Aula Completa

Livro Eletrônico
Aula 03
Curso Online Gratuito de Administração (2019)
Carlos Xavier
14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

Carlos Xavier
Aula 03
Ferramentas estratégicas de destaque em

concursos: SWOT, BSC, Porter.
Sumário
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 2
2. Análise do ambiente interno e externo. ...................................................................... 3
2.1. Análise do ambiente interno. .................................................................................................. 3
1321999
2.2. Análise do ambiente externo. ................................................................................................. 4
3. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. .................................................................. 6
4. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratégias Genéricas. .......................... 19
4.1. O Modelo das 5 Forças de Porter. ......................................................................................... 19
4.2. As três estratégias competitivas genéricas........................................................................... 28
4.3. A cadeia de valor. .................................................................................................................. 34
5. Balanced Scorecard. .................................................................................................. 39
6. Questões comentadas ............................................................................................... 57
7. Lista de questões. ................................................................................................... 115
8. Gabarito. ................................................................................................................. 150
9. Bibliografia Principal ............................................................................................... 151
Curso Online Gratuito de Administração (2019) 1

www.estrategiaconcursos.com.br 151

Carlos Xavier
Aula 03
1321999
1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
Hoje vamos ter uma aula longa para estudar os seguintes assuntos:
• Análise do ambiente interno e externo, e mais detalhadamente a Matriz SWOT;
• Modelo Porter de estratégia competitiva;
• Balanced Scorecard.
Veja aqui um resumo sobre o BSC:
https://youtu.be/tRXKK0ss0QQ
Veja aqui um resumo sobre a Matriz SWOT:
https://youtu.be/4szi_ue_byc
Veja um resumo sobre o Modelo Porter:
https://youtu.be/5u7XZoIys68
Abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier
www.youtube.com/profcarlosxavier
Instagram: @Professorcarlosxavier
Observação importante:
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores
que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos
honestamente através do site Estratégia Concursos.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.

A análise ambiental faz parte do diagnóstico estratégico da organização, processo no qual a
organização analisa e avalia os seus ambientes interno e externo, com o objetivo geral de melhor
compreender sua relação com o ambiente.
Nesse sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a análise ambiental geralmente é utilizada sob
dois enfoques:
• Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso,
a interação entre a empresa e o ambiente é em tempo real;
• Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas
claramente pela organização, correlacionando a análise do ambiente à análise de cenários.
Os componentes dessa análise estratégica fundamental são os obtidos através da Análise SWOT,
que veremos um pouco mais à frente, nessa mesma aula, incluindo os seguintes elementos:
• Forças (fatores internos, positivos);
• Fraquezas (fatores internos, negativos);
• Oportunidades (fatores externos, positivos);
• Ameaças (fatores externos, negativos).
Há autores que estabelecem ainda a necessidade de se incluir os “pontos neutros” na análise

ambiental, que consistiriam em fatores que são identificados internamente, mas que não se
consegue classificar adequadamente como fortes ou fracos devido à ausência de informações
adequadas para tal.
Antes de chegar ao conteúdo sobre a Matriz SWOT de forma mais aprofundada, vamos conhecer
melhor a análise do ambiente externo e do ambiente interno.
2.1. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO.
A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da organização a procura dos fatores
que podem facilitar (pontos fortes) ou dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento,
observando ainda os fatores identificáveis, mas sobre os quais não há clareza se são facilitadores
ou dificultadores (pontos neutros).
Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros, Djalma de Oliveira (2012)
destaca que é preciso fazer a análise de diversos aspectos, dentre os quais:
• Funções a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas áreas da empresa;
• Aspectos organizacionais;


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
• Abrangência dos processos estratégicos, administrativos e operacionais;

• Níveis de controle e avaliação;
• Critérios de avaliação; e
• Obtenção das informações.
2.2. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO.
O grande objetivo da análise do ambiente externo é compreender a relação existente entre a

empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como ter o pleno
entendimento do posicionamento de seus produtos em relação aos mercados, tanto atualmente
quanto em relação ao futuro desejado.
Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de compreensão da influência
que a organização pode exercer sobre ele:
• Ambiente direto, operacional ou de tarefa: consiste no conjunto de fatores que a
organização tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de
forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado.
Exemplos: concorrentes diretos, fornecedores, distribuidores, clientes.
• Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente conceitual: é aquele que inclui um
conjunto de fatores identificados pela organização, mas que ela não tem condições, no
momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Variáveis culturais,
demográficas ou sociais são exemplos, nesse caso.
Tenha em mente para a prova que o ambiente externo está fora do controle da organização. Pode-
se dizer apenas que o ambiente externo influencia a organização e que, por outro lado, a
organização influencia o seu ambiente externo.
O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui em aspectos positivos ou

negativos para a organização explorar. Em outras palavras estamos falando de oportunidades a
serem maximizadas e ameaças a serem minimizadas pela organização.
É comum dividir-se o ambiente ainda em:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
• Ambiente natural: são os recursos naturais disponíveis para, ou afetados pela organização,
tais como o ar, a água, os minerais, as plantas e os animais.
• Ambiente econômico: envolve a economia de forma global, os ciclos econômicos e de
negócios, renda, inflação, etc.
• Ambiente Político-legal: leis, regulamentos, normas, governos, grupos de interesses
organizados, etc.
• Ambiente social/sociocultural: pessoas de uma sociedade, seus valores, crenças,
comportamentos, cultura, etc.
o Incluem ainda as variáveis demográficas (ex.: crescimento da população, idade,
renda, instrução, origem, etc.), que também podem ser consideradas como um
ambiente separado - o ambiente demográfico.
• Ambiente tecnológico: inclui o conhecimento científico, pesquisas, invenções e inovações
que atuem sobre a organização.
• Ambiente competitivo: inclui todas as organizações que possuem potencial para criar valor
para o mesmo cliente.
Apesar dessa divisão conceitual e da análise que se faz do ambiente externo, deve-se ter em conta
que ele não é um conjunto estável de fatores e variáveis. Ao contrário, o ambiente externo é
mutável, dinâmico e influenciado por diversas forças competitivas.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: MATRIZ SWOT.

É fundamental destacar o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo
da organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de estratégia em concursos
públicos, então preste atenção!
O uso da análise SWOT na estratégia organizacional iniciou-se com professores da Universidade de
Harvard, a partir da década de 1960, não havendo um registro único amplamente aceito sobre
quem seria o principal autor desta ferramenta.
Esta análise realiza uma consideração sistemática das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
(elementos do macroambiente - ou ambiente geral - e microambiente - ou ambiente específico)
com as quais as organizações têm que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma
ferramenta típica do planejamento estratégico.
De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade, trata-se de uma sigla, que em inglês significa:
Strengths (forças)
Weaknesses (fraquezas)
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaças/desafios)
Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L” para limitações) e FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças) então associem estes nomes à matriz SWOT.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente interno e ao ambiente externo da
organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir:
Ambiente Interno Ambiente Externo
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são pontos positivos, enquanto as
fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta simples classificação ajudará a responder
eventuais questões na sua prova.
Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a seguinte:
S W
O T
(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) Na elaboração da análise, pelo modelo SWOT, de

uma instituição hospitalar, a identificação no mercado de universidades especializadas em
saúde e medicina é considerada uma oportunidade para a qualificação da equipe médica do
hospital.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Como a existência de universidades especializadas é externa e será utilizada positivamente,

trata-se de uma oportunidade, por definição.
GABARITO: Certo.
(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) A existência de empregados pouco qualificados

dentro de uma organização e a necessidade de elevados investimentos para capacitar as
pessoas a manusear equipamentos tecnológicos são consideradas ameaças, em uma análise
pelo modelo SWOT.
Comentário:
Como são elementos internos e com impacto negativo, trata-se de fraquezas, e não de
ameaças.
GABARITO: Errado.
(EBSERH/Analista de TI/) A matriz SWOT, que tem a capacidade de visualizar os ambientes

interno e externo, tornou-se uma ferramenta para planejamento estratégico da organização.
Comentário:
A Matriz SWOT realmente permite a visualização dos ambientes interno e externo da
organização, sendo uma ferramenta para o planejamento estratégico. No mais, a questão
cria estranhamento ao falar que ela “tornou-se” ferramenta para o planejamento
estratégico, como se não tivesse sito criada exatamente para isso. Apesar disso, a afirmação
não gera problema de compreensão: está certa.
GABARITO: Certo.
(STM/TJAA/) A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em

processos de planejamento estratégico que permite analisar, de forma complementar,
cenários internos e externos de uma dada organização.
Comentário:
Achei a questão mal redigida, mas era possível respondê-la sem problemas. Achei mal
redigida porque fala em “cenários internos e externo”, quando normalmente entende-se que
a SWOT trata de elementos internos e externos de cenários (integrados). Apesar disso, não
vejo problema em interpretar que haveria cenários internos e externos e eles são analisados
em conjunto (um complementando o outro). É a mesma coisa, dita de outra forma.
GABARITO: Certo.
(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) A análise SWOT é elaborada

previamente ao processo de planejamento estratégico para que possa fornecer informações


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
acerca dos ambientes interno e externo fundamentais à elaboração dos objetivos

estratégicos.
Comentário:
A análise SWOT faz parte do próprio planejamento, não é anterior a ele!
GABARITO: Errado.
(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) Na matriz SWOT, são consideradas a

participação marginal, a participação média e a participação elevada dos produtos ou
serviços de uma empresa no mercado.
Comentário:
A Matriz SWOT identifica forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, não fazendo uma
análise com base na participação de mercado baixa ou alta (como é feito pela Matriz BCG,
outra importante ferramenta do planejamento estratégico).
GABARITO: Errado.
(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) Situação hipotética: Uma organização

identificou em seu processo de análise ambiental que suas unidades em outros municípios
contam com quadro de pessoal carente de capacitação, com corpo gerencial pouco
comprometido com os objetivos traçados e com equipamentos obsoletos. Assertiva: Nessa
situação, de acordo com a análise SWOT, é correto afirmar que a organização identificou
ameaças ao alcance de seus objetivos.
Comentário:
Como a organização identificou elementos internos às suas unidades e negativos para o seu
funcionamento, trata-se de fraquezas, por definição, e não de ameaças.
GABARITO: Errado.
(SEFAZ-RS/Auditor) A identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos bem como das
ameaças e das oportunidades são suficientes para subsidiar o processo de tomada de
decisão.
Comentário:
O processo decisório da organização sobre a estratégia deve envolver vários outros aspectos
e devem considerar, inclusive, os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
identificados.
Como estes não são os únicos elementos que importam, a questão está errada.
GABARITO: Errado.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(SEFAZ-RS/Auditor) Nas análises internas, a facilidade de se obter informações precisas faz

que seja possível classificar todo fator como ponto forte ou como ponto fraco.
Comentário:
É preciso lembrar que também podem existir os “pontos neutros” – que não são o foco da
Matriz SWOT, mas devem ser lembrados!
GABARITO: Errado.
(SEFAZ-RS/Auditor) A organização como um todo pode não ser parte integrante de seu
ambiente, sendo o conhecimento efetivo do ambiente fundamental para o processo
estratégico.
Comentário:
Não tem nenhum sentido: a organização, simplesmente por existir, faz parte do ambiente
onde está inserida.
GABARITO: Errado.
(SEFAZ-RS/Auditor) Embora sejam variáveis externas, as oportunidades podem ser

controladas pela organização, o que, por sua vez, possibilita que sejam criadas condições
favoráveis para usufruí-las.
Comentário:
As variáveis externas (oportunidades e ameaças), por definição, estão fora do controle da
organização.
GABARITO: Errado.
(SEFAZ-RS/Auditor) Diferentemente dos pontos fortes e dos pontos fracos, as oportunidades

e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela organização.
Comentário:
Perfeita! As variáveis internas (pontos fortes e fracos) estão sob controle da organização,
enquanto as variáveis externas (oportunidades e ameaças) não estão.
GABARITO: Certo.
(Liquigás/Profissional de Vendas Júnior) O corpo diretor estava preparando uma análise

ambiental que desse suporte ao planejamento estratégico da empresa. Para tanto, decidiu
utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o levantamento dos componentes do ambiente de
negócios. Os consultores contratados para auxiliar nessa análise apontaram que uma nova
regra tributária estava sendo discutida pelo governo e que isso traria diminuição de impostos
para as matérias-primas usadas pela empresa na fabricação de seus produtos. Além disso,


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
consideraram que há uma certa estabilidade, e a economia do país não deve sofrer
sobressaltos nos próximos meses. Os dois componentes apontados serão classificados na
Matriz S.W.O.T. como
(A) ameaças
(B) fraquezas
(C) pontos fortes
(D) pontos fracos
(E) oportunidades
Comentário:
Uma nova regra tributária que melhoria a situação da organização é uma oportunidade,
assim como a economia nacional sem sobressaltos, já que são elementos externos à
organização e de cunho positivo.
GABARITO: E.
(TRT2/TJ-Segurança) Em um processo de gerenciamento de riscos, a utilização da matriz

SWOT é adequada para
a) construção de um diagrama de causa e efeito onde, por meio da apresentação gráfica em
forma de espinha de peixe, possa conhecer os aspectos que devem ser eliminados para evitar
o efeito negativo.
b) realizar uma análise de ambientes internos e externos, onde consideram-se os pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças na elaboração de estratégias para otimização
do desempenho dos sistemas de segurança.
c) planejar ações de segurança por meio da priorização que considera a gravidade, urgência
e tendência dos itens envolvidos no problema em análise.
d) construção de cronogramas que considerem os espaços (spaces), trabalhos (work),
opções (options) e treinamentos (trainning) de segurança para minimização dos riscos.
e) desenhar processos por meio do relacionamento de passos e atividades no sentido de
otimizar os caminhos e eliminar riscos.
Comentário:
Em essência: quais os elementos da Matriz SWOT? Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças!
GABARITO: B.
(TRT6/AJ-TI) Para analisar os riscos de um projeto, um Analista especializado em Tecnologia

da Informação começou identificando os pontos fortes e fracos da organização. Em seguida,
identificou as oportunidades do projeto resultantes dos pontos fortes, assim como as


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
ameaças decorrentes dos pontos fracos. Por fim, analisou o grau com que os pontos fortes da
organização compensavam as ameaças e as oportunidades que poderiam superar os pontos
fracos. Esse Analista utilizou o método da análise
a) SWOT.
b) Monte Carlo.
c) GUT.
d) RICE.
e) DELPHI.
Comentário:
Mais uma vez: bastava saber os elementos da Matriz SWOT para identificar que o comando
falava deles: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
GABARITO: A
(SABESP/Analista de Gestão – Publicidade) Considere as proposições abaixo.

I. SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um
negócio.
II. A matriz SWOT faz parte do plano de negócios para criação de uma nova empresa,
enquanto a matriz FOFA é a recomendada para o empreendedorismo individual.
III. A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas
também para definir oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma
instituição já em funcionamento.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II.
b) I.
c) I e II.
d) III.
e) I e III.
Comentário:
A matriz SWOT é a mesma coisa que FOFA, e propõe-se a facilitar a identificação dos cenários
por meio de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, servindo tanto para organizações
novas quanto organizações antigas. Assim, I e III estão corretas.
GABARITO: E.
(TRT2/AJAA) As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico

no âmbito das organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
denominado diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz

SWOT, que procura identificar
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo,
representativas dos cenários identificados.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em
função dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz
parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e
oportunidades existentes no cenário em que se insere.
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los,
encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
Comentário:
Em essência, quais os elementos da Matriz SWOT? Forças e Fraquezas (internos) e
oportunidades e ameaças (externos).
Outro nome para as ameaças é o “desafios”...
GABARITO: D.
Vamos discutir algumas características básicas desta matriz:

Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e potencialmente podem ser
controlados por elas. As forças são os recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital
humano, além de outras competências distintivas - que distinguem a organização de suas
concorrentes. As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco desempenho,
sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos,
política de incentivos inadequada, entre outros fatores.
O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e ameaças. Os fatores do
ambiente externo não podem ser controlados pelas organizações, que devem atuar sobre suas
forças e fraquezas para que possam explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das
ameaças.
Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo, pois, um examinador mais
atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar” muitos candidatos:
Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter cuidado com uma coisa: e se a
questão falar em “influenciável pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?!
Apesar de não haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da administração
estratégica faria com que possamos argumentar que sim.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço o que?!

Resposta: Se puder entender que se trata de controle do ambiente externo, sempre considere
errado.
Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz SWOT. Ela raramente é cobrada em
provas, mas acho importante que você conheça para uma eventual questão discursiva:
O problema central da ferramenta é que forças e fraquezas só poderiam ser definidas depois das
oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só existem em função de forças e fraquezas!
A definição é circular! Vamos entender melhor... imagine:
• A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma força?!

• A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é uma fraqueza?!
A resposta é: DEPENDE!
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as quais a empresa precise de
recursos de informática de ponta, teremos uma grande força na organização. Se a empresa for
uma oficina de artesanato, em um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de
informática de ponta não farão nenhuma diferença.
Já no segundo caso, imagine um grande estacionamento numa capital, faturando milhões de reais
por mês... e com um só funcionário no caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação
representa uma fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou oportunidade
para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?! Não!
Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função das oportunidades e
ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?
• No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...), de conectividade. Quando
saiam do escritório, estavam isoladas. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia
aí uma oportunidade a ser explorada?
• Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer com outra já existente no
mercado. Apesar disto, a primeira empresa produtora detém nível de conhecimento técnico
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja substituído pelo novo. No
máximo, a nova empresa passará a fornecer para outros consumidores que, devido ao
preço praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma ameaça?!


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
A resposta é não! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para a empresa. Oportunidade
sem uma força que exista ou uma fraqueza que possa ser superada não é oportunidade. Ameaça
que não traga à tona uma fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!
Entendeu como a definição é circular?! Esta é uma das principais críticas a respeito desta
ferramenta!
Como consequência da combinação de pares de elementos da Matriz SWOT, a organização pode

encontrar-se em uma das seguintes posições em relação ao seu ambiente, devendo tomar as
atitudes correspondentes:
• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar
oportunidades.
• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando a organização possui
oportunidades a serem aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este aproveitamento.
• Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças que tornam a organização
vulnerável, mas que podem ser combatidas pelas forças existentes internamente.
• Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização está em um ambiente de
dificuldades externas e não consegue combatê-las, estando com problemas pela frente...
Olhe a combinação logo abaixo, com alguns exemplos hipotéticos de elementos identificados na
matriz SWOT:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Perceba que, na combinação dos fatores positivos internos e externos teremos a alavancagem. A
combinação dos fatores negativos internos e externos resulta em problemas. Por outro lado, a
combinação positiva/negativa (em ambientes diferentes), gerará vulnerabilidades e limitações. Em
resumo, é possível lembrar que esta combinação se estrutura da seguinte maneira:
• Dimensões:
o Interna/Externa:
▪ Alavancagem;
▪ Problemas.
o Positiva/negativa:
▪ Vulnerabilidades;
▪ Limitações.
(TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário) A alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação

entre os pontos fortes e as oportunidades identificados na análise SWOT.
Comentário:
Esta questão vem cobrando um conhecimento que não é tão de costume. Trata-se do
resultado da combinação de itens da matriz SWOT, conforme a seguir:
Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar
oportunidades.
Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.
Vulnerabilidades: Ameaças + forças.
Problemas: ameaças + fraquezas.
GABARITO: Certo.
Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a organização deve adotar em cada
caso. Estas posições estratégicas a serem adotadas serão consequências da existência da
possibilidade de alavancagem, limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como:
• Sobrevivência;
• Manutenção;
• Crescimento;
• Desenvolvimento


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte:
O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo com o intuito de facilitar a
memorização. Pense assim:
1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a vida é difícil.
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará ruim, e o grande foco será
manter-se viva (sobreviver), concentrando-se na essência do negócio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organização e do mercado. Imagine um
pescador inexperiente sair para pescar para sobreviver quando o mar está difícil... O
foco dele é pegar os poucos peixes necessários para viver!
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o ambiente externo estando ruim,
ela conseguirá usar essas forças para manter-se como está no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue pescar mesmo com o mar ruim. Ainda assim,
conseguirá ter uma certa regularidade no resultado – dá para comer e ainda vende
um pouco – dentro do normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a organização pode buscar algo
a mais!
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o pescador inexperiente
consegue crescer o número de peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a organização poderá crescer
no mercado, já que o ambiente externo é favorável.
b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a organização vai se desenvolver
internamente e externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e o mar tem
todo tipo de peixe, ele deve buscar se desenvolver em um pescador ainda melhor,
aprendendo com a experiência, ao mesmo tempo em que crescem suas vendas –
ops, sua pesca! =)


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(TCE-SC/Auditor – Administração) A matriz SWOT é uma ferramenta que possibilita ao gestor

criar análises de cenário e embasar o planejamento estratégico da organização, além de
auxiliá-lo na verificação da posição estratégica da empresa, posição essa que, segundo a
matriz SWOT, pode ser classificada em manutenção, sobrevivência, crescimento ou
desenvolvimento.
Comentário:
A questão é perfeita ao descrever não só a posição da matriz SWOT dentro do planejamento
estratégico, mas também ao elencar os posicionamentos estratégicos dela derivados.
GABARITO: Certo.
Veja aqui um resumo em vídeo sobre a Matriz SWOT:
https://youtu.be/4szi_ue_byc
Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo tópico de nossa aula!


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
4. VANTAGEM COMPETITIVA: MODELO DE PORTER E ESTRATÉGIAS

GENÉRICAS.
A vantagem competitiva de uma organização só poderá ser alcançada quando ela possuir pontos
fortes que a possibilitem encontrar uma posição na qual possa se defender das forças competitivas
existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia.
Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser desenvolvidas, é importante que se
proceda com a análise estrutural das cinco forças competitivas presentes no ambiente
organizacional.
Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos industriais, esta ferramenta
também pode ser utilizada em outros tipos de organização, como de serviços ou do setor público.
A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise das Cinco Forças de Porter.
Estas forças são as características estruturais básicas das indústrias que determinam a sua
rentabilidade. A organização deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender
contra essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a estratégia.
Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e fracos da organização frente às
oportunidades e ameaças presentes no ambiente.
Apenas uma observação antes de seguirmos em frente: para evitar repetições desnecessárias,
quando falar em produto, você pode entender produto ou serviço, quando falar em uma indústria,
pode entender como um setor, seja da área industrial ou de prestação de serviços.
Dados os recados iniciais, vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.
4.1. O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER.
A primeira coisa a se saber sobre o modelo é a relação das forças competitivas. São cinco as forças
competitivas do modelo de Michael Porter:
1. Ameaça de novos entrantes;
2. Ameaça de produtos substitutos;
3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores);
4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores;
5. Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Além das cinco forças mencionadas acima, devemos considerar ainda o papel dos governos sobre
a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser considerado uma força em si, mas sim uma
grande influência sobre todas as 5 forças.
Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar este modelo visualmente:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está
limitada aos “concorrentes” propriamente ditos.
Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e fornecedores podem ser
considerados como concorrentes, podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada
circunstância. Porter define concorrência, neste sentido, como uma “rivalidade ampliada”.
(Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental) O Modelo das 5 Forças de Porter, concebido

no fim da década de 1970, visa analisar a competição entre empresas, de modo que estas
venham a desenvolver uma estratégia empresarial de eficiência, e está dividido em:
a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação,
enfoque, taxa competitiva básica.
b) posicionamento organizacional, taxa competitiva básica, estratégia de análise empresarial,
planejamento estratégico, liderança no custo total.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos

clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.
d) estratégias competitivas genéricas, viabilização de novos investimentos, liderança no custo
total, estratégia de diferenciação, enfoque.
e) posicionamento organizacional, estratégias competitivas específicas, viabilização de
investimentos a fundo perdido, estratégia de igualdade, enfoque.
Comentário:
Questão simples, que buscava apenas que você soubesse quais as cinco forças de Porter, que
estão corretamente descritas apenas na alternativa C.
GABARITO: C.
(Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Administração) As opções a seguir

destacam elementos que compõem a Teoria das Cinco Forças para análise da vantagem
competitiva das empresas, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Produtos substitutos.
b) Compradores.
c) Agências reguladoras.
d) Fornecedores.
e) Concorrentes.
Comentário:
As cinco forças são: ameaças de novos entrantes e produtos substitutos, poder de barganha
dos clientes e dos fornecedores, e rivalidade entre os concorrentes atuais. Assim, a única
alternativa que não trata de nada disso é a letra C.
GABARITO: C.
(CODEBA/Analista Portuário – Administrador) As opções a seguir apresentam forças que

orientam a atratividade e a competitividade em indústrias, segundo Michael Porter, à
exceção de uma.
Assinale-a.
a) A rivalidade entre empresas concorrentes.
b) O poder negocial dos fornecedores.
c) A competência essencial de cada empresa.
d) A ameaça de entrada de novos concorrentes.
e) A ameaça do surgimento de produtos ou serviços substitutos.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Em outras palavras, qual das alternativas não aponta uma força competitiva de Porter. Para
saber a resposta, é preciso lembrar das 5 forças:
Poder de barganha dos clientes
Poder de barganha dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos substitutos
Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Assim, a única alternativa fora da teoria é a letra C.
GABARITO: C
Compreender bem este modelo é essencial para que possamos chegar às estratégias competitivas,
pois os dois assuntos andam associados tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos
aprofundar nosso conhecimento sobre cada uma das forças:
FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem mais capacidade produtiva e
maior demanda por insumos. O consumidor passa a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o
fornecedor passa a contar com mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou
em conjunto, tanto a redução nos preços do produto final quanto a inflação dos custos da
indústria.
Perceba que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras de entrada que existam em
determinado setor, juntamente com a reação que o novo concorrente pode esperar dos que já
estão no mercado.
Imagine se uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que entrar
na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear seu acesso a insumos
estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente seus preços para inviabilizar a lucratividade
das suas operações. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o risco, não é?!
Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!
Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-chegado pode esperar retaliação
acirrada dos concorrentes na defensiva. Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de
entrada de uma nova concorrente no mercado será pequena.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
- E que barreiras de entrada são essas?!

