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GRH no sentido genérico RH é toda a população, sentido específico são a população numa lógica de utilização, desenvolvimento e
exercício das potencialidades humanas. Gerir Recursos Humanos é delinear e implementar ações que assegurem o alcance futuro de
objetivos específicos, previamente definidos, de acordo com a situação atual e os recursos disponíveis no sentido de desenvolver as
Pessoas, para através delas, desenvolver a Sociedade e as Organizações.
Gestão Estratégica de RH
É a abordagem sistemática das áreas funcionais da GRH, e destas com os restantes subsistemas de gestão (estratégia de negócio).
Perspectiva horizontal: GRH deve ser coerente e devidamente integrada com a estratégia de negócio/económica
Perspetiva vertical: Deve ser coerente e integrada das diferentes políticas funcionais da GRH, que não podem caracterizar-
se nos fins k visam e nos efeitos que produzem.
Tipos de estratégias
Política de Recursos Humanos: Conjunto de princípios que estabelece os critérios segundo os quais a empresa (organização) quer
tratar os seus colaboradores, de modo a que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
Vantagens:
Clarificação dos princípios;
Consistência entre os decisores;
Consistência temporal das decisões;
Coerência com os objetivos estratégicos;
Cumprimentos das exigências legais;
Controlo dos custos.
DAF é o conjunto de tarefas repartidas por postos de trabalho e necessárias para serem atingidos os objectivos de uma organização.
Objectivos:
Elaboração de anúncios;
Perfil do colaborador, formação;
Guia para o colaborador e o coordenador;
Higiene e segurança no trabalho;
Facilita a avaliação de desempenho;
Avaliação e classificação de funções.
Vantagens: Desvantagens:
Identificar critérios para seleção; Custos;
Identificar áreas específicas de formação; Conflitos;
Facilitar a compreensão e coordenação das funções; Pouca flexibilidade.
Identificar aspetos que representem risco;
Identificar critérios de valor;
Identificar critérios para categorização das funções.
Descrição da função: diz respeito ao conteúdo das funções, com os aspectos intrínsecos à função: enumerar actividades que compõem
a função(O que se faz?); periodicidade (Quando se faz?), métodos para a execução (Como se faz?); objectivos da função (Porque se faz?)
Análise da função: Estudo e análise sistemática das tarefas que, no seu conjunto, constituem um posto de trabalho. Remete-nos para
os seus aspectos extrínsecos (requisitos que a função impõe ao trabalhador):
Requisitos qualificativos (escolaridade; experiência profissional; aptidões necessárias; iniciativa; adaptabilidade);
Requisitos físicos (esforço físico; concentração; compleição física);
Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos; dinheiro; informações confidenciais; segurança de terceiros; gestão
de pessoas);
Condições de trabalho (ambiente de trabalho; riscos envolvidos)
Os métodos da DAF:
Questionário - principais aspectos do trabalho e condições nas quais se efectua;
Entrevista – versa sobre o é efectivamente realizado;
Observação – observação directa do colaborador em exercício das suas funções, tem de ser acompanhada de entrevista com o
colaborador ou o coordenador;
Reunião de especialistas
Listas – listas de tarefas;
Diários laborais – documentos elaborados pelos titulares, em k registam as actividades diárias de um determinado período.
Fases da DAF
Planeamento: determinação da função a descrever, cronograma do trabalho, escolha dos métodos a ser aplicado;
Preparação: preparação do material de trabalho, preparação do ambiente, recolha de dados prévios;
Execução: recolha dos dados sobre as funções, apresentação da redacção provisória ao coordenador imediato para rectificação,
redacção e apresentação definitiva da análise da função para aprovação final.
Gestão de competências
É o estudo das pessoas, definem a função em termos das características e comportamentos dessas pessoas; as competências são o
conjunto de padrões comportamentais que o titular de uma função deve apresentar, são um conjunto de comportamentos e acções
observáveis.
Tipos de competências:
Criticas: distinguem o sujeito superior do sujeito médio;
Básicas: são as essenciais e são as requeridas a fim de obter um desempenho mínimo ou médio.
As competências básicas e as críticas para uma determinada função fornecem um perfil para a seleção das pessoas, os planos
de promoção, a avaliação de desempenho, o desenvolvimento (formação e planeamento de carreiras)
Competências específicas/técnicas (saber-fazer; saber-saber): são aquelas que a pessoa deve possuir para desempenhar uma
função com eficácia;
Competências genéricas/transversais (saber-ser): são aquelas que podem ser transferidas de uma função para outra; de um
contexto para outro.
