MODELOS DE LIDERANÇA

Unidade IV
7 EXEMPLOS PRÁTICOS DE SITUAÇÕES DE LIDERANÇA

7.1 O que são habilidades de liderança em grandes empresas?

Muitas grandes empresas buscam ativamente os indivíduos que têm uma mistura de habilidades
de negócios que compreendem o conhecimento específico do negócio e também conhecimentos
sociopessoais. As habilidades de negócios que compreendem o conhecimento específico são os aspectos
técnicos de um trabalho e normalmente incluem habilidades de negócios financeiros, operacionais
e estratégicos. Os conhecimentos sociopessoais representam os valores intangíveis de um trabalho,
como as habilidades de lidar com as pessoas, a comunicação e as habilidades de negociação. Os líderes
usam essas habilidades para tomar decisões de negócios, para guiar a empresa para novas e rentáveis
operações.

Observação

Conhecimentos sociopessoais são aqueles que aprendemos desde o

berço e no correr da vida.

Os conceitos aqui apresentados são interpretações genéricas dos

conceitos originais de Senge (1990).

7.1.1 Habilidades adquiridas

Você deve saber que os líderes com uma educação universitária tradicional têm uma riqueza de
conhecimento sobre os processos de negócios, economia, finanças e gestão. Eles também são capazes de
buscar o conhecimento, simplesmente porque trabalham no ambiente de negócios há vários anos. Essa
informação é traduzida em habilidades de liderança ativa, quando novos conhecimentos são necessários
para resolver situações dificeis nos negócios.

Os líderes também precisam conhecer muito bem a empresa e como ela funciona, pois isso
ajuda a motivar os funcionários e a ensiná‑los a cultura da organização. Além disso, deve ter
em conta que eles podem ter adquirido muita experiência em diferentes indústrias ou setores
de atividade que podem ser utilizadas na sua empresa atual. De qualquer forma, é importante
que a empresa esteja sempre pronta para desenvolver o aprendizado, tanto para entender
o mercado quanto para melhorar os processos de relacionamento interno que beneficiam a
eficiência.

127
 Unidade IV

7.1.2 A habilidade de comunicação

A comunicação é uma habilidade importante para os líderes. Aqueles que possuem uma educação
diversificada e um conjunto de habilidades e experiências podem deixar de serem líderes se não
conseguirem comunicar seus objetivos e suas ideias. A tecnologia da informação mudou a forma como as
empresas fazem negócios e comunicam as necessidades e expectativas da sua cadeia de abastecimento
e o relacionamento com os consumidores. Os líderes devem ser capazes de usar a comunicação mais
eficaz, interna e externamente, na transmissão de informações de negócios importantes.

7.1.3 A habilidade de negociação

A negociação a que nos referimos aqui envolve o processo de trabalhar com os colaboradores internos
e externos para alcançar bons resultados para todos. Se você pretende ser um líder, precisa ser capaz
de perceber as necessidades de todas as partes envolvidas para poder elaborar acordos que atendam às
metas que todos desejam alcançar. Um líder pode também ter de supervisionar as negociações entre
os departamentos internos, ajudando os gerentes e os funcionários a interagirem melhor com cada
departamento da empresa, e assim melhorar as operações comerciais com um todo.

Lembrete

A habilidade de negociação refere‑se aqui à capacidade do líder de

discutir as ideias com os colaboradores.

7.1.4 Qual é a relação entre liderança e desempenho dos funcionários?

Você precisa antes de tudo compreender a psicologia do empregado. Este é talvez o mais
importante atributo para se tornar um líder eficaz. Enquanto a gestão muitas vezes cuida apenas das
preocupações com o planejamento estratégico, a logística e a gestão do orçamento, a liderança diz
respeito também às relações humanas. Para melhorar o desempenho dos funcionários e aumentar
a produtividade, os gestores devem considerar a avaliação de suas habilidades de liderança. Isso
significa que um líder precisa saber o que seus colaboradores pensam a respeito da sua forma de
conduzir os negócios.

7.1.5 Motivadores

Os líderes eficazes, que estimulam um forte desempenho de sua equipe, são motivadores que
sabem respeitar e reconhecer a humanidade de seus funcionários. Eles ouvem seus colaboradores
com empatia e interesse e mantém o contato com “olhos nos olhos”, pois sabem que isso
não os faz parecer fracos. Além disso, eles incentivam os colabortadores a se sentirem parte
de algo importante: a missão da empresa. Então, em vez de serem um “manda‑chuva”, eles
direcionam as pessoas para objetivos claros e mostram respeito e seriedade para com os esforços
dos colaboradores. Assim, eles inspiram sua vontade de trabalhar de forma produtiva, a fim de
atender aos objetivos da empresa.
128
MODELOS DE LIDERANÇA

7.1.6 Entendendo a natureza humana

Frederick Herzberg, psicólogo e autor de One more time, how do you motivate employees? (2008),
descobriu que as pessoas não trabalham exclusivamente por recompensas externas, tais como, dinheiro,
mas também são motivadas por desafios que estimulam seu trabalho e aumentam a responsabilidade
individual. Em outras palavras, as pessoas tornam‑se frustradas quando o seu trabalho oferece pouca
ou nenhuma oportunidade para o crescimento e realização pessoal. Os líderes eficazes sabem disso
intuitivamente e utilizam seus conhecimentos da natureza humana para motivar seus funcionários. Eles
podem estabelecer metas desafiadoras, mas realistas, ensinar as habilidades necessárias para alcançá‑las
e premiar cada realização de diversas maneiras, conforme as expectativas de cada um.