As principais fontes de barreiras de entrada são:
1. As economias de escala
Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto. Em alguns setores isto se
mostra mais presente que em outros. Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior
o número de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai drasticamente, bastando
apenas um funcionário no caixa, independentemente do número de vagas, em alguns
casos.
Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo entrante a ingressar com
grande escala e arriscar retaliação das empresas já presentes (baixando os preços, por
exemplo), ou a entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os concorrentes.
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na produção, pesquisa, marketing e
serviços são provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento principal da
indústria de computadores.
2. Diferenciação do produto
A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que as empresas já
estabelecidas têm em sua marca e a relação desenvolvida pelos consumidores com ela, de
modo que pode haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram alvo de
esforços de publicidade, serviço ao consumidor, diferença de produtos, etc.
Algumas vezes, o simples fato de ser o primeiro a entrar na indústria pode gerar
diferenciação do produto.
Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com o consumidor, novos
entrantes em um mercado precisam realizar gastos adicionais para conseguir romper este
vínculo e ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos existentes no mercado, maior
será a barreira de entrada para novos competidores, facilitando aos concorrentes já
existentes a manutenção de suas posições competitivas.
3. Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais uma barreira de entrada
para novos competidores, uma vez que eles terão que disponibilizar grandes volumes de
recursos financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de dinheiro que não pode ser
diretamente recuperado, como o gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em uma indústria, maior a barreira
de entrada, uma vez que menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condição.
4. Custos de mudança
Esta é uma barreira de entrada menos óbvia: imagine um mercado como o de software de
computador para uso em escritório. Por mais que um software novo seja bom, para que o


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
cliente troque para outro de uma nova empresa no mercado, haverá necessidade de
treinamento na nova plataforma. Isto representa um custo para os clientes que desejam
trocar de produto.
Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de produto para os clientes já
estabelecidos. Assim, fica mais difícil eles escolherem comprar de um novo entrante no
mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir em treinamento para os
clientes e aceitar que o mercado não se abrirá tão facilmente.
De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de um novo treinamento, de
equipamentos auxiliares, etc.
Porter cita um interessante exemplo, diferente do que mencionei: em soluções
intravenosas e conjuntos para uso em hospitais, os procedimentos para ligar as soluções
aos pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos para pendurar as
ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a mudança encontra grande resistência por parte
do setor de enfermagem responsável pela administração do tratamento, e exige novos
investimentos em tais aparelhos.
5. Acesso aos canais de distribuição

Uma barreira de entrada importante existe quando os competidores atuais limitam o
acesso aos canais de distribuição para os novos entrantes.
Um caso interessante é o setor de bebidas. Você provavelmente já foi a um
bar/restaurante, pediu uma cerveja ou refrigerante de determinada marca e teve que se
contentar com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente?
Se sim, isso geralmente se deve ao controle dos canais de distribuição por um conjunto de
marcas, que dificulta não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas também cria
uma barreira para novos entrantes, que terão que investir fortemente para conseguir
dissuadir os canais de distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.
Além disso, quanto mais restrito o número de canais de distribuição, maior a barreira de
entrada.
6. Desvantagens de custo independentes de escala.

As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de custos impossíveis de serem
equiparadas por entrantes em potencial, independentemente de eventuais economias de
escala.
Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:
a. Tecnologia patenteada do produto: quando as características do projeto são
protegidas por patentes ou segredos;
b. Acesso favorável às matérias primas: quando as empresas já estabelecidas fecham
ou controlam o acesso a matérias primas;
c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as empresas já foram pelos
que chegaram primeiro, deixando poucas oportunidades para que novos entrantes
consigam maximizar seu valor com base na localização;


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o governo dá subsídios a algumas

empresas, o que pode lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem
superadas por novos entrantes que não disponham de subsídios equivalentes;
e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência de
os custos unitários dos produtos caírem à medida que a empresa acumula mais
experiência em sua produção. Um novo entrante não possui essa experiência
acumulada, o que cria uma barreira de entrada em potencial.
(Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – administração) Com referência à

essência de se relacionar uma empresa ao seu meio ambiente, analise as afirmativas a seguir.
I. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas
que devem ser analisadas.
II. A indústria estabelecida busca se beneficiar com barreiras a novos entrantes. Patentes são
um exemplo eficaz.
III. A presença de grupos fortes de compradores permite que a indústria atue proativamente
na criação de mais barreiras à entrada.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Comentário:
Vejamos cada item:
I) certo. A concorrência realmente depende das cinco forças, que são: poder de barganha dos
clientes, dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, e
rivalidade entro os concorrentes atuais.
II) certo. Barreiras de entrada realmente favorecem um setor (aqui chamado de “indústria”).
O estabelecimento de patentes realmente impossibilita a entrada de competidores, por isso
é uma barreira de entrada importante.
III) errado. A presença de força nos compradores (clientes) aumenta o poder de barganha dos
clientes, não tem relação com barreiras de entrada.
GABARITO: D.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um mercado, a depender da

interação de vários fatores estruturais:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando existem muitas empresas no
mercado a rivalidade tende a ser maior. O mesmo acontece quando existem poucas
empresas, mas elas estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e tamanho, pois
elas podem estar inclinadas a lutar entre si por espaço e geralmente dispõem de recursos
para uma “guerra”;
2. Crescimento lento da indústria: com o crescimento lento do mercado as empresas no setor
tendem a lutar ferozmente para conseguir sua parcela de participação no mercado. A
intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados em grande expansão;
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: custos fixos altos fazem com que as empresas
busquem reduzir seu preço para vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém
a rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade acirrada;
4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: quando não há diferenciação entre os
produtos a rivalidade é muito maior. O mesmo acontece quando não há custos de
mudanças e os clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra;
5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes incrementos: isso significa
que, em alguns setores, a capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes. Imagine
um estaleiro naval com um dique - ele pode produzir um navio por vez. Quando a demanda
está alta, muitos estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade com um
novo dique, o que rapidamente gera um aumento na capacidade total de produção do
setor, produzindo um desequilíbrio no mercado e acirrando a competição;
6. Concorrentes divergentes: concorrentes que tenham origens e formas de pensar muito
diferentes podem não compreender a estratégia um do outro e permanecer em longas
“batalhas” por um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a todos os
envolvidos. Observe que, neste caso, diferenças culturais que subsidiem as estratégias
divergentes podem criar maior intensidade de concorrência;
7. Grandes interesses estratégicos: quando empresas possuem interesses estratégicos
maiores em algum mercado específico, elas irão lutar para permanecer nele, intensificando
a concorrência. Imagine que, para uma empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de
Copacabana seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo para reforçar sua
imagem de marca junto a turistas de todo o Brasil. Assim, a empresa lutará para manter
este mercado, seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos para os
vendedores daquela região, por contratos de exclusividade ou qualquer outra “arma” que
possuir, dificultando a vida dos concorrentes;
8. Barreiras de saída elevadas: barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos e
emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam
obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus investimentos. Alguns exemplos são:
custos trabalhistas elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas específicos demais
para serem vendidos por um bom preço -, lealdade com os empregados, etc.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos
Esta força representa a possibilidade de o produto fornecido pela empresa ser substituído por
outro no mercado, com características similares.
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por livros eletrônicos em PDF como
o que você está lendo agora!
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as empresas em um setor estão
competindo com seus substitutos.
FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes (ou poder de negociação dos compradores)
Os clientes e compradores competem em um setor forçando os preços para baixo e diminuindo a

lucratividade das empresas. Algumas situações levam ao aumento do poder de barganha dos
clientes, tais como:
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa interessada;
2. Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes - assim
eles buscam alternativas com mais cuidado;
3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar rapidamente de um produto para
outro sem qualquer problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade, então procura ativamente
reduzir ao máximo seus custos de compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir o produto comprado, eles
estão em posição de negociar concessões – gerando a chamada “integração para trás”;
7. Quando o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços
para os quais sirva como insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente substituídos,
por isto os compradores são mais sensíveis ao preço;
8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições mercadológicas do
vendedor, ele terá maior poder de negociação.
FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores (ou poder de negociação dos

fornecedores)
Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de uma indústria ao ameaçar

elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que fornecem. Geralmente as condições que tornam


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
os fornecedores poderosos se aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes, só
que no sentido oposto.
Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:
1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado
do que a indústria para a qual vende;
2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à
mesma indústria;
3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo para a
indústria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há custo de mudanças para as
indústrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se “integrar para frente”,
produzindo os produtos que normalmente seriam feitos por seus clientes, “engolindo” os
negócios de seus clientes.
Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar uma posição defensável para
que se possa enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas, as organizações tendem a se
posicionar de diferentes maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em
três estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização, como veremos
no próximo tópico.
4.2. AS TRÊS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.
Ao enfrentar as diferentes forças competitivas, as organizações podem adotar diferentes

estratégias competitivas.
Na visão de Porter, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser enquadradas em uma das
três estratégias competitivas genéricas apresentadas a seguir:
1. Liderança no custo total;
2. Diferenciação;
3. Enfoque (ou foco)
Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias genéricas.
Liderança no custo total
Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a popularização do conceito de
curva de experiência.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Você se lembra do conceito geral de curva de experiência? Segundo ele, as empresas passariam a
produzir com menor custo unitário ao passo que adquirissem maior experiência no mercado.
Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou simplesmente liderança em custo),
consiste em orientar a organização para que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A
empresa deve ter instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência,
controlar custos, etc.
O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para que possa liderar a indústria
neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado e combatendo eficientemente as cinco forças
competitivas.
Diferenciação
Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que sejam considerados únicos
pelo cliente, não havendo qualquer comparação no mercado. Segundo Porter, os métodos para
essa diferenciação podem assumir muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia,
peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.
Enfoque
A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a ser obtida frente à indústria,
mas no alvo estratégico.
Esta estratégia baseia-se na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico
estreito (ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão
competindo de forma mais ampla.
Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades específicas de um público alvo,
atingindo suas fontes principais de satisfação. Por conta disso, geralmente os clientes de nicho
estão dispostos a pagar um pouco mais que os clientes em geral para que a organização atenda
suas necessidades.
Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo, considera-se que, no segmento específico
do enfoque, ela atinge uma ou ambas das estratégias já mencionadas.
Isso porque, além do "enfoque" genérico, podem existir estratégias de enfoque específicas:
o enfoque com liderança em custo: dentro do nicho a empresa busca atuar com o
menor custo;
o enforque com diferenciação: a empresa busca lançar um produto com características
únicas e exclusivas para ser aquela que melhor atende às necessidades do
consumidor dentro do nicho.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Alvo estratégico Vantagem estratégica
Unicidade observada
Posição de baixo custo
pelo cliente
No âmbito de toda a
Diferenciação Liderança em custo
indústria
Enfoque com Enfoque com liderança

Apenas um segmento
diferenciação em custo
(TRE-TO/AJAA) Caso se concentre em um mercado específico, regional ou de nicho, uma

organização adotará a estratégia genérica de
a) especialização.
b) enfoque.
c) parceria local.
d) diferenciação.
e) liderança regional.
Comentário:
A estratégia que consiste em escolher um mercado específico de atuação é a de enfoque.
Relembrando, o enfoque pode adotar um dos dois subtipos: enfoque com liderança em
custo, ou enfoque com diferenciação.
GABARITO: B.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração) Estratégias competitivas de

diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida autoridade central e forte coordenação
entre as unidades de negócio da organização.
Comentário:
Nada a ver! As estratégias de diferenciação enfatizam a oferta de um produto ou serviço
diferenciado aos clientes!
GABARITO: Errado.
(TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração) Uma organização que apresenta um produto

ou serviço com características que os diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma
estratégia de enfoque.
Comentário:
Estratégia de enfoque é aquela em que a organização atua em um segmento ou nicho
específico. A estratégia que se está adotando ao oferecer um produto ou serviço com
características que os diferenciem no mercado é a de diferenciação.
GABARITO: Errado.
(Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – administração) Com relação às

estratégias competitivas genéricas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente em
todas as etapas da produção.
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que atuar
na indústria como um todo.
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter
margens mais altas e lealdade.
As afirmativas são, respectivamente,
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) F – F – V.
Comentário:
Vejamos:
I) Falso. O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de proteger-se das forças
competitivas contrárias e atuar para manter vantagem competitiva de forma duradoura.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
II) Falso. Liderança em custo e diferenciação são duas estratégias genéricas de atuação no
mercado como um todo, ao contrário da estratégia genérica de enfoque, que atua sobre uma
parte específica do mercado.
III) Verdadeiro. Ao diferenciar seu produto, a organização obtém mais lealdade dos clientes e
maiores margens, exatamente como previsto pela assertiva.
GABARITO: E.
(CODEBA/Analista Portuário – Administrador) Com relação às estratégias competitivas

genéricas, postuladas por Michael Porter para o enfrentamento das forças competitivas,
analise as afirmativas a seguir.
I. As estratégias competitivas genéricas são liderança de custo, de diferenciação e de foco.
II. A adoção da estratégia de liderança de custo deve abranger todo o mercado.
III. A estratégia de foco permite a diferenciação em determinado nicho de mercado.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentário:
O que dizer de uma questão extremamente bem feita e que traz apenas conceitos corretos?
Prefiro apenas detalhar o seguinte: as estratégias de liderança em custo e diferenciação
envolvem o mercado como um todo (a alternativa é que sejam estratégias de enfoque com
diferenciação ou liderança em custo).
No mais, é o que está dito na questão!
GABARITO: E.
(EBSERH/Pedagogo) A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter

retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para evitar as
cinco forças competitivas, mas de forma diferente da liderança de custos (PORTER, 1986).
Desse modo, leia as proposições a seguir atribua valores Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes.
( ) A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade
dos consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
( ) A lealdade resultante dos consumidores já serve também como um barreira à entrada de

novos entrantes.
( ) A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o
poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de
alternativas comparáveis.
( ) A empresa que se diferencia para obter lealdade não estará, necessariamente, mais bem
posicionada em relação aos substitutos, até por que não é difícil ou impossível substituir o
que é diferenciado.
Assinale a alternativa que apresenta, de cima para baixo, a sequência correta.
a) F, V, V, V, F
b) V, V, V, V, F
c) F, F, F, V, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, F, F
Comentário:
Vejamos:
I) Certo. A diferenciação, por si só, permite um posicionamento defensável contra a
concorrência
II) Certo. Da mesma forma que o item anterior.
III) Certo. Lealdade de marca realmente é uma barreira de entrada.
IV) Certo. Ao diferenciar, é possível cobrar mais e, ao mesmo tempo, lidar melhor com os
fornecedores.
V) Errado. A diferenciação realmente coloca a empresa em uma posição melhor do que os
substitutos, ao menos enquanto não houver imitação (o que nem sequer é tratado pelo
item).
GABARITO: B.
(EBSERH/Analista Administrativo – Administração (HUPEST-UFSC) Analise as afirmações

abaixo sobre Estratégia segundo Porter e assinale a alternativa correta.
I. A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria
para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços
concorrentes.
II. Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é se diferenciar dos
concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
III. A estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos

para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado.
a) Somente a afrmação I está correta
b) Somente a afrmação II está correta
c) Somente a afrmação III está correta
d) Todas as afrmações estão corretas
e) Nenhuma das afrmações está correta
Comentário:
Vejamos:
I) Certo. A estratégia de diferenciação é baseada em oferecer uma diferenciação do produto
ou serviço em relação aos concorrentes, assim como apresentado pelo item.
II) Certo. A liderança em custo busca baixar os custos de produção do produto/serviço e,
como consequência, oferecer um preço mais baixo ao mercado ou ter o potencial para
retaliar eventuais novos entrantes e concorrentes.
III) Certo. Trata-se da estratégia de enfoque: escolha de uma área específica de atuação para
explorar da melhor forma possível, sem enfrentar o mercado como um todo.
GABARITO: D.
4.3. A CADEIA DE VALOR.
A cadeia de valor é mais um importante conceito tirado do livro “Vantagem Competitiva” de

Michael Porter.
O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a organização encontra uma
posição na qual ela possa se defender das forças competitivas existentes no mercado ou
influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia.
Um importante conceito para que a empresa possa entender e estabelecer sua vantagem
competitiva é o pleno conhecimento de sua cadeia de valor, que relaciona as diversas atividades
de importância estratégica para a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da
organização podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em dois
grandes grupos:
• Atividades primárias: são as atividades relacionadas com a elaboração do produto da
empresa, sua comercialização e disponibilização (entrega) para o cliente.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
• Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao funcionamento das atividades
primárias e também a si próprias.
Para Porter (1989), as atividades primárias e de apoio podem ser divididas em categorias
padronizadas aplicáveis em qualquer indústria, sendo que as categorias podem ser subdivididas
em novas áreas a depender do setor de atuação da empresa. Vamos ver quais são as atividades
aplicáveis a toda a indústria, segundo Porter:
• Atividades primárias:
o Logística interna;
o Operações;
o Logística externa;
o Marketing e vendas;
o Serviço
• Atividades de apoio:
o Aquisições;
o Desenvolvimento de tecnologia;
o Gerência de Recursos Humanos;
o Infraestrutura da empresa;
Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma figura:
Fonte: Porter (1989)
Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos humanos, tecnologia e
aquisições indicam que elas se relacionam com as várias áreas primárias, podendo gerar valor em


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
cada uma delas isoladamente. A infraestrutura da empresa, por sua vez, não possui linha
tracejada, uma vez que ela dá suporte para o funcionamento de todas as atividades primárias em
conjunto.
As atividades primárias, por sua vez, agregam valor à organização com base em seu próprio
funcionamento interno, sempre tendo em conta a estratégia estabelecida.
(Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental) O modelo de cadeia de valor de Michael

Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum a
todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações
entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades
primárias e de suporte. Para o autor, são consideradas atividades primárias:
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico,
aquisição/compra.
b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços.
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento
tecnológico, logística de saída.
d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento,
aquisição/compra.
e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída.
Comentário:
Mais uma questão simples, que cobra mero conhecimento decorado sobre a matéria: as
atividades primárias da cadeia de valor de Porter, que estão descritas corretamente apenas
na alternativa B.
Note que a referida cadeia de valor também possui as atividades de suporte, que são as
descritas na alternativa A. Apesar disso, elas não são pedidas pelo comando da questão, por
isso não há como cogitar a possibilidade dessa alternativa ser o gabarito.
GABARITO: B.
(Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Administração) O uso da cadeia de

valor se justifica para analisar a vantagem competitiva de uma organização ou sua falta por
meio do detalhamento de suas atividades.
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
( ) A cadeia de valor de Porter está detalhada em atividades primárias e secundárias.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
( ) Os serviços (ou pós venda) foram propostos como uma atividade primária da organização.
( ) A logística externa está classificada como uma atividade secundária da organização.
a) V – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) F – V – F.
e) V – V – V.
Comentário:
A cadeia de valor de Porter estabelece a existência de atividades primárias (que agregam
valor diretamente ao cliente final da organização) e as atividades de apoio, que agregam
valor para o cliente interno.
As atividades de apoio seriam: infraestrutura da empresa, gestão de RH, desenvolvimento de
tecnologia, aquisições.
As atividades primárias, por sua vez, seriam: logística de entrada, operações, logística de
saída, marketing e vendas, e serviços (pós-venda).
Assim, o único item errado é o terceiro, por afirmar que logística externa é atividade
secundária (de apoio), quando na verdade é atividade primária.
GABARITO: A.
(Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – administração) Com relação às

atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a seguir.
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias
das empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa
pode ser determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de
fusões e aquisições.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Questão totalmente interpretativa sobre o conteúdo. Vejamos:

A) certa. Ambas as atividades fazem parte da cadeia de valor nas atividades primárias.
B) certa. O detalhamento da cadeia de valor realmente pode mostrar o valor que a
organização cria para os seus clientes, por isso o seu desempenho pode ser estimado.
C) certa. Com base na cadeia de valor é possível analisar o quanto diferentes empresas
podem agregar valor umas para as outras, permitindo o estabelecimento de alianças
estratégicas de sucesso.
GABARITO: E.
Veja aqui um resumo sobre o Modelo Porter:
https://youtu.be/5u7XZoIys68


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
5. BALANCED SCORECARD.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a gestão estratégica. Ele consiste
no desdobramento dos objetivos estratégicos e a visão de uma organização em indicadores de
desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do
dia a dia organizacional. Seu principal objetivo é a implementação da estratégia na organização
através do estabelecimento de objetivos e indicadores para todos os envolvidos.
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras tradicionais não captam a
totalidade do esforço organizacional na busca de objetivos futuros. Para os autores desta
ferramenta (Kaplan e Norton), questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas
de desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem exercer forte
influência sobre os gestores e os empregados/
De maneira mais específica, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integração
da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, traduzindo visão de futuro, missão e
estratégia organizacional em indicadores e metas em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada
indivíduo, de forma integrada.
Ele vai além dos modelos tradicionais voltados apenas para as medidas financeiras da organização.
Trata-se de um modelo moderno que dá a devida importância aos indicadores financeiros, como o
retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também
considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total de quatro, nesta ordem:
• Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de perspectiva do acionista, considera
que os indicadores financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as ações
estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da
organização.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e médio
prazo a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organização.
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais
de uma empresa - de retorno financeiro ao acionista.
Kaplan e Norton afirmam que é na perspectiva financeira que se encontram duas
estratégias básicas: crescimento da receita (com mais receitas de novos produtos,
mercados ou clientes, ou ampliação dos atuais) e produtividade (redução dos custos
associados às atividades atuais).
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm objetivos centrais na perspectiva
financeira, que geralmente representa, para estas organizações, uma restrição e não o foco.
• Perspectiva do cliente
Possui relação com as definições sobre os mercados e segmentos nos quais a organização
resolve atuar.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Nesta perspectiva a organização deve traduzir em indicadores aquilo que é importante para
os seus clientes, agregando valor. Indicadores normalmente relacionados nesta perspectiva
possuem relação com satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes1.
De outra forma, é possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias:
prazo, qualidade, desempenho e serviços.
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm foco em seus públicos-alvo,
que se encontram, tradicionalmente, nesta perspectiva2.
• Perspectiva dos processos internos

Nessa perspectiva estão os processos que devem servir de base para as outras perspectivas,
sendo a essência operacional da organização.
A perspectiva deve refletir os processos organizacionais que exercem impacto sobre a
satisfação do cliente e os resultados da organização, agregando valor para clientes e
acionistas.
Aqui estão incluídas as medidas relativas à inovação nos processos, às operações e aos
serviços pós-venda.
• Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou inovação).

Essa perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contínuas na organização em
termos de capacitação do pessoal e dos sistemas, de motivação, de competências, da
capacidade de aprendizagem, etc.
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da organização, classificados em
(KAPLAN; NORTON, 2004):
1) Capital humano: habilidades, talento e conhecimentos dos empregados;
2) Capital da informação: bancos de dados, sistemas da informação, redes e
infraestrutura tecnológica;
3) Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em
equipe e gestão do conhecimento.
A perspectiva da aprendizagem e crescimento inclui ainda alguns indicadores como
rotatividade dos funcionários, nível de satisfação do funcionário, lucratividade por
funcionário3, capacitação e treinamento dos funcionários, participação dos funcionários
com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.
Apesar dessas quatro perspectivas representarem o padrão original para aplicação do BSC, seus
autores previram que elas devem ser adaptadas para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se
perspectivas, ou mudando o seu sentido original. Além disso, a ordem de apresentação das quatro
perspectivas é importante, mas também pode ser adaptada a cada caso.
1
Conforme Kaplan e Norton. Por isso, memorize mesmo que não concorde.
2
É comum que sejam feitas adaptações das perspectivas e de sua ordem a depender da necessidade
de cada organização. Discutiremos mais sobre o assunto e como ele costuma cair nas provas, nas
próximas páginas.
3
Conforme Kaplan e Norton. Por isso, memorize mesmo que não concorde.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
A título de exemplo de aplicação do BSC, podemos imaginar organizações no setor público

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessários.
Esta perspectiva, em organizações do setor público e sem fins lucrativos, raramente será tida
como o objetivo final da organização, mas sim como uma restrição para que os objetivos principais
sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por perspectiva do cidadão, do
público interessado, dos participantes, etc. Geralmente é nesta perspectiva que está o foco
principal deste tipo de organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e
dos participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração pública
gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o
importante é que a ideia central de cada uma delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se
pede o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe.... Tenha atenção!
(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) Utilizando-se a metodologia BSC, o objetivo

estratégico de uma empresa que estabeleça “Ser o principal agente de saúde da classe C”
deve ser representando na perspectiva financeira.
Comentário:
O objetivo apresentado diz respeito a um posicionamento junto aos clientes, por isso deve
ser representado na perspectiva de mesmo nome, e não na financeira.
GABARITO: Errado.
(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) De acordo com a utilização da metodologia BSC, as

competências dos profissionais de uma instituição fazem parte dos ativos intangíveis e são
classificadas na perspectiva interna.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Questão interpretativa. As competências realmente fazem parte do ativo intangível, mas este
é representado na perspectiva do aprendizado e crescimento, e não na perspectiva dos
processos internos (“interna”, nessa questão).
GABARITO: Errado.
(STM/AJAA) As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a

mensuração da aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fatores
críticos de sucesso para a organização.
Comentário:
A aprendizagem realmente pode ser incluída no BSC, na perspectiva “aprendizagem e
crescimento”. Além disso, como em todas as perspectivas, são criados indicadores para
medir os fatores críticos relacionados a cada uma delas.
GABARITO: Certo.
(STM/TJAA) Balanced scorecard é um sistema de medição de desempenho que se baseia em

quatro perspectivas de análise complementares: finanças, processos internos, clientes, e
aprendizado e inovações (ou crescimento).
Comentário:
Esta questão traz as perspectivas do BSC original, mas com nomes levemente diferentes,
possivelmente por diferenças de tradução: financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento.
Como a questão falou em todas elas, e não falou da ordem específica, não precisava
apresentar na ordem.
GABARITO: Certo.
(STJ/TJAA) O balanced scorecard é uma ferramenta para gestão do desempenho e, em sua

elaboração, devem ser incluídas as perspectivas financeira, de processos, do cliente e de
aprendizagem para a organização.
Comentário:
De fato, o BSC serve para o planejamento e gestão estratégica da organização, para a gestão
do desempenho organizacional, e para a gestão de desempenho dos funcionários e
departamentos.
Além disso, é composto pelas 4 perspectivas mencionadas pela assertiva, motivo pelo qual
está correta.
GABARITO: Certo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(EBSERH/Analista de TI) O BSC (balanced scorecard) mantém uma visão integrada e

balanceada da organização; entre as suas quatro perspectivas, uma delas, denominada
processos externos, tem a visão externa da organização.
Comentário:
O BSC realmente mantém uma visão integrada e balanceada da organização, mas não há
uma perspectiva de “processos externos”, mas sim uma de “processos internos”, por isso a
questão está errada.
GABARITO: Errado.
(TRT14/AJ – Estatística) A aplicação do Balanced Scorecard (BSC), como metodologia no

planejamento estratégico das organizações, contempla os mapas estratégicos, os quais têm
por escopo precípuo a
a) definição da missão da organização, ou seja, da forma como pretende ser vista no futuro,
bem como da sua visão e dos seus valores, que são a essência ou razão de ser da
organização.
b) visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da organização
e as perspectivas do BSC (financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado).
c) análise do ambiente interno e externo da organização, com a projeção de diferentes
cenários para identificação das estratégias de atuação e ações correspondentes.
d) identificação das forças e fraquezas existentes na organização e dos desafios e
oportunidades que a ela se apresentam, representadas em uma matriz específica na forma
de mapa.
e) definição das metas de curto, médio e longo prazo da organização e dos indicadores de
desempenho que poderão aferir o atingimento das mesmas.
Comentário:
A essência do mapa estratégico é o estabelecimento de relações de causa-efeito entre os
vetores da estratégia, dentro de cada uma das perspectivas e entre elas.
GABARITO: B.
(DPE-AM/Assistente Técnico de Defensoria) O Balanced Scorecard − BSC, desenvolvido por

