Existem 4 elementos críticos de um Modelo de Negócio Viável:

Marketing: Produtos ou serviços que vão de encontro (de forma lucrativa) às

necessidades dos consumidores.
Sistema de Produção: A tecnologia, o Know-how e os processos operacionais que
colocam à disposição dos consumidores “o valor prometido.”
Financiamento: O apoio financeiro necessário para a prossecução dos objetivos do
negócio.
Gestão de Pessoas: Atração e retenção de pessoas, com conhecimentos e competências
relevantes a um custo “suportável”.

Assim, tal como a função de marketing é critica para procurar conhecer as necessidades
e expectativas dos clientes, para criar produtos ou serviços mais adequados que
consigam captar a sua preferência. Também a função RH se torna critica para a empresa
compreender que os profissionais necessitam para se dotar das competências necessárias
ao seu negócio e para se tornar uma empresa apelativa a esses profissionais.

Gestão das Pessoas: Conjunto de políticas, práticas e sistemas que influenciam o

comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização, no sentido de
aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização.
Atração do talento humano -> Desenvolvimento de Pessoas -> Resultados

Gestão por Objetivos: passou a ser vita numa perspetiva estratégica, associando aos
organismos públicos, os objetivos e resultados, numa nova filosofia de gestão. É um
impulsor de alterações no funcionamento da organização e no comportamento das
pessoas.

Capital Humano:
● O sucesso de desempenho de uma organização está baseado em larga medida na
qualidade do capital humano dos indivíduos que lá trabalham.
● Definição: Combinação dos conhecimentos, capacidades e experiência que os
colaboradores individualmente têm na concretização de uma dada função.
● É fundamental que as organizações saibam transformar as inovações produzidas
pelos recursos humanos em ativos para os quais tenha direito de propriedade.

Evolução
Anos 50: Relações Humanas
Anos 60: Relações Humanas/ Administração Pessoal

Desempenha funções com formação jurídica e a grande preocupação é a motivação e

satisfação das pessoas, através da gestão das renumerações e promoções.
Anos 70: Gestão de Pessoal: Não existiam gestores; grande influência do movimento
sindical e da legislação em vigor; Preocupações mais administrativas (processamento de
salários e respostas a questões meramente administrativas).; Baseava-se pelo conceito
Taylorista, distinção entre os trabalhadores e as chefias, tendo como intenção principal a
produção.
Com a globalização e desregulação e mudanças tecnológicas

Anos 80: Gestão de RH: Preocupações mais estratégicas para alem de administrativas;
Avaliação do desempenho; Ênfase a aspetos técnicos de produção e controlo de custos
de trabalho; Há mudanças no relacionamento com os trabalhadores, que passam a ser
visto como parte da estratégia adquirindo os profissionais o estatuto de gestores; Gestão
de Incentivos; Os processos de recrutamento e seleção ganham importância;
Valorização à formação profissional; Planeamento estratégico
Internacionalização dos negócios e as atividades levam à evolução dos RH

Anos 90: Gestão Estratégica dos RH: Desenvolvimento e aprofundamento dos

procedimentos iniciados na década de 80; Gestão estratégica de pessoas ligada à
estratégia empresarial -🡪 Gestão das Pessoas e do Capital Humano

NOTA: A importância estratégica que a Função Recursos Humanos ganhou resulta

essencialmente da importância estratégica que as pessoas atualmente têm para as
organizações. Já não são investimentos em equipamento ou capacidade financeira que
garantem a competitividade de uma empresa, mas sim as pessoas dotadas de
conhecimentos especializados e capazes de criar valor que fazem parte dessa
organização (capital humano).

