DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL E

GESTÃO DA FORMAÇÃO
DOCENTE: MATONDO FERNANDO NZAU NZELE
Mestrando em Gestão Pública pela Faculdade de Direito da
Universidade Agostinho Neto
Licenciado em Gestão de Recursos Humanos
Docente e Formador
Consultor em Gestão de Recursos Humanos e Bussnes
Partnner

DESTINATÁRIOS: Estudantes do ISPSN – Curso de Gestão de

Recursos Humanos
DURAÇÃO: 1 Semestre
E-mail: matondo.yano@gmail.com
DESENVOLVIMENTO DO
POTENCIAL & GESTÃO
DA FORMAÇÃO
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua
filosofia e às suas necessidades. Elas devem seguir alguns critérios
a seguir citados (CHIAVENATO, 2009):
Políticas de Provisão de Recursos Humanos:
• Onde recrutar, (fontes de recrutamento dentro ou fora da
organização), em que condições e como recrutar (técnicas de
recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado
de recursos humanos) os recursos necessários à organização;
• Critério de selecção de recursos humanos e padrões de qualidade
para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência
e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de
cargos dentro da organização.
• Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da
organização, com rapidez e eficácia.
Políticas de Aplicação de Recursos Humanos:
• Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho
(requisitos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas
e atribuições no universo de cargos da organização;
• Critérios de planeamento, alocação e movimentação interna de
recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o
plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades
futuras possíveis dentro da organização;
• Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos
humanos através da avaliação do desempenho.
Políticas de manutenção de recursos humanos:
• Critérios de remuneração directa dos participantes, tendo em vista
a avaliação de cargo e os salários no mercado de trabalho e posição
da organização frentes a essas duas variáveis;
• Critérios de remuneração indirecta, que são os programas de
benefícios mais adequados as diferentes necessidades existentes
no universo de cargos da organização, e considerando a posição
da organização frente às práticas de mercado de trabalho;
• Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado,
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional
adequado.
POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
• Critérios de diagnóstico e programação de preparação e
reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho
de suas tarefas e atribuições dentro da organização;
• Critérios de desenvolvimento de recursos humanos à médio e
longo prazo, visando à contínua realização do potencial humano
em posições e atribuições dentro da organização;
• Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a
saúde e excelência organizacional, através da mudança do
comportamento dos participantes.
Políticas de monitoração/controle de recursos Humanos:
• Como manter um banco de dados capaz de fornecer as
informações necessárias para a análise quantitativa e qualitativa da
força de trabalho disponível na organização;
• Critério para auditoria permanente da aplicação e adequação das
políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos
humanos da organização.
Os procedimentos são uma espécie de plano permanente que serve
para orientar as pessoas na empresa, visam dar consistência à
execução das actividades, garantindo um tratamento equitativo
para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as
situações.
DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO

A GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO

DA ORGANIZAÇÃO
A gestão de recursos humanos é um subsistem do sistema de
gestão da empresa. E suma, a sua faceta humana.
Tem os seus inputs, os seus próprios processos de transformação e
os consequentes outputs ou resultados conforme se representa no
quadro seguinte:

Os inputs são constituídos
por:
Transformação:
Os outputs prefiguram:
- Objectivos organizacionais
- Tarefas a executar
- Expectativas e necessidades individuais e
grupais
- Requisitos de outro sistema de gestão
- Ofertas do mercado de emprego
Entre os inputs e os outputs ocorre o processo
transformação que constitui a substância do
próprio sistema de gestão de pessoal e que opera
graças a um conjunto de mecanismos
transformadores.
- Objectivos organizacionais realizados
- Tarefas executadas
- Expectativas e necessidades individuais e
grupais satisfeitas
- Outros sistemas de gestão satisfeitos
- Ações sobre o mercado de emprego.
A avaliação constitui um método de avaliação do potencial. Mas o que
é avaliar o potencial?
Em primeiro lugar, potencial não é a mesma coisa que “aptidão”.
Ultrapassa este conceito, devendo ser encarado como um conjunto
original estruturado e evolutivo de:
Aptidões (potencialidades virtuais inatas) e competências adquiridas;
Capacidades acuais nascidas do desenvolvimento das aptidões;
Conhecimentos e experiências, adquiridas pela aprendizagem a partir
de certas aptidões;
Saber-fazer, nascido da prática;
Talentos ainda por explorar;
Características de temperamento (física, intelectuais ou socias);
Traços de carácter,
Gostos, interesses e motivações;
Hierarquia de valores.
Quando se fala de potencial do indivíduo, faz-se referência a sua
personalidade global.
A detenção deste potencial não se limita a uma avaliação limitada das
aptidões, mas desemboca necessariamente numa prática mais aberta
e sobretudo mais participativa, mediante a participação activa do
individuo no processo.
A eficácia de funcionamento deste sistema pressupõe que a
organização faculte aos seus quadros a possibilidade de “ensaiarem”
outras atividades. Esta faculdade poderá ser decidida quando da
entrevista de avaliação anual em que podem ser estabelecidos
Projectos de realização individuais. Há assim um constante esforço de
orientação contínua que dá ao trabalhador a noção das próprias
capacidades e a organização a possibilidade de detectar potências
sucessoras para determinados cargos.
Isto acontece em empresas anglo-saxónicas em que, para todos os
postos-chave da empresa, é elaborada e constantemente atualizada,
uma listagem de sucessores possíveis (para estes postos). Esta lista
constitui as listas dos quadros de elevado potencial que a empresa
deve seguir com particular atenção, porque constituem a reserva
principal dos futuros responsáveis da empresa.
Para a avaliação do potencial, um dos métodos utilizados é, como se
viu, o da avaliação do desempenho. Todavia, enquanto diagnóstico do
potencial, suscita algumas reservas parque o objectivo primeiro da
avaliação prende-se com o seu desempenho dentro das funções que
exerce e não das que, porventura, poderá vir a exercer.
Daí que se venham adaptando outros sistemas, dos quais o mais
conhecido é o “Acesamente Center “ ou Centro de Avaliação”. Não
se trata, porém, de um lugar físico, como o nome pode fazer supor,
mas um método de avaliação que permiti revelar os aspectos positivos
e negativos do comportamento, através de uma série de simulaçõe4s
feitas sob observação, permitindo detectar e diagnosticar indícios da
evolução futura do avaliado.
DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO

IMPLEMENTAÇÃO DO “EMPOWERMENT”
Hoje em dia, o meio humano é considerado como um recurso
estratégico que carece de investimento indispensável neste contexto
de concorrência e grandes transformações tecnológicas e científicas.
Exige-se a adaptação das capacidades humanas na assimilação de
novas técnicas e conhecimentos, durante toda a sua vida activa na
organização.
AUMENTO DO POTENCIAL HUMANO
As acções de formação participam no desenvolvimento psicológico
e social do indivíduo na organização, aumentando as suas
competências necessárias que justificam a sua presença no
trabalho. A formação profissional que reveste várias modalidades é
sustentada por vários pressupostos.
PRESSUPOSTOS DO AUMENTO DO POTENCIAL HUMANO

Os pressupostos para o aumento do potencial são principalmente

psicossociais:
Existe uma motivação para aprender; as razões são individuais e
sociais:
Realização;
Promoção;
Autoridade;
Reconhecimento;
Responsabilidade;
Procura de status;
Recompensas
(segundo o princípio de reforço “reinforcement” ou “lei de
efeito”, reproduz-se acções associado ás consequências
positivas, por exemplo, aumento salarial, obtenção de um
diploma, atribuição de uma medalha), etc.;
Existe uma percepção acerca da facilidade na assimilação dos
conhecimentos relativos aos cargos graças a uma informação
completa e pormenorizada.

FONTE DE PRODUTIVIDADE: A FORMA FÍSICA

Observa-se que algumas empresas na Finlândia e no Japão
pagam o seu pessoal que pratica exercício físico (jogging,
marcha) antes do trabalho. Na Finlândia, uma empresa paga
ao empregado 1 Euro quilómetro de marcha.
b – MODALIDADES DO AUMENTO DO POTENCIAL HUMANO
Dependendo dos objectivos e de tipo de gestão, as acções de
desenvolvimento do potencial humano são implementadas
segundo várias modalidades:
FORMAÇÃO NO TRABALHO (“on-the-Job”, “sur le tas”): é o chefe
directo ou uma pessoa mais experimentada que transmite a
experiência ao9 formando na execução das tarefas;
FORMAÇÃO FORA DO TRABALHO OU EXTERNALIZADA (“off-
the-Job” outdoor”): são profissionais de formação que transmitem
conhecimentos teóricos e práticos através da conferência e
seminário sob formas de estudos de caso, jogos de papéis,
simulação (neste caso, os formandos apreendem sob condições
realistas, por exemplo, com os mesmos equipamentos, mas fora do
local de trabalho e de pressões do calendário ou horário da
produção;
FORMAÇÃO COOPERATIVA: é uma acção que reveste as formas de
um estágio e aprendizagem, combinada sala de aulas e práticas “on-
the-job”;
FORMAÇÃO “ON-LINE” (“E-learning”): é uma acção formativa
efectuada utilizando as TIC, via Internet , Internet ou outros canais
de interconecção;
FORMAÇÃO “Off.Line”: uma formação diferida a distancia tendo
como suporte material electrónico ou impresso;
FORMAÇÃO INTEGRADA: é uma formação no posto de trabalho
assegurada pelo pessoal de enquadramento no âmbito de um
contrato periódico personalizado. Assim, além da retribuição
financeira previamente concertada para o formador, o formando
também será retribuído para os resultados suplementares
alcançados de acordo com os objectivos.
Hoje em dia, aparecem outros técnicos ou processos para estimular
e suscitar a performance nas organizações dos colaboradores com
talento, o coaching e o mentoring:
COACHING: prática de origem desportista, que consistia em
completar o treino técnico por uma preparação mental. Nas
empresas, o coaching concerne principalmente os quadros
focalizando-se sobre a sua actividade profissional. Recorre-se a uma
panóplia de ferramentas de desenvolvimento pessoal para
acompanhar pessoas ou equipas para o desenvolvimento das suas
potencialidades: psicologia humanista, PNL (programa
neurolinguístico), análise transacional, instrumentos de psicanálise
(associação de ideias, escuta flutuante, etc.), terapias breves
(desenvolvidas no seio de Mental Research Institute de Palo Alto em
Califórnia), análise sistémica (Gregory Bateson);
MENTORING: é um processo que estabelece, num quadro inter-
geracional, uma relação entre um mentor interno ou externo e o
colaborador, o mentorando (mentee), por exemplo, um recém-
admitido na empresa