7.1.7 Estilo flexível

Para se tornar um líder eficaz, você precisa adotar os critérios de um líder situacional. Eles sabem
ajustar seu estilo de liderança para atingir metas de acordo com a situação, conseguem assim descobrir
formas de incentivar o desempenho dos colaboradores. Por exemplo, um gerente pode intervir e ensinar
a um empregado que parece estar com medo ou com falta de conhecimento suficiente para cumprir
uma meta, ou até mesmo que está executando um processo ineficaz. O mesmo líder, no entanto, deve
evitar espicaçar os empregados, dando‑lhes a autonomia para fazer seu trabalho sem interferência, mas
cobrando também suas responsabilidades.

7.1.8 Mente aberta

Se você quiser se tornar um líder eficaz, precisa manter a mente aberta. Aqueles chefes que têm
opiniões preconcebidas sobre as habilidades das pessoas podem, sem querer, limitar o desempenho
e a produtividade. As opiniões preconcebidas derivam de preconceitos que eventualmente são
subconscientes e que nem sempre se relacionam a uma única questão. Muitas pessoas têm noções
preconcebidas sobre classe social, nacionalidades e gêneros. Assim, por exemplo, enquanto um gerente
com ideias preconcebidas sobre a classe trabalhadora pode demitir um operário porque o considera
limitado e desmotivado, outro gerente pode ver as qualidades de liderança desse operário e incentivá‑lo,
promovendo‑o a uma posição que lhe permita usar as habilidades em benefício da empresa. Quando um
gerente tem ideias preconcebidas a respeito do trabalho da mulher, pode não perceber as contribuições
inovadoras que o olhar feminino de uma colaboradora traz para resolver problemas.

7.1.9 Equívocos

Infelizmente, alguns líderes ainda acreditam que o medo inspira uma maior produtividade. Um chefe
hostil passa o dia inteiro ameaçando seus funcionários de serem demitidos se não executarem bem suas
tarefas, dentro de seus padrões específicos. Esse chefe usa a sua posição de liderança baseada no medo,
acreditando que isso é um grande motivador, quando na verdade incentiva uma atitude de hipocrisia
entre os funcionários. Por isso, sua eficácia como líder diminui rapidamente com o tempo.

Outras maneiras que os gestores podem utilizar erradamente para motivar um maior desempenho
incluem o apelo à vergonha e embaraço. Assim, eles humilham seus funcionários na frente de todos,
129
 Unidade IV

achando que estão corrigindo problemas no processo de trabalho. Muitos líderes também acreditam
que o dinheiro é o principal motivador para os funcionários. Recompensas monetárias são necessárias
e servem como uma importante forma de reconhecimento, mas a motivação para o alcance de metas
perde a eficácia quando as propostas de liderança não oferecem situações de desafio ou de estímulo
intelectual. Atuando dessa forma, as empresas correm o risco de perderem os bons funcionários para
outras empresas.

Observação

Volte à primeira unidade e verifique o papel do medo na organização

das lideranças.

8 O PAPEL DA LIDERANÇA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA

8.1 Limites da governança corporativa

Os líderes desempenham portanto um papel importante na execução de governança corporativa

de uma empresa. Mesmo que a governança corporativa proporcione um guia de como a empresa deve
operar no ambiente de negócios, isso não garante que as decisões dos negócios resultem no aumento
da riqueza econômica da empresa. Os líderes são responsáveis ​​por guiar a empresa no ambiente de
negócios em constante mudança, principalmente quando a economia em que atuam apresenta ciclos
aquecidos ou de estagnação do mercado.

8.2 Percebendo as características da empresa

Você precisa saber que as características da cultura da empresa são uma importante ferramenta que
os líderes podem utilizar na implementação e na execução da governança corporativa, determinam os
valores que devem conduzir os gestores e funcionários no cumprimento da sua função na estrutura
organizacional. Dessa forma, os líderes também podem usar essas características para transmitir a
visão, as metas ou objetivos da empresa para os gerentes e funcionários; há uma chance maior de os
colaboradores entenderem como devem se esforçar para o benefício de toda a empresa.

8.3 Consideração sobre os métodos de liderança

Os líderes, na governança corporativa, podem optar por desenvolver um método específico para
governar ou gerir as ações gerais da organização. Métodos de gestão comum podem incluir uma gestão
participativa ou uma filosofia de trabalho em equipe. Outro método é o estilo direto de gestão que é
utilizado por líderes que enviam informações para a cadeia de comando e não necessitam de feedback
dos funcionários sobre as ações comandadas. Isso pode funcionar quando a organização é tão grande
que os altos executivos não conseguem ter contato pessoal com os diversos departamentos ou filiais. Já
o estilo participativo de gestão permite diminuir a diferença entre gerentes e funcionários na hora de
avaliar as diretrizes que os líderes propuseram. A filosofia do trabalho em equipe permite que os líderes
participem ativamente das operações do dia a dia da empresa. Portanto, o método correto de liderança
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MODELOS DE LIDERANÇA

exercido dentro da governança corporativa depende muito do tipo de relação pessoal que o líder tem
com seus liderados.

