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ADMINISTRAO PBLICA (TCNICO JUDICIRIO - ADM)

TRE-AM
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO


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Aula 1 Gesto estratgica

Ol pessoal, vamos seguindo?

ndice
Gesto Estratgica Pgina 01
Questes Pgina 30
Exerccios Trabalhados Pgina 41
Gabarito Pgina 48


Gesto estratgica
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o
incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis
de planejamento, conforme a figura abaixo:

Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
Operacional
curto prazo
detalhado
especfico
Ttico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
Estratgico
longo prazo
+
abrangente
+ genrico
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trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
EXEMPLIFICANDO: No TRE-AM, como poderamos entender os 3 nveis de
planejamento?
Estratgico: concentrar esforos para a boa atuao da justia eleitoral.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar
treinamentos aos servidores da rea fim, capacitando os funcionrios para que
estes tenham excelncia na tarefa de auxlio justia eleitoral.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os
principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa, posicionando a organizao perante o mercado.
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Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir
mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado.
Negcio: atividade principal da empresa (core business).
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como
a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar
preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
Exemplos de Valores:
tica e responsabilidade.
Excelncia na gesto.
Transparncia.
Responsabilizao.
Fator Crtico de Sucesso: so pontos fundamentais para o cumprimento de
um objetivo. Esses fatores so determinantes para o sucesso ou fracasso no
alcance de um objetivo.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando
identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na
empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
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Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:
viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao
para garantir o alcance dos objetivos traados
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a
implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que
contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Podemos traar alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e
dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.
Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
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um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em
estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel
traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de
regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, que fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise
SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
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3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento:
sobrevivncia.

Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa
em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
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No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a
mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:
o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser
sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias
Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
Passado
Presente
Futuro Possvel 1
Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3
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A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise
SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os
resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento
total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais especfica possvel, devendo ser mensurvel para
futura apurao do seu cumprimento. Elas devem perpassar reas-chave da
empresa, reas que geram resultados. preciso delimitar tempo para
cumprimento da meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser
estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
Questozinha.
1) (CESPE TJ-AL 2012) A definio do motivo central do planejamento
estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se
denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
Essa a definio de misso.
Gabarito: E



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um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.

Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

A estratgia ao longo do tempo
A origem desse termo est nas atividades militares, mais precisamente
chinesas, por meio dos ensinamentos do general Tai Kunk, no sculo XI a.C.
Apesar das contribuies do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu h mais de
2000 anos atrs o famoso livro A Arte da Guerra, quem ficou popularmente
conhecido como o precursor no tema.
Somente nos anos 60 do sculo passado a estratgia ganhou espao no
ambiente empresarial.
A evoluo do conceito de estratgia no sculo passado e neste sculo possui
forte relao com a evoluo do pensamento administrativo. Assim, os autores
foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratgia.
Vejamos as contribuies dos autores:
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Com o ganho de importncia do tema, a estratgia passa a ser uma disciplina
de destaque dentro de gesto.
Podemos dizer que a estratgia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
Dcada de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o
desenvolvimento de grandes empresas. chamada de fase clssica do
planejamento.
Entre 1965 e 1975: centralizao da gesto, criando-se o departamento
de planejamento estratgico. encabeada pelo Boston Consulting
Group BCG.
identificou aspectos para o aumento da
produtividade/eficincia
Taylor
definiu o conceito de gesto,
esclareceu as funes de uma empresa
Fayol
teoria comportamental: definiu a funo dos
gestores (definir misso e objetivos da
organizao; contribuiu para a melhoria da
comunicao na empresa
Chester
Barnard
contribuiu no processo de tomada de
deciso, considerando as incertezas no
processo
Herbert
Simon
contribuiu no desenvolvimento do
modelo burocrtico nas organizaes
Weber
pela organizao que efetuou na
General Motors
Alfred
Sloan
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75/80: descrena com relao aos departamentos de planejamento
estratgico. Momento de desenvolvimento de estratgias no nvel das
unidades de negcio.
Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no
processo de formulao e implementao da estratgia, dando espao
para a intuio, a criao, etc.
Fase Michael Porter (anos 80): criao de vantagens competitivas
sustentveis por meio da liderana pelo custo, pela diferenciao ou pelo
foco. Porter tambm desenvolveu uma teoria anloga a essa adaptada
para as naes, chamada de estratgia competitiva das naes.
o Outras contribuies dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae
(fator crtico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores
determinantes da excelncia empresarial).
Incio dos anos 90 at os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias,
abordagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e
globalizao so as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade
dos gestores para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse
contexto.

