UNIVERSIDADE ROVUMA

INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTE, TURISMO E COMUNICAÇÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE EMPRESAS

Análise estratégica - Meio envolvente interno e externo

1º Grupo

Ancha Arlindo António

Celina Cândido Marino

Nagiba Cláudio

Saide Lucas Sijelo

Selemane Sircate

Sheila Artur Albano Barreiros

Nacala-Porto

2022
 UNIVERSIDADE ROVUMA

INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTE, TURISMO E COMUNICAÇÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE EMPRESAS

Análise estratégica - Meio envolvente interno e externo

1º Grupo

Ancha Arlindo António

Celina Cândido Marino

Nagiba Cláudio

Saide Lucas Sijelo

Selemane Sircate

Sheila Artur Albano Barreiros

O presente trabalho é de carácter

avaliativo a ser apresentado na
cadeira de Estratégia Empresarial I,
no curso de Gestão de Empresas 2º
ano.

Docente: Avelino Zonke - MA

Nacala-Porto

2022
Índice

1. Introdução.................................................................................................................................4
1.1. Objectivos.........................................................................................................................4
1.1.1. Objectivo geral..............................................................................................................4
1.1.2. Objectivos específicos...................................................................................................4
1.2. Metodologia......................................................................................................................4
2. Análise estratégica - Meio envolvente interno e externo.........................................................5
2.1. Conceitos e Definição...........................................................................................................5
2.2. Envolvente........................................................................................................................5
2.3. Meio envolvente externo...................................................................................................5
2.4. Meio envolvente interno...................................................................................................6
3. Análise do meio envolvente.....................................................................................................6
3.1. Análise do Meio Envolvente Externo ou Contextual........................................................6
3.2. Análise do Meio Envolvente Interno ou Transaccional....................................................7
4. Modelo das Cinco Forças de Porter........................................................................................9
4.1. Ameaça de Novos Entrantes...........................................................................................10
4.2. Ameaça de Serviços Substitutos.....................................................................................11
4.3. Poder de Negociação dos Fornecedores..........................................................................12
4.4. Poder de Negociação dos Consumidores........................................................................13
4.5. Rivalidade entre as Empresas Existentes........................................................................13
5. A análise SWOT das empresas..............................................................................................15
5.1. A Matriz SWOT..............................................................................................................16
6. Conclusão...............................................................................................................................18
7. Bibliografia.............................................................................................................................19
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1. Introdução

O trabalho a seguir trata-se de uma abordagem sobre a análise estratégica tendo em conta o meio
envolvente interno e externo.

No desenvolvimento da sua actividade, as organizações estão em permanente relação com o

meio envolvente em que se inserem e a forma de gerir essa relação está na base do conceito de
Estratégia. As organizações e o Meio envolvente gerador de oportunidades e ameaças são dois
pólos básicos dessa relação, que têm sido objecto de atenção, apresentando-se, por vezes, em
forma de controvérsia sobre o grau e a intensidade com que o meio envolvente influencia ou
determina as decisões estratégicas na organização e sobre a capacidade destas moldarem
livremente o seu próprio caminho. Vê-se, muitas vezes, o Meio envolvente como factor
determinante das estratégias organizacionais, isto é, perante as características e sinais do meio
envolvente, as organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu
sucesso e sobrevivência.

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

 Análisar os meios envolventes externo e interno.

1.1.2. Objectivos específicos

São objectivos específicos deste trabalho:

1. Apresentar uma analise estratégica através do modelo das cinco forças Porter.
2. Discutir acerca da analise SWOT, assim como a sua matriz,

1.2. Metodologia

Para a execução do trabalho em causa recorreu-se a pesquisas bibliográficas e bibliotecas

virtuais. Tendo em conta os objectivos preconizados, o trabalho é desenvolvido apoiando-se em
resultados de investigação sobre a matéria, para enriquecer os conhecimentos sobre o tema do
trabalho.
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2. Análise estratégica - Meio envolvente interno e externo

2.1. Conceitos e Definição

A palavra "Estratégia" tornou-se ao longo das últimas décadas parte do nosso quotidiano. É
comum entrar nas nossas vidas através de inputs tão diversos como a Política, Economia ou
Desporto. Todas estas áreas precisam de “ver além” e definir não só objectivos, como também a
melhor forma para os alcançar.

