ÍNDICE

2. OBJECTIVOS.....................................................................................................................................3

2.1. Objectivo Geral............................................................................................................................3

3. PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL.........................................................................4

3.1. Conceito de Gestão......................................................................................................................4

3.2. Planeamento................................................................................................................................4

3.2.1. Limitações do Planeamento.................................................................................................5

3.3. Conceito de Estratégia.....................................................................................................................6

3.4. Orçamento...................................................................................................................................7

3.5. Tipologia de Orçamentos.............................................................................................................8

3.5.1. Orçamento Anual Tradicional..............................................................................................9

3.5.2. Orçamento do Estado...........................................................................................................9

3.5.3. Orçamento Incremental........................................................................................................9

3.5.4. Orçamento Base Zero........................................................................................................10

3.5.5. Orçamento Contínuo..........................................................................................................11

3.5.6. Orçamento Baseado nas Actividades.................................................................................11

3.5.7. Orçamento flexível............................................................................................................11

3.6. O papel do Orçamento na Gestão...............................................................................................12

3.7. Controlo Orçamental.................................................................................................................14

3.7.1. Características Controlo Orçamental..................................................................................15

3.7.2. Análise e Explicação dos desvios.......................................................................................15

3.7.3. Criticas ao Orçamento........................................................................................................16

4. CONCLUSÃO...................................................................................................................................18

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................................19

1
1. INTRODUÇÃO
Decorrente da actividade das organizações, a que ser necessário delimitar algumas estratégias
para o seu funcionamento de modo a prever o que se pretende com a instituição, acima
supracitada, as estratégias mais comuns são o planeamento e o controlo, que por sua vez
geralmente adoptam o orçamento como medida de planeamento e controlo orçamental das
finanças disponíveis em contabilidade para continuidade ou o começo de uma actividade. Este
trabalho pretende analisar as etapas envolvidas no processo orçamental, como é efectuado o seu
controlo e se a forma como estes dois instrumentos estão implementados contribuem não só para
o alcance da estratégia no geral como também para guiarem os gestores.

2
2. OBJECTIVOS

2.1. Objectivo Geral

 Analisar os processos de planeamento e controlo orçamental.

2.2. Objectivos específicos
 Identificar os fundamentos do processo de planeamento estratégico nas organizações;
 Estabelecer o processo de controlo orçamental nas organizações ou instituições;
 Distinguir o processo de planeamento do processo de controlo orçamental nas
organizações ou instituições.

3
 3. PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL

3.1. Conceito de Gestão

Actividade ou processo da administração de uma empresa, instituição, etc; conjunto de medidas
de administração (de uma organização, empresa, etc.) aplicadas durante um determinado
período; utilização racional dos recursos em função de um determinado projecto ou de
determinados objectivos.

3.2. Planeamento
Planeamento é a determinação dos objectivos e dos meios para atingir; é a preparação de
decisões para alcançar objectivos específicos tendo como finalidade melhorar o uso e gestão dos
recursos bem como a qualidade dos ambientes naturais e sociais.
O processo de planeamento envolve a fixação de objectivos e linhas gerais de gestão que servem
de base à definição da estratégia.

O planeamento é uma etapa fundamental para uma orçamentação dinâmica, eficaz, bem
elaborada e consequentemente para uma gestão de qualidade. Cada gestor deve investigar e
conhecer a metodologia e a funcionalidade dos diversos planos de acção que o compõem. O
plano estratégico tem como desafio a escolha da estratégia para o desenvolvimento da
organização e que o mesmo deve apresentar um grau reduzido de complexidade. O plano ideal
deve ser sustentável, exequível e aceite pelos membros da organização, ou seja, deve basear-se
num conjunto de objectivos e ideias simples e passíveis de atingir. Aldo Luis Pacheco Medeiros
(2013)

O processo do planeamento, engloba os seguintes itens, que são apresentadas por Brealey e
Myers (1998) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013):
 Análise das opções de financiamento e de investimento que a organização dispõe.

 Projecção das consequências futuras das decisões presentes.

 Decisão sobre quais as alternativas a adoptar

 Avaliação do desempenho subsequente face aos objectivos estabelecidos no plano.