Modelos de Gesto Estratgica
Matriz de Ansoff


Penetrao no
Mercado
Desenvolvimento de
Produto
Desenvolvimento de
Mercado
Diversificao

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um
mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus
alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.

Produtos
M
e
r
c
a
d
o
s

Tradicionais Novos
Tradicionais
Novos
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Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado
com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-
venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.
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Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao
do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s
que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um
grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias
dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o
domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.
Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
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*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de viso.
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as
decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que
so considerados os arquitetos estrategistas.
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante
discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as
possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff)
Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com
vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores
(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).

Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no
executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
So ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio
adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).

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Escola Empreendedora (Visionria)
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um
olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na
pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o
seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.

Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um
processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na
cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do
ambiente externo. H duas alas nessa escola:
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que
geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe
na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.
Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.

Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o
poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da
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persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as
coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao
com outras organizaes.

Escola Cultural (Coletivo)
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente
passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

Escola Configurao (Transformao)
A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,
a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina
novas estratgias.

5 Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano
de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da
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empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.

Estratgias de Dawar e Frost
Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar
determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os
tipos:
1. Defender: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel
defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas
prprias.
2. Extender: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao
desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir
para mercados similares no exterior.
3. Dodger: no caso de presso forte da globalizao e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma
mudana substancial na empresa, realizando joint ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as
multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.
4. Contender: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem
condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
s multinacionais.

Rede de Alianas
A competio no possui fronteiras e no se restringe a um mercado
especfico. Vemos hoje pessoas que assistem televiso pela internet. Antes,
pensvamos somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos
produtos acabam bagunando as indstrias. Hoje temos tablets com funo
de computador, de telefone e de televiso.
Nesse contexto, tcnicas tradicionais de conquista de mercado vm perdendo
espao. As economias de escala (ganhos no aumento da produo mais do que
proporcionais) ou a utilizao macia de publicidade no surtem o efeito que j
ocorreu antes. O consumidor bastante dinmico e ser flexvel fundamental.
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Um conceito fundamental a hiperconcorrncia. Situao comum no sculo
atual, o ambiente de alta concorrncia gera uma instabilidade ocasionada por
mudanas freqentes, em que as hipteses de estabilidade vo sumindo.
Os grandes causadores da situao atual so a globalizao e as mudanas
tecnolgicas.

Estratgia Internacional.
Dentro desse contexto de globalizao, em que as empresas esto se inserindo
nos mercados internacionais cada vez mais, preciso efetuar o correto
planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para no fazer
do mercado externo a razo do fechamento das portas.
O mercado internacional bastante competitivo e requer um estudo
aprofundado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional:
1. Identificao de oportunidades internacionais;
2. Explorao dos recursos e capacitaes;
3. Utilizao das competncias essenciais;
4. Resultados da competitividade estratgica.
As estratgias internacionais podem ser:
Multilocal: as decises so descentralizadas no nvel da unidade
comercial estratgica de cada pas, para que os produtos sejam criados
sob medida;
Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficincia global e
responsividade local.
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas caractersticas:
Exportao: possui custo alto e no h controle;
Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo mais baixo, assim
como o risco. No h controle e os retornos so baixos;
Alianas estratgicas: custos, recursos e riscos compartilhados. H
problemas de integrao, como entre Real e Santander;
Aquisio de uma empresa: o acesso ao mercado rpido, possui custo
alto. As negociaes so complexas;
Estabelecimento de nova subsidiria integral (greenfield venture):
complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O
controle mximo com bons retornos potenciais.


