1.

Introdução
A Pratica Técnico Profissional I considera-se de vital importância dada a sua capacidade de
colocar o estudante diante daquele que será o seu ambiente de trabalho, no caso em concreto as
actividades serão realizadas na associação Comusanas procurando compreender o
funcionamento desta e seus órgãos.
A actividade tem como objectivo compreender o funcionamento das organizações e seus
componentes no caso em particular a “Associação Comusanas” onde serão abordadas questões
relacionadas ao funcionamento da organização e sua estrutura, quais as fontes de recrutamento
dos recursos humanos para organização, como é feita a selecção dos recursos humanos para as
diferentes posições e responsabilidades na organização, vai também ser objecto de análise os
treinamentos do pessoal e a avaliação do desempenho da organização.
1.1. Importância / Justificativa das Praticas Técnicos Profissional
A prática técnica profissional, é de vital importância visto que, é o momento em que o estudante
tem a oportunidade de aprender como actuar na profissão escolhida. Ela aprofunda a vivência, o
conhecimento e aumenta a possibilidade do estudante aplicar os fundamentos teóricos
adquiridos na realidade da prática profissional. Isso ainda permite que o estudante identifique
dificuldades e, também, seus pontos fortes em determinadas actividades.

1.2. Objectivos
1.2.1. Objectivo geral
Analisar o funcionamento da Associação Comusanas e seus componentes

2.2. Objectivos específicos

 Descrever o funcionamento da Associação Comusanas e suas componentes;

 Identificar as fontes de recrutamento da Associação Comusanas;
 Mencionar os Métodos de selecção da Associação Comusanas;
 Indicar os procedimentos de treinamento da Associação Comusanas;
 Descrever os mecanismos de avaliação usados pela Associação Comusanas.
2. CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Conceito de Organização
A conceituação de organização tem sido objecto de vários estudos, para iniciar a discussão do
tema cita-se a conceituação proposta por KANAANE, que conceitua organização como:

“Um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que
dela fazem parte, sendo assimiladas e transmitidas sucessivamente pelas mesmas, daí a
importância e a responsabilidade diante dos outros, das novas gerações KANAANE, (1994:30).

Para BERNARDES (1993), as organizações são “manifestações concretas de instituições e uma

associação de pessoas com papéis e tarefas específicas”.

HALL (1984), por sua vez, parte do pressuposto que as organizações são diferentes das
organizações sociais, uma vez que aquelas estão no campo empresarial e estas na sociedade e
afirma que a organização social é um conjunto mais amplo de relacionamentos e processos dos
quais as organizações são uma parte.

2.2. Organização e seus componentes

Existem elementos que compõem a maioria das organizações, geralmente são:
 Um fim - objectivos ou propósito a ser cumprido para o qual a organização nasceu. Deve
ser claramente definido e conhecido por todos os membros da organização. Por exemplo:
Produza calçados de segurança.
 Membros - indivíduos que distribuem as actividades ou trabalhos necessários para cumprir
as metas ou objectivos. Por exemplo: Os gerentes e funcionários de uma fábrica de
calçados.
 Tarefas - actividades realizadas pelos membros da organização para atingirem os
objectivos. Por exemplo: A divisão de tarefas dentro da fábrica para a fabricação de
calçados.
 Recursos - instrumentos ou bens necessários para cumprir o objectivo da organização.
 Regras - instruções, normas e instruções que norteiam as acções dos membros da
instituição.

2.3. Critérios de recrutamento

Segundo CHIAVENATO (2010), o recrutamento representa um processo de comunicação. “O
recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de

3
recursos humanos para abastecer seu processo selectivo.”
Na verdade, o recrutamento funciona com processo de comunicação: a organização divulga e
oferece oportunidades de trabalho ao mercado de recursos humanos. CHIAVENATO, (2010:114).
Dessa forma, recrutamento também significa envolvimento da empresa com seu ambiente externo
e ao mesmo tempo, o envolvimento da empresa com a comunidade ao seu redor. Ou seja, por um
lado o que a organização precisa e de outro o que o mercado de RH pode oferecer.

O que os candidatos podem oferecer à empresa e o que a empresa pode oferecer aos seus
candidatos. Por isso, para a realização desse processo, é necessário um estudo constante sobre o
mercado de actuação da empresa por parte dos gestores.

