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Gestão do Conhecimento
Ferramentas e técnicas manuais
© APO 2010, ISBN: 92-833-7093-7
Dr. Ronald Young, Reino Unido, serviu como o

editor volume.
Publicado pela Organização Asiática de Produtividade

1-2-10 Hirakawacho, Chiyoda-ku, Tokyo 102-0093, Japão
Tel: (81-3) 5226 3920 • Fax: (81-3) 5226 3950
E-mail: apo@apo-tokyo.org • URL: www.apo-tokyo.org
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A responsabilidade por opiniões e matéria factual expressa neste documento

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Edições encadernadas de toda a publicação pode estar disponível para compra limitado. Ordem
formas pode ser baixado do site da APO.
Gestão do Conhecimento
Técnicas e Ferramentas
Manual
Organização Asiática de Produtividade

As opiniões expressas nesta publicação não refletem necessariamente a posição oficial da APO. Para
reprodução do conteúdo em parte ou na íntegra, a permissão prévia da APO é necessário.
Dr. Ronald Young, Reino Unido, serviu como o editor de volume.
© Organização Asiática de Produtividade de 2010
ISBN: 92-833-7093-7
CONTEÚDO
Prefácio v
Agradecimentos vi
Introdução 1
Ligando as ferramentas de KM ao APO Cinco Passo KM Processo 3
I. 20 Essencial Métodos e Ferramentas KM para Considere 7
Não TI Métodos e Ferramentas
1. Brainstorming 11
2. Aprendizagem e Idea Captura 13
3. Par Assist 16
4. Aprendizagem Avaliações 18
5. Depois de Acção de Análise 20
6. Storytelling 22
7. Collaborative Física Workspace 25
8. Ferramenta de Avaliação da Gestão do Conhecimento APO 28
9. Conhecimento Café 33
10. Comunidades de Prática 35
11. Taxonomia 39
TI Métodos e Ferramentas
12. Bibliotecas de documentos levando a um sistema de gestão de documentos 41

13. Bases de Conhecimento (Wikis, etc) 44
14. Blogs 50
Serviços 15. Rede Social 52
16. Voz e Voz sobre Protocolo Internet (VOIP) 54
17. Ferramentas de Pesquisa Avançada 57
18. Clusters construção do conhecimento 58
19. Expertise Locator / Quem é Quem 61
20. Espaços Virtuais Colaborativos 64
II. Seis Ferramentas Além disso Highly 67

Recommended
Plano de 21. Trabalhador do Conhecimento 70

Competência 72
Mapeamento 22. Conhecimento 74
23. KM Maturity Model
24. Mentor Esquema / Mentee 76
25. Portal do Conhecimento 78

26. Partilha de vídeo 81
III. Apêndices 83
Ferramentas A. km ea Framework APO KM 85
B. Uma solução para o étnico Visions Case Study 86
C. Alguns sites km Recomendação, KM Blogs, eo km Livros 93

APRESENTAÇÃO
Ferramentas de gestão do conhecimento e as técnicas documentos e fornece uma ferramenta easy-to-

compreender abordagem aos métodos comuns, ferramentas e técnicas usadas frequentemente no
conhecimento
gestão (KM). Em particular, ele tenta fornecer instrutores e facilitadores no nacional
organizações de produtividade, proprietários de empresas pequenas e médias, e outros usuários com
prática, a compreensão em profundidade das ferramentas e técnicas fundamentais amplamente utilizado na
empresa
KM em uma organização. Este volume também inclui referências Web site útil e links de vídeo,
modelos e instruções para fornecer respostas a perguntas frequentes a respeito
as ferramentas e técnicas necessárias para a implementação KM e que tenham sido criados
inúmeras vezes por participantes em projectos APO bem. Espera-se que o fácil de seguir
orientação fornecida será útil para todas as organizações que se aventuram em KM e fazer uma útil
Além da literatura sobre o assunto.
Este manual pode ser melhor em conjugação com o Gestão do Conhecimento: Guia do Facilitador
publicado pela APO em 2009. Ambas as publicações foram possíveis graças a colaboração
esforços de especialistas e profissionais envolvidos no KM de todo o mundo, incluindo o
EUA, Reino Unido, Japão, Cingapura, e da Secretaria APO que conheceu em uma reunião do grupo de peritos
em Cingapura, em agosto de 2009 e, posteriormente, manteve-se em contacto praticamente utilizando
alguns
das ferramentas de GC mencionados neste volume. Notavelmente, o grupo usou a tecnologia Wiki livre
durante a produção deste manual, que pode ser acessado no http://sites.google.com/site/
apokmtools / home /.
Eu sou muito grato ao Dr. Ronald Young e seus colegas para esta nova publicação APO.
Shigeo Takenaka
Secretário geral
Tóquio
Agosto 2010
vii
AGRADECIMENTOS
O Ferramentas de Gestão do Conhecimento e técnicas manuais e Courseware foi preparado por

as seguintes pessoas / autores:
Senhor
Ronald Young, especialista em liderança de equipe, Conhecimento Associates International Ltd, Reino
Senhor
Unido
Senhor
Praba Nair, Drivers Conhecimento International, Singapura
Senhor
Naoki Ogiwara, Dynamics Iniciativa Conhecimento, Fuji Xerox, Tóquio, Japão
Andy Burnett, KnowInnovation Ltd, Estados Unidos e Reino Unido
Entrada e orientação significativa foi dada ao longo da preparação do manual e

material didático por Mr. Kamlesh Prakash, Organização Produtividade asiática (APO), Tóquio, Japão.
Como a equipe foi espalhada em toda a Ásia, Europa e Estados Unidos, vários dos conhecimentos
e equipe ferramentas colaborativas virtuais descritos neste manual foram usadas em todo o
fase de desenvolvimento para garantir a eficácia do trabalho em equipa conhecimento virtual, e para criar
esta
material didático manual e de acompanhamento. Estes incluíram, pelo menos, ferramentas de autoria
colaborativa,
web-based vídeo-conferência, bem como o desenvolvimento de uma base wiki / conhecimento.
A APO gostaria de gravar o seu apreço a todos os contribuintes para suas entradas e
perseverança na finalização deste manual e material didático.
viii
INTRODUÇÃO
Este Ferramentas de Gestão do Conhecimento e técnicas manuais é o primeiro lançamento de uma descrição
de alguns dos principais Gestão do Conhecimento (KM) métodos, ferramentas, tecnologias e técnicas
para ser considerado para seleção dentro de uma iniciativa Implementação KM, especialmente em pequenas
e
pequenas e médias empresas.
Um objectivo fundamental para a Organização Produtividade asiática (APO) tem sido a de desenvolver uma
formação
manual sobre ferramentas e técnicas de GC que lhe dará um conhecimento aprofundado, a fim de ajudá-
Organizações produtividade nacional (NPO) formadores para dar o salto e se tornar "KM
Consultores ".
No entanto, este manual 'está sozinho' também para fornecer valiosos conselhos e assistência aos pequenos
e médias empresas que desejam embarcar em KM-se.
Para obter melhores resultados, este manual acompanha o Guia Facilitadores Gestão do Conhecimento e
o Conhecimento Estudos de Casos de Gestão para Pequenas e Médias Empresas, obtenível em
www.apo-tokyo.org.
Como usar este manual
Primeiro de tudo, este manual começa com uma lista categorizada que ilustra e sugere como
os métodos de GC-chave e ferramentas, descritas mais tarde no manual, suporta o processo global de
KM mais eficaz (The Five-Step APO KM Processo).
Segue-se, para cada método de KM ou ferramenta, uma descrição e, se possível, ainda mais
links de vídeo, referências de site e, se for caso disso, alguns modelos, instruções e
critérios de medição para a avaliação e implementação.
KM é uma disciplina em rápido desenvolvimento e, como novos processos de GC, métodos, ferramentas e
técnicas estão surgindo rapidamente, este manual é considerado uma boa base essencial
plataforma para começar. Consultores e profissionais de GC são aconselhados, por conseguinte,
continuamente
compartilhar suas experiências com o uso desses métodos e ferramentas km, e também para manter a par
das
novos desenvolvimentos.
Objetivo
O objetivo deste manual é fornecer o consultor KM, KM praticante, e aqueles

organizações, grandes e pequenas, que estão prestes a embarcar em uma iniciativa KM, com um quadro
e algumas ferramentas muito práticas para começar, para ajudar com uma implementação bem sucedida
KM.
O manual como um Wiki
Este manual também está disponível em um site, como um exemplo de uma "base de conhecimento vivo",
em outro
palavras, como um wiki, para que você entre e compartilhar suas experiências, e para receber o seu
feedback
e comentários no http://sites.google.com/site/apokmtools/home/.
1
A crescente comunidade de APO KM estudantes, profissionais, consultores e educadores podem também
ser encontradas em http://km-oneworld.ning.com/.
Links
Este manual contém muitos links para vídeos úteis, livros, artigos, sites, etc Temos tomadas
todas as precauções para garantir a precisão ea utilidade desses links e conteúdo valioso
no momento da publicação. Claro, não podemos ser responsáveis por quaisquer alterações que possam ser
feita por proprietários de conteúdo no futuro.
2
Ligando as ferramentas de KM ao APO Cinco Passo KM Processo
Esta seção fornece um "big picture" dos métodos e ferramentas de Gestão do Conhecimento (KM). Ele
mostra como eles podem mapear diretamente sobre a Organização Produtividade asiática (APO) Cinco passo
KM
processo. Este processo KM cinco etapas está preocupado com cinco etapas fundamentais:
1. Identificação do conhecimento
2. Criação de conhecimento
3. Armazenar conhecimento
4. Compartilhando conhecimentos
5. Aplicando conhecimento
Para cada etapa do processo de KM de cinco etapas APO, uma lista de métodos e ferramentas é KM
sugeridas
fornecida abaixo. O número (ao lado de cada método e ferramenta) representa o número da
método ou ferramenta, conforme descrito posteriormente neste manual.
Portanto, como uma primeira ação, o consultor KM e / ou praticante deve identificar quais
os cinco passos que ele ou ela pretende lidar com a implementação da iniciativa KM, e, em seguida,
referem-se imediatamente para uma lista de métodos e ferramentas para considerar a aplicação de GC, com
base nas melhores KM
praticar em todo o mundo. A equipe que desenvolveu esta lista composta por experientes KM
consultores e profissionais que são baseadas na Ásia, Europa e Estados Unidos.
Esta é uma maneira muito prática para ganhar uma "vitória rápida" dentro da organização de implementação
KM.
Embora este é um começo muito bom prático, lembre-se que os métodos e ferramentas de KM ter sido
desenvolvido principalmente para melhor apoiar processos-chave de negócios e projetos de negócios.
Portanto, verifique
Certifique-se que você ganha um equilíbrio saudável entre a abordagem de processos de negócio / projeto-
driven, e
os métodos e ferramentas de abordagem KM-driven.
Passo Métodos e Ferramentas KM a considerar (Guia Only)

1. Identificação do Conhecimento 8. Ferramenta de Avaliação da Gestão do Conhecimento
APO
9. Conhecimento Cafés
10. Comunidades de Prática

17. Ferramentas de Pesquisa
Avançada
18. clusters de conhecimento
19. Especialista Locator
20. Espaços Virtuais Colaborativos

Mapeamento 22. Conhecimento
24. Mentor / Mentee

Visions étnico Case Study
3
2. Criação de Conhecimento 1. Brainstorming
2. Aprendizagem e Idea Captura
4. Aprendizagem Avaliações
5. Depois de Ação Comentários
7. Áreas de Trabalho Colaborativas físicas

13. Bases de Conhecimento (Wikis, etc)

14. Blogs
16. Voz e Voz sobre Protocolo Internet (VOIP)
17. Pesquisa Avançada


24. Mentor / Mentee

25. Portal do Conhecimento
26. Partilha de vídeo
3. Armazenamento de Dados 4. Aprendizagem Avaliações

de Conhecimento
11. Taxonomia
12. Bibliotecas de documentos

14. Blogs
16. Voz e VOIP



4
4. Partilha de Conhecimento 3. Par Assist

6. Storytelling


11. Taxonomia

14. Blogs
15. serviços de redes sociais

16. Voz e VOIP


24. Mentor / Mentee

5. Conhecimento Aplicando 3. Par Assist


11. Taxonomia

14. Blogs
17. Pesquisa Avançada


Plano de 21. Trabalhador do Conhecimento

Competência
24. Mentor / Mentee
5
20 MÉTODOS KM e ferramentas essenciais
Esta lista de Gestão (quilômetros) Métodos e Ferramentas de Conhecimento foi compilado e aprovada pelos
Organização Produtividade asiática (APO), a equipe KM métodos e ferramentas especialista em Cingapura
em agosto de 2009. Ela representa os métodos e ferramentas implementadas pelo mais bem sucedido
organizações em todo o mundo, dentro de suas iniciativas de implementação km. Observe
cuidado que os métodos e ferramentas não são listados em qualquer ordem de importância ou
hierarquia, mas são listados como, em primeiro lugar, Tecnologia não-informação (TI) Métodos e
Ferramentas e,
em segundo lugar, como Métodos e Ferramentas de TI. Eles são todos considerados métodos e ferramentas
importantes.
Em nenhuma ordem particular, portanto, os 20 métodos e ferramentas de GC são

compilados
1. Brainstorming
3. Par Assist
5. Depois de Acção de Análise
6. Storytelling
7. Collaborative Física Workspace
8. Ferramenta de Avaliação da Gestão do Conhecimento
APO
9. Conhecimento Café
10. Comunidade de Prática
11. Taxonomia
12. Bibliotecas de Documentos que conduzem a um Sistema de Gestão

13. Documental
15. Blogs
16. Serviços de Rede Sociais
17. Voz e Voz sobre Protocolo Internet (VOIP)
18. Ferramentas avançadas de pesquisa
19. Clusters construção do conhecimento
20. Localizador especialista
Espaços Virtuais Colaborativos
Para cada ferramenta ou método descrito KM, a seguinte estrutura foi usado:
1. Qual é o título do método ou ferramenta KM?

2. Por que usar essa ferramenta?
3. Como usar esta ferramenta?
4. Quando usar esta ferramenta, e quando não?
5. Onde utilizar essa ferramenta?
6. Exemplos
9
Ferramentas de Gestão do Conhecimento e técnicas manuais
7. As notas sobre a facilitação

8. links de vídeo da Web para obter mais informações e ensino
9. Outras úteis sites, livros, referências
10
1. Brainstorming
O que é Brainstorming?
Brainstorming é uma maneira simples de ajudar um grupo de pessoas para gerar novo e incomum
idéias. O processo é, na verdade dividido em duas frases: divergência e convergência. Durante o
fase divergente, todos concordam em adiar seu julgamento. Em outras palavras, todas as idéias serão
tratados como válidos. Durante a frase convergente, os participantes utilizam seu julgamento, mas fazê-
lo de uma forma-que "positivo" é, eles olham para o que eles gostam sobre as idéias antes de encontrar
falhas.
Por que usar essa ferramenta?
Brainstorming é apropriada sempre que você precisa para gerar uma gama de opções que vai
além do conjunto imediatamente óbvio. Os exemplos podem incluir
• Todos os lugares onde se podia obter insights dos clientes a partir,

• Diferentes maneiras de aprender com os concorrentes,
• Novas maneiras de usar ferramentas de internet emergentes para apoiar nossos
• clientes, e
Diferentes maneiras de recompensar os funcionários para a captura de
conhecimento.
Brainstorms pode ser organizado muito rapidamente e requerem muito pouco em termos de material. O
instruções (abaixo) descrevem um método, mas a ferramenta é, na verdade, muito resistente e a básica
princípios podem ser aplicados de muitas maneiras diferentes.
Como Brainstorm
1. Concorda que facilitará a actividade.

2. Certifique-se todos estão cientes das diretrizes básicas (ver Diretrizes para Brainstorming).
3. Idealmente, dar a todos notas e canetas para que eles possam escrever suas idéias para baixo.
4. Faça o problema em uma parte-chart ou tampa de papel, se você não tem um flip chart-assim
que todos possam vê-lo o tempo todo.
Pergunte a todos se eles entendem o problema, e se há qualquer coisa que precise
clarificação. Lidar com quaisquer necessidades de informação, se necessário.
5.
Potencialmente, ter uma discussão em grupo sobre os critérios que serão utilizados para a idéia
selecção.
6. Peça a todos para começar a escrever para baixo suas idéias-uma ideia por sticky note-e mão
los para o facilitador, que, em seguida, paus-los no flip chart. Se não houver pegajoso
notas, pedir às pessoas para gritar as suas ideias-uma idéia de cada vez-e o facilitador pode
7. anotá-las.
Quando o grupo finalmente ficar sem ideias, pegue a página flip chart (s) e pedir ao
grupo
1. Procure por duplicatas, e combiná-los.
2. Voto (colocando pontos, assinale [marca de verificação], ou algum outro símbolo) em seu favorito
8. X
ideias (o número é determinado pelas exigências da situação), baseia-se
os critérios que foram identificados na etapa anterior.
11
3. Escolha as ideias mais bem cotados e têm o grupo discutir como as idéias seria
implementou-normalmente isso envolve identificar os próximos passos críticos.
Diretrizes para Brainstorming
Fase divergente
1. O acórdão Adiar
2. Vá para a quantidade
3. Procure idéias malucas e incomuns
4. Combine e associado
5. Anote tudo
Fase convergente
1. Melhorar as idéias que você vá
2. Use julgamento afirmativo
3. Seja deliberada
4. Procure novidade
5. Verifique com seus objetivos
Quando usar Brainstorming (e quando não)
Brainstorming é útil quando existe a necessidade de gerar um número relativamente grande de opções
ou idéias. Não é apropriado quando um problema é conhecido por ter uma única solução correta que
exige uma análise cuidadosa para determinar. Por exemplo, brainstorming sobre possíveis soluções para
um problema matemático provavelmente seria um mau uso do tempo.
Onde usar Brainstorming
Sessão de reflexão pode ser utilizado em qualquer situação onde um grupo (consistindo em dois ou mais
pessoas) pode encontrar um espaço para trabalhar em conjunto. Isso pode ser tão simples como uma mesa
partilhada com alguns
pedaços de papel em branco.
Links Úteis
Esta entrada wikipedia contém bastante um bom resumo da técnica:

http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming
Um recurso online para ferramentas de pensamento criativo pode ser encontrada
em
www.mindtools.com/brainstm.html.
Vídeos
O que não fazer eo que fazer. Alguns vídeos do YouTube em

www.youtube.com/watch?v=ttWhK-NO4g8&feature=player_embedded#
www.youtube.com/watch?v=W1h5L_0rFz8&feature=player_embedded#
12
O que é Aprendizagem e Idea captura?
Um aspecto fundamental da gestão do conhecimento (KM), em nível pessoal e de equipe, é a mais

"Coletivamente e de forma sistemática" capturar o aprendizado e idéias que estão ocorrendo. Aprendizagem
ea idéia de captura é um guia sobre como fazer isso.
Muitas organizações gostariam de ser mais criativos, gerar mais idéias, aprender mais rápido, e por sua vez,
seu novo aprendizado para melhor conhecimento para compartilhar, aplicar e explorar.
No entanto, se você observar os indivíduos e equipes na maioria das organizações, você vai ver facilmente
que
eles estão continuamente chegando com novos aprendizados e novas idéias muito do tempo, especialmente
em conversas de equipe e trabalho colaborativo.
"O problema não é a falta de novas aprendizagens e idéias, mas não efetivamente capturar
estes aprendizagem e ideias-e sistematicamente fazer nada com eles! '
Nós precisamos de encontrar melhores métodos, ferramentas e técnicas para fazer isso coletivamente e
sistematicamente.
Imagine duas organizações no mesmo negócio competitivo. Uma organização não

aprendizagem captura e idéias, como eles acontecem no local de trabalho-coletivamente e systematically-
mas faz isso 'episodicamente' de vez em quando. Sabemos que isso é ineficaz porque a maioria do
boa nova aprendizagem e ideias ocorrer no início de projetos, e tornar-se esquecido sobre
tempo.
A outra organização recolhe aprendizagem e idéias como eles acontecem no workplace-

'Continuously'-e envia-los para as pessoas que são capazes de avaliá-los e transformá-los em
melhor conhecimento aplicável a cada mês.
Não requer muita imaginação para ver que a segunda organização vai definitivamente aprender
mais rápido, tomar decisões mais inteligentes, e criar novos produtos e serviços mais rápidos inovadores.
A outra razão chave para a captura de aprendizagem e ideias também é muito

poderoso.
"O próprio processo de escrever explicitamente o que você pensa que você aprendeu, ou uma idéia nova, é
um processo fundamental da organização do conhecimento que continuará a desenvolver e refinar a tácita
conhecimento no indivíduo para o nível superior seguinte. '
Se você tiver escrito um livro ou artigo / papel, você vai saber intuitivamente que você é
não apenas se limita a «dumping o que você sabe 'no papel. O próprio processo de escrita é um criativo
processo que forças e disciplina o indivíduo a desenvolver e organizar sua / seu conhecimento
Mais rápido.
13
Portanto, há uma razão muito boa porque todo trabalhador do conhecimento indivíduo precisa aprender a
melhor capturar um novo aprendizado e idéias.
Como usar Aprendizagem e Idea Captura
Há muitas maneiras de capturar a nova aprendizagem, idéias e insights. À medida que novas tecnologias
emergir, ainda existirá mais possibilidades. Por exemplo,
Ferramentas de captura de pessoal
• Memória próprio (vulneráveis como o único método)

• Bloco de notas (útil, mas pode ser fragmentada)
• Organizadores baseados em papel pessoais (adicionando mais estrutura)
• Assistente pessoal digital (PDA) notas e não se esqueça (mais estrutura e electrónicos
armazenamento e divulgação)
Computador pessoal (PC) - e-mail, notas, documentos, bancos de dados (mais estrutura e
armazenamento eletrônico e divulgação)
•
Blogs e K-logs (blogs Conhecimento) - uma forma muito poderosa para capturar tanto
espontâneas e estruturadas de aprendizagem, idéias e percepções
• Câmera (fotos para adicionar mais informações e contexto)
Câmera de vídeo (vídeos para adicionar mais informações e contexto)
Gravador de voz (ao discurso de captura)
• Scanner (para capturar documentos para o computador)
• Google Knol (unidades de conhecimento) para escrever e compartilhar artigos
•
•
•
Ferramentas de captura coletivos
• Comunidades de Prática corporativos, Fóruns de rede e fóruns de discussão