Modelo Hard – Michigan

 Foco nos recursos;
 As pessoas são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais e da sua
vantagem competitiva. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional;
 Os RH são um fator de produção cujos custos devem ser minimizados;
 Mais importante do que reter colaboradores é contratar os que assegurem
produtividade e eficiência;
 A formação incide na função especifica do colaborador. A melhor formação para
os melhores colaboradores
 Ênfase: racionalidade, custos e controlo

Modelo Soft – Harvard

 Foco nos humanos;
 As pessoas empenham-se no trabalho se confiar nelas, se puderem trabalhar com
autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento;
 As pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento fomentado;
 A retenção dos colaboradores é procurada através da construção de redes sociais.
Empenhamento e a identificação com a organização são fundamentais;
  O desenvolvimento pessoal e organizacional é crucial. Importa desenvolver o
potencial humano para benefício da organização e dos colaboradores.
 Ênfase: motivação, comunicação, liderança. Confiança e envolvimento

Subsistemas/ Atividades da Gestão de RH:

● Atração e Suprimento: Emplower Branding; Planeamento de RH;

Recrutamento e seleção
● Aplicação: Descrição e Análise de Funções; Avaliação/ Gestão do Desempenho
● Manutenção/ Motivação: Retribuição e Salários; Retenção de Talentos; Saúde
Ocupacional e Segurança no trabalho
● Desenvolvimento: Formação e Desenvolvimento de Pessoas; Gestão de
Carreiras
● Controlo: Base de Dados e Sistemas de Informação; Auditoria de RH

As tarefas da Função RH
● Planeamento
● R&S
● Seleção
● Acolhimento
● Integração

O planeamento de RH é o processo através do qual as organizações avaliam a sua

procura e oferta futura de RH, providenciando mecanismos para eliminar as lacunas que
possam existir. Portanto, o planeamento de RH determina o número de características
das pessoas a contratar e a dispensar. Este planeamento pretende alcançar uma
utilização mais eficaz e eficiente dos RH, bem como obter trabalhadores mais satisfeitos
e motivados.

Nota: Atualmente, com o avanço tecnológico, económico e social, a Gestão de

Recursos Humanos, assume uma função estratégica e partilhada.

🡪 A gestão estratégica e partilhada de RH que é uma conceção e implementação de

um conjunto de políticas e praticas com coerência interna, que garanta que as pessoas
contribuam para alcançar os objetivos da organização

!!! 🡪 As pessoas são vistas como um ativo da organização e um fator de vantagem

competitiva
!!! 🡪 A função RH adquiriu uma posição mais proactiva e orientada para objetivos de
longo prazo dos negócios.

Resourcing: Perante uma vaga da empresa, o gestor de RH, em vez de se limitar a fazer
o seu trabalho habitual, isto é, avançar com um recrutamento profissional, analisará essa
necessidade e procurará a solução mais eficaz. Com isto, desafiará o profissional a
ter outras soluções sem ser o recrutamento, como por exemplo, uma alteração de
processos, uma admissão a tempo parcial, uma prestação de serviço ou um
trabalho temporário.

Tipo de Recrutamento
● Recrutamento Interno;
● Recrutamento Externo;
● Recrutamento Misto

Recrutamento Interno:
● Vantagens:
Economia e rapidez na execução;
Índice razoável de validade e segurança;
Contribui para um clima de motivação;
Aproveitamento do investimento despendido;
Desenvolvimento de espírito de competição;
● Desvantagens:
Perda de inovação;
Tensões internas e conflito de interesses;
Evolução contínua no interior da organização pode contribuir para “Principio
Peter” (promover os colaboradores até ao seu grau de incompetência)

Recrutamento Externo:
● Vantagens:
Entrada de novas ideias e outras experiências;
Renovação e enriquecimento dos quadros de pessoal;
Aproveitamento do investimento feito por outras organizações na preparação
e formação de candidatos
● Desvantagens:
Morosidade (demora) e onerosidade (responsabilidade) do processo;
Menor fidedignidade;
Frustração das expectativas dos colaboradores;
Perturbação da política salarial da organização

Fontes de Recrutamento Tradicional:

Candidatos de outros processos;
Anúncios;
Escolas ou Universidades
Empresas Especializadas em R&S
Associações Profissionais
Centros de desemprego (...)