Robert Kaplan e David Norton na década de 1990, preconiza o estabelecimento de objetivos
estratégicos da organização e a correspondente avaliação sob as perspectivas
a) dos fatores econômicos e dos fatores de bem-estar pessoal.
b) operacional, gerencial e mercadológica, todas estritamente financeiras.
c) institucional, ligada à governança, e social, ligada à cidadania.
d) financeira; do cliente, dos processos internos e do aprendizado organizacional.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
e) do curto prazo, estritamente financeira, e do longo prazo, visando à perenidade da

organização.
Comentário:
Questão bem direta: quais as perspectivas do BSC? Financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento. Ou você lembrava ou não lembrava!
GABARITO: D.
(ARTESP/Especialista em Gestão Pública/) Uma empresa, em seu processo de criação da

estratégia de atuação, usou como metodologia de implementação o proposto pelo Balanced
Score Card − BSC. Segundo essa perspectiva, ao criar os indicadores de desempenho
organizacional, é imprescindível considerar
a) mais os aspectos financeiros, pois são os mais importantes, objetivos e significativos.
b) aspectos voltados à excelência e qualidade, pois são suficientes para alcançar a
estratégia.
c) que os aspectos não financeiros são insignificantes para avaliar o desempenho.
d) os aspectos financeiros e não financeiros para compor os indicadores.
e) os aspectos operacionais por sua própria criticidade.
Comentário:
Tanto aspectos financeiros quanto os não financeiros devem ser considerados, incluindo:
financeiros, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
GABARITO: D.
(TRT24/AJ-TI)O Tribunal Regional do Trabalho da 24ª Região desenvolveu o mapa estratégico

do PETI 2015-2020 mostrado na figura abaixo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
No mapa estratégico, de acordo com os fundamentos do Balanced Scorecard − BSC,

a) a divisão indicada por II corresponde à perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
b)na perspectiva correspondente aos Processos Internos, “Divulgar as atividades de TIC” e
“Apoiar a efetividade da prestação jurisdicional” são os objetivos estratégicos.
c)não estão contempladas todas as perspectivas, embora os indicadores estratégicos devam
estar diretamente associados aos objetivos estratégicos apresentados no mapa,
representando uma relação de causa e efeito.
d) a divisão indicada por I corresponde à perspectiva de Processos Internos.
e)o objetivo estratégico “Garantir a infraestrutura de TIC”, está relacionado à perspectiva
Financeira.
Comentário:
Boa questão. Mostra o caso concreto de um mapa estratégico e pede que você avalie à luz da
teoria.
Neste caso específico, não foram abordadas todas as perspectivas do BSC conforme
apresentado por Kaplan e Norton. A perspectiva de aprendizado e crescimento foi retirada,
assim como a financeira e a de clientes. A de processos internos foi transformada em
“atividades e processos de negócio de TIC”, e foram criadas duas: “recursos humanos,
materiais e tecnológicos” e “resultados requeridos pelo negócio”.
Apesar disso, as relações normais de causa-efeito persistem entre as perspectivas,
independentemente das adaptações feitas.
Assim, a única alternativa correta é a letra C.
GABARITO: C.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(Eletrobras-Eletrosul/Área - Informática) Considere o mapa estratégico gerado como

resultado parcial da implantação do BSC − Balanced ScoreCard em uma empresa do setor
elétrico:
As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e Atividades, Mercado e

Resultados, correspondem, correta e respectivamente, às 4 dimensões básicas do BSC:
a) Objetivos estratégicos; Indicadores; Meta; Planos de Ações.
b) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes; Finanças.
c) Processos internos; Crescimento; Mercado; Orçamento.
d) Planos de Ações; Metas; Indicador; Objetivos estratégicos.
e) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes; Finanças.
Comentário:
As quatro perspectivas originais do BSC, que foram adaptadas no caso em questão, são, de
baixo para cima, aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira.
GABARITO: B.
(Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – Administração) Assinale a opção

que apresenta as perspectivas propostas pelos formuladores do Balanced Scorecard para
configurar o Mapa Estratégico, no sentido de transformar o planejamento das organizações
em ações efetivas para a produtividade e o crescimento institucional.
a) Aprendizado, processos internos, clientes e financeira.
b) Processos internos, logística, pessoal e financeira.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) Clientes, operações, processos internos e financeira.

d) Financeira, regulação, aprendizado e clientes.
e) Financeira, inovação, clientes e aprendizado.
Comentário:
As perspectivas do BSC são financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e
crescimento. Note que a banca apresentou a perspectivas na ordem da relação causa-
consequência no mapa estratégico (inversa em relação ao normal).
GABARITO: A.
(IBGE/Analista – Projetos) O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por traduzir os

objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional.
Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas
organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:
a) “clientes”; “aprendizagem e crescimento organizacional”;
b) “financeira”; “clientes”;
c) “processos internos”; “clientes”;
d) “financeira”; “processos internos”;
e) “processos internos”; “aprendizagem e crescimento organizacional”.
Comentário:
As perspectivas que normalmente precisam ser adaptadas para o poder público são a
financeira, que deixa de ser um fim e passa a ser uma restrição de natureza mais
orçamentária, e a de clientes, que passa a ser voltada mais para o cliente-cidadão.
GABARITO: B
Seguindo em frente...
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização para que ela possa
acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do
desenvolvimento dos diversos tipos de ativos intangíveis necessários para um bom desempenho.
O BSC considera tudo, tanto o tangível quanto o intangível!
Kaplan e Norton entendem o BSC como uma ferramenta que permite a implementação
operacional da estratégia, devendo passar pelas seguintes etapas:
1. Estabelecimento de metas de superação;
2. Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas;
3. Identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios;


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
4. Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
Outro ponto importante sobre o BSC é saber que Kaplan e Norton apontaram a existência de três
pessoas na organização que desempenham um papel crítico para a implementação de sucesso do
BSC:
• O arquiteto: alto executivo que é designado responsável pela construção do BSC e sua
inclusão ao sistema gerencial da organização, devendo ter a capacidade de educar a equipe
e orientar o processo de tradução da estratégia em indicadores;
• O agente de mudanças: é um representante do executivo principal, tendo como papel
moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial;
• O comunicador: pessoa responsável por conquistar o apoio e a adesão de todos os
membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implantado com o BSC.
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais processos gerenciais da organização
relacionados à elaboração e implementação da estratégia, como planejamento dos recursos,
orçamentos e relatórios.
Observe que, para esta ferramenta, os principais aspectos estratégicos são decididos na cúpula
organizacional e implantados a partir daí. É por isso que se afirma que, no BSC, o planejamento
estratégico é necessariamente top-down, ou seja, a visão de futuro, a missão, a estratégia e a
alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.
Um detalhe importante: a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem fluem de
baixo para cima! Isso acontece porque a implementação prática dos aspectos estratégicos
acontece em todas as áreas da organização, gerando consequências para o todo organizacional.
Já falei sobre o que é o BSC, suas perspectivas e pessoas relevantes para seu funcionamento,
vamos agora entender com mais clareza quais as principais funções do BSC para a organização:
1. Esclarecer e atualizar a estratégia;
2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia;
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais;
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia.
Além de toda essa discussão, é fundamental que você entenda o que tem por trás do BSC, ou seja,
quais os princípios que guiam sua utilização.
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir suas funções, alguns princípios
devem ser observados:
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores

específicos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princípio
traduz a integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da organização.
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até mesmo a estrutura organizacional
deve ser montada em função da estratégia a ser adotada.
3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos.
A estratégia da organização precisa ser comunicada com eficácia para todos os membros da
organização, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim, como nos princípios anteriores, trata-se de uma integração da
organização à estratégia.
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.
Todos os membros da organização devem entender que a estratégia é um processo
contínuo, e não estanque. As estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratégia funcione.
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de reuniões de
monitoramento, encontros e momentos para verificação do andamento da estratégia
facilita a ligação entre a estratégia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança executiva.
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia, enquanto processo contínuo,
está sempre buscando se adaptar, a mobilização da liderança executiva é fundamental para
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a estratégia seja cumprida e a
estabilidade necessária para o dia-a-dia organizacional.
Há ainda outros aspectos cobrados em prova sobre o BSC. Nesse sentido, saiba que há quatro
processos gerenciais básicos envolvidos na elaboração do BSC:
1. Tradução da visão: busca a construção do consenso no esclarecimento da visão de futuro
da organização, vindo logo após a elaboração da própria visão. O BSC permite a clara
expressão da visão e sua tradução em indicadores e objetivos integrados.
2. Comunicação e ligação (comunicação e conexão): consiste na educação e comunicação
sobre metas específicas, de cima para baixo na estrutura organizacional. Recompensas
passam a ser ligadas aos indicadores de desempenho.
3. Planejamento dos negócios: busca integrar o plano de negócios com o plano financeiro,
definindo prioridades e alocando recursos para que os objetivos sejam atingidos.
4. Feedback e aprendizado: a organização recebe informações sobre o próprio desempenho e
aprende em tempo real, o que facilita a revisão da estratégia, caso seja necessário.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(TRT3/TJ – TI) De acordo com os aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard – BSC,

são definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO:
a) Tradução da visão.
b) Comunicação e ligação.
c) Especificação de requisitos de negócio.
d) Planejamento do negócio.
e) Feedback e aprendizado.
Comentário:
Questão de simples memorização. Os quatro processos gerenciais básicos do BSC são:
tradução da visão, comunicação e ligação, planejamento do negócio, feedback e
aprendizado.
GABARITO: C.
(TRT13/Técnico Judiciário - TI) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard - BSC,

Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a
construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os
membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema
gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
Comentário:
Os três sujeitos com papel crítico para implementação do BSC são:
O arquiteto, o comunicador, e o agente de mudanças. Os dois primeiros encontram-se
corretamente apresentados nos itens I e II da questão. Enquanto que o terceiro nem tem
referência. O item III faz referência a "capacitores", o que simplesmente não tem sentido.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
GABARITO: B
Podemos dizer ainda que o BSC é composto pelos seguintes elementos:

• O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si e
distribuídos entre as quatro perspectivas.
• Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer alcançar.
• Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional.
• As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser
realizadas para que os objetivos sejam alcançados;
• Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem os objetivos
estratégicos organizacionais.
Muita coisa, não!? Pra ser sincero, há centenas de outros detalhes sobre o BSC nos livros sobre o
assunto... ainda bem que as provas se concentram “apenas” no que estamos vendo por aqui...
Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é fundamental que se elaborem dois

documentos para o sucesso na implementação do BSC:
1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
Vamos estudar melhor cada um deles.
O Mapa Estratégico
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito que conecta os resultados
desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou temas - que podem levar ao resultado
pretendido4.
Tais relações buscam apresentar claramente os vínculos mais significativos das relações entre os
diferentes objetivos em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito podem ser
claramente identificadas pelas setas do mapa.
Segundo Kaplan e Norton, os mapas estratégicos estão baseados nos seguintes princípios:
• A estratégia equilibra forças contraditórias;
4
Os temas/resultados são apresentados em círculos, enquanto os vetores são as setas que conectam
os resultados, fazendo com que uma coisa gere consequência sobre a outra. Veja um exemplo prático
no gráfico apresentado na sequência.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
• A estratégia é baseada em proposição de valor diferenciada para os clientes;

• O valor é criado por meio dos processos internos;
• A estratégia é composta de temas complementares e simultâneos;
• O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande
empresa feita por Igarashi et al. (2007):
Veja: a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza as relações de causa-efeito
entre os objetivos em cada perspectiva. Perceba ainda que o efeito final que se busca é o lucro,
dentro da perspectiva financeira, nesse exemplo prático5.
Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico apresentado por Igarashi et al
(2007) encontra-se com as perspectivas ordenadas fora do padrão, pois os autores resolveram
5
organizações com fins lucrativos geralmente possuem como objetivo estratégico final, na perspectiva
financeira, o lucro para o acionista. Isso costuma ser diferente entre organizações, mas especialmente
diferente em organizações públicas e do terceiro setor, que normalmente buscam a efetiva prestação
do serviço ao cidadão


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
adaptá-las. A ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva financeira, clientes,
processos internos, e aprendizagem e crescimento.
Isso quer dizer que a ordem está errada? Não!
Quer dizer apenas que, na lógica dessa organização específica, a adaptação da ordem das
perspectivas fazia sentido para o analista!
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito entre diferentes objetivos
estratégicos, nas diferentes perspectivas, o painel estratégico, verdadeiro quadro de bordo da
estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos estratégicos e sua localização
no mapa estratégico. Este documento é de grande importância para deixar claro a toda a
organização o papel de cada um na implementação da estratégia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 2007) apresenta um destes
painéis (parcial) como consequência da elaboração do mapa estratégico:
Note que o painel apresentado considerou apenas alguns dos vetores abordados pelo mapa
estratégico e seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e ações a


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
serem tomadas. Perceba ainda que a ordem das perspectivas também foi adaptada. Além disso,
esse mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em informações de uma empresa real,
que não quis divulgar toda a sua estratégia.
Em um mapa real e completo, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e ações
para cada um dos objetivos estratégicos e temas identificados no mapa estratégico.
Para que possamos compreender o BSC é preciso que entendamos ainda quais os processos
internos que agregam valor na visão de Kaplan e Norton (2004), que são os seguintes:
• Processos de gestão operacional: são processos ligados ao dia a dia do funcionamento da
organização. Kaplan e Norton (2004) apontam que até quatro processos podem estar
envolvidos aqui: abastecimento (desenvolver relacionamento com fornecedores); Produção
dos produtos e serviços; distribuição aos clientes; e gerenciamento dos riscos.
• Processos de gestão de clientes: são os processos ligados ao gerenciamento dos clientes
como ativo das empresas. Envolvem a seleção de clientes, sua conquista, retenção e
crescimento (cultivo de relacionamentos duradouros pós-venda).
• Processos de inovação: permitem o desenvolvimento de novas soluções. Incluem os
processos de identificação de oportunidades de novos produtos e serviços, gerenciar o
portfólio de P&D (pesquisa e desenvolvimento), projetar e desenvolver novos produtos e
serviços, e lançar novos produtos e serviços no mercado.
• Processos regulatórios e sociais: estão mais ligados à necessidade de as empresas
conquistarem continuamente sua legitimidade de operar nas comunidades e sociedades
onde atuam. Seus desempenhos nesses processos incluem impactos gerados para os
stakeholders6 nas seguintes dimensões: meio ambiente, segurança e saúde, práticas
trabalhistas, investimentos na comunidade.
Cada um dos processos mencionados pode ser desdobrado em outros, fazendo com que haja
centenas de processos contribuindo para a geração de valor nas organizações.
6
Stakeholders são as partes impactadas/interessadas, incluindo, por exemplo, funcionários,
fornecedores, clientes, acionistas, etc.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(TRT15/TJAA) Considere que uma entidade integrante da Administração indireta tenha

iniciado a aplicação da metodologia Balanced scorecard (BSC) no bojo da estruturação de seu
planejamento estratégico. Nesse contexto, deverá
a) definir a missão da entidade, ou seja, o seu objetivo de excelência, representado por
metas de curto, médio e longo prazo.
b) identificar, em uma análise interna, as forças e fraquezas da entidade e, analisando o
cenário externo, também os desafios e oportunidades que se apresentam.
c) identificar a visão da organização, que é a forma como a mesma é percebida por aqueles
que com ela interagem no cenário externo.
d) proceder a um diagnóstico das competências necessárias para o atingimento das metas
fixadas, que correspondem à visão de organização.
e) instituir indicadores de desempenho para identificar o cumprimento da missão da
entidade, estabelecida a partir da visão de seus integrantes.
Comentário:
Questão de nível muito difícil.
No fundo, é uma questão sobre planejamento estratégico de forma geral. De qualquer
forma, preferi trazê-la aqui para que você conheça o tipo de pegadinha que pode ser
elaborada na hora da prova com a intenção de dificultar uma questão fácil.
Ela começa falando sobre BSC, mas exige que você conheça tudo sobre planejamento
estratégico e tenha em conta que o BSC é um modelo para o planejamento e gestão
estratégica, e que todo o restante, todas as outras ferramentas, continuam a ser utilizadas.
Assim, o foco seria identificar a relação entre os elementos mencionados e o planejamento
estratégico.
A) errada. Missão não é objetivo de excelência.
B) perfeita! Diz respeito ao uso da Matriz SWOT, mesmo dentro de um planejamento que se
utilize do BSC.
C) errada. A visão é como a organização deseja ser vista no futuro, e não como as pessoas
percebem a organização.
D) Errada. Competências não são a mesma coisa que visão!
E) Errada. Os indicadores não são para a missão, mas para os objetivos e metas desdobrados
a partir da Missão e da Visão.
GABARITO: B


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(EBSERH/Analista – Administração (HUJB-UFCG)) A perspectiva dos processos internos, no

modelo estratégico Balanced Scorecard, envolve uma cadeia composta por quais elementos?
a) Capacidade dos sistemas de informação e capacidade dos funcionários.
b) Processo de inovação, processo de operações e serviço pós-venda.
c) Segmentação de mercado, satisfação e retenção de clientes.
d) Gerenciamento de risco, processo de redução de custo, melhoria de produtividade.
e) Organização, direção e processos de controle.
Comentário:
Kaplan e Norton (2004) falam em quatro processos internos relevantes na cadeia de valor:
gestão operacional, gestão de clientes, de inovação e sociais.
A banca considerou como resposta a visão anterior dos autores (1992) quando eles previram
os processos de inovação, operações e pós-venda.
GABARITO: B.
Veja aqui um resumo sobre o BSC:
https://youtu.be/tRXKK0ss0QQ
Vamos agora para as questões comentadas.

Abraço!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
www.youtube.com/profcarlosxavier
Instagram: @Professorcarlosxavier


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
6. QUESTÕES COMENTADAS
QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT
1. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) Na elaboração da análise, pelo

modelo SWOT, de uma instituição hospitalar, a identificação no mercado de universidades
especializadas em saúde e medicina é considerada uma oportunidade para a qualificação da
equipe médica do hospital.
Comentário:
Como a existência de universidades especializadas é externa e será utilizada positivamente, trata-
se de uma oportunidade, por definição.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) A existência de empregados pouco

qualificados dentro de uma organização e a necessidade de elevados investimentos para
capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos são consideradas ameaças, em uma
análise pelo modelo SWOT.
Comentário:
Como são elementos internos e com impacto negativo, trata-se de fraquezas, e não de ameaças.
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/EBSERH/Analista de TI/2018) A matriz SWOT, que tem a capacidade de visualizar

os ambientes interno e externo, tornou-se uma ferramenta para planejamento estratégico da
organização.
Comentário:
A Matriz SWOT realmente permite a visualização dos ambientes interno e externo da organização,
sendo uma ferramenta para o planejamento estratégico. No mais, a questão cria estranhamento
ao falar que ela “tornou-se” ferramenta para o planejamento estratégico, como se não tivesse sito
criada exatamente para isso. Apesar disso, a afirmação não gera problema de compreensão: está
certa.
GABARITO: Certo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
4. (CESPE/STM/TJAA/2018) A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente

utilizada em processos de planejamento estratégico que permite analisar, de forma
complementar, cenários internos e externos de uma dada organização.
Comentário:
Achei a questão mal redigida, mas era possível respondê-la sem problemas. Achei mal redigida
porque fala em “cenários internos e externo”, quando normalmente entende-se que a SWOT trata
de elementos internos e externos de cenários (integrados). Apesar disso, não vejo problema em
interpretar que haveria cenários internos e externos e eles são analisados em conjunto (um
complementando o outro). É a mesma coisa, dita de outra forma.
GABARITO: Certo.
5. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle/2018) A análise SWOT é

elaborada previamente ao processo de planejamento estratégico para que possa fornecer
informações acerca dos ambientes interno e externo fundamentais à elaboração dos objetivos
estratégicos.
Comentário:
A análise SWOT faz parte do próprio planejamento, não é anterior a ele!
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle/2018) Na matriz SWOT, são

consideradas a participação marginal, a participação média e a participação elevada dos
produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
Comentário:
A Matriz SWOT identifica forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, não fazendo uma análise
com base na participação de mercado baixa ou alta (como é feito pela Matriz BCG, outra
importante ferramenta do planejamento estratégico).
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle/2018) Situação hipotética:

Uma organização identificou em seu processo de análise ambiental que suas unidades em outros
municípios contam com quadro de pessoal carente de capacitação, com corpo gerencial pouco
Comentário:
Como a organização identificou elementos internos às suas unidades e negativos para o seu
funcionamento, trata-se de fraquezas, por definição, e não de ameaças.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) A identificação dos pontos fortes e dos

pontos fracos bem como das ameaças e das oportunidades são suficientes para subsidiar o
processo de tomada de decisão.
Comentário:
O processo decisório da organização sobre a estratégia deve envolver vários outros aspectos e
devem considerar, inclusive, os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças identificados.
Como estes não são os únicos elementos que importam, a questão está errada.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) Nas análises internas, a facilidade de se obter

informações precisas faz que seja possível classificar todo fator como ponto forte ou como ponto
fraco.
Comentário:
É preciso lembrar que também podem existir os “pontos neutros” – que não são o foco da Matriz
SWOT, mas devem ser lembrados!
GABARITO: Errado.
10. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) A organização como um todo pode não ser

parte integrante de seu ambiente, sendo o conhecimento efetivo do ambiente fundamental para
o processo estratégico.
Comentário:
Não tem nenhum sentido: a organização, simplesmente por existir, faz parte do ambiente onde
está inserida.
GABARITO: Errado.
11. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) Embora sejam variáveis externas, as

oportunidades podem ser controladas pela organização, o que, por sua vez, possibilita que
sejam criadas condições favoráveis para usufruí-las.
Comentário:
As variáveis externas (oportunidades e ameaças), por definição, estão fora do controle da
organização.
GABARITO: Errado.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
12. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) Diferentemente dos pontos fortes e dos

pontos fracos, as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela
organização.
Comentário:
Perfeita! As variáveis internas (pontos fortes e fracos) estão sob controle da organização,
enquanto as variáveis externas (oportunidades e ameaças) não estão.
GABARITO: Certo.
13. (CESPE/STJ/AJAA/2018) O diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos

fortes e fracos, assim como das fraquezas e das oportunidades das organizações.
Comentário:
Questão controversa, com pegadinha bem feita.
A redação da questão faz você pensar nos elementos da Matriz SWOT. Com isso, você nota que as
fraquezas estão repetidas (“fraquezas” e “pontos fracos”, na questão) e que está faltando falar em
ameaças.
Apesar disso, o examinador não está definindo para você uma lista exaustiva de elementos que
estão na matriz SWOT. Ele está apenas relacionando exemplos que o diagnóstico (matriz SWOT)
“possibilita a identificação”.
Assim, se a frase dissesse apenas “o diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos
fortes do ambiente interno de uma organização” estaria correta, percebeu?
Se ela está correta apenas com um elemento, também está com três, mesmo havendo uma
repetição infeliz para te confundir.
GABARITO: Certo.
14. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Comunicação Social/2017) Análise SWOT é

a metodologia destinada ao acompanhamento sistêmico de informações veiculadas sobre a
organização na Internet.
Comentário:
A análise SWOT é uma metodologia para a análise de ambientes, estabelecimento de cenários e
planejamento estratégico, mas não tem nenhuma relação com análise de informações da internet,
motivo pelo qual a assertiva está incorreta.
GABARITO: Errado.
15. (CESPE/TRT7/AJAA/2017) Entre os elementos avaliados na matriz SWOT, estão

a) as forças, que são variáveis ambientais desfavoráveis.
b) as forças, que são variáveis ambientais favoráveis.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) as fraquezas, que são variáveis internas desfavoráveis.

d) as oportunidades, que são variáveis internas favoráveis.
Comentário:
Questão mal feita, mas que dava para ser respondida. Ela é ruim por falar em “variável ambiental”
como ambiente externo, esquecendo-se que “ambiente interno” também é ambiente.
A péssima forma que o examinador tratou o assunto fica clara, entretanto, a partir da letra C, onde
ele passa a falar em “variáveis internas”. Assim, “variáveis ambientais” deveriam ser classificadas
pelo candidato como do ambiente externo.
Sabendo disso, e lembrando que: força = positivo e interno; fraqueza = negativo e interno;
oportunidade = positivo e externo; ameaça = negativo e externo; seria possível ver com clareza
que a única alternativa certa é a letra C.
GABARITO: C.
16. (CESPE/DPU/Técnico – Jornalismo/2016) Na análise SWOT (forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças) de uma organização, o ambiente interno fornece informações para
que sejam estabelecidas as ameaças e as oportunidades ao negócio.
Comentário:
As ameaças e oportunidades são, na Matriz SWOT, elementos do ambiente externo, e não interno!
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/FUNPRESP-EXE/Analista – Comunicação/2016) A análise SWOT é uma das técnicas

mais utilizadas para a construção de diagnósticos no planejamento de comunicação
organizacional e de marketing, pois ela permite identificar forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças dos ambientes internos e externos de uma organização.
Comentário:
A análise SWOT realmente permite a realização de diagnóstico dos ambientes, através dos fatores:
forças e fraquezas (internos) e oportunidades e ameaças (externos).
GABARITO: Certo.
18. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Administrativa – Administração/2016) Segundo a análise SWOT

de um órgão público, a identificação de servidores altamente qualificados em seu quadro de
pessoal consiste em uma estratégia para influenciar positivamente o alcance de resultados.
Comentário:
A identificação de servidores altamente qualificados é um elemento positivo do ambiente interno,
por isso é uma força, e não uma estratégia.
GABARITO: Errado.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
19. (CESPE/TCE-PA/Auditor-Planejamento-Administração/2016) A análise SWOT é uma

importante ferramenta de apoio ao diagnóstico organizacional, que permite a uma organização
identificar pontos fracos para o alcance dos seus objetivos, como, por exemplo, detectar a
impossibilidade de acesso a matérias-primas disponíveis no mercado e necessárias à realização
de seu negócio.
Comentário:
Excelente questão. O examinador pegou um detalhezinho que confunde muita gente: se a
organização já possui um certo fornecedor, ele é considerado interno. Se ela já tentou acesso e
não conseguiu, esta dificuldade é da organização (e, por ser da organização, é considerada
interna).
Assim, a questão está perfeita, apesar da pegadinha.
GABARITO: Certo.
20. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016 – Adaptada) Na análise SWOT

de um tribunal, a identificação da existência, no mercado, de cursos altamente recomendados
para capacitações em assuntos jurídicos representa uma oportunidade.
Comentário:
Se os cursos estão no mercado, trata-se de elemento do ambiente externo e, sendo positivo, é
uma oportunidade.
GABARITO: Certo.

de um órgão, as forças do ambiente interno juntamente com as oportunidades do mercado
promovem uma situação de estabilidade, com predominância de crescimento.
Comentário:
Forças+oportunidades geram uma situação estratégica de desenvolvimento, e não de crescimento
– como mencionado pelo examinador.
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/TRT8/AJAA/2016 – Adaptada) Para a formulação da estratégia de uma instituição,

segundo a análise SWOT, é relevante que se avalie o ambiente interno com a finalidade de se
identificarem as oportunidades e as ameaças existentes dentro da organização.
Comentário:
Oportunidades e ameaças não se encontram no ambiente interno da organização, mas sim no
ambiente externo!