• Salas de chat eletrônicos
• Intranet corporativa (s)
• Internet e Websites
• Team (Coletivo) K-logs (blogs da equipe)
• Wikis
• Redes Sociais (Facebook, Linkedin, etc.)
• Sistema de telefonia corporativa
• A conferência de áudio
• Videoconferência (e de videoconferência baseado em PC)
Idealmente, ferramentas de captura pessoais deve ser integrado com ferramentas de captura corporativa,
por exemplo, um PDA
(Ou dizer um Apple iPhone ou Blackberry), sincronizado com um PC e uma intranet corporativa /
Portal do Conhecimento.
Nova aprendizagem, idéias e percepções podem ser capturados em simples formatos de documentos /
modelos,
a captura, por exemplo,
• Data e hora
• Pessoa capturar a aprendizagem / idéia
• Situação
• Projeto ou trabalho (código)
• Cliente ou cliente (código)
14
I. 20 Essencial Métodos e Ferramentas KM para Considere
• Localização
• Contexto
• Novo aprendizado ou idéia ou visão
• Próximo passo / ação
Uma nota sobre a Facilitação
Discutir com o grupo como as pessoas estão muito preocupados com a ser conduzido e medido por
actividades de desempenho,
por exemplo: "O que foi que eu tarefas realizadas / não realizada
hoje? '
Realizar um exercício de classe para permitir aos participantes obter uma experiência direta de
'pessoalmente
capturando novas aprendizagens e / ou idéias ". Por exemplo, pedir aos participantes para considerar um
típico
dia de trabalho, ou uma sessão ou reunião recente, ou mesmo este curso em si.
Peça ao grupo para pensar por alguns minutos, pessoalmente, sobre 'O que aprendi hoje?' e
anotá-la. Discutir com o grupo como essas duas abordagens diferentes e fazendo sentir
aprendendo.
Discutir com o grupo como "aprendizagem" é "fazer" para trabalhadores do

conhecimento.
Discutir o velho paradigma Industrial de trabalho ('o que eu fiz ") eo novo conhecimento
paradigma ("o que estou aprendendo ') que trabalha.
Quando usar Aprendizagem e Idea Captura (e quando não)
Naturalmente, ferramentas eletrônicas são muito preferido para instrumentos baseados em papel para
menos risco de omissão,
velocidade e precisão. No entanto, a etapa chave é a captura aprendizagem e ideias manualmente ou
eletronicamente.
Onde usar Aprendizagem e Idea Captura
Captura de aprendizagem e ideias-sistematicamente e coletivamente é uma nova forma de trabalhar para

muitas pessoas. É uma nova disciplina para aprender. Aparentemente, aproximadamente 10% do trabalho
população gosta automaticamente para trabalhar desta maneira, e muitos o fazem, naturalmente. Isso
significa que
90% de nós precisa aprender a trabalhar desta forma.
Link útil
Mais informações sobre a captura eficaz de aprendizagem e idéias podem ser encontradas
em
http://en.wikipedia.org/wiki/Personal_knowledge_management.
15
3. Par Assist
O que é um ponto Assist?
• É uma técnica usada por uma equipe de projeto para solicitar a assistência de colegas e sujeitas
peritos da matéria a respeito de uma questão importante a equipe está enfrentando.
• Ponto Assistências fazem parte de um processo que chama British Petroleum (BP) «aprender antes
fazendo ", ou seja, reunindo conhecimento antes de embarcar em um projeto ou um pedaço de
trabalho.
• O Par Assist reunião geralmente dura de meio dia para 2 dias. Tanto a equipe do projeto
e os pares discutir o projeto e potenciais questões / preocupações e fornecer soluções.
• Os ganhos da equipe percepções do projeto de seus pares nas reuniões. Os pares ganhar bem,
aprender com o projeto e do outro.
Por que a conduta de um dos pares Assist?
• A finalidade de um peer Assist é encurtar a curva de aprendizado da equipe do projeto.

Normalmente, os membros da equipe se esforçam para resolver problemas novos e complexos projecto
com base nos
seus conhecimentos e recursos existentes. Isso muitas vezes leva a soluções subótimas na
melhor e ou falhas na pior das hipóteses.
• Ponto Assist fornece uma avenida para as equipes de projeto a vir à tona problemas do projeto com o
exterior
especialização. As equipes podem identificar problemas reais subjacentes e novas abordagens e
soluções.
• A capacidade de Peer Assist a torneira para a experiência e conhecimento de pares torna-
uma ferramenta valiosa que rende percepções imediatas e resultados.
Como Conduzir um Par Assist
O líder do projeto normalmente inicia a assistência, quando ele ou ela pensa pares poderia ajudar
-los em seu projeto.
• Não existe um calendário fixo quanto ao momento em pares pode ser chamado. Alguns pares são
Assistências
chamado no início de um projeto, enquanto alguns são chamados mais tarde. Isso depende das
necessidades do
equipe do projeto e da complexidade do projeto.
• O líder do projeto define a agenda da reunião. Pode incluir algum dos seguintes itens:
o Apresentação dos participantes
o Objectivos para a reunião ea programação
o Apresentação de detalhes do projeto e as questões
O Recomendações e discussão
É importante dar tempo para os avaliadores de pares para pensar nas questões
e recomendações sobre a sua própria antes reconvocar novamente para discutir o
recomendações. É preferível que a reunião está agendada como duas partes, quer por
no mesmo dia ou mais de 2 dias.
• As equipes que exigem um Par Assist não são obrigados a usar as sugestões fornecidas pela
pares. No entanto, a maioria encontrar os insights de seus pares valioso em seu projeto em andamento
trabalho.
• Não é necessário para a equipe do projeto para decidir sobre as recomendações durante o
reunião. A equipe do projeto pode discutir as recomendações em uma reunião do projeto mais tarde.
16
Quem deve ser convidado como pares Assistências?
• Limite o número de Assistências de pares para não mais de seis. É difícil ter uma profunda
discussão se o grupo for grande.
• Convide somente aqueles que têm experiência e conhecimento sobre a situação da equipe é
enfrentando no projeto.
• O líder do projeto pode obter sugestões dos membros da equipe em relação à possível
convidados para a reunião.
Orientações sobre a realização de um Par Assist
• A equipe de projeto precisa pensar com os objectivos da Peer Assist reunião. O

mais específico e claro os objetivos, o mais bem sucedido da reunião será. O
líder do projeto é aquele que inicia a reunião e, portanto, tem a liberdade para redirecionar o
reunião se a discussão se desvia dos objectivos.
• O líder do projeto ou um facilitador habilidoso pode facilitar o encontro. Um líder que tem uma
tendência a dominar o encontro deve abster-se de facilitar a reunião.
• Fornecer os pares com informações do projeto fundo e os objectivos da
reunião será útil. Isso irá garantir que os avaliadores de pares pode contribuir de forma eficaz em
a reunião.
• Ter todos os membros da equipe do projeto (ou seus representantes, se a equipe é grande) para
participar da reunião. Esta será uma oportunidade para que cada participante faça perguntas
do seu segmento.
• O líder ou facilitador deve proporcionar uma oportunidade para os membros da equipe do projeto para
responder e participar na discussão.
• A equipe do projeto deve convocar uma reunião a fim de avaliar os membros da equipe que
ter aprendido com Peer Assist reunião.
Vídeo
Um bom vídeo em pares Assist pode ser encontrado no YouTube em

www.youtube.com/watch?v=ObmQyW3EiiE&feature=player_embedded.
Outros recursos úteis
www.kstoolkit.org
Collison, Chris e Parcell, Geoff. 2001. Aprendendo a voar. Milford: Capstone Publishing.
17
Qual é sua avaliação de aprendizagem?
• É uma técnica usada por uma equipe de projeto para ajudar equipa e aprendizagem individual durante
o
processo de trabalho.
• A aprendizagem comentário é diferente de uma revisão Ação Ativa (AAR). Um AAR é normalmente
realizada no final de um projecto formal.
• Pode ser realizado após qualquer modo identificável. Um evento pode ser um pequeno inteiro
ação ou uma parte discreta de uma ação maior, por exemplo, uma reunião de planeamento dos
projectos.
Por que realizar uma revisão de aprendizagem?
• O propósito de um comentário aprendizagem é para os membros da equipe para aprender

continuamente enquanto
a realização do projecto. Os membros da equipe precisam ser capazes de aprender rapidamente, e
adaptar-se
a fim de melhorar o projeto.
• Normalmente, os membros da equipe continuar com um projeto ou uma atribuição sem refletir
até a conclusão do projeto. Não é bom o suficiente para esperar o fim do
projeto para a revisão para tirar as lições aprendidas.
• Aprender Fazendo permite ambos os indivíduos e as equipes de aprender imediatamente
de ambos os sucessos e fracassos, independentemente da duração do projecto.
Como conduzir uma revisão de Aprendizagem
1. Conduta imediatamente
• Aprendizagem Os comentários são realizadas imediatamente após cada reunião da equipe, enquanto
toda a
os membros da equipe ainda estão disponíveis e suas memórias estão frescas.
• É importante construir na Aprendizagem revisão dentro do prazo estipulado para a reunião assim
que não é visto como uma atividade reflexão tardia. Deve ser incluído na ordem do dia da
reunião.
2. Nomear um facilitador
• Qualquer pessoa da equipe pode ser apontado como um facilitador. A líder do projeto que tem um
tendência a dominar o encontro deve abster-se de facilitar a reunião.
• O papel do facilitador é ajudar a equipe a aprender. Os membros da equipe deve ser retirado
pela sua própria aprendizagem e para a aprendizagem da equipe.
• O facilitador deve também definir o "clima" para a reunião, a fim de garantir que
a reunião é aberta e que não haverá 'dedo apontando'. O clima ideal para uma
Aprender é um comentário de abertura e de compromisso com a aprendizagem. Aprender Avaliações
são uma avenida para facilitar a aprendizagem, em vez de uma plataforma para a crítica. Não deve ser
tratada como um processo de avaliação de desempenho.
• O facilitador tem de garantir que o processo de aprendizagem é de propriedade dos participantes.
Todos na reunião participam, e todos têm o direito de contribuir na aprendizagem
Review.
18
Formato 3. Reunião
• The Learning avaliação gira em torno dos seguintes quatro perguntas simples:
o que deveria acontecer?
o que realmente aconteceu?
o Por que houve uma diferença?
o O que aprendemos?
• A discussão começa com a primeira pergunta: "O que deveria acontecer? 'A compartilhada
entendimento comum sobre o objetivo e plano é crucial. Isso irá garantir que não há
não há mal-entendidos entre os membros da equipe.
• O facilitador precisa se concentrar em como os membros da equipe realmente senti sobre o que
aconteceu
ao invés de simplesmente declarando o que aconteceu.
• O verdadeiro aprendizado começa quando os membros da equipe de comparar o plano para o que
realmente
aconteceu na realidade. Sucessos e fracassos são identificados e discutidos. Os planos de ação
são identificados, a fim de sustentar o sucesso e melhorar os contratempos.
• O facilitador pode pedir a cada membro da equipe para identificar uma chave de aprendizagem que irá
ajudá-
a equipe no futuro. É útil para capturar um registro dos pontos de aprendizagem e concordou
ações para lembrar a equipe das lições que foram identificados. As lições são capturados
destaque no início da próxima reunião do projecto.
4. Lições Aprendidas Oficina - Formato Sugerido
1. Introdução e Agenda
Apresentar a agenda para o dia, e lembrar a equipe de alguns dos eventos-chave e
problemas encontrados durante o projeto.
2. Criação de Nova Aprendizagem
Divida a equipe em grupos menores e peça-lhes para discutir e captar a sua
aprendizagem pessoal, idéias e percepções Onto notas. Grupo toda a aprendizagem e
questões sobre notas pegajosas em agrupamentos naturais ou categorias.
3. Discussão e Análise
Discutir estes agrupamentos-chave, e faça as seguintes perguntas:
• O que poderíamos fazer melhor da próxima vez?
• O que mais podemos capturar para o benefício de todas as equipas futuras?
4. Gire os Grupos
Permitir que outros grupos para comentar e acrescentar aos resultados de cada grupo.
5. discussões finais
O workshop, como um todo, realiza uma discussão final para permitir que os membros da equipe do
projeto
a elaborar um resumo das conclusões e decidir acções futuras.
Recursos úteis
Collison, Chris e Parcell, Geoff. 2001. Aprendendo a voar. Milford: Capstone Publishing.
19
5. Depois de Acção de Análise
O que é um Depois de Acção de Análise?
• Depois de Acção de Análise (AAR) é uma técnica para avaliar e lições aprendidas sobre captura
conclusão de um projeto. Ele permite que os membros da equipe do projeto para descobrir por si
mesmos o que
aconteceu, por que aconteceu, e como sustentar pontos fortes e melhorar os pontos fracos.
• Ele é estruturado como uma discussão informal com os principais membros da equipe do projeto.
• Um AAR também pode ser realizado após a conclusão do projecto ou sujeitas ao cumprimento de
quaisquer marcos importantes de um projeto de longo-duração.
• Não é uma crítica ou uma sessão de reclamação. AAR maximiza o aprendizado, oferecendo uma
plataforma
para líderes e membros para falar honestamente sobre o projeto. Não é uma escala completa
relatório de avaliação.
Por que realizar um Depois de Acção de Análise?
• O propósito de uma AAR é rever resultados do projecto vis-à-vis os resultados pretendidos

de um projeto.
• O AAR é a base para aprender com sucessos e fracassos do projeto. É o ponto de partida
ponto para melhorias em projetos futuros. Os membros da equipe podem identificar os pontos fortes e
fraquezas e determinar como melhorar o desempenho no futuro, centrando-se na
resultado desejado e descrevendo observações específicas.
• A equipe do projeto pode documentar as lições aprendidas e torná-lo disponível para o resto do
a organização para melhorar a tomada de decisão.
Como realizar uma Depois de Acção de Análise
• Um AAR pode ser realizada o mais rapidamente possível após a conclusão do projeto ou em cima
consecução dos grandes marcos do projeto.
• Geralmente, as seguintes questões para discussão são usados para construir um consenso sobre as
lições
aprendidas:
o que era esperado para acontecer?
o que realmente aconteceu?
o que correu bem, e por quê?
o que pode ser melhorado, e como?
o Quais são as lições que podem ser utilizadas no futuro?
• No início da TAA, o facilitador deve rever o propósito ea sequência da AAR
para garantir que todos entendam o que é uma APA é e como funciona. A introdução
também deve incluir algumas regras básicas para a realização e gestão da discussão. O
papel do facilitador será explicado durante a introdução.
• Algumas dicas para os facilitadores:
o É permitido discordar.
o Incentivar os membros a fornecer opiniões honestas.
o Utilize perguntas abertas para orientar a discussão.
o Paráfrase e resumir os pontos principais de discussão.
20
• O foco da AAR é sobre a aprendizagem, ou seja, identificar lições aprendidas ao invés de culpar
indivíduos para decisões erradas ou avaliação de desempenho. Erros ou más decisões pode
ser traduzido em oportunidades de aprendizagem.
• Para que isso aconteça, deve haver uma atmosfera de confiança e abertura.
• A discussão deve garantir que as questões específicas, tanto positivos e negativos são-
revelado. Facilitação hábil irá garantir que o AAR não encobrir erros ou
fraquezas.
• Em alguns projetos, outras partes interessadas podem fornecer informações úteis e idéias para a
revisão
processo. Antes da sessão de revisão, o facilitador ou designado membro da equipe deve
consultar com estas partes interessadas fora e depois resumir a entrada para o AAR.
• As lições aprendidas são capturados em um flip chart ou eletronicamente. Isto depende de quem
utiliza as informações e como ele é usado. Flip charts são uma ferramenta conveniente para fazer
anotações
visível para todos os participantes, garantindo um entendimento comum e acordo com o que
tem sido discutido.
• captura eletrônica na intranet permite referência mais tarde e divulgação de
as partes relevantes que estão envolvidos em projetos semelhantes.
Quem deve realizar uma revisão após a ação?
• Um facilitador pode ser usado para conduzir o TAA. A treinado, independente

facilitador pode ser capaz de assegurar a participação de todos. O facilitador também será
capaz de extrair idéias e questões através de perguntas de sondagem.
• Enquanto um facilitador AAR independente poderia manter a objetividade em toda a avaliação,
pode ser útil para se alistar alguém que é um pouco conhecimento sobre o assunto
ou o tópico da revisão. Isso seria minimizar a curva de aprendizagem e permitir técnico
discussões a serem realizadas e registradas de forma clara.
• Em alternativa, um membro da equipe de projeto poderia facilitar a AAR. O líder da equipe deve
garantir que todos os materiais-relatórios, inquéritos, documentos de planeamento ou a outros fundo
input-são considerados. Isso irá garantir uma AAR completa, completa e adequada.
Links Úteis
www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/id/km-tools
www.skyrme.com/tools/index.htm
21
6. Storytelling
Qual é Storytelling?
Os leitores podem se perguntar por que contar histórias é classificado como um dos Gestão do Conhecimento
(KM)
ferramentas / técnicas. Contar histórias em si pode remontam à origem da nossa vida social; não é apenas
para KM, de fato. Contar histórias é transmitir de eventos em palavras, imagens e sons, muitas vezes por
improvisação ou embelezamento. Histórias ou narrativas foram compartilhados em todas as culturas e
em todas as terras como um meio de entretenimento, educação, preservação da cultura, e, a fim de
incutir valores morais.
No contexto da KM, desde a sua criação, contação de histórias tem sido utilizada como uma forma poderosa
de compartilhar
e transferência de conhecimentos, especialmente experiencial e conhecimento tácito. É literalmente em
contar
uma história: uma pessoa que tem um conhecimento valioso conta histórias de seu / sua experiência à
frente de
pessoas que querem adquirir conhecimento. Embora o método é bastante simples, contação de histórias,
quando
que adequadamente feito-é capaz de compartilhar nível muito mais profundo de conhecimento do que
apenas compartilhando
informações. Storytelling
O Banco Mundial, tem um forte
que estabeleceu poder
um dos de compartilhar
casos a experiência
de GC mais clássicos e as lições
e famosos, usadoaprendidas
desde histórias eficazes podem transmitir contextos ricos, juntamente com conteúdo.
storytelling como uma das principais atividades e contação de histórias adicionado no mapa global de KM.
Segundo o Sr. Stephen Denning, o ex-diretor do Programa de Gestão do Conhecimento no

o Banco Mundial eo consultor atual independente sobre KM e narrativa organizacional,
o banco utilizou o poder de contar histórias, não só para compartilhar conhecimento, mas para promover a
KM. Em
2000, quando ele tinha que obter a compreensão forte no KM de gerentes seniores, ele usou um
Madagascar história:
Um líder de equipe do Banco Mundial em Madagáscar levando uma revisão abrangente do país de
gastos públicos estava no centro de uma polêmica montagem sobre a introdução de valor agregado
fiscal. Em vez de considerar apenas por si mesmo, ele enviou um e-mail para seus praticantes colega
a comunidade de prática em administração tributária construído através do programa KM. Dentro de 72
horas, ele recebeu muitas respostas de membros da equipe de Jacarta, Moscovo, Oriente Médio,
e do grupo de pesquisa de desenvolvimento, bem como um membro do pessoal aposentado e especialista no
Universidade de Toronto. Com base nos conselhos dessas pessoas, ele foi capaz de resolver o
problema difícil.
Mr. Denning contou a história para os gerentes seniores e com êxito não só ganhou forte
Entendimento sobre KM mas trouxe entusiasmo deles.
Como o caso do Banco Mundial indica, narração apropriada tem um forte poder de compartilhar
conhecimento e até mesmo afetar mentalidade e comportamento das pessoas.
Por que usar Storytelling?
Se você pode compartilhar qualquer conhecimento através da tecnologia de informação (TI) sistemas,
provavelmente você
não tem que considerar contar histórias. É mais demorado para ambos os contadores e
22
o público do que apenas usando sistemas de TI. Storytelling tem benefícios fortes e únicas que a maioria
KM outras ferramentas / técnicas raramente têm.
1. Storytelling transfere parte tácita do conhecimento: Porque transmite muito mais rica
contextos através de histórias do que outros meios de KM, contação de histórias por uma muito
experiente
pessoa em qualquer campo tem o poder de transferir o seu conhecimento experiencial.
2. Storytelling nutre bom relacionamento humano: Quando alguém diz a seu / sua história,
a ação também transmite volume significativo de informações pessoais do contador de histórias
através da própria história, expressões faciais, tom de voz, gestos, etc. Este aspecto
nutre a confiança entre o contador de histórias eo público que muitas vezes torna-se um campo fértil
para
uma comunidade de prática, que permite ainda a partilha ea criação do conhecimento.
3. Storytelling traz à tona a paixão do público: Uma grande parte da narrativa é que
ele é capaz de tratar o lógico, bem como emocional, a parte do cérebro. Como resultado,
boa narrativa pode mudar mentalidade e comportamento das pessoas para partilhar e criar mais
conhecimento do que antes.
Quando usar Storytelling
Esta questão já foi parcialmente respondidas na descrição anterior. Muitos

organizações utilizam contar histórias para transferir os conhecimentos dos especialistas para os mais
jovens. Alguns
organizações usam contar histórias para compartilhar lições aprendidas a partir do projeto para os colegas
que estavam
que não participam no projecto. Desde sessão storytelling pode despertar o interesse dos participantes e
permitem que o público encontrar outras pessoas com interesse comum, a criação de sistemas de
acompanhamento para discutir
o tema, tais como comunidades de práticas ou espaços de colaboração virtual, ajudará a sustentar
e aumentar a vantagem criada através da sessão de contar histórias.
Como usar Storytelling
Basicamente, segurando uma sessão de narração de histórias é bastante simples: encontrar uma pessoa
com conhecimento em um
determinada área, montar o público com interesse comum, e deixar a pessoa contar histórias na frente
dessas pessoas.
Ganhando resultados esperados da narrativa, no entanto, que não é fácil. Aqui estão os passos básicos,
incluindo dicas, para contar histórias de sucesso:
Passo 1: Identifique a área chave do conhecimento que você deseja transferir e compartilhar em seu
organização. Não escolha área de conhecimento sem importância; ele não só perder o seu
tempo, mas irá enviar uma mensagem errada para a sua organização.
Passo 2: Encontrar a pessoa certa que tem uma rica experiência e perguntar a ele / ela para contar a
história.
Entusiasmo e eloqüência do contador de histórias são as chaves para contar histórias de sucesso.
Portanto, você pode querer preparar a história junto com o alto-falante. A ordem de
Os passos 1 e 2 pode ser invertido.
Passo 3: Comercializar a sessão de contar histórias para os participantes

candidatos.
Passo 4: Segure a sessão. Pode ser é eficaz para criar um ambiente mais informal
23
do ambiente de reunião ordinária, alterando layouts, que serve refrescos, segurando

sessão de quebra-gelo, etc. Você pode querer realizar uma pequena reunião social depois da sessão
para ajudar a ligação em rede entre os participantes eo contador de histórias.
Passo 5: Alavancar a saída da sessão de contar histórias. Este passo é crítico para maximizar
a eficácia de contar histórias. Aqui estão algumas dicas para alavancar-lo:
- Capture a sessão em vídeo e postar o vídeo na intranet para compartilhar a sessão
entre todos os funcionários.
- Formar uma comunidade do tema entre o narrador e os participantes que têm
forte interesse. O contador de histórias, muitas vezes torna-se o dono da comunidade.
- Mantenha uma sessão de narração de histórias regularmente para dar aos funcionários
oportunidades para ambos
participar e contar uma história.
Vídeo
Teoria e Prática em Storytelling

www.youtube.com/watch?v=UFC-URW6wkU&feature=player_embedded
Referências
Brown, J. S., S. Denning, K. Groh, e L. PRUSAK. Storytelling nas Organizações. www.amazon.

com / dp / 0750678208
Website de Stephen Denning no www.stevedenning.com/site/Default.aspx
Wikipedia. "Storytelling". Disponível em http://en.wikipedia.org/wiki/Storytelling.
24
7. Collaborative Física Workspace
Por que usar o espaço de trabalho físico como KM ferramenta / técnica?
Os leitores podem se perguntar por que espaço de trabalho físico é selecionado como um dos top
Conhecimento
Management (KM) ferramentas / técnicas. Espaço de trabalho físico, neste contexto, significa literalmente o
configurações em que realmente funcionam-ou simplesmente os aspectos físicos do nosso escritório.
Quando partilhamos ou criar conhecimento, normalmente

interagir com outras pessoas através de face-a-face
comunicação discutimos, o diálogo, ou simplesmente
apenas fazer uma pergunta. O espaço de trabalho físico é
onde tais interações humanas acontecem e-
ele pode suportar a partilha de conhecimentos / criação, se for
bem concebido. Você pode pensar: "Temos mesas para
todos, salas de reuniões para reuniões internas, e
espaço para falar de negócios. O que mais precisamos? "
Na verdade, espaço de trabalho físico funciona muito mais do
que
que.
Como você descreveria a atmosfera da sala de reuniões acima? Dinâmico ou estático?