4
Para que o planeamento possa ter sucesso ao ser implementado, Drury (2004) apud Ricardo
Jorge Fernandes Simão (2013) apresenta as fases do processo de planeamento:
 Estabelecer Objectivos
 Identificar a Estratégia a Implementar
 Analisar Estratégias Alternativas
 Seleccionar caminhos diferentes

3.2.1. Limitações do Planeamento

Existem limitações no processo de planeamento que devem ser evitadas, ou caso não seja
possível, devem ser limitadas. Brealey e Myers (1998) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão
(2013) argumentam que a inconsistência das previsões é um problema potencial, pois os
responsáveis pelo planeamento utilizam a informação de diversas fontes, por exemplo, de cada
direcção.
Existem ainda outras limitações no planeamento estratégico que devem ser evitadas, para que se
possa atingir os objectivos fixados. Freire (1999) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013)
apresenta algumas destas limitações:

 Separação entre raciocínio e a acção, quando quem planeia não executa, nem controla.

 Acesso a informação relevante, transmitida aos responsáveis pelo planeamento já

processada e agregada.

 Falta de originalidade, tentando seguir tendências antigas ou a copiar as acções

semelhantes.

 Impossibilidade de previsão, pelas inovações tecnológicas ou guerras de preços.

 Rigidez processual, devido à dificuldade em alterar os objectivos fixados, após estes

terem sido fixados.

5
Todos os planos de acção têm as suas características bem definidas e individualizadas, contudo,
deve-se ter especial atenção para que todos estes planos se relacionem entre si, estabelecendo um
fio condutor e uma hierarquia de planos, que se inicia pelos objectivos mais genéricos, e que se
desenvolve com sentido para a acção. O resultado prático da referida hierarquia é o orçamento
anual (Pereira e Franco, 1994) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013).

3.3. Conceito de Estratégia

Conjunto dos e meios e planos para atingir um fim.

Em 1980, Kenneth Andrews (1980: 18) apud Liliana Sofia Reis Jacinto Coelho (2013), descreve-
nos o conceito da seguinte forma: “Estratégia (…) é o padrão de decisões (…) que determina e
revela seus objectivos, propósitos ou objectivos, produz as principais políticas e planos para
alcançar objectivos (…) que (…) deve seguir … ”.

De uma forma mais prática Henry Mintzberg (1994) apud Liliana Sofia Reis Jacinto Coelho
(2013) aborda 4 perspectivas de descrever a estratégia, como: um plano que leva a organização a
atingir os seus objectivos; um padrão de acções ao longo do tempo que advém da aprendizagem
passada; a posição pretendida (…); e finalmente, a visão e direcção.

Kaplan e Norton (2004) apud Liliana Sofia Reis Jacinto Coelho (2013) aproximam-se da
definição já apresentada por Kenneth Andrews (1980) descrevendo-a como sendo a forma como
uma organização pretende criar valor sustentável para os seus stakeholders.

Na sua obra, Johnson et al. (2005: 9) apud Liliana Sofia Reis Jacinto Coelho (2013) definem o
conceito de forma bastante assertiva. Um sabre “Estratégia é a direcção e o escopo de uma
organização no longo prazo, o que alcança vantagem em um ambiente em mudança através de
sua configuração de recursos e competências com o objectivo de satisfazer as expectativas das
partes interessadas ”.

Para os autores, a estratégia deve ser implementada tendo em conta a envolvência da actividade
(como por exemplo, internacionalização), os seus valores base, os seus objectivos e as
capacidades e competências dos seus recursos de modo a que sejam criadas oportunidades no
campo da diferenciação. Liliana Sofia Reis Jacinto Coelho (2013)
6
Em 2008, Robert Grant apud Liliana Sofia Reis Jacinto Coelho (2013) define a estratégia como
os planos, as políticas e os princípios que guiam e unem um número específico de acções através
dos quais as organizações procuram atingir os seus objectivos.

Verificamos que todas estas definições têm um aspecto em comum, sublinham o facto de a
estratégia ser uma direcção a ser seguida, onde existem objectivos a serem cumpridos e onde os
recursos humanos e as expectativas (…) são variáveis consideráveis. Liliana Sofia Reis Jacinto
Coelho (2013)

3.4. Orçamento
Orçamento é o cálculo prévio ou estimativa das despesas necessárias para realizar uma
actividade; Previsão de receitas e despesas de uma família, empresa ou outra organização,
relativas a um determinado período de tempo.
O processo orçamental é uma fase essencial do controlo de gestão, sendo que o orçamento
representa um instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de alcançar os objectivos
propostos (…) (Jordan et al., 2011: 77) apud Coelho (2013).