4. Avaliação
A avaliação: o modelo pode ser validado efectuando uma 2ª série de entrevistas de situações comportamentais a um novo
grupo.
6. Relatório final
Benchmarking é um ponto de referência em relação ao qual nos podemos comparar. O benchmarking é utilizado frequentemente
pelas empresas líderes para comparar o seu desempenho ou os seus padrões em áreas chave com os alcançados pelos melhores do
mundo.
Recrutamento e Selecção;
Recrutamento: conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar os cargos
vagos dentro da organização
Contratação: processo através do qual se estabelecem as condições em que se vai efectuar uma troca bem como os direitos e
deveres de ambas as partes.
Tipos de recrutamento
Interno: A Organização procura preencher as vagas com outros indivíduos que já integram a própria organização. Estes serão
promovidos, transferidos ou transferidos com promoção.
Vantagens: Desvantagens:
o Mais Económico o Exige Ambição
o Rápido o Gera Conflitos
o Mais seguro o Promove Pessoas até ao limite da sua
o Fonte de Motivação incapacidade (Princípio de Peter)
o Rentabiliza os Investimentos feitos em o Pode bloquear a Organização
Formação Profissional o Cria automaticamente outra vaga
o Gera Espírito de Competição o Os Trabalhadores promovidos podem ter
um déficit de autoridade
Externo: A Organização procura preencher as vagas com candidatos externos que atrai com recurso às várias técnicas de
recrutamento. Pode ser direto ou indireto.
Vantagens: Desvantagens:
Gera mais formas de ser e de estar o Demorado
Aumenta o nível de qualificações o Oneroso
Aproveita investimentos em formação o Desconhecem-se as capacidades dos
profissional feitos por terceiros candidatos
Diminui o nível etário médio (Admissão de jovens) o Pode ser fator de desmotivação
o Aumenta os custos salariais
Misto
Técnicas de recrutamento: consulta aos arquivos de candidatos, cartazes ou anúncios na portaria da empresa, contactos com
sindicatos e associações da classe, anúncios em jornais, agências de recrutamento etc.
Fontes: são os alvos onde incidirão as técnicas de recrutamento (empresa, outras empresas, escolas, universidades ou candidatos
disponíveis).
A selecção de pessoal: Processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a pessoa mais indicada
p/ o desempenho de determinada função numa organização (Homem adequado p/ o posto adequado).
Testes de Situação
o Métodos sociométricos: permitem apreciar a estrutura social de um grupo;
o Técnicas de simulação: permitem estimular a gama completa de comportamentos esperados;
o Técnicas de grupo: permitem observar várias pessoas ao mesmo tempo;
o Exercício in basket: permitem apurar a capacidade do individuo de tomar iniciativas, resolver problemas graves e
gerir de modo a não confundir o que é urgente com o k é importante;
o Técnicas de confronto: os indivíduos são confrontados com “casos problema” ou “situações conflituosas”, com
tempo pré-determinado p/ o resolver;
Entrevista de selecção (é tipo específico de entrevista – funções: obter + inf sobre o cand; dar informações +
pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho, estabelecer relação amigável).
o Planeamento: recolha da informação sobre a função, tipos de informação a serem transmitidas, escolha da estr da
entrevista e o seu tipo
o Preparação: local p/ receber os candários, horário, acolhimento, material adequado e sala);
o Execução: a entrevista propriamente dita
o Avaliação: processo de análise e comparação entre todos os dados obtidos em cada entrevista e sua classificação
final.
Funções:
Obter informações sobre o candidato: formação, experiência e personalidade;
Dar informações mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho;
Estabelecer uma relação amigável, seja ou não admitido o candidato.
Tipos de entrevista
Individual ( dois interlocutores: o entrevistador e o candidato)
Em painel (efetuada por mais de uma pessoa)
Em série (várias entrevistas individuais, que se sucedem)
De grupo (vários candidatos ao mesmo lugar)
De stress (simulação de situações de stress)
Sociais (situações descontraídas, por ex: cocktail, jantar; para avaliar o indivíduo em situações de descontração e num modo
informal)
Objetivos do acolhimento:
Reduzir o tempo que o trabalhador teria que perder a adaptar-se;
Diminuir o número de demissões ou de ações corretivas devido ao desconhecimento das normas;
Aumentar a segurança pessoal do trabalhador, de forma a fazer sobressair as suas qualidades profissionais;
Permitir uma maior adaptação à organização (visão favorável logo melhor desempenho);
O manual de acolhimento visa dar a conhecer informação relevante sobre a organização e seu funcionamento.