2.3.1. Fontes de Recrutamento

As fontes de recrutamento compreendem os meios de conectar candidatos a uma organização,
através do anúncio de uma ou mais vagas.
Para CHIAVENATO (1999:54), o maior problema do recrutamento está no diagnóstico e na
localização das fontes supridoras de recursos humanos dentro do mercado que interessem a
organização para concentrar seus esforços de recrutamento. Dessa forma, as fontes de
recrutamento se tornam alvos das técnicas do processo. São muitas e interligadas as fontes
supridoras de recursos humanos. A primeira fase do processo de recrutamento se baseia na
identificação, escolha e manutenção das fontes, que por sua vez, podem apresentar mananciais de
candidatos que podem se encaixar aos critérios já estabelecidos para a ocupação de determinada
vaga.
Através desse processo de identificação, escolha e manutenção das fontes de recrutamento, o
sector de RH adquire benefícios, sendo capaz de diminuir o tempo do processo de recrutamento,
aumentar o rendimento do processo, estendendo a quantidade de candidatos a serem
seleccionados e a serem admitidos, bem como gerar a redução dos custos operacionais do
recrutamento, economizando na aplicação das técnicas. O processo de recrutamento constitui uma
sequência de três fases, etapas a serem seguidas: pesquisa das necessidades internas, pesquisa do
mercado externo e a definição das técnicas a serem utilizadas. A pesquisa interna é basicamente
reconhecer as necessidades da organização a curto, médio e a longo prazo. Deve ser um processo
feito constantemente e deve envolver todas as áreas da organização, de forma a identificar o perfil
necessário que os novos funcionários deverão oferecer.
Métodos de selecção do pessoal

2.3.2. Tipos de Recrutamento

4
Depois da pesquisa interna e externa onde houve o reconhecimento das necessidades da
organização e o estudo e segmentação do mercado externo, o próximo passo é a escolha das
técnicas a serem realizadas no recrutamento.

“O recrutamento pode ser feito interno ou externamente, ou seja, a empresa que está decidindo
preencher uma vaga pode procurar pessoas dentro da própria organização, ou pode procurá-la no
mercado de trabalho”. FRANÇA (2007:50).

2.4. Mecanismos do treinamento do pessoal

Para CHIAVENATO (2008:362): Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para
que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes
naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes,
soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais
eficazes naquilo que fazem.

Dentro desse mesmo conceito SILVA et al (2005) destaca como sendo o objectivo do
treinamento, o fornecimento de mais conhecimentos, habilidades e atitudes ao trabalhador, para
que o mesmo possa desempenhar de maneira adequada suas atribuições e manter-se sempre
actualizado em relação ao seu campo de actuação e às constantes mudanças na sociedade que o
cerca. CHIAVENATO (2004) cita que no passado, alguns especialistas em Recursos Humanos
consideravam o treinamento como um meio de para adequar cada pessoa a seu cargo.
No entanto mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando o treinamento como um
meio para alavancar o desempenho no cargo.

CHIAVENATO (2004:339) “O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à

organização e aos clientes. Ele enriquece o património humano das organizações. É o responsável
pelo capital intelectual das organizações.”
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em
um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode
envolver uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamentos. Isso
significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante
o seu trabalho ou suas interacções com os colegas o supervisor.

2.5. Desempenho organizacional e seus mecanismos de avaliação

Como afirmam LUITZ e REBELATO (2003) entre os motivos que levam as organizações a

5
medirem seu desempenho está à possibilidade de comparações com os concorrentes e a
possibilidade de verificar se as estratégias estão sendo cumpridas e gerando resultados.
É um meio para se obter dados e informações que possam ser registrados, processados e
canalizados para a tomada de decisões e providências que visem melhorar e incrementar o
desempenho humano dentro das organizações.

HRONEC (1994) utiliza medidas da qualidade, do tempo e de custos, a fim de identificar o nível
de serviço e valor agregado praticado por uma organização; Trabalhar com eficiência e eficácia
pode ser muito complexo quando se descobre que a produtividade esta baixa, a empresa deve se
preocupar com o nível de serviço agregado e identificar as falhas para que sejam solucionadas e a
Avaliação de desempenho mostra todos estes níveis de serviços.

2.5.1. Mecanismos de avaliação

A avaliação do desempenho do trabalho é essencial para medir com precisão o desempenho de
uma empresa. Existem várias maneiras de realizar essa análise, por exemplo, implementando um
sistema de avaliação de desempenho.
Medir o desempenho dos trabalhadores tornou-se uma tarefa fundamental dos Recursos Humanos
e da gestão de pessoal. Fazer isso permite conhecer não só as fragilidades e os pontos fortes do
trabalhador, mas também suas necessidades e como influenciam a organização. Para chegar a
esse resultado, podemos usar um sistema de avaliação de desempenho.