A utilização do orçamento como uma ferramenta do planeamento, é também destacada por

Horngren (2005) apud Simão (2013). Este autor refere que o orçamento expressa a estratégia ao
descrever os objectivos de vendas, de produção, entre outros e quais os meios financeiros
necessários para atingir estes objectivos, tais como os cash-flow e necessidades de
financiamento. O orçamento para este autor, “é a expressão quantitativa da proposta de plano de
acção definido para um certo período, contribuindo também para a coordenação do que é
necessário implementar para atingi-lo”.

Uma possível definição de orçamentação para Jordan et al (2002: 77) apud Ricardo Jorge
Fernandes Simão (2013) é a que o «orçamento é um instrumento de gestão de apoio ao gestor no
processo de alcançar os objectivos definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de decisão
e acção», interessando para isso atingir os objectivos. Para Bhimani et al (2008) apud Ricardo
Jorge Fernandes Simão (2013) o orçamento é a expressão quantitativa do plano de acção para um
período futuro, devendo conter dados financeiros e não financeiros.

7
Também Rayburn (1996) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) apresenta uma definição
do orçamento, referindo que é o meio de coordenar e combinar os recursos de toda a
organização, para um plano de acção. Segundo o mesmo autor, este plano é baseado na
actividade passada e influenciada pelos factores do negócio no futuro. Jordan et al (2002)
classificam os objectivos, os planos de acção e os orçamentos como elementos chave para o
funcionamento de qualquer empresa.

A gestão orçamental pode ser definida “como o tipo de gestão das organizações que se
caracteriza pelo planeamento sistemático das actividades da organização, em que o planeamento
se traduz por orçamentos que são planos de acção que fixam a cada gestor em quantidades,
valores e prazos os meios a utilizar e os proveitos ou operações a realizar, comparando-se
periodicamente aqueles objectivos com as realizações (Pereira e Franco, 1994) apud Aldo Luis
Pacheco Medeiros (2013).
O orçamento assume assim, um papel fundamental de planeamento tendo em conta que coordena
os objectivos e os valores a atingir pelas actividades da empresa, estimando os seus gastos e
réditos. (Aldo Luis Pacheco Medeiros, 2013).
A valorização financeira dos objectivos definidos conduz ao orçamento, segundo Jordan et al
(2002) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013). Podemos comprovar que existe uma ligação
forte entre o planeamento e o orçamento, uma forma de implementar a estratégia e visão da
empresa aos vários centros de responsabilidade da organização.

3.5. Tipologia de Orçamentos

Walther (2012) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), refere que os orçamentos envolvem
uma boa dose de prospectiva, situação que por si só, envolve uma quantidade de erro inevitável,
independentemente da tipologia de orçamento utilizada.
Este ponto faz uma abordagem aos diversos tipos de orçamento, defendidos por diversos autores
com Vanderbeck, Needle, Caiado, Edwards, Horngren e Lunkes.

8
3.5.1. Orçamento Anual Tradicional
Van Derbeck (2010, p. 338) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013) refere que o orçamento
anual tradicional é preparado com um ano de antecedência face ao ano fiscal da empresa. O
mesmo autor refere também que este tipo de orçamento é normalmente dividido em
quadrimestres e detalhado por meses.
Needle (2010, p. 256) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013) refere que um orçamento
tradicional é composto por um conjunto de orçamentos operacionais e financeiros que detalham
o planeamento financeiro de uma organização por um período contabilístico específico. Os
orçamentos operacionais servem de base aos orçamentos financeiros. Os orçamentos
operacionais de uma empresa de retalho incluem normalmente orçamentos de vendas, compras,
custos comerciais, despesas administrativas e custo dos produtos vendidos.

3.5.2. Orçamento do Estado

Orçamento do Estado é a previsão das receitas e despesas da Administração Publica relativas a
um ano.