Fontes de Recrutamento: Novas Tendência

Recrutamento online (e-recruitment)
Social Recruitment
Executive Search
E-Recruitment: Contratação de capital humano, pela internet, por meio de ferramentas
e estratégias que utilizem a melhor tecnologia para buscar candidatos.

Social Recruitment: Usar uma rede social para recrutar. As redes sociais reúnem
pessoas de todo o mundo e permitem aos seus utilizadores compartilhar tanto os
interesses pessoais como profissionais, podendo aumentar drasticamente a
probabilidade de encontrar o perfil ideal. Poder-se-á candidatar à vaga publicada um
candidato que se encontra em qualquer parte do mundo. 🡪 As plataformas
tecnológicas especificas para recrutamento são um fator determinante das
empresas. Realizam uma triagem curricular inicial, tornam mais rápido a procura
de perfis, dado que funcionam como base de dados, tornando mais eficaz e
eficiente o recrutamento 🡨

Executive Search: Serviço de consultadoria por uma empresa de RH capitalizada que

tem como objetivo, atrair, analisar e selecionar profissionais para ocuparem um lugar
executivo da empresa. Pode contratar um headhunter que trabalhará de forma ativa para
encontrar o colaborador ideal, incluindo profissionais empregados. Isso só acontece
porque um bom executive search tem networking suficiente e boas ferramentas que
permitem encontrar candidatos com diferentes perfis. Ajuda na economia a longo prazo,
por contratar as pessoas certas. Reduz a quantidade de candidatos e aumenta a qualidade
(reduz a quantidade de tempo gasto em processo d seleção).

Recrutamento Tradicional vs online

Após a revolução industrial, houve o fim de grande massa de mão de obra escrava e,
como consequência, houve um aumento da necessidade de mão de obra mais
qualificado. Surge então a necessidade de divulgar estas vagas, como muros e portões
das suas fábricas. Após isto, as organizações passaram a usar o jornal para o
recrutamento, era um meio mais poderoso e abrangente, que atingia mais pessoas. No
entanto, o processo continuava lento e pouco eficaz. Com crescimento tecnológico e
com o desenvolvimento da internet, os profissionais enfrentam, hoje, novas ferramentas
para recrutar, mais eficazes e eficientes, estas são designadas como “recrutamento
online” ou “social recruitment” ou “executive search”. Todas via internet usando as
redes sociais. Os gestores de RH, consideram a internet uma mais-valia, porque é
possível a realização de uma triagem curricular inicial, torna mais rápida a procura de
perfis, dado que funcionam com base de dados, tornando + eficaz e eficiente o
recrutamento.

Employer Branding
A Marca de Empregador ou Employer Branding, é uma estratégia de comunicação do
departamento de Recursos Humanos que transmita interna e externamente a
autenticidade da identidade da organização e com isto tem como objetivo o
recrutamento de talentos e retenção dos melhores colaboradores, ou seja, reporta-se
àqueles que são capazes de acrescentar valor à empresa e que estão aptos a garantir e a
difundir a marca de modo consistente e positivo nas interações com os clientes, sendo
isto uma vantagem competitiva da empresa. Significa isto que, a empresa pretende
manter a consistência relativamente ao valor da marca, para influenciar a perceção de
todos os que interagem com ela e também assegurar que os colaboradores estão
individualmente alinhados com a marca e com o que ela representa através de uma
coerência da comunicação, evitando a assimetria da informação, minimizando riscos de
credibilidade da organização atraindo assim, potenciais colaboradores. A partir daí, os
colaboradores são capazes de ir ao encontro das expectativas dos consumidores, ou
mesmo, de as exceder. Logo que as expectativas dos consumidores estejam satisfeitas,
ou excedidas, têm-se consumidores satisfeitos e isso pode incrementar a fidelidade do
consumidor, conduzindo a um crescimento das receitas e lucros. Posto isto, a
atratividade do empregador é bastante importante para atrair potenciais colaboradores,
incluído a reputação, ou seja, a imagem da empresa, solidez financeira, o salário e
evolução que engloba tudo o que diz respeito ao rendimento (se é fixo, competitivo), a
cultura como o ambiente de trabalho da organização e por fim a função onde incorpora
segurança, flexibilidade e aprendizagem.
Deste modo, também temos o Employer Value Proposition (EVP) que representa um
pacote de benefícios, como os benefícios financeiros, que equivalem a (uma
remuneração fixa, flexível, seguro de vida), benefícios não financeiros como o (estatuto
da empresa, o reconhecimento, uma flexibilidade de horários), benefícios da função , o
(desafio, a sofisticação, a autonomia), benefícios de desenvolvimento (oportunidades de
trabalho, o investimento na formação, e carreira internacional) e por último, benefícios
organizacionais (prestigio organizacional/produto e liderança e responsabilidade social).

