08 Gestão de Pessoas e Por Competencia

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 08
Olá, Concurseiros!
Estamos na oitava aula do curso de Administração Pública para Tribunais. Como

combinado, veremos os seguintes itens:
Aula 08 – 20/05: Gestão de pessoas. Gestão por competências. Motivação.
Boa Aula!
Sumário
1 GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................................... 2
1.2 TRABALHO EM EQUIPE.......................................................................................... 11

1.3 GESTÃO DE CONFLITOS ........................................................................................ 15
1.4 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ............................................................ 20
2 MOTIVAÇÃO ..................................................................................................... 29
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 36
3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA .................................................................................. 36

3.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ........................................................ 37
3.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................................................. 39
4 EXERCÍCIOS ..................................................................................................... 49
4.1 QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................... 56

4.2 GABARITO ....................................................................................................... 72
www.pontodosconcursos.com.br 1
1 Gestão de Pessoas
Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para
que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. A gestão de pessoas é uma
forma moderna de a organização se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as
formas tradicionais de gestão de recursos humanos eram burocratizadas,
centralizadas, focadas no controle e na punição, a moderna gestão de pessoas é
estratégica, flexível, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior
autonomia aos colaboradores.
Alguns editais, ao invés de gestão de pessoas, falam em administração de pessoal,

ou ainda administração de recursos humanos. Estas duas últimas são divididas pelos
autores da seguinte forma:
A Administração de Pessoal trata da parte dita cartorial, que são

principalmente os registros dos membros da organização. Em suma,
encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua
responsabilidade a administração dos eventos burocráticos decorrentes do
contrato de trabalho. Sem dúvida, não se pode admitir que não sejam
importantes essas funções, já que é imprescindível o controle da vida
funcional dos empregados, com vistas à avaliação de desempenho,
treinamento, remuneração, controles de frequência, entre outras tarefas
específicas.
A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente

ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização. Isto quer dizer
que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento
das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se,
especificamente de promover a integração do trabalhador à organização, por
meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra
disponível.
No entanto, as bancas de concursos não tem feito esta distinção, e cobram as

mesmas coisas qual seja a nomenclatura adotada no edital.
Para Werther & Davis, os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo propósito da
administração de recursos humanos, que é: prover as organizações com uma força
efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentação do sucesso
organizacional são as pessoas.
Além desse propósito, faz-se necessário direcionar-se por quatro objetivos básicos:
Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e

desafios da sociedade;
Objetivo organizacional: fazer da administração de pessoal um prestador de

serviços a toda a organização;
Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de pessoal em

um nível apropriado;
Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas

metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a
contribuição do indivíduo para a organização.
Isso já foi cobrado pelo CESPE:
1. (CESPE/ANA/2006) Quatro são os objetivos centrais da

administração de pessoal: objetivo societário, objetivo
organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal.
A questão é certa. Esse tipo de questão, em que eles pedem os principais tipos de
objetivos, as formas mais comuns, as etapas mais importantes, na grande maioria
das vezes está certa.
Podemos associar cada objetivo a um ator com que a administração de pessoal se

relacional: com a sociedade, com a organização, com ela mesma e com as pessoas.
Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas é um conjunto de processos dinâmicos e

interativos. Os seis processos básicos são:
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de
provisão ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e seleção de
pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as

atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar

e incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas.
Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e
gestão de competências, desenvolvimento de carreiras, etc.
5. Processos de Manter Pessoas: são os processo utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida;
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar

e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de
dados e sistemas de informações gerenciais.
Já vimos a cultura e o clima organizacional na Aula 03. Vamos ver alguns desses
processos, relacionados aos quatro primeiros tipos.
a) Agregar Pessoas
Estes processos constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização. É por

meio deles que as organizações permitem que as pessoas façam parte dela. Estes
processos são o recrutamento e a seleção.
Recrutamento
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no

mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e
oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento, tal como ocorre com o processo
de comunicação, é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos ao
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus
objetivos básicos.
Portanto, o objetivo do recrutamento é atrair candidatos para que a empresa possa

selecionar os mais aptos a desempenhares as funções dentro da organização. É o
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
O mercado no qual a organização pode buscar candidatos pode ser interno, externo,
ou uma combinação de ambos. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que
estão trabalhando dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para

outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo
atua sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, portanto, fora da
organização.
As vantagens do recrutamento interno são:
Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários;
Incentiva a permanência dos funcionários e sua fidelidade à
organização;
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
Não requer socialização ambiental de novos membros;
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
Custa menos do que fazer recrutamento externo
Já as desvantagens são:
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual;
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;
Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de

funcionários, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos
que estão espalhados pelo mercado de trabalho. Seu âmbito de atuação é imenso e
seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por esta razão o
recrutamento utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos.
As vantagens do recrutamento externo incluem:
Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e

expectativas;
Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
Incentiva a interação da empresa com o mercado de trabalho;
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.
Entre as desvantagens estão:
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização;
Requer aplicação de técnicas seletivas com maiores custos;
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento
interno.
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da

empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se
imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas
mudanças constantes. O principal desafio do recrutamento é agregar valor à
organização
Seleção
Após o recrutamento, é feita a seleção, que é o processo de escolha dos candidatos

de acordo com às necessidades dos cargos e da organização. Ela funciona como uma
espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização: aquelas que possuem características desejáveis pela organização.
Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,

aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Deve ter como critérios as necessidades exigidas pelo cargo e pela organização. Ela
é considerada um processo de comparação porque compara duas variáveis: de um
lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro, o perfil das características
dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.
O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser

preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção
tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo.
A seleção de pessoal é considerada uma responsabilidade de linha e uma função de

staff. Em outras palavras, o órgão de RH presta assessoria aplicando provas e testes,
enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito dos candidatos. A
comparação é quase sempre uma função de staff executada pelo órgão de seleção
de pessoal. A comparação permite verificar quem possui qualificações desejadas e é
aceito e quem não possui e é rejeitado. Após este filtro, deverá ser feita a escolha do
candidato, o que é responsabilidade dos gerentes de linha.
Como o processo de seleção é uma comparação entre o cargo e os candidatos, uma

parte importante do processo é a definição das características do cargo e os
requisitos para preenchê-lo. Obtidas as informações básicas a respeito do cargo, o
outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos. As
técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:
Entrevista: é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer
melhor a outra. Apesar de seu forte componente subjetivo, é a que mais
influencia a decisão a respeito dos candidatos. A entrevista pode ser
construída de formas diferentes:
a) Entrevista totalmente padronizada: é estruturada e com roteiro

preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas
e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e
fechadas.
b) Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas são previamente

elaboradas, mas permitem respostas abertas.
c) Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não

especifica as questões.
d) Entrevista não-diretiva: é a entrevista totalmente livre e não

especifica nem as perguntas nem as respostas.
Provas de conhecimentos ou de capacidades: o objetivo é avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo.
Testes psicométricos: focalizam principalmente as aptidões, com o objetivo de

determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, para prever o seu
comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as
capacidades são uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as
aptidões medem a predisposição natural para determinada atividade ou
trabalho.
Testes de personalidade: revelam certos aspectos superficiais das pessoas,

como aqueles determinados pelo caráter e os determinados pelo
temperamento.
Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-

se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução
pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em
cima de um palco.
b) Aplicar Pessoas
As organizações só começam a funcionar quando as pessoas que devem cumprir

certos papeis específicos ou atividades solicitadas ocupam as suas posições
correspondentes. A lógica dos processos de aplicar pessoas é simples: a organização
possui postos de trabalho que devem ser ocupados e exigem qualificações
necessárias que deverão ser especificadas detalhadamente, a fim de buscar aqueles
indivíduos que possuam tais características.
Os processos de aplicar pessoas nas organizações variam bastante. Em algumas

organizações, tais processos são rudimentares, quando se baseiam em modelos
mecanísticos fundamentados em uma visão lógica e determinística sobre como lidar
com as pessoas. Seguem o modelo burocrático, a divisão do trabalho, a
fragmentação de tarefas. A rigor, as pessoas devem obedecer às regras impostas e
fazer suas tarefas, executar e não pensar.
Em outras organizações, os processos de aplicar pessoas são sofisticados e

refinados, pois se baseiam em modelos orgânicos fundamentados em uma visão
sistêmica e abrangente. Seguem o modelo orgânico, a flexibilidade e a
adaptabilidade.
Um desses processos é o de Orientação das Pessoas, que consiste em posicionar as

pessoas em suas atividades e esclarecer o papel delas e os objetivos. Outro processo
é o de Modelagem do Trabalho. A maneira como as pessoas trabalham na
organização depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e
organizado. Em suma, como foi feita a distribuição das tarefas e, em geral, as
tarefas estão contidas em cargos. O desenho organizacional representa a arquitetura
da organização: como os seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos,
quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido. Se a
estrutura é rígida e imutável, os cargos também são fixos, permanentes e definidos,
fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os
cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de

interação com o ambiente que o circunda.
Um conceito relacionado com o desenho organizacional é o “enriquecimento de

cargos”, que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar
adequação ao ocupante no sentido de aumentar sua satisfação intrínseca, através do
acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas. É também chamado de
ampliação do cargo, alargamento de tarefas. O enriquecimento vertical proporciona
tarefas mais complexas, enquanto o horizontal adiciona tarefas variadas, com a
mesma complexidade das atuais.
Por fim, outro processo de Aplicar Pessoas é o de Avaliação de Desempenho, que

veremos na próxima aula.
c) Recompensar Pessoas
Estes processos constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação

dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos
organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a
serem satisfeitos. A motivação é um dos fatores importantes aqui, veremos ela mais
a frente.
Um dos processos de Recompensar Pessoas é o de Remuneração. A remuneração

total de um funcionário é composta de três componentes principais: remuneração
básica (salário mensal), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros) e
benefícios (plano de saúde).
A administração de salários visa a implantação e/ou manutenção de estruturas

salariais capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência internos (através da
avaliação e classificação de cargos) simultaneamente com um equilíbrio ou
consistência externos (através de pesquisa salarial).
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a