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
GABARITO: Errado.
23. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) A matriz SWOT

é uma ferramenta que possibilita ao gestor criar análises de cenário e embasar o planejamento
estratégico da organização, além de auxiliá-lo na verificação da posição estratégica da empresa,
posição essa que, segundo a matriz SWOT, pode ser classificada em manutenção, sobrevivência,
crescimento ou desenvolvimento.
Comentário:
A Matriz SWOT é uma importante ferramenta para o diagnóstico da situação da organização,
sendo amplamente utilizada no planejamento estratégico para verificar as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Com base na situação estratégica vigente a organização poderá estar
em posição de manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento, assim como
afirmado na assertiva!
GABARITO: Certo.
24. (CESGRANRIO/Liquigás/Profissional de Vendas Júnior/2018) O corpo diretor estava

preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento estratégico da empresa.
Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o levantamento dos componentes do
ambiente de negócios. Os consultores contratados para auxiliar nessa análise apontaram que
uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo governo e que isso traria diminuição de
impostos para as matérias-primas usadas pela empresa na fabricação de seus produtos. Além
disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a economia do país não deve sofrer
sobressaltos nos próximos meses. Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz
S.W.O.T. como
(A) ameaças
(B) fraquezas
(C) pontos fortes
(D) pontos fracos
(E) oportunidades
Comentário:
Uma nova regra tributária que melhoria a situação da organização é uma oportunidade, assim
como a economia nacional sem sobressaltos, já que são elementos externos à organização e de
cunho positivo.
GABARITO: E.
25. (CESGRANRIO/BB/Escriturário/2015-1)A matriz de SWOT é um instrumento que auxilia os

bancos a analisar o mercado e determinar as metas da empresa. Ao elaborar essa matriz, um
banco conclui corretamente que o(a)
(A) aumento do poder aquisitivo das classes C e D, no Brasil, representa uma força para o banco.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(B) cenário econômico negativo do mercado é uma ameaça para o próximo exercício de vendas.
(C) forte preparo da equipe em relação às técnicas de vendas é uma oportunidade de mercado.
(D) protecionismo externo para produtos brasileiros se configura como uma fraqueza para o país.
(E) saída do mercado de um banco concorrente é uma força para que a equipe melhore seus
resultados.
Comentário:
Vejamos cada alternativa:
A) Errada. Aumento do poder aquisito é um elemento externo e positivo, portanto uma
oportunidade.
B) Certa. Elementos externos e negativos são ameaças!
C) Errada. Trata-se de elemento interno e positivo, portanto uma força!
D) Errada. Elementos ruins e externos são ameaças.
E) Errada. Coisas positivas e externas são oportunidades.
GABARITO: B.
26. (CESGRANRIO/BB/Escriturário/2015-2) Segundo dados recentes, a contratação de seguros

pessoais no Brasil — incluindo seguro de vida, de viagem, contra acidentes pessoais, bem como
seguro educacional — somou R$ 6,9 bilhões em prêmios no primeiro trimestre de 2015. Esse
montante representa elevação de 11,6%, em comparação com o mesmo período de 2014, e se
deve, segundo especialistas do setor, à mudança da visão dos brasileiros a respeito de suas
responsabilidades no futuro. Segundo os especialistas, os brasileiros passam por um momento
de mudança de valores e se preocupam mais com o futuro.
Do ponto de vista da análise do macroambiente de marketing, o mercado de seguros foi afetado
por mudanças no ambiente
(A) tecnológico
(B) sociocultural
(C) natural
(D) econômico
(E) demográfico
Comentário:
Essa questão não trata propriamente de Matriz SWOT, mas sim da análise dos diferentes tipos de
ambiente.
Nesse caso específico, era importante que o candidato soubesse localizar em que ambiente se
encontram as variáveis referentes à cultura, já que há uma "mudança da visão dos brasileiros a
respeito de suas responsabilidades do futuro", passando por mudança de valores culturais.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Nesse caso, a única resposta possível está na alternativa B.

O ambiente tecnológico, por sua vez, inclui conhecimentos científicos, pesquisas, etc; o ambiente
natural inclui os recursos naturais disponíveis; o ambiente econômico inclui a economia em geral e
o ambiente demográfico inclui variáveis sobre a população (este último também pode ser
considerado parte do ambiente sociocultural!).
GABARITO: B.
27. (CESGRANRIO/BB/Escriturário/2015-2) A análise mercadológica auxilia a gestão dos

bancos na definição de suas estratégias e também no direcionamento das ações executadas no
dia a dia nas agências. Nesse contexto, são analisadas as forças e fraquezas da empresa, assim
como as ameaças e oportunidades de mercado. Quais fatores dessa avaliação, ligados ao
ambiente interno do Banco do Brasil, podem ser utilizados no atendimento ao cliente,
destacando-se como um ponto forte da instituição?
(A) Número de agências e comportamento dos correntistas
(B) Tempo de mercado e atuação dos concorrentes
(C) Ampliação dos serviços financeiros e retração do consumo no país
(D) Ascensão das classes econômicas e características da população
(E) Posicionamento de solidez e tradição da marca
Comentário:
Questão bastante objetiva para que você encontrasse os fatores positivos que se constroem
dentro da organização. Vejamos cada alternativa:
A) Comportamento dos consumidores é fator externo.
B) Atuação dos concorrentes é externo.
C) Menor consumo no país é externo à organização.
D) Todos são fatores populacionais, externos à organização.
E) Certa! São fatores positivos e construídos internamente!
GABARITO: E
28. (FCC/ALESE/Analista Legislativo – Administração/2018) Uma das etapas do planejamento

estratégico é o denominado diagnóstico institucional, que, na faceta correspondente à análise
interna, concentra-se em
a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da organização.
b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.
d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.
e) identificar as forças e as fraquezas da organização.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Comentário:
Quais os elementos do ambiente interno? Forças e fraquezas! Lembre-se ainda que oportunidades
e ameaças são do ambiente externo!
GABARITO: E
29. (FCC/DPE-AM/Assistente Técnico de Defensoria – ATA/2018) O Balance Scorecard − BSC é

uma das metodologias mais difundidas para implementação de planejamento estratégico no
âmbito das organizações públicas e privadas e, na etapa correspondente à análise interna, busca
identificar
a) os desafios e oportunidades existentes.
b) as forças e fraquezas da organização.
c) a missão, correspondente aos valores da organização
d) a visão da organização, que se contrapõe ao cenário externo.
e) as metas estratégicas, fixando os indicadores correspondentes.
Comentário:
A questão misturou conhecimentos sobre BSC com matriz SWOT.
Para respondê-la, você teria que saber que na perspectiva dos processos internos o BSC olha para
dentro da organização. Precisaria saber também que os elementos internos da organização,
segundo a Matriz SWOT, são as forças e fraquezas.
Assim, o gabarito está na alternativa B.
GABARITO: B.
30. (FCC/TRT2/TJ-Segurança/2018) Em um processo de gerenciamento de riscos, a utilização

da matriz SWOT é adequada para
forma de espinha de peixe, possa conhecer os aspectos que devem ser eliminados para evitar o
efeito negativo.
b) realizar uma análise de ambientes internos e externos, onde consideram-se os pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças na elaboração de estratégias para otimização do
desempenho dos sistemas de segurança.
c) planejar ações de segurança por meio da priorização que considera a gravidade, urgência e
tendência dos itens envolvidos no problema em análise.
d) construção de cronogramas que considerem os espaços (spaces), trabalhos (work), opções
(options) e treinamentos (trainning) de segurança para minimização dos riscos.
e) desenhar processos por meio do relacionamento de passos e atividades no sentido de otimizar
os caminhos e eliminar riscos.
Comentário:
Em essência: quais os elementos da Matriz SWOT? Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças!
GABARITO: B.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
31. (FCC/TRT6/AJ-TI/2018) Para analisar os riscos de um projeto, um Analista especializado

em Tecnologia da Informação começou identificando os pontos fortes e fracos da organização.
Em seguida, identificou as oportunidades do projeto resultantes dos pontos fortes, assim como
as ameaças decorrentes dos pontos fracos. Por fim, analisou o grau com que os pontos fortes da
a) SWOT.
b) Monte Carlo.
c) GUT.
d) RICE.
e) DELPHI.
Comentário:
Mais uma vez: bastava saber os elementos da Matriz SWOT para identificar que o comando falava
deles: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
GABARITO: A
32. (FCC/SABESP/Analista de Gestão – Publicidade/2018) Considere as proposições abaixo.

I. SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um negócio.
II. A matriz SWOT faz parte do plano de negócios para criação de uma nova empresa, enquanto a
matriz FOFA é a recomendada para o empreendedorismo individual.
III. A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas também
para definir oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma instituição já em
funcionamento.
a) II.
b) I.
c) I e II.
d) III.
e) I e III.
Comentário:
A matriz SWOT é a mesma coisa que FOFA, e propõe-se a facilitar a identificação dos cenários por
meio de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, servindo tanto para organizações novas
quanto organizações antigas. Assim, I e III estão corretas.
GABARITO: E.
33. (FCC/TRT2/AJAA/2018) As metodologias consagradas para implementação de

planejamento estratégico no âmbito das organizações públicas e privadas contemplam, como


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
etapa relevante, o denominado diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como

ferramenta a Matriz SWOT, que procura identificar
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em função
dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz parte
do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
Comentário:
Em essência, quais os elementos da Matriz SWOT? Forças e Fraquezas (internos) e oportunidades
e ameaças (externos).
Outro nome para as ameaças é o “desafios”...
GABARITO: D.
34. (FCC/TST/AJAA/2017) Suponha que determinada organização esteja no curso de um

processo de planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard −
BSC e se situe na etapa de diagnóstico institucional, realizando, assim, análise interna e também
do ambiente externo, significando que, em tal momento
a)está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua razão de ser e,
de outro, aos seus objetivos futuros.
b)estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os cenários com os
quais deve se defrontar.
c)são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e
oportunidades.
d)está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão de futuro e as
variáveis estratégicas.
e)são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso de outras
organizações tidas como benchmarking.
Comentário:
A questão está misturando BSC e Matriz SWOT. Para respondê-la, você precisaria saber apenas
que, na Matriz SWOT, o que se identificam são as forças e fraquezas (ambiente interno) e as
oportunidades e ameaças (ambiente externo).
GABARITO: C.
35. (FCC/AL-MS/Analista de RH/2016) O planejamento estratégico de uma organização

pressupõe, como uma das etapas de grande relevância, o denominado diagnóstico institucional,


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
oportunidade em que, entre outros aspectos, identificam-se os pontos fortes e fracos da

organização, o que corresponde
a) à análise interna, restrita e controlável.
b) à análise externa, que aponta as ameaças e oportunidades.
c) à visão da organização.
d) à missão da organização.
e) aos cenários, classificados em otimista ou pessimista.
Comentário:
Os pontos fortes e fracos são parte da análise interna no diagnóstico organizacional, dos
elementos considerados mais restritos e controláveis pela organização.
GABARITO: A.
36. (FCC/TRT20/Analista Judiciário – Comunicação Social/2016) No planejamento de

comunicação, a análise de FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), ou SWOT (do
inglês strenghts, weaknesses, opportunities and threats) é uma ferramenta usada para
a) levantar as especificidades de demandas orçamentárias.
b) mapear o público e/ou partes interessadas.
c) identificar a opinião pública para nela interferir.
d) estabelecer a necessidade de comunicação integrada.
e) compreender o cenário e estabelecer estratégias.
Comentário:
A Análise SWOT (ou matriz FOFA) é utilizada para realização do diagnóstico dos ambientes interno
e externo, na busca de estabelecimento de cenários-base para a estratégia organizacional, como
está apresentado na alternativa E. Nenhuma das outras alternativas possui relação com a Matriz
SWOT.
GABARITO: E.
37. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Administrador/2016) O diagnóstico estratégico pode ser

considerado a primeira etapa do Planejamento Estratégico da organização, sendo a análise
SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De acordo com a SWOT, NÃO é considerada variável
analítica controlável pela organização:
a) Recursos humanos.
b) Comercialização.
c) Imagem institucional.
d) Densidade demográfica.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
e) Novos produtos e serviços.

Comentário:
Questão diferente: mais interpretativa e difícil do que o normal.
Ela pede que o candidato procure uma “variável analítica não controlável”, ou seja, que faz parte
do ambiente externo (que não está sob controle da organização).
Em outras palavras, é para procurar um elemento qualquer que possa se constituir em força ou
fraqueza.
O que se observa é que, a depender de como a variável se comporte (positiva ou negativamente),
o conteúdo das alternativas A, B, C e E fazem parte do ambiente interno.
Muita gente pode se confundir com a “imagem institucional”, mas esta se configura em um ativo
organizacional, uma imagem que “a organização possui”. Perceba: se ela possui, é dela, é interno.
Assim, apenas a “densidade demográfica” (letra D) é do ambiente externo – não controlável.
Algumas pessoas podem estar se perguntando se a letra D é oportunidade ou ameaça... é
impossível dizer, pois seria preciso saber se a densidade é alta ou baixa, e como isso afeta a
organização.
O mesmo se dá para as demais alternativas. Por exemplo: se os recursos humanos (letra A) forem
qualificados, é uma força, se forem desqualificados – uma fraqueza.
GABARITO: D.
38. (FCC/AL-MS/Policial legislativo/2016) Para a análise de risco em um ambiente de

trabalho, a ferramenta SWOT, muito utilizada para investigação, diagnóstico e intervenção de
riscos e ameaças existentes, é aplicada há mais de 15 anos nas instituições ou corporações. É
uma ferramenta muito útil e versátil, podendo ser adaptada para os mais diversos tipos
organizacionais. Logo, a análise SWOT agrupa nos fatores
a)internos, os elementos-chave oportunidades e ameaças, e, nos fatores externos, os elementos-
chave forças e fraquezas.
b) externos, os elementos-chave forças e fraquezas, e, nos fatores internos, os elementos-chave
oportunidades e gestão.
c) internos, os elementos-chave forças e fraquezas, e, nos fatores externos, os elementos-chave
oportunidades e ameaças.
d)internos, os elementos-chave forças e gestão, e, nos fatores externos, os elementos-chave
e)externos e internos, os elementos-chave forças, fraquezas e ameaças.
Comentário:
Em outras palavras, quais os elementos da Matriz SWOT? R.: forças e fraquezas (internos), e
oportunidades e ameaças (externos).


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
GABARITO: C.
39. (FCC/Copergás-PE/Analista Administrativo/2016) Considere que determinada entidade

integrante da Administração Indireta pretenda implementar planejamento estratégico,
utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard – BSC. Em sua etapa inicial, de diagnóstico
institucional, foi utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de identificar, na análise dos aspectos
externos da organização,
a) ameaças e oportunidades.
b) cenários otimistas e pessimistas.
c) desafios e competências requeridas.
d) fatores exógenos e endógenos.
e) variáveis críticas e neutras.
Comentário:
No ambiente externo encontram-se as oportunidades e ameaças, conforme alternativa A.
GABARITO: A.
40. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Suporte

administrativo/2017) A Análise SWOT combina elementos internos e externos à organização,
permitindo à mesma realizar seu processo de planejamento estratégico.
( ) Os elementos da ambiência interna, mesmo que comparativamente à concorrência, se
traduzem em pontos fracos e fortes.
( ) As oportunidades provém do ambiente externo, garantindo o melhor funcionamento da
organização frente aos concorrentes.
( ) O planejamento deve minimizar as ameaças, pois elas incidem negativamente tanto na sua
organização quanto na sua aplicação.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) V – V – V.
Comentário:
Vejamos cada item:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
I) verdadeiro. Os elementos do ambiente interno realmente são os pontos fortes e fracos,

independente de promoverem comparação com a concorrência ou não.
II) falso. As oportunidades não garantem nada!
III) falso. As ameaças não incidem negativamente na organização do planejamento, apenas na sua
aplicação (colocação em prática). Na sua preparação/organização, as ameaças são apenas
elementos a serem considerados para minimização na aplicação.
GABRITO: C.
41. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) A análise SWOT, também

chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas nos processos
de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a situação da organização
em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. Utilizando a análise
SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população brasileira poderia abrir
espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas para desenvolver e colocar
no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d)uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma
tendência demográfica.
e)uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela
globalização da concorrência.
Comentário:
Questão simples. A combinação dada foi de um elemento interno positivo (força – linha de
produção automatizada) com uma oportunidade (externa – possível maior demanda por cuidados
médicos domiciliares).
GABARITO: D.
42. (FGV/IBGE/Analista – Planejamento e Gestão/2016) Neste momento duas organizações

estão construindo os seus respectivos planos estratégicos e optaram pela Matriz SWOT (Matriz
FOFA, em português) como ferramenta para a análise de seus ambientes de atuação. Ambas
identificaram a variação cambial como fator que afeta ou poderá afetar os seus ambientes de
negócios. Sendo assim, a variação cambial pode ser considerada:
a) uma oportunidade ou uma fraqueza;
b) uma fraqueza ou uma ameaça;
c) uma força ou uma fraqueza;


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
d) uma oportunidade ou uma força;

e) uma ameaça ou uma oportunidade.
Comentário:
A variação cambial pode gerar efeitos positivos ou negativos sobre as organizações, dependendo
de outros fatores. De qualquer forma, será sempre considerado um fator externo, portanto uma
oportunidade ou ameaça, conforme o caso.
GABARITO: E.
43. (FUNRIO/IF-PA/Administrador/2016 – Adaptada) Analise como verdadeira ou falsa a

afirmativa a seguir: Matriz SWOT – insere-se no campo da análise do ambiente e é comumente
empregada em processos de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da
organização e sua capacidade de competição.
Comentário:
A Matriz SWOT possibilita a análise ambiental das organizações, possibilitando um diagnóstico
sobre a situação enfrentada, o estabelecimento de cenários e a avaliação do posicionamento
adotado pela organização em relação às suas competidoras no mercado.
GABARITO: Verdadeiro
44. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) “A análise swot estuda a competitividade de

uma organização segundo quatro variáveis, devendo ser feita e interpretada de forma integrada,
conjugando os elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela
resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da
gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo delinear o futuro a médio e
longo prazo da organização .” (Rodrigues, 2005.)
Constituem‐se em variáveis a serem consideradas na análise swot, EXCETO:
a) Forças.
b) Ameaças.
c) Fraquezas.
d) Oportunidades.
e) Competitividade.
Comentário:
A Análise SWOT observa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Com isso, a única alternativa que não faz parte da matriz SWOT é a letra E – competitividade.
GABARITO: E.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
45. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) “O perfil de ativos e as qualificações em

relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica, identificação da
marca, análise do ambiente em que a organização se encontra, entre outras, integram o que é
definido como análise __________________________, amplamente utilizada para a formulação
de uma estratégia competitiva." Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa
anterior.
a) da indústria
b) da sociedade
c) da concorrência
d)dos fornecedores
e)das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades
Comentário:
Questão mais interpretativa. Não é que a análise SWOT sirva exatamente para o que está no
comando da questão, mas sim que os elementos apresentados PODEM fazer parte de uma análise
SWOT, e todas as outras alternativas postas são completamente sem sentido!
GABARITO: E.
46. (Quadrix/Conter/Analista Administrativo – CRTR/2017) A Análise SWOT é uma

ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo adotada
comumente como base para o planejamento estratégico de muitas Organizações. O termo
SWOT é um acrônimo oriundo do idioma inglês, para se referir a:
a) Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.
b) Social skills, Well-balanced, Opportunities e Threats.
c) Safety, Work, Opportunities e Threats.
d) Sensibility, Well-balanced, Opportunities e Threats.
e) Study, Work, Opportunities e Threats.
Comentário:
Questão bastante simples: SWOT é acrônimo de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças,
exatamente como está na alternativa A.
GABARITO: A.
47. (AOCP/TRT1/TJ – Segurança/2018) Uma das ferramentas que ajuda a compreender o

ambiente interno de uma instalação, em relação às suas forças e fraquezas, e o ambiente
externo, no que tange às oportunidades e ameaças para um decisão mais aprimorada nas ações
de segurança, é conhecida como
A) Matriz Swat.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
B) Método PDCA.
C) Matriz Swot.
D) Modelo DMADV.
E) Modelo DMAIC.
Comentário:
A questão é simples e direta, pedindo apenas que você conheça a essência da Matriz SWOT:
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
GABARITO: C.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
48. (CESPE/TRE-TO/AJAA/2017) Caso se concentre em um mercado específico, regional ou de

nicho, uma organização adotará a estratégia genérica de
b) enfoque.
c) parceria local.
d) diferenciação.
Comentário:
A estratégia que consiste em escolher um mercado específico de atuação é a de enfoque.
Relembrando, o enfoque pode adotar um dos dois subtipos: enfoque com liderança em custo, ou
enfoque com diferenciação.
GABARITO: B.
49. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) Estratégias

competitivas de diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida autoridade central e forte
coordenação entre as unidades de negócio da organização.
Comentário:
Nada a ver! As estratégias de diferenciação enfatizam a oferta de um produto ou serviço
diferenciado aos clientes!
GABARITO: Errado.
50. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração/2016) Uma organização que

apresenta um produto ou serviço com características que os diferenciem dos oferecidos pelo
mercado adota uma estratégia de enfoque.
Comentário:
Estratégia de enfoque é aquela em que a organização atua em um segmento ou nicho específico. A
estratégia que se está adotando ao oferecer um produto ou serviço com características que os
diferenciem no mercado é a de diferenciação.
GABARITO: Errado.
51. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade UNICA, instituição de grande porte,

voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de
graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se
preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico,
social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com
base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas.
Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
A existência de muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o
crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços ofertados
são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.
Comentário:
Questão interpretativa que pode ser resolvida com base no Modelo Porter. Para ele, as principais
barreiras de entrada em um mercado são: economias de escala; elevada diferenciação; elevada
necessidade de capital; elevados custos de mudança; dificuldades de acesso aos canais de
distribuição; e desvantagens de custo independentes de escala (incluindo: tecnologia patenteada,
acesso favorável às matérias primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, e curva de
aprendizagem/experiência).
Lembrando disso, você já veria com clareza que "pouca diferenciação" não é barreira de entrada
em um mercado. Ao contrário, possibilita a entrada de concorrentes com mais diferenciação.
De forma mais interpretativa, sabe-se que o número elevado de concorrentes aumenta a
concorrência e o risco do mercado, mas não é barreira de entrada. O crescimento lento do
mercado gera o mesmo efeito: as empresas têm que brigar firmemente por espaço, mas isso não
impede novos entrantes.
GABARITO: Errado
52. (FCC/Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental/2016) O Modelo das 5 Forças de

Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a competição entre empresas, de
modo que estas venham a desenvolver uma estratégia empresarial de eficiência, e está dividido
em:
a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação, enfoque,
taxa competitiva básica.
c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes,
poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.
Comentário:
Questão simples, que buscava apenas que você soubesse quais as cinco forças de Porter, que
estão corretamente descritas apenas na alternativa C.
GABARITO: C.
53. (FCC/Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental/2016) O modelo de cadeia de valor de

Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum
a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e

de suporte. Para o autor, são consideradas atividades primárias:
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra.
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico,
logística de saída.
aquisição/compra.
Comentário:
Mais uma questão simples, que cobra mero conhecimento decorado sobre a matéria: as atividades
primárias da cadeia de valor de Porter, que estão descritas corretamente apenas na alternativa B.
Note que a referida cadeia de valor também possui as atividades de suporte, que são as descritas
na alternativa A. Apesar disso, elas não são pedidas pelo comando da questão, por isso não há
como cogitar a possibilidade dessa alternativa ser o gabarito.
GABARITO: B.
54. (CESGRANRIO/Liquigas/Profissional de Vendas Júnior/2018) A estratégia de foco em

vendas é adotada por uma empresa quando a equipe de vendedores é orientada a
(A) atuar em diversos mercados e áreas comerciais simultaneamente.
(B) atender cliente em um único segmento de mercado.
(C) direcionar seus esforços para um mercado de massa.
(D) posicionar a marca como uma commodity.
(E) visitar o maior número de clientes com perfil indefinido
Comentário:
O examinador mistura o conteúdo de modelo Porter com vendas, para afirmar que uma estratégia
de “foco” (que deve ser compreendido como “enfoque”) no setor de vendas tem relação com o
atendimento de um segmento específico de mercado. Achei a linguagem muito mal empregada,
mas o gabarito é inquestionável.
GABARITO: B.
55. (CESGRANRIO/Petrobras/Profissional Júnior – Administração/2015) Uma empresa está

organizando as informações para iniciar seu planejamento estratégico para os próximos cinco
anos. O consultor que orienta a organização nesse processo estabeleceu alguns elementos
fundamentais que devem ser identificados para a elaboração do planejamento estratégico. Na
primeira reunião com a equipe da empresa, o consultor solicitou que fossem identificadas as
ameaças de novos entrantes.
Essas ameaças consistem no(a)