● O empregador deve possuir uma marca

● Recrutamento de talentos e retenção dos melhores colaboradores, ou seja,
reporta-se àqueles que são capazes de acrescentar valor à empresa e que estão
aptos a garantir e a difundir a marca da empresa.
● A maior parte das organizações procura promover uma imagem de marca que
lhe permita, também, serem encaradas como o melhor local para se trabalhar.
● Marca do Empregador é encarada como um método efetivo de recrutamento e de
retenção dos colaboradores, na medida em que esses colaboradores são de forma
consistente e positiva a imagem da marca nas interações com os clientes, sendo
uma estratégia para assegurar vantagens competitivas para as empresas.
● A empresa pretender manter a consistência relativamente ao valor da marca,
para influenciar a perceção de todos os que interagem com ela e também
assegurar que os colaboradores estão individualmente alinhados com a marca e
com o que ela representa através de uma coerência comunicação, evitando a
assimetria da informação, minimizando riscos de credibilidade da organização
atraindo assim, potenciais colaboradores com competências e valores pessoais
que permitam um envolvimento com garantia da marca e uma capacitação para
uma representatividade consistente da marca da empresa. A partir daí, os
colaboradores são capazes de ir ao encontro das expectativas dos consumidores,
ou mesmo, de as exceder. Logo que as expectativas dos consumidores estejam
satisfeitas, ou excedidas, têm-se consumidores satisfeitos e essa cadeira pode
 incrementar a fidelidade do consumidor, conduzindo a um crescimento das
receitas e lucros.
● Palavras encorajadoras estimulam e ajudam a criar espírito de equipa e podem
ainda acrescentar carisma ao empregador e criar um imaginário potencial
colaborador de benefícios associados ao trabalho nessa organização. Origina
então, colaboradores satisfeitos que desenvolverão sentimentos de lealdade para
com a organização.
● Colaboradores têm o papel crucial no desenvolvimento do sucesso da marca,
porque acrescentam valor à organização, via forte alinhamento dos objetivos, o
que por sua vez induz crescimento de receitas e lucros.
● A empresa, envolve interna e externamente, na promoção de uma visão clara e
transparente daquilo que a torna diferente e desejável enquanto empregadora,
face a concorrênciam
🡪 Criar uma imagem de “best place to work” para os que lá trabalham
🡪 Tornando-se numa “first choice employer” para as pessoas que pretendem
atrair.
🡪 Tem inerente uma “brand promisse”
● Processo de 3 fases:
1. Primeiro a empresa desenvolve um conceito de valor próprio que oferece
aos atuais e futuros empregados. Esta proposta de valor constitui a
mensagem central a ser transmitida pela marca. A proposta de valor
derive de uma detalhada e cuidadosa auditoria às caratericticas que
fazem da empresa o melhor local para trabalhar.
2. Baseia-se no marketing externo dessa proposta de valor, para atrair o
público-alvo.
3. Difusão da marca, ou seja, uma marca deve ser capaz de transmitir, quer
personalidade, quer atitude.
Em suma, as três fases do processo envolvem a promoção de uma visão clara para o
trabalhador daquilo que a empresa faz de diferente e desejável, internamente, que
externamente.