Avaliação e Classificação dos Cargos. A avaliação de cargos é o processo de analisar
e comparar o conteúdo de cargos, busca identificar a complexidade de cada um.
Depois de analisados, eles são classificados, ou seja, colocados em classes, as quais
podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Pela avaliação é
estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia
entre os mesmos através da classificação. A avaliação e classificação, além de
ordenar os cargos, irão permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua
vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
É preciso também haver um equilíbrio externo, ou seja, a remuneração não pode

destoar do que acontece em outras organizações. Caso a remuneração na empresa
seja inferior ao que é praticado no mercado, a tendência será ela perder funcionários
qualificados.
d) Desenvolver Pessoas
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem três estratos: o treinamento,

o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os dois
primeiros tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e
se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional é o estrato mais amplo e
abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se desenvolvem através
da mudança e da inovação.
A diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas está na perspectiva

temporal. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente
os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem.
Antigamente, considerava-se o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu

cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos
ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o
treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. O treinamento tem
sido entendido como um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais.
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para

habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos, influenciando comportamentos.
Segundo Chiavenato, existem quatro formas de mudar o comportamento das

pessoas através do treinamento:
1. Transmissão de informações: tem o objetivo de aumentar o conhecimento

das pessoas. São transmitidas informações sobre a organização, seus
produtos, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes;
2. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e

destrezas. Busca habilitar o empregado para a execução e operação de
tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas;
3. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar

comportamentos. Tenta fazer a mudança de atitudes negativas para
atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
4. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nível de

abstração, desenvolvendo ideias e conceitos para ajudar as pessoas a
pensar em termos globais e amplos.
1.2 Trabalho em Equipe

Um grupo pode ser definido como:
“Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes

umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta
comum (4)”.
Esta definição contém as quatro características principais de um grupo. Uma pessoa

andando sozinha na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando
também, não representa um grupo, uma vez que elas não estariam interagindo para
alcançar uma meta comum. Por outro lado, se elas saíssem como amigos para ir a
uma apresentação de música, elas seriam um grupo.
Dessa forma, um aglomerado de pessoas não necessariamente é um grupo. Para ser

classificado como grupo, é necessário ter algumas características. Isto interessa à
organização porque nela há muitos grupos, alguns formalmente constituídos, outros
não, alguns permanentes, outros temporários. Vamos ver, então, quais são os
principais tipos de grupos:
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para a

relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais
orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente

instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade
específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm metas e objetivos
explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira
espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas deste tipo de grupo
geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar
uma pelada no fim-de-semana etc.
Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em que

seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são constituídos
por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem os dois tipos. Um
grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da
informação, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo
heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por
pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de educação corporativa, de
planejamento e de tecnologia da informação, reunida para discutir e aperfeiçoar
algum aspecto institucional.
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os

participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se
relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, mas
nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de
trabalho na qual as regras de participação são definidas e mediadas pela empresa, e
as pessoas interagem com as outras por meio desta mediação.
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm

continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão
permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma
equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.
a) Atributos básicos dos grupos
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos.
Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em

relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do indivíduo
dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros grupos.
Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira
informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode
ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porém,
graças a características pessoais, pode assumir o papel de líder, por meio das
interações com outras pessoas. Em uma organização pública, em que, infelizmente,
o cargo ainda é mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A
provavelmente terá um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa,
o cargo A for mais importante.
Papeis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às

expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em
relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta
expectativa, terá “cumprido o seu papel”.
Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de

permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas
metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de intimidade,
manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos
semelhantes”.
Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas formam

um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões divergentes. Este
grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas vezes rígidas, a
respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso
pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.
O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo terá

coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. Por
exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada
estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez ele
não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma
equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta será uma
posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando insatisfação no
indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se
houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo
concordaria em colocar seu nome.
b) Processo de desenvolvimento de grupos.
Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção,

normalização e realização.
Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem,

estabelecem o status e os papeis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras
que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo.
Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que
surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma diferente.
Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderança, com
as normas pré-estabelecidas e com os papeis atribuídos.
Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece

novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas individuais com as
coletivas.
Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas
esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando as
pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.
c) Trabalho em equipe
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo a equipe é um grupo que possui
características específicas:
“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus

objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada.
A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões
divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se
riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu
propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são
elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio
crescimento.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção

à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que
afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e
avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos,
diagnose, planejamento de ação, prática/implementação, resolução
de problemas e avaliação”.
Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes. Como

fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro técnicas para o
desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mútuo, criação de
identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo ilustra os principais
pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de equipes:
Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e

estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações;
Ouvir e falar
Troca de informações é condição básica para o sucesso do
grupo.
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;

Conhecimento mútuo Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma
missão coletiva.
Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de

Criação de identidade participação para seus integrantes;
Liderança deve buscar criar identidade para o grupo.
Clima de abertura Abertura intelectual impede conformidade social;

intelectual Espírito crítico deve ser estimulado.
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos também se

aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por exemplo).
Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe:
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura formal.

Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições hierárquicas
(um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes
estão no mesmo nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização.
Equipes autodirigidas: também chamadas de auto-gerenciadas, são equipes de

participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos
trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são responsabilidade
dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas
para a entrega de um produto completo.
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicação e

informação para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar
juntos.
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que

trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e localidades.
Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem presencialmente.
1.3 Gestão de Conflitos

As pessoas são diferentes. São complexas, têm desejos e necessidades, explícitos e
ocultos, preferências, emoções. Assim, se juntarmos um monte de pessoas
diferentes, que é o que acontece nas organizações, é natural que, às vezes, elas
queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou
simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os conflitos. Eles
podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por
fatores internos, subjetivos, emocionais.
Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade organizacional. Se

entendermos o conflito como uma frustração pela não-obtenção de um recurso, por
exemplo, ele pode ser considerado uma força para que o indivíduo se capacite para,
no futuro, não enfrentar o mesmo conflito.
“O conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constantes

da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema.
Suas consequências poderão ser positivas ou negativas, construtivas
ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e
intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade e do modo
como ele é enfrentado e administrado.”
Além de não ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive
necessário à evolução do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito
dependerá, entretanto, da forma como ele é tratado, em especial pelos gestores.
”Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode

ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de
estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos;
a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas
reações. A administração de conflitos consiste exatamente na
escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se
lidar com cada tipo de situação.”
Vejamos então alguns dos possíveis efeitos benéficos dos conflitos:
São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de

um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;
Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em

qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores
(independentemente das percepções anteriores);
Rompem o equilíbrio da rotina;
Desafiam acomodação de ideias e posições;
Desvendam problemas escondidos;
Aguçam a percepção e o raciocínio;
Excitam a imaginação;
Estimulam a criatividade para soluções originais.
Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em função
das quais a solução para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns
podemos destacar:
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir

uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as

desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em
busca de seu alcance;
Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente

tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com
quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro
lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem
até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é necessário uma ação do
gerente ou líder para administrá-los, para que não saiam do controle.
Vamos agora conhecer as três abordagens quanto à gestão de conflitos de

Chiavenato:
Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepção

de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepção de
desequilíbrio da distribuição de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o
líder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condições causadoras do
conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepção de desigualdade.
Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resolução do

conflito passa pela intervenção no próprio episódio que causou o conflito.
Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das condições do

conflito, como aspectos processuais, relativos ao episódio que causou o
conflito.
Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte tabela, proposta
por Chiavenato:
Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo
Fixação de objetivos comuns Definição de regras e Desativação do conflito

Sistemas de recompensas regulamentos Confrontação direta
grupais Formação de grupos e Colaboração
Reagrupamento de pessoas equipes de trabalho
Rotação de pessoas Papeis de ligação
Separação de pessoas Papeis integradores
Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes passos:
a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encará-lo abertamente até
negar sua existência. Vejamos alguns estilos de gestão de conflitos e suas
características:
Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto

que isto possa causar na outra parte envolvida;. tenta convencer a outra parte
de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte
a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca

um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.
Evitação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita

todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência
e o contato com as pessoas que podem causá-lo.
Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a

parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar
as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e

cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Como já falamos em outros momentos nesse curso, sempre que possível é

interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto.
Teixeira divide os estilos de gestão de conflitos em dois conjuntos de táticas: as
táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo.
As táticas de luta (competição) e fuga (repressão e evasão) são as mais utilizadas,

apesar de pouco eficazes. Vejamos as características de casa um desses estilos:
Competição: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o

adversário. É um comportamento muito comum e aceitável, desde que seja
honesto, no campo dos esportes e dos negócios. Entretanto, no relacionamento
em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o
relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o
desenvolvimento do trabalho em equipe.
Repressão: uso da força para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade

é a eliminação dos sintomas, não do conflito em si. A figura da autoridade
determina que os litigantes cessem a disputa e proíbe manifestação a respeito,
sobre pena de aplicação de punições. Podemos fazer uma analogia com um pai
que obriga os filhos a pararem de discutir, sob pena de colocá-los de castigo. O
conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorização foi
cerceada. As causas, a motivação profunda, as ideias, opiniões, atitudes e
sentimentos antagônicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes.
Também pode ser chamada de dominação. Este estilo é caracterizado quando os
ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta gerência, impõem
uma solução ou determinam uma forma de resolver o impasse.
Evasão: Muito parecida com o que vimos como “Evitação”. Nesse caso
abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por
sair da situação conflitiva e evitar a interação com o outro. Essa estratégia
ameniza a situação, mas não resolve o problema. A longo prazo a tática de
evasão mostra-se ineficiente, já que não se pode escapar da realidade
eternamente.
Vejamos, agora, as chamadas táticas de diálogo:
Apaziguamento: ajuda de outrem na administração do conflito. Através do

diálogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma
trégua ou retirada estratégica, um tempo para repensar a situação com mais
clareza e tranquilidade. Não se procura uma solução imediata, nem repressão do

conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, está reconhecido e será
administrado assim que possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados,
em condições de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e ações
com vistas a um futuro próximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento
da situação de conflito para uma negociação entre as s partes envolvidas.
Negociação: As partes em conflito esforçam-se em definir o objetivo específico

- a solução total ou controle do conflito. Uma parcela do processo é dedicada à
clarificação da posição de cada participante, para que possa haver compreensão
dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um já conhece a
versão e os “fatos” do outro é que se pode iniciar a apresentação de propostas
de reformulação da situação, através da discussão das alternativas convenientes
e aceitáveis para ambos.
Confrontação: O uso dessa tática exige maior habilidade interpessoal de

negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como
mediador, já que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é
alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento
neutro, que se propõe a acompanhar, escutar, apoiar os esforços dos membros
em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. É um processo moroso e
difícil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um
problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as
partes envolvidas. Integram o conjunto de condições que facilitam a dinâmica da
confrontação, entre outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de
poderes entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia à auto-
exposição durante o diálogo; meios apropriados de comunicação; nível adequado
de tensão.
A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito

participam de uma confrontação, a dificuldade cresce em razão geométrica. Não
há como apagar a relação assimétrica de poder e fazer de conta que os dois
participantes gozam de poder equalizado. A não que ambos tenham desenvolvido
considerável competência interpessoal, é preferível recorrer à tática de
negociação nesses casos.
1.4 Gestão da Informação e do Conhecimento