Creative ou ritual? Você acha que você pode ter discussões criativas no quarto?
Que tal este? Bom espaço de trabalho físico não significa escritório de luxo que as pequenas e
médias empresas raramente pagar. Em vez disso, trata-se de entender como as pessoas
interagem, ou criar e compartilhar conhecimento, e projetar ambiente físico para suportar tal
atividades humanas.
25
□Exemplos de configurações de espaço de trabalho físico para KM
O projeto de bons espaços de trabalho físicos para apoiar

partilha de conhecimento e criação varia muito,
dependendo do que tipo de cenas interativas que um
organização precisa. Aqui estão alguns exemplos de espaço de trabalho
projetos de apoio às actividades relacionadas com o conhecimento:
• Abrir espaço para / interações informais ad-hoc
Pessoas trabalhando interagem naturalmente quando necessário; é

bastante
razoável. Às vezes, porém, as interações inesperadas
gerar (bons) resultados inesperados. Bom espaço aberto
incentiva tais ad-hoc, as interações informais entre
empregados, ou mesmo entre funcionários e clientes. O
chave para incentivar tais interações ad-hoc através de
espaço físico é criar razões para que os funcionários vêm
para commons-poderia ser café e lanches, revistas e
livros, ou caixas de correio e impressoras para pegar cartas e
cópias.
• Espaço para colaboração de equipe
A maioria das empresas têm salas de reuniões; no entanto, uma reunião

sala não é necessariamente um bom lugar para colaboração de equipe.
Qualquer bom espaço colaborativo tem um monte de pequeno, mas bem-
pensei dispositivos. Por exemplo, as paredes de um quarto pode
Apoiar a colaboração significativamente: informações e dados
podem ser colocados nas paredes para ajudar a visualizar o contextos de
projeto. Você não tem que investir em TI; simplesmente use papéis
e ímãs de transformar paredes em ferramentas de colaboração. Paredes
também pode funcionar como quadro em que as discussões podem ser
diretamente escrito. Se você precisa compartilhar um quarto por múltiplos
equipes, você pode usar uma placa móvel para colocar tudo (papel, notas adesivas, grafite, etc.) em
para manter o que foi discutido, e depois armazená-la longe. Ferramentas lúdicas, ou até mesmo
brinquedos, ajudaria
produzir um ambiente criativo.
• Espaço para prototipagem
Idéias só podem se transformar em valor quando são colocados em ações. A sua organização tem um
espaço físico para isso? Espaço para prototipagem é o lugar onde as pessoas podem experimentar as suas
ideias. Se
você está na indústria de transformação, provavelmente você precisa de algum equipamento para uma
rápida e suja
prototipagem no quarto.
26
Como projetar
Produzir um espaço de trabalho criativo nem sempre leva à criação de conhecimento, a menos que os
membros
que usam o espaço de entender, e tornar-se entusiasmado, o conceito de como trabalhar em
o meio ambiente. Assim, você precisa discutir (i) a forma como eles querem trabalhar, e (ii) como física
espaço pode apoiar a forma de trabalho entre os membros que utilizam o espaço. Um bom começo:
Observe como os funcionários estão realmente trabalhando para encontrar oportunidades para apoiar os
seus comportamentos
que pode levar à criação de mais e partilha de conhecimentos.
27
8. Ferramenta de Avaliação da Gestão do Conhecimento APO
O que é a Ferramenta de Avaliação APO Gestão do Conhecimento?
É um questionário concebido para ajudar as organizações a conduzir uma inicial e rápida

avaliação da sua prontidão para a Gestão do Conhecimento (KM). A avaliação é realizada
no início do programa de GC. Antes de iniciar a viagem KM, a organização precisa
para conhecer seus pontos fortes e oportunidades de melhoria. A organização pode então se concentrar em
seus programas de GC para colmatar as lacunas identificadas através da avaliação.
O KM Ferramenta de Avaliação APO baseia-se na APO KM quadro, como mostrado na Figura 8.1. O
perguntas nas ferramentas são baseadas em sete dos elementos no quadro.
Figura 8.1: APO KM Framework
O ponto da APO KM-Quadro de partida é o entendimento da visão organizacional,

missão, objetivos de negócio, e direções estratégicas. Estes ajudam a organização a identificar
e analisar as competências e capacidades essenciais que ele tem e precisa para se desenvolver. Os quatro
aceleradores (pessoas, processos, tecnologia, liderança) pode ajudar a organização a compreender
em que medida esses drivers e capacitadores são predominantes na organização, permitindo uma
KM implementação bem-sucedida. Os processos de conhecimento de cinco centrais (identificar, criar,
armazenar,
partes, se aplicam) fornecer uma avaliação inicial das práticas existentes relacionadas à KM que podem ser
alavancado na durante a implementação. Organizações, às vezes, já pode ser praticando KM
sem perceber. Os resultados dos esforços de GC medir a eficácia do conhecimento
processos apoiados pelos fatores críticos de sucesso (aceleradores, visão e missão). O
os resultados devem ser capazes de demonstrar melhoria da aprendizagem e inovação que construir
individual, da equipe, organizacional e capacidades sociais e, em última análise, levar a melhorias
na qualidade de produtos e serviços, a produtividade, lucratividade e crescimento.
28
Há sete categorias de auditoria na Ferramenta de Avaliação APO KM com base nos elementos-chave da
o quadro:
1. KM Liderança
Esta categoria avalia a capacidade de liderança da organização para responder à
desafios de uma economia baseada no conhecimento. A liderança KM é avaliado em termos
de políticas e estratégias de GC que estão em vigor dentro da organização. A liderança
Também é avaliado em termos de esforços para iniciar, guiar e sustentar práticas de GC no
organização.
2. Processo
A categoria processo avalia como o conhecimento é utilizado na gestão, implementação e
melhoria dos processos de trabalho fundamentais da organização. Também avalia a medida em que
a organização continuamente avalia e aprimora seus processos de trabalho para alcançar
melhor desempenho.
3. Pessoas
Na categoria de pessoas, a capacidade da organização para criar e sustentar uma organizacional
é avaliada baseada no conhecimento e na cultura de aprendizagem. O esforço da organização para
incentivar a partilha de conhecimento e colaboração é avaliada. O desenvolvimento de
trabalhadores do conhecimento é também avaliada.
4. Tecnologia
A categoria de tecnologia Comentários a capacidade da organização para desenvolver e entregar
soluções baseadas no conhecimento, como as ferramentas de colaboração e gerenciamento de
conteúdo
sistemas. A confiabilidade e acessibilidade dessas ferramentas também são avaliados.
5. Processos de Conhecimento
A capacidade da organização para identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento
é avaliado sistematicamente. Compartilhamento de melhores práticas e lições aprendidas para
minimizar
reinvenção das duplicações de rodas e de trabalho também é avaliado.
6. Aprendizagem e Inovação
Esta categoria determina a capacidade da organização para encorajar, apoiar e
reforçar a aprendizagem ea inovação através de processos de conhecimento sistemático. Gestão de
esforços para inculcar valores de aprendizagem e inovação e proporcionar incentivos para a
partilha de conhecimentos também são avaliados.
7. KM Outcomes
O KM resultados medidas categoria a capacidade da organização para aumentar o valor para
clientes através de produtos e serviços novos e melhorados. A capacidade da organização
para aumentar a produtividade, qualidade e rentabilidade, e sustentar o crescimento por meio da
é avaliada utilização eficaz dos recursos e, como resultado de aprendizagem e inovação.
Há um total de 42 questões que abrangem as sete categorias de auditoria, com uma pontuação máxima
de 210 pontos. Cada categoria tem uma pontuação máxima de 30 pontos. Cada uma das perguntas podem
ser
classificados de 1 (fazendo mal, ou mesmo nenhum) a 5 (muito bem).
29
A Ferramenta de Avaliação APO KM fornece um meio para identificar as áreas a organização deve se
concentrar
suas iniciativas km. Os resultados da avaliação destacar os pontos fortes da organização e áreas para
melhoria. Especificamente, os objectivos da Ferramenta de Avaliação APO KM são para
□Determinar se KM já está sendo praticado na organização e em que grau ela é

sendo aplicado;
□Determinar se a organização tem as condições ideais para a construção e manutenção
processos de GC sistemáticas; e
□Identificar os pontos fortes e oportunidades da organização para a melhoria na gestão
conhecimento.
Como é esta ferramenta Utilizado?
O questionário de avaliação deve ser respondida por 70% -80% dos trabalhadores assalariados em
organização, abrangendo todos os níveis e todos os departamentos. Os entrevistados devem estar no
emprego
com a organização durante pelo menos 6 meses. Isto é para assegurar que estão familiarizados com
respondentes
a organização e, portanto, são capazes de responder a maioria das perguntas do questionário.
A pontuação média para cada categoria é então tabulados e apresentados sob a forma de um radar
gráfico, como mostrado na Figura 8.2.
KM Liderança
30
25
KM Outcomes 20 Processo
15
10
5
Máximo de Pontos
0
Categoria Pontuações
Aprendizagem e Inovação Pessoas
Processos de conhecimento Tecnologia
Figura 8.2: Radar Plano de Avaliação KM
O gráfico mostra as pontuações reais obtidos para cada categoria em relação a pontuação máxima
para essa categoria. As pontuações mostram categorias que são saudáveis e aqueles que requerem
melhorias. Com base nos resultados da avaliação, as áreas de pontos fortes e oportunidades para
melhoria são identificados (Figura 8.3). As oportunidades de melhoria destacar as áreas
onde as iniciativas de GC deve se concentrar.
30
Figura 8.3: Forças de GC e oportunidades de melhoria
A pontuação total da avaliação é então comparada com o modelo mostrado na Maturidade KM

Figura 8.4. Isto irá mostrar o nível de maturidade KM da organização.
Figura 8.4: Níveis de maturidade KM
Os resultados da avaliação de proporcionar uma compreensão do nível de prontidão KM numa

organização. Isto pode variar a partir do nível de "reacção" no seu ponto mais baixo e para cima para o
Nível de "maturidade" no seu mais elevado. As condições que descrevem cada um destes níveis são
realmente
relacionado com a presença, ausência, ou fraqueza dos mesmos quatro aceleradores de GC, aprendizagem
e inovação, ea KM resultados na organização.
31
Há cinco níveis no quadro:
Nível 1: Nível de Reacção

A organização não tem conhecimento do que está KM e sua importância na melhoria da produtividade e
competitividade.
Nível 2: Nível de Iniciação

A organização está começando a reconhecer a necessidade de gerir conhecimento ou pode já estar
iniciando um projeto piloto KM.
Nível 3: Nível de Expansão

KM está totalmente implementado e implantado.
Nível 4: Nível de Controlo

Implementação da GC é continuamente avaliado para a melhoria contínua.
Nível 5: Nível de Maturidade

KM está totalmente integrado dentro da organização.
Ao usar a ferramenta
A ferramenta APO Avaliação KM é usado antes de a organização começa a iniciativa KM. Ajuda
a organização identificar as lacunas de GC que ele deve focar.
Link
O site www.apqc.org/km contém uma Ferramenta de Avaliação de KM (KMAT), desenvolvido pelo

Produtividade americana e Quality Center (APQC) e Arthur Andersen.
32
9. Conhecimento Café
O que é o Café do Conhecimento?
Um Café Conhecimento é uma maneira de ter uma discussão em grupo, para refletir, e de desenvolver e
compartilhar
quaisquer pensamentos e idéias que surgirão, de uma forma muito não-confronto. Um Conhecimento
Café suspende todo o julgamento e, normalmente, leva a desenvolver uma percepção mais profunda e
partilha de
habitual.
Executando um Café conhecimento exige um processo para fazê-lo funcionar de forma eficaz. Um dos
pioneiros
do Conhecimento Café é David Gurteen (www.gurteen.com). Ele recomenda o seguinte
processo, como discutido na Wikipedia (veja os links na página 34).
"O café conhecimento começa com os participantes sentados em círculo de cadeiras (ou concêntrica
círculos de cadeiras se o grupo é grande ou a sala é pequena). É liderado por um facilitador, que começa
explicando a finalidade de cafés de conhecimento eo papel da conversa na vida empresarial. O
facilitador, em seguida, introduz o tema café e coloca uma ou duas questões fundamentais terminou-aberto.
Para
exemplo, se o tema é a partilha de conhecimentos, a questão para o grupo poderia ser: "O que são os
barreiras ao compartilhamento de conhecimento em uma organização, e como você superá-los? '
Quando a sessão de introdução estiver concluída, o grupo se divide em pequenos grupos, com cerca de
cinco pessoas em cada grupo. Cada pequeno grupo discute as questões por cerca de 45 minutos.
Os pequenos grupos de discussão não são liderados por um facilitador, e não há resumo da discussão é
capturado feedback subsequente ao grande grupo.
Os participantes, em seguida, retornar para o círculo, eo facilitador lidera o grupo por meio da final
Sessão de 45 minutos, em que as pessoas refletem sobre as discussões em pequenos grupos e compartilhar
qualquer
pensamentos, percepções e idéias sobre o tema que possam ter surgido.
Um café conhecimento é mais eficaz com entre 15 e 50 participantes. Trinta é um ideal

número de pessoas. Se houver mais de 50 participantes, é geralmente necessário empregar
microfones para o grande grupo de conversação, e isso tende a inibir o fluxo do
conversa. Uma a duas horas é necessário para um café conhecimento vale a pena. O único disco
e rápida regra é que o encontro é conduzida de tal forma que a maior parte do tempo é gasto em
conversa. Apresentações e sessões de feedback não têm lugar em cafés de conhecimento. "
Por que usar um Café do Conhecimento?
Em uma organização, especialmente em uma organização hierárquica, as pessoas estão muitas vezes não é
dada a
oportunidade para "refletir" sobre as discussões. As pessoas estão geralmente associadas a pressões de
desempenho.
Portanto, grande parte do valor que poderia ser adquirida a partir boa discussão, diálogo e
reflexão é perdido.
Cafés do Conhecimento periódicas fornecem a oportunidade para as pessoas para melhor discutir e refletir.
Normalmente, as pessoas deixam de Conhecimento Cafés mais motivado e inspirado. Muitas vezes, as
pessoas acham que
que tenham recebido algumas informações valiosas.
33
Quando usar Cafés do Conhecimento
Não existem regras duras e rápidas sobre quando usar e quando não usar, Conhecimento Cafés. Ele
depende da cultura da organização ou da comunidade. Cafés do Conhecimento são situacionais.
O que é mais importante para o estado é que você não pode, e não deve, impor pessoas para assistir
e participar de um Café do Conhecimento. Para melhores resultados, um Café Conhecimento deve ser um
natural,
ato voluntário, participativo e dos indivíduos envolvidos.
Vídeo
Aqui está um exemplo de um Café do

Conhecimento.
Criadores de teatro Halifax se reuniram para encontrar face a face e para compartilhar espaço, idéias e
coisas
eles estão trabalhando. Aqui é um documento vídeo do evento.
www.youtube.com/watch?v=NTZ0vf0Tmi4&feature=player_embedded
Links
http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_Cafe
www.youtube.com/watch?v=NTZ0vf0Tmi4
www.gurteen.com
34
Quais são Comunidades de Prática?
Origem: Dr. Etienne Wenger e sua equipe de cientistas sociais foram um dos primeiros pioneiros a
estabelecer o conceito de Comunidades de Prática (COPs), através de seu estudo sobre aprendizagem
como um modelo de aprendizagem. Eles descobriram que conjunto complexo de relações sociais na
aprendizagem que
habilitado aprendizagem de forma eficaz e os nomeou Comunidades de Prática. COPs se tornou um dos
os focos centrais da gestão do conhecimento após seu primeiro livro sobre COPs, Comunidades
de Prática - Aprendizagem, significado e identidade, foi publicado em 1998. Desde então, tem COPs
desempenhou um papel importante no contexto da Gestão do Conhecimento (KM), especialmente para a
partilha
conhecimento comum para além das divisões formais / departamentos e, de fato, como uma ferramenta
para quebrar
as barreiras para o conhecimento flua através das organizações.
Definição: COPs são grupos de pessoas que compartilham uma preocupação ou uma paixão por algo que eles
fazer e aprender como fazê-lo melhor como eles interagem regularmente. No contexto da KM, COPs são
formou-intencionalmente ou espontaneamente para compartilhar e criar habilidades comuns, conhecimento,
e
conhecimentos entre os funcionários.
Características: COPs pode existir em uma divisão ou departamento em uma organização, através
departamentos de uma organização, ou para além das fronteiras de várias organizações, dependendo
sobre o seu objectivo. COPs são geralmente para a partilha e desenvolvimento de competências comuns,
conhecimento, e
perícia, como um grupo de engenheiros que trabalham em problemas semelhantes, uma rede de cirurgiões
explorando novas técnicas, ou uma reunião de gerentes de primeira viagem que se ajudam. Lá
são também alguns policiais que se concentram em gerar novos conhecimentos e inovação. O tamanho de
COPs
varia de 2-3 pessoas a milhares de pessoas, e os membros de especialização poderiam ser
homogêneo ou heterogêneo. Por exemplo, uma Comunidade de Prática (COP) para efetivo /
problema eficiente resolver em um determinado domínio tecnológico teria engenheiros na mesma
área, ao passo que um COP para melhorar a qualidade de um determinado produto teria de membros
diversas áreas, como desenvolvedores, profissionais de marketing e pessoal de manutenção.
Os três elementos seguintes são cruciais quando se projeta COPs.
•O domínio: A COP não é apenas um clube de amigos ou uma rede de conexões

entre as pessoas. Ele tem uma identidade definida por um domínio compartilhado de interesse.
Membership,
portanto, implica um compromisso com o domínio e, por isso, uma competência partilhada
que distingue os membros de outras pessoas. O domínio não é necessariamente algo
reconhecido como "expertise" fora da comunidade. Eles valorizam a sua competência coletiva
e aprender uns com os outros, mesmo que poucas pessoas fora do grupo podem valorizar ou mesmo
reconhecer os seus conhecimentos.
•A Comunidade: Ao prosseguir o seu interesse em seu domínio, os membros se envolver em conjunto

atividades e discussões, ajudar uns aos outros, e compartilhar informações. Uma plataforma que
permite tais atividades é essencial para uma COP. Baseia-se em uma relação de confiança
entre os membros que encoraja interações freqüentes para partilhar e desenvolver comum
conhecimento.
35
•A Prática: COPs não são meramente uma comunidade de juro de pessoas que gostam de certa
os tipos de filmes, por exemplo. Os membros de uma COP são praticantes. Eles desenvolvem uma
reportório partilhado de recursos: experiências, histórias, ferramentas, formas de abordar recorrente
problemas, em suma, uma prática compartilhada. Isso leva tempo e interação sustentada.
É a combinação destes três elementos que constituem uma COP. E é através do desenvolvimento de
estes três elementos em paralelo que se cultiva um tal comunidade. COP pode ser ou não-
TI ou baseados em TI, dependendo das considerações geografia dos membros.
Por COPs para as PME?
COPs pode ter várias razões para as pequenas e médias empresas (PME) para aplicar,
mas a razão mais simples e mais forte é, provavelmente, para partilhar e desenvolver habilidades de forma
eficaz e
conhecimento entre os funcionários sem grande investimento (se COPs são bem projetados). O
maior benefício de uma COP interno eficaz é que ele vai incentivar o conhecimento flua
em toda a comunidade, que muitas vezes se estende por várias divisões da empresa. Isso significa
COPs que vai abrir a partilha de conhecimentos e quebrar os silos de conhecimento que pode muitas vezes
ocorrer em organizações hierárquicas.
COPs normalmente não requerem investimento significativo: você pode formar uma COP, desde que você
tem um
determinado domínio e as pessoas que têm paixão no domínio. Este é bastante atraente para as PME
que geralmente não podem pagar programas de desenvolvimento de competências caros para os
funcionários.
Muitas empresas têm COPs em que a empresa incentiva os participantes a ajudar uns aos outros.
Por exemplo, um levanta sua / seu problema que enfrentam e depois outro aconselha ou partes his / her
própria
experiência. Outros COPs apenas dar oportunidades para o intercâmbio de melhores práticas em um comum
sujeito.
Além disso, uma relação de confiança entre os funcionários alimentada através COPs faria
contribuir para aumentar a satisfação do empregado e, eventualmente, ajudar a manter a força de trabalho
valiosa
que é muitas vezes uma das questões-chave para as PME. Você pode até mesmo formar COPs para
compartilhar habilidades comuns
e do conhecimento através de sua empresa: entre os trabalhadores em várias PME para criar Conhecimento
Cacho. Às vezes, os policiais também são formados para acelerar a inovação. Neste caso, as pessoas
de várias origens se reúnem para discutir e experimentar algumas ideias.
Como Nurture COPs
Porque COPs são essencialmente ajuntamento de pessoas, vigor entre os participantes da COP é muito
importante. No entanto, não podemos forçar as pessoas a participar activamente ou para projetar ativa
comunidades artificialmente. Como uma questão prática, a maior razão para falhar COP é a falta
de vigor para atrair e manter os participantes ativamente envolvidos. Muitos COPs de sucesso, em vez disso,
nutrir o canteiro de atividades através de design artístico e flexível, embora próprios COPs
é espontâneo e orgânico. Os passos seguintes mostram os princípios básicos da concepção e
sustentar COPs activas.
1. Encontre oportunidades necessita de cerca de fortes
COPs geralmente funcionam bem quando necessidade forte para a partilha de comum interesse / paixão /
habilidades /
existe conhecimento: por exemplo, expertise tecnológica comum entre manutenção
36
engenheiros ou experiências de sucesso / fracasso de projetar uma máquina comum entre os designers.
Você tem que encontrar essas oportunidades-chave para conectar pessoas e compartilhar o conhecimento
que pode fazer
uma diferença. Por outras palavras, este é pré-ajuste do domínio do COP que atrai pessoas
com juros ou necessidades comuns.
2. Convidar pessoas apaixonadas e tomar em seus pensamentos
Para projetar um bom policial, você precisa de pessoas-chave (2-3 pessoas são bastante suficiente para
começar), que
vai desempenhar o papel de mordomo na COP. Eles são geralmente muito apaixonado (e muitas vezes
conhecedores) sobre o assunto que é o foco central da COP. Então você discutir a COP
projeto com eles com os seguintes focos:
- Qual é o contexto estratégico da COP?