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Alianas Estratgicas
Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente s levamos em
conta a competio entre organizaes em busca de mercado. No entanto, no
assim que a banda toca sempre. Alianas estratgicas so comuns e
fundamentais em alguns casos.
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefcios aos
participantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de
atuao, ganho de escala, etc) ou at para combater especificamente uma
terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementao
desses institutos da colaborao e cooperao para que as empresas tenham
condies de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianas geram mais
especializao, mais flexibilidade, mais rapidez na conduo do negcio.
importante dizer que essas alianas so feitas tanto em um plano nacional
quanto internacional.
Podemos tipificar essas estratgias em 4 diferentes
Outsourcing: tambm conhecida como terceirizao, uma maneira de
focar nos negcios da empresa (atividades finalsticas), transferindo para
empresas terceiras a execuo de atividades meio, ou seja, de atividades
que no so o negcio da empresa. Esse negcio da empresa
conhecido como core business. Se a empresa produz sofs, ao invs de
produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode
tambm transferir quase todo seu departamento financeiro para outra
empresa, remunerando-a por esse servio. Fazendo isso, ela passa a ter
uma estrutura mais enxuta focada no prprio negcio.
Parcerias: so estabelecidos laos estreitos entre empresas, seja para
um curto prazo ou at de forma quase permanente.
Joint Ventures: nesse caso, a aliana envolve o compartilhamento da
propriedade de projetos ou operaes.
Integrao vertical: uma das organizaes passa a deter uma atividade
especfica que era desempenhada pela outra empresa.

Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do
pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes
de comportamento:
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Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para
obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou
servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no
mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se
pretende atingir de longo prazo);
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte
de um problema), h quatro etapas:
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulao de vrias aes alternativas;
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independentemente da metodologia
aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
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Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre
importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso
considerar os seguintes aspectos:
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do
relacionamento entre os dois
Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a
organizao e o ambiente que ela est inserida
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como na
organizao
governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios
Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que
podem ser geradas na organizao
Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de
suas materializaes
Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se a ele
Trabalho realizado pela organizao como um todo
Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo
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Questes
2) (CESPE TJ-RO 2012) Com relao anlise dos ambientes externo e
interno de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa
devem ser determinados por meio da relao entre os segmentos de
mercados e a atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor
o risco estratgico dessa empresa em face das estratgias do
concorrente.
c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam
diretamente nas organizaes, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por
uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem
a variveis no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um
ambiente organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens
competitivas de uma empresa.
Vejamos as alternativas:
a) Na verdade, so as ameaas e oportunidades que esto no ambiente
externo.
b) Conhecer um concorrente fundamental. Conhecendo, possvel analisar e
projetar os prximos passos da concorrncia. Com esse conhecimento em
mos, a empresa pode tomar decises para impedir ganhos de mercado da
outra empresa.
c) eu no posso controlar ameaas. Eu posso mitig-las, minimizar seus
efeitos.
d) Essa a nossa resposta. Aquilo que est dentro eu controlo, aquilo que est
fora eu posso tentar evitar ou aproveitar, mas no consigo controlar.
e) So oportunidade e ameaas. O examinador jogou um fraquezas pra ver
se colava. Uma empresa ter vantagem competitiva no mercado se estiver
aproveitando bem suas oportunidades e evitando suas ameaas.
Gabarito: D
3) (BNDES CESGRANRIO 2013) No ambiente corporativo, o
planejamento estratgico tido como a determinao de metas
bsicas de longo prazo, quantitativas, qualitativas e integradas, bem
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como das decises que os gestores precisam tomar para que tais
metas sejam alcanadas.
Nesse contexto, o planejamento estratgico cumpre trs etapas
distintas de determinao: onde estamos, para onde queremos ir e
como iremos.
Dentre outros, integra a etapa para onde queremos ir, a(o)
a) anlise ambiental
b) misso
c) estratgia operacional
d) diagnstico
e) controle
Entendo que a banca pisou um pouco na bola ao no colocar viso como
opo de resposta. Misso , na verdade, o onde estamos. No entanto, na
tica da banca, a misso o para onde queremos ir. Assim, viso fica sendo
como algo apenas no plano dos desejos e misso algo palpvel.
Sendo a misso o para onde queremos ir, poderamos dizer que o onde
estamos o diagnstico e o como iremos a estratgia.
Gabarito: B
4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja
participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e
co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de
crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que
vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a
empresa? Ponto de interrogao a resposta
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Gabarito: C
5) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em
prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento
de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da
lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada
tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados
estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados
Diferenciao.

