Gestão por competências

A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de pessoas,

podendo inclusive ser empregada no setor público com adaptações. São
preceitos da gestão por competências: alinhamento das políticas de
recursos humanos com a estratégia organizacional; coerência entre as
políticas de recursos humanos; convergência de atitudes e
comportamentos dos gestores organizacionais com a unidade de recursos
humanos; integração entre força de trabalho e objetivos organizacionais.
Na verdade a gestão por competências tende a detectar lacunas
relacionadas às competências necessárias para consecução dos objetivos
organizacionais e às competências já disponíveis na organização, ou seja,
a gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um
programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequação aos serviços a serem
realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais,
suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os
critérios e objetivos estabelecidos pela organização.

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão

organizacional, que toma como referência a estratégia da organização
(alinhamento vertical) e direciona as suas ações de recrutamento e
seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a
captação e o desenvolvimento das competências necessárias (alinhamento
horizontal) para atingir seus objetivos.
O modelo de gestão de pessoas por competências estipula que a efetivação
das estratégias organizacionais depende dos recursos que esta possui (por
ex., pessoas), e não do comportamento de variáveis ambientais externas à
organização. Ainda que esse ambiente externo seja objeto de análise
durante a etapa de formulação das estratégias organizacionais, reconhece-
se que a implantação de tais estratégias é dependente da disponibilidade e
da qualidade dos seus recursos humanos.
A gestão por COMPETÊNCIA busca a EFICIÊNCIA e EFICÁCIA.
Dai não privilegia a noção de FUNÇÃO, mas sim de ESPAÇO OCUPACIONAL,
na qual o individuo está sempre buscando novas atribuições.
Dessa forma, muitas cadeias de hierarquias, lentidão do processos
TEDERÃO a limitar o AVANCO do ESPACO OCUPACIONAL.
A gestão por competências integra a perspectiva clássica do tipo outside-in
de formulação estratégica com as modernas prescrições de caráter inside-
out.
Porter (1986,1989), principal autor da corrente outside-in, vê a estratégia
construída a partir do entendimento das forças competitivas externas e
das necessidades dos consumidores, onde se alcança a vantagem
competitiva pela ocupação de uma posição diferente dos demais
concorrentes no mercado.
Já na abordagem dos recursos da firma, fundada por Penrose (1959) e
consolidada nos estudos de Barney et al (2001) com a visão baseada em
recursos-VBR, também conhecida como inside-out, a organização constrói
a vantagem competitiva internamente, manipulando e desenvolvendo seus
recursos, tangíveis e intangíveis, mobilizando-os para atender as
oportunidades do mercado.
Perspectiva clássica --> a organização é observada de fora para dentro
(outiside-in). Primeiro consideram-se os aspectos exógenos e depois
analiza-se as competências internas.
Perspectiva moderna --> a organização é observada de dentro para fora
(inside-out). Primeiro são consideradas as competências internas e depois
analisadas as condições exógenas.
Para Camões (2010), os estudos realizados em diversos órgãos públicos indicam
que os principais obstáculos que se impõem à aplicação deste modelo de gestão por
competências são as barreiras culturais, a falta de incentivo à participação em
programas de treinamento, inexistência de um sistema de informações bem
estruturado, além da falta de oportunidade de se aplicar, na prática, o
conhecimento adquirido.
A gestão por competências e a gestão do desempenho são compostas de processos
similares de trabalho que visam a articulação entre desempenho organizacional e o
desempenho individual.

A gestão por competências tem quatro fases ou etapas. Este seria um processo
contínuo de gestão:
 A formulação estratégica
 O mapeamento das competências
 O desenvolvimento e captação das mesmas
 A avaliação
Etapas para Ribas:
Os passos para a implantação da Gestão por Competência são: 1 – Planejamento
estratégico 2 – Mapeamento de Competências 3 – Plano de Ação (Recrutamento e
seleção ou Treinamento e desenvolvimento) 4 – Acompanhamento – Avaliação de
desempenho 5–Remuneração.
A avaliação de desempenho ocorre em dois momentos, durante o mapeamento e
após a aplicação do plano de ação. Ou seja, neste segundo momento incorpora-se o
que já foi desenvolvido no plano de ação como critério de avaliação. O mapeamento
de competências serve primordialmente para identificar o gap (lacunas) entre a
competência atual do funcionário e àquela necessária ao cumprimento dos objetivos
organizacionais. O objetivo de aprimorar as competências observa-se na fase de
desenvolvimento de competências, posterior ao mapeamento.