🡪 🡪 Força interna da marca: potencial para atrair, reter, e motivar

colaboradores/equipas e com o acréscimo de flexibilidade estratégica através da
capacidade de atrair eficientemente os colaboradores desejáveis

Atratividade do empregador (determinantes):

Reputação: imagem institucional; ética e responsabilidade social e solidez
financeira;
Função: segurança, aprendizagem, flexibilidade
Cultura: valores e ambiente de trabalho
Salário e Evolução: possibilidades de rendimento, rendimento fixo competitivo,
rapidez de evolução
Employer Value Proposition (EVP)🡪 Pacote de benefícios funcionais, económicos e
psicológicos
Beneficios:
● Financeiros: Renumeração fixa, flexível e benefícios
● Ñ Financeiros: Estatuto, sistemas de reconhecimento, equilíbrio entra vida
pessoal e profissional
● Função: Desafio, sofisticação e autonomia
● Desenvolvimento: Oportunidades, investimento em formação e carreira
internacional
● Organizacional: Prestígio da organização/Produto; liderança; responsabilidade
social

Identificação das necessidades/ Análise de Funções/ Definição

do Perfil Profissional: Processos e Métodos
Descrição e Análise de Funções:
● Descrição: dá-nos as exigências de um determinado cargo/função:
-> Tarefa, objetos, responsabilidades de um cargo (o que fez, como
fez);
->Descrever as competências necessárias para o desempenho das
atividades;
-> Fornecer as informações relativas aos correspondentes da função;
● Análise: Tenta fazer correspondência de um determinado perfil com as
exigências implícitas no cargo desempenhado.
Objetivos da Descrição de Funções:
● Caraterizar as informações relevantes acerca da atividade da função
🡪 útil para determinar o perfil ideal do ocupante do cargo, nomeadamente para o
recrutador e selecionador, de forma a perceber o que queremos procurar nos
candidatos para que venham a ser bons ocupantes do cargo/função.
🡪 contribuição para o desenvolvimento de ações de formação: traçam um perfil
de formação mais personalizado, sabendo quais as lacunas que existem em
determinadas áreas de modo a suprimir as mesmas.
● Facilitar a avaliação individual do desempenho ( se esta ou não a
desempenhar bem a sua função)
● Guia para as chefias e colaboradores que desempenham as funções (no que
se devem focar)
● Ajuda a definir as linhas de responsabilidade na organização
● Fornece a área de segurança e saúde no trabalho de forma a minimizar os
riscos comuns a determinadas funções
 !!!! 🡪 A descrição e analise de funções, não serve só para recrutamento e processo de
seleção, é também útil para área concretas da gestão de RH- considerado a pedra de
basilar, porque da informação para r&s, contribuiu para a gestão d avaliação de
desempenho, questões de saúde e segurança.

Métodos para se fazer a Análise de Funções:

● Observação direta: 🡪 vantagens: é um processo fidedigno

🡪 desvantagens: pode ser um processo bastante demorado
para a organização

Quem está a fazer análise da função acompanha a pessoa no desempenho do seu

trabalho/cargo; observa a e regista todos os aspetos e métodos.

●Questionários nas Entrevistas

🡪 Vantagens: permite explorar outros métodos que
poderiam existir.
🡪 Desvantagens: Informação é obtida numa perspetiva
mais subjetiva das pessoas no desempenho do
cargo.

Permite obter certas informações de uma forma mais rápida

● Métodos Mistos: combinam vantagens de cada um dos métodos mencionados,

juntado as vantagens de casa um deles.

🡪 Ficha de critérios de avaliação, (outro coisa) visa em termos d r&s, nos

construirmos uma forma rápida de começarmos a definir o que é realmente
importante que a pessoa tenha, essencial tipo formação profissional, académica,
experiência, idiomas, para um desempenho do determinado cargo. E o desejável,
é uma vantagem que têm sobre os outros, não é algo obrigatório, mas é uma
preferência. Faz-se para facilitar a triagem.