- O que é o conhecimento chave para partilhar e criar?
- Quem são os potenciais participantes beneficiando e contribuindo para a COP?
- Quais são as principais atividades que sustentam vigor do COP?
- Onde os membros da comunidade fisicamente (e virtualmente) interagem?
- O que são valores fundamentais para a organização e os participantes?
Estas questões-chave estão estreitamente ligados aos três elementos de COPs: domínio, a comunidade,
e actividades.
3. Inicie o COP com eventos que socializam
O desenvolvimento de qualquer COP sempre começa na relação social das pessoas. Se você não construir
confiança entre os participantes, o COP não vai funcionar mesmo que tenha razão para a partilha comum
conhecimento. Uma maneira fácil é usar rede social existente, o que muitas vezes torna-se um grupo central
do COP, e expandi-lo através de reunião face-a-face.
4. Crie os resultados por meio de atividades e compartilhar as histórias
Depois de lançar o COP, você precisa de atividades-chave que produzem resultados, bem como sustentar
vigor da comunidade. As atividades variam: estes poderiam ser codificação do conhecimento tácito chave
compartilhado entre os trabalhadores veteranos ou partilha de boas experiências através de sessões de
contação de histórias.
A parte importante é que você precisa para estabelecer o primeiro resultado pequeno do COP, a fim
para provar o seu valor. Então você pode expandir as atividades e atrair mais pessoas dizendo o
história de sucesso.
Principais Viabilizadores
Elementos fundamentais de COPs dependerá dos três elementos de COPs: domínio, comunidade, e
actividades. Por exemplo, se uma das principais atividades é compartilhar o sucesso / fracasso experiência
real
entre os engenheiros em várias PME, mordomos provavelmente apaixonados e espaço físico para
reunindo-se muito importante. Se você quiser compartilhar atividades diárias entre vendas
gestores em diferentes ramos, você pode precisar de espaços de trabalho virtuais colaborativos. A seguir
são elementos distintivos para COPs:
-Stewards: Chave para as pessoas que têm paixão para a área e estão dispostos a cuidar
da COP-são o componente mais importante de qualquer COPs.
37
-Incentivos: Em geral, você não precisa de incentivo artificial, tal como o dinheiro
ou promoção. Em vez disso, a motivação espontânea para a participação contínua é
essencialmente necessário para sustentar COPs ativos. Respostas para os problemas que os
participantes
cara, oportunidades de crescimento, ou apenas diversão intelectual seria importante.
-/ Espaços virtuais físicos: Desde COPs são sociais, eles precisam de espaços onde
os membros podem interagir. Isso não significa necessariamente que COPs exigem exclusivo
quartos. Poderia ser até mesmo espaço virtual se ele pode atender às necessidades dos alunos.
O
aspecto importante é que o centro de COPs é o relacionamento humano construída sobre
confiança,
e COPs exigem espaços onde podem impulsionar esse tipo de relacionamento.
-Tecnologia da Informação: Alguns COPs não exigem qualquer TI, enquanto TI é

plataforma chave para compartilhar conhecimento e fazer atividades-chave para outras COPs.
Mais uma vez, isso
depende dos três elementos de COPs (domínio, comunidade e atividades).
-Apoio de gestão: Se um COP tem fortes efeitos estratégicos para uma

organização, o apoio da gestão é um facilitador importante. O apoio não
só permite que os participantes a compreender a importância das atividades da COP, mas
também
dá recursos suficientes. Se um COP tem natureza mais espontânea, muito forte
apoio à gestão, por vezes até mesmo prejudica motivação dos membros como eles
pode pensar que é muito controlada. Neste caso, o melhor suporte de gestão
seria "patrocínio oculto" que aceita actividades de COPs.
Vídeo
Aqui está um vídeo curto da Associação Nacional de Educadores Agricultura e explica

o que significa uma COP para eles. Os princípios que explicam será aplicável a qualquer COP. O vídeo está
em
YouTube no www.youtube.com/watch?v=be_k4BH2EvU&feature=player_embedded.
Link
Site de Etienne Wenger em COPs na www.ewenger.com/theory/

CPSquare (COP em COPs) no http://cpsquare.org/
Referências
Wenger, E. As comunidades de prática: Aprendendo, significado e identidade.

www.amazon.com/dp/0521663636/
Wenger, E., R. McDermott, e W. M. Snyder. Cultivando comunidades de prática.
www.amazon.com/dp/1578513308/
38
11. Taxonomia
O que é um Taxonomia?
• A taxonomia é uma técnica que fornece a estrutura para organizar informações,

documentos e bibliotecas de uma forma consistente. Essa estrutura ajuda as pessoas a eficiência
navegar, armazenar e recuperar dados necessários e informações em toda a organização. Ele
constrói um fluxo de trabalho natural e do conhecimento precisa de uma estrutura intuitiva.
• Taxonomia pode ser considerado como um sistema de classificação, ou seja, 'O Índice' para
capital de conhecimento de uma organização. Taxonomia também fornece a base ponteiros-humano
experiência e conhecimento.
• A taxonomia inclui tipicamente
o Uma hierarquia navegável de conceitos e termos, e
o Informação "tags" que identificam mais e categorizar os elementos de conteúdo.
• Taxonomia também pode incluir etiquetagem de metadados, o que permite que os dados primários ou
informação a ser sistematicamente controlado e manipulado. Estes metadados resulta numa
estrutura hierárquica, que se feito corretamente, não só permite o mapeamento por pedaços de
palavras
mas também permite o mapeamento de conceito e inferência.
Por que é Taxonomia importante?
• Tradicionalmente, a intranet da empresa tem sido muitas vezes o ponto de partida para a taxonomia
soluções. Organizações descobriram como informações de missão crítica pode ser melhor
classificadas, armazenadas e recuperadas.
• Uma organização economiza uma quantidade enorme de tempo quando a equipe é capaz de pesquisar
rapidamente
e recuperar as informações necessárias para o seu trabalho.
• Um motor de busca não podem fornecer conteúdo ou contexto relevante para uma pesquisa. Isso não
conclusivamente informar aos usuários que eles têm tudo e tudo o que eles precisam. Um motor de
busca é mais
eficaz em pesquisas direcionadas contra conteúdos conhecidos ou quando combinado com uma
taxonomia.
• Taxonomia facilita a recuperação eficaz, captura e reconhecimento de conteúdo que
é importante para direcionar usuários. Taxonomia ajuda os usuários a navegar de necessidade de
recursos
constantemente e rapidamente. Ele fornece o contexto para as necessidades de informação dos
usuários. Taxonomia
também fornece um quadro de referência comum para os funcionários.
• Muitas organizações estão construindo e implementando estruturas de taxonomia como governança
sobre seus ativos de conhecimento e construir uma força de trabalho colaborativo. Taxonomia também
pode
ser usado para construir consenso, entendimentos e visão compartilhada e para ajudar a quebrar
silos funcionais da organização. As organizações estão agora começando a perceber a
importância da ligação entre a taxonomia e cultura corporativa e de ter um comum
linguagem para falar sobre informações de missão crítica.
Diretrizes para a Construção Taxonomia
• As taxonomias não pode ser tudo para todas as pessoas. Se a estrutura de taxonomia é muito
detalhado,
o conteúdo não é facilmente recuperável. Se não há detalhes suficientes, a taxonomia não é
útil.
• Escolha um objetivo de negócio e limitar o âmbito de aplicação da taxonomia. Dimensionar o esforço eo
taxonomia ao tamanho da necessidade.
39
• Realizar uma auditoria de conhecimento para mapear como a informação é gerada, localizados e
usados
nos processos de negócios da organização. Taxonomia processos de desenvolvimento deve ser
adaptado para as comunidades, as necessidades de negócios e soluções.
• Projecto de alto nível taxonomia arquitetura inicialmente para atender todas as necessidades de
informação da
organização.
• Desenvolver uma taxonomia inicial de prova de conceito. Todos possível contribuição conteúdo deve
tem um lugar no esquema de classificação. Cada dimensão e subcategoria deve ser
distinta. Termos deve ser claro e bem compreendido pela comunidade de utilizadores.
• Reunir todos os usuários e interessados e construir consenso sobre o conceito de prova de
taxonomia. Limitar a taxonomia com base em suas entradas.
• Juntar detalhe para a taxonomia e examinar relações lógicas para certificar-se todos os itens estão
no mesmo nível de abstração. Profundidade de conteúdos deveria ser relativamente uniforme.
Conteúdo
deve ter relativamente a distribuição uniforme através das dimensões e categorias dentro
dimensões. Mesmo distribuição de conteúdo ajuda o filtro de usuário para fora o que é irrelevante.
• Avaliar a tecnologia e as ferramentas na implementação do sistema de gerenciamento de conteúdo
com base na taxonomia.
• Estabelecer um sistema de manutenção e governança para aperfeiçoar e actualizar a taxonomia em um
frequentemente.
Figura 11.1: Exemplo da Estrutura Taxonomia
Vídeo
Um vídeo úteis sobre Taxonomia está disponível no YouTube em

www.youtube.com/watch?v=qGymV0ZCme4&feature=player_embedded
Links Úteis
http://drupal.org/project/modules
www.apqc.org
40
12. Bibliotecas de documentos levando a um sistema de gestão de documentos
O que queremos dizer por 'Bibliotecas de Documentos Levando a Gestão de Documentos "?
Da ciência Gestão da Informação e das ciências Biblioteca, temos sempre

se interessado em uma melhor informação e gerenciamento de documentos. Eficiente e eficaz
acesso aos documentos é o antídoto para a "sobrecarga de informação". A manutenção de um 'documento
repositório 'com boa classificação e / ou taxonomia e metadados (link para isso mais tarde) é
fundamental para a apresentação e, posteriormente, procurar e encontrar a informação certa à direita
tempo.
Então, o que tem bibliotecas de documentos que levam à gestão de documentos tem a ver com o
Conhecimento
Management (KM)? E por que usar essa ferramenta no contexto KM?
"A informação é a força vital de conhecimento ...

Nosso conhecimento será desenvolvido como boa como a nossa informação permite. "
Além disso, para KM, estamos preocupados com o desenvolvimento de nossos ativos de conhecimento.
Idealmente, nós
deve planejar para identificar o que os nossos principais ativos de conhecimento são, em seguida, devemos
identificar e
desenvolver ativos de informação para apoiá-los. A, biblioteca de documentos bem planejada bom, levando
a um sistema de gestão documental, irá pagar dividendos como parte de qualquer portal de conhecimento
ou KM
sistema.
Como usar bibliotecas de documentos
O primeiro passo é selecionar o sistema de biblioteca de documentos que você vai usar. Há muitos
sistemas proprietários, alguns são caros e muito sofisticado, enquanto alguns são de baixo custo e
menos sofisticado. Cada vez mais, estamos vendo agora livre e open source (link mais tarde) documento
bibliotecas.
A seguir, são os principais ingredientes para um sistema de biblioteca de documentos

eficaz:
• Um sistema de biblioteca que podem ser copiados facilmente e regularmente
• Um sistema de biblioteca que é automaticamente indexados e usa um bom motor de busca
• Um sistema de biblioteca com a segurança eficaz de acesso e uso
• Um sistema de biblioteca que podem ser acessados em uma intranet corporativa e / ou de laptops
móveis,
etc.
Os documentos podem ser organizados, procurou, e listado por várias categorias
•
Os documentos podem ser cruzados, com hiperlinks, e armazenadas em bancos de dados relacionais
•
A história documento de revisões é mantido e pode ser reinstalado em qualquer estágio, se
•
necessário
Cada documento contém um 'ciclo de vida' período de relevância e é automaticamente arquivado em
uma data especificada
•
41
• Os documentos podem ser

- Gestão geral pelos proprietários,
- Editada por editores selecionados,
- De autoria do autor selecionado e,
- Vistos por grupos selecionados (ou aberta a todos).
• Os documentos podem conter metadados e / ou palavras-chave para uma procura
eficaz
• Os documentos podem ser de diferentes tipos, a incorporação de multimídia, etc.
• Estatísticas do documento, registrar o número de pontos de vista, a duração da
visualização, etc.
O site wiki APO Métodos e Ferramentas de GC é um bom exemplo de uma base de conhecimento composta
de uma série de documentos classificados. É uma aplicação de software livre do Google 'Google
Documentos 'ou Google Docs, e é amplamente utilizado em todo o mundo.
A melhor maneira de iniciar a demonstrar uma biblioteca-no contexto de um documento significativa

base de conhecimento, como parte de um sistema eficaz KM-se aos participantes a pé através de cada '
seção componente de métodos e ferramentas site wiki do APO KM. Contém
• documentos de texto,
• planilhas,
• calendários,
• imagens incorporadas e vídeo,
• Modelo de PowerPoint (PPT), apresentações
• links e indexação cruz, e
• motor de busca.
Este é um exemplo de como colocar uma biblioteca bom documento para uma boa utilização para apoiar o
desenvolvimento
de uma base de conhecimento significativo que irá demonstrar, ensinar e dar exemplos de modelos de
criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento
Quando e onde usar Bibliotecas de Documentos (e quando não)
É difícil imaginar casos onde e quando as bibliotecas de documentos não devem ser usados,
além de pequenas, atividades one-off de informação. Documentos bem organizados são o primeiro passo
para
KM eficaz. As bibliotecas de documentos pode começar simples e usar ferramentas gratuitas, como o Google
Docs, e
desenvolver gradualmente em sistemas de gestão de documentos sofisticados.
Mas lembre-se de também dar uma olhada em 'Bases de Conhecimento "neste manual eo
diferença entre informação e conhecimento.
42
Exemplo
Caminhe por APO KM métodos e ferramentas do site e olhar para os diferentes tipos de
documento e documento bibliotecas e, se você tem direitos de acesso, dê uma olhada no
repositórios de documentos subjacentes no Google Docs.
Link útil
Mais informações úteis sobre bibliotecas de documentos, levando a Gestão de Documentos, pode ser
encontrado em http://en.wikipedia.org/wiki/Document_management_system
43
O que é uma Base de Conhecimento?
Geral
Para entender o que queremos dizer com uma Base de Conhecimento, temos que primeiro perceber que
existem
dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito, o mais
valioso conhecimento, é conhecimento pessoal "interno". Ela está contida dentro de nossas cabeças e é
sendo constantemente atualizado e atualizada através da aprendizagem. O conhecimento explícito é o
conhecimento
que tem de ser "externalizados" de alguma forma apropriada.
No contexto da gestão do conhecimento organizacional (KM), devemos externar o

conhecimento importante ou fundamental que precisa ser acessado, compartilhado, aplicado e desenvolvido
por
outros. Mas KM certamente não deve ser de cerca de externalização e codificação tanto conhecimento
que possível. Isso seria simplesmente impossível e ineficaz. Devemos considerar que codifica a
conhecimento que é considerado "crítico" para desenvolver e aplicar na organização e que iria
fazer "uma grande diferença" para o desempenho da organização. Este é o lugar onde nós podemos
efetivamente
criar bases de conhecimento '' explícitas.
É certamente uma boa idéia para primeiro identificar as "áreas-chave do conhecimento" na organização que,
se melhor gestão, seria realmente fazer uma grande diferença para o desempenho. A título de orientação,
para cada
área de conhecimento chave identificada, é uma boa prática KM para desenvolver uma base de
conhecimento (para manter
o conhecimento explícito crítica) e também uma comunidade de prática / interesse ou conhecimento
rede em torno desta área chave de conhecimento (para a superfície e transferir o conhecimento tácito).
Qual é a diferença entre uma Base de Conhecimento e um banco de dados?
Uma base de dados contém informação que é estruturada de registos, de modo que podem ser classificados,
categorizados, e acessado. Normalmente, um banco de dados é atualizado e mantido, centralmente, por um
gerente de banco de dados (s) ou administrador (s). Um banco de dados é tipicamente controlado
centralmente eo
informação é 'uma maneira', isto é, de proprietário para o usuário.
Bases de dados primeira continha registros simples estruturados de texto e números. Eles, então, tornou-se
mais capaz de conectar-se a registros correspondentes como "bancos de dados relacionais".
No período 1980-1990, com o desenvolvimento da gestão da informação como uma ciência,

tornou-se possível para preencher bancos de dados com imagens e gráficos, vídeos, tabelas,
planilhas e apresentações em powerpoint, etc. A informação tornou-se mais rico, mesmo que
ele ainda era tipicamente gerenciado e controlado centralmente. No entanto, em vez de chamá-los
bases-um termo informação que nunca pegou-nós ainda tendem a chamá-los de bases de dados.
No período 1990-2000, com o desenvolvimento de ferramentas de trabalho da equipe colaborativa, tornou-

se
possível criar bancos de dados com entrada muito mais colaborativa equipe, feedback, e colaborativa
de autoria. Centralização deu lugar a mais "desenvolvimento participativo". Além disso, aprendemos
a melhor forma de capturar e armazenar o novo aprendizado e idéias dentro destes espaços, de modo que o
conhecimento
de base tornou-se mais vivo com "aprendizagem contínua e ideias" e mesmo "inovação contínua".
44
Ao contrário de um banco de dados, uma base de conhecimento será tipicamente desenvolver

o conhecimento da seguinte forma:
1. Criar novos conhecimentos para um tópico
2. Expandir o conhecimento por discussões e comentários, nova aprendizagem e idéias
3. Edite o conhecimento expandiu-se em melhor de novos conhecimentos
4. Manter o histórico de revisões
No contexto da KM, essas ferramentas nos permitem criar bases de conhecimento, que são colaborativa
e bancos de dados participativos que são estruturados para responder, para um determinado tópico
conhecimento, o
"O que, por que, onde, quando, quem, e como" (os seis componentes do conhecimento).
Qual é a diferença entre um Wiki e uma Base de Conhecimento?
Um wiki é um tipo especial de base de conhecimento com usos muito poderosas em uma organização. Um
wiki
normalmente contém uma página para cada tópico conhecimento (a página de discussão e uma página de
edição para
cada tópico conhecimento, e uma página para capturar histórico de alterações e revisões). Um wiki tende
estar aberto a muitos / todos a colaborar, desenvolver e acessar novos conhecimentos. O melhor exemplo
de um wiki é a Wikipedia, a enciclopédia criado por colaboração em massa em todo o mundo.
Observe o artigo quatro seções, discussão, editar esta página, ea história abaixo.
Para todos os tipos e tamanhos de organização, o wiki é uma ferramenta extremamente poderosa KM para
criar,
manutenção, e acessar bases de conhecimento. Desde a introdução da tecnologia wiki em
início de 2000, muitas organizações têm adotado o wiki para muitas das suas bases de conhecimento.
Para as pequenas e médias empresas (PME), em particular, o wiki é uma ferramenta chave KM.
Bases de Conhecimento estruturados e não estruturados
Algumas bases de conhecimento pode ser bastante 'não estruturado', eo wiki é uma boa ferramenta para
isso, com
pessoas adicionando temas de conhecimento livremente, uma vez que considerem adequadas. Muitas
organizações acham que o uso
de wikis pode se espalhar rapidamente por toda a organização.
45
Algumas bases de conhecimento precisa ser estruturado. Exemplos disso são a base de conhecimentos para
o padrão
procedimentos operacionais de uma organização, ou uma base de conhecimento para o conhecimento sobre
boas práticas
no sector da saúde, ou temas jurídicos, ou o conhecimento do cliente, etc. Para conhecimento estruturado
bases, um processo precisa ser configurado e responsabilidades atribuídas para as pessoas a capturar
novo aprendizado e idéias, como novas nomeações de conhecimento, para as pessoas a filtrar e editar estes
nomeações, e para as pessoas a editar os temas de conhecimento. Algumas organizações até mesmo
desenvolver
bases de conhecimento muito complexas baseadas em seus próprios processos de base de conhecimento
inovadores.
As bases de conhecimento pode ser simples ou complexos; estruturados com conhecimento simples ou
sofisticado
processos; ou não-estruturados, disponíveis gratuitamente na web como wikis, por exemplo, ou
desenvolvido como
software proprietário caro, dependendo das necessidades da organização.
• Antes de ferramentas de GC e espaços de trabalho colaborativos estavam disponíveis, as pessoas