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
a) estabelecimento do teto de preços imposto no mercado que limita o potencial do setor,

havendo maior competição por clientes, em função do número maior de empresas.
b) domínio no mercado de poucas empresas fornecedoras que competem por diferenciação de
seus produtos e de sua qualidade, provocando o aumento da competição por clientes.
c) grau de competitividade do mercado que é avaliado com base na capacidade de as empresas
entrarem no mesmo mercado e concorrerem por clientes.
d) desempenho das empresas de um setor através da elevação dos preços ou da redução da
qualidade, ocasionando um aumento na concorrência.
e) capacidade de os clientes forçarem os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e jogando
os concorrentes uns contra os outros, ameaçando a competitividade da empresa.
Comentário:
A ameaça de novos entrantes diz respeito à simples possibilidade de outras empresas entrarem no
mercado e passarem a competir por clientes, conforme está na alternativa C.
GABARITO: C.
56. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Administração/2017) O uso

da cadeia de valor se justifica para analisar a vantagem competitiva de uma organização ou sua
falta por meio do detalhamento de suas atividades.
a) V – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) F – V – F.
e) V – V – V.
Comentário:
A cadeia de valor de Porter estabelece a existência de atividades primárias (que agregam valor
diretamente ao cliente final da organização) e as atividades de apoio, que agregam valor para o
cliente interno.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
As atividades primárias, por sua vez, seriam: logística de entrada, operações, logística de saída,
marketing e vendas, e serviços (pós-venda).
Assim, o único item errado é o terceiro, por afirmar que logística externa é atividade secundária
(de apoio), quando na verdade é atividade primária.
GABARITO: A.
57. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – administração/2017) Com

referência à essência de se relacionar uma empresa ao seu meio ambiente, analise as
afirmativas a seguir.
I. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas que
devem ser analisadas.
II. A indústria estabelecida busca se beneficiar com barreiras a novos entrantes. Patentes são um
exemplo eficaz.
III. A presença de grupos fortes de compradores permite que a indústria atue proativamente na
criação de mais barreiras à entrada.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Comentário:
Vejamos cada item:
I) certo. A concorrência realmente depende das cinco forças, que são: poder de barganha dos
clientes, dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, e
rivalidade entro os concorrentes atuais.
II) certo. Barreiras de entrada realmente favorecem um setor (aqui chamado de “indústria”). O
estabelecimento de patentes realmente impossibilita a entrada de competidores, por isso é uma
barreira de entrada importante.
III) errado. A presença de força nos compradores (clientes) aumenta o poder de barganha dos
clientes, não tem relação com barreiras de entrada.
GABARITO: D.

relação às estratégias competitivas genéricas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a
falsa.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente em todas

as etapas da produção.
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que atuar na
indústria como um todo.
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter margens
mais altas e lealdade.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) F – F – V.
Comentário:
Vejamos:
I) Falso. O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de proteger-se das forças
competitivas contrárias e atuar para manter vantagem competitiva de forma duradoura.
II) Falso. Liderança em custo e diferenciação são duas estratégias genéricas de atuação no
mercado como um todo, ao contrário da estratégia genérica de enfoque, que atua sobre uma
parte específica do mercado.
III) Verdadeiro. Ao diferenciar seu produto, a organização obtém mais lealdade dos clientes e
maiores margens, exatamente como previsto pela assertiva.
GABARITO: E.
59. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Administração/2017) As

opções a seguir destacam elementos que compõem a Teoria das Cinco Forças para análise da
vantagem competitiva das empresas, à exceção de uma. Assinale-a.
b) Compradores.
d) Fornecedores.
e) Concorrentes.
Comentário:
As cinco forças são: ameaças de novos entrantes e produtos substitutos, poder de barganha dos
clientes e dos fornecedores, e rivalidade entre os concorrentes atuais. Assim, a única alternativa
que não trata de nada disso é a letra C.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
GABARITO: C.

relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a seguir.
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias das
empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa pode ser
determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões e
aquisições.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Comentário:
Questão totalmente interpretativa sobre o conteúdo. Vejamos:
A) certa. Ambas as atividades fazem parte da cadeia de valor nas atividades primárias.
B) certa. O detalhamento da cadeia de valor realmente pode mostrar o valor que a organização
cria para os seus clientes, por isso o seu desempenho pode ser estimado.
C) certa. Com base na cadeia de valor é possível analisar o quanto diferentes empresas podem
agregar valor umas para as outras, permitindo o estabelecimento de alianças estratégicas de
sucesso.
GABARITO: E.
61. (FGV/CODEBA/Analista Portuário – Administrador/2016) As opções a seguir apresentam

forças que orientam a atratividade e a competitividade em indústrias, segundo Michael Porter, à
exceção de uma.
Assinale-a.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Comentário:
Em outras palavras, qual das alternativas não aponta uma força competitiva de Porter. Para saber
a resposta, é preciso lembrar das 5 forças:
Poder de barganha dos clientes
Poder de barganha dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos substitutos
Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Assim, a única alternativa fora da teoria é a letra C.
GABARITO: C
62. (FGV/CODEBA/Analista Portuário – Administrador/2016) Com relação às estratégias

competitivas genéricas, postuladas por Michael Porter para o enfrentamento das forças
competitivas, analise as afirmativas a seguir.
Assinale:
Comentário:
O que dizer de uma questão extremamente bem feita e que traz apenas conceitos corretos?
Prefiro apenas detalhar o seguinte: as estratégias de liderança em custo e diferenciação envolvem
o mercado como um todo (a alternativa é que sejam estratégias de enfoque com diferenciação ou
liderança em custo).
No mais, é o que está dito na questão!
GABARITO: E.
63. (FGV/CODEMIG/Analista de Projetos de Investimentos/2015) Determinada indústria

apresenta à Codemig um projeto para se instalar num dos polos industriais do estado. O
“Modelo de 5 Forças de Porter” é uma das ferramentas de que o analista de projetos de


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
investimentos dispõe para efetuar uma avaliação do projeto. A partir exclusivamente desse
modelo de Porter, os seguintes fatores devem ser considerados na análise do projeto:
a) o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes; a possibilidade de acordo entre
concorrentes e o risco de uma alteração na regulação do setor;
b) a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos; a rivalidade entre concorrentes e o
risco de uma alteração na regulação do setor;
c) o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes; a ameaça de novos entrantes e a
concorrência de produtos substitutos;
d) a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos; a possibilidade de acordo entre
e) a rivalidade entre concorrentes e a ausência de regulação do setor; a possiblidade de acordo da
empresa com fornecedores, concorrentes e clientes.
Comentário:
Aqui você precisaria lembrar das cinco forças para responder à questão, mas deveria ter a noção
de que a banca brincou com sua capacidade de interpretação, pois nenhuma das alternativas traz
todas as forças.
Apesar disso, a única que traz forças corretas é a letra C.
GABARITO: C.
64. (FGV/Prefeitura de Cuiabá-MT/Especialista em Saúde – Administrador/2015) Segundo

Porter, as organizações devem analisar o ambiente competitivo no qual se insere e que é
determinado por 5 forças.
Nas opções a seguir estão listadas algumas dessas forças, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Rivalidade entre os concorrentes.
b) Domínio da tecnologia.
c) Ameaça de novos entrantes.
d) Poder de barganha dos fornecedores.
e) Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Comentário:
Mais uma questão que pede que você conheça as cinco forças para identificar qual das
alternativas traz um conhecimento que não é pertinente, o que está presente apenas na letra B.
GABARITO: B.
65. (FGV/Prefeitura de Cuiabá-MT/Especialista em Saúde – Administrador/2015) Cadeia de

Valor, segundo Porter, é uma forma de apresentar uma organização e suas atividades de
relevância estratégica, destacadas em função do setor no qual se insere. Isso permite aos


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
planejadores e gestores compreender o seu comportamento e tomar decisões em busca da

potencialidade de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva.
No que diz respeito à Cadeia de Valor Genérica de Porter, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) A cadeia de valor está dividida em atividades primárias e atividades de apoio.
( ) A logística interna e a logística externa são atividades primárias das organizações.
( ) A gerência de operações e a tecnologia são atividades de apoio ao funcionamento.
a) V, F e F.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e F.
e) F, V e F.
Comentário:
cliente interno.
Assim, os itens I e II estão corretos. O item III está errado porque as operações constitui atividade
primária, e não de apoio.
GABARITO: D.
66. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Segundo Porter, para que a organização possa

planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e compreender
a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de
análise. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.
II. Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias.
III. Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.
Assinale:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

Comentário:
cliente interno.
Apenas com base nisso já seria possível ao candidato a percepção de que apenas a afirmativa II
está correta, já que a gerência de RH faz parte das atividades de apoio e a logística faz parte das
atividades primárias.
GABARITO: B.
67. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Porter, para enfrentar com sucesso as cinco forças

competitivas, identificou três estratégias genéricas que são adotadas pelas empresas. A esse
respeito analise as afirmativas a seguir.
I. Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indústria, a
posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
II. A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvimento para
atingir a liderança pretendida.
III. A estratégia de diferenciação contempla mais fortemente a avaliação e os incentivos subjetivos
às metas quantitativas.
Assinale:
Comentário:
Questão mais interpretativa sobre o conteúdo... vejamos:
I) Errada. Enfoque se dá sobre o mercado segmentado, enquanto diferenciação e liderança em
custo se dão sobre o mercado como um todo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
II) errada. A estratégia de baixo custo demanda produção em larga escala, ou experiência com o
tempo. A estratégia que demanda mais investimentos desse tipo é a de diferenciação.
III) certa. A estratégia de diferenciação avalia muito mais a percepção subjetiva dos clientes do que
os custos monetários, por isso a afirmação faz sentido.
GABARITO: C.
68. (IBFC/EBSERH/Pedagogo/2017) Porter (1986) afirma que a estratégia de diferenciação

apresenta riscos inerentes para a empresa. Nesse sentido, analise as proposições a seguir
quanto aos possíveis riscos citados por Porter:
I. O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se
muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca.
II. Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços ou imagem da empresa
diferenciada em troca de grandes economias de custos.
III. A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode
ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados.
IV. A imitação reduz a diferenciação percebida, mas é uma ocorrência incomum quando o setor
amadurece.
Estão corretas as afirmativas:
a) I, III apenas
b) II, IV apenas
c) I, II, III, IV
d) I, II, III apenas
e) III, IV apenas
Comentário:
Questão absurdamente difícil, que cobra detalhes da posição de Porter sobre a estratégia de
diferenciação. Se fosse pra decorar isso, teria que decorar todos os livros de Porter sobre o
assunto (e olha que nem era um concurso de área administrativa, e sim para Pedagogo!).
Ainda assim, era possível resolver a questão interpretando os detalhes, vejamos:
I) Certo. O custo para diferenciação é maior do que o custo de liderança em custo, assim a
diferença de preço pode se tornar grande entre os produtos, dificultando a lealdade de marca.
II) Certo. Por conta dessa diferença de custo os compradores realmente abrem mão da
diferenciação, em troca de custo mais baixo.
III) Certo. Esse item exigia a compreensão de como funciona a satisfação do cliente. Ela é resultado
da expectativa – o que ele recebe. O problema é que quando o produto é diferenciado, o cliente
acostuma com a diferenciação e passa a esperar por ela, o que aumenta a expectativa e,
consequentemente, reduz a diferenciação.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
IV) Errado. Ao contrário, conforme o setor amadurece a imitação aumenta.

Assim, I, II e III estão certos.
GABARITO: D.
69. (IBFC/EBSERH/Pedagogo/2017) Porter (1986) descreve acerca de uma estratégia genérica

que consiste em diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que
seja considerado único, no âmbito de toda a indústria. Nesse sentido, os métodos para obter a
diferenciação são vários, dentre eles:
I. Projeto ou imagem da marca.
II. Tecnologia.
III. Serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
IV. Peculiaridades.
Assinale a alternativa correta.
a) I apenas
b) II apenas
c) III apenas
d) IV apenas
e) I, II, III, IV
Comentário:
Mais uma questão difícil na prova de Pedagogo. Você teria que interpretar se os itens
mencionados podem ou não contribuir para diferenciar.
Assim, perceba que:
Projeto e imagem de marca podem diferenciar o produto.
Tecnologia utilizada pode fazer um produto diferente, por isso, diferenciá-lo.
Serviços sob encomenda permitem a entrega de produtos diferenciados, e rede de fornecedores
desenvolvidas permitem melhores insumos, que são fundamentais para a diferenciação.
As peculiaridades do produto são essenciais à diferenciação.
GABARITO: E.
70. (IBFC/EBSERH/Pedagogo/2017) A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável

para se obter retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para
evitar as cinco forças competitivas, mas de forma diferente da liderança de custos (PORTER,
1986). Desse modo, leia as proposições a seguir atribua valores Verdadeiro (V) ou Falso (F).


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
( ) A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos

consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço.
( ) A lealdade resultante dos consumidores já serve também como um barreira à entrada de novos
entrantes.
( ) A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos
fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas
comparáveis.
posicionada em relação aos substitutos, até por que não é difícil ou impossível substituir o que é
diferenciado.
a) F, V, V, V, F
b) V, V, V, V, F
c) F, F, F, V, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, F, F
Comentário:
Vejamos:
I) Certo. A diferenciação, por si só, permite um posicionamento defensável contra a concorrência
II) Certo. Da mesma forma que o item anterior.
III) Certo. Lealdade de marca realmente é uma barreira de entrada.
IV) Certo. Ao diferenciar, é possível cobrar mais e, ao mesmo tempo, lidar melhor com os
fornecedores.
V) Errado. A diferenciação realmente coloca a empresa em uma posição melhor do que os
substitutos, ao menos enquanto não houver imitação (o que nem sequer é tratado pelo item).
GABARITO: B.
71. (IBFC/EBSERH/Analista Administrativo – Administração (HUPEST-UFSC) Analise as

afirmações abaixo sobre Estratégia segundo Porter e assinale a alternativa correta.
I. A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o
serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes.
III. A estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para
explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no
grande mercado.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

Comentário:
Vejamos:
I) Certo. A estratégia de diferenciação é baseada em oferecer uma diferenciação do produto ou
serviço em relação aos concorrentes, assim como apresentado pelo item.
II) Certo. A liderança em custo busca baixar os custos de produção do produto/serviço e, como
consequência, oferecer um preço mais baixo ao mercado ou ter o potencial para retaliar eventuais
novos entrantes e concorrentes.
III) Certo. Trata-se da estratégia de enfoque: escolha de uma área específica de atuação para
explorar da melhor forma possível, sem enfrentar o mercado como um todo.
GABARITO: D.
72. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) A vantagem competitiva faz uma empresa

ter a preferência dos clientes. Existem algumas vantagens competitivas importantes dentro de
uma organização. Leia algumas delas descritas abaixo, e assinale a alternativa incorreta:
(A) A boa qualidade do produto.
(B) Uma imagem positiva junto ao cliente e à sociedade.
(C) Qualidade do serviço.
(D) Um sistema de distribuição eficaz.
(E) Sistema de produção eficiente em contrapartida a um sistema de distribuição deficitário.
Comentário:
Vantagens competitivas são vantagens duradouras que a organização pode manter para se
diferenciar dos clientes no mercado.
Sabendo disso, todas as alternativas trazem pontos positivos duradouros para o sucesso da
organização, exceto a alternativa E, que fala na existência de um sistema de produção eficiente ao
mesmo tempo em que a distribuição é deficitária, o que não faz nenhum sentido, já que a
distribuição deficitária é ruim e não é compensada pelo sistema de produção eficiente de maneira
nenhuma.
GABARITO: E.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
73. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (HUJB-UFCG)/2017) Considerando as diferentes

estratégias competitivas genéricas que uma organização pode adotar, assinale a alternativa
correta.
a)Liderança de custo é estratégia de estreito escopo competitivo.
b) Economia de escala é uma das fontes de vantagem da estratégia de diferenciação.
c)Customização do produto é uma das fontes de vantagem da estratégia de liderança de custo.
d)Reputação é uma base de diferenciação cara e difícil de imitar.
e)Deseconomia de escala é uma fonte de vantagem de custo rara e difícil de imitar.
Comentário:
A) errada. A estratégia com escopo mais específico é a de enfoque – escolhe um mercado/área de
atuação mais restrito. A liderança em custo e a diferenciação agem sobre o mercado como um
todo.
B) errada. Economias de escala são fonte de liderança em custo. A diferenciação é baseada em
customização do produto.
C) errada. A customização é fonte de diferenciação. Economias de escala (por exemplo) são fontes
de liderança em custo.
d) perfeita!
e) errada. Economia de escala é que é uma fonte de vantagem de custo.
GABARITO: D.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
74. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) Utilizando-se a metodologia BSC, o

objetivo estratégico de uma empresa que estabeleça “Ser o principal agente de saúde da classe
C” deve ser representando na perspectiva financeira.
Comentário:
O objetivo apresentado diz respeito a um posicionamento junto aos clientes, por isso deve ser
representado na perspectiva de mesmo nome, e não na financeira.
GABARITO: Errado.
75. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) De acordo com a utilização da

metodologia BSC, as competências dos profissionais de uma instituição fazem parte dos ativos
intangíveis e são classificadas na perspectiva interna.
Comentário:
Questão interpretativa. As competências realmente fazem parte do ativo intangível, mas este é
representado na perspectiva do aprendizado e crescimento, e não na perspectiva dos processos
internos (“interna”, nessa questão).
GABARITO: Errado.
76. (CESPE/STM/AJAA/2018) As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced

scorecard) incluem a mensuração da aprendizagem organizacional, que permite gerar
indicadores sobre os fatores críticos de sucesso para a organização.
Comentário:
A aprendizagem realmente pode ser incluída no BSC, na perspectiva “aprendizagem e
crescimento”. Além disso, como em todas as perspectivas, são criados indicadores para medir os
fatores críticos relacionados a cada uma delas.
GABARITO: Certo.
77. (CESPE/STM/TJAA/2018) Balanced scorecard é um sistema de medição de desempenho

que se baseia em quatro perspectivas de análise complementares: finanças, processos internos,
clientes, e aprendizado e inovações (ou crescimento).
Comentário:
Esta questão traz as perspectivas do BSC original, mas com nomes levemente diferentes,
possivelmente por diferenças de tradução: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem
e crescimento.
Como a questão falou em todas elas, e não falou da ordem específica, não precisava apresentar na
ordem.
GABARITO: Certo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
78. (CESPE/STJ/TJAA/2018) O balanced scorecard é uma ferramenta para gestão do

desempenho e, em sua elaboração, devem ser incluídas as perspectivas financeira, de processos,
do cliente e de aprendizagem para a organização.
Comentário:
De fato, o BSC serve para o planejamento e gestão estratégica da organização, para a gestão do
desempenho organizacional, e para a gestão de desempenho dos funcionários e departamentos.
Além disso, é composto pelas 4 perspectivas mencionadas pela assertiva, motivo pelo qual está
correta.
GABARITO: Certo.
79. (CESPE/EBSERH/Analista de TI/2018) O BSC (balanced scorecard) mantém uma visão

integrada e balanceada da organização; entre as suas quatro perspectivas, uma delas,
denominada processos externos, tem a visão externa da organização.
Comentário:
O BSC realmente mantém uma visão integrada e balanceada da organização, mas não há uma
perspectiva de “processos externos”, mas sim uma de “processos internos”, por isso a questão
está errada.
GABARITO: Errado.
80. (CESPE/TCE-PE/Analista de Gestão – Administração/2017) É desaconselhada a aplicação

do BSC (balanced scorecard) na administração pública, pois o objetivo da organização que utilize
essa ferramenta é o lucro.
Comentário:
O BSC é plenamente aplicável em organizações públicas. É preciso identificar os objetivos da
organização e adaptar as perspectivas, como em qualquer organização!
GABARITO: Errado.
81. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) Estratégias não

associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão por objetivos e incentivos
do balanced scorecard se caracterize como barreira ao alinhamento estratégico e à
competividade da organização.
Comentário:
No BSC as estratégias necessariamente estarão associadas entre si, pela organização como um
todo, e com os recursos disponíveis. Assim, é impossível dizer que o BSC é uma barreira ao
alinhamento – ao contrário – ele é o grande criador do alinhamento organizacional.
GABARITO: Errado.
82. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) O pressuposto

central do balanced scorecard é a relação de causa e efeito hipotetizada entre suas dimensões,
objetivos e ações para que haja retorno de valor ao acionista ou aos stakeholders.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Acho que a banca forçou um pouco a barra ao afirmar que esse é o pressuposto central do BSC.
Apesar disso, como essa busca de resultados para os stakeholders (incluindo o acionista)
realmente acontece, considero a questão como correta, assim como o examinador.
GABARITO: Certo.
83. (CESPE/TCE-PR/Auditor/2016) Assinale a opção correta acerca do método de

administração BSC (balanced scorecard).
a) O BSC deve ser usado para criar organizações focadas no controle sobre os ambientes interno e
externo.
b) A ênfase excessiva do BSC em indicadores de desempenho prejudica o espírito de equipe e a
motivação.
c) O objetivo do BSC é fazer que as operações de uma organização estejam em consonância com a
visão estratégica.
d) Os indicadores utilizados pelo BSC devem restringir-se às medidas financeiras e contábeis
geradas pela empresa.
e) Os comportamentos detectados pelos indicadores são determinantes para a política a ser
adotada pela administração.
Comentário:
Vejamos:
A) errado. O BSC não tem nada a ver com controlar o ambiente.
B) errado. A ênfase do BSC em indicadores não é excessiva – ela apenas reflete a necessidade de
se acompanhar as medidas importantes para a organização.
C) certo! Está perfeito!
D) errado. Os indicadores incluem as diferentes perspectivas do BSC.
E) errado. Afirmação completamente sem sentido!
GABARITO: C.
84. (CESPE/TRE-PI/Cargo 3/2016) O BSC (balanced scorecard) preserva a mensuração de

resultados financeiros e agrega como perspectivas não financeiras para a descrição de
estratégias e para a criação de valor as perspectivas
a) do cliente, interna e de aprendizado e crescimento.
b) estratégica, de mercado e de aprendizado e crescimento.
c) de qualidade, de gestão de processos e de crescimento.
d) externa, interna e do capital humano.
e) funcional, de inovação e de capital intelectual.
Comentário:
As perspectivas do BSC incluem: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento.
GABARITO: A.
85. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016) A perspectiva financeira da

metodologia balanced scorecard trata da criação de valor para o cliente, devido ao foco na
obtenção de resultados sustentáveis.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
A perspectiva financeira trata da criação de valor para o acionista, e não para o cliente. A
perspectiva que se ocupa desses últimos é a do cliente.
GABARITO: Errado.
86. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016) A perspectiva interna da

metodologia balanced scorecard corresponde aos ativos intangíveis da organização e ao papel
desses ativos na estratégia.
Comentário:
A perspectiva interna se ocupa dos processos internos da organização. A perspectiva que cuida dos
ativos intangíveis é a do aprendizado e crescimento.
GABARITO: Errado.
87. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Planejamento – Administração/2016) O BSC é um instrumento

integrado à estratégia organizacional embasado em indicadores referentes às perspectivas
financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.
Comentário:
O BSC realmente é uma ferramenta que faz parte do planejamento e gestão estratégicas da
organização. Ele realmente utiliza indicadores nas quatro perspectivas, conforme mencionado na
assertiva pelo examinador.
GABARITO: Certo.
88. (CESPE/FUNPRESP-JUD/Assistente – Área Administrativa/2016) A perspectiva clientes do

balanced scorecard considera, entre outros aspectos, a relação dos níveis de satisfação e
retenção dos clientes com a percepção deles em relação à organização.
Comentário:
A perspectiva de clientes realmente está ligada aos aspectos relativos aos clientes, conforme o
examinador mencionou nessa questão – de forma um tanto simples, ao meu ver.
GABARITO: Certo.
89. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração/2016) Na metodologia BSC

(balanced scorecard), os objetivos estratégicos que representam proposição de valores aos
clientes são descritos na perspectiva aprendizado e crescimento, englobando aspectos relativos
à evolução da organização no mercado.
Comentário:
A questão está errada, pois a proposição de valor para o cliente não está descrita na perspectiva
de aprendizado e crescimento – onde estão os ativos intangíveis da organização. O valor para o
cliente está na perspectiva dos clientes!
GABARITO: Errado.
90. (CESPE/FUNPRESP-EXE/Especialista – TI/2016) As quatro perspectivas do BSC (balanced

scorecard) — de aprendizado e de conhecimento; dos clientes; financeira; e de processos
internos — estabelecem relações de causa e efeito, de modo que medidas, metas e iniciativas
são traçadas para cada uma dessas perspectivas.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
A banca foi preciosista. Considerou a questão errada porque a perspectiva não se chama
“aprendizado e conhecimento” e sim “aprendizado e crescimento”.
GABARITO: Errado.
91. (CESPE/FUNPRESP-JUD/Assistente – Área Administrativa/2016) O balanced scorecard é

uma ferramenta estratégica utilizada na análise das seguintes dimensões associadas ao
desempenho empresarial: perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos,
perspectiva dos trabalhadores e perspectiva do desempenho financeiro.
Comentário:
Questão errada por apontar erroneamente as perspectivas do BSC, que são: financeira, clientes,
processos internos, aprendizado e crescimento.
GABARITO: Errado.
92. (CESPE/TCE-PA/Cargos 32 a 36/2016) A construção de um BSC em uma organização inclui

o estabelecimento da visão da empresa e sua decomposição nas perspectivas financeira, de
aprendizado e crescimento, do cliente e de processos internos, além do estabelecimento dos
objetivos estratégicos para todas essas perspectivas.
Comentário:
Está perfeita! O BSC é construído com base em uma visão, então esta está incluída. Além disso, o
desdobramento em perspectivas com a criação de objetivos para cada perspectiva também é um
fato. A banca poderia ir muito além no conhecimento cobrado, mas resolveu parar por ai.
GABARITO: Certo.
93. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) Com a

finalidade de trabalhar medidas de desempenho necessárias ao cumprimento dos objetivos
organizacionais, o gestor pode utilizar o balanced scorecard para visualizar um conjunto de
fatores críticos de sucesso por meio de diferentes perspectivas.
Comentário:
O Balanced Scorecard (BSC) permite a visualização de fatores de sucesso em diferentes
perspectivas, comumente: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Esta ferramenta de gestão estratégica permite o planejamento, implementação e controle da
estratégia por meio da medição do desempenho de cada um desses fatores em um painel de
desempenho.
GABARITO: Certo.
94. (FCC/TRT14/AJ – Estatística/2018) A aplicação do Balanced Scorecard (BSC), como

metodologia no planejamento estratégico das organizações, contempla os mapas estratégicos,
os quais têm por escopo precípuo a
a) definição da missão da organização, ou seja, da forma como pretende ser vista no futuro, bem
como da sua visão e dos seus valores, que são a essência ou razão de ser da organização.
b) visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da organização e as
perspectivas do BSC (financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado).