A descrição de funções:

A descrição de funções é um documento breve das tarefas, objetivos e responsabilidades

de um cargo que inclui a informação sobre certas funções. A descrição das funções dá-
nos as exigências de um determinado cargo ou função e análise tem como objetivo fazer
correspondência de um determinado perfil com as exigências implícitas no cargo
desempenhado. Tem como objetivo caraterizar as informações relevantes acerca da
atividade da função, é útil para determinar o perfil ideal do ocupante do cargo pelo
recrutador e selecionador e contribui para o desenvolvimento de ações de formação que
traçam um perfil de formação mais personalizado, também facilita a avaliação
individual do desempenho, é uma guia para as chefias e colaboradores que
desempenham as funções, ajuda a definir as linhas de responsabilidade na organização e
fornece a área de segurança e saúde no trabalho de forma a minimizar os riscos comuns.
Para descrever e analisar as funções é necessário aplicar métodos, como observação
direta que é um processo mais fidedigno, mas é muito demorado, ou pode-se realizar
questionários nas entrevistas é uma forma mais rápida de obter informações, mas a
informação obtida é mais subjetiva das pessoas no desempenho do cargo, e por fim
existe métodos mistos que combinam vantagens de cada um dos métodos mencionados,
juntando as vantagens de cada um deles.

O processo de Seleção
Pré-seleção que é a analise curricular e a entrevista de triagem; após a receção de
candidaturas.
Seleção que é entrevista de seleção, testes, relatórios individuais, entrevista final e
exame medico.;

Pré-seleção:
● Efetuar a 1 triagem;
● Analise da carta de motivação;
● Analise de CV- uso da ficha de critérios
● Respeitar a confidencialidade🡪 mt importante
● Excluir candidaturas que não correspondem as exigências pré-estabelecidas
● Organizar e classificar
● Contactar candidatos para a entrevista
● Aos excluídos do processo, enviar mensagem (email) c resposta tipo

Tipos de entrevista:
● Entrevista de triagem (pré-seleção)
● Entrevista de seleção (mais final)
● Entrevista de saída
Metodologia Da Entrevista:
Formas de entrevistas:
● Individual; “típica”
● Sequencial; 🡪 apresenta disfunções, a pessoa é convocada a x horas por um
responsável de RH e após dessa entrevista não muito longa e depois aguarda um
bocado e é entrevistado pelo diretor da área e depois aguarda mais um bocado e
é entrevistado pela chefia direta. Para funcionar os vários entrevistadores têm de
estar coordenados.
● (Entrevista final é normalmente sempre) 🡪 Painel; 🡪 estão até 3 pessoas,
presidente, pessoa para quem vamos trabalhar (chefia mais direta possível) e
quem acompanhou este processo desde a colocação do anuncio (recrutamento),
importante esclarecer cada função, é importante que estas pessoas estejam de
acordo, mas a palavra chave será o órgão requisitante (quem requisitou o
colaborador)
● Grupo 🡪 vai-se explicando os benefícios da função kakaka não é uma
verdadeira entrevista, mas é uma forma de captação e em determinados negócios
pode fazer sentido. Tem a desvantagem de colocar os candidatos mais em
competição.

Planeamento e preparação da entrevista:

● Construir roteiro/guião da entrevista para garantir que não ficam aspetos
importantes para abordar, insere-se analise e descrição de função;
● Duração da entrevista;
● Não marcar entrevistas em excesso para o mesmo dia, não só por poder haver
atrasos, mas também por poderem ser cansativas.
● Evitar horários demasiado tardios ou demasiado cedo;
● Manter intervalos entre as entrevistas, cerca de 30 min, para tirar algumas
conclusões da entrevista;
● Preparar o ambiente físico para o efeito.
● Disposição das cadeiras, ideal em V
● Promover a sensação “estavam a espera” ao início deve haver uma pequena fase
de quebra de gelo.
● Evitar o uso de escrita, porque pode quebrar o ritmo e o raciocínio do candidato
e assim provocar inibição do mesmo.

