Gerenciamento estratégico

de Recursos Humanos
Introdução

A visão do gerenciamento estratégico

Uma empresa pode ser entendida como um sistema que transforma matérias-primas, insumos e
informações. Ela usa seus recursos físicos, humanos e organizacionais e transforma-os.
Sua missão é oferecer produtos (bens ou serviços) que supram as necessidades dos clientes, e que
esses estejam dispostos a pagar por ele o preço proposto pela empresa. O que proporcionará, conse-
qüentemente, faturamento e o lucro almejado. Para que isso aconteça, a empresa deve, além de trans-
formar as matérias-primas em produtos, agregar valor a eles, para que o consumidor final disponha-se
a adquiri-los.
Segundo Moura (1996):
Uma empresa, para ser competitiva, além de considerar as ameaças proporcionadas pela concorrência direta, deve
considerar todo o contexto em que está inserida, ou seja, as pressões dos fornecedores, clientes, além das empresas
entrantes e das substituições pelas inovações. Deve conhecer todos os fatos e dados do seu contexto empresarial, ou
seja, ter informações a respeito do seu ambiente e, a partir disso, definir uma estratégia de ação que a conduza à sua
missão e objetivos globais.
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Conceito de gerenciamento estratégico

Gerenciamento estratégico é o processo através do qual uma unidade de negócio:
::: estabelece sua direção a longo prazo;
::: examina os aspectos críticos que deverá enfrentar;
::: desenvolve programas para abordar esses aspectos, dentro do alcance de seus recursos atuais
e futuros, ambiente externo e condições de competitividade;
::: integra seus componentes ao processo, a fim de assegurar consistência estratégica.
Segundo Andrews (2001, p. 136), gerenciamento estratégico pode ser conceituado como:
O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as princi-
pais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver,
o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômi-
ca que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

Gerenciamento estratégico é um conjunto de ações organizacionais que conduzem as empre-

sas a irem de um lugar a outro levando em conta todos os aspectos da globalização. Significa, tam-
bém, envolver as pessoas com o que se pretende trabalhar no futuro. Em se tratando de gerencia-
mento estratégico, isso significa que as pessoas estarão sendo envolvidas com toda a antecedência
necessária para assumirem seus papéis e se sentirem donas do processo em andamento.

Gerenciar a área de Recursos Humanos estrategicamente é identificá-la como uma unidade de

negócio e administrá-la vinculada ao planejamento empresarial.

Tarefas da gerência estratégica de RH

Desenvolver a visão estratégica de RH em consonância com a visão do negócio

Através da análise da visão da empresa é possível identificar as expectativas de conselheiros, da
alta administração e acionistas. Com isso, tem-se a base do delineamento do planejamento estratégico
a ser desenvolvido e implementado.
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados” os esforços
dos recursos humanos, estabelecendo um curso para a organização.
Para Cunha (2004), “a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis
pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla”. Ela deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes e não da vontade
de uma pessoa.
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Estabelecer objetivos de RH
Os objetivos dos Recursos Humanos devem corresponder aos objetivos traçados para os setores
de atuação dentro da missão da empresa, para os mercados onde já atua ou está analisando a possibi-
lidade de entrada.

A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e essa visão trabalhada quanto a
seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso
e sua direção.

Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos de RH

Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempe-
nho da empresa, através da força das pessoas, as quais conduzem e estabelecem o processo organiza-
cional do trabalho.
A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para
a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos.
Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. Há necessidade de adap-
tação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras
estratégicas de empresas concorrentes etc.

Implementar e executar a estratégia de RH

A implementação da estratégia de Recursos Humanos é a sua execução, a fim de se obter o de-
sempenho programado dentro do prazo previsto.

Os principais aspectos da implementação da estratégia são:

::: desenvolver um grupo de trabalho capaz de executar a estratégia com sucesso;
::: desenvolver orçamentos que direcionem os recursos para atividades internas críticas para
o sucesso estratégico;
::: estabelecer políticas de Recursos Humanos que possam dar apoio à estratégia empre-
sarial;
::: motivar o pessoal para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modificar
seu comportamento de trabalho a fim de se adequar melhor às necessidades para execu-
ção da estratégia com sucesso;
::: associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;
::: criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da es-
tratégia de maneira bem-sucedida;
::: instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar
seu papel estratégico eficientemente todos os dias;
44 | Estratégias em Recursos Humanos

::: instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;

::: exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar me-
lhorando a maneira de execução da estratégia.