8.4 Os efeitos da liderança nas empresas

Você já deve ter percebido que a forma de liderança gera um efeito profundo nas empresas. Os
líderes eficazes podem convencer os funcionários dos objetivos, da visão e das metas da empresa, e
inspirá‑los a dar o melhor de si no trabalho. Isso permite que a companhia cresça num ritmo acelerado e
que os líderes adquiram uma melhoria para atuarem com sucesso no ambiente de negócios do mercado.
Uma liderança adequada pode também restaurar a confiança das empresas que antes não exerciam a
governança corporativa ou que eventualmente professavam valores antiquados, que não servem mais
para estimular o sucesso.

8.5 Os limites da confiança individual

A liderança na governança corporativa não tem de confiar em um indivíduo. A criação de um

conselho de administração forte de diretores ou gerentes executivos que atuam todos como líderes
pode permitir que as empresas amealhem uma grande variedade de informação e de experiência no
desenvolvimento da estrutura de governança corporativa. As pessoas que trazem para a empresa uma
grande variedade de outras experiências de negócios também podem trazer novas ideias e metas para o
processo de governança corporativa para melhores operações da empresa. Em outras palavras, quando
uma empresa ou organização cresce a ponto de ser muito grande, espalhada em muitas cidades ou até
mesmo em muitos países, dificilmente a liderança de apenas um executivo é suficiente para dar conta
de todos os desafios que ela precisa vencer.

8.6 Formas de liderança para pequenas empresas

Já que a governança corporativa ajuda as grandes empresas, como adaptar os conhecimentos para
que você, como proprietário de uma empresa de pequeno porte, gerencie diretamente os negócios e os
empregados também? Gerenciar a equipe de uma pequena empresa pode ser um desafio, porque você
tem de supervisionar seus funcionários, ao mesmo tempo em que tenta fazer o seu negócio crescer.
Além das características de um bom líder, você deve motivar com sucesso os seus colaboradores e
levá‑los a novas direções. Isso significa que a adoção de valores claros de conduta e comportamento
para o negócio, além de metas que são possíveis de ser cumpridas, precisam substituir aquelas ordens
imediatas que nas pequenas empresas o chefe dá aos seus empregados. Quando os funcionários
conhecem as regras do jogo e sabem quais são as metas esperadas, eles têm mais facilidade de se
adaptarem ao ritmo da empresa.

8.7 As vantagens do planejamento

Um bom líder é proativo, e não reativo. Ele brilha quando supera com sucesso uma crise. Isso
significa que ele não deve sentar e esperar que a crise passe, mas identificar com antecedência os
problemas potenciais e resolvê‑los antes que venham atingir as proporções de uma crise. Significa que
eles precisam saber analisar, planejar e adaptar seus planos às novas circunstâncias e oportunidades. À
131
 Unidade IV

medida que sua empresa cresce, o empreendedor tem de investir mais tempo e energia para que seu
negócio tenha sucesso. Portanto, o líder, na pequena empresa, deve perceber com antecedência como o
crescimento da sua empresa pode afetar seus empregados. Você, como bom líder, deve também evitar
tanto a exaustão dos funcionários quanto os ressentimentos, pois caso contrário, seus clientes vão
sentir os efeitos dos atritos quando forem atendidos por funcionários deprimidos e desmotivados. Outro
problema é quando os clientes percebem que a empresa apresenta uma alta rotatividade de pessoal. Nos
dois casos os clientes podem preferir fazer negócio em outro lugar, no qual recebam toda a atenção que
merecem. Outro fator importante é um plano de expansão e de sucessão da empresa, que permite que
seus funcionários mantenham‑se animados com o trabalho, pois percebem que poderão crescer junto
com a empresa.

Lembrete

O bom planejamento serve tanto às grandes quanto às pequenas

empresas.

8.8 A construção da visão

Todo negócio pode falhar se não tiver uma boa direção. É necessário demonstrá‑la para seus
funcionários, e a forma mais simples é criar uma declaração da sua visão para o negócio, que
incorpora suas metas e seus sonhos para a empresa. Na pequena empresa, a visão e os valores são
até mais importantes do que para as grandes empresas, onde a missão deve prevalecer. Relembrando,
a missão é a filosofia da empresa, os valores são as formas de atuação e comportamento de todos
que fazem parte da empresa e a visão são as metas que a empresa precisa cumprir no curto prazo.
Numa grande empresa existem muitos departamentos ou filiais que eventualmente atuam com
visões diferentes.