tinham de acesso
gerenciado centralmente e bancos de dados controlada. Nova criação e conhecimento conhecimento
Partilha foram baseadas na produtividade de algumas pessoas de uma equipa central que, por
comparação, é um processo lento.
• As bases de conhecimento permitem agora muito mais pessoas na organização para criar,
colaborar, desenvolver e acessar novos conhecimentos, mais frequentemente como participantes, para
rapidamente
feed back e até mesmo criar e editar novos conhecimentos, se for caso disso.
• As bases de conhecimento dar um contexto completo para um tópico conhecimento estruturando o "o
quê, porquê,
quem, onde, quando, como '.
• As bases de conhecimento, especialmente wikis, normalmente não exigem o envolvimento da TI
departamento, apesar de seu apoio é de saudar. Isto significa que as bases de conhecimento
podem ser criados rapidamente pelos próprios usuários.
Como usar uma Base de Conhecimento
Passo 1 Identificar o que chave área do conhecimento que você deseja gerenciar melhor em uma base de conhecimento
Idealmente, bases de conhecimento são mais eficazes quando eles são usados para gerenciar melhor chave
áreas de conhecimento.
As principais áreas de conhecimento podem ser

identificados por
• Examinar os objectivos organizacional / negócio / projeto que você deseja alcançar; e
• Fazer a pergunta, "área (s) que o conhecimento, se pudéssemos melhor gerenciá-lo, faria
uma grande diferença para o nosso desempenho?
No entanto, bases de conhecimento pode, igualmente, ser também muito eficaz usado para cada novo
projeto ou
processo empreendido pela organização.
Passo 2 Decida se a base de conhecimento deve ser gerenciado ou aberto
Decida se essa base de conhecimento precisa ser gerenciado por um gerente de base de conhecimento ou
assunto
especialista em matéria de editar feedback e sugeridas melhorias do conhecimento, ou se ele pode ser
aberto a
um público mais amplo a participar diretamente e editar-se.
46
Passo 3 Nomear um gestor de base de conhecimento
Se é para ser uma base de conhecimento gestão, nomear um gestor de base de conhecimentos e
desenvolver
o processo para receber feedback, novos aprendizados, novas idéias, sugestões de melhoria,
medições, etc.
Passo 4 Criar a base de conhecimento
Considere o uso de wikis, sempre que possível, e o desenvolvimento de bases de conhecimento proprietárias
onde quer que haja uma necessidade especial além da funcionalidade wiki.
• O conceito de uma base de conhecimento precisa ser ensinado em uma apresentação de cerca de 1
hora
de duração máxima.
• É uma boa idéia para introduzir a noção de um processo simples para melhorar um simples
base de conhecimentos a partir da experiência da vida cotidiana. Por exemplo, a construção de um
viajar lista de verificação, e como isso pode melhorar com o tempo e experiência, e os benefícios
de novos viajantes ter acesso imediato a esse conhecimento. Você também pode citações, como
um exemplo, lista de verificação de um piloto de avião que tem sido desenvolvido ao longo de muitos
anos de
experiência em segurança de vôo.
• Uma boa maneira de ensinar e ilustrar um exemplo de uma base de conhecimento que muitas pessoas
vão
compreender e relacionar-se, em seu trabalho prático diário, é demonstrar esse conhecimento
base, que foi usado por uma equipe internacional de especialistas para colaborar inicialmente e
criar novos conhecimentos de ferramentas e técnicas de GC, como uma equipe, e, em seguida, abri-lo
para
mais feedback, comentários e sugestões de melhoria para a APO internacional maior
comunidade.
• Consulte o exemplo abaixo como uma possível manifestação.
Quando usar Bases de Conhecimento
Esta questão já foi parcialmente respondidas na descrição anterior. Basicamente,

onde a necessidade é criar novo conhecimento explícito e aplicá-lo, de preferência como uma equipe ou
comunidade colaborativa, colectivamente, existe uma necessidade de uma base de conhecimento.
Onde usar Bases de Conhecimento
As bases de conhecimento pode ser usado em qualquer lugar na organização. No entanto, ser cauteloso de
'uso excessivo' bases de conhecimento. Pense sobre os benefícios de uma base de conhecimento em relação
aos custos,
em termos financeiros, e em termos de tempo e de esforço. Pense sobre os possíveis públicos e
possíveis contribuidores.
Exemplo
Este sítio pode ser considerado como um exemplo típico de uma base de conhecimento. (Se você é
só lendo este manual, você pode ter acesso ao site em http://sites.google.com/site/
apokmtools).
47
1. O que, por que, quem, onde, quando, como
Em primeiro lugar, uma rápida olhada no menu de navegação (Clique Home) mostra que o site respostas
dos que, por que, onde, quando, quem, e como 'do projeto, os principais componentes
conhecimento, como segue:
• O que - Descrição do Projeto

• Por que - Descrição do Projeto e anexado Plano de Implementação do Projeto APO (PIP)
• Quem - a equipe do projeto e APO KM Comunidade
• Onde, Quando - Plano de Acção e Comunicações agendar se reuniões de vídeo, reunião
minutos, projeto blog, etc.
• Como - KM Ferramentas Courseware, Ferramentas KM Manual, Medidas km, Como usar este espaço
2. Captura Nova Aprendizagem e Idéias
A seção de navegação 'Aprendizagem e idéias "é um exemplo de um lugar onde as pessoas podem
capturar e gravar seu novo aprendizado e idéias, à medida que ocorrem através da vida do projeto. Muitos
o melhor novo aprendizado e idéias podem ocorrer na fase inicial de um projeto, e muitas vezes
tornar-se esquecido na avaliação final formal de um projeto.
Além de 'ofereceu' aprendizagem e idéias individuais, o líder da equipe de projeto pode conduzir
um formal "avaliação da aprendizagem", talvez em uma base semanal, para perguntar da equipe que a nova
aprendizagem
e idéias ocorreu. O líder da equipe de projeto pode então inseri-los no espaço de trabalho compartilhado.
No final do projecto, um "depois de ação / revisão final aprendizagem pode ser conduzida.
3. Qualificações, Discussão, Colaboração, Edição, criação de novos conhecimentos
Na parte inferior de cada página é a capacidade para que os usuários digitem comentários e feedback para
o gerente de base de conhecimento. Para os usuários, um "fórum de discussão", foi criado, no âmbito
48
Comunicações, para capacitá-los para discutir, compartilhar, fazer perguntas, postar respostas, etc. Este
facilita a melhor superfície e partilha de conhecimento tácito.
Se os usuários são feitas dos autores 'pelo administrador base de conhecimento, eles podem colaborar ainda
mais ainda, inserindo e os próprios tópicos edição do conhecimento.
4. Comunidade de Prática
Dentro da APO KM métodos e ferramentas de espaço, como um exemplo, uma Comunidade de Prática tem
foi criado para os praticantes KM internacionais para atender, rede, comunicar, colaborar,
aprender, e compartilhar juntos no 'APO KM Comunidade ».
Vídeo
Este vídeo no YouTube simplesmente explica o conceito poderoso de um wiki.

www.youtube.com/watch?v=-dnL00TdmLY&feature=player_embedded
Referência / Fonte
Wikipedia.org
Links
Inscreva-se no seu próprio wiki em

www.pbwiki.com
www.wetpaint.com
www.wikispaces.com
49
14. Blogs
O que é um Blog?
Um Blog é um site muito simples "estilo da revista 'que contém uma lista de entradas, normalmente em
sentido inverso
ordem cronológica. As entradas são tipicamente pequenos artigos ou histórias, muitas vezes relacionada com
a corrente
eventos. No entanto, as entradas não tem que ser apenas texto simples. Eles também poderiam ser
fotografias,
vídeos, gravações de áudio, ou uma mistura de todos os tipos.
O conteúdo de um blog pode ser criado por um único autor ou, no caso de alguns dos mais
blogs populares, toda uma coleção de escritores. Apesar de todo o Web site poderia chamar-se um blog, há
vários recursos que geralmente são encontrados em blogs. Estes são
1. O conteúdo é essencialmente linear. Histórias e itens, são adicionados a uma lista crescente, e
os leitores podem percorrer a lista para ver como os pensamentos autor (s) desenvolveram.
2. O blog tem um foco. Isto é interpretado muito liberal-blogs de pessoas atravessam de repente
toda uma gama de tópicos, mas mesmo quando esticada até ao limite, geralmente há alguns
sentido de que o blog é sobre alguma coisa.
3. O blog tem um mecanismo através do qual os leitores podem comentar itens. Alguns blogue
sites de optar por não ativar esse recurso. No entanto, a discussão é definitivamente um dos mais
aspectos úteis do blogging, embora permitindo Ele também tende a colocar uma carga maior sobre
os autores porque os comentários normalmente precisam ser "moderado".
4. O blog publica um índice eletrônico que permite que as pessoas sejam conscientes automaticamente
quando foi acrescentado algo novo.
Blogging oferece pelo menos três benefícios distintos:
1. O software usado para hospedar sites de blog é geralmente muito fácil de usar. Isto significa que as
pessoas
pode criar sites simples em apenas alguns minutos.
2. O processo de escrever no blog é uma das maneiras mais fáceis de se envolver em conhecimento
capturar e compartilhar.
3. A simplicidade dos sites de blog, juntamente com a capacidade para os leitores a ser automaticamente
notificado de novas entradas, torna o processo de distribuição de conhecimento muito simples.
Em essência, os blogs oferecem uma maneira fácil para os indivíduos, equipes e organizações inteiras para
capturar e publicar informações sobre temas específicos e para disponibilizar essas informações,
automaticamente, para uma audiência tão vasta quanto eles querem.
50
Como usar
Os detalhes de como estabelecer um blog diferem entre os vários prestadores de blogging

software. No entanto, os princípios básicos permanecem os mesmos:
1. Decida que você está escrevendo para, e que tom você deseja adotar. Por exemplo, você
Desejo ser muito formal, ou mais informal? Vale bem a pena ler um número de blogs para
ver a gama de formas em que as pessoas se comunicam.
2. Decida o tema (s) seu blog vai cobrir.
3. Concorda que vai escrever entradas.
4. Decida como você deseja promover o seu blog. Uma das maneiras mais simples é começar a adicionar
comentários relevantes em blogs de outras pessoas, com ligações de volta a seus próprios artigos.
5. Crie o blog - Se você estiver em uma organização maior, você pode querer discutir a
opções com seu departamento de TI.
6. Crie suas primeiras entradas.
7. Continue indo - Blogs são todos sobre a criação contínua de conteúdo útil.
Quando usar Blogging (e quando não)
Blogar é uma ferramenta útil e apropriada para se comunicar com um público mais amplo. Eles
também têm sido utilizados como diários pessoais sem qualquer audiência pretendida para além do autor.
No entanto, o valor real dos blogs reside na capacidade para criar veículos simples para o
comunicação de informações novas e interessantes. Com o tempo, o conteúdo de um blog pode construir
para se tornar um, pesquisável, base de conhecimento muito útil.
Um blog não deve ser utilizado para obter informações que precisa ser revisto com freqüência. Um Wiki é um
mais
ferramenta apropriada para esse problema.
Exemplo
Há, literalmente, milhões de blogs. Tente olhar para algumas das entradas listadas em todos os tops
(Ver links) para ter uma idéia da gama de diferentes blogs que são populares.
Vídeo
Um vídeo no YouTube útil sobre "O que é um Blog 'está em

www.youtube.com/watch?v=NN2I1pWXjXI&feature=player_embedded
Links
Tudo Top reúne entradas de muitos dos melhores blogs em http://alltop.com/.

O que é um leitor de vídeo blog em www.youtube.com/watch?v=0klgLsSxGsU
51
Serviços 15. Rede Social
O que são serviços de rede social?
A rede social é um grupo de pessoas que compartilham uma área comum de interesse. Rede social
serviços são sistemas online que suportam redes sociais. Os principais serviços que eles oferecem
normalmente
incluir
1. Encontrar pessoas que têm interesses ou necessidades semelhantes;

2. Agregando as pessoas em grupos, ou subgrupos, e ser capaz de se comunicar com
esses grupos; e
3. Compartilhamento de conteúdo, tais como documentos de links para sites relevantes, ou mesmo de
streaming
vídeo.
As redes sociais podem ser ferramentas de compartilhamento de conhecimento muito poderosos. Uma rede
bem orientada pode
fornecer aos seus membros o acesso ao conhecimento altamente relevante, conexões e conselhos. Em um
ambiente empresarial, o compartilhamento de conhecimento permite que as empresas têm uma relação
muito mais próxima com
clientes e clientes potenciais. A rede social baseada na Internet, abriu um totalmente
nova maneira de gerenciar relacionamentos com clientes.
Como usar
Há, literalmente, milhões de sites de redes sociais. Na verdade, qualquer site que permite
pessoas para registrar e discussões de espera com outros membros poderia qualificar como uma rede social.
Na sua forma mais simples, até mesmo uma lista de distribuição de e-mail pode ser bastante uma
ferramenta de rede eficaz. O
primeiro desafio para quem deseja obter os benefícios de pertencer a uma rede é
decidir se existe uma rede existente, que eles possam se juntar, ou se eles precisam
criar um novo.
O benefício de unir uma rede existente é que você vai encontrar uma coleção de like-minded
pessoas, e ser capaz de ter conversas úteis imediatamente. No entanto, se o tópico que você está
interessa é mal servido, é certamente possível para criar uma nova rede de forma barata e
eficientemente. Os passos para se envolver em uma rede social seria, portanto, parecido com este:
1. Identificar os tópicos que você deseja para a rede on.

2. Procure nas principais redes sociais para ver se existem quaisquer grupos existentes. Nós
recomendar explorar Facebook e LinkedIn como bons pontos de partida (veja os links em
página 53). Se você quiser usar as redes sociais como parte de sua estratégia para atender o seu
clientes de forma mais eficaz, é provável que você tanto aderir a redes existentes relevantes, e
para começar um novo dedicado especificamente para o seu negócio.
3. Junte-se a uma rede, e ler algumas das discussões anteriores, a fim de
compreender o tom e nível. Muitos sites de redes sociais têm outra discussão
áreas, dependendo, por exemplo, nível de conhecimento das pessoas.
4. Uma vez que você se sentir confortável em uma rede, participar das discussões e começar a fazer
conexões.
52
5. Se você quiser começar sua própria rede porque suas áreas específicas de interesse não são
sendo bem coberto, é muitas vezes mais fácil do que simplesmente propor a nova rede no interior da
áreas de discussão de sua rede existente. Se pessoas suficientes compartilhar seu interesse, é
geralmente muito simples para criar um novo espaço.
6. O conteúdo é rei. Sua nova rede precisa ser valiosa para seus membros. Este
significa que você e seus colegas precisam trabalhar duro para encontrar conteúdo relevante,
debate animador e acolhedor novos membros.
Quando usar redes sociais (e quando não)
As redes sociais oferecem ferramentas baratas e eficazes para a partilha de conhecimentos. Se o

conhecimento é
importantes para sua organização, há quase certamente uma rede que você deve ser parte
de. Além disso, as redes oferecem novas maneiras de construir relações mais profundas com corrente e
futuros clientes. No entanto, as redes sociais, por sua própria natureza, são projetados para encorajar
discussão. Se os clientes gostam de seus produtos, eles vão falar sobre eles, e se não o fizerem, eles
provavelmente vai gritar sobre eles. Muitas empresas foram chocado com a força do sentimento
que pode ser gerado através de sites de redes sociais.
Exemplo
O Ecademy foi uma das primeiras redes sociais dedicado aos negócios e negócios
relacionamentos. A rede fornece um exemplo útil do que pode ser alcançado através
redes profissionais.
Vídeo
'Redes Sociais na planície Inglês' vídeo no YouTube em

www.youtube.com/watch?v=6a_KF7TYKVc&feature=player_embedded
Links
• www.ecademy.com/
• www.facebook.com
• www.linkedin.com
• www.twitter.com
• www.ning.com
53
16. Voz e VOIP
O que é VOIP?
Em termos muito simples, a internet é agora capaz de enviar sinais tanto de áudio e vídeo
entre computadores, usando nada mais do que uma conexão de banda larga e alguns low-cost
equipamentos, como uma webcam e um headset. Esta capacidade é muitas vezes referida como Voice-over
Internet Protocol (VOIP).
A adoção da banda larga levou à criação de um número de empresas que oferecem vários
Serviços de VOIP. Em geral, todos eles oferecem mensagens instantâneas e de transmissão de voz; muitos
eles fornecem chamadas de vídeo também. O custo do serviço varia de empresa para empresa.
No entanto, quase todos os provedores oferecem áudio gratuito de computador a computador; muitos deles
fornecer gratuitamente chamadas de vídeo um-para-um.
VOIP oferece um livre ou muito baixos meios de custo de chamar as pessoas em qualquer lugar do mundo
desde-
que eles têm uma ligação à Internet adequado. Quando combinado com chamadas de vídeo, o serviço
oferece uma forma significativamente mais rica de comunicação. A adição de compartilhamento de tela
permite
as pessoas a fazer apresentações e e-learning no custo muito baixo e com níveis surpreendentemente altos
de interação.
54
Como usar
1. Selecione o serviço que deseja usar. www.Skype.com é provavelmente o mais popular

provedor no momento e está disponível em muitos sistemas operacionais diferentes e
dispositivos. É certamente possível para ser inscrito em vários serviços diferentes ao
mesmo tempo.
2. Certifique-se de que o computador é adequado. Normalmente, isso significa ter uma câmera web
e um par de fones de ouvido. Webcams que suportam 640 por 480 imagens fornecem
significativamente melhor qualidade de imagem e são recomendados.
3. Registre com o seu serviço selecionado (s). Isto é normalmente não mais do que alguns minutos '
trabalho.
4. Faça o download e instale o software.
5. Faça uma chamada de teste.
6. Divulgue seu novo serviço para seus colegas.
Como uma nota lateral, há um padrão emergente de comportamento que as pessoas normalmente adoptar
quando
usando um sistema de VOIP que suporta mensagens instantâneas. Em geral, considera-se pobre
maneiras para "chamar" as pessoas, sem aviso prévio, se eles estão no seu computador, eles são,
provavelmente,
trabalhando em algo tão pessoas costumam enviar uma mensagem instantânea, pedindo para falar. Se
a outra parte concorda, uma chamada de voz está configurado, e que pode, em seguida, passar para uma
chamada de vídeo, se
necessário.
Quando usar VOIP (e quando não)
Dadas as vantagens de custo de VOIP, combinados com os benefícios de chamadas de vídeo, a chave
questão provavelmente deve ser: "Quando não um uso VOIP seria"? Há momentos em que seria
faz sentido usar um sistema de telefone ou videoconferência existente.
1. Legalidade - Há uma série de países no mundo que estão atualmente protegendo o

-governo existente de propriedade do provedor de telefonia. Nesses países, pode ser ilegal
a utilização de serviços de VOIP.
2. A qualidade da chamada - Em geral, a qualidade de chamadas através da Internet é pelo menos tão
bons como aqueles
através do sistema de telefonia tradicional, e muitas vezes significativamente melhor. A melhoria
na qualidade de chamada é devido ao facto de que as chamadas são geralmente em estéreo, e que a
voz é
menos comprimida. No entanto, a fim de alcançar esta alta qualidade, é geralmente necessário
para o software para fazer uso do poder de seu computador. Se você estiver executando em um
menos poderoso computador, ou o seu computador está executando uma série de programas
diferentes na
Ao mesmo tempo, você pode observar degradação na qualidade da chamada. A fim de garantir a
qualidade de sua chamada, você pode optar por utilizar um sistema de telefone tradicional.
3. A qualidade do vídeo - A qualidade da imagem mostrada através destes sistemas VoIP podem variar
dramaticamente. No nível mais alto, as imagens são nítidas e livre de distorções.
No entanto, como as imagens de vídeo exigem uma conexão de banda larga relativamente rápido,
qualquer congestionamento na sua conexão de rede pode resultar em imagens de vídeo degradante
completamente visivelmente. Se a qualidade de imagem é importante para você, por exemplo, se você
está dando
uma apresentação para um grande público, você pode escolher usar um dos dedicado
sistemas que possam garantir qualidade de imagem um preço videoconferência!
4. Firewalls - Sua organização pode usar firewalls para limitar o acesso de software, tanto em
e fora de sua organização. É, portanto, possível que o software não pode VOIP
trabalhar em conjunto.
55
5. Mobilidade - Em geral, VOIP está associada com computadores. Se você está escolhendo para viajar
sem um computador, ou você não tem acesso à Internet, você vai precisar para voltar a cair
serviço de telefone tradicional. No entanto, mesmo isso está mudando agora. Vários produtos são
disponível em telefones móveis, aproveitando tanto os dados sem fio ea capacidade
para rotear chamadas de voz através das redes telefónicas existentes.
Links
Você pode ler mais sobre a VOIP

http://en.wikipedia.org/wiki/Voice_over_Internet_Protocol
As seguintes organizações representam um subconjunto de empresas que oferecem serviços de