1 definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos.

2 em razão dos objetivos estabelecidos, é possível definir indicadores de
desempenho no nível corporativo e metas.
3 identificação das competências necessárias para concretizar o desempenho.
4 realização do diagnóstico ou mapeamento das competências organizacionais e
humanas, ou seja, identifica-se o gap/lacuna.
5 realização do planejamento de ações, captações e desenvolvimento de
competências.
6 acompanhamento e avaliação, feedback, ou retroalimentação. Resultados
comparados.

A corrente americana é a mais cobrada em concursos, por larga margem. Por isso,
vamos vê-la primeiro. Ela apresenta o conceito de competências como o somatório
dos seguintes elementos: os conhecimentos, habilidades e atitudes. (CHA para não
esquecer depois!) de cada indivíduo.

CONHECIMENTOS
 Somatório de todas as informações, dados e conceitos que a pessoa
acumulou ao logo da vida.
 É o saber do indivíduo
HABILIDADES
 É a capacidade de uma pessoa usar seus conhecimentos na prática
 É o saber fazer do indivíduo
ATITUDES
 É o modo como o funcionário lida com seus sentimentos e maneiras
de pensar e como estes afetam seus relacionamentos no trabalho.
 É o querer fazer

A abordagem francesa trazida por autores como Le Boterf e Zarifian, rejeitava o

americano e dizia que não poderíamos limitar a noção de competências às
qualificações dos indivíduos. Propuseram três definições:
 Capacidade do indivíduo de tomar a iniciativa e assumir responsabilidade
diante de situações profissionais com as quais se depara;
 Entendimento prático das situações que se apoia em conhecimentos
adquiridos e os transforma;
 Faculdade de mobilizar diversos atores em uma mesma situação e fazê-los
assumir áreas de responsabilidade;

A Corrente Integradora que busca integrar essas duas abordagens em uma só.
Assim, o conceito de competências englobaria a aplicação de conhecimentos,
habilidades e atitudes no contexto do trabalho, gerando resultados e a
entrega de valor à instituição;

Gestão por competências envolve as Competências individuais ou humanas

(CHA) + Competências Organizacionais (instituição como um todo).

Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes são desenvolvidos por meio de

experiências profissionais; treinamento, educação formal e informal; além
da convivência familiar e social.

As competências profissionais são reveladas quando as pessoas, diante

das situações com as quais se defronta no contexto da organizaçãoo,
servem de elo entre os atributos individuais e a estratégia da organização.

Na gestão por competência, os funcionários devem ser remunerados de

acordo com a complexidade das atividades que exercem e não de acordo
com o cargo, como a gestão tradicional Sendo assim, esta correto dizer que
os funcionários serão recompensados por seus esforços, por suas
competências (requisitos de carreiras).

Segundo Nisembaum (2000), as competências podem ser classificadas

como:

• básicas: atributos necessários ao funcionamento da organização, porém

não distintivas na relação com a concorrência;
• essenciais: atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização
das demais organizações.

Idalberto Chiavenato existem quatro grandes categorias de competências,

a saber:
1. Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais
para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e
aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer
melhor que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as
competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. Elas são
fundamentais para a eficácia organizacional.
2. Competências de gestão: são as competências relacionadas com a
gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc. Refere-se a
como os recursos organizacionais são utilizados e os processos
mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a
gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
3. Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a
vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da
organização, à sua cultura corporativa, à sua estrutura e organização para
realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se
referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e
integra para poder funcionar.
4. Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo
aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As
competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas,
às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais.
Contudo, o caminho não costuma ser esse, mas o inverso. As organizações
avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou
exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências
organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um
processo estratégico de desenvolvimento de competências.