3.5.3. Orçamento Incremental

Orçamento incremental é um orçamento com base em pequenas alterações de resultados orçados
no período anterior, por comparação com base nos resultados reais. Esta é uma abordagem
comum em empresas onde a gestão não pretende gastar uma grande quantidade de tempo com a
formulação de orçamentos, ou não tem grande necessidade de realizar uma avaliação criteriosa
do negócio.
A principal vantagem desta tipologia orçamental é o facto de ser simples de utilizar, baseando-se
resultados recentes que podem ser facilmente verificados.
“O orçamento incremental é historicamente a forma mais comum de construir orçamentos,
porque é um modelo que assume de forma simples que os resultados do ano atual servem de base
para o próximo ano. O nome “orçamento incremental” deriva do facto de assumir que cada
rubrica do orçamento varia positivamente ou negativamente na mesma percentagem, no período
seguinte” (Thompson et al., 2008) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013).
Para Thompson et al. (2008) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), o orçamento incremental
apela ao senso comum, pois tenta simplificar a complexidade da realidade económica do mundo.

9
O orçamento incremental normalmente utiliza tendências agregadas (mais generalistas) e falha
na análise mais detalhada das receitas e despesas.

3.5.4. Orçamento Base Zero

Em economia diz-se orçamento base zero, a Projecção orçamental em se analisa, revê e justifica
todas a despesas, em função de objectivos e programas a cumprir e não em função de orçamentos
anteriores.
O orçamento de base zero, tradução da sigla americana z.b.b. («zero base budgeting»), constitui
um processo de planeamento e orçamentação que exige que cada sector justifique todas as
despesas e que a unidade organizacional ou unidade de decisão opere eficiente e eficazmente
com um dado nível de recursos (Caiado, 2008, p. 482) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013).

Para Edwards et al. (1993) e Needle (2010) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), o
orçamento base zero é uma alternativa ao orçamento tradicional e determina que os responsáveis
operacionais tenham de justificar detalhadamente todos os recursos solicitados e todas as
despesas que prevêem efectuar, sempre que elaboram um novo orçamento.
De acordo com Caiado (2008) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), as etapas que integram
os procedimentos do orçamento de base-zero são as seguintes:
1. Identificação das unidades de decisão;

2. Fixação das hipóteses de base do planeamento e dos pacotes orçamentais;

3. Análise das unidades de decisão e proposta das versões-base e aditamentos;

4. Classificação das versões-base e dos aditamentos;

5. Preparação dos orçamentos definitivos; e

6. Controlo de resultados.

Este tipo de orçamento parte do zero. A elaboração do orçamento para cada ano é um exercício
de previsão e planeamento independente, que identifica as actividades essenciais, possibilitando

10
uma alocação de recursos mais eficiente (Edwards et al., 1993) apud Aldo Luis Pacheco
Medeiros (2013).

3.5.5. Orçamento Contínuo

O orçamento contínuo é um orçamento que é constantemente actualizado, acrescentando-se um
novo período à medida que o tempo vai decorrendo, não sendo elaborado somente uma vez por
ano. Na medida em que se adapta constantemente à realidade, assegura que o planeamento seja
mais flexível e realista. Em contrapartida, também exige mais recursos e mais tempo para a sua
elaboração (Horngren et al., 1999) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013).
VanDerbeck (2010) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), refere que muitas empresas
utilizam o orçamento contínuo, pois este confere uma perspectiva mais de longo prazo, em vez
de se concentrarem apenas no próximo mês ou trimestre.

3.5.6. Orçamento Baseado nas Actividades

Para Lunkes (2003, p. 124) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), o orçamento por
actividade é mais amplo e conecta-se com outras funções da gestão. Além de ser parte do sistema
de custos, é parte do processo de planeamento estratégico global e parte do sistema de controlo
que monitoriza as operações de um período específico.
O orçamento por actividades proporciona informação às empresas e um maior controlo de
recursos, o que permite aos gestores direccionar recursos para as actividades que serão orçadas
no futuro.
Quando se planeia uma actividade em que é necessário reduzir os custos este método de
orçamento torna-se eficiente no que se refere à aplicação de recursos, pois é capaz disciplinar e
controlar mais eficientemente o uso dos recursos financeiros.

3.5.7. Orçamento flexível

O orçamento flexível surgiu para resolver o problema do orçamento tradicional. Tendo em conta
que o orçamento tradicional é elaborado para um nível de actividade, o orçamento flexível é
elaborado para um conjunto de actividades que a empresa poderá desenvolver. Para a
implementação de um orçamento flexível a empresa tem de decidir como vai responder a uma
série de condições (Vanderbeck, 2010, p. 351) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013).