VOIP:
• www.skype.com
• www.ooVoo.com
• www.apple.com
• www.google.com
• www.yahoo.com
56
17. Ferramentas de Pesquisa Avançada
O que queremos dizer por ferramentas de pesquisa avançada?
Quase todo mundo que tem usado a World Wide Web irá, em algum momento, ter usado uma busca
motor. No entanto, muito poucos usuários aproveitar as avançadas ferramentas de pesquisa que são
oferecido pela maioria dos motores de busca. A compreensão dessas ferramentas pode resultar em uma
significativa
melhoria da qualidade dos resultados da pesquisa.
Porquê Utilizar ferramentas de pesquisa avançada?
Obtendo as informações certas pode ser um caso hit-and-miss. Saber usar as ferramentas de busca
para diminuir as opções é uma habilidade importante para qualquer trabalhador do conhecimento.
Como usar
Os comandos avançados será diferente entre os motores de busca. No entanto, os princípios básicos
são comuns. Por simplicidade, estamos usando o Google para demonstrar as principais ferramentas que nós
recomendar.
1. Para procurar a frase exata, coloque o texto entre aspas duplas. Por exemplo, "Associação
de Nações do Sudeste Asiático "só vai encontrar documentos com essa frase exata.
2. Para limitar a pesquisa a um site específico, use a palavra local :. Por exemplo, para procurar
Os valores do PIB no site da ASEAN, você deve digitar Site de PIB: aseansec.org
3. Para excluir certas palavras de uma busca, coloque um sinal de menos na frente da palavra. Para
exemplo, se você quiser procurar Lotus, mas não carros de lótus, você deve digitar lótus
-cars
4. Você pode procurar por frases que contenham algumas palavras que você não está preocupado com,
pelo
substituindo-os com o símbolo *. O * irá então corresponder a qualquer palavra. Por exemplo, uma
procurar * Como um carro irá produzir informações sobre como dirigir, lavar, vender, fazer,
ou doar um carro.
Quando usar ferramentas de pesquisa avançada (e quando não)
Ferramentas de pesquisa avançada são poderosos e fáceis de usar. Você deve considerar a usá-los
se
1. Você está tendo dificuldade em encontrar a informação que você está procurando, e
2. Você quer ter certeza de que você está recuperando tão completa um conjunto de dados possível.
Links
Google guia para pesquisar em

www.google.com/support/websearch/bin/answer.py?hl=en&answer=134479
Yahoo guia para pesquisar em
http://help.yahoo.com/l/us/yahoo/search/basics/basics-08.html
57
18. Clusters construção do conhecimento
O que é um Cluster do Conhecimento?
Ao longo da história, as organizações agrupadas em vários tipos de cluster para ser capaz
de ser mais eficaz. Guilds, sociedades, associações, redes, etc. continuar a ajudar a apoiar
e desenvolver os seus membros.
No entanto, desde o nascimento da 'economia do conhecimento', não tem sido muito mais ênfase
sobre o conhecimento contido, desenvolvidos e aplicados dentro das organizações. Há muita
mais interesse pelos diferentes tipos de Knowledge Network. A Economia do Conhecimento e da
gestão do conhecimento primário (quilômetros) processos, por sua vez, foram recém-habilitado, em radical
e fundamentalmente novas formas, por comunicação, informação e trabalho colaborativo
tecnologias baseadas na Internet e World Wide Web.
O termo "Cluster do Conhecimento" é um termo dado a um grupo que, como resultado da aproximação
neste novo caminho-criar, inovar e disseminar novos conhecimentos. Em outras palavras, diferente
indivíduos, equipes e organizações podem agora se juntam, praticamente, na Internet, para
melhor comunicar, colaborar, aprender e compartilhar conhecimento através do cluster.
O termo é usado, por exemplo, para representar um grupo de empresas do mesmo setor da indústria,
por exemplo, o cluster de alta tecnologia do conhecimento, conjunto de conhecimentos da biotecnologia.
Há centros de conhecimento regionais onde grupos de organizações se reúnem,

independentemente do seu tamanho, em torno de temas específicos. Muitas vezes, há uma incidência
elevada de inovação
centros ligados a universidades locais.
No centro do aglomerado, geralmente há uma investigação e desenvolvimento tópico (R & D) e

instituições públicas de pesquisa do núcleo com alto potencial de investigação. O sistema pode também
envolver a
participação de organizações e outros grupos de dentro e de fora da localidade ou
região.
Um Cluster do Conhecimento pode ser visto como um tipo de Comunidade de Prática (COP). Um
Conhecimento
Cluster é um COP mais focado, normalmente, com o objectivo de combinar recursos de conhecimento para
criar novos produtos e serviços inovadores e / ou organizar e competir em novos formas de ganhar
contratos de empresas maiores.
Existem muitas boas razões para formar e / ou participar de um Cluster do Conhecimento. De especial
importância
é o uso de Conhecimento Clusters para as pequenas e médias empresas (PME). Isto permite
los para ganhar acesso e participar, novas redes de conhecimento com novos conhecimentos
recursos. PME podem agora comunicar, colaborar, aprender, compartilhar e aplicar seus conhecimentos
muito mais rápido e com uma qualidade muito maior do que nunca.
Mais importante ainda, as PME são capazes de criar um cluster de Conhecimento que, em muitos aspectos,
pode
efetivamente competir com as grandes organizações. Por exemplo, as pequenas empresas têm jurídicos
regionais
58
formado Clusters conhecimentos jurídicos nacionais bem-sucedidas. Como resultado da Internet, que pode
manter as despesas gerais de operação mais baixos, em comparação com os custos gerais mais elevados de
grandes organizações.
Como resultado, as PME são muitas vezes mais preço competitivo, mais flexível dos recursos, e muitas vezes
são
capazes de responder e agir muito mais rápido do que as organizações maiores.
Mas também, mesmo muito grandes organizações formaram clusters de conhecimento colaborativas para
produzir produtos e serviços que seriam impossíveis de produzir individualmente. Um bom
exemplo disto é a Airbus Industries, que formaram um cluster de conhecimento colaborativo no
Aerospace Industry para a construção do fundamentalmente novo Airbus 380.
Além disso, clusters de conhecimento pode estimular o desenvolvimento regional. Mais especificamente, para
exemplo, o Centro de Promoção de Ciência e Tecnologia (NOASTEC) Cluster do Conhecimento
Sede no Japão destaca a importância estratégica de clusters de conhecimento e referem-
para eles como redes humanas que irão promover o feedback benéfica entre as "sementes" de
tecnologia inovadora possuído por organizações de investigação públicas e outros grupos que formam
o núcleo e as necessidades corporativas de praticidade. Isso cria uma reação em cadeia de técnico
inovação que, eventualmente, resulta na criação de novas indústrias. Ao expandir o
regiões que têm este tipo de sistema, é possível alcançar de classe mundial inovação técnica.
Exemplo
Migakiya Syndicate, um consórcio local que consiste em mais de 40 pequenas empresas de polimento de
metais
em um campo no Japão, é outro exemplo de um Cluster do Conhecimento. As pequenas empresas usadas
para produzir a maior parte do serviço de mesa metálico ocidental no Japão, mas a indústria tem enfrentado
graves
diminuir ao longo das duas últimas décadas. Os gerentes das empresas, juntamente com representantes do
Câmara de Comércio e Indústria, iniciaram discussões para encontrar formas de reavivar a structurally-
indústria deprimido. Eles, então, perceberam que suas habilidades essenciais e conhecimento não era de
fabricação
utensílios de mesa, mas nada-polimento para as quais eles têm fortes habilidades técnicas. Com base na
descoberta,
eles formaram o cluster conhecimento para comercializar a sua capacidade de polimento, receber ordens de
qualquer
indústrias, e trabalhar juntos sob as ordens. O cluster de conhecimento recebido encomendas no valor de
mais de 150 milhões de ienes em três anos, ea indústria de uma vez-em declínio alcançou sua revitalização
através da partilha e melhorar os seus conhecimentos e habilidades núcleo.
PME podem agora tanto competir com as grandes organizações, através da formação de Conhecimento
competitiva
Clusters, e ter mais oportunidade de se juntar a cadeia de valor de grandes Conhecimento colaborativo
Clusters, regional e internacional. Assim, clusters de conhecimento são considerados o novo
Modelo do século 21 para ambas as organizações centradas no conhecimento competitivas e colaborativas.
Como usar clusters de conhecimento
Passo 1 Torne-se consciente dos clusters de conhecimento que existem em seu setor de indústria e junte-se
eles. Contacte o seu universidade local para iniciativas de Cluster do Conhecimento. Se não existir, em
seguida,
considerar a formação de um novo painel de conhecimento, por exemplo, um "cluster de conhecimento
cerâmica. ' Em qualquer caso,
compreender as principais áreas do conhecimento para a organização é um dos mais críticos de sucesso
factores.
Passo 2 Tornar-se competente em participar de trabalho colaborativa de conhecimento baseado na Web.

Considere o desenvolvimento de competências para a equipe pessoal e eficaz conhecimento virtual
de trabalho.
59
Passo 3 Compreender e tornar-se ativo no cluster conhecimento, aplicando os princípios

de trabalhar em uma Comunidade de Prática. Construir relações de confiança com outros jogadores é
essencial para clusters de conhecimento bem-sucedidas.
Passo 4 Considere clusters de conhecimento como um recurso estratégico chave e uma ferramenta
competitiva dentro
sua estratégia de negócios.
Links
Clusters Iniciativa Conhecimento, Japão Ministério da Educação, Cultura, Esportes, Ciência e

Tecnologia (MEXT) a
www.it-cluster.jp/english/index.html
Gestão do Conhecimento: Estudos de Caso para Pequenas e Médias Empresas (contém caso de
"Migakiya Syndicate") no
www.apo-tokyo.org/00e-books/IS-40_APO-KM-for-SMEs.htm
60
19. Expertise Locator / Quem é Quem
Por Precisa de um Localizador Expertise para as PME?
Muitas vezes, é verdade que quem sabendo sabe o que é mais valioso do que saber como fazer. Ele
É por isso que Expertise Locator tem sido uma das principais ferramentas para a Gestão do Conhecimento
(KM).
Expertise Locator tem ajuste problemas típicos que as grandes corporações com milhares de pessoas
têm enfrentado: Não é possível encontrar o conhecimento do direito que deve existir em algum lugar na
organização ou
cabeça de alguém. Que muitas vezes leva a organização a reinventar a roda, a fim de resolver o
mesmo problema, só porque eles não sabem a quem perguntar o quê.
Os leitores podem se perguntar por que há uma necessidade de Expertise Locator para as pequenas e
médias empresas
empresas (PME). Se concentrar apenas sobre a partilha de quem sabe o que em uma pequena empresa,
provavelmente,
nós não precisamos de Expertise Locator. Você pode estar familiarizado com todas as outras competências
dos trabalhadores,
experiência e conhecimento, se o número de seus colegas é pequena. No entanto, como sobre
partilha de conhecimentos entre as pessoas em muitas PME, ou o que chamamos de "Cluster do
Conhecimento"? (Para
maisum
Em informações, consulte a secção
Cluster do Conhecimento, "Conhecimento
você Cluster"
não pode saber todas a.)
as habilidades das pessoas, experiência e
conhecimento em
todas as PME, mas é altamente necessária para conectar-se a toda uma gama de competências para
alcançar o
objectivos do Cluster do Conhecimento. Esta situação é similar à das grandes empresas que
requer Expertise Locator. Ele suporta encontrar as pessoas certas com os conhecimentos à direita na
hora certa entre muitas PME de forma eficaz e eficiente fazer negócios juntos.
O que é Expertise Locator?
Localizador Perícia (Expert Locator, que é quem) é uma tecnologia da informação (TI) ferramenta para
permitir
utilização e / ou partes do conhecimento existente eficaz e eficiente por pessoas que precisam de conexão
conhecimentos específicos e as pessoas que possuem o conhecimento. Por vezes, o sistema ajuda
a construção de novas equipas / projectos, encontrando vários conhecimentos necessários.
Expertise Locator pode ser páginas amarelas eletrônicas simples, sistemas mais sofisticados para
procurar automaticamente perícia, ou mesmo uma mistura de TI e as pessoas (muitas vezes chamado de
Conhecimento
Brokers) que apoiam encontrar e conectar a pessoa que quer o conhecimento ea
pessoa que tem o conhecimento.
61
A imagem acima é um exemplo de Expertise Locator. Ele geralmente contém informações gerais
de especialistas, como nome, foto, título e número de telefone, etc., eo conhecimento chave, tais como
experiência do projeto, de domínio chave conhecimento e conexões com os clientes, etc. Os índices
de conhecimento chave depender que tipo de pessoas / usuários de conhecimento quer encontrar; ele pode
se concentrar
no conhecimento tecnológico, operacional, ou relacional.
Como projetar e utilizar os conhecimentos Locator
O uso de Expertise Locator é bastante simples. Quando você quer encontrar alguém que tenha
certo conhecimento ou experiência, você acessar o Localizador Perícia, e inserir as palavras-chave do
conhecimento para encontrar a pessoa certa. Para fazer o sistema funcionar, no entanto, não é tão simples.
1. Defina os objetivos de KM
Expertise Locator é, eventualmente, apenas uma ferramenta para conectar pessoas com conhecimento para
as pessoas que
preciso disso. Antes de construir Expertise Locator, você tem que definir os objectivos (ou objetivos) de KM
e para posicionar especialidade como um Localizador de ferramentas apenas quando se ajusta aos objectivos
da GC.
2. Interface de Usuário do Designing
Como todas as outras ferramentas de TI para KM, Perícia Localizador precisa de interface de um usuário fácil
e amigável
para permitir que as pessoas compram em. Especialmente, o projeto de índices de conhecimento será a
chave para os usuários.
Para evitar sem-saída situação, você tem que manter a flexibilidade para alterar os índices e outros
Interface com base no feedback do usuário, porque você não pode construir um sistema perfeito de um dia.
3. Registro de Perícia do Usuário
Esta seria a parte mais difícil de construir e utilizar Expertise Locator; Há muitos
bem construído localizadores de competências que não poderia atrair usuários bem para registrar seus
conhecimentos. Você pode
fornecer incentivos para registrar, o melhor dos quais são, provavelmente, as histórias reais de benefícios de
registrar e usar o sistema. Por exemplo, se uma pessoa (ou pequena empresa) recebeu um negócio
transação ou se envolver em um novo projeto com base na experiência registrada, essa história vai
espalhados por usuários e deixá-los registrar voluntariamente seus conhecimentos e usar o sistema.
62
4. Manter o Sistema
Alguém tem que assistir o uso e reação dos usuários para melhorar o sistema, bem como a
aumentar a eficácia do sistema. Manutenção do sistema para atrair e manter pessoas
que usá-lo é mais importante do que construí-la.
Quando usar Localizador Perícia (e quando não)
Se você sabe que sabe o que, não há nenhuma razão para construir Expertise Locator. Basta perguntar a
perguntas certas para as pessoas certas no momento certo. Quando um dos problemas-chave em sua
organização é que você não sabe que sabe o que ou a quem perguntar o que perguntas,
pode ser a oportunidade de considerar Expertise Locator. Mais uma vez, para encontrar as pessoas certas
nos
Cluster do Conhecimento com muitas PME seria uma boa oportunidade de usar Expertise Locator
entre as PME.
Vídeo
Um vídeo útil introduzir um Localizador Expert, no YouTube, está em

www.youtube.com/watch?v=8ZSnlQ8h0Ss
63
O que é um espaço de trabalho virtual colaborativo?
A essência de um espaço de trabalho virtual colaborativo é que ele permite que as pessoas trabalhem em
conjunto,
independentemente de onde eles estão localizados fisicamente. Em termos práticos, isso significa que ele
tem de envolver uma combinação de compartilhamento de documentos, edição colaborativa, e áudio / vídeo
conferência. Embora os fornecedores oferecem pacotes de software que contêm todos estes elementos,
muitos usuários montar sua própria coleção de ferramentas que atendam às suas necessidades específicas.
Há muitas razões para usar um espaço de trabalho virtual, incluindo
1. Ele permite que as organizações acessem as melhores habilidades em qualquer lugar do mundo;
2. Ele pode reduzir drasticamente os custos de viagem; e
3. Ele permite que as pessoas trabalhem onde e quando é mais eficaz para eles, bem como dando-
lhes o acesso à informação quando precisam.
Como usar
Dada constante evolução gama de ferramentas do mercado, é difícil recomendar qualquer

nomeadamente suite. No entanto, é possível falar sobre os princípios gerais que devem nortear
o desenvolvimento de um espaço de trabalho.
1. Comece com as pessoas. As ferramentas tendem a amplificar as práticas de trabalho existentes.

Portanto,
antes de introduzir ferramentas virtuais, qualquer grupo de trabalho ou a equipe precisa de rever o seu
trabalho
práticas e refletir sobre como ele iria trabalhar idealmente.
2. Certifique-se de que a tecnologia é até o trabalho. Equipamentos de baixa qualidade, por exemplo,
internet lenta
links ou má qualidade de áudio / vídeo, irá criar uma experiência negativa para os usuários e vontade
desencorajá-los de uso futuro.
3. Treinar os usuários no momento oportuno. A formação é importante para a implementação bem-
sucedida.
No entanto, deve prever-se o mais próximo possível do uso pretendido das ferramentas quanto
possível.
4. Comece com ferramentas humanas centrada. Áudio e vídeo conferência compilação em natural do ser
humano
comportamento. Eles também oferecem benefícios imediatos que, se a qualidade é boa o suficiente
salvar-
pessoas tempo e stress.
5. Apresente a criação de conteúdo colaborativo, em associação com o áudio / vídeo-conferência
Quandodeusar
modo que ele
espaços baseia-se
de trabalho na parte
virtuais superior(eda
Colaborativos experiência
quando não) existente e permite o mais experiente
usuários para oferecer assistência imediata para os seus colegas.
Espaços de trabalho virtuais estão se tornando rapidamente uma parte essencial do trabalho de muitas
organizações
práticas. E esta tendência é provável que continue. É, portanto, importante para identificar a
situações em que esta abordagem pode ser inadequado. As situações-chave incluiria
• conexões de internet pobres. Várias ferramentas de software que as pessoas possam trabalhar em mal
64
ambientes conectados. No entanto, se a conexão revela-se muito de uma barreira,

a frustração causada aos usuários podem superar os benefícios de trabalho virtual.
• A tarefa requer a colaboração física direta. Apesar de design de moda é cada vez mais
sendo apoiado através de ferramentas virtuais, haverá uma série de tarefas que genuinamente
exigem co-localização física.
• Segurança e privacidade são fundamentais. Em situações em que a privacidade é absolutamente
essencial,
por exemplo, a relação entre médico e paciente, co-localização pode ser essencial.
Exemplo
Uma poderosa suíte de colaboração podem ser montados através da combinação Skype (para áudio / vídeo
conferência) com o sistema de edição colaborativa do Google Docs. A combinação resultante
permite que as equipes ao autor conjuntamente documentos, discutir planos de ação e captar a sua chave
conhecimento em uma wiki. O pacote total está disponível gratuitamente e precisa relativamente baixa
velocidade
conexões de internet.
Movendo-se um nível, em termos de custo e recursos, leva-nos para o Adobe Connect Pro. Este
suíte integrada permite que as equipes para criar documentos e discutir suas decisões, mas também
oferece recursos adicionais, como compartilhamento de tela, salas de equipa break-out, votação, e reunião
gestão. Todo o sistema é executado no plug-in Flash e é, portanto, disponível no
grande maioria dos computadores pessoais sem qualquer instalação adicional necessária.
Teleplace é um exemplo de colaboração virtual state-of-the-art. O sistema proporciona uma muito

poderoso mundo tridimensional que suporta toda a gama de colaboração em uma imersiva
ambiente. Embora o sistema é muito simples de usar, também é provável que exigem mais
treinamento para os usuários a explorar totalmente o poder.
Alguns Colaborativa de Software Virtual Fornecedores
• Google Docs no www.google.com/apps/intl/en/business/index.html

• Adobe Connect Pro em http://tryit.adobe.com/us/connectpro/webconference/?sdid=FBFLM
• Teleplace em www.teleplace.com
65
Seis Ferramentas Além disso Highly Recommended
Esta nova lista de seis Gestão do Conhecimento (KM) métodos e ferramentas altamente recomendado
foi compilado e aceite pelos asiática Producting Organização métodos e ferramentas (APO) KM
equipe em Singapura, em Agosto de 2009.
Os métodos 20 de GC e ferramentas essenciais descritos anteriormente são os que são recomendados para
considerar como parte da iniciativa de iniciar o KM.
Esta lista de seis outros métodos de GC e ferramentas são recomendadas para ser considerada uma vez que
o KM
iniciativa foi iniciada. No entanto, cada organização tem suas próprias necessidades e preferências originais,
e pode ser o caso de que a sua organização vai querer considerar o uso destes remanescentes
seis métodos e ferramentas imediatamente no início da iniciativa implementação km. Não há
uma solução de implementação absoluto.
Por favor, note cuidadosamente que os métodos e ferramentas não são listados em qualquer ordem
particular ou
hierarquia. Eles são todos considerados importantes. Em nenhuma ordem particular, portanto, o mais seis
Métodos e ferramentas de GC são compilados
21. Plano Trabalhador do Conhecimento

22. Competência
23. Mapeamento de Conhecimento
Mentor Esquema / Mentee

69
Plano de 21. Trabalhador do Conhecimento Competência
O que é um Plano de Competências Trabalhador do Conhecimento?
Um Plano de Competências Trabalhador do Conhecimento é um plano de competência pessoal das pessoas

ao
desenvolver as habilidades críticas necessárias para se tornar um trabalhador do conhecimento eficaz.
Isso também é conhecido como um "Scorecard Conhecimento" em algumas

organizações.
O objetivo do Plano de Competências Conhecimento é permitir que líderes de equipe e gerentes das
capacidade de acompanhar o desenvolvimento do conhecimento crítico habilidades de trabalho, e para
permitir a indivíduos
para identificar os actuais níveis de competência e de ser melhor recompensados e reconhecidos em termos
de
níveis de competência.
Um indivíduo deve atingir determinados níveis de competência para se tornar um conhecimento proficiente
trabalhador.
Os três níveis básicos de competência são as seguintes:
▪Nível 1 - Consciência e compreensão da habilidade trabalhador do conhecimento
▪Nível 2 - Aplicado prática da habilidade trabalhador do conhecimento (mas ainda ainda não
consistente)
▪Nível 3 - Competência comprovada consistente na prática de habilidade trabalhador do conhecimento
Algumas organizações centradas no conhecimento introduziram um quarto nível de competência:
▪Nível 4 - Capaz de ensinar aos outros neste competência
Este nível adicional de competência ajuda a reconhecer e criar uma cultura de «professores» no
organização. Afinal, o ensino é "partilha de conhecimento".
Algumas organizações introduziram níveis mais altos de competência em reconhecimento do pensamento

liderança e até mesmo "competência classe mundial".
Quando usar um Plano Trabalhador do Conhecimento Competência
A maneira ideal de utilizar o conhecimento Planos de Competência do trabalhador é integrá-los em um já

existente
Quadro Competência Organizacional. Se a organização tem uma competência existente
quadro, então ele pode ser estendido e as competências dos trabalhadores do conhecimento podem ser
incluídos
no sistema de avaliação. Isso, então, fornece uma ligação directa entre os níveis de conhecimento de
trabalho
competência eo sistema de recompensas e reconhecimento.
Se a organização não tem um quadro de competências, em seguida, o trabalhador do conhecimento
competências ainda pode ser configurado como um exercício separado.
70
II. Seis Ferramentas Além disso Highly Recommended
Algumas organizações operam "Balanced Scorecards ', e as competências de conhecimento pode ser
integrados nestes sistemas. Além disso, as competências de conhecimento pode ser integrado
em modelos de Excelência Empresarial. Agora estamos começando a ver a emergência de "Conhecimento
Modelos e prémios de excelência '.
Exemplo
Os seguintes mapas de Competência são exemplos típicos de progresso de partida de um indivíduo

inicialmente em níveis baixos de competências (linha em negrito) e movendo-se para o exterior para maior
competência
níveis (linha leve). O mapa de competências à esquerda mostra que de um indivíduo, e aquele em
à direita mostra a competência global de todos os indivíduos dentro da organização.
Captura Captura
6 6
Manter 5 Loja Manter 5 Loja

4 4
3 3
2 2
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especialistas especialistas
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Link
www.knowledge-management-online.com/Knowledge-competencies.html
71
Mapeamento 22. Conhecimento
O que é Mapeamento de Conhecimento?
Mapeamento de Conhecimento é um processo pelo qual as organizações podem identificar e categorizar

conhecimento
ativos dentro de sua organização-pessoas, processos, conteúdo e tecnologia. Ele permite um
organização para alavancar o residente a especialização existente na organização, bem como identificar
barreiras e constrangimentos para cumprir metas e objetivos estratégicos. Ele é a construção de uma
estrada
mapa para localizar as informações necessárias para fazer o melhor uso dos recursos, independente de
fonte ou forma.
Assim, a forma de mapa de conhecimento varia, dependendo da estratégia da firma conhecimento.