Com a emergência de novos modelos de administração, deslocou-se o eixo gerador
de valor nas organizações. Enquanto nas organizações tradicionais os principais
ativos eram tangíveis, tais como máquinas, imóveis e recursos financeiros, nas
novas organizações são valorizados as pessoas e os conhecimentos.
Em uma época de rápidas transformações, é importante investir em conhecimento,

pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A
organização precisa, também, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e
de forte competitividade, e o conhecimento a irá auxiliar nesta atuação. Segundo
Fleury e Júnior,
“conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenças

mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre
fenômenos, entendendo relações causais como relações de causa e
efeito entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis
consequências. O conhecimento da empresa é fruto das interações
que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do
processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido
como o conjunto de informações associadas à experiência, à
intuição e aos valores”.
É necessário diferenciar o conhecimento dos dados e informações, que são

agregações menores. Estudemos, portanto, estes conceitos, conforme entendidos
pela ESAF (extraídos da prova do MPOG do ano passado):
Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a

eventos e que, em um contexto organizacional, são utilitariamente
descritos como registros estruturados de transações, mas nada
dizem sobre a própria importância ou relevância.
Informações são dados interpretados, dotados de relevância e

propósito, portanto, significado, ou seja: a informação visa a
modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença
em sua perspectiva ou insight.
O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças,

compromissos e ação. O conhecimento é função de uma atitude,
perspectiva ou intenção, é específico ao contexto e é relacional.
O edital nos diz que organizações podem ser entendidas como comunidades de
conhecimento. Isto significa que a organização é um espaço de produção e de
disseminação de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar
disponível para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes
processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor.
Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenômeno da

aprendizagem. Já houve quem dissesse que viver é aprender. Uma criança aprende
na escola, mas também aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas
também aprendemos com nossos relacionamentos. Aprendemos pela experiência. Se
colocarmos o dedo na tomada, isso causará um choque e nos machucará, e
provavelmente não repetiremos esta ação.
Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com
que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem é entendida como uma mudança
causada pela nossa relação com o mundo exterior.
Este processo é muito importante para as organizações, já que elas buscam sempre
a mudança – e esta mudança deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam
Fleury e Júnior, a aprendizagem nas organizações ocorre em três níveis:
- nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de

aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas,
por meio de caminhos diversos.
- nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo

social partilhado pelas pessoas do grupo.
- nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de

compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se
institucionalizado e se expressa em diversos artefatos
organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos
simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.
Assim, quando falamos na aprendizagem no nível da organização, os mecanismos

que recuperam estas informações e conhecimentos aprendidos são mecanismos de
gestão do conhecimento.
Outros conceitos que devemos diferenciar são os de aprendizagem formal e informal.

Aprendizagem formal é aquela que resulta de treinamentos ou de ações
estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal é aquela que
resulta de interações, de processos soltos ou não estruturados previamente.
No atual contexto de rápidas mudanças e busca por competitividade, a

aprendizagem é fundamental para as organizações. É por meio dela que as
organizações irão aperfeiçoar seus mecanismos de funcionamento, com base em
erros e experiências passadas, e com base na prospecção do futuro.
Assim, as pessoas deverão ser incentivadas a inovarem, a experimentarem novos

métodos.
A aprendizagem normalmente leva à geração de conhecimento. O conhecimento

pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos): pode ser tácito ou
explícito.
Conhecimento explícito é aquele que normalmente está formalizado na

organização. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja
de forma escrita. Pode ser incluído em manuais e padrões organizacionais.
Conhecimento tácito é mais pessoalizado, implícito, de difícil formalização.

Normalmente ele deriva da experiência prática de um indivíduo ou grupo e ainda não
é utilizado por outros setores da organização.
Existe um modelo de gestão e disseminação do conhecimento bastante famoso, que

utiliza os conceitos de conhecimento tácito e explícito. É o processo de criação de
conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Também é chamado de espiral do
conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma
contínua. Para eles, o conhecimento é gerado por indivíduos, por meio de quatro
relações possíveis entre conhecimento tácito e conhecimento explícito: socialização,
externalização, internalização e combinação.
Socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito.

Normalmente se dá por meio do compartilhamento de experiências pessoais ou pela
experimentação no local de trabalho.
Externalização é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento

explícito.
Combinação é a união e reconfiguração entre diferentes conhecimentos explícitos.

Pode ser a combinação entre atas de reunião, manuais, processos de trabalho,
monografias, discursos orais e outros documentos.
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no

conhecimento tácito. O indivíduo identifica o conhecimento explícito que é relevante
para ele e o experimenta nas suas atividades diárias, transformando-o em
conhecimento tácito.
C
CURSO N-LINE – ADMINISTRAÇÃO
ON O PÚBLIC
CA PARA T
TRIBUNA
AIS
PROFESSO EL ENCIN
OR: RAFAE NAS
A figura abaixo re
epresenta estas quattro etapas
s:
Vejam que
q alização é de conhecimento tá
a socia ácito para tácito, a externaliz
zação é de
e
tácito pa
ara explíc nicia novamente na
cito e por aí vai, até o fim da espiral, que se in a
socializa
ação.
modelo imp
Outro m d gestão do conhe
portante de ecimento é o modelo de apre m
endizagem
vivencia
al de Kolb. Para Kolb
b, a apren
ndizagem deve
d atro etapa
passar por qua m
as, em um
ciclo co
ontínuo: experiênc
cia concrreta, experimentaç
ção reflex
xiva, con o
nceituação
abstrata
a e experim
mentação ativa.
Um últim
mo modelo
o que inte a nós é o de Argyris
eressa para s
s e Schon. Estes dois autores
am a forma com que a organizaçã
discutira o m
emas ou lida com
o soluciona proble
experiên
ncias pos
sitivas ou
u negativas que levam à zagem.
aprendiz o
A solução
sistemáttica de prroblemas, com a aplicação
a de o
d métodos consisttentes do processo
decisório
o, é uma das ferra
amentas de dizagem organizacio
d aprend o onal. O modelo
m e
de
Argyris e Schon prevê estta solução
o ou o ag nto de experiências
grupamen s
s em dois
circuitos
s ou ciclos:
w.pontodo
www sos.com.b
osconcurs br 4
24
C
ON O PÚBLIC
CA PARA T
TRIBUNA
AIS
PROFESSO EL ENCIN
OR: RAFAE NAS
A maneiira mais simples de resolver problemas

s é a apre
endizagem de circuitto simples
s
(ou ciclo
o simples). Tratam-s
se simples
smente de
e ações corretivas, v s
voltadas a atacar os
erros qu
ue geraram
m os prob
blemas. Es
sta aprend
dizagem se um nível superficial,,
e dá em u
ou seja, ela não questiona
q p
políticas, m v
métodos, valores e pressupos
stos.
Temos, por outro

o lado, um
ma aprendizagem mais
m profun
nda, dita de circuito o
o ou ciclo
duplo, quando
q a as experiências oco
orridas sã as para atacar as causas
ão utilizada c o
do
problem
ma. A ap em
prendizage de ciclo
c dupllo ocorre
e em m
um nível profundo,,
transformando po stemáticas
olíticas, valores e sis s.
mos, o con
Se, confforme vim ecurso muito valioso
o é um re
nhecimento e
o, isso significa que
s
do pela organização para que ela alcance melhores
ele precisa ser gerenciad
resultad
dos.
Temos três
t pontos principaiis do conh
hecimento,, relevante
es para a a
ação estra
atégica:
• a definição de qual conhecimento realme

ente vale a pena se
er desenvo a
olvido pela
orrganização
o;
• as
s formas pelas qu
uais é po
ossível qu ento venha a serr
ue esse conhecime
co ado pelas pessoas, constituind
ompartilha c do vantage
em para a organizaç
ção;
• as
s formas pelas
p quaiis o conhe
ecimento que
q constitui vantag o
gem da organização
po
ode ser prrotegido.
Para qu
ue o conh e valor à organiza
o agregue
hecimento s
ação, ele deve ter algumas
caracterrísticas: deve ser transferíve
t el internam eve poderr ser agre
mente, de s
egado aos
os de trab
processo mentos pre
balho e a conhecim r
es, deve possibilitar
eviamente existente p
que o valor
v produzido pelo
o conhecim o ao seu produtor, deve serr
mento traga retorno
ado por in
trabalha ndivíduos especialis o conhecimento e deve serr
stas em gestão do
importante para a produção
o.
w.pontodo
www sos.com.b
osconcurs br 5
25
Uma abordagem completa de gestão do conhecimento deve permitir que ele circule e
seja disseminado na organização. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais
como ações educacionais, divulgação de documentos com conhecimentos explícitos e
rotação de pessoas em diferentes unidades.
Outro ponto relevante, na gestão do conhecimento, é a utilização de ferramentas de

tecnologia da informação. Estas ferramentas são mero apoio, e devem ser
utilizadas para potencializar a gestão do conhecimento.
a) Organização de Aprendizagem
A noção de organização de aprendizagem surgiu com o livro “Quinta disciplina: arte,
teoria e prática da organização de aprendizagem”, de Peter Senge. Neste livro, foi
descrito o tipo de mudanças pelas quais os gerentes teriam que passar para ajudar
suas organizações a se adaptarem a um mundo cada vez mais caótico. Essas ideias
gradualmente evoluíram para descrever as características da organização em si.
Para Senge, a organização que aprende não se limita aos processos de adaptação ao
meio, uma vez que a aprendizagem envolve a criatividade e a inovação. Na visão de
Senge, cinco disciplinas vêm concorrendo para inovar as organizações de
aprendizagem. São elas:
Domínio pessoal, compreendendo um processo no qual os indivíduos, por

meio do auto-conhecimento, aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios
objetivos, a concentrar esforços e a ver a realidade de uma forma objetiva;
Elaboração de modelos mentais, na forma de ideias enraizadas,

generalizações e mesmo imagens que influenciam o modo como os indivíduos
vêem o mundo e suas atitudes;
Formação de visões partilhadas. Quando um objetivo é percebido como

concreto e legítimo, os indivíduos dedicam-se e aprendem não como uma
obrigação, mas por vontade própria, construindo visões partilhadas;
Aprendizagem em grupo, em que as competências coletivas são maiores do

que as individuais, desenvolvendo a capacidade para a ação coordenada. A
aprendizagem em grupo começa com o diálogo, isso é, com a capacidade dos
membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaboração de uma
lógica comum;
Pensamento sistêmico, na forma de um modelo conceitual, composto de

conhecimentos e instrumentos, que visam melhorar o processo de
aprendizagem como um todo e apontar futuras predições para
aperfeiçoamento. O indivíduo que, na organização, age de forma sistêmica,

tem condições de perceber as relações entre as partes e a importância de
cada uma das partes em relação ao todo.
Senge enfatiza a necessidade de as cinco disciplinas exercerem suas funções em