11
A base para elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e custos
variáveis, pois estes últimos seguirão o volume de actividade da empresa.
O conceito de orçamento flexível dificulta a continuidade do processo orçamental, uma vez que
as principais variáveis de nível de actividade não são fixadas à partida. A aplicação deste tipo de
orçamento é importante em ambientes de grande volatilidade, onde é difícil prever o que vai
acontecer.

3.6. O papel do Orçamento na Gestão

A realização do orçamento nas empresas resulta em vantagens no planeamento e controlo das
mesmas. Com uma gestão baseada num orçamento é possível criar hábitos de previsão, de
cumprimento de prazos, de organização e contribuir para a definição concreta de
responsabilidades, para que os responsáveis por determinadas funções tenham consciência das
consequências possíveis provenientes de determinadas tomadas de decisão (Caiado, 2008) apud
Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013).
Vários autores como Jordan et al. (1993), Pereira e Franco (1994), Horngren et al. (2005),
Anthony e Govindarajan (2007), Mortal (2007), Needles (2010) apud Aldo Luis Pacheco
Medeiros (2013), apresentam as principais funções do orçamento numa organização:
1. Planeamento das operações: os gestores ao elaborarem as propostas de orçamento estão
a prever as actividades a desenvolver, os meios a utilizar, os recursos necessários e
principalmente os resultados e objectivos a atingir.

2. Coordenação das actividades: permite a reconciliação dos diferentes objectivos,

promovendo a equidade entre departamentos. De acordo com Jordan et al (1993) apud
Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013) o processo orçamental exige uma coordenação
vertical (articulação na estrutura hierárquica) e horizontal (alinhamento dos objectivos e
dos planos de acção entre departamentos).
3. Comunicação dos planos aos vários centros de actividades: o orçamento deve, por outro
lado, assegurar a comunicação dos planos actuais aos responsáveis dos vários centros de
responsabilidade e, por outro, deve promover a troca de informação na organização de
forma descendente, por parte dos quadros superiores, relativa aos objectivos e prioridades
da empresa, e de forma ascendente através da identificação de oportunidades, ameaças e
recursos necessários, por parte dos níveis hierárquicos mais baixos da organização.
12
 4. Motivação dos gestores para atingir os objectivos da organização: o orçamento deve ser
uma ferramenta útil, uma vez que influencia o comportamento e a motivação dos gestores
para alcançar bons resultados. De acordo com Mortal (2007) apud Aldo Luis Pacheco
Medeiros (2013), esta motivação é sentida com maior intensidade quando os gestores
atingem os objectivos determinados pelo orçamento.

5. Controlo das actividades: o orçamento ao ser elaborado permite, posteriormente, o

controlo das actividades através da comparação dos resultados actuais com os valores
orçados, numa tentativa de assegurar que os objectivos estão a ser alcançados.

6. Avaliação da performance: os orçamentos auxiliam a gestão definindo pontos de

referência que podem ser utilizados para posteriores avaliações de desempenho. A
avaliação constitui um processo essencial para justificar a elaboração do orçamento, visto
que a sua preparação pressupõe a existência de objectivos globais e individuais a atingir.

Jordan et al. (2005) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013) acrescentam que o orçamento é
um instrumento de descentralização, uma vez que a administração define os objectivos globais
da empresa e participa na fixação dos objectivos dos centros de responsabilidade, mas delega a
execução e o controlo das tarefas aos responsáveis.
Para Edwards et al. (1993) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013) quanto maior for a
incerteza acerca do futuro de uma organização, maior é a necessidade da elaboração de um
orçamento, não podendo o contexto de incerteza ser motivo para o não cumprimento dos
objectivos traçados.
O orçamento potencia a função de controlo pois permite detectar eventuais constrições em
determinadas áreas antes que estas ocorram (Mortal, 2007) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros
(2013).
O orçamento também tem um papel importante no processo e facilitação das relações
interpessoais numa organização, dado que obriga a uma maior comunicação entre os
intervenientes, uma vez que a sua elaboração necessita da intervenção dos gestores (responsáveis
por perceber os objectivos) e do estabelecimento de políticas que definem a própria organização.
De acordo com os parágrafos anteriores, conclui-se que a elaboração de um orçamento em todas
as áreas de uma organização, permite:
13
1. Coordenar as operações entre todas as áreas da empresa (que têm orçamento);

2. Sincronizar actividades operacionais departamentais, atingindo assim melhores resultados; e

3. Para além da coordenação, a orçamentação permite a comunicação entre as subunidades da

organização para garantir o cumprimento das metas pretendidas.