Na pequena empresa, a visão é essencial. Os bons líderes devem mostrar para suas equipes o que
todos podem fazer agora para alcançarem um futuro melhor. Para isso acontecer é necessário treinar
seus funcionários para alcançar essa visão. Em outras palavras, não é apenas escrevendo quais são
as metas, mas principalmente aprendendo qual a melhor forma de alcançá‑las que a sua equipe vai
perceber as intenções da liderança. No entanto, observe que, quando você compartilha a sua visão,
também deixa que a sua equipe aproprie‑se de uma parte dela. Isso acontece porque as tomadas de
decisão de todos os envolvidos na empresa devem seguir os parâmetros dos objetivos estabelecidos por
você.

8.9 Por que devemos deixar claros os objetivos?

É vital para os gestores de pequenas empresas deixarem muito claro quais são os resultados esperados
do trabalho de um empregado. É inútil que os funcionários resolvam trabalhar muito em iniciativas
que não produzem os resultados esperados. Eles desperdiçam tempo e dinheiro da empresa. Sendo
assim, é necessário determinar à sua equipe os objetivos claros e mensuráveis. Para uma meta tornar‑se
importante, ela deve ser realista e razoável. É importante que os objetivos de desempenho sejam bem
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MODELOS DE LIDERANÇA

descritos para que os empregados fiquem focados nas metas necessárias para o sucesso da empresa.
Quando o líder define claramente aquilo pelo que cada empregado será responsável, evita não apenas
a confusão, mas também o tempo gasto por ele para observar e analisar o desempenho de cada um. A
definição da responsabilidade individual garante um senso de urgência e de importância por parte do
empregado. Assim, a liderança que precisa ser exercida deve ter como finalidade principal motivar o
funcionário a cumprir sua meta.

8.10 Por que desenvolver as habilidades dos colaboradores?

Os funcionários bem treinados são importantes para o sucesso de sua pequena empresa. Como
líder, você precisa proporcionar um treinamento adequado aos seus funcionários para garantir
que eles saibam executar bem as tarefas esperadas. Deve considerar os pontos fortes e fracos dos
funcionários e também identificar as deficiências de cada um. Quando as deficiências são corrigidas,
isso representa um potencial de ganho de eficiência na sua empresa, e portanto certamente de
ganho financeiro. Os programas de treinamento podem também melhorar a moral dos funcionários
e incentivá‑los a realizar o trabalho de forma mais eficiente. Geralmente, os trabalhadores costumam
ficar mais felizes quando descobrem que suas novas habilidades adquiridas no treinamento os
ajudarão a crescer profissionalmente: eles entendem que poderão continuar a executar as mesmas
tarefas com menor esforço.

8.11 Como a qualidade da liderança influencia na motivação dos

funcionários?

Você já entendeu que a liderança nos negócios é o processo de motivar e influenciar os gestores e
funcionários para atingirem as metas e tarefas específicas. A liderança geralmente começa no nível da
gestão executiva e segue influenciando todos os funcionários. Os traços comuns de liderança incluem
as metas expressas na visão da empresa, além das ideias, habilidades de negociação, comunicação,
educação, experiência e habilidades das pessoas. Os líderes também podem se concentrar na criação de
uma cultura empresarial forte para ajudá‑los na motivação das suas equipes, o que é verdadeiro tanto
para uma grande quanto para uma pequena empresa. O que varia é o tempo com que, numa grande
empresa, todos os funcionários comprometem‑se com as formas de cumprir as metas; numa pequena
empresa, o olho do dono facilita os ajustes de comportamento pelos quais os funcionários precisam
aprender a passar.

8.12 A cultura da empresa

A cultura da empresa é o resultado do estilo de liderança ou de gestão, que cria as atitudes, as

crenças e os valores de uma organização. Os gerentes executivos de empresas desenvolvem uma cultura
para ajudar a motivar os funcionários e garantir um ambiente de trabalho confortável para todos. As
culturas positivas limitam a quantidade de burocracia para facilitar a comunicação entre as diversas
áreas da empresa. Os funcionários são incentivados a exercerem autonomia e iniciativa em seu trabalho,
quando são estimulados por um sentimento de posse e pela sua participação como colaborador, o que
chamamos de empowerment. Os líderes que não percebem a hora de transformar a cultura da empresa
acabam por criar um clima de derrotismo e resignação para seus funcionários.
133
 Unidade IV

8.13 A gestão de desempenho dos colaboradores

Para exercer uma boa liderança, você deve encontrar maneiras de motivar e elogiar os funcionários,
além de recompensá‑los por um trabalho bem‑feito. Muitas empresas utilizam um sistema de gestão
de desempenho que oferece vários prêmios ou benefícios aos empregados para que alcancem
determinados níveis de produção ou de performance. A liderança fraca pode tentar espremer
a produtividade dos funcionários sem o incentivo de recompensas por desempenho. Esse tipo de
ambiente de trabalho tende a irritar os funcionários e levá‑los a outras oportunidades de emprego.
Por outro lado, a participação nos lucros ou uma premiação por metas facilita a motivação cotidiana
dos funcionários.