conjunto. O raciocínio sistêmico é denominado de quinta disciplina, pois é a que
integra as outras quatro, incorporando-as num conjunto coeso de teoria e prática.
Portanto, para desenvolver seu potencial, o raciocínio sistêmico necessita do objetivo
comum para obter uma filiação a longo prazo; dos modelos mentais para perceber
os defeitos que influenciam nosso modo de encarar o mundo; do aprendizado em
grupo para possibilitar que as pessoas avistem além das fronteiras de suas
expectativas pessoais; e do domínio pessoal para que continuamente investiguemos
como os nossos pensamentos e ações afetam o mundo em que vivemos.
Segundo Daft:
A organização de aprendizagem pode ser definida como aquela em

que todos estão envolvidos na identificação e resolução de
problemas, permitindo que ela co0ntinuamente experimente, mude
e melhore, aumentando, assim, sua capacidade para crescer,
aprender e alcançar seu objetivo.
Enquanto na perspectiva clássica o foco recaía sobre a eficiência, com a organização

de aprendizagem a atenção é dada para a resolução dos problemas. Os funcionários
procuram os problemas, como entender as necessidades de clientes especiais. Eles
também resolvem problemas, o que significa colocar as coisas juntas de maneira a
satisfazer as necessidades dos clientes.
Para desenvolver uma organização de aprendizagem, os gerentes fazem mudanças

em todos os subsistemas da organização. Três dos ajustes importantes para
promover o aprendizado contínuo são:mudança para um estrutura baseada em
equipes, empowerment dos funcionários e compartilhamento de informações.
Estrutura baseada em equipes: um valor importante em uma organização de

aprendizagem é a colaboração e a comunicação entre as fronteiras departamentais e
hierárquicas. As equipes autogeridas são a base da estrutura. Tais equipes são
constituídas por funcionários com habilidades diferentes, que compartilham ou
revezam os trabalhos para produzir todo um produto ou serviço. Embora a liderança
de equipes geralmente seja crítica, nas organizações de aprendizagem o chefe é
praticamente eliminado. As pessoas recebem as habilidades, informações,
ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais para o
desempenho da equipe e para responder criativa e flexivelmente aos novos desafios

e oportunidades que surgirem.
Empowerment dos funcionários: uma tendência atual significativa nas

corporações é a de que os altos executivos concedam poderes para os funcionários
de níveis mais baixos, que passam a ser mais a ser mais participativos, mais
preocupados, mais preocupados com a construção de consenso e mais confiantes na
comunicação do que em comparação ao passado. O empowerment funciona porque o
poder total na organização parece aumentar. Todos têm mais a dizer e,
consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais.
Este conceito tem sido usado também na participação da sociedade como um todo
nas decisões governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento,
tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o
desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informação e
percepção, com o objetivo de que exista uma participação real e simbólica que
possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do
poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivíduos e grupos sociais nas relações
interpessoais e institucionais, principalmente daqueles submetidos a relações de
opressão, discriminação e dominação social.
Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece

possibilidades às pessoas de auto-determinar suas próprias vidas, efetivando sua
inserção nos processos sociais e políticos, a partir de sua integração na comunidade
e da articulação com outras organizações. Empoderar passa a ser o papel de gestão,
parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante
da vida, na acepção de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos
públicos e na formulação de políticas públicas que representem a necessidade e a
vontade dos cidadãos. É entender que a transformação da realidade é uma tarefa
comum ao ser humano, que envolve laços de afeto, inclusão, sentimento de
pertencimento e politização. De forma bem simplista, podemos resumir
empowerment como “ensinar a pescar, ao invés de dar o peixe”.
Informações abertas: uma organização de aprendizagem está repleta de

informações. Para identificar as necessidades e resolver os problemas, as pessoas
precisam estar cientes do que está acontecendo. Elas precisam entender toda a
organização tão bem como as suas partes. Dados formais sobre orçamento, lucros e
despesas departamentais estão disponíveis para todos.
2 Motivação
Certamente você sabe o que é motivação, e tem que buscá-la todos os dias para
estudar para o concurso. Existem centenas de definições a respeito de o que é a
motivação, mas, em linhas gerais, podemos entender motivação como aquilo que
impulsiona o indivíduo à ação.
Os estudos da motivação são bem antigos e complexos. Existem muitos autores e

teorias a respeito do assunto, cada uma com seus méritos. Para efeitos de concurso,
porém, precisamos simplificar isso. Existem seis teorias consagradas que já foram
cobradas em concursos públicos anteriores. Veremos agora cada uma delas.
a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:
Esta é a mais famosa das teorias da motivação. Abraham Maslow foi um psicólogo
dos EUA que, nas décadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos
desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de
segurança, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e
necessidades de auto-realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante,
infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos”.
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos
são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de segurança após
suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as
necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as
necessidades sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as
necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após
satisfazer aquelas que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia.
Vamos ver quais são as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow.
Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e referem-se

às necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de
respirar, inclui a necessidade biológica de reprodução (sexo) etc. É fácil entender
isto. Uma pessoa que está passando fome estará motivada para procurar comida ou
para ter amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar comida.
Somente após ter a fome saciada ela irá tomar ações que contemplem necessidades
de nível mais alto na hierarquia;
C
ON O PÚBLIC
CA PARA T
TRIBUNA
AIS
PROFESSO EL ENCIN
OR: RAFAE NAS
Necessidades de segura
ança: apó
ós suprir as necess
sidades do
o primeiro
o nível, o
indivíduo irá preo
ocupar-se com a sua ça. Irá querer um a
a seguranç m local em
abrigo, um m
que não
o esteja ameaçado
a por perig atos, não seja perseguido, enfim, que
gos imedia e
possa viver de maneira
m se
egura. Tam
mbém está a
á relacionada a terr um salárrio e uma
certa estabilidade na vida;
Necessidades sociais
s e de amo
or: com a garantia
a das con e
ndições básicas de
sobreviv
vência, a pessoa irrá buscar interaçõe
es signific
cativas com outras pessoas.
nterações podem se
Estas in er formas de amor, de amiz
zade, filho s
os, família e outras
s sociais;
relações
Necessidades de
e estima e de ego
o: são nec
cessidades
s que o in em de terr
ndivíduo te
agem posiitiva e está
uma ima ável de si mesmo (a
auto-estim s pessoas,,
ma) e perante outras
principalmente aq
quelas próx
ximas a elle;
Necessidades de ealização:: são aque

e auto-re elas relacionadas à expressão o
o plena do
potencia
al do indivíduo. Para a exprressão de
esta neces s
ssidade, ttodas as anteriores
a
precisam
m estar satisfeitas.
A pirâmide abaixo nta esta teoria:

o represen
Em rela
ação a es
sta teoria,, temos que
q a não porr
saberr, ainda, que ela foi criada
expressã
ão de tes
stes e exp s empírico
perimentos os, e sim de forma
a dedutiva
a por seu
w.pontodo
www sos.com.b
osconcurs br 30
0
autor. O próprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitações desta
teoria, e apresentou algumas ideias para aperfeiçoá-la. Alguns testes e experimentos
científicos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o
comportamento de indivíduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito
estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos brasileiros! É por
isso que temos que conhecê-la.
b) A Teoria ERC de Alderfer
ERC refere-se aos três níveis de motivação previstos por esta teoria: Existência,
Relacionamento e Crescimento. Em inglês, esta teoria é conhecida como ERG
(Existence, Relatedness and Growth).
Clayton Alderfer foi um psicólogo americano que se interessou pela teoria de Maslow
e adaptou-a. Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da
hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existência abrange as
necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e
de segurança.
Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de Maslow (estima) em duas partes: o

componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-
estima). Assim, no nível Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o
componente externo da estima. Finalmente, no nível Crescimento, Alderfer incluiu a
auto-estima e a necessidade de auto-realização. O quadro abaixo representa a
adaptação que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar
a teoria ERC:
C
ON O PÚBLIC
CA PARA T
TRIBUNA
AIS
PROFESSO EL ENCIN
OR: RAFAE NAS
Percebam que o q
quarto nív
vel da hierrarquia de Maslow é divido em
m dois na teoria de
e
Alderferr. Existem,, ainda, du
uas outras
s diferença
as fundamentais enttre as duas
s teorias.
A primeira diferen
nça refere de nas necessidades. Vimos, no tópico
e-se à simultaneidad o
ara Maslow, as ne
anterior, que, pa ecessidade odem ser simultâneas. Para
es não po a
Alderferr, porém, as neces s podem existir de
d todos os níveis
ssidades de e maneira
a
simultân
nea e complexa.
A segun ença refere

nda difere e-se a um nente de regressão das nece
m compon essidades.
Para Alderfer, qu
uando um sidade de nível mais alto n
ma necess endida, o
não é ate
indivíduo aumenta
a a necess
sidade dos ais baixos.
s níveis ma
c) A Te
eoria dos Dois Fa
atores de Herzbe
erg
Ao conttrário de Maslow, Frederick ou sua te

k Herzberg elaboro e
eoria por meio de
pesquisa
as científficas, alizadas
rea com
c entrrevistas para estigar
inve desejos
d e
motivações. Herz
zberg des que há dois
scobriu q d grand
des bloco
os de ne e
ecessidade
humana
as: os fa
atores de
e higiene
e (extríns
secos) e os fato
ores s
mottivacionais
ecos).
(intrínse
giene, tam
Os fatorres de hig mbém cham xtrínsecos,,
satisfacientes, são ffatores ex
mados ins
ou exte
eriores ao o. Para Herzberg, eles pode
o trabalho em causa
ar a insattisfação e
w.pontodo
www sos.com.b
osconcurs br 32
2
desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a

motivação. Entre estes fatores, estão os seguintes: “segurança, status, relações de
poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e
administração da empresa”.
Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores intrínsecos,

internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Entre
eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio
trabalho, o reconhecimento e a realização”.
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar
motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a organização
der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas não irá criar uma
satisfação. Para criar a satisfação e motivação, a organização precisa atribuir ao
indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de
sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc.
Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as três teorias que vimos até
agora:
Maslow Alderfer Herzberg
Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais
Estima
Relacionamento
Sociais
Fatores higiênicos
Segurança
Existência
Fisiológicas
Quanto à classificação das teorias da motivação, o sistema classificatório mais

famoso agrupa teorias de conteúdo estático e teorias do processo motivacional.
Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de
conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as
pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque observam
apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado
ou para o presente”. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são consideradas
teorias do processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido,
e não conteúdos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao
ambiente, ou à motivação decorrente da interação entre o indivíduo e seu ambiente

externo.
d) A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke
Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica

também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos,
diretrizes e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor, portanto,
será o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará empregar
determinado esforço na sua consecução”.
Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na definição

das metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar metas que ele ajudou
a definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: devem ser construídas
conjuntamente, entre o líder e os liderados.
As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-las.
Em relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito
difíceis. Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possível. Metas
muito fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação.
Além disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um
feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das metas. Além disso, é
necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está
indo, de quais metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar
comportamentos no rumo desejado.
Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), forma de
organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos
quais o liderado irá trabalhar.
e) Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está diretamente

relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça de sua situação
profissional. É também conhecida como teoria da comparação social.
“O grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual (o

esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relação similar para outra
pessoa que seja relevante em termos de comparação”. Ou seja, o trabalhador faz
entregas para a organização, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para
outros trabalhadores. É normal que eles se comparem com seus pares. A equidade
será maior se os empregados acharem que estão sendo recompensados de maneira
justa, em relação à forma com que seus pares estão sendo recompensados.
Assim, “O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior determinante do

desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade
percebido na situação profissional”.
Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há equidade, ele poderá ficar
desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se relacionar com a
organização e com ela contribuir. Em última instância, ele poderia, inclusive, pedir
demissão.
Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos citar
Adams, Festinger e Lawler.
f) Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom
Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.
Valência é a “orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se

traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos.
Valência positiva atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente
e valência negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar”. Em outras palavras,
a valência tem a ver com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado.
No caso de valência positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o
indivíduo deseja. Valência negativa é um evento que o indivíduo não quer que
ocorra.
Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento,

em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado
que se busca alcançar.
Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter
que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.
Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação
de tomada de decisão em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito
alguma coisa (uma promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem
alta valência. Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter
que abrir mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas
ações (força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em
consideração a probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta valência).
Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M é

motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é valência. Ou seja, a
motivação é uma função desses três fatores. Mesmo que um fator seja muito
elevado a motivação não irá existir se algum dos outros fatores for inexistente
(zero).
3 Gestão por Competências

