapeamento de cargos críticos já nos dará boa parte da solução, pois na maioria das
vezes, os cargos exigem um conhecimento prévio, competências base para atuar e isso
já direcionará quais profissionais estarão aptos ao processo. Porém, além desse critério,
é necessário estabelecer como se dará o processo e estabelecer regras claras e
transparentes é fundamental para o sucesso. Podemos citar critérios como tempo de
casa, resultado de avaliação de desempenho do ano anterior, realização de teste de
mapeamento de perfil de liderança e outras etapas que a organização de acordo com
suas metas poderá estabelecer.
Autores:
1.Fabrizio Rosso = VP de Gestão do Conhecimento - HUBRH+ e CEO da FATOR RH - Soluções em Gestão por Competências:
fatorrh@fatorrh.com.br
2.Cristina Aparecida Correa = Embaixadora do SQUAD de Gestão do Conhecimento - HUBRH+ e Gestora de T & D do Hospital Madre Teresa
- BH: cristina.correa@hospitalmadreteresa.org.br

Fontes:
• Livro: Liderança de Alto Impacto e Acreditação Hospitalar, Rosso, Fabrizio, Editora Lisbon International Press, 2021.
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