8.14 A comunicação que se espera de uma liderança

Você deve ter em mente que uma liderança positiva e uma boa cultura podem melhorar os
canais de comunicação internos da empresa. Os bons líderes buscam criar canais de comunicação,
tanto de baixo para cima como também ao contrário. Os canais de baixo para cima são as
respostas e as ideias dos funcionários, que fornecem todos os dados necessários para o gestor
e para o líder da empresa controlarem melhor o que está acontecendo. Os canais de cima para
baixo representam os pensamentos e objetivos do líder traduzidos para uma linguagem que
os funcionários conseguem compreender. As boas culturas positivas das empresas desejam um
feedback dos funcionários sobre as ideias e as mudanças operacionais que foram ordenadas. As
culturas negativas, contudo, não buscam esse tipo de feedback dos funcionários e costumam criar
um clima organizacional ruim, com funcionários insatisfeitos com a forma de gerenciamento de
suas tarefas.

Saiba mais

Um livro sério sobre comunicação, voltado para liderança, foi

organizado pela professora Marlene Marchiori, intitulado Faces da cultura
e da comunicação organizacional, publicado em 2006 pela Difusão Editora.
Vários autores relatam, nessa obra, questões de comunicação empresarial
no ambiente de negócios brasileiro.

8.15 Uma estrutura forte vem do treinamento e da formação

Uma liderança de qualidade treina e instrui os funcionários usando uma abordagem interativa.
O bom líder gerencia a atuação do empregado avaliando a eficiência, a produtividade e a qualidade
geral do trabalho. As habilidades dos funcionários estimuladas por meio do treinamento específico
de comportamento (ou coaching) pode ajudar as empresas a atingirem seus objetivos e cumprirem
suas visões, além de descobrir quem são os candidatos para os cargos de gerência. Também contratar
pessoas com boa formação pode ser uma forma de facilitar a comunicação dos valores e da cultura
organizacional.

134
MODELOS DE LIDERANÇA

8.16 Advertência aos líderes!

Avaliar a qualidade de liderança e cultura da empresa pode ser um processo demorado e caro.
Eventualmente, os gerentes e empregados podem não responder bem a mudanças no estilo atual de
liderança ou cultura das empresas. Manter as mudanças propostas pode ser difícil se os gerentes e
funcionários não concordarem com elas. As alterações inadequadas podem enfraquecer o processo de
motivação dos funcionários e levar a empresa a um alto nível de rotatividade de empregados. Portanto,
antes de implantar uma determinada diretiva de trabalho, verifique a resistência que existe às suas
ideias. Às vezes o problema está apenas na forma de comunicá‑las.

8.17 Sugestão para gerenciar a força de vendas

Como a equipe de vendas é responsável pelo faturamento da empresa, é essencial que ela e todos
os vendedores sejam gerenciados corretamente. Uma equipe de vendas bem‑sucedida dever ser fruto
de uma combinação de treinamento de vendas com o conhecimento do produto, mas sempre com uma
boa dose de determinação. Para isso, a liderança de vendas precisa saber discernir se aquele vendedor é
a pessoa certa no atendimento correto de um cliente específico. Contudo, eventualmente o líder precisa
trabalhar para desenvolver os representantes de vendas que precisam de mais ajuda.

Passo 1

A empresa deve oferecer oportunidades de formação para os funcionários da sua força de vendas,
porque em vendas as pessoas que têm uma melhor formação são as mais bem‑sucedidas. O líder precisa
treinar sua equipe para que elas conheçam muito bem todas as características e benefícios dos produtos ou
serviços que estão vendendo. Os vendedores também precisam aprender quais as melhores técnicas de venda
daquele produto ou serviço. É necessário realizar reuniões mensais para discutir as táticas de vendas que
estão dando certo dentro do seu grupo. O líder também pode criar uma biblioteca com livros especializados,
o que inclui tanto livros como DVDs sobre como se tornar um excelente profissional de vendas.

Passo 2

É preciso definir metas que são atingíveis e que também desafiem a equipe de vendas. Os vendedores
devem tê‑las tanto para avaliarem seu desempenho quanto para aprenderem a se superar. No entanto,
todas as metas devem estar dentro da realidade, senão os vendedores acabam por se sentir rapidamente
desencorajados. Escolha um objetivo médio que o vendedor consiga alcançar. Depois, estabeleça outras
metas mais altas e premie aqueles que conseguem alcançá‑las.

Passo 3

Incentive a concorrência saudável. Uma forma de motivar sua equipe é criando uma disputa
pelo primeiro lugar de vendas. O líder pode optar por uma política que cria uma competição entre os
vendedores, oferecendo prêmios para os melhores vendedores, ou pode optar por criar metas individuais
para cada vendedor. Lembramos que todos os representantes que atenderem um objetivo determinado
devem ser premiados.
135
 Unidade IV

Passo 4

O líder deve procurar saber da equipe de vendas quais as metas que ela considera corretas. As cotas
de venda são um ótimo objetivo, mas elas não devem ser os únicos objetivos que sua força de vendas
deve cumprir. Por exemplo, você pode incentivá‑la a definir uma meta para conquistar novos clientes
mensalmente, ou então a meta de inventar uma nova abordagem de vendas do produto (por exemplo,
para clientes que nunca ouviram falar da empresa), ou ainda premiar funcionários que fazem cursos
externos para aumentar a sua eficiência.