Avaliar o desempenho de RH
A missão da empresa1, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação nunca finali-
zam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos.
A gerência de Recursos Humanos tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desem-
penho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira com que ela está sendo exe-
cutada; portanto precisa manter-se próxima de situações de mudança, a fim de revisar periodicamente os
objetivos de desempenho dos recursos humanos, a estratégia e as abordagens de execução da mesma.

O processo de gerenciamento
estratégico de Recursos Humanos
A ciência administrativa vem passando por gradativas e constantes mudanças; a cada dia, antigos
paradigmas são quebrados e surgem novos pensamentos.
Devido à crescente globalização e aos processos contínuos de transformação, surge a necessi-
dade de pessoas com formação sólida e generalista, com capacidade de adaptação ao mercado. Isso
porque se torna cada dia mais forte a pressão e a influência das forças ambientais externas na vida das
organizações.
Dentro desse contexto, a gerência estratégica de Recursos Humanos precisou passar por gradati-
vas transformações, surgindo a necessidade de mais funções, tendo em vista o contexto extremamente
complexo, com o aumento na instabilidade ambiental e a crescente competição entre as organizações.

A flexibilidade e a agilidade vêm tornando esses fatores imprescindíveis para fazer frente ao
processo de mudança que vem ocorrendo. Os gestores de Recursos Humanos precisam dedicar-se
menos à administração e mais ao gerenciamento estratégico. Precisam encarar seu trabalho corren-
te como parte de uma cadeia evolutiva e explicá-lo com mais autoridade. Ou seja, os gerentes de RH
precisam pensar mais no estratégico, no mercado competitivo.

Antes de qualquer coisa, a unidade de negócio de RH deve estar consciente da estrutura global
da organização, sua história, valores, caráter, negócio, forças e fraquezas, objetivos, estratégias e ter
muito claro o espaço negocial da unidade de negócio RH: produtos-mercados-tecnologias.

1 Missão é o porquê da existência de uma organização. Como o ambiente varia, ela pode e deve acompanhar esse ambiente.
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Deve-se fazer uma análise ambiental detalhada dessas informações, interna e externa da unida-
de. A análise ambiental deverá propiciar condições para identificação de oportunidades2 e ameaças3 no
meio externo da unidade e pontos fortes e fracos4 no âmbito interno da unidade.
De posse desses conhecimentos, a unidade de negócio de RH acha-se em condições de iniciar seu
processo de gerenciamento estratégico, que se desenvolve nas seguintes etapas básicas:
::: definições estratégicas;
::: programas de ação;
::: orçamentos;
::: acompanhamento de resultados.
A figura a seguir apresenta esses elementos e suas interligações.
Figura 1 – O processo de gerenciamento estratégico de RH

Planejamento Definição e caracterização

empresarial do negócio de RH

Análise do ambiente da uni-

dade de RH

Definições estratégicas Programa de ação

Recursos estratégicos Metas

Objetivos estratégicos Sistemas
Produtos

Orçamentos

Orçamentos
Sistemática de
Feedback
acompanhamento

2 Oportunidades são as circunstâncias favoráveis para melhoria do desempenho da unidade, presentes no ambiente externo à organização.
3 Ameaças são as circunstâncias adversas, percebidas e projetadas no ambiente externo à organização.
4 Pontos fortes são aqueles atributos que devidamente explorados caracterizam um diferencial estratégico positivo, e pontos fracos são aque-
les que, sem medidas saneadoras, caracterizam um diferencial estratégico negativo frente às necessidades e exigências da empresa.
46 | Estratégias em Recursos Humanos

Etapas no processo de gerenciamento estratégico

Definições estratégicas
São as definições de rumos estratégicos para o período temporal estabelecido e que deve com-
preender:

::: posições de excelência estratégica a serem desenvolvidas pela unidade de RH;

::: objetivos gerais para a unidade de RH;
::: estratégias gerais escolhidas para a unidade de RH.