A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Mesmo sendo uma questo de 2009, entendo ser uma boa questo para a
prtica.
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A
6) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de
Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
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a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso
de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),
poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e
servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.
Gabarito: D
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem
alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a
atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das
empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de
mudanas aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a
atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando
novos entrantes a se aventurarem no mercado.
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a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes
partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se
h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam
barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser
to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios
prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os
fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando
lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa
a perda de outro, o que de fato no atrativo.
Gabarito: D
8) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede
de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia
baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua
prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque.
Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de
transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando
necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
b) liderana em diferenciao.
c) diferenciao.
d) foco em diferenciao.
e) foco em custo.
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais
baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos.
Gabarito: E
9) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de
alguns mecanismos de proteo do setor petroqumico em um
determinado pas, uma empresa local produtora de polietileno viu-se
inevitavelmente obrigada a competir com poderosas empresas
multinacionais. Os dirigentes perceberam que os modelos de produo
e gesto estavam ultrapassados e, alm disso, os seus clientes
passavam a poder acessar produtos importados com qualidade
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superior. As opes colocadas ao conselho de administrao da
empresa eram duas: venda total da empresa para um competidor ou
tornar-se parte de uma aliana com alguns dos competidores.
Dada a situao apresentada, a companhia local pode ser classificada
como
(A) contendora
(B) extensora
(C) defensora
(D) investidora
(E) dodger
Tendo em vista o que foi colocado ao conselho de administrao, podemos
classificar como dodger.
Gabarito: E
10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos
lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os
custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim,
consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os
concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de
Porter, a estratgia desse fabricante classificada como
a) liderana total em custos.
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificao.
A estratgia est sendo a reduo de custos para ser lder total em custos.
Lembrando que nesse caso no h foco: a empresa atua em um grande
mercado.
Gabarito: A
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do
planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais
caractersticas, listadas na coluna da direita.
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A associao correta :
a) I - P, II - S, III -Q
b) I - Q, II - P, III -R
c) I - P, II - R, III -S
d) I - R, II - Q, III -P
e) I - S, II - R, III -P
Mdio prazo: ttico
Longo prazo: estratgico
Curto prazo: operacional
O item S uma mescla de estratgico (longo prazo) com ttico
(detalhamento).
Gabarito: B
12) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico',
correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes
de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir
o outro.
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d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.
Vejamos por item.
a) no existe esta escala de importncia. Ambas so fundamentais.
b) essa a nossa resposta.
c) Misso agora e Viso o futuro.
d) Cada empresa/rgo possui a sua realidade especfica.
e) No existe esta regra. A reviso pode ser feita com outra periodicidade.
Gabarito: B
13) (ESAF CGU 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento
Estratgico, uma delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o
qual, para cada perodo ou situao de contexto, a organizao deve
adotar uma determinada estrutura de formao de estratgias, em
funo da alternncia entre estabilidade e necessidade de
transformao. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
Se voc est acertando essa questo agora, imagina na copa, digo, na prova!!
A Escola da Configurao se caracteriza por momentos de estabilidade e
momentos de transformao. Nesse contexto, a organizao precisa, para cada
momento, adotar uma estratgica especfica, ou seja, a empresa precisa ser
ecltica, no se restringindo em determinada estratgia.
Gabarito: D
14) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo
ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que
podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor.
Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para
criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve
desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de
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forma diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas
genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas
difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos
para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios
agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por
razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo, diferenciao e
foco. Todas as definies esto corretas.
Gabarito: E
15) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento
estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no
controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao.
Nesse sentido, correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as
variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as
variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no
planejamento estratgico.
Tudo que externo empresa, incontrolvel. A organizao no tem
condies de controlar aquilo que acontece no mercado, na concorrncia, no
cliente, na conjuntura econmica/poltica, etc.
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Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A
empresa pode mexer as suas peas da forma como bem entender.
Gabarito: C
16) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratgico deve definir os
rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio?
Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao
desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio
prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas
variveis externas.
correto afirmar que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
O erro da segunda afirmativa que o propsito est no longo prazo.
Gabarito: C
17) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratgico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo,
tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e
a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de
objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as
potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das
pessoas dentro da organizao.
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V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao,
por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
Vamos aos problemas:
I) Trata-se de longo prazo.
IV) O comportamento proativo.
V) A participao no est exclusiva ao alto escalo, podendo todos
participarem.
Gabarito: C
18) (FCC TRT 8 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de
anlise que auxiliam a identificar
a) misso; valores; resultados esperados e competncias.
b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do
sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas
vo colocando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
ideias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
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O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
Gabarito: E