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) análise do ambiente interno e externo da organização, com a projeção de diferentes cenários

para identificação das estratégias de atuação e ações correspondentes.
d) identificação das forças e fraquezas existentes na organização e dos desafios e oportunidades
que a ela se apresentam, representadas em uma matriz específica na forma de mapa.
Comentário:
A essência do mapa estratégico é o estabelecimento de relações de causa-efeito entre os vetores
da estratégia, dentro de cada uma das perspectivas e entre elas.
GABARITO: B.
95. (FCC/TRT15/TJAA/2018) Considere que uma entidade integrante da Administração

indireta tenha iniciado a aplicação da metodologia Balanced scorecard (BSC) no bojo da
estruturação de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, deverá
a) definir a missão da entidade, ou seja, o seu objetivo de excelência, representado por metas de
curto, médio e longo prazo.
b) identificar, em uma análise interna, as forças e fraquezas da entidade e, analisando o cenário
externo, também os desafios e oportunidades que se apresentam.
c) identificar a visão da organização, que é a forma como a mesma é percebida por aqueles que
com ela interagem no cenário externo.
e) instituir indicadores de desempenho para identificar o cumprimento da missão da entidade,
estabelecida a partir da visão de seus integrantes.
Comentário:
Questão de nível muito difícil.
No fundo, é uma questão sobre planejamento estratégico de forma geral. De qualquer forma,
preferi trazê-la aqui para que você conheça o tipo de pegadinha que pode ser elaborada na hora
da prova com a intenção de dificultar uma questão fácil.
Ela começa falando sobre BSC, mas exige que você conheça tudo sobre planejamento estratégico e
tenha em conta que o BSC é um modelo para o planejamento e gestão estratégica, e que todo o
restante, todas as outras ferramentas, continuam a ser utilizadas. Assim, o foco seria identificar a
relação entre os elementos mencionados e o planejamento estratégico.
A) errada. Missão não é objetivo de excelência.
B) perfeita! Diz respeito ao uso da Matriz SWOT, mesmo dentro de um planejamento que se utilize
do BSC.
C) errada. A visão é como a organização deseja ser vista no futuro, e não como as pessoas
percebem a organização.
D) Errada. Competências não são a mesma coisa que visão!


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
E) Errada. Os indicadores não são para a missão, mas para os objetivos e metas desdobrados a
partir da Missão e da Visão.
GABARITO: B
96. (FCC/DPE-AM/Assistente Técnico de Defensoria/2018) O Balanced Scorecard − BSC,

desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990, preconiza o
estabelecimento de objetivos estratégicos da organização e a correspondente avaliação sob as
perspectivas
organização.
Comentário:
Questão bem direta: quais as perspectivas do BSC? Financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento. Ou você lembrava ou não lembrava!
GABARITO: D.
97. (FCC/ARTESP/Especialista em Gestão Pública/2017) Uma empresa, em seu processo de

criação da estratégia de atuação, usou como metodologia de implementação o proposto pelo
Balanced Score Card − BSC. Segundo essa perspectiva, ao criar os indicadores de desempenho
b) aspectos voltados à excelência e qualidade, pois são suficientes para alcançar a estratégia.
Comentário:
Tanto aspectos financeiros quanto os não financeiros devem ser considerados, incluindo:
GABARITO: D.
98. (FCC/TRT24/AJ-TI/2017)O Tribunal Regional do Trabalho da 24ª Região desenvolveu o

mapa estratégico do PETI 2015-2020 mostrado na figura abaixo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

b)na perspectiva correspondente aos Processos Internos, “Divulgar as atividades de TIC” e “Apoiar
a efetividade da prestação jurisdicional” são os objetivos estratégicos.
c)não estão contempladas todas as perspectivas, embora os indicadores estratégicos devam estar
diretamente associados aos objetivos estratégicos apresentados no mapa, representando uma
relação de causa e efeito.
Financeira.
Comentário:
Boa questão. Mostra o caso concreto de um mapa estratégico e pede que você avalie à luz da
teoria.
Neste caso específico, não foram abordadas todas as perspectivas do BSC conforme apresentado
por Kaplan e Norton. A perspectiva de aprendizado e crescimento foi retirada, assim como a
financeira e a de clientes. A de processos internos foi transformada em “atividades e processos de
negócio de TIC”, e foram criadas duas: “recursos humanos, materiais e tecnológicos” e “resultados
requeridos pelo negócio”.
Apesar disso, as relações normais de causa-efeito persistem entre as perspectivas,
independentemente das adaptações feitas.
Assim, a única alternativa correta é a letra C.
GABARITO: C.
99. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Área - Informática/2016) Considere o mapa estratégico gerado

como resultado parcial da implantação do BSC − Balanced ScoreCard em uma empresa do setor
elétrico:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

Comentário:
As quatro perspectivas originais do BSC, que foram adaptadas no caso em questão, são, de baixo
para cima, aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira.
GABARITO: B.
100. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Área – Administração de Empresas/2016) O Balanced Scorecard

− BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de desempenho organizacional
que apresenta, entre suas características,
a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos
organizacionais.
b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.
d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada indicador.
e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos gerenciais.
Comentário:
A) Os indicadores financeiros não são priorizados.
B) Certa!


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
C) Ser top-down não é negativo, mas sim mera característica. Além disso, parte do geral para o
particular.
D) O mapa apresenta as relações de causa-efeito, e não as medidas quantitativas.
E) O foco é no longo prazo.
GABARITO: B.
101. (FCC/TRF3/AJAA/2016) O Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão

estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores
a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
Comentário:
Vejamos:
A) não tem nada a ver com BSC, mas sim com Matriz SWOT.
B) isso simplesmente não existe.
C) Certo! As perspectivas são 4: financeiras, clientes, processos, aprendizagem e crescimento.
D) isso não tem sentido, já que os indicadores são estratégicos.
E) os indicadores financeiros estão incluídos, por isso está errada.
GABARITO: C.
102. (FCC/TRT23-MT/AJAA/2016) O Balanced Score Card − BSC pode ser utilizado como
modelo de gestão estratégica, assim como mecanismo para implementação da estratégia da
entidade, bem assim como sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto,
o BSC prioriza o equilíbrio organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:
a) econômica; social; corporativa e individual.
b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.
Comentário:
Questão simples, cobrando as quatro perspectivas originais do BSC: financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento.
GABARITO: C.
103. (FCC/TRT15/TJ – TI/2015) O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão

estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.
d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Questão simples, cobrando as quatro perspectivas originais do BSC: financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento.
GABARITO: A.
104. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – TI/2015) Uma das perspectivas abordadas no Balanced

Scorecard − BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham com duas estratégias
básicas, que são:
a) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
b) rentabilidade e controle dos gastos.
c) redução de custos e investimentos.
d) investimentos e custeios.
e) crescimento da receita e produtividade.
Comentário:
Para responder essa questão bastava lembrar que Kaplan e Norton mencionam, especificamente
para a perspectiva financeira, duas estratégias (corretamente apresentadas pela questão:
crescimento da receita e produtividade.
GABARITO: E.
105. (FCC/TRT3/TJ – TI/2015) De acordo com os aprimoradores do conceito de Balanced

Scorecard – BSC, são definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO:
Comentário:
Questão de simples memorização. Os quatro processos gerenciais básicos do BSC são: tradução da
visão, comunicação e ligação, planejamento do negócio, feedback e aprendizado.
GABARITO: C.
106. (FCC/TRT3/TJ – TI/2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão geral,
estabelece perspectivas, que foram propostas para facilitar o entendimento da estratégia por
toda a organização. Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra a
a) financeira.
b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.
Comentário:
As quatro perspectivas do BSC são: financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e
crescimento. “Competitividade” não é uma perspectiva.
GABARITO: C.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
107. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) Imagine que uma determinada entidade integrante da

Administração Pública pretenda implementar uma metodologia de Planejamento Estratégico
visando à melhoria dos serviços disponibilizados ao cidadão e o alinhamento com as políticas
públicas determinadas para sua execução, bem como a avaliação de desempenho dos seus
colaboradores. Entre as ferramentas disponíveis e consagradas para o atingimento dos objetivos
almejados, poderá utilizar
a) o Balanced Score Card − BSC, que contempla um conjunto equilibrado de indicadores
financeiros e não financeiros.
b) a Gestão por Competências, que alinha visão, missão e estratégias de atuação da organização.
c) o BMP − Business Process Management, que indica os resultados que poderão ser alcançados
em diferentes cenários projetados.
d) o Ciclo PDCA, que possui foco no enxugamento organizacional (downsizing) como forma de
propiciar o aumento da eficiência na prestação dos serviços e a valorização dos melhores
colaboradores.
e) o CPM − Critical Path Method, denominado método do caminho crítico, que identifica os
principais desafios e oportunidades da organização.
Comentário:
Dentre as mencionadas, a única ferramenta que melhora o desempenho, possibilitando
alinhamento e avaliação de desempenho é o BSC.
GABARITO: A.
108. (FCC/DPE-SP/Administrador/2015) Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma

organização pública analisou as seguintes perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:
a) Análise SWOT.
b) Ciclo PDCA.
c) Balanced Scorecard.
d) Administração por objetivos.
e) Planejamento tático.
Comentário:
Questão simples, trazendo as quatro perspectivas do BSC para você lembrar!
GABARITO: C.
109. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Considere que determinada entidade integrante da Administração

pública estadual pretenda implementar modelo de gestão estratégica denominado Balanced
Scorecard, conhecido como BSC. A aplicação do referido modelo
a) implica traduzir a estratégia da entidade em guias operacionais, criando o mapa estratégico.
b)somente será possível se a entidade em questão tiver finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica
apenas indicadores de natureza financeira.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c)constitui um mecanismo para formulação da estratégia da entidade e não para sua

implementação ou avaliação do desempenho organizacional.
d)pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, denominados arquitetos do BSC e
de um amplo processo de comunicação.
e)abandona a perspectiva dos processos internos, focando na perspectiva do cliente, que, no caso
da Administração, é o cidadão.
Comentário:
Na sua essência, a aplicação do BSC busca traduzir a estratégia em termos operacionais,
estabelecendo metas e indicadores para cada funcionário individualmente, alinhando a estratégia
por toda a organização em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento.
Com essa ideia em mente, é fácil perceber que a única alternativa correta é a letra A.
GABARITO: A.
110. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual/2015) Uma das metodologias bastante

utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto
privadas como governamentais, alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced
Scorecard - BSC, que
a)prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional, que substituem os de natureza
estritamente financeira.
b)utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estratégica.
c)se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.
d)utiliza o mapa estratégico para definição dos indicadores alinhados às guias operacionais.
e)alinha missão, visão e estratégias a conjunto equilibrado de indicadores, financeiros e não
financeiros.
Comentário:
Sobre o BSC, vejamos cada uma das alternativas:
A) Errada. Todos os indicadores são importantes, mas levam aos indicadores financeiros.
B) Errada. Gestão por competências não é base para o BSC.
C) Errada. Reengenharia não tem relação com o BSC.
D) Errada. Cuidado: não é o mapa estratégico que define indicadores. Ele apenas apresenta a
relação de causa e efeito entre as variáveis. A gestão do BSC é quem define os indicadores, que
são apresentados por meio do painel de desempenho.
E) Certa! O BSC pode ser representado pelo conjunto de fatores alinhados!
GABARITO: E.
111. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário – Enfermagem/2015) O Balanced Scorecard − BSC é um

conhecido modelo de gestão estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das
perspectivas
a)financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
b)individual, corporativa, institucional e externa.
d)dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.
e)financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Comentário:
As perspectivas clássicas do BSC são exatamente as mencionadas na alternativa A!
GABARITO: A.
112. (FGV/Câmara de Salvador – BA/Analista Legislativo Municipal – Desenvolvimento de

Pessoas/2018) No contexto da gestão estratégica de pessoas, a perspectiva “aprendizado e
crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desenvolvimento das capacidades
profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo seus princípios norteadores:
a)a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as demandas de
stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;
b)as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o alinhamento
com o negócio; a motivação e o empowerment;
c)o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulgação do
produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;
d)a implantação de programas de qualidade de vida; a ampliação de benefícios; a abertura de
unidades no país; a retenção dos funcionários;
e)a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na
contratação de funcionários; a educação corporativa.
Comentário:
Para resolver essa questão o candidato teria que procurar nas alternativas aquela que trata dos
aspectos mais abstratos da avaliação, que dizem respeito à aprendizagem e crescimento.
Como é impossível decorar tudo, seria o caso de interpretar mesmo. A lista apropriada encontra-
se apenas na alternativa B.
GABARITO: B
113. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) O mapeamento estratégico

utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta para visualizar e
comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais da empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz SWOT.
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros de
inovação.
Comentário:
O mapa estratégico é o documento do BSC que apresenta as relações de causa e efeito entre os
diferentes vetores estratégicos, nas diferentes perspectivas, conforme alternativa C.
GABARITO: C.
114. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – Administração/2017)

Assinale a opção que apresenta as perspectivas propostas pelos formuladores do Balanced
Scorecard para configurar o Mapa Estratégico, no sentido de transformar o planejamento das
organizações em ações efetivas para a produtividade e o crescimento institucional.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

Comentário:
As perspectivas do BSC são financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento.
Note que a banca apresentou a perspectivas na ordem da relação causa-consequência no mapa
estratégico (inversa em relação ao normal).
GABARITO: A.
115. (FGV/IBGE/Analista – Projetos/2016) O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por

traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento
organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando
implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:
Comentário:
As perspectivas que normalmente precisam ser adaptadas para o poder público são a financeira,
que deixa de ser um fim e passa a ser uma restrição de natureza mais orçamentária, e a de
clientes, que passa a ser voltada mais para o cliente-cidadão.
GABARITO: B
116. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) Uma empresa quer implantar o balanced scorecard como

ferramenta de apoio à gestão estratégica. O diretor de marketing quer propor indicadores
relativos à perspectiva “clientes”, pois acredita que os problemas mais críticos enfrentados pela
empresa estão relacionados à criação de valor para os clientes. Seria um indicador essencial para
medir objetivos relativos a essa perspectiva:
(A) taxa de defeitos;
(B) número de produtos substitutos;
(C) participação no mercado;
(D) rotatividade de estoques;
(E) número de empresas concorrentes.
Comentário
Questão interpretativa sobre BSC, para que você procure um indicador pertinente à perspectiva
"clientes".


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Dentre os indicadores apresentados pela questão, o único que tem relação com os clientes é a
participação no mercado, pois considera se os produtos da empresa estão sendo, ou não, os
preferidos pelos clientes.
GABARITO: C
117. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) O diretor da área de finanças de uma empresa em fase de

crescimento, que pretende adotar o balanced scorecard como ferramenta de gestão, precisa
propor indicadores relativos ao tema estratégico “crescimento e mix de receita”, dentro da
perspectiva financeira. Seriam indicadores adequados:
(A) retorno sobre investimento; taxa de utilização de ativos;
(B) lucratividade por cliente; lucratividade por produto;
(C) percentual da receita gerado por novos serviços; aumento da taxa de vendas por segmento;
(D) percentual de participação no mercado; receita por funcionário;
(E) turnover; taxa de redução de custos
Comentário
Mais uma questão interpretativa, e que requer conhecimentos mais amplos sobre administração.
Ela cobra que você saiba o que significam cada um dos indicadores para encontrar o que é
pertinente a "crescimento" financeiro e "mix da receita" financeira.
Nesse sentido, "percentual de receitas geradas por novos serviços" aponta com clareza o
crescimento da receita. Além disso, "aumento da taxa de vendas por segmento" mostra, ao
mesmo tempo, aumento das vendas e o mix de vendas, ou seja, o conjunto de produtos que faz
parte da distribuição de receitas da empresa.
Nenhuma outra alternativa apresenta solução pertinente.
GABARITO: C
118. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pública - Administração/2015) Uma empresa quer

adotar o balanced scorecard como ferramenta de gestão. O diretor de recursos humanos precisa
propor indicadores relativos à categoria de objetivos “capacidade dos funcionários”, dentro da
perspectiva “aprendizado e crescimento” do balanced scorecard. Seria um indicador adequado:
a)produtividade por funcionário;
b)número de sugestões por funcionário;
c)taxa de melhorias efetivas nos processos críticos;
d)satisfação dos clientes;
e)percentual de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes.
Comentário:
Questão de pura interpretação. Você deveria escolher a alternativa que trate de algum elemento
de "aprendizado e crescimento" relativo às "capacidades dos funcionários". Vejamos as
alternativas:
A) É a resposta! Traz um importante indicador para se avaliar o desenvolvimento dos funcionários.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
B) Errada. O "número de sugestões" que cada funcionário dá não implica nada do ponto de vista
do aprendizado dos próprios funcionários e o desenvolvimento de sua capacidade. Tem mais a ver
com o quanto os funcionários estão motivados a ajudar com o desenvolvimento da organização e
com o seu alinhamento com as necessidades organizacionais.
C) Trata-se de elemento da perspectiva processos internos.
D) Trata-se de elemento da perspectiva clientes.
E) Alternativa confusa demais para ser enquadrada! Não está claro o que quer dizer!
GABARITO: A.
119. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) As perspectivas do Balanced Score Card – BSC,

descritas por Kaplan e Norton, estão listadas a seguir, à exceção de uma. Assinale-a.
a)Perspectiva do cliente
b)Perspectiva financeira
c)Perspectiva dos processos internos
d)Perspectiva do negócio
e)Perspectiva do aprendizado e crescimento
Comentário:
A questão cobra apenas que você se lembre das perspectivas propostas por Kaplan e Norton para
o BSC, que estão apresentadas nas alternativas A, B, C, E. A única alternativa que não traz uma
perspectiva é a letra D, já que não existe "perspectiva do negócio" no BSC.
GABARITO: D.
120. (IADES/Fundação Hemocentro de Brasília – DF/Administração/2017) O Balanced

Scorecard trata-se de um(a)
a)conjunto de indicadores que proporciona uma visão financeira da empresa, sem relação com a
visão operacional.
b)ferramenta de gestão que proporciona informações detalhadas de todos os indicadores da
organização; por isso, a visão oferecida é bastante complexa e a respectiva análise gerencial
demorada, o que provoca uma reação lenta da liderança em relação aos resultados obtidos.
c)sistema de informação em que, uma vez inseridos os dados, eles devem ser revisados somente a
partir de 24 meses; assim haverá tempo para a análise da curva de tendência.
d)mapa estratégico que ajuda os gestores a entenderem como funciona a organização.
e)conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda a
empresa. Inclui indicadores financeiros e operacionais, definidos em pelo menos quatro
perspectivas, a saber: financeira; do cliente; interna da organização; e, de inovação e aprendizado.
Comentário:
Questão interpretativa, pois o BSC pode ser definido de várias formas subjetivas. Assim, seria
preciso olhar as alternativas e procurar os erros para identificar a certa.
a) errada. O BSC apresenta tanto indicadores financeiros como outros, nas suas várias
perspectivas.
b) errada. O BSC não proporciona informações detalhadas sobre indicadores. Ao contrário, ele
oferece indicadores que apresentam uma visão geral, rápida e abrangente sobre a organização
como um todo.
c) errada. Simplesmente nada a ver com o BSC.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
d) errada. O mapa faz parte do BSC, mas é apenas uma parte!

e) certa. O único detalhe é a definição ruim de que o BSC é um conjunto de indicadores. Não chega
a estar errado, mas os indicadores são apenas uma parte do BSC (sua essência, tudo bem). Além
disso a banca fala em perspectiva da “inovação e aprendizado”, modificando levemente a do
“aprendizado e crescimento”, mas sem perder sua essência. A banca pecou duplamente, mas não
vejo que haveria chances razoáveis para recurso. Além disso, era possível chegar nessa alternativa
como resposta.
GABARITO: E.
121. (IADES/CRF-DF/Analista I – Administrador/2017) O Balanced Scorecard traduz a visão e a

estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho. Esse método pauta-se
em quatro perspectivas básicas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento organizacional. Assinale a alternativa que representa um indicador/medida
referente à perspectiva de aprendizado e crescimento organizacional.
a) Participação no mercado.
b) Desenvolvimento de novos produtos.
c) Capacidade de produção.
d) Aumento de produtividade.
e) Lucratividade por funcionário.
Comentário:
A questão aprontou uma bela pegadinha. Vejamos os indicadores:
a) trata-se de uma medida relativa a clientes.
b) processos internos.
c) processos internos.
d) processos internos.
e) aprendizado e crescimento. Note que “lucratividade” sozinha seria uma medida financeira, mas
quando se está medindo a lucratividade do ativo intangível (pessoas), a medida é de aprendizado e
crescimento!
GABARITO: E.
122. (FUNRIO/IF-PA/Administrador/2016 – Adaptada) Analise como certo ou errado: Balanced

Scorecard – sistema de gerenciamento estratégico que monitora as estratégias da organização
por meio de mecanismos de mensuração; e
Comentário:
O BSC realmente é um sistema de gestão estratégica que possibilita o monitoramento da
implantação do planejamento estratégico, conforme mencionado pela assertiva.
GABARITO: Certo
123. (FUNRIO/UFRB/Secretário Executivo/2015) As organizações de classe mundial (company

world class) tem objetivos audaciosos e globais.
A gestão é orientada para resultados sem desconsiderar a necessidade do entorno, da
sociedade, das pessoas, do meio ambiente, dos acionistas e do governo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
Para garantir a assertividade na estratégia, cada detalhe é aprovisionado através de métodos,

instrumentos e ferramentas de gestão que auxiliam na elaboração, desenvolvimento e execução
dos planos.
Sobre o enunciado, assinale a ÚNICA ALTERNATIVA CORRETA que contém o modelo de gestão
de planejamento e tomada de decisão comumente adotado por tipo de organização:
a) Project Management Office – PMO.
b) Balanced Scorecard – BSC.
c) Control Objectives for Information and related Technology – COBIT.
d) Enterprise Resource Planning – ERP.
e) Modelo de Excelência em Gestão – MEG®.
Comentário:
Por esta questão estar aqui, você já sabe que a resposta é o BSC,não é?!
Mas olha só: o BSC é uma ferramenta que de fato proporciona assertividade e direcionamento
claro para as estratégias e sua execução.
Os outros pontos aqui mencionados não tem nada a ver com o assunto, são de tópicos totalmente
distintos:
a) é o escritório de gerenciamento de projetos
c) é um conjunto de boas práticas de gerenciamento de tecnologia da informação.
d) é uma ferramenta de planejamento dos recursos organizacionais originária da gestão de
materiais. Apesar do BSC poder ser considerado uma variação de ERPs, estes últimos não tratam
especialmente de estratégias organizacionais. Um recurso seria possível por conta dessa
alternativa (provavelmente houve), mas a banca manteve o gabarito.
e) promove a gestão da qualidade nas organizações.
GABARITO: B.
124. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de

gestão que contrabalanceia a precisão histórica dos números financeiros com os motivadores de
desempenho futuro, auxiliando as empresas a implementarem estratégias diferenciadoras.”
(Niven, 2005.)
O Balanced Scorecard (BSB) permite aos gestores analisar a empresa das seguintes perspectivas,
EXCETO:
a) Financeira.
b) Dos clientes.
c) Dos fornecedores.
d) Dos processos internos.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
e) De aprendizagem e crescimento.
Comentário:
As perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
GABARITO: C.
125. (Quadrix/Conter/Analista Administrativo – CRTR/2017) As perspectivas habitualmente

adotadas para o Balanced Scorecard (BSC) são:
a) econômica, pessoas, processos internos, satisfação do cliente.
b) financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e crescimento.
c) financeira, pessoas, planejamento estratégico, desenvolvimento.
d) econômica, pessoas, planejamento estratégico, satisfação do cliente.
e) econômica, processos internos, planejamento estratégico e crescimento.
Comentário:
Questão bastante simples e direta sobre a essência do BSC: quais são as suas perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
GABARITO: B
126. (Quadrix/CONTER/Analista Administratio – CRTR/2017) Robert S. Kaplan e David P.

Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC), sustentam a necessidade de se seguirem quatro
passos para o uso do BSC, a longo prazo, num processo integrado de planejamento e orçamento
operacional. São eles:
a)estruturação sequencial da gestão do negócio, da gestão de serviços, da gestão orçamentária e
da gestão de controle da qualidade.
b)adesão da maior parte dos integrantes da Organização ao Control Objectives for Information and
Related Technologies (COBIT), seguida de capacitação acerca do BSC, da adoção do Enterprise
Resource Planning (ERP) e, por fim, do Strategic Activity System (SAS).
c)adoção da Pirâmide da Performance, seguida da Tableau de Bord, da Sustainability Scorecard
(SSC) e, por fim, do Strategic Activity System (SAS).
d)implementação sequencial da Matriz BCG, da Matriz de Ansoff, da Matriz SGC e da Matriz GE.
e)estabelecimento de metas de superação, identificação e racionalização das iniciativas
estratégicas, identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios e
vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
Comentário:
Questão de nível difícil, que buscava que você se lembrasse das etapas para implementação do
bsc. Apesar disso, as alternativas trouxeram muitas coisas nada a ver, o que simplificava bastante
encontrar a resposta, que estava na letra E.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
GABARITO: E.
127. (Quadrix/CFO-DF/Administrador/2017) Todos os indicadores selecionados para o balance

scorecard devem fazer parte de uma cadeia de causa e efeito que termine em objetivos
financeiros e represente um cenário estratégico para a unidade de negócios.
Comentário:
Pegadinha bem construída, e com um elemento que aponta definitivamente para o gabarito:
errado.
A pegadinha é a seguinte: os indicadores realmente possuem uma relação de causa-efeito entre as
perspectivas e, normalmente, a perspectiva financeira é a que está no final dessa relação. Apesar
disso, isso não é obrigatório: cada organização deve adaptar as perspectivas à sua realidade.
Além disso, os objetivos finais representados são da organização como um todo, e não da
área/unidade de negócios.
GABARITO: Errado.
128. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (HRL-UFS)/2017) O balanced scorecard é

a)uma lista de indicadores-chaves de performance de uma empresa.
b)uma ferramenta que traduz a missão e a visão de uma empresa.
c)um conjunto de indicadores financeiros de uma empresa.
d)um painel de informações gerenciais de uma empresa.
e)um sistema de controle gerencial de uma empresa.
Comentário:
O BSC é, em sua essência, uma ferramenta que traduz a missão e visão da organização em
objetivos para cada uma de suas áreas e pessoas, promovendo o alinhamento da estratégia
organizacional em diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.
A única alternativa que faz sentido para esse contexto é a letra B.
GABARITO: B.
129. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (HUJB-UFCG)/2017) A perspectiva dos processos

internos, no modelo estratégico Balanced Scorecard, envolve uma cadeia composta por quais
elementos?