Esse passo é possível graças à análise ambiental da unidade de RH que permite:

::: identificar os fatores de sucesso de RH, aqueles atributos cuja qualidade é determinante do
sucesso da unidade de RH;
::: identificar possibilidades de novas atividades de RH; novas áreas de atividade que a unidade
de RH poderá desenvolver relativas a produtos, mercados, tecnologias e recursos;
::: definir as posições de excelência de RH que se pretende desenvolver ao longo do período
planejado e que se constituem nos grandes alvos da unidade de RH;
::: identificar recursos estratégicos de RH relativos a marketing, operações, finanças e pessoal,
que assegurem o desenvolvimento das posições de excelência estratégica escolhidas pela uni-
dade de RH.
A partir daí, objetivos e estratégias são definidos indicando de forma ampla as direções a serem
adotadas pela unidade de RH. São essas definições que servirão de balizamento às decisões de caráter
tático-operacional a serem formuladas na continuação do processo.
É fundamental que as definições estratégicas para a unidade de RH reflitam as orientações estra-
tégicas da organização. A conseqüência desse processo de transformação será a exigência de maior em-
penho e competência do corpo gerencial em compatibilizar a criatividade com a escassez de recursos
financeiros e a crescente competitividade vivenciada.

Programas de ação
Nessa etapa são estabelecidas as ações que deverão ser implantadas para o alcance das defini-
ções estratégicas.
As posições de excelência estratégica da unidade de RH, seus objetivos e estratégias são viabiliza-
dos através da criação e colocação dos produtos de RH junto ao seu mercado.
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Os programas de ação contemplam os produtos da unidade de negócio RH e as metas5 que se

quer atingir. O compromisso da unidade com seus clientes se traduz no atingimento dessas metas as-
sociadas aos produtos.

As metas associadas ao RH devem ser definidas de forma clara e objetiva, assentadas em pa-
drões e indicadores de desempenho relevantes que permitam a aferição dos resultados pelos clien-
tes da unidade de RH.

Orçamentos
Orçamento é a expressão monetária dos recursos alocados e resultados esperados com a realiza-
ção dos programas de ação.
Deverão ser feitas e apresentadas projeções de despesas e investimentos que permitam uma
análise do desempenho futuro da unidade e conseqüente tomada de decisões nos níveis de responsa-
bilidade envolvidos.
Inicialmente, são feitas algumas projeções orçamentárias dos recursos estratégicos que indicam,
preliminarmente, as disponibilidades do negócio da unidade de RH.
Ao longo do processo de planejamento, novas projeções são elaboradas até que apresentem
resultados compatíveis com a potencialidade dos mercados e produtos de RH, dentro das orientações
estratégicas da organização.

Sistemática de acompanhamento
Finalmente o gerenciamento estratégico de RH prevê o acompanhamento das atividades cujo objeti-
vo principal é permitir uma avaliação contínua dos resultados obtidos em relação aos planejados.
Deve caracterizar-se por análises e decisões de correção de desvios e não pela simples cobrança
de resultados. Deve, então, prever antecipadamente possíveis desvios possibilitando correção em tem-
po hábil.

Um acompanhamento eficaz pressupõe o estabelecimento prévio de:

::: indicadores-chave de desempenho;
::: padrões e/ou metas para esses indicadores;
::: procedimentos para avaliá-los.

É fundamental que a sistemática de acompanhamento e avaliação seja praticada por todos os

membros da equipe da unidade de RH e por seus clientes.