Antes de entrarmos na gestão por competências em si, vamos estudar o conceito de
competência e os tipos de competências individuais e orhganizacionais.
3.1 Conceito de Competência

Inicialmente, o termo “competência” dizia apenas respeito a faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Em seguida, o
termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém
pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser
empregado para designar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho ou
desempenhar, de modo eficiente, determinado papel.
Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilização desse conceito,

afirmando que a competência humana é expressa em função do desempenho da
pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o individuo
adota, mas também suas consequências, no tocante a realizações. A frequente
utilizacão do termo “competência” nas organizações fez com que surgissem duas
grandes correntes:
a primeira entendia a competência como um estoque de qualificações –

conhecimentos, habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a
exercer determinado trabalho.
a segunda associava a competência as realizações da pessoa em

determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no
trabalho.
Estas duas correntes se uniram. Uma definição que abrange ambas é a de Carbone:
Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizações.
As competências agregam valor econômico às organizações e valor social aos

indivíduos, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas. No entanto, este valor só será agregado se as competências forem
reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se
deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da
organização.
A competência não se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada
ao mundo exterior. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que
é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é preciso que as outras
pessoas as reconheçam. A competência está associada às realizações da pessoa em
determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
3.2 Competências Individuais e Organizacionais

Carbone fala em “conhecimentos, habilidades e atitudes”, o famoso CHA das
competências. Trata-se de recursos ou dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para
que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
No entanto, outros autores utilizam outras dimensões. Ao invés de CHA, alguns

autores falam em CHAVE, incluindo Valores e Experiências. Outros autores colocam
as atitudes junto com valores, como sinônimos. Há uma predominância em torno dos
seguintes elementos que constituem a competência: conhecimentos, habilidades,
experiência, juízos de valor, atitudes, experiências e traços de personalidade.
Vamos ver os conceitos do CHA.
Conhecimentos: incluem todas as técnicas e informações que o gerente

domina e que são necessárias para o desempenho de seu cargo. São
informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua

memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-
se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a
lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos
Habilidades: estão relacionadas com a aplicação produtiva do conhecimento,

ou seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em
sua memória e utilizá-los em uma ação. Podem ser classificadas em Habilidade
Técnica (relacionada com a atividade específica do gerente, tais como
conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das
tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com
pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a
complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular
estratégias, analisar problemas e tomar decisões). Para Katz, conforme o
gerente sobre na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui,
enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária.
Atitudes: são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a

realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as
quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos são vistos,
interpretados e avaliados. Há pessoas que encaram de maneira positiva a
possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser
determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua
probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos
na carreira gerencial.
Estas dimensões se referem às competências pessoais. Mas também existem outras

competências dentro da organização. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro
categorias de competências:
Competências Essenciais: chamadas também de “core competences”, são as

competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em
relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corresponde àquilo que
cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização
precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao
sucesso. As competências essenciais são fundamentais para a eficácia
organizacional.
Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de

recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os
recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter
melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua

eficiência interna.
Competências Organizacionais: são as competências relacionadas com a vida

íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua
cultura corporativa, como a organização se estrutura para realizar o trabalho
organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno
por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.
Competências Pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e

desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
Após descrever as quatro categorias de competências, Chiavenato afirma que:
As competências pessoais conduzem às competências

organizacionais, estas, às competências de gestão e, por fim, às
competências essenciais.
Assim, estaríamos diante de um processo bottom-up, em que as competências

pessoais é que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza
Dutra:
Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as

individuais, portanto, o estabelecimento das competências
individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências
organizacionais, uma vez que há uma influência íntima entre elas. A
empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as
e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno,
ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar
novos desafios.
Agora que vimos os conceitos relacionados à competência, vamos ver como é a

“gestão por competências”.
3.3 Gestão por Competências

Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o
cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal da
empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de
execução das tarefas por parte dos empregados.
Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e

as novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive públicas, tiveram que
considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir
efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos
padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava
contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica
que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida
funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor
efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!
Dessa forma, segundo Carbone:
“muitas organizações têm adotado a gestão por competências como

modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos”.
Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar

todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, movimentação
interna, carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas
competências organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos
objetivos da organização.
Podemos afirmar então que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por

competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências
humanas possam sustentar competências organizacionais e, consequentemente, o
alcance de objetivos e metas estratégicos.
Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questão de prova para

fixarmos este conteúdo:
2. (CESPE/ANA/2006) A gestão por competências é um programa

sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de
elevar a produtividade e a adequação ao negócio. A gestão por
competências, em última instância, possui os mesmos objetivos e
abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de
treinamento.
A primeira oração do item está correta. Percebam que existem inúmeros conceitos,
então não adianta decorar um conceito e achar que está resolvido na hora da prova.
Nessa questão, por exemplo, podemos relacionar “programa sistematizado” como as
“práticas de gestão de pessoas” ou com o próprio “modelo de gestão de pessoas”. Já
os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e características pessoais que a pessoa apresenta. E quando o
examinador diz “elevar a produtividade e a adequação ao negócio” não fica fácil
reconhecer a ideia de se alcançar os objetivos organizacionais?
A segunda parte dessa questão contraria o que dissemos sobre o histórico do modelo
de gestão por competências, pois esse modelo é inovador, e não tradicional. O
levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnóstico de
modelos tradicionais de gestão de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e,
consequentemente, nos treinamentos necessários para que o ocupante do cargo
preencha plenamente os requisitos. Não havia correlação direta com os objetivos
organizacionais nem com as competências requeridas. No máximo buscava-se, por
meio de treinamentos formais, aperfeiçoar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionários.
Vejam que para acertar essa questão bastava uma percepção aguçada de que os
objetivos e as abordagens do modelo de gestão por competências (método
inovador) não são os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de
treinamento!
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos
até agora?
Os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto
comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos
tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à
organização;
Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por

competências deve estar fortemente alinhado às estratégias organizacionais).
Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agência Nacional de Águas
em 2006:
3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da área de gestão de

pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é
preceito fundamental para a gestão por competências.
Questão certa. Conforme destacamos, na gestão por competências é imprescindível

que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos
organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do modelo em relação às formas
tradicionais de se pensar a gestão de pessoas. É essa característica de alinhamento
do modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de
gestão por competências a característica de ser um modelo estratégico de gestão de
pessoas.
a) Características da Gestão por competências
Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos

aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo
de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é
necessário que tenha as seguintes características:
1) Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às

diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas por
competências é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão,
os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de
maneira efetiva;
2) Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da

organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não
funciona na prática?;
3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e

funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e
consolidação;
4) Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e

Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas
individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma
competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;
5) Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas na

organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação,
remuneração...);
6) Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários

(lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo?).
b) Etapas
De acordo com Chiavenato, a Gestão por competências é um programa

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos
de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Já Carbone afirma que muitas empresas têm adotado a gestão por competências
como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências
necessárias à consecução de seus objetivos.
Portanto, podemos dizer que a gestão de competências se configura no processo

que, com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias
para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organização.
A etapa inicial, portanto, é a definição da estratégia, oportunidade em que são

definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Definindo-se
quais são os objetivos da organização, é possível identificar as competências que
serão essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competências que
serão imprescindíveis para a organização.
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja,

identifica-se o chamado “gap”, traduzido por “lacuna” existente entre as
competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já
disponíveis na organização. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as
competências que estão faltando, a organização pode realizar a captação, que diz
respeito à seleção de competências externas e sua integração ao ambiente
organizacional, ou então desenvolver as competências internamente, por meio da
aprendizagem no nível individual e por intermédio de investimentos no nível
organizacional.
Finalmente, a última etapa é o acompanhamento e avaliação, que funciona como um

mecanismo de feedback, à medida que os resultados alcançados são comparados
com aqueles que eram esperados.
Podemos resumir assim:
1. Definição da estratégia;
2. Definição das competências essenciais;
3. Mapeamento das competências existentes – gap;
4. Desenvolvimento de competências;
5. Acompanhamento e avaliação.
Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de

competências. A abordagem top-down, em que as competências tendem a derivar da
missão, da visão, dos valores e objetivos estratégicos até chegar, definindo-se então
as competências essenciais necessárias a implementação desta estratégia, definindo-
se a partir daí as competências organizacionais e, por fim, as pessoais.
Já a abordagem bottom-up é inversa à anterior, em que se parte da análise funcional

e, em muitos casos, não se trabalha com base nas orientações estratégicas da
organização.
A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a

estratégia, para se definir as competências essenciais e assim por diante. É o caso
de Rodriguez y Rodriguez:
A definição das competências necessárias a uma empresa precisa

ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de
sucesso, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por
isso, é importante que a identificação das competências seja feita
inicialmente no nível estratégico da organização para, depois, serem
desdobradas em competências específicas a cada nível
organizacional. O processo é, portanto, top-down.
Já outros autores defendem que não é nem top-down nem bottom-up, mas circular,
como é caso de Brandão e Guimarães:
Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é

do tipo top-down, em que as competências essenciais da
organização determinam as competências humanas, ou o contrário,
que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas
determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como
um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização,
desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o
grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em
perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de
futuro e objetivos).
c) Seleção por competências
Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos específicos
de administração (seleção, avaliação, remuneração).
Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos
indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar
com o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser externa (por
exemplo, concurso público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os
servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada
função gerencial).
Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos,
técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as competências
necessárias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleção por competências
traz os seguintes ganhos para a gestão de pessoas:
Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;
Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade de

sucesso no trabalho;
Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos

requerimentos da companhia;
Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;
Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis”

daquelas mais difíceis de se desenvolver.
Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas

que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina
as principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências:
Aspectos
analisados na Seleção tradicional Seleção por competência
seleção
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Para atender a demandas

