Índice

1.INTRODUÇÃO..............................................................................................................2

1.1.Referencial teórico...................................................................................................3

2.Objectivos.......................................................................................................................4

2.1.Objectivo Geral......................................................................................................4

2.2.Objectivo especifico...............................................................................................4

3.Metodologia....................................................................................................................5

4.PLANEAMENTO ESTRATÉGICO..............................................................................6

4.1.Análise do Ambiente Organizacional......................................................................6

4.2.O Contexto da Análise Interna.................................................................................7

4.3.Criando Valor..........................................................................................................7

4.4.O Desafio da Análise Interna...................................................................................8

4.6.Recursos, Capacitações e Competências Essenciais................................................9

4.6.1.Recursos Tangíveis.........................................................................................10

4.6.2.Os Recursos intangíveis..................................................................................10

4.7.Capacitações..........................................................................................................12

4.8.Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável...................................................12

5.Conclusão.....................................................................................................................14

6.Referências Bibliográficas............................................................................................15
1.INTRODUÇÃO

A atividade das empresas incluindo-se naturalmente os hospitais, que precisam

indiscutivelmente se enquadrarem nos modelos da administração empresarial, com
vistas à sua própria sobrevivência é condicionada por uma série de fatores que integram
o meio ambiente em que elas desenvolvem suas atividades. A referência aqui volta-se
menos para o ambiente físico, correspondendo a condições climáticas, nível de
poluição, disponibilidade de recursos hídricos, entre outros, mas refere-se
principalmente a componentes do ambiente sócio-político-econômico em que as
empresas operam, bem como a condicionantes internos vinculados à estrutura e à
operação do hospital.
1.1.Referencial teórico

O diagnóstico do ambiente interno corresponde a uma análise de como a empresa se

encontra e o quão está preparada para enfrentar os desafios que naturalmente surgem,
nos confrontos com empresas concorrentes. Por essa razão a análise deve levar em
consideração não só os aspectos mais relevantes ou fortes da empresa, como por
exemplo sua disciplina operacional, a motivação e capacitação de seus empregados ou
mesmo o portfólio de sua carteira de clientes, resultante ou não do nome da empresa,
como também os aspectos nos quais a empresa precisa aprimorar-se ou fortalecer-se,
que podem contemplar aspectos como a entrada de novos concorrentes, a desatualização
de suas instalações industriais, a briga interna por sucessão, que tende a ocorrer em
empresas ditas familiares, entre outros aspectos.

.
2.Objectivos

2.1.Objectivo Geral
 Compreender o ambiente interno avaliando recursos e a posicao competitiva das
empresas.

2.2.Objectivo especifico
 Descrever oambiente interno.
 Abordando a questão dos recuros e a posicao competitiva.
 Mencionar as influências do ambiente e os recursos da organizacao.
3.Metodologia

A metodologia usada para a realização do presente trabalho foi fundamentada a partir de

conceitos analisados em bibliografia consultada (internet, livro, revista, etc), trazendo
conceitos teóricos. Foi feito na pesquisa uma abordagem sobre ambiente interno
avaliacao de recursos e posicao competitiva das empresas.
4.PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

O planear denota antecipar das ações que serão desenvolvidas e prever as suas
repercussões com o intuito de alcançar um determinado objetivo. Desta forma, uma
organização, independentemente do seu ramo de atuação, pode elaborar três tipos de
planejamento: estratégico, tático e operacional.

Borba (2006) destaca que o planejamento estratégico tem um alcance temporal maior
aos planejamentos tático e operacional e que a sua formulação deve ser realizada não
apenas pelos membros do ápice da pirâmide organizacional, mas envolver
representantes de diversos segmentos da organização através de um processo
participativo.
4.1.Análise do Ambiente Organizacional

O conhecimento sobre o ambiente organizacional é fundamental para o

desenvolvimento do planejamento estratégico de qualquer organização.

Conforme Certo e Peter (2010), as organizações são sistemas abertos, isto é, recebem
influência do ambiente e estão em constante interação com ele. Logo, o ambiente
organizacional é composto por todos os fatores internos e externos que ao interagirem
podem influenciar a organização de maneira positiva, negativa ou até mesmo não
provocar mudanças.
Neste contexto, o ambiente organizacional é dividido em dois níveis, interno e externo.
O ambiente interno é aquele que está dentro da organização, portanto é mais
perceptível e controlável. Envolve aspectos organizacionais, de recursos humanos, de
marketing, de produção e financeiros (Certo, Peter, 2010).
Já o ambiente externo é bastante amplo e pode ser subdividido em duas camadas. À
primeira camada, mais próxima da organização, atribuem os elementos sobre o qual a
organização pode exercer uma influência relativa no qual figuram os clientes,
concorrentes, fornecedores e o mercado de mão de obra, (Certo e Peter 2010).
Oliveira (2005) destaca que nesta zona a organização tem condições de identificar,
avaliar e medir de forma mais fidedigna o grau de influência recebido ou
proporcionado.
Segundo Certo, Peter, (2010), à segunda camada do ambiente externo, por outro lado,
está mais distante da organização e é formada por elementos sobre o qual ela não possui
controle. Nesta camada estão incluídos os fatores econômicos, sociais, políticos, legais e
tecnológicos.
Para Oliveira (2005), é um ambiente indireto, onde a organização consegue identificá-lo
mas têm dificuldade de avaliar o grau de influência exercido.
4.2.O Contexto da Análise Interna