5 Metas são condições, eventos, resultados quantitativos ou qualitativos desejados, definidos de forma específica em termos de indicadores
de desempenho, prazos, recursos e responsáveis.
48 | Estratégias em Recursos Humanos

Endomarketing ou marketing interno

Em épocas passadas, a unidade de Recursos Humanos não se preocupava com seu marketing,
nem com o de seus produtos. Talvez devido a isso, esta área geralmente não ocupava nas empresas uma
posição de reconhecido valor, nem os seus produtos eram compreendidos e utilizados de modo a se ob-
ter a máxima efetividade. Atualmente, com a valorização dos Recursos Humanos, também conhecidos
como clientes internos, tem-se a real idéia de sua importância para o sucesso da empresa. Para tanto,
elas empenham-se em demonstrar a valorização das pessoas que nela trabalham, e esperam, com esse
esforço, que seus funcionários sintam-se satisfeitos com seu trabalho e com a empresa. Uma das formas
mais conhecidas de promover a motivação dos colaboradores, é a prática do marketing interno.
Por outro lado, é limitada a quantidade de recursos que a empresa dispõe para atendimento das
necessidades de RH e são sempre crescentes as demandas dos usuários por produtos que possam aten-
der às suas necessidades.
Segundo Silva (2008), para alcançar o comprometimento de todos os colaboradores é necessário di-
fundir os valores e objetivos da empresa entre seus colaboradores; levá-los a assumir compromisso com
estes valores e incentivá-los, delegando tarefas e transformando gerentes em líderes. Como resultado há um
clima de confiança, de aumento de produtividade e de qualidade máxima em sua área de atuação.

O objetivo fundamental do marketing de RH ou endomarketing é o de reconciliar as discrepân-

cias entre as expectativas da organização em relação às funções de Recursos Humanos e a capacida-
de da própria unidade de RH em atendê-las. As ações de endomarketing são destinadas a promover
uma interação entre os setores, com o objetivo final de atender bem o cliente.

Hoje em dia, a principal função da organização não consiste somente na produção de bens ou
serviços. Agora, o desafio das empresas é a aquisição e retenção de cliente e a realização de atividades
que levem os colaboradores a querer trabalhar nela.
A visão hegemônica difundida no mercado atual situa o endomarketing como uma atividade de apoio às demais tare-
fas da organização, caracterizado pela integração das pessoas através de informação coerente e rapidamente distribu-
ída, que objetiva despertar nos empregados uma sensação de “co-propriedade” sobre a empresa e com isso obter seu
comprometimento. (COSTA, 2003)

Dessa forma, as organizações concentram esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham e
com isso obter a satisfação de seus colaboradores, por acreditar que os recursos humanos representam
um de seus principais diferenciais comparativos.
Dentre as formas de promover a motivação das pessoas, a prática de marketing interno ou sim-
plesmente endomarketing, como uma atividade de apoio às demais tarefas da organização é, provavel-
mente, a mais conhecida e mais difundida no mercado atual.
Queremos, neste tópico, apresentar uma visão de um novo conceito, demonstrando a consistên-
cia e a aplicabilidade que combina preocupação com as pessoas e foco em resultados operacionais,
tendo como premissa básica que a qualidade da relação das empresas com seu mercado e clientes é
uma conseqüência de sua relação com seu público interno.
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O que é endomarketing
O endomarketing é um instrumento de gestão que se utiliza da base do marketing tradicional,
para aplicação no ambiente interno das empresas, aliando-se aos conceitos de Recursos Humanos. Esta
área está ligada ao departamento de comunicação interna.
Bekin (1995) criou o termo endomarketing, e em sua obra Conversando sobre Endomarketing fala
sobre vários dos tópicos que Philip Kotler aponta (em Administração de Marketing), como o “marketing
interno das organizações”.
Para o autor, marketing interno ou endomarketing pode ser conceituado como “ações de Marke-
ting para o público interno – FUNCIONÁRIOS – das empresas e organizações” (BEKIN, 1995, p. 18).

O desafio do Endomarketing é transformar em produtividade valores passados aos funcioná-

rios, tais como honestidade, empatia, comprometimento, cordialidade, colaboração etc.

Segundo Violin (2003), “o principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de

relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a
noção de que todos são clientes de todos também dentro da empresa”.