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

Comentário:
Kaplan e Norton (2004) falam em quatro processos internos relevantes na cadeia de valor: gestão
operacional, gestão de clientes, de inovação e sociais.
A banca considerou como resposta a visão anterior dos autores (1992) quando eles previram os
processos de inovação, operações e pós-venda.
GABARITO: B.
130. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (HUAC-UFCG)/2017) Os modelos de controle

organizacional geralmente definem, como suas etapas, o estabelecimento de metas e medidas, a
mensuração de resultados a serem comparados com resultados planejados ou esperados e a
adoção de ações corretivas. O Balanced Scorecard é um sistema abrangente de controle que
pretende integrar, a partir daquelas etapas do controle organizacional, quais aspectos ou
preocupações da gestão?
a) Aspectos tecnológicos, culturais, financeiros e sociodemográficos.
b) Aspectos do marketing, da gestão de operações, das finanças e dos recursos humanos.
c) Aspectos do planejamento, da organização, da direção e do controle.
d) Intensidade da rivalidade, compradores, fornecedores e produtos substitutos.
e) Aspectos financeiros, processos internos, clientes, aprendizado em crescimento.
Comentário:
Os aspectos que devem ser integrados são os das diferentes perspectivas, que incluem:
GABARITO: E.
131. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (CH-UFPA)/2016) Preencha as lacunas e assinale

a alternativa correta. A técnica denominada Balanced Scorecard permite ter uma visão do
_____________ de todos os componentes que configuram o ______________ do negócio.
a) conjunto / resultado
b) potencial / perfil
c) objetivo / escopo
d) processo / indicador
e) tempo / momento
Comentário:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
O BSC permite a visão do todo da organização, do seu conjunto, em termos de diferentes

perspectivas do negócio: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Seu
foco é na transformação da visão em missão em objetivos estratégicos, permitindo o alinhamento
da organização como um todo em relação a sua estratégia – assim, planos estratégicos viram
resultados da organização.
Sabendo disso, percebe-se que o preenchimento correto da frase só se dá na alternativa A.
GABARITO: A.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
7. LISTA DE QUESTÕES.
QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT
1. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) Na elaboração da análise, pelo

modelo SWOT, de uma instituição hospitalar, a identificação no mercado de universidades
especializadas em saúde e medicina é considerada uma oportunidade para a qualificação da
equipe médica do hospital.
2. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) A existência de empregados pouco

qualificados dentro de uma organização e a necessidade de elevados investimentos para
capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos são consideradas ameaças, em uma
análise pelo modelo SWOT.
3. (CESPE/EBSERH/Analista de TI/2018) A matriz SWOT, que tem a capacidade de visualizar

os ambientes interno e externo, tornou-se uma ferramenta para planejamento estratégico da
organização.
4. (CESPE/STM/TJAA/2018) A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente

utilizada em processos de planejamento estratégico que permite analisar, de forma
complementar, cenários internos e externos de uma dada organização.
5. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle/2018) A análise SWOT é

elaborada previamente ao processo de planejamento estratégico para que possa fornecer
informações acerca dos ambientes interno e externo fundamentais à elaboração dos objetivos
estratégicos.
6. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle/2018) Na matriz SWOT, são

consideradas a participação marginal, a participação média e a participação elevada dos
produtos ou serviços de uma empresa no mercado.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
7. (CESPE/EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle/2018) Situação hipotética:

Uma organização identificou em seu processo de análise ambiental que suas unidades em outros
municípios contam com quadro de pessoal carente de capacitação, com corpo gerencial pouco
8. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) A identificação dos pontos fortes e dos

pontos fracos bem como das ameaças e das oportunidades são suficientes para subsidiar o
processo de tomada de decisão.
9. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) Nas análises internas, a facilidade de se obter

informações precisas faz que seja possível classificar todo fator como ponto forte ou como ponto
fraco.
10. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) A organização como um todo pode não ser

parte integrante de seu ambiente, sendo o conhecimento efetivo do ambiente fundamental para
o processo estratégico.
11. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) Embora sejam variáveis externas, as

oportunidades podem ser controladas pela organização, o que, por sua vez, possibilita que
sejam criadas condições favoráveis para usufruí-las.
12. (CESPE/SEFAZ-RS/Auditor/2018 – adaptada) Diferentemente dos pontos fortes e dos

pontos fracos, as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela
organização.
13. (CESPE/STJ/AJAA/2018) O diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos

fortes e fracos, assim como das fraquezas e das oportunidades das organizações.
14. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Comunicação Social/2017) Análise SWOT é

a metodologia destinada ao acompanhamento sistêmico de informações veiculadas sobre a
organização na Internet.
15. (CESPE/TRT7/AJAA/2017) Entre os elementos avaliados na matriz SWOT, estão

a) as forças, que são variáveis ambientais desfavoráveis.
b) as forças, que são variáveis ambientais favoráveis.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) as fraquezas, que são variáveis internas desfavoráveis.

d) as oportunidades, que são variáveis internas favoráveis.
16. (CESPE/DPU/Técnico – Jornalismo/2016) Na análise SWOT (forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças) de uma organização, o ambiente interno fornece informações para
que sejam estabelecidas as ameaças e as oportunidades ao negócio.
17. (CESPE/FUNPRESP-EXE/Analista – Comunicação/2016) A análise SWOT é uma das técnicas

mais utilizadas para a construção de diagnósticos no planejamento de comunicação
organizacional e de marketing, pois ela permite identificar forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças dos ambientes internos e externos de uma organização.
18. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Administrativa – Administração/2016) Segundo a análise SWOT

de um órgão público, a identificação de servidores altamente qualificados em seu quadro de
pessoal consiste em uma estratégia para influenciar positivamente o alcance de resultados.
19. (CESPE/TCE-PA/Auditor-Planejamento-Administração/2016) A análise SWOT é uma

importante ferramenta de apoio ao diagnóstico organizacional, que permite a uma organização
identificar pontos fracos para o alcance dos seus objetivos, como, por exemplo, detectar a
impossibilidade de acesso a matérias-primas disponíveis no mercado e necessárias à realização
de seu negócio.

de um tribunal, a identificação da existência, no mercado, de cursos altamente recomendados
para capacitações em assuntos jurídicos representa uma oportunidade.

de um órgão, as forças do ambiente interno juntamente com as oportunidades do mercado
promovem uma situação de estabilidade, com predominância de crescimento.
22. (CESPE/TRT8/AJAA/2016 – Adaptada) Para a formulação da estratégia de uma instituição,

segundo a análise SWOT, é relevante que se avalie o ambiente interno com a finalidade de se
identificarem as oportunidades e as ameaças existentes dentro da organização.
23. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) A matriz SWOT

é uma ferramenta que possibilita ao gestor criar análises de cenário e embasar o planejamento
estratégico da organização, além de auxiliá-lo na verificação da posição estratégica da empresa,


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
posição essa que, segundo a matriz SWOT, pode ser classificada em manutenção, sobrevivência,
crescimento ou desenvolvimento.
24. (CESGRANRIO/Liquigás/Profissional de Vendas Júnior/2018) O corpo diretor estava

preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento estratégico da empresa.
Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o levantamento dos componentes do
ambiente de negócios. Os consultores contratados para auxiliar nessa análise apontaram que
uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo governo e que isso traria diminuição de
impostos para as matérias-primas usadas pela empresa na fabricação de seus produtos. Além
disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a economia do país não deve sofrer
sobressaltos nos próximos meses. Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz
S.W.O.T. como
(A) ameaças
(B) fraquezas
(C) pontos fortes
(D) pontos fracos
(E) oportunidades
25. (CESGRANRIO/BB/Escriturário/2015-1)A matriz de SWOT é um instrumento que auxilia os

bancos a analisar o mercado e determinar as metas da empresa. Ao elaborar essa matriz, um
banco conclui corretamente que o(a)
(A) aumento do poder aquisitivo das classes C e D, no Brasil, representa uma força para o banco.
(B) cenário econômico negativo do mercado é uma ameaça para o próximo exercício de vendas.
(C) forte preparo da equipe em relação às técnicas de vendas é uma oportunidade de mercado.
(D) protecionismo externo para produtos brasileiros se configura como uma fraqueza para o país.
(E) saída do mercado de um banco concorrente é uma força para que a equipe melhore seus
resultados.
26. (CESGRANRIO/BB/Escriturário/2015-2) Segundo dados recentes, a contratação de seguros

pessoais no Brasil — incluindo seguro de vida, de viagem, contra acidentes pessoais, bem como
seguro educacional — somou R$ 6,9 bilhões em prêmios no primeiro trimestre de 2015. Esse
montante representa elevação de 11,6%, em comparação com o mesmo período de 2014, e se
deve, segundo especialistas do setor, à mudança da visão dos brasileiros a respeito de suas
responsabilidades no futuro. Segundo os especialistas, os brasileiros passam por um momento
de mudança de valores e se preocupam mais com o futuro.
Do ponto de vista da análise do macroambiente de marketing, o mercado de seguros foi afetado
por mudanças no ambiente
(A) tecnológico
(B) sociocultural


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(C) natural
(D) econômico
(E) demográfico
27. (CESGRANRIO/BB/Escriturário/2015-2) A análise mercadológica auxilia a gestão dos

bancos na definição de suas estratégias e também no direcionamento das ações executadas no
dia a dia nas agências. Nesse contexto, são analisadas as forças e fraquezas da empresa, assim
como as ameaças e oportunidades de mercado. Quais fatores dessa avaliação, ligados ao
ambiente interno do Banco do Brasil, podem ser utilizados no atendimento ao cliente,
destacando-se como um ponto forte da instituição?
(A) Número de agências e comportamento dos correntistas
(B) Tempo de mercado e atuação dos concorrentes
(C) Ampliação dos serviços financeiros e retração do consumo no país
(D) Ascensão das classes econômicas e características da população
(E) Posicionamento de solidez e tradição da marca
28. (FCC/ALESE/Analista Legislativo – Administração/2018) Uma das etapas do planejamento

estratégico é o denominado diagnóstico institucional, que, na faceta correspondente à análise
interna, concentra-se em
a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da organização.
b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.
d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.
e) identificar as forças e as fraquezas da organização.
29. (FCC/DPE-AM/Assistente Técnico de Defensoria – ATA/2018) O Balance Scorecard − BSC é

uma das metodologias mais difundidas para implementação de planejamento estratégico no
âmbito das organizações públicas e privadas e, na etapa correspondente à análise interna, busca
identificar
a) os desafios e oportunidades existentes.
b) as forças e fraquezas da organização.
c) a missão, correspondente aos valores da organização
d) a visão da organização, que se contrapõe ao cenário externo.
e) as metas estratégicas, fixando os indicadores correspondentes.
30. (FCC/TRT2/TJ-Segurança/2018) Em um processo de gerenciamento de riscos, a utilização

da matriz SWOT é adequada para


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

forma de espinha de peixe, possa conhecer os aspectos que devem ser eliminados para evitar o
efeito negativo.
b) realizar uma análise de ambientes internos e externos, onde consideram-se os pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças na elaboração de estratégias para otimização do
desempenho dos sistemas de segurança.
c) planejar ações de segurança por meio da priorização que considera a gravidade, urgência e
tendência dos itens envolvidos no problema em análise.
d) construção de cronogramas que considerem os espaços (spaces), trabalhos (work), opções
(options) e treinamentos (trainning) de segurança para minimização dos riscos.
e) desenhar processos por meio do relacionamento de passos e atividades no sentido de otimizar
os caminhos e eliminar riscos.
31. (FCC/TRT6/AJ-TI/2018) Para analisar os riscos de um projeto, um Analista especializado

em Tecnologia da Informação começou identificando os pontos fortes e fracos da organização.
Em seguida, identificou as oportunidades do projeto resultantes dos pontos fortes, assim como
as ameaças decorrentes dos pontos fracos. Por fim, analisou o grau com que os pontos fortes da
a) SWOT.
b) Monte Carlo.
c) GUT.
d) RICE.
e) DELPHI.
32. (FCC/SABESP/Analista de Gestão – Publicidade/2018) Considere as proposições abaixo.

I. SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um negócio.
II. A matriz SWOT faz parte do plano de negócios para criação de uma nova empresa, enquanto a
matriz FOFA é a recomendada para o empreendedorismo individual.
III. A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas também
para definir oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma instituição já em
funcionamento.
a) II.
b) I.
c) I e II.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
d) III.
e) I e III.
33. (FCC/TRT2/AJAA/2018) As metodologias consagradas para implementação de

planejamento estratégico no âmbito das organizações públicas e privadas contemplam, como
etapa relevante, o denominado diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como
ferramenta a Matriz SWOT, que procura identificar
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em função
dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz parte
do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
34. (FCC/TST/AJAA/2017) Suponha que determinada organização esteja no curso de um

processo de planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard −
BSC e se situe na etapa de diagnóstico institucional, realizando, assim, análise interna e também
do ambiente externo, significando que, em tal momento
a)está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua razão de ser e,
de outro, aos seus objetivos futuros.
b)estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os cenários com os
quais deve se defrontar.
c)são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e
oportunidades.
d)está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão de futuro e as
variáveis estratégicas.
e)são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso de outras
organizações tidas como benchmarking.
35. (FCC/AL-MS/Analista de RH/2016) O planejamento estratégico de uma organização

pressupõe, como uma das etapas de grande relevância, o denominado diagnóstico institucional,
oportunidade em que, entre outros aspectos, identificam-se os pontos fortes e fracos da
organização, o que corresponde
a) à análise interna, restrita e controlável.
b) à análise externa, que aponta as ameaças e oportunidades.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) à visão da organização.
d) à missão da organização.
e) aos cenários, classificados em otimista ou pessimista.
36. (FCC/TRT20/Analista Judiciário – Comunicação Social/2016) No planejamento de

comunicação, a análise de FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), ou SWOT (do
inglês strenghts, weaknesses, opportunities and threats) é uma ferramenta usada para
a) levantar as especificidades de demandas orçamentárias.
b) mapear o público e/ou partes interessadas.
c) identificar a opinião pública para nela interferir.
d) estabelecer a necessidade de comunicação integrada.
e) compreender o cenário e estabelecer estratégias.
37. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Administrador/2016) O diagnóstico estratégico pode ser

considerado a primeira etapa do Planejamento Estratégico da organização, sendo a análise
SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De acordo com a SWOT, NÃO é considerada variável
analítica controlável pela organização:
a) Recursos humanos.
b) Comercialização.
c) Imagem institucional.
d) Densidade demográfica.
e) Novos produtos e serviços.
38. (FCC/AL-MS/Policial legislativo/2016) Para a análise de risco em um ambiente de

trabalho, a ferramenta SWOT, muito utilizada para investigação, diagnóstico e intervenção de
riscos e ameaças existentes, é aplicada há mais de 15 anos nas instituições ou corporações. É
uma ferramenta muito útil e versátil, podendo ser adaptada para os mais diversos tipos
organizacionais. Logo, a análise SWOT agrupa nos fatores
a)internos, os elementos-chave oportunidades e ameaças, e, nos fatores externos, os elementos-
chave forças e fraquezas.
b) externos, os elementos-chave forças e fraquezas, e, nos fatores internos, os elementos-chave
c) internos, os elementos-chave forças e fraquezas, e, nos fatores externos, os elementos-chave
oportunidades e ameaças.
d)internos, os elementos-chave forças e gestão, e, nos fatores externos, os elementos-chave


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
e)externos e internos, os elementos-chave forças, fraquezas e ameaças.
39. (FCC/Copergás-PE/Analista Administrativo/2016) Considere que determinada entidade

integrante da Administração Indireta pretenda implementar planejamento estratégico,
utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard – BSC. Em sua etapa inicial, de diagnóstico
institucional, foi utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de identificar, na análise dos aspectos
externos da organização,
a) ameaças e oportunidades.
b) cenários otimistas e pessimistas.
c) desafios e competências requeridas.
d) fatores exógenos e endógenos.
e) variáveis críticas e neutras.
40. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Suporte

administrativo/2017) A Análise SWOT combina elementos internos e externos à organização,
permitindo à mesma realizar seu processo de planejamento estratégico.
( ) Os elementos da ambiência interna, mesmo que comparativamente à concorrência, se
traduzem em pontos fracos e fortes.
( ) As oportunidades provém do ambiente externo, garantindo o melhor funcionamento da
organização frente aos concorrentes.
( ) O planejamento deve minimizar as ameaças, pois elas incidem negativamente tanto na sua
organização quanto na sua aplicação.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) V – V – V.
41. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) A análise SWOT, também

chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas nos processos
de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a situação da organização
em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. Utilizando a análise
SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população brasileira poderia abrir


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas para desenvolver e colocar
no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d)uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma
tendência demográfica.
e)uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela
globalização da concorrência.
42. (FGV/IBGE/Analista – Planejamento e Gestão/2016) Neste momento duas organizações

estão construindo os seus respectivos planos estratégicos e optaram pela Matriz SWOT (Matriz
FOFA, em português) como ferramenta para a análise de seus ambientes de atuação. Ambas
identificaram a variação cambial como fator que afeta ou poderá afetar os seus ambientes de
negócios. Sendo assim, a variação cambial pode ser considerada:
a) uma oportunidade ou uma fraqueza;
b) uma fraqueza ou uma ameaça;
c) uma força ou uma fraqueza;
d) uma oportunidade ou uma força;
e) uma ameaça ou uma oportunidade.
43. (FUNRIO/IF-PA/Administrador/2016 – Adaptada) Analise como verdadeira ou falsa a

afirmativa a seguir: Matriz SWOT – insere-se no campo da análise do ambiente e é comumente
empregada em processos de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da
organização e sua capacidade de competição.
44. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) “A análise swot estuda a competitividade de

uma organização segundo quatro variáveis, devendo ser feita e interpretada de forma integrada,
conjugando os elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela
resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da
gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo delinear o futuro a médio e
longo prazo da organização .” (Rodrigues, 2005.)
Constituem‐se em variáveis a serem consideradas na análise swot, EXCETO:
a) Forças.
b) Ameaças.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) Fraquezas.
d) Oportunidades.
e) Competitividade.
45. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) “O perfil de ativos e as qualificações em

relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica, identificação da
marca, análise do ambiente em que a organização se encontra, entre outras, integram o que é
definido como análise __________________________, amplamente utilizada para a formulação
de uma estratégia competitiva." Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa
anterior.
a) da indústria
b) da sociedade
c) da concorrência
d)dos fornecedores
e)das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades
46. (Quadrix/Conter/Analista Administrativo – CRTR/2017) A Análise SWOT é uma

ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo adotada
comumente como base para o planejamento estratégico de muitas Organizações. O termo
SWOT é um acrônimo oriundo do idioma inglês, para se referir a:
a) Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.
b) Social skills, Well-balanced, Opportunities e Threats.
c) Safety, Work, Opportunities e Threats.
d) Sensibility, Well-balanced, Opportunities e Threats.
e) Study, Work, Opportunities e Threats.
47. (AOCP/TRT1/TJ – Segurança/2018) Uma das ferramentas que ajuda a compreender o

ambiente interno de uma instalação, em relação às suas forças e fraquezas, e o ambiente
externo, no que tange às oportunidades e ameaças para um decisão mais aprimorada nas ações
de segurança, é conhecida como
A) Matriz Swat.
B) Método PDCA.
C) Matriz Swot.
D) Modelo DMADV.
E) Modelo DMAIC.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
48. (CESPE/TRE-TO/AJAA/2017) Caso se concentre em um mercado específico, regional ou de

nicho, uma organização adotará a estratégia genérica de
b) enfoque.
c) parceria local.
d) diferenciação.
49. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) Estratégias

competitivas de diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida autoridade central e forte
coordenação entre as unidades de negócio da organização.
50. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração/2016) Uma organização que

apresenta um produto ou serviço com características que os diferenciem dos oferecidos pelo
mercado adota uma estratégia de enfoque.
51. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade UNICA, instituição de grande porte,

voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de
graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se
preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico,
social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com
base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas.
Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente.
A existência de muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o
crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços ofertados
são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.
52. (FCC/Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental/2016) O Modelo das 5 Forças de

Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a competição entre empresas, de
modo que estas venham a desenvolver uma estratégia empresarial de eficiência, e está dividido
em:
a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação, enfoque,
taxa competitiva básica.
c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes,
poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

53. (FCC/Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental/2016) O modelo de cadeia de valor de

Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum
a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações
entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e
de suporte. Para o autor, são consideradas atividades primárias:
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra.
==142c0f==
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico,

logística de saída.
aquisição/compra.
54. (CESGRANRIO/Liquigas/Profissional de Vendas Júnior/2018) A estratégia de foco em

vendas é adotada por uma empresa quando a equipe de vendedores é orientada a
(A) atuar em diversos mercados e áreas comerciais simultaneamente.
(B) atender cliente em um único segmento de mercado.
(C) direcionar seus esforços para um mercado de massa.
(D) posicionar a marca como uma commodity.
(E) visitar o maior número de clientes com perfil indefinido
55. (CESGRANRIO/Petrobras/Profissional Júnior – Administração/2015) Uma empresa está

organizando as informações para iniciar seu planejamento estratégico para os próximos cinco
anos. O consultor que orienta a organização nesse processo estabeleceu alguns elementos
fundamentais que devem ser identificados para a elaboração do planejamento estratégico. Na
primeira reunião com a equipe da empresa, o consultor solicitou que fossem identificadas as
ameaças de novos entrantes.
Essas ameaças consistem no(a)
a) estabelecimento do teto de preços imposto no mercado que limita o potencial do setor,
havendo maior competição por clientes, em função do número maior de empresas.
b) domínio no mercado de poucas empresas fornecedoras que competem por diferenciação de
seus produtos e de sua qualidade, provocando o aumento da competição por clientes.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) grau de competitividade do mercado que é avaliado com base na capacidade de as empresas

entrarem no mesmo mercado e concorrerem por clientes.
d) desempenho das empresas de um setor através da elevação dos preços ou da redução da
qualidade, ocasionando um aumento na concorrência.
e) capacidade de os clientes forçarem os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e jogando
os concorrentes uns contra os outros, ameaçando a competitividade da empresa.
56. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Administração/2017) O uso

da cadeia de valor se justifica para analisar a vantagem competitiva de uma organização ou sua
falta por meio do detalhamento de suas atividades.
a) V – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) F – V – F.
e) V – V – V.

referência à essência de se relacionar uma empresa ao seu meio ambiente, analise as
afirmativas a seguir.
I. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas que
devem ser analisadas.
II. A indústria estabelecida busca se beneficiar com barreiras a novos entrantes. Patentes são um
exemplo eficaz.
III. A presença de grupos fortes de compradores permite que a indústria atue proativamente na
criação de mais barreiras à entrada.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
e) I, II e III.

relação às estratégias competitivas genéricas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a
falsa.
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente em todas
as etapas da produção.
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que atuar na
indústria como um todo.
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter margens
mais altas e lealdade.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) F – F – V.
59. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior – Administração/2017) As

opções a seguir destacam elementos que compõem a Teoria das Cinco Forças para análise da
vantagem competitiva das empresas, à exceção de uma. Assinale-a.
b) Compradores.
d) Fornecedores.
e) Concorrentes.

relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a seguir.
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias das
empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa pode ser
determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões e
aquisições.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
61. (FGV/CODEBA/Analista Portuário – Administrador/2016) As opções a seguir apresentam

forças que orientam a atratividade e a competitividade em indústrias, segundo Michael Porter, à
exceção de uma.
Assinale-a.
62. (FGV/CODEBA/Analista Portuário – Administrador/2016) Com relação às estratégias

competitivas genéricas, postuladas por Michael Porter para o enfrentamento das forças
competitivas, analise as afirmativas a seguir.
Assinale:
63. (FGV/CODEMIG/Analista de Projetos de Investimentos/2015) Determinada indústria

apresenta à Codemig um projeto para se instalar num dos polos industriais do estado. O
“Modelo de 5 Forças de Porter” é uma das ferramentas de que o analista de projetos de


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
investimentos dispõe para efetuar uma avaliação do projeto. A partir exclusivamente desse
modelo de Porter, os seguintes fatores devem ser considerados na análise do projeto:
a) o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes; a possibilidade de acordo entre
b) a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos; a rivalidade entre concorrentes e o
risco de uma alteração na regulação do setor;
c) o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes; a ameaça de novos entrantes e a
concorrência de produtos substitutos;
d) a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos; a possibilidade de acordo entre
e) a rivalidade entre concorrentes e a ausência de regulação do setor; a possiblidade de acordo da
empresa com fornecedores, concorrentes e clientes.
64. (FGV/Prefeitura de Cuiabá-MT/Especialista em Saúde – Administrador/2015) Segundo

Porter, as organizações devem analisar o ambiente competitivo no qual se insere e que é
determinado por 5 forças.
Nas opções a seguir estão listadas algumas dessas forças, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Rivalidade entre os concorrentes.
b) Domínio da tecnologia.
c) Ameaça de novos entrantes.
d) Poder de barganha dos fornecedores.
e) Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
65. (FGV/Prefeitura de Cuiabá-MT/Especialista em Saúde – Administrador/2015) Cadeia de