2 tarefas importantes para o entrevistador:

Cumprir e consolidar
!! 🡪 Maximização do fluxo de informações relevantes;
!! 🡪 Manter o relacionamento pessoal no melhor possível (disposição da
secretaria, postura, ambiente agradável)

Entrevista de Seleção
● Entrevista tradicional
● CBBI- entrevista comportamental (STARS)
● Entrevista situacional
Entrevista Tradicional:
Apresenta algumas disfunções que podem, em larga medida, vir a ser minoradas com as
técnicas das entrevistas comportamentais e situacionais. Por norma, uma entrevista
tradicional inclui algumas técnicas da comportamental ou situacional.
Fases:
Introdução: Acolhimento
Conteúdo: História profissional, educacional, familiar, psico-sociocultural
Conclusão

Acolhimento do entrevistado: as entrevistas deverão decorrer num ambiente de

confiança e relação igualitária, para que se possa desenvolver sem entraves no diálogo e
na livre expressão de pensamento. Ter boa atitude (o entrevistador)

Conteúdo:
🡪 História Profissional: estabelece um grau de relevância das experiências anteriores
com a função em causa.
🡪 História Educacional: Assume a importância quando a experiência é curta ou nula
(se tem interesse em progredir na carreira, buscar por saber mais)
🡪 História psico- sociocultural: Trata-se da interpretação do ajustamento social do
candidato, ou seja, a sua sociabilidade, vivência no meio profissional, passatempos e
perspetiva de vida.
🡪 Aborda-se história familiar? Exige da parte do entrevistador muita experiência,
habilidade e sensibilidade na abordagem deste tema, evitando perguntas muito diretas
sobre aspetos mais íntimos da vida do candidato. Portanto, estes assuntos só devem ser
abordados após o estabelecimento de um clima favorável e só se for pertinente para a
construção do “perfil” do candidato, tendo em conta os critérios exigidos para a função.
Aconselha-se uma abordagem pouco intensa, de forma a não invadir a “esfera
individual” do candidato.

Conclusão: certificar que o entrevistado não tem mais perguntas; realizar despedida,
indicando como vai decorrer todo o processo, prazos e formas de comunicação.

Entrevista comportamental
● A entrevista comportamental, não sendo uma solução milagrosa, é a mais eficaz
porque aumenta o conhecimento sobre as competências do entrevistado e
minimiza a subjetividade da nossa avaliação.
● Entrevistas baseadas em comportamentos;
● O essencial desta metodologia é aprender a fazer perguntas sobre situações
concretas que o candidato viveu no passado, esmiuçando-os, até onde for
possível, e tentando captar “evidências” sobre qual o papel que o candidato
desempenhou nessas situações.
● Metodologia aplicada a um exemplo de avaliação da capacidade de um
candidato para gerir conflitos;
● Ajuda a ter uma perceção mais solida
 ● Entrevista (CBBI-STAR)

Situação: Conte-me uma situação em que fixou um objetivo ambicioso e

conseguiu
Tarefa: Porque considera que era tão difícil?
Ação: O que fez em concreto? Teve apoios?
Resultado: E qual foi o resultado?

Entrevista Situacional:
Baseia-se na criação de cenários hipotéticos do tipo “e se..”, e visam tentar perceber
como o candidato reagiria numa determinada situação. Esta técnica pode ter algumas
vantagens quando o candidato tem pouco uma nenhuma experiência profissional,
porque permite avaliar a capacidade de raciocínio, a ligação à realidade e a sua
maturidade. (para os candidatos experientes terá menos valor, porque os candidatos
tendem a responder aquilo que deverá ser feito e não aquilo que eles fariam.)
Erros Percetivos do entrevistador:
Efeito halo: +, se uma pessoa tem uma boa resposta a uma pergunta e
depois começam a avaliar essa pessoa numa visão menos critica
Efeito horn (?): - contrário
Atitude do entrevistador: Juízos de valor sobre aparências, estereotipo,
preconceitos e erro de semelhanças.