Na economia global, fatores tradicionais como o custo da mão-de-obra, acesso a

recursos financeiros e matérias-primas, e mercados protegidos ou regulamentados
continuam sendo fontes de vantagem competitiva, porém em menor grau. Um dos
motivo mais importante para esse declínio é que as vantagens criadas por essas fontes
tradicionais podem ser superadas pelos concorrentes por meio de uma estratégia
internacional e pelo fluxo de recursos na economia global. A necessidade de identificar
novas fontes e novas forma de vantagem competitiva destaca a importância de entender
os recursos e as capacitações de uma empresa. Cada vez mais as pessoas que analisam o
ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade mais globalizada.
Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira
que não dependa dos princípios de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com
mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm de ter recursos e
capacitações que permitam o entendimento e as reações adequados a situações
competitivas que são influenciadas por fatores específicos de um determinado país e
culturas sociais exclusivas.
A análise do ambiente interno de uma empresa requer pessoas que avaliem
minunciosamente os recursos da empresa e os agrupamentos de recursos e capacitações
heterogêneos criados pelos gerentes. Essa perspectiva sugere que as empresas isoladas
possuem pelo menos alguns recursos e capacitações que outras empresas não possuem
pelo menos não na mesma combinação.
Os recursos são a fonte de capacitações, algumas das quais levam à criação das
competências essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas.
4.3.Criando Valor

Explorando suas competências essenciais ou vantagens competitivas para pelo menos

atender, se não superar, os padrões exigentes da concorrência global, as empresas criam
valor para seus clientes.
A figura à seguir ilustra as Componentes da Análise Interna que Levam à Vantagem
Competitiva e Competitividade Estratégica;
O valor é mensurado pelas características de desempenho de um produto e pelos
atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. As empresas têm que oferecer
valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar
vantagem competitiva. Estudos indicam que os clientes estão cada vez mais percebendo
valores mais altos nas marcas globais, e não apenas nas locais. As industrias criam valor
agrupando inovadoramente seus recursos e capacitações. As empresas que não
conseguem agrupar criativamente seus recursos de maneira que agregue valor para os
clientes sofrem declínios no seu desempenho.
Criar valor para os clientes é a melhor fonte de retornos acima da média para uma
empresa. O que a empresa planeja em relação à criação de valor afeta sua escolha de
estratégia no nível de negócios e a sua estrutura organizacional.
4.4.O Desafio da Análise Interna

As decisões estratégicas que os gerentes tomam em termos dos recursos, das

capacitações e das competências essenciais da empresa não são rotineiras, têm
implicações éticas e influenciam consideravelmente a capacidade da empresa de obter
ganhos acima da média.
Tomar essas decisões identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitações e
competências essenciais parecer relativamente fácil, no entanto, essa tarefa é tão
desafiadora e difícil quanto qualquer outra com as quais os gerentes estão envolvidos.
Identificar as competências essenciais da empresa é fundamental antes de se tomar
decisões estratégicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou
as que já existem no mercados, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas
ou extras de fabricação, ou formar novas parcerias estratégicas, são estratégias também
a considerar.
O desafio e a dificuldade de tomar decisões eficazes são indicados pelas evidências
inicias que sugerem que metade das decisões organizacionais falham. Às vezes, comete-
se erros quando a empresa analisa o seu ambiente interno. Os gerentes podem, por
exemplo, identificar capacidades como competências essenciais que não criam
vantagem competitiva. Quando ocorre um erro, as pessoas que tomam decisões têm de
ter a confiança para admiti-lo e tomar medidas corretivas.
4.5.Condições que Afetam as Decisões Gerenciais sobre Recursos, Capacitações e
Competências Essenciais.