3.7. Controlo Orçamental

O controlo da execução do plano é efectuado através do controlo orçamental. Para Martins
(2001: 112) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) o controlo orçamental «apresenta-se
como um instrumento de acompanhamento dos objectivos» Segundo Drury (2004: 643) apud
Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) a actividade de controlar é o processo de assegurar que as
actividades de uma empresa estejam em conformidade com seu plano e que seu objectivo seja
atingido.

O controlo orçamental é a metodologia utilizada nas organizações, para acompanhar ao longo do

tempo, a evolução do orçamento anual e a forma como está a ser executado. Permite medir a
performance através da comparação dos resultados reais com aqueles que se indicaram no
orçamento anual, informando a gestão para a devida correcção. O controlo orçamental funciona
assim como “um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano
e no orçamento, assumindo um papel muito activo no processo da gestão orçamental” (Jordan et
al., 2005, p. 183) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013).

O controlo orçamental assume um papel muito importante, pois conhecendo o passado e

conhecendo os erros que determinaram os desvios, é possível melhorar o funcionamento futuro
da organização. Para Horngren (2005) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) assenta
principalmente em implementar as decisões do planeamento, fornecendo análises que permitam
melhorar o futuro. Assume-se como um importante instrumento de gestão para Jordan et al
(2002: 183) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) visto:
 Obrigar os gestores a estabelecer objectivos alcançáveis e a escolher planos de acção
exequíveis.

14
  Obrigar a um acompanhamento da actividade, comparando as realizações com as
previsões efectuadas.

 Obrigar o controlador e o gestor a aplicar medidas correctivas, face aos desvios

verificados, concebendo novas ideias, novos métodos e recursos alternativos.

Para Margerin (1991) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013), o controlo orçamental visa,
essencialmente, permitir aos responsáveis verificar que as suas instruções foram bem seguidas
pelos executantes.
Estas acções permitem que o controlo orçamental seja um ponto de ligação entre o presente e o
futuro, levando segundo Jordan el al (2002: 184) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) o
«gestor a preocupar-se mais com o futuro do que com o passado», servindo para Drury (2004)
apud Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) influenciar os colaboradores a terem
comportamentos para aumentar a produtividade, para se atingirem os resultados fixados pela
organização.

3.7.1. Características Controlo Orçamental

De forma sucinta, as principais características do controlo orçamental:
 Identidade entre previsão e controlo: sendo que tudo o que é objecto de previsão deverá
também ser alvo de controlo.

 Responsabilidade pessoal: identificando os gestores que são responsáveis pelos

elementos previstos e controlados.
 Acção: Procurando medidas correctivas de forma a anular os desvios que possam surgir
durante a execução do plano.

3.7.2. Análise e Explicação dos desvios.

Como definição de desvios orçamentais, podemos referir que são a diferença entre os valores
reais obtidos, dos valores orçamentados para dado período. Os valores objecto de comparação
plano vs real, podem ser variados como são os casos dos resultados, proveitos e custos.

15
Para que se possa identificar claramente o responsável pelo desvio, é fundamental não só que o
desvio seja identificado, mas principalmente que sejam detectados os factores que estão na sua
origem e quais as suas relevâncias, para Jordan et al (2002) apud Ricardo Jorge Fernandes Simão
(2013). No caso de existirem desvios, é essencial fazer a distinção dos desvios que resultam da
envolvente externa e os que resultam da envolvente interna.
Essa distinção deverá começar por se efectuar a distinção dos valores entre os vários centros de
responsabilidade que compõem o relatório financeiro apresentado. Segundo Drury (2004) apud
Ricardo Jorge Fernandes Simão (2013) é apropriado imputar a certa área, todos os valores dos
custos que são significativamente afectadas apenas por esta área, ou se os custos apenas
dependem da mesma.
O ponto fulcral da análise dos desvios é para Jordan et al (2002: 190) apud Ricardo Jorge
Fernandes Simão (2013) a adopção de «acções correctivas de forma a ultrapassar os desvios
desfavoráveis que possam existir», para se conseguirem atingir os objectivos pela empresa para a
direcção e para e globalidade da organização.
Outro ponto importante das análises dos desvios, é servir para serem formulados novos
objectivos e previsões para a empresa, podendo eventualmente existir um orçamento
rectificativo, de forma a aumentar a eficiência e eficácia da empresa. Para isso, é também
necessário para o controlador de gestão, ter conhecimento das variáveis macroeconómicas do
país onde se insere a empresa.