Passo 5

Distribua as responsabilidades entre os seus vendedores. Normalmente, cada representante deve

ser responsável pelas contas que tem, mas você pode pedir para que um vendedor de bons resultados
prepare uma nova apresentação de vendas que será utilizada por todos os outros. Também pode pedir
apresentações regulares das equipes de venda sobre o resultado de sua performance. Isso aumenta a
responsabilidade individual de cada vendedor em relação às metas.

8.18 A estrutura organizacional para a gestão de vendas

A equipe de vendas está no coração de cada empresa. Estima‑se que quase 20% dos diretores
executivos que alcançaram o topo das corporações nos Estados Unidos começaram como vendedores.
Muitos departamentos de vendas das grandes empresas têm formas de facilitar a comunicação entre
todos os departamentos para manter as equipes motivadas e garantir que elas atendam ou mesmo
superem os objetivos da empresa. Lembre‑se ainda de que um bom vendedor é um bom comunicador e,
portanto, pode se tornar um bom líder.

8.19 O significado da equipe de vendas

Apesar de todas as funções e de todos os departamentos implicarem no sucesso de uma empresa,

são as vendas que desempenham um papel direto. As vendas são uma função crucial para ela alcançar
os seus objetivos, são também o grande canal de comunicação com o clientes, permite que conheçam
e compreendam o seu perfil.

8.20 A estrutura da equipe de vendas

A estrutura de uma equipe de vendas varia dependendo do tamanho e do tipo de empresa. Nas
grandes empresas, geralmente um vice‑presidente executivo supervisiona a estrutura de vendas. Ele
se reporta diretamente ao presidente da empresa e tem um papel importante, porque gerencia tanto
a organização das vendas como também os grupos administrativos de apoio dentro da corporação,
como o grupo de desenvolvimento de novos negócios ou o departamento de análise de resultados de
negócios.

O vice‑presidente de vendas supervisiona cada região geográfica onde a empresa atua, divindo‑as
em vários grupos chefiados por um diretor ou um gerente. Dependendo do tamanho e do tipo de cada
136
MODELOS DE LIDERANÇA

região, um gerente de área pode supervisionar vários gerentes, assim como representantes de vendas
que podem, por sua vez, supervisionar alguns distribuidores. Sendo assim, não pode haver qualquer
variação do produto ou serviço vendido, e as metas que a empresa busca alcançar precisam ser claras
para todos os níveis.

8.21 Os tipos de estrutura das equipes

A estrutura da equipe de vendas pode ser centralizada ou descentralizada. Em uma

estrutura centralizada, cada equipe de vendas responde diretamente aos gerentes e diretores
da empresa. Os gerentes da empresa que cuidam das finanças e dos relatórios de análise
dos negócios ficam sob a responsabilidade do executivo da corporação que lidera todas as
equipes.

Em uma estrutura de vendas descentralizada, as equipes interagem com os departamentos

de marketing, trade marketing, relações públicas, finanças, atendimento ao cliente, operações,
tecnologia da informação e recursos humanos que trabalham juntos para apoiar as vendas de cada
equipe regional

Saiba mais

Para entender a função do gestor de vendas, sugiro a seguinte leitura:

MANDINO, O. O maior vendedor do mundo. 62. ed. Rio de Janeiro:

Record, 2004.

8.22 A função do gestor de vendas

A gestão de vendas desempenha um papel importante no planejamento estratégico de uma

organização, ou seja, no momento em que os objetivos, previsões e indicadores‑chave de desempenho
(KPIs) são definidos. Os diretores de venda precisam desenvolver planos para criar uma organização
flexível, preparada para alcançar as metas estabelecidas, assim como para rever as metas impostas pelo
planejamento.

Todos os membros da gestão de um grupo de vendas precisam liderar suas equipes a partir da
comunicação, devem garantir que suas equipes alcancem suas metas e forneçam feedback na forma
de uma medição ou índice de desempenho e avaliações. Você como gerente de equipe deve atuar
como elemento de ligação entre sua equipe e todas as demais funções corporativas, por exemplo, o
departamento de marketing. O líder de vendas deve atuar como um canal direto de comunicação do
seu grupo de vendedores, para garantir que haja oferta de produtos ou serviços suficientes para atender
às demandas dos clientes.

137
 Unidade IV

Resumo

Todos os funcionários, inclusive os altos executivos ou proprietários

de uma empresa, precisam aprender as habilidades necessárias para o
atendimento ao cliente. A empresa que é orientada a promover a satisfação
no atendimento ao cliente precisa de um departamento para lidar com os
pedidos de serviços, os pedidos de clientes e as reclamações. Na formação
de uma equipe de atendimento ao cliente, as empresas devem empregar
apenas as pessoas que têm as habilidades para ouvir reclamações. Nem
todo mundo é adequado para trabalhar nesse setor, por causa dos diversos
desafios envolvidos.

O pessoal de atendimento ao cliente têm contato direto a clientela,

seja pessoalmente ou por telefone. Portanto, precisa dispor de uma boa
capacidade de comunicação, deve ser capaz de se comunicar bem, tanto
pela escrita quanto oralmente. A capacidade de falar e escrever bem
é necessária para que os clientes entendam o que o representante está
tentando transmitir, para evitar qualquer dúvida ou mal‑entendido após
a conclusão de uma conversa. Toda comunicação não‑verbal, tais como a
linguagem corporal, contato visual e postura correta, deve demonstrar aos
clientes que os funcionários estão prestando atenção no que eles estão
dizendo.