A estratégia consiste na direcção e no âmbito de uma organização a longo prazo, que alcança
vantagem num ambiente em mudança através da configuração de recursos e competências com o
objectivo de satisfazer as expectativas das partes interessadas (Johnson et al 2008).

Na realidade, a definição de uma estratégia não é assim tão simples, visto que lhe estão
associados determinados precedentes. Não é possível elaborar uma estratégia sem que exista
informação à priori que fundamente determinadas escolhas. Este estudo dá pelo nome de Análise
Estratégica (ou Diagnóstico Estratégico) e tem como objectivo sistematizar um amplo quebra-
cabeça de condições e de vectores de evolução que habilite a dedução das vias de actuação que
permitam um maior sucesso no aproveitamento do potencial da empresa (Santos 2004).

Em suma, a essência da estratégia consiste na escolha de realizar actividades diferentes da

concorrência (Porter 1996).

Através da Análise Estratégica torna-se possível efectuar um estudo amplo da posição da

organização ao nível interno e externo, assim como da sua estratégia actual. Após a análise
destes elementos é possível verificar o potencial (de expansão) da empresa, e identificar quais as
suas opções estratégicas.

A análise estratégica tem associado um diagnóstico estratégico que compreende duas fases
distintas de análise – interna e externa - onde são descritas as ferramentas mais adequadas e o
porquê dessas escolhas. Estes diferentes elementos são explorados nas secções que se seguem
(Aaker et al 2010).

2.2. Envolvente

O termo envolvente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências e instituíçoes,

tanto externas á organização, que têm potêncial para influênciaro seu desempenho.
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2.3. Meio envolvente externo

Meio envolvente externo é o contexto no qual as organizações existem e operam, sendo

constituídoa pelos elementos que encontram fora dos limites da organização.

O meio envolvente externo designa todo o conjunto de variaves externas a organização mas que
a influênciam, directa ou indirectamente e que poderão também ser influenciadas por ela própria.
Nesse meio envolvente externo inclui-se o contexto económico, técnico, socio-cultural e
contexto político-legal e envolve também um conjunto de elementos que actuam mais próximo e
directamente com a organização, tais como, os clientes ( actuais e futuros), os fornecedores, os
concorrentes, as entidades financeiras, as organizações sindicais, a comunicação social, etc.

2.4. Meio envolvente interno

O meio envolvente interno é o conjunto de elementos internos á organização que influênciam a

sua adequação ao ambiente externo e, consequentemente, o seu desempenho organizacional.

Definido de uma forma geral e simples, o meio envolvente de uma empresa é o contexto em que
ela existe e realiza a sua actividade e que, de algum modo, influencia a forma como se comporta
e desenvolve.

3. Análise do meio envolvente

A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é

fundamental para a definição da sua Estratégia Empresarial. Podemos dividir esta análise em
dois níveis;

Meio Envolvente - Externo (Contextual) e Interno (Transaccional)

3.1. Análise do Meio Envolvente Externo ou Contextual

A finalidade da análise do meio envolvente externo ou contextual é a de tentar perceber quais os

factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no
momento actual como no futuro.

Em suma, a análise do meio envolvente contextual depreende-se com a importância do estudo

em que esta empresa se insere, se esse contexto apresenta ameaças ou oportunidades para o seu
crescimento, quais as possibilidades de reverter as ameaças em oportunidades e aproveitar as
oportunidades existentes para alavancar o negocio. O meio envolvente contextual é comum a
todas as organizações e pode ser dividido em 4 contextos distintos: contexto económico,
sociocultural, político-legal e tecnológico.