Conceito e objetivos do endomarketing

Endomarketing não deve ser entendido apenas como resultado de comunicação interna e geren-
ciamento de informações, constituindo um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar
motivação. Pode ser definido como um processo gerencial, cíclico, continuado e em direção a um de-
terminado propósito da organização, que é integrado aos demais processos da empresa, funcionando,
dessa maneira, como um catalisador de consecução de metas.
Pode-se então denominar endomarketing como “gestão de marketing interno”, cujo objetivo
principal é promover a motivação das pessoas por seu trabalho, obtendo seu comprometimento com
os objetivos estratégicos da empresa.
Portanto, sendo a relação empresa e mercado um reflexo da relação empresa e público interno, a
boa prática de marketing interno resulta em melhorias significativas:
::: nas pessoas individualmente;
::: na relação das pessoas com a empresa e com seus colegas;
::: na relação da empresa com seu ambiente de negócios, gerando mais criatividade, flexibilida-
de, trabalho em equipe, melhores resultados, clima organizacional e imagem.
O papel do endomarketing é conhecer os valores dos empregados, respeitar a cultura da empre-
sa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e por conse-
quência, se transforme em ganhos reais de produtividade.
50 | Estratégias em Recursos Humanos

Na prática, o estímulo adequado dos fatores motivacionais que cercam as pessoas ocorrerá
quando esses fatores estiverem estruturados em um processo gerencial que ocorre a partir da conclu-
são de que, ao existir um composto de marketing, é necessário que exista também um composto de
endomarketing, em que cada componente é correlato a um dos 4Ps6, demonstrados na figura a seguir:
Figura 2 – O composto do endomarketing

Ambiente

Empresa
Fluxo de benefícios Comunicação

Trabalho

Em que:
::: ambiente está para ponto, e possui duas dimensões: tangível e intangível. A primeira refere-se
às instalações físicas da empresa e a seus atributos, tais como ergonomia, iluminação, funcio-
nalidade, decoração e afins. A intangível reúne todos os aspectos pertinentes ao clima organi-
zacional, ou seja, às qualidades do ambiente interno, percebidas pelos membros da organiza-
ção que influenciam seu comportamento;
::: comunicação está para promoção, e significa o canal de informações entre empresa e seu pú-
blico interno. Trata-se da forma como a empresa “fala” às pessoas próximas e congrega os fato-
res constituintes: conceito, identidade visual, mensagem e objetivo;
::: empresa está para produto, logo, para a gestão de marketing interno, a empresa é, de fato, o
próprio produto “vendido” às pessoas, assim como tudo aquilo que a organização “entrega”
em troca do trabalho do indivíduo. Ou seja, caracteriza-se por um fluxo de benefícios constitu-
ído por fatores-chave, verificados cientificamente, como remuneração, status, aprendizagem,
perspectiva de crescimento, entre outros, considerando que ao “vender” a empresa às pessoas,
cada um desses fatores deverá ser evidenciado;
::: trabalho está para preço, pois significa o valor “pago” pelo indivíduo por tudo que recebe da
empresa. Portanto, quanto mais “cara” lhe for sua empresa, tanto maior será a qualidade de seu
trabalho, seu desempenho e, assim, sua motivação e comprometimento.

6 O composto mercadológico, composto de marketing, marketing mix ou simplesmente 4Ps (quatro pês) foi formulado primeiramente por
Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar
atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em quatro seções, as quais são: Produto (do inglês, product),
Preço (do inglês, price) , Praça (do inglês, place) , Promoção do inglês promotion.
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Isso ocorre porque motivação não pode ser espontaneamente gerada, tampouco extraída atra-
vés de comunicação; ela é propriedade exclusiva e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser
estimulada por uma série de fatores que, em conjunto ou combinados nas proporções certas, poderão
aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual.

Condições para implantação do endomarketing

De acordo com Dias (2008), o processo de implantação e consolidação do endomarketing requer
persistência e apoio do pessoal da unidade de negócio de Recursos Humanos, marketing, operacional
e, acima de tudo, da diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do
segundo ano de implantação.
O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir
falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da em-
presa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a necessidade de cada área.
O mesmo autor ainda afirma que o processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa
deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa pode-
rão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.
Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de
endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar,
porque os empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa
etapa começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela diretoria. Os custos de fabricação
tendem a cair, pois cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais,
que gerarão redução de custos, e cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para
a empresa.
Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da
empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a
traçar o planejamento e gerenciamento do processo de endomarketing.

Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente.
Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como
melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa ima-
gem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.
52 | Estratégias em Recursos Humanos

Texto complementar
RH na ponta do lápis
O americano Jac Fitz-enz, pai da mensuração estratégica em RH, alfineta os executivos que ainda não
sabem mostrar o resultado de seu negócio e fala sobre o futuro da área.

(FITZ-ENZ, 2008)
Quando, em 1978, ele fundou o Saratoga Institute e propôs métricas para as atividades da
área de Recursos Humanos, muita gente não o levou a sério. Hoje, Jac Fitz-enz, norte-americano do
estado de Illinois, é reconhecido mundialmente como o “pai” da análise e mensuração estratégica
do capital humano e já foi considerado pela Society for Human Resource Management (SHRM),
maior associação profissional dedicada ao gerenciamento de Recursos Humanos, um dos 50 nomes
que, nos últimos 50 anos, mudaram significativamente a gestão de pessoas. Desde 2003, o autor
de mais de 225 artigos e oito livros sobre gestão e mensuração (entre eles o clássico Retorno do
Investimento em Capital Humano – medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários, da
Editora Makron Books) comanda a Human Capital Source, que fornece soluções para diversas fases
do gerenciamento de Recursos Humanos. Nesta entrevista que concedeu à reportagem da Você S/A
RH durante sua passagem por São Paulo, em agosto, “Dr. Jac”, como é conhecido, fala das mudan-
ças que a área sofreu nos últimos anos e da tendência da terceirização que, segundo ele, é cada vez
mais evidente no mundo todo. Como fica o profissional de RH no meio de tudo isso? Veja o que ele
diz a seguir.
Quais são os principais desafios da área de RH atualmente?
O RH já entendeu que é parte integral do negócio, e não apenas um departamento que traba-
lha isolado em algum canto da empresa. Com isso, hoje tem de enfrentar vários desafios. O primeiro
é tornar-se um prestador de serviços dentro da própria organização. Outro, é aprender a agir como
parte do negócio, uma área que saiba descrever seus serviços e que tenha ferramentas para medir
quais são os custos, os prazos e a satisfação do cliente interno com as entregas. Mais um grande
desafio é entender que, para fazer parte do negócio realmente, o RH precisa aprender a aconselhar
pessoas e oferecer um trabalho de consultoria apoiado na sua expertise em gerenciamento de ca-
pital humano.
Mas ainda é um desafio para o RH mostrar resultados de negócios?
Nos últimos 15 anos, têm surgido livros e artigos sobre isso. Eu também ofereço seminários
sobre a questão no mundo todo (em seus estudos, Fitz-enz revela como traçar os caminhos que
vinculam os objetivos de RH ao lucro da empresa). A metodologia está aí, o que falta é disciplina
por parte de algumas pessoas para aprender como fazer e, então, começar a colocar tudo isso em
prática, com tentativas e erros, até encontrar o que funciona melhor para suas empresas.
 Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 53

Como as métricas de performance de capital humano podem ajudar?