O líder, por sua vez, deve saber que um bom comunicador é também
um bom ouvinte. Ouvir com atenção e fazer perguntas de forma eficaz
pode ajudar a entender a preocupação de um representante e coletar
informações relevantes de forma rápida e eficiente. Além disso, é possível
treinar os vendedores para melhorarem sua atuação de comunicação junto
ao cliente. Todo treinamento de comportamento no serviço, seja dos líderes
ou dos funcionários recebe o nome de coaching.

Os clientes, quando entram em contato com os funcionários da

empresa, estão experimentando uma dificuldade ou um problema com
um produto, serviço ou mesmo com outro empregado da empresa. O
pessoal que os atende deve ser capaz de solucionar o problema e ter
alçada para isso. Caso eles não solucionem o problema imediatamente,
precisam ser capazes de resolvê‑lo dentro de um tempo aceitável. Todo
esforço deve resultar num cliente satisfeito. Tanto os líderes quanto os
funcionários devem aprender a avaliar os problemas rapidamente para
proporcionarem uma resposta rápida ao cliente. Também precisam
aprender a hora de pedir ajuda aos líderes e aos seus pares. A liderança
deve estar atenta a isso.

138
MODELOS DE LIDERANÇA

A flexibilidade pode ter características muito diferentes. Pode significar

passar mais tempo conversando com um cliente ou ficar mais tempo no
serviço, mesmo que o horário regulamentar de trabalho tenha terminado. Às
vezes, a flexibilidade significa ter o entendimento correto das necessidades
do cliente e ser capaz de atendê‑las mesmo que isso possa estar além das
responsabilidades habituais do funcionário. Por exemplo, se um funcionário
estiver trabalhando na recepção de um hotel, e o cliente ligar solicitando
para que alguém pegue sua bagagem, não havendo nenhum mensageiro
ou carregador disponível, ele deve poder oferecer essa assistência sem
hesitar. Flexibilidade significa ir além do contrato de trabalho para ganhar o
cliente e mantê‑lo feliz. O líder também deve saber avaliar um funcionário
pela sua flexibilidade, que signifca a capacidade de se adaptar para manter
o cliente satisfeito.

Sem clientes, não há negócio. As pessoas não compram apenas

produtos ou serviços, compram também o relacionamento com a empresa.
Os clientes decidem parar de comprar de acordo com a forma com que são
tratados. Uma empresa pode melhorar o seu atendimento ao cliente pela
implementação de alguns passos fundamentais:

Primeiro, você como líder deve contratar funcionários que tenham a

capacidade de fornecer bom atendimento ao cliente. Os funcionários que
são inteligentes, capazes de resolver problemas, deixam uma impressão
positiva ao interagir com um cliente. Outro ponto é implementar a
formação contínua dos seus funcionários que atendem o cliente. Um
treinamento com situações reais de venda e atendimento, como quando
um cliente grita com o vendedor, ajuda a treinar os funcionários a
aprenderem o atendimento correto. É importante manter um serviço de
questionários que podem ser feitos por telefone, on‑line na internet ou
mesmo ao vivo, para saber quais são os pedidos da maioria dos clientes.
Importante também é tentar implementar as mudanças sugeridas como
mais viáveis ​​para a sua empresa. Dê aos clientes um bônus, como brindes
incluídos na compra ou mesmo descontos na próxima compra. Acompanhe
os seus clientes após verificar queixas deles quanto a alterações no
serviço prestado. É necessário manter esse contato para confirmar se a
situação foi tratada de forma adequada ou para descobrir se eles tiveram
problema adicional.

A liderança deve compreender que a psicologia é um elemento

importante no repertório de um gerente eficaz de liderança. Enquanto
a gestão muitas vezes só exibe as preocupações de planejamento
estratégico, logística e gestão do orçamento, a liderança diz respeito
às relações humanas. Para melhorar o desempenho dos funcionários e
aumentar a produtividade, os gestores devem avaliar suas habilidades de
139
 Unidade IV

liderança. Nesse sentido, os líderes eficazes são aqueles que estimulam

o bom desempenho, que são motivadores que respeitam, e reconhecem
a humanidade de seus funcionários. Eles ouvem com empatia e fazem
contato com os olhos dos funcionários e sabem que isso não os faz
parecerem fracos. Além disso, eles incentivam os funcionários a se
sentirem importantes, direcionam‑nos a alcançarem metas e objetivos
claros e demonstram apreciação para com seus esforços, inspirando a
vontade de forma produtiva, para atender os objetivos da empresa. Tudo
isso é importante, porque os funcionários não trabalham exclusivamente
por dinheiro, eles também almejam reconhecimento pela maior atribuição
de responsabilidade e por desafios que pretendem alcançar. Em outras
palavras, as pessoas tornam‑se frustradas quando o seu trabalho oferece
pouca ou nenhuma oportunidade para o crescimento e realização. Os
líderes eficazes precisam compreender isso. Eles devem utilizar seus
conhecimentos da natureza humana para motivar seus colaboradores,
podem estabelecer metas desafiadoras, mas realistas, e ensinar as
habilidades para alcançá‑las.