 Contexto Económico
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Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. As suas principais

variáveis são o produto interno bruto; taxa de inflação, juros, poupança, câmbio e desemprego; e,
a balança comercial. De acordo com a função específica de cada organização, qualquer um
destes factores pode ter um impacte maior ou menor no seu desenvolvimento.

 Contexto Sociocultural

Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade. Das variáveis que integram este contexto
destacam-se os estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade e estrutura etária. Inclui ainda
factores como a taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição
étnica. Estes factores podem influenciar o desempenho das empresas, afectando a sua
produtividade e qualidade dos produtos.

 Contexto Político-Legal

Condiciona a alocação de poder e providência o enquadramento legal da sociedade. As suas

principais variáveis são a estabilidade política, politicas económicas e enquadramento legal. A
legislação laboral, as restrições ao comércio externo, a legislação anti-monopólio e a prática de
lobbying são variáveis adicionais deste contexto que afectam a actividade da maior parte das
empresas.

 Contexto Tecnológico

Traduz o progresso técnico da sociedade. Inovações tecnológicas e de processo são importantes

factores de diferenciação no mercado se forem exploradas devidamente. Como factores
adicionais a ter em conta temos a legislação de protecção de patentes, os programas
governamentais de incentivo á investigação e as normas de qualidade. Temos de ter em conta
que a evolução dos quatro contextos não é independente, isto é, existem relações cruzadas entre
as tendências que se observam. É importante também perceber que estas tendências podem ter
diversos impactes em diferentes indústrias.

3.2. Análise do Meio Envolvente Interno ou Transaccional

A análise do meio envolvente interno ou transaccional incide sobre um conjunto de elementos e

factores que têm uma influência directa sobre a empresa. O meio envolvente transaccional é
específico de cada indústria e tem quatro elementos principais que o integram: clientes,
concorrentes, fornecedores e comunidade

 Clientes

São os consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos; constituem o mercado
ou a procura. Os diferentes clientes apresentam características distintas, consoante os seus
objectivos e necessidades. Sendo assim é necessário agrupá-los em segmentos de mercado, de
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forma a adequar a gestão da empresa às tendências específicas de cada grupo de clientes. Para
isso recorre-se a sete critérios genéricos, que apresentar-se-á na tabela seguinte.

Critérios Genéricos Exemplos

Quem: natureza dos compradores
O quê: produtos/serviços comprados
Para Quem: natureza dos utilizadores
Quando: ocasião da compra
Onde: local de compra
Porquê: razão da compra
Como: modo de compra
Tabela 1 – Critérios Genéricos de Segmentação
 Concorrentes
Particulares (sexo, idade, altura e peso, raça e
etnia, composição da família, estilos de vida,
atitudes, nível de rendimento, categoria
socioprofissional, nível educacional e a
religião, entre outros), empresas (sector de
actividade económico-financeira, entre outros),
organismos públicos, instituições de ensino,
etc.
Tamanho, preço, características físicas do
produto, desempenho, design, tecnologia,
materiais, serviço pós-venda, etc.
Própria pessoa, amigos, familiares, colegas,
público em geral, etc.
Frequência da compra, sazonalidade, ocasiões
especiais (Natal, Dia da Mãe e Fim do Ano,
entre outros), ciclicidade, etc.
Grossista, retalhista, casa, empresa,
estabelecimento de ensino, área geográfica, etc.
Necessidade física, benefício psicológico, tipo
de uso, compra para oferta, etc.
Forma de pagamento, modalidade de
encomenda (contacto pessoal, por telefone e
por correio, entre outros), tipo de informação
requerida, processo de tomada de decisão, etc.

São os competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que satisfazem as
necessidades do mercado; constituem a indústria ou a oferta. Na recolha de informação sobre a
concorrência devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos de cada
concorrente. É também importante entender a actuação de novos concorrentes potenciais bem
como identificar quais os produtos substitutos que concorrem com os seus produtos na satisfação
das mesmas necessidades dos clientes.

 Fornecedores
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São os agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. E que assim
contribuem para o desenvolvimento da oferta. Estes têm de manter uma perspectiva alargada dos
inputs requeridos pelas empresas para identificarem as tendências às tendências nos mercados.