As métricas são como uma linguagem, uma gramática, que as pessoas podem usar para des-
crever os efeitos do serviço de RH. Mesclar dados quantitativos com dados qualitativos é uma forma
simples de mostrar o retorno do investimento em um programa de Recursos Humanos.
Há exemplos de companhias que têm utilizado essas métricas com sucesso?
Há centenas de exemplos de companhias que fazem isso pelo mundo todo. Uma empresa
conseguiu demonstrar que o investimento feito num plano de sucessão teve uma correlação com
o aumento de vendas por empregado. Outro estudo realizado pela minha própria firma com 40
empresas demonstrou que, quando os objetivos do trabalho individual estão quantitativamente
determinados e alinhados às metas, e as pessoas são pagas diretamente de acordo com a realização
dessas metas, as organizações têm crescimentos excepcionais de vendas, retorno sobre patrimônio
líquido e rentabilidade.
Sabemos que a terceirização é uma tendência nas empresas. Qual o impacto dela no tra-
balho do RH?
Sim, a terceirização é de fato uma tendência. Ela foi lançada pela Exult (empresa de terceiri-
zação da Califórnia, nos Estados Unidos) em 1999 e hoje é, nitidamente, uma prática essencial. Já
podemos ver milhares de empresas espalhadas pelo mundo que oferecem esses serviços. Embora
inicialmente o objetivo das companhias fosse apenas o de reduzir custos operacionais ao não man-
ter mais em casa a tecnologia e as exigências legais do processo, as empresas de terceirização estão,
hoje, transformando o modo como o RH gerencia o trabalho de transações, como número de salá-
rios que passam pela área de compensação ou número de pessoas treinadas ou demitidas.
O que deve ser terceirizado no RH?
Eu acredito que o departamento de Recursos Humanos deva terceirizar definitivamente o
trabalho administrativo e o de transações, tanto quanto for possível. Isso porque eles não trazem
qualquer valor agregado à empresa e ainda tomam um tempo de gerenciamento que poderia ser
dedicado a questões mais relevantes. O RH deve se perguntar se, com a terceirização, poderá se
voltar para trabalhos que agreguem valor diretamente à estratégia da empresa. Se a resposta for
afirmativa, deve ainda questionar se o departamento tem capacidade para isso.
E quais benefícios os processos de terceirização podem trazer para a companhia?
Até agora, o principal benefício que o processo de terceirização ofereceu às empresas foi a
redução de custos e melhoria de serviços prestados aos funcionários, em muitos casos. Isso pode
ocorrer de diversas formas e em vários níveis. É bom lembrar que essa é uma prática ainda recente,
tem menos de dez anos. O que significa que há muito para evoluir. Nos próximos anos, acredito, nós
deveremos assistir a mudanças significativas nos contratos de serviços, na medida em que empre-
sas e funcionários aprendam como fazer isso mais efetivamente. Também deveremos ver, no futuro,
esse processo assimilar funções que não estavam previstas na lista original. Uma delas pode ser o
treinamento, por exemplo.
54 | Estratégias em Recursos Humanos

E para o executivo de RH, quais os benefícios desse processo?

O executivo de RH tem de aprender como ser um gerente de contrato e trabalhar mais efeti-
vamente com seus fornecedores. Essa é uma habilidade diferente daquela de supervisionar direta-
mente o trabalho.
Então, com o avanço da terceirização, a tendência é que o RH desapareça?
Eu tenho esperança de que os gerentes e profissionais de RH se empenhem em ser verdadei-
ramente um ativo das organizações. Para isso, eles precisarão ter algumas habilidades além das
que têm hoje. Em resumo, elas são: gerenciamento estratégico, conhecimento da área financeira e
capacidade analítica, de convencimento e de negociação.
Nesse cenário, qual é o perfil ideal de um diretor ou gerente de RH que terá sucesso?
Acho que o perfil ideal provavelmente é o de um profissional que já tivesse sido de negócios,
ou seja, que viesse de outros departamentos e não tivesse passado a vida toda no RH. Esse, o pro-
fissional ideal, seria capaz de entender os problemas dos clientes internos do ponto de vista deles.
De qualquer forma, mesmo que isso não seja possível, o novo profissional de RH tem de entender
do negócio e da estratégia da companhia, e ainda saber se comunicar com todas as áreas, inclusive
com o nível mais alto da organização.
Se o ideal então é que o executivo do RH venha de outra área, o que deve acontecer com
as pessoas que hoje estão no RH? Elas têm de ir para outras áreas também?
Sempre temos de fazer escolhas na vida. Na minha opinião, se esse novo modelo não for ca-
paz de satisfazer às aspirações de carreira desses profissionais, então eles devem buscar algo que
seja mais recompensador. Por outro lado, se esse novo cenário ainda lhes parecer interessante, eles
também podem tentar se reciclar e desenvolver aquelas novas habilidades que eu citei. Já que as
pessoas passam cerca de 100 mil horas das suas vidas trabalhando, elas devem escolher uma ativi-
dade que traga realização durante todo esse tempo, não?

Atividades
1. O que você entende por gerenciamento estratégico de Recursos Humanos?