6
CAPÍTULO III: METODOLOGIA
3.1. Quanto a abordagem
Para esta trabalho, far-se-á o uso da abordagem qualitativa, que segundo CERVO (2002),
considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo
indissociável entre o mundo objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido
em números, e considera o ambiente natural como a fonte directa para colecta de dados e o
pesquisador é o instrumento-chave que mantém contacto directo com o ambiente e o objecto de
estudo em questão, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Nesse caso, as
questões são estudadas no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer manipulação
intencional do pesquisador.

3.2. Quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa será de campo, que segundo LAKATOS e
MARCONI (2007), é aquela utilizada com o objectivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema para o qual procuramos uma resposta, ou de uma
hipótese, que queiramos comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenómenos ou as relações entre
eles. Consiste na observação de fatos e fenómenos tal como ocorrem espontaneamente, na
colecta de dados a eles referentes e no Registro de variáveis que presumimos relevantes, para
analisá-los.

3.3. Procedimento de colecta de dados

A entrevista e observação são os instrumentos que serão utilizados nesta pesquisa. A entrevista,
segundo CERVO & BERVIAN (2002), a entrevista é uma das principais técnicas de colectas de
dados e pode ser definida como conversa realizada face a face pelo pesquisador junto ao
entrevistado, seguindo um método para se obter informações sobre determinado assunto.
De acordo com GIL (1999), a entrevista é uma das técnicas de colecta de dados mais utilizados
nas pesquisas sociais. Esta técnica de colecta de dados é bastante adequada para a obtenção de
informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam e desejam, assim como suas
razões para cada resposta. Enquanto a observação, segundo os mesmos autores consiste em
aplicar atentamente os sentidos físicos a um amplo objecto, para dele adquirir um conhecimento
claro e preciso.

7
A observação também é considerada uma colecta de dados para conseguir informações sob
determinados aspectos da realidade. Ela ajuda o pesquisador a identificar e obter provas a
respeito de objectivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu
comportamento. A observação também obriga o pesquisador a ter um contacto mais directo
com a realidade.
3.4. Procedimento para análise e interpretação de dados
O procedimento para análise de dados será feito através da análise de conteúdo, que é defina, por
PRODANOV (2006), como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que tem por
objectivo enriquecer a leitura e ultrapassar as incertezas, extraindo conteúdos por trás da
mensagem analisada, para trazer à tona o que está em segundo plano na mensagem que se
estuda, buscando outros significados intrínsecos na mensagem.

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CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1. Funcionamento da organização e suas componentes
Para KATZ E KAHN (1975:31) “a organização é um dispositivo social para cumprir,
eficientemente, por intermédio do grupo, alguma finalidade declarada”. Na mesma linha,
STONER E FREEMAN (1999) entendem que a organização se dá quando duas ou mais pessoas
trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objectivo específico ou um conjunto de
objectivos.
Pode-se, pois, afirmar que “o homem moderno é o homem dentro de organizações”, que “a vida
contemporânea. É dominada por organizações grandes, complexas, formais”
As nossas vidas, portanto, são “construídas” em contextos organizacionais e somos influenciados
constantemente pelas organizações e pelas relações que se estabelecem entre elas. As
organizações são importantes, segundo SIMON (1965:16), primeiro, porque somos “moldados”
por organizações em que atuamos como profissionais, criando “qualidades e hábitos pessoais” e,
segundo, porque elas proporcionam “os meios para exercer autoridade e influenciar os demais”.
Em outras palavras, “as organizações exercem influência cada vez maior sobre as condutas
individuais, sobre a natureza, as estruturas socioeconómicas e a cultura”, ou seja, transformam a
sociedade e contribuem para “edificar uma ordem social mundial”.

4.1.1. Componentes da Organização

Os componentes da organização na administração incluem:
Estrutura: Refere-se ao arranjo formal da empresa, incluindo sua estrutura de autoridade,
responsabilidade e coordenação.
Pessoas: Refere-se aos indivíduos que compõem a Organização, incluindo funcionários, gerentes
e líderes.
Processos: Refere-se às actividades e procedimentos que são realizados na organização para
alcançar seus objectivos.
Tecnologia: Refere-se às ferramentas, sistemas e equipamentos utilizados na organização para
realizar seu trabalho.
Cultura: Refere-se aos valores, crenças e normas compartilhados pelos membros da organização,

9
que influenciam o comportamento e as decisões na empresa.
Recursos: Refere-se aos recursos disponíveis para a organização, que são utilizados para realizar
suas actividades.
Cada componente é importante para o funcionamento eficiente e efectivo da organização, e eles
devem trabalhar juntos de forma integrada para alcançar os objectivos da organização.

4.2. Fontes de Recrutamento do Pessoal

Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.
CHIAVENATO (2006).
Por isso, as empresas precisam de profissionais com qualificação para desempenhar suas
actividades com eficiência. Para atrair candidatos qualificados, às vagas em aberto, os
profissionais de recursos humanos realizam os processos de recrutamento e selecção, podendo
utilizar-se de diferentes métodos e técnicas.