Tipos de formação
Formação profissional inicial ou qualificação profissional: - Visa a aquisição das capacidades indispensáveis para poder iniciar
o exercício de uma profissão, compreendendo a Formação Profissional de Base e a Especialização Profissional ou apenas a
primeira quando não haja lugar para a segunda (formação inicial no posto de trabalho; rotação de postos de trabalho)
Formação profissional contínua: - Todos os processos formativos organizados, subsequentes à Formação Profissional Inicial,
com vista a permitir uma adaptação às transformações tecnológicas e técnicas e contribuir para o desenvolvimento cultural,
económico e social ( aperfeiçoamento profissional, reconversão profissional, promoção profissional, etc.)
Principais métodos:
o Avaliação de desempenho (identifica os trabalhadores com desempenhos baixos, médios e elevados)
o Observação (atraso em relação ao cronograma, alto índice de ausências, problemas disciplinares)
o Questionários (pesquisa através de questionários que coloquem em evidência a necessidade de formação)
o Entrevistas com chefias (contactos diretos com os responsáveis dos vários setores)
o Reuniões interdepartamentais (discussão em relação aos objectivos a atingir / problemas operacionais a resolver)
o Modificação do trabalho (alterações nas rotinas de trabalho pressupõe ações de formação)
o Entrevista de saída (quando o trabalhador está a deixar a empresa é o momento mais apropriado para conhecer a
sua opinião sincera sobre eventuais incorreções)
o Relatórios periódicos da empresa ou de produção (podem colocar em evidência problemas/insuficiências a
solucionar)
Programação - Definição dos objetivos; orçamentação e financiamento; conceção dos programas e materiais didáticos;
preparação dos espaços de formação; seleção dos formandos; formação;
Avaliação da formação - Avaliação dos resultados (ao longo da ação e no final); encerramento do dossier administrativo;
avaliação do impacto. Tem dois aspetos em ter em conta:
1. Verificar se a formação produziu as modificações desejadas no comportamento dos trabalhadores (consoante os
objetivos da formação realizada: saber, saber-fazer, saber-estar, saber-ser);
2. Verificar se os resultados da formação apresentam relação com os objetivos da organização (houve mudança de
sentido, investimento foi rentável?).
Avaliação Desempenho
Sistema formal e sistemático da apreciação do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização. A avaliação não é um
fim em si própria, mas um meio para atingir determinados objectivos organizacionais.
Objectivos
Manutenção e desenvolvimento da empresa (Reforçar a estrutura de autoridade; Reforçar a participação; Validar técnicas de
Selecção, planificar os RH da empresa);
Desenvolvimento individual (Determinar transferências internas; Identificar necessidades de formação individual; Reconhecer
o desempenho individual);
Politica de GRH (Decidir sobre remunerações; Promoção; Renovação do contrato do colaborador).
Etapas
Concepção (quando; Quem; fontes de avaliação e como)
Implementação (o modelo escolhido pela empresa, quem é avaliado e quem avalia, período da avaliação, entrevista de
avaliação)
Avaliação (a periodicidade é a correcta?, as entrevistas são bem ou mal conduzidas).
Fontes
Chefia directa (vantagens: conhece o desempenho dos seus subordinados, Desvantagens: a existência de relações afectivas
pode prejudicar a imparcialidade);
Próprio avaliado (vantagens: cada individuo tem conhecimento das suas próprias limitações, Desvantagens: cada individuo
tende a valorizar o seu próprio desempenho).
Pares (avaliação pelos colegas) – (vantagens: conhece o desempenho, a cultura da empresa; Desvantagens: a existência de
relações afectivas podem prejudicar a imparcialidade),
Técnico de pessoal da empresa(Vantagens: maior possibilidade de ser imparcial, conhece a cultura da empresa;
Desvantagens: não conhece o desempenho dos indivíduos).