Valor, segundo Porter, é uma forma de apresentar uma organização e suas atividades de
relevância estratégica, destacadas em função do setor no qual se insere. Isso permite aos
planejadores e gestores compreender o seu comportamento e tomar decisões em busca da
potencialidade de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva.
No que diz respeito à Cadeia de Valor Genérica de Porter, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) A cadeia de valor está dividida em atividades primárias e atividades de apoio.
( ) A logística interna e a logística externa são atividades primárias das organizações.
( ) A gerência de operações e a tecnologia são atividades de apoio ao funcionamento.
a) V, F e F.
b) F, F e V.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) F, V e V.
d) V, V e F.
e) F, V e F.
66. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Segundo Porter, para que a organização possa

planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e compreender
a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de
análise. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.
II. Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias.
III. Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.
Assinale:
67. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Porter, para enfrentar com sucesso as cinco forças

competitivas, identificou três estratégias genéricas que são adotadas pelas empresas. A esse
respeito analise as afirmativas a seguir.
I. Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indústria, a
posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
II. A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvimento para
atingir a liderança pretendida.
III. A estratégia de diferenciação contempla mais fortemente a avaliação e os incentivos subjetivos
às metas quantitativas.
Assinale:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
68. (IBFC/EBSERH/Pedagogo/2017) Porter (1986) afirma que a estratégia de diferenciação

apresenta riscos inerentes para a empresa. Nesse sentido, analise as proposições a seguir
quanto aos possíveis riscos citados por Porter:
I. O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se
muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca.
II. Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços ou imagem da empresa
diferenciada em troca de grandes economias de custos.
III. A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode
ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados.
IV. A imitação reduz a diferenciação percebida, mas é uma ocorrência incomum quando o setor
amadurece.
Estão corretas as afirmativas:
a) I, III apenas
b) II, IV apenas
c) I, II, III, IV
d) I, II, III apenas
e) III, IV apenas
69. (IBFC/EBSERH/Pedagogo/2017) Porter (1986) descreve acerca de uma estratégia genérica

que consiste em diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que
seja considerado único, no âmbito de toda a indústria. Nesse sentido, os métodos para obter a
diferenciação são vários, dentre eles:
I. Projeto ou imagem da marca.
II. Tecnologia.
III. Serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
IV. Peculiaridades.
Assinale a alternativa correta.
a) I apenas
b) II apenas
c) III apenas
d) IV apenas
e) I, II, III, IV
70. (IBFC/EBSERH/Pedagogo/2017) A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável

para se obter retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
evitar as cinco forças competitivas, mas de forma diferente da liderança de custos (PORTER,
1986). Desse modo, leia as proposições a seguir atribua valores Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos
consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço.
( ) A lealdade resultante dos consumidores já serve também como um barreira à entrada de novos
entrantes.
( ) A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos
fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas
comparáveis.
posicionada em relação aos substitutos, até por que não é difícil ou impossível substituir o que é
diferenciado.
a) F, V, V, V, F
b) V, V, V, V, F
c) F, F, F, V, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, F, F
71. (IBFC/EBSERH/Analista Administrativo – Administração (HUPEST-UFSC) Analise as

afirmações abaixo sobre Estratégia segundo Porter e assinale a alternativa correta.
I. A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o
serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes.
III. A estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para
explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no
grande mercado.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
72. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) A vantagem competitiva faz uma empresa

ter a preferência dos clientes. Existem algumas vantagens competitivas importantes dentro de
uma organização. Leia algumas delas descritas abaixo, e assinale a alternativa incorreta:
(A) A boa qualidade do produto.
(B) Uma imagem positiva junto ao cliente e à sociedade.
(C) Qualidade do serviço.
(D) Um sistema de distribuição eficaz.
(E) Sistema de produção eficiente em contrapartida a um sistema de distribuição deficitário.
73. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (HUJB-UFCG)/2017) Considerando as diferentes

estratégias competitivas genéricas que uma organização pode adotar, assinale a alternativa
correta.
a)Liderança de custo é estratégia de estreito escopo competitivo.
b) Economia de escala é uma das fontes de vantagem da estratégia de diferenciação.
c)Customização do produto é uma das fontes de vantagem da estratégia de liderança de custo.
d)Reputação é uma base de diferenciação cara e difícil de imitar.
e)Deseconomia de escala é uma fonte de vantagem de custo rara e difícil de imitar.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
74. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) Utilizando-se a metodologia BSC, o

objetivo estratégico de uma empresa que estabeleça “Ser o principal agente de saúde da classe
C” deve ser representando na perspectiva financeira.
75. (CESPE/EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública/2018) De acordo com a utilização da

metodologia BSC, as competências dos profissionais de uma instituição fazem parte dos ativos
intangíveis e são classificadas na perspectiva interna.
76. (CESPE/STM/AJAA/2018) As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced

scorecard) incluem a mensuração da aprendizagem organizacional, que permite gerar
indicadores sobre os fatores críticos de sucesso para a organização.
77. (CESPE/STM/TJAA/2018) Balanced scorecard é um sistema de medição de desempenho

que se baseia em quatro perspectivas de análise complementares: finanças, processos internos,
clientes, e aprendizado e inovações (ou crescimento).
78. (CESPE/STJ/TJAA/2018) O balanced scorecard é uma ferramenta para gestão do

desempenho e, em sua elaboração, devem ser incluídas as perspectivas financeira, de processos,
do cliente e de aprendizagem para a organização.
79. (CESPE/EBSERH/Analista de TI/2018) O BSC (balanced scorecard) mantém uma visão

integrada e balanceada da organização; entre as suas quatro perspectivas, uma delas,
denominada processos externos, tem a visão externa da organização.
80. (CESPE/TCE-PE/Analista de Gestão – Administração/2017) É desaconselhada a aplicação

do BSC (balanced scorecard) na administração pública, pois o objetivo da organização que utilize
essa ferramenta é o lucro.
81. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) Estratégias não

associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão por objetivos e incentivos
do balanced scorecard se caracterize como barreira ao alinhamento estratégico e à
competividade da organização.
82. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) O pressuposto

central do balanced scorecard é a relação de causa e efeito hipotetizada entre suas dimensões,
objetivos e ações para que haja retorno de valor ao acionista ou aos stakeholders.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
83. (CESPE/TCE-PR/Auditor/2016) Assinale a opção correta acerca do método de

administração BSC (balanced scorecard).
a) O BSC deve ser usado para criar organizações focadas no controle sobre os ambientes interno e
externo.
b) A ênfase excessiva do BSC em indicadores de desempenho prejudica o espírito de equipe e a
motivação.
c) O objetivo do BSC é fazer que as operações de uma organização estejam em consonância com a
visão estratégica.
d) Os indicadores utilizados pelo BSC devem restringir-se às medidas financeiras e contábeis
geradas pela empresa.
e) Os comportamentos detectados pelos indicadores são determinantes para a política a ser
adotada pela administração.
84. (CESPE/TRE-PI/Cargo 3/2016) O BSC (balanced scorecard) preserva a mensuração de

resultados financeiros e agrega como perspectivas não financeiras para a descrição de
estratégias e para a criação de valor as perspectivas
a) do cliente, interna e de aprendizado e crescimento.
b) estratégica, de mercado e de aprendizado e crescimento.
c) de qualidade, de gestão de processos e de crescimento.
d) externa, interna e do capital humano.
e) funcional, de inovação e de capital intelectual.
85. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016) A perspectiva financeira da

metodologia balanced scorecard trata da criação de valor para o cliente, devido ao foco na
obtenção de resultados sustentáveis.
86. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016) A perspectiva interna da

metodologia balanced scorecard corresponde aos ativos intangíveis da organização e ao papel
desses ativos na estratégia.
87. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Planejamento – Administração/2016) O BSC é um instrumento

integrado à estratégia organizacional embasado em indicadores referentes às perspectivas
financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.
88. (CESPE/FUNPRESP-JUD/Assistente – Área Administrativa/2016) A perspectiva clientes do

balanced scorecard considera, entre outros aspectos, a relação dos níveis de satisfação e
retenção dos clientes com a percepção deles em relação à organização.
89. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração/2016) Na metodologia BSC

(balanced scorecard), os objetivos estratégicos que representam proposição de valores aos
clientes são descritos na perspectiva aprendizado e crescimento, englobando aspectos relativos
à evolução da organização no mercado.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
90. (CESPE/FUNPRESP-EXE/Especialista – TI/2016) As quatro perspectivas do BSC (balanced

scorecard) — de aprendizado e de conhecimento; dos clientes; financeira; e de processos
internos — estabelecem relações de causa e efeito, de modo que medidas, metas e iniciativas
são traçadas para cada uma dessas perspectivas.
91. (CESPE/FUNPRESP-JUD/Assistente – Área Administrativa/2016) O balanced scorecard é

uma ferramenta estratégica utilizada na análise das seguintes dimensões associadas ao
desempenho empresarial: perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos,
perspectiva dos trabalhadores e perspectiva do desempenho financeiro.
92. (CESPE/TCE-PA/Cargos 32 a 36/2016) A construção de um BSC em uma organização inclui

o estabelecimento da visão da empresa e sua decomposição nas perspectivas financeira, de
aprendizado e crescimento, do cliente e de processos internos, além do estabelecimento dos
objetivos estratégicos para todas essas perspectivas.
93. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) Com a

finalidade de trabalhar medidas de desempenho necessárias ao cumprimento dos objetivos
organizacionais, o gestor pode utilizar o balanced scorecard para visualizar um conjunto de
fatores críticos de sucesso por meio de diferentes perspectivas.
94. (FCC/TRT14/AJ – Estatística/2018) A aplicação do Balanced Scorecard (BSC), como

metodologia no planejamento estratégico das organizações, contempla os mapas estratégicos,
os quais têm por escopo precípuo a
a) definição da missão da organização, ou seja, da forma como pretende ser vista no futuro, bem
como da sua visão e dos seus valores, que são a essência ou razão de ser da organização.
b) visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da organização e as
perspectivas do BSC (financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado).
c) análise do ambiente interno e externo da organização, com a projeção de diferentes cenários
para identificação das estratégias de atuação e ações correspondentes.
d) identificação das forças e fraquezas existentes na organização e dos desafios e oportunidades
que a ela se apresentam, representadas em uma matriz específica na forma de mapa.
95. (FCC/TRT15/TJAA/2018) Considere que uma entidade integrante da Administração

indireta tenha iniciado a aplicação da metodologia Balanced scorecard (BSC) no bojo da
estruturação de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, deverá
a) definir a missão da entidade, ou seja, o seu objetivo de excelência, representado por metas de
curto, médio e longo prazo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
b) identificar, em uma análise interna, as forças e fraquezas da entidade e, analisando o cenário

externo, também os desafios e oportunidades que se apresentam.
c) identificar a visão da organização, que é a forma como a mesma é percebida por aqueles que
com ela interagem no cenário externo.
e) instituir indicadores de desempenho para identificar o cumprimento da missão da entidade,
estabelecida a partir da visão de seus integrantes.
96. (FCC/DPE-AM/Assistente Técnico de Defensoria/2018) O Balanced Scorecard − BSC,

desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990, preconiza o
estabelecimento de objetivos estratégicos da organização e a correspondente avaliação sob as
perspectivas
organização.
97. (FCC/ARTESP/Especialista em Gestão Pública/2017) Uma empresa, em seu processo de

criação da estratégia de atuação, usou como metodologia de implementação o proposto pelo
Balanced Score Card − BSC. Segundo essa perspectiva, ao criar os indicadores de desempenho
b) aspectos voltados à excelência e qualidade, pois são suficientes para alcançar a estratégia.
98. (FCC/TRT24/AJ-TI/2017)O Tribunal Regional do Trabalho da 24ª Região desenvolveu o

mapa estratégico do PETI 2015-2020 mostrado na figura abaixo.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

b)na perspectiva correspondente aos Processos Internos, “Divulgar as atividades de TIC” e “Apoiar
a efetividade da prestação jurisdicional” são os objetivos estratégicos.
c)não estão contempladas todas as perspectivas, embora os indicadores estratégicos devam estar
diretamente associados aos objetivos estratégicos apresentados no mapa, representando uma
relação de causa e efeito.
Financeira.
99. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Área - Informática/2016) Considere o mapa estratégico gerado

como resultado parcial da implantação do BSC − Balanced ScoreCard em uma empresa do setor
elétrico:


Carlos Xavier
Aula 03
1321999

100. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Área – Administração de Empresas/2016) O Balanced Scorecard

− BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de desempenho organizacional
que apresenta, entre suas características,
a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos
organizacionais.
b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.
d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada indicador.
e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos gerenciais.
101. (FCC/TRF3/AJAA/2016) O Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão

estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores
a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
102. (FCC/TRT23-MT/AJAA/2016) O Balanced Score Card − BSC pode ser utilizado como
modelo de gestão estratégica, assim como mecanismo para implementação da estratégia da
entidade, bem assim como sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto,
o BSC prioriza o equilíbrio organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:
a) econômica; social; corporativa e individual.
b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.
103. (FCC/TRT15/TJ – TI/2015) O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão

estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.
104. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – TI/2015) Uma das perspectivas abordadas no Balanced

Scorecard − BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham com duas estratégias
básicas, que são:
a) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
b) rentabilidade e controle dos gastos.
c) redução de custos e investimentos.
d) investimentos e custeios.
e) crescimento da receita e produtividade.
105. (FCC/TRT3/TJ – TI/2015) De acordo com os aprimoradores do conceito de Balanced

Scorecard – BSC, são definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO:
106. (FCC/TRT3/TJ – TI/2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão geral,
estabelece perspectivas, que foram propostas para facilitar o entendimento da estratégia por
toda a organização. Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra a
a) financeira.
b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
107. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) Imagine que uma determinada entidade integrante da

Administração Pública pretenda implementar uma metodologia de Planejamento Estratégico
visando à melhoria dos serviços disponibilizados ao cidadão e o alinhamento com as políticas
públicas determinadas para sua execução, bem como a avaliação de desempenho dos seus
colaboradores. Entre as ferramentas disponíveis e consagradas para o atingimento dos objetivos
almejados, poderá utilizar
a) o Balanced Score Card − BSC, que contempla um conjunto equilibrado de indicadores
financeiros e não financeiros.
b) a Gestão por Competências, que alinha visão, missão e estratégias de atuação da organização.
c) o BMP − Business Process Management, que indica os resultados que poderão ser alcançados
em diferentes cenários projetados.
d) o Ciclo PDCA, que possui foco no enxugamento organizacional (downsizing) como forma de
propiciar o aumento da eficiência na prestação dos serviços e a valorização dos melhores
colaboradores.
e) o CPM − Critical Path Method, denominado método do caminho crítico, que identifica os
principais desafios e oportunidades da organização.
108. (FCC/DPE-SP/Administrador/2015) Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma

organização pública analisou as seguintes perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:
a) Análise SWOT.
b) Ciclo PDCA.
c) Balanced Scorecard.
d) Administração por objetivos.
e) Planejamento tático.
109. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Considere que determinada entidade integrante da

Administração pública estadual pretenda implementar modelo de gestão estratégica
denominado Balanced Scorecard, conhecido como BSC. A aplicação do referido modelo
a) implica traduzir a estratégia da entidade em guias operacionais, criando o mapa estratégico.
b)somente será possível se a entidade em questão tiver finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica
apenas indicadores de natureza financeira.
c)constitui um mecanismo para formulação da estratégia da entidade e não para sua
implementação ou avaliação do desempenho organizacional.
d)pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, denominados arquitetos do BSC e
de um amplo processo de comunicação.
e)abandona a perspectiva dos processos internos, focando na perspectiva do cliente, que, no caso
da Administração, é o cidadão.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
110. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual/2015) Uma das metodologias bastante

utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto
privadas como governamentais, alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced
Scorecard - BSC, que
a)prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional, que substituem os de natureza
estritamente financeira.
b)utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estratégica.
c)se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.
d)utiliza o mapa estratégico para definição dos indicadores alinhados às guias operacionais.
e)alinha missão, visão e estratégias a conjunto equilibrado de indicadores, financeiros e não
financeiros.
111. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário – Enfermagem/2015) O Balanced Scorecard − BSC é um

conhecido modelo de gestão estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das
perspectivas
a)financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
b)individual, corporativa, institucional e externa.
d)dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.
e)financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.
112. (FGV/Câmara de Salvador – BA/Analista Legislativo Municipal – Desenvolvimento de

Pessoas/2018) No contexto da gestão estratégica de pessoas, a perspectiva “aprendizado e
crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desenvolvimento das capacidades
profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo seus princípios norteadores:
a)a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as demandas de
stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;
b)as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o alinhamento
com o negócio; a motivação e o empowerment;
c)o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulgação do
produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;
d)a implantação de programas de qualidade de vida; a ampliação de benefícios; a abertura de
unidades no país; a retenção dos funcionários;
e)a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na
contratação de funcionários; a educação corporativa.
113. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças/2017) O mapeamento estratégico

utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta para visualizar e
comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais da empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz SWOT.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros de

inovação.
114. (FGV/Prefeitura de Salvador – BA/Técnico de Nível Superior II – Administração/2017)

Assinale a opção que apresenta as perspectivas propostas pelos formuladores do Balanced
Scorecard para configurar o Mapa Estratégico, no sentido de transformar o planejamento das
organizações em ações efetivas para a produtividade e o crescimento institucional.
115. (FGV/IBGE/Analista – Projetos/2016) O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por

traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento
organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando
implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:
116. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) Uma empresa quer implantar o balanced scorecard como

ferramenta de apoio à gestão estratégica. O diretor de marketing quer propor indicadores
relativos à perspectiva “clientes”, pois acredita que os problemas mais críticos enfrentados pela
empresa estão relacionados à criação de valor para os clientes. Seria um indicador essencial para
medir objetivos relativos a essa perspectiva:
(A) taxa de defeitos;
(B) número de produtos substitutos;
(C) participação no mercado;
(D) rotatividade de estoques;
(E) número de empresas concorrentes.
117. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) O diretor da área de finanças de uma empresa em fase de

crescimento, que pretende adotar o balanced scorecard como ferramenta de gestão, precisa
propor indicadores relativos ao tema estratégico “crescimento e mix de receita”, dentro da
perspectiva financeira. Seriam indicadores adequados:
(A) retorno sobre investimento; taxa de utilização de ativos;
(B) lucratividade por cliente; lucratividade por produto;


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
(C) percentual da receita gerado por novos serviços; aumento da taxa de vendas por segmento;
(D) percentual de participação no mercado; receita por funcionário;
(E) turnover; taxa de redução de custos
118. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pública - Administração/2015) Uma empresa quer

adotar o balanced scorecard como ferramenta de gestão. O diretor de recursos humanos precisa
propor indicadores relativos à categoria de objetivos “capacidade dos funcionários”, dentro da
perspectiva “aprendizado e crescimento” do balanced scorecard. Seria um indicador adequado:
a)produtividade por funcionário;
b)número de sugestões por funcionário;
c)taxa de melhorias efetivas nos processos críticos;
d)satisfação dos clientes;
e)percentual de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes.
119. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) As perspectivas do Balanced Score Card – BSC,

descritas por Kaplan e Norton, estão listadas a seguir, à exceção de uma. Assinale-a.
a)Perspectiva do cliente
b)Perspectiva financeira
c)Perspectiva dos processos internos
d)Perspectiva do negócio
e)Perspectiva do aprendizado e crescimento
120. (IADES/Fundação Hemocentro de Brasília – DF/Administração/2017) O Balanced

Scorecard trata-se de um(a)
a)conjunto de indicadores que proporciona uma visão financeira da empresa, sem relação com a
visão operacional.
b)ferramenta de gestão que proporciona informações detalhadas de todos os indicadores da
organização; por isso, a visão oferecida é bastante complexa e a respectiva análise gerencial
demorada, o que provoca uma reação lenta da liderança em relação aos resultados obtidos.
c)sistema de informação em que, uma vez inseridos os dados, eles devem ser revisados somente a
partir de 24 meses; assim haverá tempo para a análise da curva de tendência.
d)mapa estratégico que ajuda os gestores a entenderem como funciona a organização.
e)conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda a
empresa. Inclui indicadores financeiros e operacionais, definidos em pelo menos quatro
perspectivas, a saber: financeira; do cliente; interna da organização; e, de inovação e aprendizado.
121. (IADES/CRF-DF/Analista I – Administrador/2017) O Balanced Scorecard traduz a visão e a

estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho. Esse método pauta-se
em quatro perspectivas básicas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento organizacional. Assinale a alternativa que representa um indicador/medida
referente à perspectiva de aprendizado e crescimento organizacional.
a) Participação no mercado.
b) Desenvolvimento de novos produtos.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
c) Capacidade de produção.
d) Aumento de produtividade.
e) Lucratividade por funcionário.
122. (FUNRIO/IF-PA/Administrador/2016 – Adaptada) Analise como certo ou errado: Balanced

Scorecard – sistema de gerenciamento estratégico que monitora as estratégias da organização
por meio de mecanismos de mensuração; e
123. (FUNRIO/UFRB/Secretário Executivo/2015) As organizações de classe mundial (company

world class) tem objetivos audaciosos e globais.
A gestão é orientada para resultados sem desconsiderar a necessidade do entorno, da
sociedade, das pessoas, do meio ambiente, dos acionistas e do governo.
Para garantir a assertividade na estratégia, cada detalhe é aprovisionado através de métodos,
instrumentos e ferramentas de gestão que auxiliam na elaboração, desenvolvimento e execução
dos planos.
Sobre o enunciado, assinale a ÚNICA ALTERNATIVA CORRETA que contém o modelo de gestão
de planejamento e tomada de decisão comumente adotado por tipo de organização:
a) Project Management Office – PMO.
b) Balanced Scorecard – BSC.
c) Control Objectives for Information and related Technology – COBIT.
d) Enterprise Resource Planning – ERP.
e) Modelo de Excelência em Gestão – MEG®.
124. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de

gestão que contrabalanceia a precisão histórica dos números financeiros com os motivadores de
desempenho futuro, auxiliando as empresas a implementarem estratégias diferenciadoras.”
(Niven, 2005.)
O Balanced Scorecard (BSB) permite aos gestores analisar a empresa das seguintes perspectivas,
EXCETO:
a) Financeira.
b) Dos clientes.
c) Dos fornecedores.
d) Dos processos internos.
e) De aprendizagem e crescimento.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
125. (Quadrix/Conter/Analista Administrativo – CRTR/2017) As perspectivas habitualmente

adotadas para o Balanced Scorecard (BSC) são:
a) econômica, pessoas, processos internos, satisfação do cliente.
b) financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e crescimento.
c) financeira, pessoas, planejamento estratégico, desenvolvimento.
d) econômica, pessoas, planejamento estratégico, satisfação do cliente.
e) econômica, processos internos, planejamento estratégico e crescimento.
126. (Quadrix/CONTER/Analista Administratio – CRTR/2017) Robert S. Kaplan e David P.

Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC), sustentam a necessidade de se seguirem quatro
passos para o uso do BSC, a longo prazo, num processo integrado de planejamento e orçamento
operacional. São eles:
a)estruturação sequencial da gestão do negócio, da gestão de serviços, da gestão orçamentária e
da gestão de controle da qualidade.
b)adesão da maior parte dos integrantes da Organização ao Control Objectives for Information and
Related Technologies (COBIT), seguida de capacitação acerca do BSC, da adoção do Enterprise
Resource Planning (ERP) e, por fim, do Strategic Activity System (SAS).
c)adoção da Pirâmide da Performance, seguida da Tableau de Bord, da Sustainability Scorecard
(SSC) e, por fim, do Strategic Activity System (SAS).
d)implementação sequencial da Matriz BCG, da Matriz de Ansoff, da Matriz SGC e da Matriz GE.
e)estabelecimento de metas de superação, identificação e racionalização das iniciativas
estratégicas, identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios e
vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
127. (Quadrix/CFO-DF/Administrador/2017) Todos os indicadores selecionados para o balance

scorecard devem fazer parte de uma cadeia de causa e efeito que termine em objetivos
financeiros e represente um cenário estratégico para a unidade de negócios.
128. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (HRL-UFS)/2017) O balanced scorecard é

a)uma lista de indicadores-chaves de performance de uma empresa.
b)uma ferramenta que traduz a missão e a visão de uma empresa.
c)um conjunto de indicadores financeiros de uma empresa.
d)um painel de informações gerenciais de uma empresa.
e)um sistema de controle gerencial de uma empresa.


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
129. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (HUJB-UFCG)/2017) A perspectiva dos processos

internos, no modelo estratégico Balanced Scorecard, envolve uma cadeia composta por quais
elementos?
130. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (HUAC-UFCG)/2017) Os modelos de controle

organizacional geralmente definem, como suas etapas, o estabelecimento de metas e medidas, a
mensuração de resultados a serem comparados com resultados planejados ou esperados e a
adoção de ações corretivas. O Balanced Scorecard é um sistema abrangente de controle que
pretende integrar, a partir daquelas etapas do controle organizacional, quais aspectos ou
preocupações da gestão?
a) Aspectos tecnológicos, culturais, financeiros e sociodemográficos.
b) Aspectos do marketing, da gestão de operações, das finanças e dos recursos humanos.
c) Aspectos do planejamento, da organização, da direção e do controle.
d) Intensidade da rivalidade, compradores, fornecedores e produtos substitutos.
e) Aspectos financeiros, processos internos, clientes, aprendizado em crescimento.
131. (AOCP/EBSERH/Analista – Administração (CH-UFPA)/2016) Preencha as lacunas e assinale

a alternativa correta. A técnica denominada Balanced Scorecard permite ter uma visão do
_____________ de todos os componentes que configuram o ______________ do negócio.
a) conjunto / resultado
b) potencial / perfil
c) objetivo / escopo
d) processo / indicador
e) tempo / momento


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
8. GABARITO.
1. C 18. E 35. A 52. C 69. E 86. E 103. A 120. E

2. E 19. C 36. E 53. B 70. B 87. C 104. E 121. E
3. C 20. C 37. D 54. B 71. D 88. C 105. C 122. C
4. C 21. E 38. C 55. C 72. E 89. E 106. C 123. B
5. E 22. E 39. A 56. A 73. D 90. E 107. A 124. C
6. E 23. C 40. C 57. D 74. E 91. E 108. C 125. B
7. E 24. E 41. D 58. E 75. E 92. C 109. A 126. E
8. E 25. B 42. E 59. C 76. C 93. C 110. E 127. E
9. E 26. B 43. V 60. E 77. C 94. B 111. A 128. B
10. E 27. E 44. E 61. C 78. C 95. B 112. B 129. B
11. E 28. E 45. E 62. E 79. E 96. D 113. C 130. E
12. C 29. B 46. A 63. C 80. E 97. D 114. A 131. A
13. C 30. B 47. C 64. B 81. E 98. C 115. B
14. E 31. A 48. B 65. D 82. C 99. B 116. C
15. C 32. E 49. E 66. B 83. C 100. B 117. C
16. E 33. D 50. E 67. C 84. A 101. C 118. A
17. C 34. C 51. E 68. D 85. E 102. C 119. D


Carlos Xavier
Aula 03
1321999
9. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva:
conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.
CHURCHILL JR, Gilbert A. PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 3. Ed. São Paulo:
Saraiva: 2012.
IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS, Kátia R. G. Mapa
Estratégico e Painel de Desempenho: um estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão &
Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar
sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. MAPAS ESTRATÉGICOS: convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª Edição.São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a Edição. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas,
2012.
MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas,
2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 37ª
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.


Aula Completa

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula Completa

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro Eletrônico

Curso Online Gratuito de Administração (2019)

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

Ferramentas estratégicas de destaque em

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 1

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

Abraço e bons estudos!

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 2

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.

Há autores que estabelecem ainda a necessidade de se incluir os “pontos neutros” na análise

2.1. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO.

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 3

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

• Abrangência dos processos estratégicos, administrativos e operacionais;

2.2. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO.

O grande objetivo da análise do ambiente externo é compreender a relação existente entre a

O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui em aspectos positivos ou

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 4

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 5

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: MATRIZ SWOT.

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 6

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

Ambiente Interno Ambiente Externo

(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) Na elaboração da análise, pelo modelo SWOT, de

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 7

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

Como a existência de universidades especializadas é externa e será utilizada positivamente,

(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) A existência de empregados pouco qualificados

(EBSERH/Analista de TI/) A matriz SWOT, que tem a capacidade de visualizar os ambientes

(STM/TJAA/) A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em

(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) A análise SWOT é elaborada

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 8

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

acerca dos ambientes interno e externo fundamentais à elaboração dos objetivos

(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) Na matriz SWOT, são consideradas a

(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) Situação hipotética: Uma organização

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 9

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

(SEFAZ-RS/Auditor) Nas análises internas, a facilidade de se obter informações precisas faz

(SEFAZ-RS/Auditor) Embora sejam variáveis externas, as oportunidades podem ser

(SEFAZ-RS/Auditor) Diferentemente dos pontos fortes e dos pontos fracos, as oportunidades

(Liquigás/Profissional de Vendas Júnior) O corpo diretor estava preparando uma análise

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 10

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

(TRT2/TJ-Segurança) Em um processo de gerenciamento de riscos, a utilização da matriz

(TRT6/AJ-TI) Para analisar os riscos de um projeto, um Analista especializado em Tecnologia

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 11

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

(SABESP/Analista de Gestão – Publicidade) Considere as proposições abaixo.

(TRT2/AJAA) As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 12

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

denominado diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz

Vamos discutir algumas características básicas desta matriz:

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 13

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo

- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço o que?!

• A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma força?!

Curso Online Gratuito de Administração (2019) 14

14453757883 - Jeziel Henrique Araujo