Quanto à relevância no tempo, Sparrow e Bognanno definem competências

como:

 Perenes ou Estáveis – formam um grupo fundamental de competências

organizacionais, intimamente relacionadas à obtenção do desempenho
desejado, permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo,
seja qual for a direção estratégica da organização
 Transitórias – são as competências que precisam ser mobilizadas
durante processos de mudança, embora pontuais e menos enfatizadas na
estratégia organizacional;
 Declinantes – são aquelas que, durante um tempo, foram importantes
para a organização e para as atividades desenvolvidas no passado, mas
que tendem a ser superadas;
 Emergentes – são competências que podem não ser relevantes para as
atividades atuais da organização, mas considerando a estratégia e visão de
futuro, serão enfatizadas posteriormente;

As competências organizacionais segundo Mills, 2002, apud Rennó, 2015:

Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização

e centrais em sua estratégia.
Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em
relação aos competidores; conferem à organização vantagens
competitiva (Rennó sugere que se preste muita atenção neste item pois as
bancas costumam confundir esse conceito com o primeiro item).
Competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-
chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio.
Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras
atividades.
Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente
suas competências às exigências do ambiente.
Competências organizacionais ou das unidades de negócio:
Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócio
componente da empresa.

4.1 Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências necessárias

• Análise documental: análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico
da organização (missão, visão de futuro, objetivos organizacionais etc.).
• Entrevista: constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de
competências. Geralmente, é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os
dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à
organização.
• Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo,
dispõem de tempo para entrevistas individuais, alternativa é realizar uma entrevista
coletiva, também denominada grupo focal (o entrevistador atua como moderador,
estimulando e coordenando a discussão dos participantes).
• Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de
indivíduos e equipes.
• Questionário: técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de
competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.

O mapeamento de competências nas organizações públicas brasileiras, que tem

sido acompanhado de descrições de comportamentos observáveis bem como de
conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências, orienta as
ações de capacitação (treinamento e desenvolvimento) de servidores públicos.

Na descrição de competências, é importante evitar:

1) A construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos, que

dificultem a compreensão das pessoas;
2) Ambigüidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem-
sucedidos em outras empresas”;
3) Irrelevâncias e obviedade, como, por exemplo, “coordena reuniões que são
marcadas”;
4) Duplicidades, como, por exemplo, “soluciona problemas de forma criativa e
original”;
5) Abstrações, como, por exemplo, “pensa o ainda não pensado, sugerindo idéias
que resolvam conflitos”;
6) A utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não
representem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por
exemplo, saber, apreciar, acreditar, entender, pensar, conhecer e internalizar,
entre outros.

Para obter boas descrições de competências, sugere-se:

1) Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem
comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como, por
exemplo, analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar,
desenvolver e formular, entre outros;
2) Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da
empresa, visando identificar inconsistências e inadequações;
3) Realizar validação semântica das competências descritas, visando garantir que
todos os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento descrito.
As Trilhas de aprendizagem são um conjunto integrado e sistemático de ações de
desenvolvimento, que recorrem a múltiplas formas de aprendizagem, visando à aquisição e
produção de conhecimentos necessários para o desenvolvimento de competências –
conhecimentos, habilidades e atitudes – requeridas para o desempenho dos diferentes
níveis e espaços ocupacionais no dia-a-dia e que viabilizarão o alcance dos objetivos
estratégicos de negócios da entidade.
Por serem caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e
profissional significa dizer que a aprendizagem irá integrar as dimensões da aprendizagem
informal e não "formal". Além do que, por ser um processo alternativo, pode extrapolar as
especificidades do cargo.

As ações organizacionais que objetivam o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades

e atitudes para suprir lacunas de desempenho humano correspondem às tecnologias
instrucionais(EAD), rotação de cargos, enriquecimento de cargos, palestras, role playing,
seminários, aprendizagem prática, treinamento fora da empresa, coaching, etc.