Os líderes eficazes são líderes situacionais. Eles ajustam seu estilo

de liderança para atingir metas e incentivam um melhor desempenho
dos funcionários, de acordo com a situação do ambiente. Por exemplo,
um gerente pode intervir e ensinar o caminho para um empregado que
parece com medo ou falta de conhecimento para executar uma tarefa.
O mesmo gestor, no entanto, deve evitar pegar no pé dos funcionários,
dando‑lhes autonomia para fazer seu trabalho sem interferência, mas
também cobrando a responsabilidade. Os líderes eficazes mantêm
uma mente aberta. Líderes que têm opiniões preconcebidas sobre
as habilidades dos funcionários podem, inadvertidamente, limitar
o desempenho e produtividade destes. As opiniões preconcebidas
derivam de preconceitos que podem ou não ser subconscientes. Muitas
pessoas têm noções preconceituosas sobre classe social, nacionalidades
e gênero.

Infelizmente, alguns líderes acreditam que o medo inspira uma maior

produtividade. Um chefe hostil, que torna os funcionários reféns do
medo de perderem seus empregos, usa o medo para exercer a liderança.
Se o medo é um motivador, incentiva também uma atitude ruim entre
os funcionários, e por isso a sua eficácia diminui rapidamente e tem
validade limitada. Muitos líderes ainda acreditam que o dinheiro é o
único motivador entre os funcionários. Recompensas em dinheiro são
necessárias e servem como uma importante forma de reconhecimento,
mas sem uma liderança que oferece desafios, estimulação intelectual
e a possibilidade de cumprir metas, as empresas podem perder bons
funcionários para outras empresas.
140
MODELOS DE LIDERANÇA

Exercícios

Questão 1 (prova de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, Enade 2009). A família Souza,
proprietária da tradicional fábrica de meias Pé Quente, resolveu afastar‑se da administração da
empresa e passá‑la para as mãos de profissionais do mercado. Contratou a tecnóloga em recursos
humanos Júlia para fazer tal transição. Júlia, considerando o cenário atual que exige mudanças, apoio
dos funcionários, crescimento contínuo e comprometimento para atingir as novas metas, adotou uma
liderança transformacional.

Conclui‑se, com base nesse caso, que um líder transformacional:

a) Ajusta seu comportamento de modo a complementar as contingências situacionais encontradas

no ambiente de trabalho.

b) Amplia e eleva os interesses de seus liderados, quando gera a conscientização e a aceitação dos
propósitos e da missão do grupo.

c) Consegue um desempenho de rotina de comum acordo entre o próprio líder e os liderados.

d) Observa os desvios de regras e de padrões predeterminados e toma as medidas corretivas.

e) Rejeita a imaginação e a inventividade para solucionar problemas organizacionais e grupais.

Resposta correta: Alternativa B.

Análise das alternativas:

Alternativa A: afirmativa incorreta.

Justificativa: essa é uma característica do conceito de liderança conhecida como transacional, na

qual o líder procura ajustar seu comportamento às contingências.

Alternativa B: afirmativa correta.

Justificativa: esse comportamento é característico do líder transformacional, pois pela estimulação

intelectual leva os seguidores à tomada de consciência dos problemas e próprias concepções.

Alternativa C: afirmativa incorreta.

Justificativa: conseguir um desempenho de rotina (medíocre) e de comum acordo com os liderados

pode ser considerado ausência de liderança (liderança laissez‑faire), ou seja, o líder praticamente abdica
de influenciar seus liderados.

141
 Unidade IV

Alternativa D: afirmativa incorreta.

Justificativa: característica da gestão da exceção ativa, estilo contemplado na liderança situacional,

e não transformacional.

Alternativa E: afirmativa incorreta.

Justificativa: uma das características da liderança transformacional é justamente o incentivo ao

pensamento criativo e inovador.

Questão 2 (prova de Administração, ENC, 1997). Você é designado para implementar um processo de
mudança na sua empresa, mas os seus funcionários apresentam resistências psicológicas e emocionais.
As opções em seguida apresentam atitudes e sentimentos dos empregados que caracterizam a sua
resistência psicológica à mudança, à exceção de uma. Assinale‑a.

a) Há um julgamento de que as mudanças podem ameaçar a segurança dos funcionários.

b) Os funcionários, como as pessoas em geral, têm medo do desconhecido.

c) O código de ética da nova administração não é aceito.

d) A liderança empresarial que está implantando a mudança não inspira confiança.

e) A manutenção da situação atual é mais fácil e confortável.

Consulte a resolução na plataforma.

142
MODELOS DE LIDERANÇA

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153
 Exercícios

Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.
Questão 15. http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2012.

Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 2000.

Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.
Questão 19. Disponível em: < http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
14 fev. 2012.

Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2003: Administração.
Questão 07.

Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 1997.

Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 1998.

Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Tecnologia em
Gestão de Recursos Humanos. Questão 34. Disponível em: < http://public.inep.gov.br/enade2009/
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2012.

Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 1997. Questão 20.

154
155
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157
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159
160
 Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000