Se ele se concentra em codificar e reutilizar o conhecimento explícito, o mapa será preenchido com explícita
conhecimento, tais como documentos essenciais, conteúdos na intranet, e dados de transações com
clientes, etc. Por outro lado, se a empresa se concentra em aumentar as capacidades dos indivíduos,
o mapa vontade consiste em muito conhecimento tácito, como know-how e rede social, etc.
Mapeamento de Conhecimento inclui todos os processos e ferramentas para retratar a perspectiva dos
jogadores,
fontes, fluxos, restrições e sumidouros de conhecimento dentro de uma organização. É uma navegação
auxiliar tanto para o conhecimento explícito e tácito, mostrando a importância e as relações entre
lojas de conhecimento e da dinâmica. O mapa final pode levar vários formulários, a partir de uma pictórica
exibição de diretório de páginas amarelas, ao tópico ligado ou mapa conceitual, a listas de inventário ou uma
matriz
de ativos contra os principais processos de negócios.
Por que usar o Mapeamento de Conhecimento?
• Para encontrar fontes principais, oportunidades e constrangimentos para a criação e fluxos de

conhecimento
• Para incentivar a reutilização e evitar a reinvenção, poupando tempo de busca e aquisição de custos
• Para destacar ilhas de especialização e sugerir maneiras de construir pontes para aumentar o
conhecimento
partilha e troca
• Para reduzir a carga sobre os especialistas, ajudando a equipe a encontrar soluções e informações
críticas
rapidamente
• Para melhorar a resposta do cliente, tomada de decisão e resolução de problemas, fornecendo
acesso a informações aplicáveis, e especialistas internos e externos
• Para realçar oportunidades de aprendizado e alavancagem do conhecimento por meio da distinção
o significado original de 'conhecimento' dentro dessa organização
• Para angariar apoio para novas iniciativas de conhecimento destinadas a melhorar o conhecimento
ativos
72
Como é que um Mapa do Conhecimento Look Like?
O gráfico a seguir mostra um exemplo de um mapa do conhecimento.
Este é apenas um exemplo de mapeamento do conhecimento, e qualquer empresa tem de criar o seu próprio
mapa
com base na sua estratégia de conhecimento. Um dos erros típicos no mapeamento do conhecimento está
começando
a criação de extremos para mapear informações existentes e fluxos de conhecimento em grande
custo. Não é só caro, mas também difícil de usar, com muitas informações. Uma boa maneira
para começar Mapeamento de Conhecimento é a roçar a superfície do conhecimento atual importante em
primeiro lugar,
e se isso não for adequada, em seguida, ir mais fundo. Ele tende a poupar muito tempo e custo para melhor
resultado.
Referência e Link
http://kmwiki.wikispaces.com/Knowledge+mapping
http://ezinearticles.com/?Knowledge-Mapping&id=9077
73
O que é um modelo de maturidade KM?
A (KM) Modelo de Maturidade de Gestão do Conhecimento ajuda uma organização a avaliar a sua relação
o progresso na implementação KM em um nível mais detalhado. Pode ser descrito como um estruturado
coleção de elementos que descreve os diferentes níveis de maturidade KM em uma organização.
O Software Engineering Institute (SEI) na Carnegie Mellon University cunhou a frase

modelo de maturidade no desenvolvimento do Capability Maturity Model Integration (CMMI). Vários KM
Maturity Models foram desenvolvidos:
• Produtividade americana e Quality Center Maturity Model (APQC) KM

• Modelo de Maturidade KM de Seimen
• KM Auto-Avaliação - Learning to Fly
• Avaliação KM - David Associates Skyrme
• 5iKM3 KM Maturity Model - Tata Consultancy Services
A maioria dos modelos de maturidade KM copiar o espírito do CMMI da SEI, com cinco níveis de maturidade-
inicial,
repetido, definido, gerenciado, e otimizando-tal como definido no CMMI.
Os cinco níveis de maturidade da Gestão do Conhecimento
AEs e Langen (2002) fornece uma definição útil de cinco níveis na Maturidade KM
Modelo:
Nível de Maturidade "inicial"

Processos não são conscientemente controlada; Actividades relacionadas com o conhecimento "de sucesso"
são vistos como
um golpe de sorte e não como o resultado de definição de metas e planejamento.
Nível de Maturidade "repetida"

As organizações têm reconhecido a importância de atividades de GC para o seu negócio.
Processos organizacionais são parcialmente descrito como tarefas de GC e, em virtude de idéias a partir de
individuais "pioneiros km", projectos-piloto sobre KM normalmente existe.
74
Nível de Maturidade "definido"

Atividades estáveis e praticados que efetivamente sustentam a KM de partes individuais do
organização. Estas actividades são integrados nos processos de trabalho do dia-a-dia, eo
correspondente sistemas técnicos são mantidos.
Nível de Maturidade "gestão"

Indicadores relativos à eficácia destas actividades KM robustos são regularmente medido.
As atividades são garantidos a longo prazo por papéis de toda a organização e sócio-compatível
KM sistemas técnicos.
Nível de Maturidade "otimizar"

Os instrumentos de medição combinar com outros instrumentos para o controle estratégico. Não há
desafios esquerda que não podem ser resolvidos com as ferramentas km estabelecida.
Por que usar um Modelo de Maturidade KM?
O Modelo de Maturidade KM fornece uma compreensão do nível de maturidade de uma organização KM

com base na adesão a um conjunto de práticas de GC padrão. O modelo fornece um objectivo
avaliação do nível atual de atividades de GC em uma organização. Ele fornece valiosas
informações sobre as medidas adequadas a organização deve tomar para chegar ao próximo
nível de maturidade em termos de desenvolvimento KM. O modelo fornece uma progressão natural para
a organização a alcançar seus níveis de maturidade KM. De certa forma, o Modelo de Maturidade KM fornece
uma
fundação para construir em um roteiro KM. O modelo não mostra o comprimento de duração para
cada nível de maturidade. O período durante o qual um organismo permanece num nível particular pode ser
diferente
de organização para organização.
Quando usar um Modelo de Maturidade KM
O Modelo de Maturidade KM é para ser usada quando uma organização deseja compreender o nível
de maturidade de suas práticas de GC. O modelo deve ser utilizado após a organização faz um KM
avaliação. A ferramenta APO Avaliação KM pode ser utilizado para este fim. Os ferramenta identifica
áreas fortes e áreas de melhoria de práticas de GC de uma organização. O
os resultados da avaliação fornecerão informações para a organização a compreender a sua maturidade KM
nível em relação ao modelo. Assim, a ferramenta de avaliação de KM eo modelo de maturidade fornecem
informações úteis para avaliar o estado da KM na organização e identificar passos específicos para
desenvolver as suas práticas de GC.
Links Úteis
www.kmmm.org
www.tcs.com/
75
24. Mentor Esquema / Mentee
O que é um esquema de Mentor / Mentee?
Mentoring é uma relação de trabalho entre um membro organizacional sênior e júnior com uma
agenda intencional concebido para transferir experiência e aprendizagem. O mentor tem experiência
e antiguidade na organização, e, pessoalmente, aconselha, conselhos, treinadores, e promove a
desenvolvimento de carreira do pupilo.
Mentoring é uma intervenção que tem se mostrado altamente eficaz e tornou-se especialmente
popular nos últimos anos. Mentoring é um excelente veículo para a carreira corporativa geral
desenvolvimento.
Mentoring é uma forma de partilha de conhecimentos. Ele constrói um carinho, confiando cultura. Em termos
de
ciclo de criação do conhecimento, ele cria um espaço para as pessoas onde elas podem internalizar explícita
conhecimento através da reflexão sobre as suas experiências, jogue idéias em torno de uma socialização
seguro
espaço, eo trabalho de expressar verbalmente o que eles sabem (para exteriorizar). A auto-reflexão que
pode resultar de uma relação de tutoria pode ser uma poderosa experiência de crescimento e pode dar-
você novos insights sobre si mesmo. Isto aplica-se tanto para o mentor eo pupilo.
Por que usar um esquema Mentor / Mentee?
A finalidade básica é fornecer um mecanismo para o intercâmbio informal de conhecimento e

conhecimentos entre funcionários seniores e juniores, na qual ajuda e conselhos para a outra que o normal
tarefas do dia-a-dia e atividades podem ser procuradas e sugestões e soluções oferecidos.
Algumas empresas começam um programa para ajudar os recém-chegados ajustar; outros usá-lo como um
recrutamento
ferramenta ou um método de liderança grooming.
Um mentor pode ajudar a "jump-start" capacidade de um funcionário e capacidade de contribuir

enormemente para a organização.
Quando usar um esquema de Mentor / Mentee
Ele é frequentemente usado em organizações para preparar gerentes de nível mais baixo e de nível médio
para subir
a escada. É um programa de treinamento de liderança que vai além da aula de treinamento para ensinar e
modelar a habilidade / conhecimento e comportamento desejado.
Mentoring pode servido duas necessidades

distintas:
• habilidades funcionais, técnicos e profissionais
• soft skills
Funcionários-chave-em virtude de sua posição ou na empresa ou seus conhecimentos servir-

mentores para o elemento habilidades do programa. A gerência sênior serve como treinadores para ajudar
empregados no desenvolvimento de habilidades sociais, bem como para fornecer orientação de carreira.
76
Recursos
www.mentoringgroup.com/
O Guia da Mentor: facilitar a aprendizagem eficaz Relacionamentos

por J. Lois Zachary. 2000. Jossey-Bass Inc.
77
O que é o Portal do Conhecimento?
Muitas vezes há muita confusão entre os termos "portal de informação" e "portal do conhecimento".
Um portal de informação é frequentemente descrito como uma porta de entrada para informação codificada
e digitais,
normalmente realizada em documentos e bases de dados, para permitir que o usuário tenha mais uma
simplificada
forma de navegar para a informação desejada. Normalmente, a informação é estruturada e
planejado.
No entanto, um "portal do conhecimento" é muito mais do que um portal de informação. Um portal de
conhecimento
baseia-se em um portal de informação. Se a informação representa o conhecimento fornecedores, feita
externa e explícita de comunicar aos outros de uma forma estruturada, ele permanece como informação
até que o leitor / candidato processa-lo (o processo de aprendizagem) e integrá-lo ao candidato a de
conhecimento tato (dentro da cabeça).
Por que usar um Portal do Conhecimento?
Um portal de conhecimento acelera esse processo de aprendizado e facilita a transferência mais eficaz
entre as formas de conhecimento tácito e explícito. Um portal de conhecimento, bem como contendo
informação estruturada, contém redes de conhecimento e comunidades, fóruns de discussão,
e espaços de trabalho colaborativos para melhor incentivar, superfície, e transferir uma mais "espontânea"
troca de conhecimento tácito.
Um portal de conhecimento também normalmente contém um 'expert locator'-uma espécie de "Quem é

Quem diretório'
para ajudar as pessoas a encontrar e se conectar com especialistas.
Um portal bom conhecimento é "conhecimento centric de activos». Ou seja, ele é projetado para
trabalhadores do conhecimento para localizar facilmente e trabalhar sobre os principais ativos de
conhecimento dentro da chave
áreas de conhecimento da organização.
Um portal de conhecimento apoia a questão estratégica fundamental que as organizações baseadas no

conhecimento
deve perguntar:
"Quais são as principais áreas de conhecimento, e quais são os nossos principais ativos de conhecimento
que, se nós
conseguiu-los melhor, faria uma grande diferença para atingir os nossos objectivos?
Quando usar um Portal do Conhecimento
Quando a organização faz com que a realização e quer fazer a transição de ser apenas
informação dirigida para se tornar conhecimento impulsionado e, mais importante, o conhecimento levou,
requer
um portal de conhecimento para apoiar essa estratégia.
78
Exemplo
Ao explicar o princípio de se tornar ativo de conhecimento impulsionado, apoiado por um eficaz

portal do conhecimento, considere o exemplo de um porto de contentores da Ásia, que alcançou classe
mundial
excelência ao longo de 25 anos em logística de contêineres.
Eles poderiam carregar / descarregar navios porta-contentores de forma mais eficaz do que a maioria dos
concorrentes. Eles orgulhosamente
implementadas melhor gestão do conhecimento (KM) atividades mediante o desenvolvimento de um portal
de conhecimento
que foi projetada em torno de automatizar os processos de logística de contêineres. Conhecimento de
trabalho
certamente melhorou como resultado.
Mas a diretoria encontrou dificuldades para dormir. China Continental foi de copiar o
processos de logística de contêineres e foi capaz de oferecer os mesmos serviços em quase metade do
preço.
Um consultor KM assistido a gerência sênior, perguntando: "O que as áreas do conhecimento, se você
realmente poderia gerenciá-los melhor, faria uma grande diferença para alcançar a sua visão e
objetivos em 5 anos de tempo? "A resposta veio da alta administração imediatamente. 'Mundo
Classe logística é uma dada disciplina, e temos de continuar a esforçar-se para fornecer serviços como
melhor que pudermos. Mas o que realmente precisa saber, durante os próximos cinco anos, a partir de
agora, é
Por que os nossos clientes vão querer continuar a usar recipientes?
O que nossos clientes colocar neles?
Quem serão nossos clientes?
Como devemos envolver-se com os nossos clientes?
A gerência concordou. "Precisamos desenvolver o conhecimento do cliente como a nossa chave estratégica
área de conhecimento para o futuro. Só então poderemos sobreviver e crescer. Os nossos clientes conter o
conhecimento fundamental e que será o nosso trunfo para o futuro. Esta é a receita para o conhecimento
o nosso futuro. "
O portal do conhecimento foi imediatamente redesenhado em torno de ativos de conhecimento do cliente e,

imediatamente, todos os trabalhadores do conhecimento estavam se concentrando, desenvolvimento e
navegar no portal
para produzir e aplicar o conhecimento do cliente, como primeira prioridade.
A mentalidade tornou-se "O que podemos aprender com os nossos clientes, nossos principais stakeholders?
Em segundo lugar, os processos logísticos foram continuamente melhorado. A organização, através da
identificação
e priorizar seus ativos-chave ao conhecimento necessário durante os próximos 5 anos, desenvolveu uma
KM estratégia focada no cliente para transformar de ser liderada pelos logística para se tornar um 'cliente
serviço levou-knowledge'.
O portal do conhecimento agiu como um catalisador, apoiar e facilitar a transição para o

organização para se tornar o conhecimento do cliente levou.
79
Links
Portal do Conhecimento na UNESCO em

http://portal.unesco.org/en/ev.php-URL_ID=15075&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.
html
Instituto de Gestão de Informação da Universidade de St. Gallen,
Suíça. Portais de Conhecimento em
www.isoc.org/inet2000/cdproceedings/7d/7d_2.htm
80
O que é o compartilhamento de vídeo?
Em sua forma mais simples, a partilha de vídeo é a capacidade de publicar conteúdo de vídeo, ou a um
específico
público ou todo o mundo. Além de compartilhar o conteúdo, a maioria dos sites de hospedagem também
permitir algum nível de discussão.
Por que usar o compartilhamento de

vídeo?
O vídeo é um meio incrivelmente poderoso para capturar, compartilhar e consumir conhecimento. O

recente disponibilidade de barato câmeras de vídeo e software de edição baseado em PC fez com que é
Agora práticos para quase ninguém para criar vídeos que vão desde simples 'como ...' instruções,
através de gravar as apresentações de conferências completos. A partilha de vídeo permite que qualquer
pessoa
em qualquer lugar para experimentar a próxima melhor coisa para estar lá.
Como usar o compartilhamento de vídeo
1. Estabelecer quem é seu público

2. Trabalho com o que você quer se comunicar. Por exemplo, não é técnico 'know-how' ou
conceitos gerais?
3. Encontre exemplos de pessoas que estão se comunicando esse tipo de conteúdo. Idealmente,
encontrar uma
estilo que você gosta, e tentar adaptá-lo para o seu conteúdo.
4. Ensaie! Embora os seus vídeos não tem que ser padrão Bollywood, ensaiando o que
você quer dizer, ou o fluxo de trabalho que você deseja capturar, faz uma enorme diferença.
5. Use uma das ferramentas de captura de vídeo simples (veja os links listados na próxima página).
6. Crie seus primeiros vídeos; publicá-los de forma adequada, isto é, em sua rede interna
se ele serve apenas para seus colegas, ou em um serviço, tais como Youtube, se ele é destinado a
o resto do mundo.
7. Solicitar feedback, e rever o seu conteúdo de acordo.
Quando usar compartilhamento de vídeo (e quando não)
O vídeo é um meio apropriado para usar sempre que precisar algo 'show'. A coisa '
você está mostrando pode ser simplesmente a expressão no rosto de uma pessoa, ou poderia ser o correto
maneira de usar uma peça complexa de software. Em geral, a máxima, 'Mostra-nos, não nos dizem' é um
regra importante para a comunicação, e vídeo é a maneira mais óbvia de fazer isso.
No entanto, existem algumas situações em que o uso de vídeo pode ser inadequada. Por exemplo,
1. Os arquivos de vídeo são significativamente maiores do que os arquivos de áudio. Isto significa que as
pessoas com baixos
conexões de banda terá dificuldade em assistir a um fluxo de vídeo.
2. O vídeo é, essencialmente, um meio de série. Pode ser desajeitado para tentar apertar frente e para
trás
entre cenas de um vídeo. Portanto, se o seu público precisa ter acesso fácil a
todo o conteúdo, pode ser mais apropriado para fornecer as informações em forma de texto-
exemplo, as instruções para a reparação de uma máquina são provavelmente o melhor dado sob a
forma de
um manual.
81
3. Mesmo com ferramentas muito simples, a criação de vídeo é ainda um processo demorado.
Portanto, se a informação é susceptível de mudar com freqüência, pode ser mais rentável
para deixá-lo em forma textual.
Exemplo vídeo
YouTube.com permite que seus usuários para criar canais. Um canal é uma forma de agrupar uma coleção
de vídeos. A ligação, nesta secção, demonstra como este pode ser usado para criar uma interessante
coleção de histórias em torno do tema comum de maior desempenho em empresas indianas.
Vídeos curtos para negócios www.youtube.com/user/pitstop4performers#g/u
Links
• câmera de vídeo Flip em www.theflip.com/fr-fr/

• Vídeo Cue (Mac) no www.telestream.net/video-cue/overview.htm
• Visual Communicator (Windows) no
www.adobe.com/products/visualcommunicator/
• Youtube em www.youtube.com
82
Apêndices A
KM TOOLS eo quadro APO KM
Mapeamento para o Framework APO KM
Mais cedo neste manual, que descreveu como a Gestão do Conhecimento (KM) métodos e ferramentas
pode ser ligada à Organização Produtividade asiática (APO) Cinco Passo KM Processo de
1. Identificar,
2. Criar,
3. Loja,
4. Compartilhar e
5. Aplique o conhecimento.
Este processo de cinco etapas é uma parte fundamental da geral APO KM-Quadro ilustrado abaixo e é
incorporado dentro do quadro (abaixo, em branco).
Informação mais detalhada sobre o APO KM-quadro pode ser encontrado na descrição de
Ferramenta 08, Avaliação do KM, neste manual.
Além disso, a implementação do APO KM-quadro pode ser encontrado no APO

publicação:
Guia dos Facilitadores,: Gestão do Conhecimento 2009, ISBN 92-833-2402-1 em

www.apo-tokyo.org
85
Apêndices B
Uma solução para o étnico Visions Case Study
Ethnic Visions Inc. é uma empresa de estudo de caso asiático fictício usado no APO KM Courseware
"Implementação de Gestão do Conhecimento 'e é Apêndice 2 do APO Conhecimento
Gestão: Guia dos Facilitadores.
Os participantes neste programa KM usar o étnico Visions caso por toda parte, na oficina
exercícios, para aprender como implementar o KM Consultoria e Metodologia de Implementação.
Naturalmente, haverá muitas soluções diferentes que os participantes do curso irão desenvolver para Ethnic
Visions durante seu trabalho de equipe. (Os participantes são organizados em vários consultoria pequeno
Equipas e são convidados a concorrer para as melhores soluções km.)
Mesmo que não haja uma definitiva e / ou solução perfeita, nós incluímos um breve cenário usando
os métodos e ferramentas de GC descritos neste manual, e como eles podem ser aplicados a Ethnic
Visões. Esperamos que este vai ser um guia útil para inspirar e educar consultores e educadores
que são novos para KM.
Assumimos, nesta solução proposta, que o KM consultoria e implementação