4.3. A importância do processo de recrutamento e selecção de pessoal

Segundo CHIAVENATO (1999), o grande diferencial e a principal vantagem competitiva das
empresas estão relacionados com as pessoas que nelas trabalham, pois são as pessoas que geram e
fortalecem a inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram,
motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Assim, as
empresas precisam realizar um planeamento de pessoal, identificando as necessidades de
contratação de capital humano. Lucena (1995:84) destaca que: Planeamento de Recursos
Humanos compreende o processo gerência de identificação e análise das necessidades
organizacionais de Recursos Humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e actividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em
vista assegurar a realização dos objectivos da organização e de sua continuidade sob condições de
mudanças.

4.3.1. Fontes de recrutamento

4.3.2. Recrutamento Interno
O recrutamento interno ocorre quando os funcionários da própria empresa, que está
disponibilizando a vaga, podem participar do processo. Esse tipo de processo pode ser visto como
um factor para motivar, reter e fidelizar os colaboradores. O recrutamento interno é um bom meio
de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Este tipo de
recrutamento constitui, ainda, um procedimento bastante económico e serve para demonstrar que
a empresa está interessada em promover seus empregados. Com este tipo de recrutamento o

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gestor obtém informações mais precisas, a possibilidade de preparação para a promoção e
melhoria do moral e das relações internas.
Segundo CHIAVENATO (2006), o recrutamento interno acontece quando a empresa possui uma
vaga em aberto e procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem
ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda
transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno pode
envolver: Transferência de pessoal; Promoções de pessoal; Transferências com promoções de
pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; Planos de carreiras de pessoal.

4.3.3. Recrutamento Externo

O recrutamento externo focaliza na busca de candidatos que não fazem parte do quadro, actual, de
funcionários da empresa. Segundo CHIAVENATO (2000:212) “O recrutamento externo funciona
com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com
pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”.
O recrutamento externo e definido como a forma pela qual a organização capta indivíduos no
mercado de trabalho ou em fontes específicas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos
na captação de indivíduos por essa modalidade. Em relação aos pontos positivos, pode ser
destacada a renovação do capital humano, outra questão é que a organização aproveita os
investimentos de capacitação feitos por outras organizações ou pelo próprio candidato. No que se
refere aos pontos negativos, se destacam o tempo e o custo que este processo exige; frustração de
funcionários da empresa e redução da lealdade.

4.3.4. Métodos de Selecção do Pessoal

Para CHIAVENATO (2002:223) a selecção “é uma actividade obstativa, de escolha, de opção e
decisão de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva”.
A selecção é a ferramenta que faz a apresentação do colaborador à empresa, mas se bem aplicada
funciona como descoberta de talentos. Cabe ao Gestor de Pessoas conhecer e estimular o
entrevistado para saber se o mesmo tem potencial ou não, se tem o perfil da empresa ou não. A
selecção de pessoal tem a finalidade de escolher o candidato mais adequado dentre aqueles
recrutados.
As formas de selecção de pessoal mais utilizadas conforme SILVA e NUNES (2002) são:

 Testes de Conhecimento - visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade

que o candidato adquiriu por meio do estudo, da prática, ou do exercício, prática do
trabalho e experiência de vida. Quanto às formas de apresentação, os testes de
conhecimentos podem ser: Escritos (por meio de perguntas e respostas escritas); - Orais
11
 (por meio de perguntas e respostas verbais); e Práticos (por meio de execução de um
trabalho);

 Testes Psicológicos: avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do

cargo e da empresa;

 Testes de Personalidade - visam analisar os diversos traços determinados pelo carácter

(traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos);

 Entrevista de Selecção - A técnica de selecção mais utilizada nas empresas, durante a

entrevista pode-se observar e interagir com o candidato.
O profissional responsável pela realização da entrevista, precisa estar preparado e treinado para
essa actividade, precisa ter conhecimento sobre a vaga, sobre as habilidades que precisa observar
nos candidatos e ter ética durante a entrevista.