Perfil Para um cargo específico
presentes e futuras
Observa a adequação para o Observa a adequação para uma

Processo de escolha
cargo trajetória específica
Análise da trajetória
Testes de conhecimentos,
Ferramentas de profissional para avaliar a
habilidades e atitudes
escolha maturidade profissional e o
necessárias para o cargo
ritmo de desenvolvimento
Contrato construído visando a Contrato construído visando a

Contrato psicológico determinada posição na uma carreira ou trajetória
empresa profissional na empresa
Desenvolver a pessoa para

Compromisso da Manter o cargo para o qual a
determinada trajetória dentro
organização pessoa está sendo captada
da empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória
No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa do

passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. Em
uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma
determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém,
perguntar como ele agiu em uma situação concreta. Isso demonstraria que
competências ele utilizou na situação pesquisada. Outra opção é realizar um teste
prático e verificar se o indivíduo se sai bem.
d) Remuneração por Competências.
Vocês já devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gestão de
pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo mundo
que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionário é o dia do
pagamento! Mas é possível remunerar por competências? A resposta é simples: sim,
é possível!
Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios como

tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas abordagens
inovadoras, a remuneração é feita em função das competências.
Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é realizada
em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que a competência
pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para remunerar as
pessoas em função das competências.
Segundo Gil, a remuneração por competências
“reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento

[...]. Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência,
além de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus
cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e
o valor do desempenho excepcional na realização desta missão”.
e) Gestão de desempenho por competências
A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas de

gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. O foco,
tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas entregas dos
funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a
partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas

segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos na
organização. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como “o
conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o
negócio”.
Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do

mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os potenciais
dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de competências que possam
justificar um desempenho insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados
ou minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências costuma ter
como consequência um processo de remuneração por competências, com as
características vistas no tópico que tratou desse assunto.
A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em competências

integra desempenho às estratégias organizacionais.
“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação

da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a
visão de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização
realiza um diagnóstico de suas competências essenciais e define os
indicadores de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico
permitirá identificar as lacunas entre as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais e as competências
internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das
competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios
para as decisões de investimento em desenvolvimento ou em

captação de competências”.
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do

desempenho, como explicamos no item anterior.
Agora façamos um exercício para ilustrar esse ponto:
4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais

embasadas nas competências e habilidades, o empregado é
avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.
Questão errada. Vimos que na gestão do desempenho por competências a avaliação

é feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos
funcionários, e não por sua posição hierárquica na empresa.
f) Gestão por competências na Administração Pública
As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas no

setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais vêm
desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por competências.
A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por

competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a
“gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível
federal e que já implementaram modelos de gestão por competências. Como a
Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas para gerenciar a
pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no
setor público ainda é um grande desafio.
É possível remunerar por competências no serviço público?
A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é a de

que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto, inclusive, já
está em funcionamento em alguns órgãos da administração pública federal (não
vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras típicas de
estado, que são remuneradas por subsídio). A parte fixa da remuneração não vai
depender das competências. É possível, porém, atrelar a parte variável da
remuneração às competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende
das especificidades de cada organização.
4 Exercícios
1. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) Na Era da Informação, a
Administração de Recursos Humanos vê as pessoas
(A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da
produtividade associada à introdução dos computadores.
(B) de maneira igualitária, por meio de processos homogêneos de seleção, alocação
em cargos, treinamento, remuneração, benefícios e avaliação de desempenho.
(C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade,
conhecimento, atitude e comportamento respeitados e até valorizados.
(D) como se fossem os donos da organização, devendo participar das decisões
estratégicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcançados.
(E) como elementos essenciais para o funcionamento da organização, tendo cada um
seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefícios definidos pelo princípio da
isonomia.
2. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto

integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão
de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter
e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de

provisão ou suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na
corporação e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que
deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e das competências.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo
membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
3. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) Com relação à seleção de pessoal, o

administrador pode optar entre o recrutamento interno e o externo. É INCORRETO
afirmar que o recrutamento
(A) interno é mais econômico que o externo.

(B) interno é mais rápido que o externo.
(C) externo tem o mesmo nível de segurança que o do interno.
(D) externo é uma fonte de motivação para os funcionários.
(E) interno desenvolve a competição entre os funcionários.
4. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) O recrutamento interno para uma

organização que deseja tornar-se mais competitiva tem, dentre outras, a vantagem
de
(A) permitir a circulação de ideias, experiências e expectativas inovadoras.

(B) motivar e encorajar o desenvolvimento profissional dos funcionários.
(C) conservar intacta a cultura organizacional existente.
(D) ser ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
(E) ter custo financeiro igual ao de um recrutamento externo.
5. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Entre os principais testes de seleção

estão os testes de conhecimento que normalmente são
(A) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades, como capacidade de

articulação do pensamento e do raciocínio.
(B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de
natureza operacional ou de produção.
(C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos específicos e
certos traços de personalidade dos candidatos.
(D) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de um padrão de
comportamento que garantirá o sucesso ou não do candidato na execução do
trabalho que pretende realizar na empresa.
(E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do
comportamento de uma pessoa.
6. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) Definir os atributos e os

procedimentos associados a um cargo, assim como o seu nível de responsabilidade
dentro de uma organização são atividades relacionadas
(A) ao desenvolvimento organizacional.

(B) à gestão por competências.
(C) ao planejamento estratégico.
(D) à aprendizagem organizacional.
(E) ao desenho de cargos.
7. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) O processo que produz um estado de

mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador
é denominado
(A) cognição ativa.

(B) avaliação de desempenho.
(C) treinamento.
(D) rotatividade operacional.
(E) gestão por competência.
8. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) O processo de treinamento é

composto de quatro etapas:
(A) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e

acompanhamento.
(B) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização
do treinamento em si e avaliação dos resultados.
(C) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação.
(D) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de
reação.
(E) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de
indicadores de aprendizagem e implantação da programação de treinamento.
9. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) O que diferencia o treinamento do

desenvolvimento enquanto métodos de aprendizagem é que o primeiro
(A) exercita a repetição na prática e o segundo, visa o aperfeiçoamento do raciocínio

abstrato.
(B) orienta-se para as habilidades e capacidades presentes e o segundo, foca

habilidades e capacidades necessárias em cargos futuros.
(C) desenvolve habilidades técnicas e o segundo, competências comportamentais.
(D) enfatiza o conhecimento formal e o segundo, os conhecimentos tácitos.
(E) prioriza a mudança de comportamentos e o segundo, desenvolve a visão
estratégica.
10. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) Uma política adequada de recursos

humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas
de desenvolvimento. Programas de treinamento
(A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de

desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas
atividades atuais.
(B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento
têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo.
(C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais;
programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades
de trabalho futuras.
(D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento
visam capacitar para o planejamento situacional.
(E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento
atualizam os métodos de gestão da informação.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Acerca de gestão de pessoas, julgue os

itens que se seguem.
11. A gestão de pessoas, considerada responsabilidade de linha e função de estafe,
tem o propósito de garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito constante da
organização.
12. O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela

tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização,
cabendo a ele decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações.
13. Um dos objetivos da administração de pessoal é minimizar os custos de mão de

obra nas organizações.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As pessoas constituem o mais

importante ativo das organizações, devendo ser selecionadas com a maior
competência possível. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue
os itens subsequentes.
14. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de
ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como
incentivo motivacional.
15. Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características

individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização.
16. (CESPE/PGEPA/2006) A renovação da cultura organizacional e o incentivo ao

desenvolvimento profissional dos atuais funcionários são obtidos por meio do
recrutamento externo.
17. (CESPE/TJDFT/2008) Durante o processo de seleção, as características do cargo

devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos disponíveis.
18. (CESPE/TJCE/2008) As atividades de classificação dos cargos e de definição das

faixas salariais para cada classe de cargos prevista na estrutura da organização
devem ocorrer previamente à elaboração da descrição dos cargos.
19. (CESPE/TJDFT/2008) A remuneração de um cargo deve ser condizente com a

avaliação e classificação de cargos da organização, devendo, ainda, buscar
alinhamento em relação aos cargos similares de outras organizações que atuam no
mercado de trabalho.
20. (CESPE/MPE-TO/2006) Acerca das diferenças entre treinamento e

desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o treinamento volta-se à
capacitação do indivíduo para o exercício de novos cargos, enquanto o
desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivíduo no cargo
atualmente ocupado por ele.
21. (CESPE/TJDFT/2008) O conteúdo das atividades de treinamento pode ser

agrupado, quanto às mudanças comportamentais pretendidas, em quatro tipos:
transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou

modificação de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.
22. (CESPE/PGEPA/2006) Denomina-se treinamento o processo de aprendizagem

focalizado nas necessidades de habilidades e capacidades relacionadas ao cargo
ocupado pelo funcionário.
23. (FCC/MPE-RS/2008) A concepção atual de aprendizagem organizacional

pressupõe a competência para criar e utilizar conhecimento, tornando-o uma
importante fonte de vantagens competitivas para as organizações. Segundo Nonaka
e Takeuchi, o processo pelo qual as organizações criam conhecimento é:
A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroversão, Sistematização e Socialização.

B) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalização, Cristalização e Conversão.
C) a Geração de Conhecimento, que compreende a circulação, a apropriação e o
compartilhamento.
D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job
Enrichment.
E) a Conversão de Conhecimento, através do qual o conhecimento tácito e explícito é
expandido qualitativa e quantitativamente.
24. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade

das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiológica.
(B) de estima.
(C) de segurança.
(D) social.
(E) de auto-realização.
25. (FCC/TRF-5/Analista Administrativo/2008) Pela Teoria da Motivação de Herzberg,

estilo de supervisão, políticas empresariais, condições ambientais, relações
interpessoais, status, remuneração e vida pessoal são chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiológicos.
(D) higiênicos.
(E) de poder.
26. (CESPE/TST/2008) Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de

dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes últimos compreendem,
entre outros, remuneração e benefícios, segurança no cargo e condições físicas e
ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade.
27. (FCC/TRE-AC/Analista Judiciário/2010) Sobre gestão de pessoas considere as

seguintes afirmativas:
I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e

avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as
competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.
II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo
autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais
necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias
ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e
avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o exame
da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.
28. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário/2010) A gestão de pessoas por competências é a

adoção de uma estratégia
(A) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo

para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
(B) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
(C) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar

propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
(D) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos
ou objetivos organizacionais de longo prazo.
(E) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
29. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) A gestão de competências tem como

etapa inicial
(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.