3.7.3. Criticas ao Orçamento

Para Jensen (2001) e Hope e Fraser (2003) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), o
orçamento agrega pouco valor para a empresa, uma vez que esta ferramenta surge para controlar
o comportamento dos gestores e funcionários, ao invés de contribuir para as vantagens
competitivas da empresa.
Jensen (2001) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), “Traditional budgeting processes waste
time, distort decisions, and turn honest managers into schemers”. Um orçamento de uma
organização é uma tarefa difícil, que consome recursos (humanos e financeiros) às organizações.

16
Desta forma, muitos autores consideram que a gestão baseada no orçamento é um processo
antiquado, baseado em actividades time-consuming, com enfoque no trabalho de dados ao invés
da análise de informação e na simulação de cenários.
Já para Hope e Fraser (2003) apud Aldo Luis Pacheco Medeiros (2013), as empresas modernas
rejeitam a centralização, o planeamento inflexível e o controle absoluto. Estes autores enumeram
uma série de desvantagens ou problemas proporcionados pelo processo orçamental, dos quais se
destacam:
1. O processo orçamental começa pelo menos quatro meses antes do início do ano fiscal, ou seja,
é um processo demorado e com ênfase no curto prazo (geralmente um ano);

2. Apesar da capacidade de processamento dos computadores de trabalhar os números, o

processo orçamental continua a ser lento e oneroso, absorvendo até 30% do tempo da gestão;

3. Num sistema tradicional de processo orçamental, as metas de custo inflexíveis podem ter o
efeito de limitar o volume de negócios assumido por uma área da empresa;

4. Os orçamentos e as revisões orçamentais convencionais envolvem recompilações detalhadas

de dados e exigem vários escalões de aprovação;

5. O uso do orçamento, em casos extremos, no intuito de alcançar um melhor desempenho, pode

levar ao colapso da ética corporativa, porque em situações extremas os gestores podem
“falsificar” os resultados pela manipulação de dados de forma atingirem as metas. Ao agirem
desta forma os gestores acabam por prejudicar os resultados reais da empresa. Esta quebra dos
valores éticos leva à desconfiança dentro da organização.
6. O orçamento desautoriza a linha de frente, desencoraja a partilha de informações e retarda a
resposta à evolução do mercado até que seja tarde demais. As condições de mercado alteram-se
de forma tão radical que o plano construído no ano anterior pode ser “esquecido” por não ser o
mais adequado.

Assim, é evidente que o modelo de gestão baseado no orçamento pode acarretar alguns
problemas, nomeadamente financeiros, estratégicos (modelo estático e centralizado) e
comportamentais.

17
4. CONCLUSÃO
O planeamento e controlo através da utilização do orçamento são essenciais para alcançar o
objectivo principal de qualquer organização com fins lucrativos (maximizar a rendibilidade
atingindo o maior volume de vendas ao menor custo possível). A realização do orçamento nas
empresas resulta em vantagens no planeamento e controlo das mesmas. Importa referir que o
controlo orçamental é uma importante ferramenta no controlo de gestão, permitindo a acção e a
tomada de decisões por parte do gestor. Para Jordan et al (2002: 218) «não existindo controlo
orçamental, os objectivos do processo de planeamento ficariam limitados e a actuação dos
gestores no sentido de procurar a realização desses objectivos nas melhores condições, ficaria
limitada».
O Controlo Orçamental deverá ser usado então com precaução e utilizado em conjunto com
outras ferramentas, que possuem também uma visão de avaliação de desempenho organizacional,
não estando tão focados nos indicadores financeiros.

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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 COELHO, Liliana Sofia Reis Jacinto. A importância do processo e controlo Orçamental para
o alcance da estratégia, numa Empresa de TI. Projecto de Mestrado em Finanças. Outubro
2013.
 MEDEIROS, Aldo Luís Pacheco. Gestão orçamental – estudo de caso no sector retalho.
Dissertação de mestrado em ciências económicas e empresariais. Ponta Delgada, Setembro de 2013
 SIMÃO, Ricardo Jorge Fernandes. Projectos estratégicos: o controlo orçamental - estudo da
construção de redes de nova geração por parte da zon. Lisboa, Julhode 2013.

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