4.4. Procedimentos de treinamento do pessoal

O treinamento de pessoas é um instrumento de ensino usado pelas empresas para desenvolver
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos específicos em seus colaboradores. Ele
pode ser usado para o desenvolvimento de habilidades técnicas ou comportamentais, as hard e
soft skills, dependendo da estratégia adoptada.
Alguns autores afirmam que o treinamento de pessoas é um recurso de desenvolvimento pessoal,
uma vez que sua meta é aperfeiçoar o desempenho de um colaborador, aumentando sua
produtividade e melhorando suas relações interpessoais.
Por isso, o RH tornou-se uma área estratégica dentro das organizações na actualidade. Afinal, ele
lida directamente com as metas da organização e cria os treinamentos para atingi-las.
Cada treinamento possui um objectivo específico que pode ser:
Melhorar as habilidades dos colaboradores;
 Preparar as pessoas para a execução das tarefas;
 Aumentar a produtividade;
 Diminuir o retrabalho.
Dessa forma, uma virada de chave importante para a gestão das empresas é compreender que
investir em treinamento e desenvolvimento de pessoas não é um custo e sim um investimento.

4.4.1. Tipos de treinamento de pessoas

Hards skills; soft skills; motivacional; integração; desenvolvimento de líderes:

Treinamento Hard Skill - o treinamento hard skill aprimora os conhecimentos técnicos do

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colaborador. Por isso, o seu conteúdo deve ser relacionado directamente à actividade exercida
pelo colaborador.
Dessa forma, esse tipo de treinamento de pessoas orienta os colaboradores no uso de
equipamentos, ferramentas específicas, processos e até mesmo sobre novas técnicas usadas no
dia-a-dia.

Treinamento de Soft Skills - o treinamento soft skills aperfeiçoa as habilidades

comportamentais do colaborador, melhorando a sua inteligência emocional, bem como o
relacionamento com outros membros da equipe.
A intenção é melhorar a sinergia entre os membros de um time, melhorando o relacionamento no
dia-a-dia, acarretando um ambiente de trabalho e um clima organizacional mais próspero e
harmónico.

Treinamento motivacional - no treinamento de pessoas, os assuntos motivacionais são

diferentes do comportamentais. É preciso atenção, pois muita gente os confunde. A intenção
desse treinamento de pessoas é aumentar o engajamento e a motivação do time.
Isso pode ser para o dia-a-dia ou um projecto em específico. Ele é muito usado quando a moral
da equipe está baixa e os colaboradores apresentam pouco engajamento.
Esse é aquele treinamento que dá um gás nas pessoas e revigora as expectativas. Por isso, eles
geralmente são ministrados de forma criativa como: Palestras motivacionais; Encontros fora do
escritório;

Treinamento de integração – o treinamento de integração prepara um novo colaborador para

iniciar as actividades logo após a sua contratação e início do processo de onboarding. No
decorrer dele, o colaborador entende a cultura organizacional da companhia, as ferramentas.
É ao longo da integração que o RH transmite a missão, visão e valores da organização e mostra
as regras, costumes, e o que espera do colaborador. Em vista disso, é um treinamento de
pessoas para minimizar erros, começar com o pé direito e até mesmo reduzir as taxas
de turnover.

4.5. Mecanismos de avaliação do desempenho

Avaliação de desempenho é a análise sistemática do valor agregado pelo colaborador em termos
de inovação, resultados, comportamentos, meios empregados, competências ou pressupostos
críticos para o sucesso da empresa. Nesse momento, é determinado se a performance está dentro,
aquém ou além das expectativas.

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Saber como é a performance dos colaboradores é fundamental para tomar boas decisões. Por meio
da selecção dos métodos de avaliação de desempenho, é possível executar essa etapa de acordo
com as necessidades da equipe e da gestão.
Essa fase consiste em verificar o atendimento a objectivos específicos, além de encontrar boas
oportunidades de melhoria. Entre as vantagens desse método, estão a possibilidade de ampliar a
performance, identificar gargalos, aumentar o engajamento e criar um canal de feedback.

4.5.1. Características da avaliação

O papel dos métodos de avaliação de desempenho é fornecer instrumentos para que os
analistas de RH aumentem a qualidade do processo. Atributos-chaves, como
imparcialidade, acuracidade, adequação, visibilidade e transparência, são
determinantes para engajar os funcionários e promover melhorias, merecendo atenção
especial e boas práticas.

Imparcialidade - o termo significa a ausência de relações de interesse na pesquisa, ou

seja, ela não se direcciona especificamente para favorecer ou prejudicar ninguém. Na
prática, os cuidados estão relacionados a eliminar vieses e impedir que a convivência
no ambiente de trabalho prejudique os resultados.

Acuracidade - acurada é a avaliação de desempenho exacta. De acordo com o foco da

avaliação, competências, resultados, pressupostos críticos etc, o resultado deve
reflectir a realidade e, quanto mais próximo disso, maior será a utilidade para tomada
de decisão.

Adequação - por sua vez, a adequação reflecte a capacidade dos gestores de escolher
avaliações compatíveis com o contexto em que elas serão aplicadas. Um exemplo típico
é o da auto-avaliação, que exige profissionais com bom nível de maturidade do
contrário, os resultados não serão precisos.

Visibilidade – a visibilidade é igualmente relevante, no sentido de acompanhar os

processos para gerir os recursos, lidar com imprevistos e tomar outras providências
para garantir o sucesso da avaliação.

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Transparência- por fim, o processo deve fornecer informações claras e verdadeiras
para os avaliados, tanto em relação aos métodos de avaliação de desempenho utilizados
como aos feedbacks. Aliás, essas respostas devem ser a prioridade entre as
consequências de uma pesquisa, pois elas orientam a melhoria e o desenvolvimento do
colaborador.

4.6. Métodos de avaliação de desempenho

4.6.1.Auto-avaliação
Conhecer-se é um dos principais factores para atingir o sucesso na carreira. Entender
as próprias limitações e habilidades é fundamental para se tornar um colaborador
melhor e mais capacitado.
Inclusive, um dos obstáculos para o desenvolvimento profissional é a falta de visão
sobre as possibilidades. Se alguém não consegue reconhecer falhas ou oportunidades de
aperfeiçoamento, dificilmente conseguirá evoluir.
Por meio da auto-avaliação, o colaborador tem a possibilidade de analisar a própria
actuação. Ao fazer essa reflexão, ele pode buscar caminhos que o levem até a melhoria.

4.6.2. Avaliação 90 graus

Quando a avaliação é feita pelo superior hierárquico directo, ela é chamada de 90 graus
(ou directa). O RH ajuda a montar o processo e, então, o gestor analisa os indicadores e
factores específicos para cada abordagem.
Para melhorar a actuação, é possível que os resultados sejam discutidos entre o colaborador e o
gestor após a avaliação. Essa conversa é importante para trocar orientações e garantir um
alinhamento total.
A principal vantagem é que o líder é a pessoa mais capacitada para avaliar o time, já que tem mais
conhecimento sobre ele. Contudo, uma abordagem desse tipo pode trazer distorções, já
que se baseia em apenas uma visão.

4.6.3. Avaliação 180 graus

Também chamada de avaliação conjunta, a versão 180 graus é realizada simultaneamente pelo
colaborador e pelo gestor. Ela é diferente da avaliação 90 graus porque os resultados
são discutidos conforme o processo é executado e não somente depois do fim da etapa.
Entre os métodos de avaliação de desempenho, é o mais utilizado em empresas em
especial, nas maiores ou nas que têm uma estrutura menos flexível. O grande benefício
dessa abordagem é que ela permite uma troca que favorece a actuação em vários

15
sentidos.
Contudo, é fundamental ter um canal de comunicação já bem desenhado de modo
prévio ou os efeitos desejados não serão atingidos. Também é preciso ter cuidado, pois
os resultados reflectem a opinião de só uma pessoa.
Assim, tudo deve ser bem estruturado para que a análise seja feita de maneira objectiva
e tão próxima da realidade quanto possível. Em geral, as boas práticas de avaliação 90
graus podem igualmente ser utilizadas na de 180 graus.

4.6.4. Avaliação 360 graus

Com o objectivo de ter uma visão global e clara do colaborador, a avaliação 360 graus se baseia
na óptica de múltiplas pessoas. Nesse método, todos os indivíduos que interagem com
o colaborador, de alguma forma, dão a sua opinião. Ou seja, o funcionário é avaliado
pelo seu líder hierárquico, seus colegas de trabalho e, até mesmo, seus subordinados.
O maior benefício é que ela é mais próxima da realidade. Como não depende da visão de apenas
uma pessoa, é possível encontrar novas oportunidades de desempenho. Entretanto, é
um método que exige muita preparação para ser executado do jeito certo.

4.6.5. Avaliação de competências

Todo cargo requer qualidades específicas dos colaboradores. Mesmo que o profissional já
tenha as habilidades, a busca pela melhoria garante a optimização do trabalho e dos
níveis de actuação.
Por isso, uma das oportunidades consiste em realizar a avaliação por competências.
Nela, o funcionário é analisado de acordo com suas habilidades comportamentais e técnicas.

4.7. ASSOCIAÇÃO COMUSANA

4.7.1. DESCRIÇÃO
COMUSANAS Comunidades Saudáveis e Desenvolvidas é uma organização não-governamental
moçambicana de âmbito nacional, sem fins lucrativos e está sediada na Cidade da Beira. Existe
desde 2000, implementando suas actividades na área de saúde.
É conhecida como a melhor organização ao nível dos distritos onde opera e na Província em
particular, desde o início das suas actividades na Província de Sofala.

4.2. História da Associação Comusana

É uma organização que desenvolve programas de Cuidados básicos de Saúde baseados na
comunidade, nos distritos da Província de Sofala.

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ComuSanas – Comunidades Saudáveis e Desenvolvidas. (Lingua Cindau – Saudação, ajudar a
levantar, etc,)
ComuSanas surge da necessidade de «Moçambicanizar» as experiências e as boas práticas da
Hilfswerk Internacional, na implementação de projectos sociais em Moçambique, com maior
destaque para o Projecto ComuSanas, implementado nos Distritos de Búzi, Chibabava,
Machanga, Nhamatanda, Gorongosa e Chemba, com origem desde o ano 2000.
Assim a Associação ComuSanas herdou da Hilfswerk Internacional, não só a experiência,
capacidades como também as boas práticas.

4.2.1. Valores da Associação Comusanas

São os valores desta associação a responsabilidade, coerência, transparência, inovação,
profissionalismo, voluntarismo, honestidade e equidade de género.

4.2.2. Missão da Associação Comusanas

A missão da COMUSANAS é promover as boas práticas de saúde pública inclusivas sustentáveis
nas comunidades onde opera.

4.2.3. Visão da Associação Comusanas

A ComuSanas aspira ser de referência na promoção de serviços sociais básicos de qualidade:
saúde integrada baseado na comunidade, saneamento do meio, educação em saúde, Segurança
Alimentar e Nutricional, etc.

4.8. Apresentação dos resultados

4.8.1. Funcionamento da Associação Comusanas e suas componentes
A Associação Comusanas como outras organizações existe para cumprir seu objectivo que a
garantia de comunidades saudáveis e desenvolvidas. Para cumprimento do seu objectivo a
associação viu a necessidade de desenhar os seus valores, missão e visão que são dados a
conhecer a cada membro de modos a que suas acções dentro da organização se orientem neste
sentido.
A comusanas para melhor administração, divisão de responsabilidades e execução das suas
actividades serve-se de um organograma onde esta descritos os diferentes componentes internos
e sua hierarquia. (vide apêndice)

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4.8.2. Fontes de recrutamento da Associação Comusanas
Conforme se sabe as fontes de recrutamentos se dividem em basicamente 2 (fontes de
recrutamentos internos e externo).
A associação comusanas serve-se das 2 fontes de recrutamento para contratação de pessoal, isto
é, sempre que há novas oportunidades a comusanas antes de lançar as vagas para contratação de
pessoal externo faz uma verificação dentro do pessoal interno para ver se há colaboradores com
capacidades e vontade de preenchimento da vaga e só à posterior faz o lançamento dos
concursos para o pessoal externo.

4.8.3. Métodos de selecção da Associação Comusanas

A selecção é a ferramenta que faz a apresentação do colaborador à empresa, mas se bem
aplicada funciona como descoberta de talentos.
Neste aspecto apesar de variadas formas de selecção de pessoal, associação comusanas serve-se
apenas de dois:

 Testes de Conhecimento - visam medir o grau de conhecimento, nestes testes a associação

prima por aplicação delas de forma oral por meio de perguntas e respostas aos candidatos.

 Entrevista de - técnica de selecção mais utilizada, nas empresas. A associação serve-se

deste momento para ter a oportunidade de observar e interagir com o candidato.

4.8.4. Procedimentos de treinamento da Associação Comusanas;

Dada a importância do factor treinamento dos colaboradores, a associação comusanas procura
antes no período de selecção, alinhar para selecção os candidatos que apresentem requisitos e
ou habilidades praticas nas áreas a que se candidatam.
Apos a selecção a comusana destaca no seu manual de procedimentos internos a necessidade
de treinar tos os seus colaboradores para as mais diferentes áreas de intervenção.
Neste aspecto, a associação serve-se dos seguintes tipos de treinamento para seu pessoal:

Hard Skill – procurando aprimorar os conhecimentos técnicos já existente dos colaboradores de

modo a adequa-los as novas actividades. Por isso, o seu conteúdo deve ser relacionado
directamente à actividade exercida pelo colaborador.

Integração – a associação serve-se deste tipo de treinamento no momento em que há uma

contratação ou transferência de um colaborador para outra área de actuação.

18
O treinamento de integração dos colaboradores nesta organização é feita pelos colaborados da
mesma área que já exercem as actividades a algum tempo.

4.5. Mecanismos de avaliação na Associação Comusanas

Saber como é a performance dos colaboradores é fundamental para tomar boas decisões. Por meio
da selecção dos métodos de avaliação de desempenho, é possível executar essa etapa de acordo
com as necessidades da equipe e da gestão.
Na organização em análise, são aplicados dois principais métodos ou mecanismos de avaliação: a
auto-avaliação e a avaliação 90º graus.
Na auto-avaliação a organização orienta sempre a seus colaboradores a periodicamente fazerem
uma avaliação do seu desempenho pessoal para entender ate que ponto estão a cumprir e executar
as actividades e ou responsabilidades a se adstritas e quais os resultados e nisto ter uma visão das
áreas com necessidade de melhorias ou correcção antes da avaliação de 90º graus.

Na avaliação 90º graus a associação utiliza esta ferramenta em cada 12 meses esta é geralmente
aplicada a pedido dos Recursos Humanos e é supervisionado pelos superiores hierárquicos de
cada área. Esta serve para medir o nível de cumprimento do acordo proposto no acto da
contratação dos colaboradores. Desta avaliação surgem troca de orientações para garantir um
alinhamento total das actividades.

19
CAPÍTULO V
5.1. CONCLUSÃO
O actual sistema de ensino, o tempo de formação de um estudante depende muito do que o
professor e o próprio aluno pretendem para o futuro da vida profissional.
A Pratica Técnico Profissional I ajuda a colocar o estudante dentro da realidade da vida
Profissional, permitindo assim que o estudante vivencie a realidade do seu futuro ambiente de
actuação.
As actividades realizadas na Associação Comusanas no âmbito da cadeira de Praticas Técnico
Profissional I contribuíram para consolidação dos vários conteúdos discutidos em sala de aula
visto nestas na prática, também permitiu ter uma visão mais completa sobre como são as
estruturas, os componentes e as diferentes formas de actuação de cada um deles contribui para
consecução dos objectivos da Organização, ainda, ficou claro a importância que deva ser dado as
a pratica técnico profissional.
Ao vivenciarmos as diversas actividades realizadas na Associação, ajudou para formação integral,
a promover a sociabilidade e a expressividade, introduziu o sentido de parceria e cooperação, e
auxiliou no desenvolvimento profissional.

20
VI. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MORAZ, Caterine Pereira. A Formação Profissional: trajectórias e expectativas dos estudantes
nos cursos técnicos subsequentes. Dissertação (Mestrado em Tecnologia) - Programa de Pós-
graduação em Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2015.
SAVIANI, Dermeval. Escola e Democracia. 32 ed. Campinas: Autores Associados, 1999.
SACRISTÁN, J. Gimeno. O currículo: uma reflexão sobre a prática. 3 ed. Porto Alegre: Artmed,
2000
BERNARDES, C. Teoria geral da administração: a análise integrada das organizações. São Paulo: Atlas,
1993.
HALL, Richard. Organizações: estruturas e processos. 3 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São
Paulo: Atlas, 1994.
MARCONI, Marina de Andrade. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia Científica.5. ed.
São Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 579.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.

21
VII. ANEXOS E APÊNDICES

22
ÍNDICE

1. Introdução......................................................................................................................................1
1.1. Importância / Justificativa das Praticas Técnicos Profissional...................................................2
1.2. Objectivos...................................................................................................................................2
1.2.1. Objectivo geral........................................................................................................................2
2.2. Objectivos específicos................................................................................................................2
2. CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA...........................................................................3
2.1. Conceito de Organização............................................................................................................3
2.2. Organização e seus componentes...............................................................................................3
2.3. Critérios de recrutamento...........................................................................................................4
2.3.1. Fontes de Recrutamento..........................................................................................................4
Métodos de selecção do pessoal........................................................................................................5
2.3.2. Tipos de Recrutamento............................................................................................................5
2.4. Mecanismos do treinamento do pessoal.....................................................................................5
2.5. Desempenho organizacional e seus mecanismos de avaliação..................................................6
2.5.1. Mecanismos de avaliação........................................................................................................6
CAPÍTULO III: METODOLOGIA...................................................................................................7

23
3.1. Quanto a abordagem...................................................................................................................7
3.2. Quanto aos procedimentos técnicos...........................................................................................7
3.3. Procedimento de colecta de dados..............................................................................................7
3.4. Procedimento para análise e interpretação de dados..................................................................8
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS............................................................9
4.7. ASSOCIAÇÃO COMUSANA.................................................................................................16
4.7.1. DESCRIÇÃO........................................................................................................................16
4.2. História da Associação Comusana...........................................................................................16
4.2.1. Valores da Associação Comusanas.......................................................................................17
4.2.2. Missão da Associação Comusanas........................................................................................17
4.2.3. Visão da Associação Comusanas..........................................................................................17
4.8. Apresentação dos resultados....................................................................................................17
CAPÍTULO V.................................................................................................................................19
5.1. CONCLUSÃO..........................................................................................................................19
VI. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................20
VII. ANEXOS E APÊNDICES.......................................................................................................21

24