metodologia descrita no Manual do Facilitador e programa foi aplicado. Por exemplo,
no início da execução KM, a Ferramenta de Avaliação de Conhecimento da APO foi usada para
determinar a prontidão KM e maturidade da organização.
Assumimos também, para os fins do presente exercício, que os proprietários de Visions Étnicos ter agora
obtida protecção de marca para seus logotipos tribais e projetos de produtos para mitigar o risco de
projetos copiados.
Por favor, leia o estudo Visions caso étnico primeiro, e depois a solução proposta.
Note-se que a solução proposta contém os métodos e ferramentas de GC propostos descritos neste
Manual, referenciado pelo número método / instrumento entre parênteses.
Por exemplo, Conhecimento Café (09).
86
III. Apêndices
A Case of Visions Étnicas
(1) Como em todos os países asiáticos, tendo o cuidado dos filhos se torna a carreira para a maioria casada
mulheres. Aposentadoria para eles começa com o primeiro salário para o filho mais novo. Este foi
não é o caso para Digna D. Depois de passar por anos de caos madrugada de obter o
crianças para a escola a tempo, segurando suas mãos através de crises de brigas com amigável amigos
e rompimentos com os menos amigável, sentado até tarde com eles enquanto eles redigiram currículos
significou para impressionar os deuses de recrutamento, e compartilhar os êxtases de desembarque
empregos "sonho",
ela acordou uma manhã para descobrir que a choramingar e, por vezes, mais vezes rindo crianças
se transformaram em adultos que vivem vidas separadas de seu próprio país. Tendo sido um dos pais único
para
algum tempo, foi só então que a realidade bateu duro no rosto, ela estava sozinha! Mas ela era
não só! Ela voltou para a sua casa ancestral nas terras altas e, com a confortante
música do sussurro do vento entre as árvores, passou um período agitado de exame de consciência sobre o
que
fazer a seguir. No topo da lista de suas prioridades era que ela queria fazer algo para sua tribo. Ele
era 1995 e ela tinha 55 anos.
(2) Visions étnicos nasceu do desejo de uma dona de casa para preservar a cultura de
sua tribo e, ao mesmo tempo, para o mundo para conhecer e apreciar esta cultura. Assim,
ela se aventurou na produção de artesanato com base em desenhos étnicos antigas que têm sido
estimado pela tribo. De igual importância foi fornecendo meios de subsistência a uma série de tribal
artesãos que de outra forma teria sido desempregados.
(3) Os produtos originais da empresa eram cestos e decorações da parede, mas, desde então,
diversificado em peças de vestuário e roupa de cama. Todos estes produtos apresentam símbolos únicos
para a tribo.
Estes têm sido estilizado para atrair a atenção e atender às exigências e normas estabelecidas
para os produtos locais, bem como exportados,. Projetos Visions étnicas são um resultado da pesquisa sobre
tribal
cultura, o estilo criativo dos artistas de Visions Étnicas e artesãos que meticulosamente
trabalhadas na produção. A partir de uma base de receitas de US $ 100.000, que desde então tem crescido a
uma
USD3million venture fornecimento de produtos nos mercados locais e globais. Com a empreendedores
Dona de casa ainda no comando da empresa, que agora cresceu de três a 20 funcionários e
200 artesãos tribal que ainda produzir os produtos manualmente para garantir qualidade consistente.
Receita e empregados de dados da empresa são mostrados nas Figuras 1 e 2.
Figura 1: A receita de dados das Visões Étnicas
87
Figura 2: Dados de emprego Visions Étnicas
(4) O crescimento fenomenal do Visions Étnicas é em grande parte devido ao proprietário / gerente que
ativamente
Perseguido oportunidades para comercializar seus produtos. O aumento dramático das exportações foi
trazida
sobre por sua capacidade de rede, tanto com os setores público e privado. Ela é um activo
participante nos esforços inovadores do governo para identificar, pacotes, e vendem produtos locais.
Sua participação e colaboração com outros players da indústria de artesanato ganhou seu
acesso valioso a potenciais clientes com quem ela iria fechar negócios, resultando em mútuo
satisfação por causa da confiabilidade e integridade de sua empresa.
(5) Enquanto Visions Étnicas tem crescido em participação de mercado e em ativos financeiros, é agora
confrontado
por várias preocupações. Para alguns observadores, estas preocupações são realmente com consequências
na
fato de que o proprietário / gerente agora está se aproximando da idade da reforma e em breve terá que
fazer
a decisão de quer abrindo a empresa a um gestor mais jovem ou fechar o
negócios. Embora ambas as alternativas vão dar origem a problemas conseqüentes, esta última aparece
ser a opção pior. Isso vai significar perda de renda e benefícios para 100 famílias da tribo,
para não mencionar os empregados diretos da empresa. Do ponto de vista da missão, ele também pode
significar a perda dos projetos a preservação do que continua a ser um desejo apaixonado do
proprietário da empresa.
(6) Como o proprietário, o envelhecimento ultrapassou uma série de artesãos original, que tem
na verdade, orientado e virou sobre o trabalho para seus filhos. Ao contrário da artesãos original,
a geração mais jovem tem mostrado sinais de tédio, uma vez que eles têm trabalhado dentro do
confins da mesma comunidade em que cresceram. A inconsistência crescendo em produto
qualidade pode, em grande parte, ser atribuído à sua ser furado pelas tarefas repetitivas.
Além disso, a chamada de "aventura" parece tornar-se mais forte a cada dia, energizado por contos de
excitação e o "ouro que pavimentou as ruas" em lugares distantes. Outro perigo em trabalhador
volume de negócios é o risco de projetos copiados e tecnologia de produção.
(7) A verdade é que outras empresas ter copiado os projetos da empresa. Mas as cópias
foram inferiores em design e qualidade. Apesar dos esforços de outras empresas para chegar a
produtos similares a preços mais baixos, estes não afetaram a demanda por produtos de Ethnic
Visions por causa de sua singularidade e qualidade. O proprietário atribui isso tanto para ela "mãos-
em "estilo de gestão e ao fato de que a tribo tem zelosamente protegidos os projetos e
tecnologia de produção contra a violação por causa da sua quota de mais-que-feira no fruto
88
III. Apêndices
de seu trabalho. "Casas resistentes e sua capacidade geral para satisfazer as suas famílias" dos tribos
necessidades
são depoimentos para esta. Se um tagline ser inventado para os produtos 'visões étnicos, pode
bem BE "Made by Happy People!" No seu conjunto, todo mundo é ainda feliz, mas aqueles diretamente
envolvidos na gestão da empresa não poderia ajudar, mas antecipar o que pode mentir
à frente.
(8) Alguns incidentes aparentemente insignificantes levaram estes receios. Em um número de

casos, houve clientes que fizeram comentários de que "eles não poderiam ser
chegou rápido o suficiente ", apesar dos números de telefone listados nos folhetos da empresa. O
pessoal encarregado de relações com o cliente também havia recebido algumas consultas de não-clientes
sobre
como eles podem ser contatados. Seis meses atrás, ela tinha proposto a criação de um site para
a empresa, mas a proposta não tinha sido posta em prática por causa do proprietário de numerosas
actividades. Houve casos de livros extraviados de clientes que são mantidos em o proprietário do
escritório. Demorou algum tempo antes de estes poderiam ser rastreados. Um artista seria designado para
trabalhar
no estilo de um produto apenas para descobrir mais tarde que o mesmo havia sido feito há alguns anos
volta. Trabalhadores de longa data da empresa sentir que estes podem ser evitados se apenas o gestor
vai delegar algumas de suas atividades originais. Embora esta seja uma crença compartilhada, eles não
puderam
a coragem de trazer isso em reuniões fora de respeito e deferência a um benevolente
patrono, que não só pagou-lhes bem, mas igualmente assegurado que eles participaram de treinamento para
livre
para desempenhar suas atribuições com sucesso.
(9) Não há reuniões regulares da empresa. Ninguém nunca fez subir a necessidade de
regularidade porque todos os funcionários receberam instruções directamente com o proprietário / gerente.
O mesmo é verdadeiro para os artesãos. Atribuições do produto e feedback sobre saídas veio
diretamente da "velha senhora". Uma secretária coordenado todas as programações e gerido de forma
eficiente
onde seu chefe deve ser o encontro com quem em horários específicos. Enquanto um número de
empregados
pode ser designado para fazer tarefas relacionadas, por um período, tudo o que tinha que fazer foi colocado
para fora para
eles. Responsabilidade estava claro, e lealdade e empregado moral estava alta, porque todo mundo
foi paga bem. Além disso, a atração moral de uma empresa social foi um bônus adicional para o
nobreza de participação na empresa.
(10) Em várias ocasiões, o proprietário / gerente disse sua secretária que ela já começou
sentindo o aparecimento de "momentos altos" e há muito tempo queria convocar uma sessão de reflexão
sessão com seus empregados de alto nível sobre o que melhor fazer com visões Étnicas. Ela tinha
também discutiu com seu contador o orçamento que Visions Étnicas é capaz de alocar no
aquisição de Tecnologia da Informação (TI) e outras melhorias. Ela tinha sido visto indo
mais de folhetos fornecidos por fornecedores de TI e tinha realmente definir uma reunião com alguns deles.
Ela pretende discutir quais melhorias poderia ser feito para melhorar a pequenas e médias empresas
gestão dadas duas unidades de um computador da empresa de tamanho usados pelo secretário de palavra
processamento e outro com o contador que usa um programa de contabilidade para gravar
operações da empresa e produz a folha de pagamento da empresa.
89
Solução KM para Visions étnicos - os métodos e ferramentas de GC
1. A primeira coisa que fiz foi Visions étnicas para se conectar à Internet para estender seu alcance.
Eles agora têm, pelo menos, um computador pessoal conectado à Internet com um navegador web.
Com a ajuda de uma empresa de desenvolvimento de site, eles têm desenvolvido agora um site público
contendo fotos e descrições de todos os seus produtos e serviços únicos. O site
empresa de desenvolvimento criou uma instalação on-line simples para encomenda, pagamento e envio
detalhes através da Web. Eles também incluíram, no site, completos dados de contacto
e um formulário de feedback do cliente. Um dos funcionários a tempo inteiro dos Visions Étnicas, que é
capaz de usar o
computador e internet, foi nomeado gerente de TI e GC sistema central.
2. O perito Locator / Quem é quem (19) pode ser usado para criar uma vitória muito rápido. Detalhes de
todos os 200 artesãos e 20 funcionários, e suas fotos e competências individuais da equipe
foram gravadas e estão agora entrou e contido no localizador especialista. Torna-se agora muito
fácil saber 'quem é quem' e para localizar os artesãos especialista adequado. Os funcionários e
artesãos tornaram-se mais motivado para ser mais reconhecido no site.
3. A Base de Conhecimento (13) tiver sido criado para evitar a perda de desenhos tribais importantes,
marcas, etc. O gerente de sistema de TI e KM dentro Visions Étnicas é responsável por
gestão desta base de conhecimento. Inicialmente, os modelos, marcas, e uma primeira documentação
de como os produtos são feitos são realizadas dentro da base de conhecimento nas bibliotecas de
documentos (12).
Esta documentação (online e / ou impresso) também ajuda artistas e designers e reduz
'Reinvenção da roda ".
A Base de Conhecimento é projetado em torno das áreas-chave de conhecimento que tenham sido acordadas
pelos
os membros da empresa, e isso torna-se o início de sua taxonomia (11). Ajudar
pessoas que usam a internet e site para encontrar a informação certa, um curso de curta duração de 2 horas
sobre o uso de ferramentas avançadas de pesquisa (17) é realizada.
4. Como o proprietário de Visions Étnicas, o envelhecimento tem tomado ao longo de vários artesãos
original,
de modo que o / Esquema Mentee Mentor (24), foi adoptada para assegurar uma melhor transferência de
conhecimento para
a nova geração de trabalhadores.
5. Embora muitos dos artesãos mais velhos eo proprietário são muito bons em verbalmente partilha
com os funcionários mais recentes e as histórias a respeito da história dos artesãos
empresa e da tribo, eles não são muito TI alfabetizados em tudo. Assim, a organização decidiu
para abraçar o poder de Storytelling (06) como um meio de transferência de conhecimentos eficaz na
negócio também. As pessoas mais jovens são lembrados do poder e do método de dizer
boas histórias, e todas as pessoas são incentivadas a comunicar, sempre que adequado, em
histórias significativas e memoráveis.
6. Com base neste e percebendo que pouco tempo é dado para a reflexão eo diálogo, o proprietário
apresenta, a cada 3 meses para 2 horas, um evento social construída em torno de um Café do Conhecimento
(09).
7. Transformando a partir de um "proprietário levou" para um mais "auto-gestão e auto-direção 'equipe de

trabalhadores começou com reuniões semanais e mensais regulares. Os gestores das reuniões,
durante um período de três meses, são ensinados a aplicar de forma sistemática dentro destas reuniões
regulares,
Técnicas de brainstorming (01), Peer Assist (03), Aprender Avaliações (04), e após a ação
Avaliações (05).
90
III. Apêndices
8. Isso resultou na equipe tona tantos mais novo contínua e sistematicamente

líderes de aprendizagem e ideias em toda a organização, de modo equipe foram ensinados aprendizagem
sistemática
Captura e Idea (02).
9. Uma idéia sugerida na primeira reunião mensal foi examinar novos métodos para melhorar
a maneira como as pessoas podem trabalhar melhor em conjunto. Concordou-se em primeiro lugar,
examinar mais de perto o
Os espaços de trabalho físicos de colaboração (07).
10. Após a sexta reunião mensal, e depois de executar dois Conhecimento Cafés, uma pessoa
comentou como a companhia havia transformado naturalmente em uma comunidade mais apertado-knit de
Prática (10), centrada em torno de sua história e artesanato tribal qualidade única. Outro comentou
que a empresa tinha sido contactado através do site por diversas empresas similares com
o objectivo de combinar os pontos fortes, o licenciamento da marca Visions étnico único e reputação, e
até mesmo a formação de um Cluster do Conhecimento exclusivo (18).
11. Na próxima reunião mensal, um novo funcionário, quem sabe como usar computadores e
a internet, observou que economias de custo significativas poderiam ser feitas por falar com os clientes
e empregados que usam a telefonia gratuito à Internet e vídeo e voz Voice-over-Internet Protocol
(VOIP) (16).
12. Agora que tantos novos aprendizados e idéias são capturadas de forma contínua, o mesmo conhecimento
Gerente de base foi também dada a responsabilidade, juntamente com uma equipe pequena, para discuti-las
mensal e, quando adequado, actualizar e melhorar a Base de Conhecimento (13) especificamente
no 'como' fazer as coisas melhor.
13. Um funcionário entusiasmado, que ama a gravação de vídeo e tirar fotos como um hobby,
decide criar uma série de 10 minutos (máximo) vídeos e uma galeria de fotos de Ethnic
Artesãos de trabalho 'visões. Suas fotos e vídeos ir para o site, o perito
localizador / Quem é quem, a Base de Conhecimento, e ao público acesso gratuito à Internet serviço
'YouTube' para
Video Sharing (26). Após 6 meses, um número crescente de pessoas de todo o mundo
começou a tomar um grande interesse na história e desenvolvimento do artesanato tribais de alta qualidade
ea beleza das imagens e produtos de Visions Étnicas. As fotos e vídeos de curta duração
criou um grande senso de orgulho do trabalho e aumentou a sensação de uma comunidade ainda mais de
perto
Visions étnicas.
14. Um pequeno grupo de pessoas, na maioria jovens, que têm os seus computadores pessoais própria casa
e que usam serviços de rede social (15) e Blogs (14), foi logo identificados. Foi acordado
que eles iriam fazer uma apresentação na próxima reunião mensal para dar a todos uma melhor
compreensão do que serviços de rede social (15) e Blogs (14) são, e como eles poderiam
ser utilizado na empresa, se for caso disso.
15. Um ano depois, Visions étnicos percebeu que eles eram ainda mais conhecimento levou do que eles
primeiro realizado. Embora eles não percebem isso, através desta integração de ferramentas ao redor chave
áreas de conhecimento, que haviam criado uma porta de entrada para o seu conhecimento. Eles haviam
criado um
Portal do Conhecimento eficaz (25).
91
Qual é o próximo?
16. Visions Étnicas decidiu, como estratégia global, para trabalhar com os artesãos em torno tribal
semelhante
o mundo. Eles decidiram partilhar e, em licença, os seus conhecimentos e experiências adquiridas para dar
empresas menores um guarda-chuva do conhecimento, branding, e, dizem alguns, o benefício de sua
sabedoria.
Eles criaram uma visão global étnico único.
Hoje, Visions Étnicas tem equipes de pessoas em todo o mundo. Eles trabalham juntos, em toda a
planeta, em áreas de trabalho virtuais Colaborativos (20).
17. Hoje, Visions étnicas ainda tem um Chief Knowledge Officer (CKO) responsável pela étnico
Estratégia de Gestão do Conhecimento visões e sistemas e ferramentas de GC. O CKO, desde então,
técnicas de mapeamento Conhecimento introduzidas (22); ela é continuamente acompanhamento e
desenvolvimento
o étnico Maturidade Visions KM (23) e, em especial, o desenvolvimento de toda a sua Trabalhador do
Conhecimento
Competências (21).
Usando Métodos e Ferramentas KM certamente fez uma diferença muito grande para Visions
Étnicas.
Digna D., o fundador, que se aposentou do dia-a-dia da empresa, é agora
seu embaixador ao longo da vida. Ela disse que, como orador convidado numa conferência recente KM,
Isso KM para Visions étnicas "é um novo modo de vida. KM é uma viagem, e todos nós estamos apreciando a
de crescimento e de negócios resultados substanciais ao longo do caminho ".
"Temos transformado de ser artesãos de alta qualidade local, a ser liderado pelo conhecimento, de alta
artesãos de qualidade em todo o mundo. Estou muito orgulhoso dessa conquista. I pode ter começado
Visions étnicos com o meu sonho e paixão, mas hoje, é tão bem-sucedido porque todos os
pessoas ao redor do mundo a se comunicar, colaborar, aprender sistematicamente, e compartilhar
conhecimento
como uma família global. Estamos todos tão apaixonado sobre Visions Étnicos, nossos projetos, produtos,
artesanato e história tribal ".
92
III. Apêndices
Apêndices C
Alguns sites km Recomendação, Km Blogs e KM Livros
Websites KM
www.apqc.org
http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management
www.knowledge-management-online.com
www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/
www.brint.com/km/
www.kmworld.com/
http://knowledgemanagement.ittoolbox.com/
www.apo-tokyo.org
www.skyrme.com
www.gurteen.com
KM Blogs
http://km-consulting.blogspot.com
www.kmedge.org/
http://apintalisayon.wordpress.com/
http://kmwiki.wikispaces.com/KM+bloggers
www.knowledge-management-online.com/KM-Blogs.html
http://knowledgeproductivity.blogspot.com
KM Livros
1. A riqueza de conhecimento, capital intelectual e do século XXI

Organização por Thomas A. Stewart
2. Learning to Fly: Gestão do Conhecimento Prático de Liderança e Aprendizagem

Organizações por Chris Collison e Geoff Parcell
3. Trabalhando Conhecimento por Thomas H. Davenport e Laurence Prusak
4. A Criação de conhecimento da Empresa: Como o japonês empresas a criar a dinâmica da

Inovação por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
5. Conhecimento Asset Management por Gregoris N. Mentzas, Dimitris Apostolou, Andreas

Abecker, e Ron Jovem
6. Capital Intelectual: A Nova Riqueza das Organizações por Thomas A. Stewart
7. Comunidades de Prática: Aprender, significado e identidade por Etienne Wenger
93
8. Harvard Business Review sobre Gestão do Conhecimento por Peter Ferdinand Drucker, David
Garvin, Dorothy Leonard, Susan Straus, e John Seely Brown
9. Gestão do Conhecimento: Conceitos e Práticas Recomendadas por Kai Mertins, Peter Heisig, e
Jens Vorbeck (Editors)
10. Se soubéssemos o que sabemos: a transferência de conhecimento interno e Melhores Práticas

por Carla O'Dell e C. Jackson Grayson
11. Gestão do Conhecimento: Guia de facilitadores, Organização Produtividade asiática de 2009.
12. Gestão do Conhecimento: Estudos de Caso para Pequenas e Médias Empresas, Asiático
Organização Produtividade de 2009.
E, finalmente, se você quiser entender melhor a economia do conhecimento global e eficaz

conhecimento de trabalho, você simplesmente deve ler-se:
What Would Google Do?
Este é um livro notável, com uma visão incrível e algumas oportunidades simplesmente surpreendentes para
nós
tudo, dentro de uma economia de conhecimento global em rápido crescimento.
94
Hirakawa-cho Dai-ichi Seimei Bldg. 2F

1-2-10, Hirakawa-cho, Chiyoda-ku
102-0093 Tóquio, Japão
Telefone: (81-3) 52263920

Fax: (81-3) 52263950
E-mail: apo@apo-tokyo.org
Web site: www.apo-tokyo.org
Título e tampa impressão por Pripress Centro Corporação

2-3, North 2 West 14, Chuoh-ku, Sapporo-shi, Hokkaido, 060-0002, Japão
Telefone: (81-11) 272-6670 Fax: (81-11) 272-6680
800.8.2010 ISBN: 92-833-7093-7

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Organização Asiática de Produtividade

Dr. Ronald Young, Reino Unido, serviu como o editor de volume.

© Organização Asiática de Produtividade de 2010

Ligando as ferramentas de KM ao APO Cinco Passo KM Processo 3

I. 20 Essencial Métodos e Ferramentas KM para Considere 7

Não TI Métodos e Ferramentas

12. Bibliotecas de documentos levando a um sistema de gestão de documentos 41

II. Seis Ferramentas Além disso Highly 67

Plano de 21. Trabalhador do Conhecimento 70

25. Portal do Conhecimento 78

Ferramentas A. km ea Framework APO KM 85

B. Uma solução para o étnico Visions Case Study 86

C. Alguns sites km Recomendação, KM Blogs, eo km Livros 93

Ferramentas de gestão do conhecimento e as técnicas documentos e fornece uma ferramenta easy-to-

O Ferramentas de Gestão do Conhecimento e técnicas manuais e Courseware foi preparado por

Entrada e orientação significativa foi dada ao longo da preparação do manual e

Como usar este manual

O objetivo deste manual é fornecer o consultor KM, KM praticante, e aqueles

O manual como um Wiki

Passo Métodos e Ferramentas KM a considerar (Guia Only)

10. Comunidades de Prática

20. Espaços Virtuais Colaborativos

23. KM Maturity Model

24. Mentor / Mentee

7. Áreas de Trabalho Colaborativas físicas

10. Comunidades de Prática

13. Bases de Conhecimento (Wikis, etc)

16. Voz e Voz sobre Protocolo Internet (VOIP)

17. Pesquisa Avançada

19. Especialista Locator

24. Mentor / Mentee

26. Partilha de vídeo

Visions étnico Case Study

3. Armazenamento de Dados 4. Aprendizagem Avaliações

10. Comunidades de Prática

13. Bases de Conhecimento (Wikis, etc)

16. Voz e VOIP

19. Especialista Locator

20. Espaços Virtuais Colaborativos

26. Partilha de vídeo

5. Depois de Ação Comentários

10. Comunidades de Prática

10. Comunidades de Prática

12. Bibliotecas de documentos

13. Bases de Conhecimento (Wikis, etc)

15. serviços de redes sociais

18. clusters de conhecimento

20. Espaços Virtuais Colaborativos

25. Portal do Conhecimento

24. Mentor / Mentee

5. Conhecimento Aplicando 3. Par Assist

10. Comunidades de Prática

12. Bibliotecas de documentos

17. Pesquisa Avançada

19. Especialista Locator

Plano de 21. Trabalhador do Conhecimento