1.Condição Incerteza no tocante às características dos

Ambientes geral e da indústria, ações dos
Concorrentes e preferências dos clientes

2.Condição Complexidade em relação às causas inter-

relacionadas que moldam os ambientes de uma
empresa percepções dos ambientes

3.Condição Conflitos Intra-organizacionais entre as pessoas

que tomam decisões gerenciais e as afetadas
pelas mesmas

4.6.Recursos, Capacitações e Competências Essenciais

Os recursos, as capacidades e competências essenciais formam a base da vantagem

competitiva. Os recursos são a fonte das capacidades de uma empresa, sendo agrupados
para criar capacitações organizacionais, que, por sua vez, são a fonte das competências
essenciais de uma empresa, que formam a base das vantagens competitivas.
Os Recursos são amplos no seu escopo, os recursos abrangem um espectro de
fenômenos individuais, sociais e organizacionais.
Normalmente os recursos por si só não criam vantagem competitiva. Uma vantagem
competitiva normalmente se baseia no agrupamento exclusivo de vários recursos;
Alguns dos recursos definidos como insumos para o processo de produção de uma
empresa são tangíveis, enquanto outros são intangíveis. Recursos tangíveis são ativos
que podem ser vistos e quantificados.
Equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de apresentação de relatórios
são exemplos de recursos tangíveis. Os recursos intangíveis incluem ativos que
normalmente estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram
acumulados com o tempo. Como estão embutidos em padrões exclusivos de rotinas, os
recursos intangíveis são relativamente difíceis de serem analisados e imitados pelos
concorrentes. O conhecimento, a confiança entre gerentes e funcionários, as
capacitações gerenciais, as rotinas organizacionais a maneira exclusiva como as pessoas
trabalham juntas, as capacidades científicas, a habilidade de inovar e a reputação da
empresa devido aos seus bens e serviços, e como ela interage com as pessoas (como
funcionários, clientes e fornecedores) são todos exemplos de recursos intangíveis.
4.6.1.Recursos Tangíveis subdividem-se em: Financeiros, Organizacionais, Físicos e
Tecnológicos.
Os Recursos Financeiros podem ser:
 A capacidade de empréstimo da empresa;
 A capacidade da empresa de gerar recursos internamente.
Recursos Organizacionais podem ser:
 A estrutura formal de apresentação de relatórios da empresa e seus sistemas
formais de planeamento, controle e coordenação.
Recursos Físicos podem ser:
 A sofisticação e localização da fábrica e dos equipamentos de uma empresa;
 Acesso a matérias-primas.
Recursos Tecnológicos podem ser:
 Ações de tecnologia, tais como patentes, marcas registradas, direitos autorais e
segredos comerciais.
Os Recursos tangíveis, tem a capacidade de empréstimo e o status de sua fábrica e de
seus equipamentos visíveis.
O valor de muitos recursos tangíveis pode ser estipulado mediante demonstrações
financeiras, porém essas demonstrações não representam o valor de todos os ativos
porque elas ignoram alguns recursos intangíveis. Deste modo, cada fontes de vantagem
competitiva da empresa não é totalmente refletida nas suas demonstrações financeiras.
O valor dos recursos tangíveis também é limitado porque eles são difíceis de alavancar.
4.6.2.Os Recursos intangíveis são uma fonte superior e mais potente de competências
essenciais. Na verdade, na economia globalizada, o êxito de uma corporação depende
mais das capacidades intelectuais e de sistemas do que dos seus ativos físicos.
Além disso, a capacidade de administrar o intelecto humano e transformá-lo em
produtos e serviços úteis está se tornando rapidamente a principal habilidade dos
executivos desta era. Embora seja difícil medir o valor dos ativos intangíveis, como o
conhecimento, existem algumas evidências de que o valor dos ativos intangíveis está
aumentando comparado com o dos ativos tangíveis.
Como os recursos intangíveis são menos visíveis e mais difíceis de serem entendidos,
comprados, imitados ou substituídos, as empresas preferem depender mais deles do que
dos recursos tangíveis como a base para as suas capacidades e competências essenciais.
Na verdade, quanto menos observável for um recurso, mais sustentável será a vantagem
competitiva que se baseia nele. Outro benefício é que, ao contrário da maioria dos
recursos tangíveis, o seu uso pode ser alavancado. Com recursos intangíveis, quanto
maior a rede de usuários, maior será o benefício para cada uma das partes.
Os Recursos Intangíveis subdividem-se em:
Recursos Humanos
 Conhecimento;
 Confiança;
 Capacitações Gerenciais;
 Rotinas Organizacionais.
Recursos de Inovações
 Ideias;
 Capacitações científicas;
 Capacidade de inovar.
Recursos Relacionados à Reputação
 Reputação para os clientes;
 Marca;
 Percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto;
 Reputação para os fornecedores;
 Para interações e relações eficientes, eficazes, de suporte e mutuamente
benéficas.
O recurso intangível da reputação é uma importante fonte de vantagem competitiva,
obtida por meio das atitudes e palavras da empresa, uma reputação de criação de valor é
produto de anos de competência superior no mercado, na percepção dos stakeholders.
Uma reputação indica o nível de consciência que a empresa conseguiu criar entre os
interessados nela e até que ponto eles têm a empresa em autoestima.
Uma marca conhecida e valorizada é uma aplicação da reputação como fonte de
vantagem competitiva.
Um compromisso constante com a inovação e publicidade agressiva facilita os esforços
da empresa para tirar proveito da reputação associada às suas marcas.
4.7.Capacitações
Existem capacitações quando os recursos são integrados deliberadamente para se
executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas específicas, as quais variam desde a
seleção de recursos humanos até o marketing de produtos e atividades de pesquisa e
desenvolvimento essenciais para a criação de vantagens competitivas, as capacitações
normalmente se baseiam na elaboração, transmissão e troca de informações e
conhecimento por meio do capital humano da empresa.
Capacitações específicas referentes a cada cliente geralmente são criadas a partir de
interações repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades como
resultado, as capacitações em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A
base de muitas capacitações reside nas aptidões e no conhecimento exclusivos dos
funcionários de uma empresa e muitas vezes na sua flexibilidade funcional.
Consequentemente nunca se pode enfatizar demais o valor do capital humano na criação
e utilização das capacitações e, por fim, das competências essenciais.
4.8.Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável

Para uma capacidade ser uma competência essencial, ela tem de ser valiosa e exclusiva
do ponto de vista do cliente. E para uma vantagem competitiva ser sustentável, a
competência essencial tem de ser inimitável e não substituível do ponto de vista do
concorrente.
Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável dividem-se em quatro que são:
 Capacitações Valiosas;
 Capacitações Raras;
 Capacitações Custosas de Imitar;
 Capacitações não Substituíveis.
Por um certo período, a empresa pode obter vantagem competitiva utilizando
capacidades que são, valiosas e raras, porém imitáveis.
Nesse caso, tempo que uma empresa pode esperar para manter a sua vantagem
competitiva depende de quão rapidamente os concorrentes podem imitar com êxito um
bem, serviço ou processo. Só se obtém vantagem competitiva quando todos os quatro
critérios são atendidos.
Capacitações Valiosas: São aquelas que ajudam a empresa a neutralizar ameaças ou
explorar oportunidades.
 Estas capacidades permitem que a empresa explore oportunidades ou
neutralize ameaças no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as
capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes.
 Além disso, para que competências como serviços financeiros sejam
extremamente bem-sucedidas, é necessário colocar as pessoas certas nos cargos
certos. Como enfatiza Welch, o capital humano é importante para criar valor
para os clientes.
Capacitações Raras: são aquelas que muitos concorrentes não as possuem.
 Estas capacitações raras têm uma pergunta-chave a ser respondida quando se
avalia esse critério: "quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?".
As capacitações que muitos rivais possuem têm pouca probabilidade de ser fonte
de vantagem competitiva para qualquer um deles em vez disso as capacitações
valiosas, porém comuns (não raras), os recursos e as outras capacitações são
fontes de paridade competitiva. Só se obtém vantagem competitiva quando as
empresas criam e exploram capacitações valiosas que diferem das
compartilhadas com os concorrentes.
Capacitações Custosas de Imitar: São capacitações que a empresa possui como
Históricas, uma cultura organizacional ou marca ímpar e valiosa, são aquelas que as
outras empresas não podem criar com facilidade, e que são desenvolvidas com tempo;
São de complexidade social, as relações interpessoais, confiança e amizade entre
gerentes, fornecedores e clientes e uma cultura organizacional é uma fonte de vantagem
quando os funcionários são unidos pela sua crença nela.
Capacitações não Substituíveis: estas não possuem um equivalente estratégico e
podemos obter uma vantagem competitiva quando os concorrentes não conseguem
imitar os benefícios da estratégia da nossa empresa ou quando lhes faltam os recursos
para tentar fazê-lo. Por um certo período, a empresa pode obter vantagem competitiva
utilizando capacidades que são, valiosas e raras, porém imitáveis nesse caso, tempo que
uma empresa pode esperar para manter a sua vantagem competitiva, depende de quão
rapidamente os concorrentes podem imitar com êxito um bem, serviço ou processo.
Deste modo se obtém vantagem competitiva quando todos os quatro critérios são
atendidos.
5.Conclusão

Concluiu-se que o ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta

dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da
organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes
e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-
mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras
empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais.

Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar também os pontos
neutros que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo
considerados nem como qualidades nem como deficiências da empresa.
6.Referências Bibliográficas

 A.Hitt, Michael. Administração estratégica: competitividade e globalização /

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson; 2. ed. –São Paulo:
Cengage Learning, 2011.
 CERTO, S.C.; PETER, J.P. Administração estratégica: Planejamento e
implantação de estratégia. São Paulo: Person, 2010.
 http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/837_Analise%20interna%20de
%20uma%20IES.pdf.
 OLIVEIRA, DJALMA de P.R. Estratégia empresarial & vantagem competitiva.
4ªed. SP: Atlas, 2005.