Implementação
1. Supervisão
Tarefas a realizar:
Fornecer, regularmente e na altura, feedback relativamente ao trabalho desenvolvido
Acompanhar o trabalho desenvolvido pelo trabalhador e ajudar a melhorar a qualidade desse trabalho
Comunicar com cada trabalhador sobre o trabalho desenvolvido ou a desenvolver
Assegurar-se, de forma sistemática, do desenvolvimento profissional do trabalhador.
2. Erros de avaliação
Efeito de Halo: Em função de um único factor com classificação alta / baixa podemos generalizar essa ideia e
“rotular” a pessoa. Dificuldade, resultante da influência da avaliação global, que os avaliadores mostram em
discriminar dimensões distintas do comportamento do avaliado.
Erro de leniência / severidade: Tendência do avaliador em cotar as pessoas acima / abaixo do ponto médio da escala.
Erro de tendência central: Predomínio das cotações em torno do ponto médio da escala
Erro de preconceito: Fazer depender a avaliação de aspetos que nada têm a ver com o desempenho, como por
exemplo: a raça, a religião, origem familiar, educação
Erro de contraste: Influência do desempenho prévio sobre o desepenho atual
Erro por semelhança : Avaliar os trabalhadores sempre do mesmo modo, como já foram avaliados
3. Instrumentos/Métodos de avaliação
Métodos centrados na comparação com outros
o Ordenação simples
o Comparação por pares
o Distribuição forçada
Modelo de 360º
5. Condições de sucesso
Instrumento claro e simples
Adequação do sistema de avaliação de desempenho ao contexto organizacional
Deverá ser concebido como um simples meio ao serviço de determinados objetivos
Deverá evoluir e ser revisto periodicamente, em função da dinâmica do contexto organizacional e em virtude das
respostas que os atores da organização vão dando ao sistema
Envolvimento ativo do topo desde o primeiro momento
Envolvimento de todos os atores da organização, desde a conceção à implementação e à reformulação do sistema.
Etc.
A Compensação
Politica Salarial: conjunto de princípios q reflecte a orientação e a filosofia da organização no q diz respeito a remuneração dos seus
trabalhadores
Equidade Interna - Métodos de Avaliação por pontos (Escolha dos factores de avaliação; Ponderação dos factores de
avaliação; Criação da escala por pontos; Manual d Avaliação de funções através do manual; Delineamento da curva Salarial;
Definição das faixas salariais);
Equidade Externa - (Quais os cargos a pesquisar; Quais as empresas participantes; Qual a época a pesquisar; Localização
geográfica das empresas; Ramo/actividade; Tamanho da empresa; Politica Salarial)
Componentes da renumeração
Salário direto: Montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como
contrapartida do seu trabalho.
Salário Indirecto :gorjetas, gratificações; Benefícios Legais - férias, horas extras; Benefícios espontâneos -Seguros de saúde etc
Beneficios:
o Sociais (totalidade da população - necessidades primárias e de segurança) Subsídio de Alimentação; Complemento
do subsídio de doença; Seguro de saúde; Planos de benefícios flexíveis (flex benefits) –
o Específicos (alguns segmentos da população-função/nível hierárquico) Planos de automóveis; Despesas de
representação; Viagens
Incentivos ( remuneração variável) - Componentes variáveis de salário que pretendem recompensar elevados desempenhos, ou
seja, o alcançar ou superar um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o empregado.
Objetivos:
recompensar – desempenho
Estimular comportamentos alinhados com os objetivos da empresa
Reter e motivar pessoas-chave
Planeamento de carreiras: Programa q visa prever as organizações c/ pessoal adequado, quantitativa e qualitativamente, para os
objectivos futuros da empresa.
Carreira Profissional: Processo planeada através d qual os indivíduos evoluem profissionalmente numa determinada estrutura
organizacional.
Fases
Avaliação (Serie de actividades q têm como objectivos identificar os pontos fortes e fracos dos empregados);
Orientação (determinar o tipo de carreira que os empregados querem desenvolver e que passos devem seguir p/ traduzir em
realidade os seus objectivos profissionais);
Aperfeiçoamento (tutórias, preparação individual, rotação de postos de trabalho, programas de ajuda à formação)
Modelos: de corrida: sempre numa função similar (da base ao topo vertical), pista rápida, Princípio de Peter (t + sobe – fica
competente); em ziguezague (organizações achatadas, menos oportunidades de progressão vertical, carreiras multifuncionais).