Exerccios Trabalhados
1) (CESPE TJ-AL 2012) A definio do motivo central do planejamento
estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se
denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
2) (CESPE TJ-RO 2012) Com relao anlise dos ambientes externo e interno
de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser
determinados por meio da relao entre os segmentos de mercados e a atual
posio dos produtos ou servios dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do concorrente.
c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas
organizaes, podendo ser controladas antes de prejudicarem o
desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por uma
empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem a variveis
no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente
organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens competitivas de uma
empresa.
3) (BNDES CESGRANRIO 2013) No ambiente corporativo, o planejamento
estratgico tido como a determinao de metas bsicas de longo prazo,
quantitativas, qualitativas e integradas, bem como das decises que os
gestores precisam tomar para que tais metas sejam alcanadas.
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Nesse contexto, o planejamento estratgico cumpre trs etapas distintas de
determinao: onde estamos, para onde queremos ir e como iremos.
Dentre outros, integra a etapa para onde queremos ir, a(o)
a) anlise ambiental
b) misso
c) estratgia operacional
d) diagnstico
e) controle
4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o
conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz
BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
5) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica
das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas
habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando
letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e
"D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
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d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
6) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael
Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma
organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade
de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia,
proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise
competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como
ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,
tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros
setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da
indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas
aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
8) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de
postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao
perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria
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distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu
incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar
preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
b) liderana em diferenciao.
c) diferenciao.
d) foco em diferenciao.
e) foco em custo.
9) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de alguns
mecanismos de proteo do setor petroqumico em um determinado pas, uma
empresa local produtora de polietileno viu-se inevitavelmente obrigada a
competir com poderosas empresas multinacionais. Os dirigentes perceberam
que os modelos de produo e gesto estavam ultrapassados e, alm disso, os
seus clientes passavam a poder acessar produtos importados com qualidade
superior. As opes colocadas ao conselho de administrao da empresa eram
duas: venda total da empresa para um competidor ou tornar-se parte de uma
aliana com alguns dos competidores.
Dada a situao apresentada, a companhia local pode ser classificada como
(A) contendora
(B) extensora
(C) defensora
(D) investidora
(E) dodger
10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos lubrificantes atua
em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de
distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos
com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada
como
a) liderana total em custos.
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
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e) diversificao.
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do planejamento,
citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na
coluna da direita.


A associao correta :
a) I - P, II - S, III -Q
b) I - Q, II - P, III -R
c) I - P, II - R, III -S
d) I - R, II - Q, III -P
e) I - S, II - R, III -P
12) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico',
correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua formatao original.
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13) (ESAF CGU 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratgico,
uma delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o qual, para cada
perodo ou situao de contexto, a organizao deve adotar uma determinada
estrutura de formao de estratgias, em funo da alternncia entre
estabilidade e necessidade de transformao. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
14) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou
diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser
obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia
constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o
cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades
empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as
estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para
cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao
estratgicos para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde
a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados
que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes
geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
15) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico
o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis
originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido,
correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
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b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis
no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis
no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento
estratgico.
16) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do
negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer
chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da
organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis
externas.
correto afirmar que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
17) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratgico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo
em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a
anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de
longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades
da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por
enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.