(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização.
(D) a identificação da lacuna de competências da empresa.
(E) captar as competências internas disponíveis na organização.
30. (CESPE/TST/2008) A gestão por competências é um instrumento de gestão de

pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os
profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento
operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.
4.1 Questões Comentadas
1. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) Na Era da Informação, a

Administração de Recursos Humanos vê as pessoas
(A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da
produtividade associada à introdução dos computadores.
(B) de maneira igualitária, por meio de processos homogêneos de seleção, alocação

em cargos, treinamento, remuneração, benefícios e avaliação de desempenho.
(C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade,

conhecimento, atitude e comportamento respeitados e até valorizados.
(D) como se fossem os donos da organização, devendo participar das decisões

estratégicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcançados.
(E) como elementos essenciais para o funcionamento da organização, tendo cada um

seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefícios definidos pelo princípio da
isonomia.
A moderna gestão de pessoas entende que os funcionários são indivíduos com

necessidades específicas e que devem ser tratados de forma específica, com atenção
individualizada, e não homogênea. Não são ativos que terão sua produtividade
aumentada por computadores, mas sim por motivação. Também não são vistos
como donos.
Gabarito: C.
2. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto

integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão
de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter
e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de

provisão ou suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na

corporação e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que

deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e das competências.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo

membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
Como vimos no início da aula:
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de
provisão ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e seleção de
pessoas.
Gabarito: A.
3. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) Com relação à seleção de pessoal,

o administrador pode optar entre o recrutamento interno e o externo. É INCORRETO
afirmar que o recrutamento
(A) interno é mais econômico que o externo.
(B) interno é mais rápido que o externo.
(C) externo tem o mesmo nível de segurança que o do interno.
(D) externo é uma fonte de motivação para os funcionários.
(E) interno desenvolve a competição entre os funcionários.
A letra “A” é certa, é mais caro recrutar pessoas de fora porque a divulgação deve
ser maior, a organização não conhece as pessoas por isso deve fazer mais métodos
de seleção. Por isso também que a letra “B” é certa e a letra “C” errada, já que a
segurança no interno é maior, a organização sabe com quem está lidando.
A letra “B” também é errada, já que o recrutamento interno que motivas as pessoas,
pois elas sabem que terão chance de subir na carreira.
A letra “E” é certa, as pessoas irão competir pelas vagas dentro da organização.
Como temos duas questões erradas, a questão foi anulada.
Gabarito: X.
4. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) O recrutamento interno para uma

organização que deseja tornar-se mais competitiva tem, dentre outras, a vantagem
de
(A) permitir a circulação de ideias, experiências e expectativas inovadoras.
(B) motivar e encorajar o desenvolvimento profissional dos funcionários.
(C) conservar intacta a cultura organizacional existente.
(D) ser ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
(E) ter custo financeiro igual ao de um recrutamento externo.
A letra “A” é errada porque é o externo que permite a chegada de novas ideias.
A letra “B” é certa, as pessoas se motivam, pois enxergam uma chance de subir na
carreira.
A letra “C” é errada porque isso é uma desvantagem.
A letra “D” foi dada como errada, mas entendo que, em situações de pouca mudança
ambiental, não é tão importante a busca por novos conhecimentos e ideias, aí o
recrutamento interno é mais vantajoso.
A letra “E” é errada, o custo do externo é maior.
Gabarito: B.
5. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Entre os principais testes de

seleção estão os testes de conhecimento que normalmente são
(A) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades, como capacidade de

articulação do pensamento e do raciocínio.
(B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de

natureza operacional ou de produção.
(C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos específicos e

certos traços de personalidade dos candidatos.
(D) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de um padrão de

comportamento que garantirá o sucesso ou não do candidato na execução do
trabalho que pretende realizar na empresa.
(E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do

comportamento de uma pessoa.
Vimos que:
Provas de conhecimentos ou de capacidades: o objetivo é avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo.
Portanto, buscam avaliar conhecimento ou capacidades (habilidades), como descrito

na letra “A”.
Gabarito: A.
6. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) Definir os atributos e os

procedimentos associados a um cargo, assim como o seu nível de responsabilidade
dentro de uma organização são atividades relacionadas
(A) ao desenvolvimento organizacional.
(B) à gestão por competências.
(C) ao planejamento estratégico.
(D) à aprendizagem organizacional.
(E) ao desenho de cargos.
Dentro do processo de Aplicar Pessoas, a Modelagem do Trabalho envolve o

planejamento, a modelação e a organização do trabalho das pessoas. O desenho do
cargo define quais as tarefas a serem executadas pelo cargo e suas
responsabilidades.
Gabarito: E.
7. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) O processo que produz um estado

de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada
trabalhador é denominado
(A) cognição ativa.
(B) avaliação de desempenho.
(C) treinamento.
(D) rotatividade operacional.
(E) gestão por competência.
É por meio do treinamento (ou desenvolvimento) que as competências são

desenvolvidas.
Gabarito: C.
8. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) O processo de treinamento é

composto de quatro etapas:
(A) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e

acompanhamento.
(B) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização

do treinamento em si e avaliação dos resultados.
(C) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação.
(D) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de

reação.
(E) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de

indicadores de aprendizagem e implantação da programação de treinamento.
Segundo Maria Alice Moura:
O treinamento envolve basicamente quatro etapas: 1) diagnóstico;

2) desenho do programa de treinamento; 3) aplicação ou
implementação; e 4) avaliação e acompanhamento.
A letra “B” é quase igual, só trocou a segunda fase por organização dos recursos
disponíveis. Eu prefiro falar em desenho do programa, pois parece que ficou faltando
na alternativa algo relacionado ao planejamento do treinamento, mas ela foi dada
como certa.
Gabarito: B.
9. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) O que diferencia o treinamento do

desenvolvimento enquanto métodos de aprendizagem é que o primeiro
(A) exercita a repetição na prática e o segundo, visa o aperfeiçoamento do raciocínio

abstrato.
(B) orienta-se para as habilidades e capacidades presentes e o segundo, foca

habilidades e capacidades necessárias em cargos futuros.
(C) desenvolve habilidades técnicas e o segundo, competências comportamentais.
(D) enfatiza o conhecimento formal e o segundo, os conhecimentos tácitos.
(E) prioriza a mudança de comportamentos e o segundo, desenvolve a visão

estratégica.
Vimos que o treinamento volta-se para o cargo ocupado no presente e o

desenvolvimento olha para o futuro, os cargos que serão ocupados com a ascensão
na carreira.
Gabarito: B.
10. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) Uma política adequada de recursos

humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas
de desenvolvimento. Programas de treinamento
(A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de

desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas
atividades atuais.
(B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento

têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo.
(C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais;

programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades
de trabalho futuras.
(D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento

visam capacitar para o planejamento situacional.
(E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento

atualizam os métodos de gestão da informação.
O treinamento foca as atividades desempenhadas no presente, e o desenvolvimento

as atividades que serão desempenhadas no futuro.
Gabarito: C.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Acerca de gestão de pessoas, julgue os

itens que se seguem.
11. A gestão de pessoas, considerada responsabilidade de linha e função de

estafe, tem o propósito de garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito
constante da organização.
12. O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela

tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização,
cabendo a ele decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações.
13. Um dos objetivos da administração de pessoal é minimizar os custos de mão

de obra nas organizações.
A gestão de pessoas é uma atividade meio na organização, ou seja, é de assessoria

(staff). Porém, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao
qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela
condução de seus subordinados. Por esta razão existe o princípio da unidade de
comando: cada pessoa deve ter, e apenas um gerente. A contrapartida desse
princípio é que cada gerente é o chefe único e exclusivo dos seus subordinados. Para
que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir
seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe
proporciona os meios e serviços de apoio. Assim gerir pessoas é uma
responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do staff
a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.
Assim, a primeira parte da questão 11 é certa. Na segunda parte, não podemos dizer
que a gestão de pessoas não se preocupe com o êxito constante da organização
como um todo através das pessoas, fatores críticos de sucesso organizacional. A
questão foi dada como errada possivelmente por causa do “todos os aspectos”, mas
isso é questionável, já que ela fala “todos os aspectos possíveis”, ou seja, restringe
dando a ideia de que é em todos os aspectos em que é possível a atuação do órgão
de gestão de pessoas.
A questão 12 é errada, isso é responsabilidade de cada área.
A questão 13 é certa, isso também é um dos objetivos, apesar de existirem outros

mais importantes.
Gabarito: E, E, C.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As pessoas constituem o mais

importante ativo das organizações, devendo ser selecionadas com a maior
competência possível. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue
os itens subsequentes.
14. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de

ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como
incentivo motivacional.
15. Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características

individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização.
A questão 14 é certa, o recrutamento interno é motivador e o externo desmotivador.
A questão 15 é certa, vimos que a seleção é uma comparação entre as necessidades

do cargo e as características da pessoa.
Gabarito: C, C.
16. (CESPE/PGEPA/2006) A renovação da cultura organizacional e o incentivo ao

desenvolvimento profissional dos atuais funcionários são obtidos por meio do
recrutamento externo.
O recrutamento externo tem a vantagem de renovar a cultura, mas ele desmotiva os

atuais empregados.
Gabarito: E.
17. (CESPE/TJDFT/2008) Durante o processo de seleção, as características do

cargo devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos
disponíveis.
A seleção busca escolher e classificar os candidatos com base nas exigências do

cargo. A questão é errada porque inverteu. Não são as características do cargo que
devem ser definidas com base nos candidatos.
Gabarito: E.
18. (CESPE/TJCE/2008) As atividades de classificação dos cargos e de definição

das faixas salariais para cada classe de cargos prevista na estrutura da organização
devem ocorrer previamente à elaboração da descrição dos cargos.
A classificação dos cargos e a definição das faixas salarias ocorre depois da descrição
dos cargos. Primeiro analisamos os cargos para depois classificá-los.
Gabarito: E.
19. (CESPE/TJDFT/2008) A remuneração de um cargo deve ser condizente com a

avaliação e classificação de cargos da organização, devendo, ainda, buscar
alinhamento em relação aos cargos similares de outras organizações que atuam no
mercado de trabalho.
A administração de salários visa à implantação e manutenção de estruturas salariais

capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência internos, através da avaliação e
classificação de cargos. Contudo, deve se preocupar, simultaneamente, com um
equilíbrio externo, em relação às outras organizações, com o objetivo de não perder
bons funcionários.
Gabarito: C.
20. (CESPE/MPE-TO/2006) Acerca das diferenças entre treinamento e

desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o treinamento volta-se à
capacitação do indivíduo para o exercício de novos cargos, enquanto o
desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivíduo no cargo
atualmente ocupado por ele.
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para

habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos, influenciando comportamentos.
Há uma diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. Embora

seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, sua perspectiva de tempo
é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente
os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem.
A questão é ERRADA porque inverteu os conceitos.
Gabarito: E.
21. (CESPE/TJDFT/2008) O conteúdo das atividades de treinamento pode ser

agrupado, quanto às mudanças comportamentais pretendidas, em quatro tipos:
transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou
modificação de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.
Como eu falei na primeira questão da teoria, esse tipo de questão normalmente está
certo. Temos aqui a classificação que vimos na aula.
1. Transmissão de informações: tem o objetivo de aumentar o conhecimento

das pessoas. São transmitidas informações sobre a organização, seus
produtos, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes;
2. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e

destrezas. Busca habilitar o empregado para a execução e operação de
tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas;
3. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar

comportamentos. Tenta fazer a mudança de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
4. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nível de abstração,

desenvolvendo ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e amplos.
Gabarito: C.
22. (CESPE/PGEPA/2006) Denomina-se treinamento o processo de aprendizagem

focalizado nas necessidades de habilidades e capacidades relacionadas ao cargo
ocupado pelo funcionário.
Enquanto o desenvolvimento olha para os cargos que a pessoa irá ocupar em sua
ascensão, no futuro, o treinamento foca as necessidades do cargo atua.
Gabarito: C.
23. (FCC/MPE-RS/2008) A concepção atual de aprendizagem organizacional

pressupõe a competência para criar e utilizar conhecimento, tornando-o uma
importante fonte de vantagens competitivas para as organizações. Segundo Nonaka
e Takeuchi, o processo pelo qual as organizações criam conhecimento é:
A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroversão, Sistematização e Socialização.
B) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalização, Cristalização e Conversão.
C) a Geração de Conhecimento, que compreende a circulação, a apropriação e o

compartilhamento.
D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job

Enrichment.
E) a Conversão de Conhecimento, através do qual o conhecimento tácito e explícito é

expandido qualitativa e quantitativamente.
Segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi, o processo de criação do conhecimento

ocorre por meio da espiral do conhecimento, na qual os conhecimentos tácito e
explícito vão sendo transformados, convertidos e expandidos.
Gabarito: E.
24. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade

das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiológica.
(B) de estima.
(C) de segurança.
(D) social.
(E) de auto-realização.
Vamos rever as necessidades:
C
ON O PÚBLIC
CA PARA T
TRIBUNA
AIS
PROFESSO EL ENCIN
OR: RAFAE NAS
Podemos ver qu
ue a nece
essidade de se se
entir valorrizado pe
elos outro
os é uma
a
dade de es
necessid stima.
Gabaritto: B.
25. FCC/TRF-5
(F 5/Analista Administtrativo/2008) Pela Teoria da Motiv
vação de
e
Herzberg, estilo de supe
ervisão, políticas
p empresariais, cond mbientais,,
dições am
relações soais, status, remun
s interpess neração e vida
v pesso
oal são chamados fa
atores
(A) de a ma.
auto-estim
(B) motivacionais.
(C) fisiológicos.
ênicos.
(D) higiê
(E) de poder.
p
O autorr divide aos fatorres em h

higiênicos e motivacionais. Os primeiros são
o
extrínse abalho e os
ecos ao tra o últimos intrínseco
os. A ques
stão traz ffatores ex
xtrínsecos,,
ou seja, higiênicos
s.
w.pontodo
www sos.com.b
osconcurs br 8
68
Resposta: D.
26. (CESPE/TST/2008) Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de

dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes últimos compreendem,
entre outros, remuneração e benefícios, segurança no cargo e condições físicas e
ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade.
A questão é errada porque são os higiênicos que se referem a "remuneração e

benefícios, segurança no cargo e condições físicas e ambientais". Os motivacionais
são sim duradouros, os higiênicos que não são.
Gabarito: E.
27. (FCC/TRE-AC/Analista Judiciário/2010) Sobre gestão de pessoas considere as

seguintes afirmativas:
I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e

avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as
competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.
II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo
autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais
necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias
ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e

avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o exame
da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.
Segundo Belatriz Mezzomo:
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar,

desenvolver a avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução dos objetivos institucionais. O modelo de gestão de
pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo
autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de
investigar as reais necessidades apresentadas no contexto do
trabalho, bem como aquelas necessárias para transpor os desafios
estratégicos da organização.
Podemos ver que a primeira e a segunda afirmações são certas.
A terceira afirmação é errada, traz um conceito de auditoria interna, como neste

exemplo:
Art. 12. A auditoria interna, a cargo da Diretoria de Auditoria Geral

- DIAG, consiste em atividades de avaliação, fiscalização e
assessoramento da administração, voltada ao exame da adequação,
eficiência e eficácia dos controles internos, da qualidade do
desempenho das áreas em relação às suas atribuições, bem como
da legalidade e legitimidade dos atos de gestão da administração
pública estadual.
Gabarito: B.
28. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário/2010) A gestão de pessoas por competências

é a adoção de uma estratégia
(A) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo

para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
(B) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para

se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
(C) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar

propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
(D) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos

ou objetivos organizacionais de longo prazo.
(E) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para

se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
Segundo Rocha-Pinto:
A gestão de competências é um tema relativamente recente no

Brasil. Os autores destacam que a gestão de competências
pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja
atingir no longo prazo e adote estratégias para identificar e
desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar
os propósitos organizacionais.
Gabarito: E.
29. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) A gestão de competências tem

como etapa inicial
(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.
(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização.
(D) a identificação da lacuna de competências da empresa.
(E) captar as competências internas disponíveis na organização.
Vimos as seguintes fases:
1. Definição da estratégia;
2. Definição das competências essenciais;
3. Mapeamento das competências existentes – gap;
4. Desenvolvimento de competências;
5. Acompanhamento e avaliação.
Porém, eles deram como resposta a lera “D”, a identificação da lacuna, apesar da
letra “C” falar em objetivos e metas. Talvez tenham entendido que a definição da
estratégia é algo feito pela organização de forma geral, não dentro da gestão por
competências. Mas discordo.
Gabarito: D.
30. (CESPE/TST/2008) A gestão por competências é um instrumento de gestão de

pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os
profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento
operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.
A primeira frase não apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um

pouco restrito de gestão por competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma
das principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a necessidade de
ter sua elaboração norteada pelas estratégias organizacionais, pela alta
administração. Relembrando, nesse modelo o foco é na capacidade efetiva de
contribuição do indivíduo para o desempenho organizacional. Como o indivíduo vai
contribuir para o desempenho organizacional se as competências que ele deve
desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização?
Dessa forma, é errado dizer que a elaboração do modelo de gestão por competências
é guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionários, que é
exatamente o oposto de direcionamento estratégico da alta administração.
Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do

modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que serão
geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua
elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.
Gabarito: E.
4.2 Gabarito
1. C 6. E 11. E 16. E 21. C 26. E
2. A 7. C 12. E 17. E 22. C 27. B
3. X 8. B 13. C 18. E 23. E 28. E
4. B 9. B 14. C 19. C 24. B 29. D
5. A 10. C 15. C 20. E 25. D 30. E

08 Gestão de Pessoas e Por Competencia

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

08 Gestão de Pessoas e Por Competencia

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Estamos na oitava aula do curso de Administração Pública para Tribunais. Como

Aula 08 – 20/05: Gestão de pessoas. Gestão por competências. Motivação.

1 GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................................... 2

1.2 TRABALHO EM EQUIPE.......................................................................................... 11

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 36

3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA .................................................................................. 36

4.1 QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................... 56

Alguns editais, ao invés de gestão de pessoas, falam em administração de pessoal,

 A Administração de Pessoal trata da parte dita cartorial, que são

 A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente

No entanto, as bancas de concursos não tem feito esta distinção, e cobram as

 Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e

 Objetivo organizacional: fazer da administração de pessoal um prestador de

 Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de pessoal em

 Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas

Isso já foi cobrado pelo CESPE:

1. (CESPE/ANA/2006) Quatro são os objetivos centrais da

Podemos associar cada objetivo a um ator com que a administração de pessoal se

Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas é um conjunto de processos dinâmicos e

1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as

3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para

4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar

5. Processos de Manter Pessoas: são os processo utilizados para criar condições

6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar

Estes processos constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização. É por

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no

Portanto, o objetivo do recrutamento é atrair candidatos para que a empresa possa

estão trabalhando dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para

As vantagens do recrutamento interno são:

 Aproveita melhor o potencial humano da organização;

 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de

As vantagens do recrutamento externo incluem:

 Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e

Entre as desvantagens estão:

 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da

Após o recrutamento, é feita a seleção, que é o processo de escolha dos candidatos

Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,

O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser

A seleção de pessoal é considerada uma responsabilidade de linha e uma função de

Como o processo de seleção é uma comparação entre o cargo e os candidatos, uma

 Entrevista: é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

a) Entrevista totalmente padronizada: é estruturada e com roteiro

b) Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas são previamente

c) Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não

d) Entrevista não-diretiva: é a entrevista totalmente livre e não

 Provas de conhecimentos ou de capacidades: o objetivo é avaliar o nível de

 Testes psicométricos: focalizam principalmente as aptidões, com o objetivo de

 Testes de personalidade: revelam certos aspectos superficiais das pessoas,

 Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-

As organizações só começam a funcionar quando as pessoas que devem cumprir

Os processos de aplicar pessoas nas organizações variam bastante. Em algumas

Em outras organizações, os processos de aplicar pessoas são sofisticados e

Um desses processos é o de Orientação das Pessoas, que consiste em posicionar as

cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de

Um conceito relacionado com o desenho organizacional é o “enriquecimento de

Por fim, outro processo de Aplicar Pessoas é o de Avaliação de Desempenho, que

Estes processos constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação

Um dos processos de Recompensar Pessoas é o de Remuneração. A remuneração

A Administração de Pessoal trata da parte dita cartorial, que são

A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente

Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e

Objetivo organizacional: fazer da administração de pessoal um prestador de

Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de pessoal em

Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas

Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

Entrevista: é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

Provas de conhecimentos ou de capacidades: o objetivo é avaliar o nível de

Testes psicométricos: focalizam principalmente as aptidões, com o objetivo de

Testes de personalidade: revelam certos aspectos superficiais das pessoas,

Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-

São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de

Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em

Rompem o equilíbrio da rotina;

Desafiam acomodação de ideias e posições;

Desvendam problemas escondidos;

Aguçam a percepção e o raciocínio;

Estimulam a criatividade para soluções originais.

Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir

Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as

Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos

Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente

Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepção

Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resolução do

Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das condições do

Fixação de objetivos comuns Definição de regras e Desativação do conflito

Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto

Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca