Gestão de recursos humanos

1.1. A importância da gestão de recursos humanos

Antigamente os recursos humanos eram menosprezados, os trabalhadores eram vistos como meras
“maquinas”, mas com o desenvolvimento da indústria e o novo impacto do setor terciário começou a
mudança.

O sucesso de uma organização passa por ter colaboradores motivados, empenhados na prossecução dos
objetivos da organização, identificados com a mesma e que atuem de forma eticamente correta em prol
do bem-estar da organização.

Para que uma organização seja bem-sucedida, o seu sucesso passa pelos recursos humanos terem
atitudes técnicas ou comportamentais adequadas.

As práticas de GRH devem:

➢ Melhorar a capacidade das organizações para atrair e reter colaboradores com as competências
técnicas e comportamentais adequadas à prossecução dos objetivos da organização (recrutamento e
seleção; sistema de recompensas);

➢ Proceder à integração planeada e acompanhada dos novos colaboradores, por forma a que os
mesmos apreendam os principais princípios éticos que suportam a gestão da organização e os pilares da
cultura organizacional da mesma (acolhimento e integração);

➢ Implementar sistemas de gestão e avaliação do desempenho que sejam percecionados como justos
pelos colaboradores, levando a que os mesmos se sintam mais identificados com a organização
(gestão/avaliação de desempenho);

➢ Conceber sistemas de recompensas que estejam indexados à avaliação de desempenho e que

estimulem os colaboradores para melhorarem o seu desempenho organizacional, atendendo a que são
percecionados como justos pelos colaboradores (sistemas de recompensas); monetárias e não
monetárias/ intrínsecas – o trabalhador n trabalhar no seu dia de anos

➢Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos da organização, por forma a que
os colaboradores se sintam envolvidos e comprometidos com a mesma (formação; gestão de
competências; e gestão de carreiras).

Os gestores têm de desempenhar uma dupla tarefa:

➢ Compreender como é que a organização pode gerir as pessoas, de forma a aumentar a sua
capacidade produtiva e a sua criatividade;

➢ Manter os custos com o fator trabalho dentro dos limites considerados competitivos e sustentáveis
para a organização.

O dilema entre os custos com o fator de trabalho e o estímulo dos recursos humanos, este dilema passa
por:

Criar ambientes de trabalho estimulantes e criativos;

➢ Controlar e neutralizar comportamentos indesejáveis (como, por exemplo, absentismo, falta de

pontualidade, alcoolismo, fraude, roubo, assédio). Deve se minimizar e penalizar estes comportamentos.

1 etapa:

A Gestão de Pessoal tinha como objetivos a realização de todas as atividades inerentes aos aspetos
administrativos e legais relativos a contratações e despedimentos e ao processamento salarial.

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Como aspetos caracterizadores mais relevantes da Gestão de Pessoal temos:

➢ Não há uma visão estratégica da gestão de recursos humanos;

➢ Em muitas empresas, nomeadamente nas pequenas e em algumas médias empresas, não existe o
Departamento de Pessoal. A função Pessoal é assegurada pelo administrador da empresa e toda a parte
administrativa e legal relativa ao pessoal está a cargo dos serviços de contabilidade;

➢Recrutamento e seleção, as empresas geralmente recorriam a empresas de consultoria para o

processo de recrutamento e seleção, o problema é que dentro desta filosofia era a empresa de
consultoria que se encarregava de tudo (recrutamento e seleção). Logo, o problema esta no facto de a
empresa que contrata a empresa de consultoria não era quem liderava o processo.

➢Não há qualquer preocupação com o acolhimento e integração dos novos colaboradores, a filosofia de
emprego para a vida fazia co que os recursos humanos não se preocupassem com a integração.

➢A formação é quase inexistente. Nas empresas de maior dimensão a formação pode existir, mas é
pontual e realizada na maior parte dos casos em regime de outsourcing; as pessoas entravam nas
empresas e se queriam progredir tinham que tirar cursos por iniciativa própria

➢ O conceito de gestão de carreiras é inexistente.

A partir da década de 80 do século passado. A função RH passa a ser articulada com a estratégia da
organização e, dependendo desta, temos implicações:

➢ no modo como é concebido o sistema de avaliação/gestão de desempenho;

➢ no modo como deve ser concebido o sistema de recompensas (por exemplo, qual a relação entre a
parte variável e a parte fixa das recompensas monetárias, e quais as recompensas não monetárias);

➢ no tipo de testes de seleção a conceber;

➢ nas necessidades de formação, por forma a ter as competências técnicas e/ou comportamentais
adequadas à(s) nova(s) estratégica(s);

➢ na conceção do programa de acolhimento e integração dos novos colaboradores.

coaching, mentoring

A GRH tem responsabilidades não só para com a organização, mas também para com os colaboradores
da mesma, designadamente, entre outras:

➢ Ajudar a organização a alcançar os objetivos definidos que, por seu turno, estão ligados à missão da
organização;

➢ Manter a empresa competitiva quer interna, quer externamente;

➢Proporcionar à organização trabalhadores competentes (ou seja, com as qualificações adequadas às

suas tarefas) e motivados;

➢ Proporcionar o autodesenvolvimento dos colaboradores da organização;

➢ Desenvolver e manter a satisfação com o trabalho (e, de forma mais específica, com os colegas, o
superior hierárquico e os subordinados) e a qualidade do ambiente de trabalho;

➢ Definir e manter políticas ética e socialmente responsáveis, designadamente nas próprias práticas de
GRH e, se possível, conceber códigos de conduta internos e controlar a implementação e execução dos
mesmos.

Atualmente: Gestão de Pessoas (não pegou)

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Alguns aspetos mais relevantes da nova mentalidade de Gestão de Pessoas:

➢ A estratégia da organização tem de ser definida, tendo em atenção todos os seus recursos, em
particular o fator humano;

➢Quem esta a frente tem formação na área;

➢ O gestor de RH participa ativamente na definição da(s) estratégia(s) da organização;

➢ A GRH deixa de ser da exclusiva responsabilidade do departamento com o mesmo nome, passando a
ser considerada como uma “mentalidade” ou um modo de pensar. Assim, a GRH é da competência de
cada responsável por uma equipa de trabalho e deve ser entendida por cada gestor, como a forma eficaz
gerir os seus colaboradores.

A GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar estruturados de forma a atrair,
desenvolver, motivar e reter o capital humano na organização, colaboradores esses que são essenciais
para que se alcancem os objetivos organizacionais definidos.

Nesta perspetiva as práticas de GRH são uma fonte de obtenção de vantagens competitivas,
principalmente quando desenvolvem equipas e pessoas cujas características são difíceis de imitar pela
concorrência.

A gestão estratégica dos recursos humanos refere-se à articulação entre, por um lado, as motivações e
atuações das pessoas, quer individual, quer coletivamente e, por outro lado, as linhas de
desenvolvimento do negócio. A ideia é a de que a função de RH pode ser analisada como qualquer outra
função organizacional em termos da sua capacidade para potenciar ou condicionar a implementação da
estratégia. Tal alinhamento deve ser enquadrado por uma filosofia de responsabilidade social.

A RSE pode ser um meio para atrair, motivar, desenvolver e reter os melhores talentos, havendo
evidências empíricas destas conclusões.

Capítulo 2- ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

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Hoje em dia o que interessa é a pessoa, passamos para o paradigma das competências.

Conceito de análise (e descrição) de funções

A análise de funções é um processo de obtenção, análise e sistematização de informação sobre o

conteúdo de uma função, tendo como objetivo identificar as tarefas (principais e secundárias) inerentes
à mesma, as competências necessárias para o desempenho da mesma, bem como outras informações
fundamentais para a caraterização da função em causa como, por exemplo, as condições em que a
mesma se exerce.

Uma análise e descrição de funções (ADF) adequada permite:

 A descrição das principais atividades inerentes a uma dada função;

 Identifica as principais tarefas de uma função;
 Descreve as competências necessárias para desempenhar as atividades;
 Fornece a informação relativa aos componentes da função

Objetivos da ADF:

 Fornecer informação para o processo de recrutamento; informações que dizem se o processo

de recrutamento deve ser interno ou externo
 Determinar o perfil do candidato e fornecer informações que suportam a elaboração dos testes
de seleção e o próprio processo de seleção;
 Auxiliar na conceção dos programas de acolhimento e integração;
 Gerar informação para a avaliação de desempenho; deve respeitar a técnica smart
 Gera informações para os programas da formação - para saber quais os limites da definição dos
objetivos e a forma de avaliação;
 Fornecer informação para os programas de formação;
 Fornecer informação para a implementação de métodos de gestão e desenvolvimento de
carreiras, e para o desenvolvimento de competências;
 Orientar as chefias na sua relação com os colaboradores.

Não estamos na parte da qualificação de funções, logo as recompensas não são mencionadas.

Fases ou etapas da implementação de um programa de ADF

Fase 1 – Definição da estratégia e objetivos Definir de forma clara e transparente quem vai realizar a ADF
(outsourcing versus técnicos internos da empresa) e quais os objetivos da ADF, ou seja, quais as
utilizações que se vão fazer dos outputs do processo.

Na prática, elabora-se o descritivo funcional socorrendo a serviços de consultoria com o auxílio do

departamento interno técnico da empresa. Este sistema misto é o mais utilizado.

Fase 2 – Planeamento Nesta fase são tomadas decisões sobre: ➢ Identificação das funções a estudar;
planeia-se o processo, sabendo para que funções vamos fazer o descritivo funcional. Há que se decidir
quais funções se deve estudar prioritariamente.

Classificação Nacional das Profissões começou em 1966, mas já tinha começado com a Classificação
Internacional Tipo de Profissões em 1958. Esse 1º documento tinha cerca de 1700 profissões. A
Organização Internacional aprovou uma nova Classificação Internacional Tipo de Profissões e a UE
propôs a adoção desta nova classificação, passando de 1700 a 708 profissões.

A estrutura da CPP/2010: (Cada profissão tem um conjunto de 5 dígitos, havendo 5 grupos)

1. Grande Grupo;
2. Sub-Grande Grupo;
3. Sub-Grupo;

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 4. Grupo Base;
5. Profissão.

Exemplo 2 – Diretor Financeiro

 Grande Grupo: 1 - Representantes do poder legislativo e de órgãos executivos, dirigentes,

diretores e gestores executivos
 Sub-Grande Grupo: 12 – Diretores de serviços administrativos e comerciais
 Sub-Grupo: 121 - Diretores de serviços de negócios e de administração
 Grupo Base: 1211 – Diretor financeiro
 Profissão: 1211.0 - Diretor financeiro

Escolha das técnicas (observação direta, diário, entrevista de analise funcional, questionário de analise
funcional, escolhe-se as técnicas para estudar as funções) e dos métodos a utilizar: pode-se escolher um
só método ou técnica ou uma combinação de vários (o método misto é o mais utilizado) mas deve-se ter
cuidado pois quanto mais se escolherem mais o seu custo aumenta. Depois da elaboração dos métodos
para fazer o processo ADF faz-se:

 Elaboração do cronograma do trabalho, que difere do anterior, para as diversas funções. Pode
ser baseado em dias, semanas ou meses, sendo este mais limitativo, especificando por onde se
irá começar o processo de ADF (em que departamento, se se começa pelas funções de chefia ou
pelas funções, em termos hierárquicos, mais baixas);
 Enquadramento legal do processo.

Fase 3 – Preparação São preparados os meios logísticos para dar início ao processo, como:

 Preparação/formação de analistas (se não houver outsourcing); Se a própria empresa

conduzir a ADF, então as pessoas da empresa têm que receber formação, ao contrário do
método de outsourcing (empresa de consultoria conduz a ADF). Também é necessário no
método misto para as pessoas da empresa;
 Preparação do material de trabalho como, por exemplo, formulários, questionários,
impressos e materiais; o que uso num diário é dif do que uso numa entrevista, consoante o
método temos que adaptar o material necessário
 Preparação do ambiente, que inclui a informação e envolvimento de todos os
intervenientes no processo (os que executam as funções que vão ser analisadas, os
analistas e, no caso de outsourcing, os analistas internos que podem vir a colaborar com os
analistas externos);
 Recolha de dados prévios à análise propriamente dita como, por exemplo, seleção e
recolha de nomes dos colaboradores que participam no processo (nas entrevistas, ou nos
questionários, ou na observação direta, ou no registo dos diários), unidades funcionais e
sua localização, e nomes das chefias envolvidas.

Fase 4 – Execução

Nesta fase procede-se à recolha de dados e à elaboração das descrições e especificações das
funções. Esta etapa engloba:

 Recolha de dados sobre as funções utilizando para o efeito os métodos escolhidos na

fase anterior;
 Triagem dos dados obtidos;
 Redação provisória das descrições de especificações das funções;
 Revisão desta descrição das funções com os seus executantes (empregados), com o
grupo de trabalho e/ou com o superior hierárquico;
 Redação definitiva da descrição e especificação das funções, ou seja, dos designados
produtos da ADF.

Depois fica-se com a versão definitiva do ADF

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Formato possível de um descritivo funcional

1. Informações de carácter geral

Nome do colaborador _____________________________
Designação do posto de trabalho ____________________
Código do posto de trabalho ________________________
Departamento ___________________________________
Localização geográfica do posto de trabalho ___________
Nome da pessoa que redigiu o DF ___________________
Nome da pessoa que aprovou o DF __________________
Assinatura de ambos os intervenientes _________________
Data _____________

2. Descrição geral da função (Conteúdo, tarefas, relações estabelecidas com outros

departamentos, informações necessárias para a execução da função, destinatários das
tarefas desenvolvidas no âmbito da função, etc.).
3. Responsabilidades e atividades/tarefas da função Descrição de todas as atividades
e responsabilidades, com carácter regular, efetuadas no âmbito da função (Ex:
participar nas reuniões de departamento; elaborar relatórios semestrais de evolução
dos principais indicadores macroeconómicos).
4. Tarefas secundárias da função
5. Qualificações genéricas ou requisitos para o exercício da função Habilitações
académicas Formação específica Experiência profissional Requisitos de natureza física
6. Condições funcionais (ou condições de exercício da função) (Ex: ambientes de
stress, como salas de mercados; ambientes com temperaturas elevadas/baixas;
ambientes com alto teor de poeira ou de poluição; ambientes em que não há luz
natural).
7. Organograma

Fase 5 – Utilização dos produtos da descrição e especificação das funções. Esta descrição vai ser utilizada
com os objetivos definidos inicialmente (Fases 1 e 2). Paralelamente pode ser elaborado um manual de
ADF que poderá ser utilizado e consultado por todos os colaboradores interessados. Os ADF não são
estáticos, então devem ser revistos e atualizados.

Fase 6 – Utilização futura e atualização

Técnicas ou métodos para proceder à ADF:

A)Observação (ou, também designado por Observação direta)- Observa-se o trabalho do executante da
função como no Taylorismo e observa-se questões como o tipo de tarefas realizado, a sua duração, grau
de complexidade, frequência, tipo de instrumentos utilizados

Permite recolher informação como:

 Duração, frequência e complexidade das tarefas;

 Fluxos de trabalho;
 Eficiência da produção;
 Condições de trabalho;
 Materiais e instrumentos utilizados;
 Tarefas físicas que compõem a função.

Há um conjunto de requisitos que devem ser respeitados na aplicação deste método, designadamente:

 O analista não deve interferir no objeto observado; deve haver pelo menos dois analistas

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  O analista deve registar tudo o que se refere à função observada, tentando distinguir os
comportamentos particulares dos trabalhadores, ou seja, ser objetivo na observação e não
deixar que os seus registos sejam influenciados por comportamentos subjetivos;
 O analista deve certificar-se de que obtém uma amostra significativa de observações, para
poder generalizar os resultados e proceder à elaboração do descritivo da função.

Principais vantagens:

 Observação direta do trabalho desenvolvido pelo trabalhador;

 Não requer a paragem do trabalho desenvolvido pelo trabalhador.
 Mais rigoroso, realista e preciso

Principais desvantagens:

 Este método é apropriado para tarefas rotineiras, não sendo viável para tarefas complexas;
 Este método não capta o trabalho que não é passível de ser observado (Ex: tomada de decisão
ou trabalho intelectual);
 O trabalhador pode ter a tendência de, durante o período de observação, assumir
comportamentos exemplares e executar as tarefas de forma muito minuciosa;
 É um método oneroso.

B) Questionário- Os indivíduos selecionados vão responder a um questionário acerca da execução

da sua função.

Regras a respeitar na conceção e implementação deste método:

 Os questionários devem ser curtos; mas muitas vezes não se consegue com respostas curtas,
devem ser com questões de escala de concordância
 Os questionários devem ser respondidos pelo executante e no local de trabalho;
 Os questionários devem ser compostos na sua grande maioria por questões de resposta
fechada (mas deve haver também questões de resposta aberta); pois com as respostas fechadas
não se consegue analisar todas as variantes
 As respostas devem ser categorizadas (escala de Likert);
 Devem ser utilizados, de preferência, questionários já testados em outras empresas do ramo;
 Deve-se fazer um pré-teste do questionário junto de um pequeno número de trabalhadores,
antes de o aplicar de forma generalizada (feito pelas empresas de consultoria)
 Devem ser respondidos no local de trabalho

Principais vantagens:

 Baixo custo;
 Fácil e rápida aplicação;
 Facilidade no tratamento da informação;
 Fornece uma visão ampla do conteúdo da função, quando é preenchido pelos
colaboradores e pelas suas chefias diretas.

Principais desvantagens:

 O questionário deve ser planeado; se não sabemos quais são as tarefas temos alguma
dificuldade em elaborar o questionário
 A preparação dos itens que compõem o questionário é decisiva, porque se, por exemplo, a
construção frásica for de difícil compreensão para a população alvo, ou se as questões forem
tendenciosas, as respostas vêm enviesadas.

c) Diário O analista fornece ao colaborador uma listagem dos itens que ele deve responder e registar no
diário.

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Principais vantagens:

 Como o registo é feito pelo próprio colaborador será, em princípio, um retrato fiel das suas
tarefas;
 A informação recolhida pode servir de suporte, ou para a preparação de entrevistas, ou para a
elaboração de questionários;
 O analista não ocupa muito tempo na recolha de informação (o dispêndio de tempo ocorre na
sua análise).

Principais desvantagens:

 O colaborador tem que interromper o seu trabalho para preencher o diário;

 Há uma grande subjetividade na informação recolhida; exige uma grande e muitas vezes há
esquecimento e perda de dados
 O analista vai ocupar muito tempo na codificação da informação;
 Exige uma grande disciplina e um esforço adicional por parte do colaborador.

d) Entrevista (ou também designado por entrevista de análise funcional) com o diário com a observação
direta, fazes preliminares para ter o guião de entrevista.

-Estruturadas - guião de a bordo com a função, mas se não sabemos como não faz sentido

-Semi estruturada- terá de ter já uma base

-Não estruturadas- temas gerais para qualquer função; itms do descritivo funcional

Vamos fazer numa amostra representativa, a escolha das pessoas tem de ser cuidada, umas não
gostam de falar (sim; não) e há outras que sabem expressar, com a ajuda dos rh, iremos escolher as
pessoas certa

Não precisamos de fazer mais que duas entrevistas; uma mais generalista (não estruturada) e a
segunda com uma ideia da função e assim saber aspetos específicos, aqui será semiestruturada

Esclarecer o objetivo das entrevistas às pessoas que vão participar nesta entrevista, pois não
estará relacionado com a avaliação de desempenho, para elas poderem estar mais relaxadas se
souberem que é apenas para um descritivo funcional

cuidado com aquilo que as pessoas fazem na sua atividade; análise critica; pois assumem que
fazem atividades que não lhe fazem respeito , ter cuidado com os outliers Gravaram tudo isto passar
para papel e fazer uma analise de conteúdo, para preencher os vários campos de requisitos , por norma
dois entrevistadores e os analistas assumem as funções anteriores e partem função após isso cruzam
informações e caso necessário vão à segunda entrevista para ver as diferenças e após isso fazer versão
definitiva

Principais vantagens:

 Pode ser aplicado à análise e descrição de qualquer função e, em particular, das mais
complexas, para as quais os outros métodos são pouco recomendados;
 Maior quantidade e maior fiabilidade da informação (porque o analista pode esclarecer as
dúvidas que lhe vão surgindo derivadas da exposição do entrevistado) neste método vão a
todas funções a observação direta é mais restrita
 Facilidade em eliminar os outliers

Principais desvantagens:

 Método muito oneroso e moroso; exige os analistas (tem trabalho nas entrevistas e depois
na análise de conteúdo das descrições)

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  Desconfiança dos colaboradores relativamente à entrevista e, como tal, a informação pode
ser distorcida (por exemplo, pode ter medo que essa informação sirva para a avaliação de
desempenho);
 Personalidade e características físicas do entrevistador que pode colocar o entrevistado em
posição defensiva; tem que assumir um papel mais relaxado para dar confiança ao
entrevistado
 Falta de conhecimentos/formação do entrevistador na condução de entrevistas; pode levar
a um processo tão caro que leva a um processo descritivo pouco eficiente
 Falta de conhecimentos do entrevistador sobre as características da função em estudo
(este problema coloca-se com maior frequência quando se recorre ao outsourcing);
 Possibilidade de haver confusão por parte do entrevistado entre factos reais e opiniões
sobre o que deveria ser a tarefa;
 O facto de ter de se selecionar uma amostra de colaboradores a entrevistar e todos os
problemas associados a essa tomada de decisão

e) Métodos mistos

Principais utilizações da ADF

 Recrutamento e seleção.
 Avaliação de desempenho.
 Formação e desenvolvimento.
 Sistemas de recompensas.
 Gestão de competências.
 Gestão e desenvolvimento de carreiras.
 Planeamento de RH.

CAPÍTULO 3- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

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O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, que, entretanto, vagou.

Inicia-se com a deteção (planeamento das necessidades estratégicas dos recursos humanos) de
necessidades de contratar pessoas para desempenhar determinadas funções. A admissão de um novo
colaborador deve estar enquadrada estrategicamente e não deverá ser motivada por uma necessidade
do momento.

Principais motivos para desencadear um processo de recrutamento e seleção:

 Substituição de um colaborador; (a função que ele ocupava vai vagar; ou porque ele foi para
reforma, ou assume outra função dentro da empresa (tudo isto planeado), ou caso haja um
acidente , ou carta de admissão (não planeado);
 Criação de um novo cargo; aumento da cota demarcado; criando novos departamentos
 Aquisição de novas competências;
 Reforço de competências já existentes;
 Introdução/criação de novo produto/serviço; ➢Alteração do produto/serviço existente;
 Introdução de nova tecnologia;
 Reorganização do trabalho;
 Reforço estratégico da empresa.

Quem dá o primeiro passo é o departamento da função em causa e depois daí a função passa para
os RH

ALGUNS OBJETIVOS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

 Fornecer à organização os RH necessários para prosseguir a estratégia organizacional,

garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar; de
forma planeada
 Garantir um alinhamento entre as expectativas pessoais (individuais) e as expectativas
organizacionais, ou seja, garantir que o selecionado vai ocupar o lugar na organização que
mais convém à mesma e também ao candidato selecionado;
 Assegurar que todo o processo de recrutamento e seleção se pauta por critérios de
equidade e de justiça. (as pessoas não se destina a favorecer ninguém)

OS CRITÉRIOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DEPENDEM:

 da estratégia (objetivos) da organização face ao recrutamento e seleção (e face ao acolhimento

e integração);
 das características da função para a qual se está a fazer o recrutamento

ALGUNS DOS CRITÉRIOS MAIS UTILIZADOS:

 Habilitações literárias;
 Formação profissional;
 Experiência profissional;
 Competências técnicas;
 Capacidade de raciocínio;
 Competências sociais e de relacionamento;
 Local de residência;
 Inserção de pessoas portadoras de deficiência ou em situação de exclusão.

Recrutamento interno

Via internet, a função X vai vagar a partir de dia X e as interessadas vão de candidatar Métodos ou
fontes:

 Transferência (movimentação na horizontal);

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  Promoção (movimentação na vertical);
 Transferência acompanhada de promoção (movimentação na diagonal);
 Reconversão- ou por introdução de novas tecnologias ou por outros necessitam de angariar
certas competências em determinada função e de tal modo, precisam de formações dadas
pelas empresas de consultoria. (Desenvolvimento de novas competências similares à área em
que estão)(ex contabilistas)

Principais vantagens:

 Tem custos menores e ocupa menos tempo, pois ocorre por uma circular interna
 Mais seguro e fiável do que o recrutamento externo; (já está adotada à empresa, sem processo
de acolhimento e integração)
 Maior motivação dos colaboradores; (sabem que podem subir de tal modo trabalham de forma
mais eficiente)
 Estimula a motivação para o autoaperfeiçoamento e para a aquisição de novas competências;
 Aproveita os investimentos que a empresa faz em formação. (Formou profissionais que iram
ficar dentro da instituição)

Principais desvantagens:

 Exige que sejam criadas condições de desenvolvimento para que os colaboradores possam
ser promovidos; (quando abre as vagas, um irá ser selecionado, levando desmotivação para
aqueles que não são escolhidos, podem em alternativa criar prémios de atividade ou criar
dentro da função um cargo e um sub-cargo)
 (esta implementação faz com que a competitividade se torne pouco ética, a empresa para
ultrapassar isto pode através dos códigos de conduta onde são sancionados aqueles que
praticam “falcatruas”)
 Pode fazer com que quase não haja entrada de novos colaboradores, com ideias novas e
criativas
 Para que este processo seja bem-sucedido, tem que haver um investimento em formações,
praticas de gestão de carreiras e isso gera custos

Recrutamento externo

Recrutamento académico: as empresas vêm às universidades ou escolas profissionais e fazem dois em

um (divulgam a empresa e pedem os currículos); querem um recrutamento barato e atualizado

Recrutamento de anúncios: são colocados em revistas ou jornais que se relacionam com a função; duas
formas: ou é a própria empresa (as empresas concorrentes podem assumir a sua estratégia) ou pedem a
empresas de consultaria ( em nome da empresa ou o seu setor de atividade, a função (tarefas) e a
localização , com as competências técnicas exigidas; distinguir m/f; link ; deve haver uma frase
desencoragante “ só são aceites pessoas com as competências exigidas )

Métodos ou fontes:

 Recrutamento académico;
 Centros de emprego;
 Empresas especializadas;
 Feiras de emprego;
 Anúncios;
 Candidaturas espontâneas;
 Anteriores processos de recrutamento;
 Informal;
 Recrutamento on-line (e-Recruitment);
 Empresas de head-hunting.

Principais vantagens:

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  Entrada de novos colaboradores com novas experiências, novas vivências;
 Renova e enriquece as pessoas que estão na organização;
 Aproveita investimentos feitos em formação pelo próprio candidato, ou pela(s) empresa(s) onde
o candidato esteve antes;
 Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
 Identificação dos candidatos que possibilitam a constituição de uma base de candidaturas útil
para futuras oportunidades.

Principais desvantagens:

 É um processo mais oneroso e mais demorado que o recrutamento interno;

 Comporta maiores riscos, porque não se conhece o candidato;
 Se se ocupam todas as vagas disponíveis é desmotivador para os colaboradores da empresa,
porque têm menos hipóteses de progressão na carreira;
 Pode afetar a política salarial da empresa, se se contratam colaboradores com qualificações
muito elevadas e com salários em conformidade com essas qualificações;
 Aumenta os riscos de haver uma incompatibilidade cultural entre o colaborador e a
organização.

c) Recrutamento misto

Após o processo de atração/recrutamento de potenciais colaboradores para o exercício de uma dada

função há a necessidade de escolher/selecionar qual ou quais o(s) candidato(s) que vai (vão)
desempenhar a função em causa. Para se recolherem informações sobre os atributos definidos nos
critérios de seleção utilizam-se métodos de seleção (simples e holísticos). Os métodos de seleção devem
ser:

 Práticos.
 Fiáveis;
 Objetivos.
 Válidos.

Tipos de métodos de seleção:

A) Métodos de seleção simples

B) A1) Análise curricular
C) A2) Testes psicológicos
D) A3) Testes de personalidade
E) A4) Testes de aptidão física
F) A5) Testes de competências específicas
G) A6) Testes de simulação

B) Métodos de seleção holísticos

B1) Entrevistas (ou entrevistas de seleção)

As entrevistas são o método holístico mais utilizado. Principais razões pelas quais as entrevistas são um
dos métodos de seleção mais usados:

 Podem ser aplicadas para avaliar qualquer candidato a qualquer função, ou seja, aplicam-se a
qualquer função na organização;
 São o meio mais adequado para conhecer pessoal e fisicamente o candidato;
 Permitem avaliar algumas competências, nomeadamente as comportamentais;
 Permitem testar o esquema de raciocínio que os candidatos utilizam na resolução de
problemas, caso a entrevista tenha uma parte mais técnica;
 Permitem fazer a primeira aferição das expectativas do candidato;

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  Permitem esclarecer algumas questões sobre o curriculum vitae do candidato e perceber o
percurso profissional do mesmo (caso de não ser o primeiro emprego);
 Paralelamente e na sequência do ponto anterior, permitem aos candidatos explicarem os seus
méritos ao entrevistador (ao gestor, se for o caso) e colocarem questões sobre a empresa e as
funções em causa;
 Permitem informar o candidato sobre a função, a organização, as perspetivas de carreira, as
possibilidades de desenvolvimento e o regime de recompensas;
 São relativamente baratas (comparativamente ao outro método holístico)

Grelhas de classificação das entrevistas:

 Quanto ao grau de estruturação da entrevista: entrevistas estruturadas, semiestruturadas e não

estruturadas.
 Quanto aos intervenientes: entrevista individual, entrevista sequencial, entrevista em duo,
painel de entrevistadores e entrevista em grupo.
 Quanto à forma da entrevista: entrevista convencional (ou tradicional), entrevista
comportamental e entrevista situacional.
 Quanto ao timing de realização da entrevista: no início do processo de seleção, no meio do
processo de seleção e no final do processo de seleção.
 Principais problemas/dificuldades na condução das entrevistas de seleção
 Incompatibilidade entre a postura amistosa e cortês de um entrevistador e a postura assertiva
que o gestor tem, devido ao lugar que ocupa;
 Número excessivo de candidatos, o que torna as entrevistas em algo muito cansativo e
aborrecido;
 Vários candidatos em situação de serem selecionados;
 Dificuldade em ter tempo para preparar as entrevistas e realizá-las devidamente;
 Ausência de conhecimentos/competências em matérias de psicologia, comunicação e
negociação;
 Candidatos que têm, muitas vezes, maior preparação para a realização de entrevistas do que o
próprio gestor;
 Ausência de descritivos funcionais claros e objetivos, que permitam identificar o perfil mais
adequado do candidato para a função em causa;
 Dificuldade em distinguir os aspetos objetivos da entrevista, dos aspetos subjetivos;
 Influências externas na escolha do candidato (as denominadas “cunhas”);
 Dificuldade em conciliar a impressão que o candidato deixou na entrevista, com as informações
dadas por outras fontes (designadamente, o resultado da aplicação de métodos simples de
seleção).

CAPÍTULO 4- ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

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Normalmente no recrutamento externo, O processo de acolhimento e integração inicia-se na fase de
recrutamento e seleção, ou seja, antes do novo colaborador entrar na organização.

O processo de socialização que engloba, entre outros aspetos, a aprendizagem da cultura organizacional e
dos valores éticos da empresa, inicia-se antes da entrada do novo colaborador.

Principais intervenientes no processo de acolhimento e integração:

 Colegas de equipa;
 Superior hierárquico;
 Técnico de RH (responsável pelo processo de integração e acolhimento), quando estamos nas
entrevistas quer sejam de qualquer tipo, alguém dos RH faz parte disso

Preparação/planeamento do processo de acolhimento e integração:

 Clarificar o papel do novo colaborador perante todos os membros organizacionais, em particular

os que irão trabalhar mais de perto com ele, como sejam os membros da sua equipa, secção e
departamento;
 Realizar uma reunião informal com toda a equipa e esclarecer os objetivos desta nova contratação,
antes da apresentação do colega; explicar porque que flano X da empresa não foi para o cargo e
foram buscar ao exterior, é bom esclarecer isto
 Caso o antecessor do novo colaborador se encontre na organização (por exemplo, foi promovido,
ou transferido, ou vai para a reforma) deve ser apresentado ao novo colaborador, para
conversarem e trocarem opiniões sobre a função. ” passagem de testemunho” durante um
período estarem os dois em simultâneo , pode ajudar na integração e na exemplificação das
funções

Diversas etapas e aspetos a contemplar num processo de acolhimento e integração:

 Distribuição de um Manual de Acolhimento, caso exista, e/ou de outros documentos considerados

adequados como, por exemplo, manual de procedimentos e políticas da organização, manual de
qualidade, código de conduta ou de ética, manual de avaliação de desempenho (ou modo como
aceder a estes documentos através da intranet da organização); por norma o CEO faz um vídeo
com uma visita virtual à empresa
 Turn around pela empresa organizado previamente, por forma a que o novo colaborador conheça
as principais áreas funcionais da organização; uma visita à empresa nas pequenas empresas é fácil,
quando são maiores isto torna-se impossível , devem pelo menos fazer uma visita ao
departamento que vai trabalhar ou zonas comuns
 Formação de “acolhimento e integração”, que pode englobar desde formação técnica específica,
até formação na área comportamental e em termos de valores morais e éticos defendidos pela
organização. Podem recorrer às empresas de consultaria para esta formação

Possível programa para o processo de acolhimento e integração do colaborador na organização, podem

primeiro fazer a visita e depois formalizar depois a sua entrada, ou vice-versa

 Boas-vindas oficiais ao colaborador (a cargo do responsável pelo departamento de RH e/ou pelo

superior hierárquico do novo colaborador);
 Encontro com a chefia e com os colegas da unidade organizacional ou da equipa de trabalho; no
primeiro dia tem de estar alguém (RH ou departamento que se vai integrar) para a receber
 Preenchimento de documentação diversa; e-mail, seguros de saúde, ficha do colaborador (com o
respetivo número)
 Transmissão de informações sobre políticas, procedimentos e regras disciplinares;
 Visita às instalações da empresa; conhecer a chefia e os colegas
 Explicação detalhada dos deveres e incumbências da função. De acordo com o descritivo
funcional, assim como a assinatura

Relação entre o processo de acolhimento e integração e outras práticas de GRH:

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  O processo de recrutamento e seleção é o input do processo de acolhimento e integração.
 Avaliação de desempenho: a notação que o colaborador vai receber é indicativa do modo como o
processo de acolhimento integração e, anteriormente, o processo de recrutamento e seleção
foram conduzidos.
 Sistema de recompensas: é no processo de acolhimento e integração que o colaborador fica
plenamente inteirado do sistema de recompensas global da organização;
 Formação: no sentido de eliminar algumas lacunas pode-se propor que o novo colaborador receba
formação em algumas áreas (desde comportamentais a, eventualmente, técnicas);
 Gestão de competências: possibilita que se forneça ao novo colaborador informações para ele
melhorar as suas competências;
 Gestão e desenvolvimento de carreiras: é no processo de integração que se analisam e constatam
mais de perto as competências do novo colaborador, de forma que se possa moldar uma possível
evolução de carreira para o colaborador.

O processo acolhimento é muito importante, para o contrato psicológico (é um conjunto de crenças e

promessas definidas entre o colaborador e a entidade empregadora, acerca das relações de troca entre
ambos), este contrato assenta em 3 pilares: promessa, a retribuição (dinheiro e progressão) e a aceitação
voluntária. As informações que a organização transmite ao colaborador, bem como as informações que este
recolhe sobre a organização vão permitir que se formem expectativas, que se consubstanciam no contrato
psicológico.

Ao longo da relação empregado-empregador o contrato psicológico é constantemente redefinido,

dependendo das contribuições dadas pelas partes envolvidas.

O contrato psicológico tem um conjunto de funções, designadamente, entre outras:

 Ampliar o grau de segurança do indivíduo e da organização, em termos de expectativas recíprocas;

 Aumentar a capacidade de realização do indivíduo;
 Aumentar a rendibilidade dos recursos disponíveis na organização;
 Aumentar a capacidade de trabalho, através de um aumento da coesão das equipas de trabalho.

As quebras dos contratos psicológicos têm sido relacionadas com várias consequências e out comes
negativos no emprego como, por exemplo, insatisfação no trabalho, intenções de turnover, quebras de
produtividade e diminuição do compromisso organizacional.

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