Testes de seleção:
🡪Testes de aptidão
🡪Testes de personalidade big five (consciencialidade)
🡪Teste de simulação
🡪Testes Psicológicos: inteligência, emocional e personalidade, QI
🡪Teste de conhecimentos: objetivos, situacionais, dinâmicas d grupo

Acolhimento e Integração
🡪Acolhimento: Organização; Posto de trabalho. Estará o órgão requisitante, um técnico
que acompanhou este processo, e um presidente que represente de alguma forma a
organização. Causar uma boa impressão

🡪Integração: informação, aprendizagem, contribuição pessoal

Objetivos: A pessoa deve ficar a conhecer como é o seu trabalho; a pessoa deve
adquirir as competências para o cargo; objetivo de a pessoa ser aceite pela equipa,
entender a cultura e como se deve comportar com os outros, a sua maneira de estar e
etc... Se isto for bem feito, a pessoa entra em ritmo de cruzeiro, vai sentir-se satisfeita
com a organização e menos interesse em sair.
“O acolhimento e a integração são o primeiro degrau no compromisso dos
colaboradores e que está ao alcance de qualquer gestor contribuir para o rápido retorno
do investimento feito em recrutamento e seleção.”

Tutor de Integração: Previamente preparado/formado pela empresa, o Tutor é um

facilitador e orientador do processo de integração, tanto no aspeto comportamental
quando nos aspetos técnicos. Tutor não pode ser alguém da linha hierárquica direta da
chefia.

Caraterísticas de um tutor:
Comunicação
Exemplo/ Modelo a seguir
Motivado
Ter atitude

Erros a evitar no acolhimento:

● Esquecer o recém-admitido logo após a admissão e o acolhimento
inicial. 🡪 Sentimento de abandono e desproteção
● Uma mensagem rápida de boas vindas (DRH) e direcioná-lo de
imediato para a chefia direta 🡪 Desinteresse pela sua pessoa e
sentimento que não pertence à empresa.
● Atribuição de tarefas iniciais demasiado simples, para a função e
perfil em causa 🡪 auto-estima profissional ferida
● Atribuição de tarefas demasiado complexas para a função e perfil
em causa 🡪 gera ansiedade, pode inibir a aprendizagem
● Fornecer logo nos primeiros dias muita informação 🡪 Gera ansiedade
por não conseguir assimilar todas as informações

Praticas de validação processo de seleção e integração

● Inquérito à satisfação do O.R (órgão requisitante) / Cliente 🡪 no sentido das
empresas poderem avaliar melhor o processo de acolhimento e integração dos
novos colaboradores, se ficou satisfeito com a organização
● Ajustamento do perfil de recrutamento definido com o perfil e desempenho
demonstrado.
● Avaliação / Relatório do tutor 🡪 fazer uma análise critica do colaborador, as
suas vantagens e desvantagens

Avaliação Desempenho diferente de Gestão de Desempenho

● Avaliação do Desempenho: é realizada 1 vez por ano, habitualmente
impulsionada pela área de gestão de RH. // um processo de avaliação reduzido,
funciona como um mecanismo precário de controlo e atribuição de mérito que
 não considere, de forma clara, a contribuição dos colaboradores para o
desempenho da área.
● Gestão de Desempenho: Processo continuo de identificação, mensuração de
resultados quantitativos e de competências, desenvolvimento do desempenho
dos colaboradores e das equipas, alinhando ao mesmo tempo, os objetos dos
colaboradores c/ a missão, visão e valores organizacionais. As chefias
proporcionam coaching feedback contínuo e oportunidades de desenvolvimento.
Logo, a avaliação do desempenho, deverá fornecer informação para a
gestão de desempenho, que se focará nas formas de motivação dos
colaboradores para o desenvolvimento do seu desempenho. Assim, o
conceito de gestão de desempenho, representa uma visão mais abrangente
do desempenho, concretizasse com a evolução do processo de avaliação para
uma série de processos, interligados de gestão das pessoas, ainda que
mantenha a sua centralidade na avaliação, recompensa e desenvolvimento
dos colaboradores.