 Comunidade

É constituída por organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses
directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. A actividade da empresa
tem de ser enquadrada na comunidade onde se insere identificando as suas tendências gerais.

4. Modelo das Cinco Forças de Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) pode ser compreendido como uma ferramenta que
auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o ambiente externo
como o interno. O conhecimento das fontes subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos
pilares da agenda estratégica para a acção. Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais
importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no sector, ilumina as áreas em que as
mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e identificam os pontos em que as
tendências sectoriais são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças.

As Cinco Forças de Porter (1986) causam impacto sobre a lucratividade em um dado sector,
diagramadas na Figura 1. Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento
considerável, pois para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em
consonância com tal estrutura. Tais influências externas são:

 as ameaças de novos entrantes;

 o poder de negociação dos fornecedores;
 o poder de negociação dos compradores;
 as ameaças de serviços substitutos; e
 a rivalidade entre as empresas existentes.
 10

Fonte: Porter (1986)

O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A análise das ameaças

relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado sector
e determinar a importância de cada um deles nesse contexto. Desta forma, é possível
compreender a complexidade e os factores críticos dos concorrentes internos e externos que
ameaçam o desempenho e desenvolver estratégias para neutralizá-los.

As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um sector, determinam à

intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.

Portanto é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento
considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes.

Do ponto de vista de Porter (1986), através do conhecimento de pressões competitivas observam-

se os pontos fortes e fracos críticos da companhia. Por sua vez, estes apontam as áreas em que
mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põem em destaque as áreas em que
as tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como
ameaças.

O modelo de Porter se sustenta na ideia de que as forças que actuam no sentido de aumentar a
concorrência em um dado sector interferem na taxa de retorno sobre o capital investido,
aproximando-o da taxa competitiva básica, ou retorno de mercado livre.

4.1. Ameaça de Novos Entrantes

Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são
capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um
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sector trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral,

recursos substanciais.

Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já
consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reacção dos competidores já estabelecidos
(Porter, 1986).

O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participação de mercado em um

determinado sector é determinado pela atractividade deste. Quanto maior for a possibilidade de
entrada de novas empresas num dado sector, menor é a sua atractividade. A ameaça de novos
entrantes será tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de
retaliação. A concorrência em um sector age de forma a manter sua rentabilidade próxima à
rentabilidade básica de mercado, uma vez que um número maior de participantes pode implicar
na queda dos preços ou aumento dos custos, reduzindo a rentabilidade. Esse movimento da
competição exige um amplo entendimento das barreiras de entrada existentes e uma estratégia
adequada para lidar com elas. Alguns exemplos de barreiras de entrada: as economias de escala,
as economias de experiência, o grau de diferenciação do produto, o investimento de capital
inicial, os custos de mudança, o acesso a canais de distribuição, as políticas governamentais,
entre outras.

Outro ponto importante quanto à barreira de entrada é a expectativa de retaliação. A empresa

provavelmente pensará duas vezes se os concorrentes estabelecidos já tiverem expulsado novos
entrantes anteriormente ou se:

Segundo Porter (1999):

 os concorrentes estabelecidos dispõem de recursos substanciais para rechaçar o invasor,

inclusive excesso de caixa e crédito financeiro não explorado, capacidade de produção e
poder junto aos canais de distribuição e aos clientes;
 os concorrentes estabelecidos parecem dispor a reduzir preços, em razão do desejo de
manter a participação no mercado ou do excesso de capacidade em todo sector;
 o crescimento do sector é lento, afectando a capacidade de absorção dos novos
concorrentes e, provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de todas as
partes envolvidas.

4.2. Ameaça de Serviços Substitutos

Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços substitutos limitam o
potencial de um sector, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma
forma (através de marketing) estabelecer uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos
lucros e, possivelmente, no crescimento.
 12

Ameaças de serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e activa a
concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que determinará
a opção final do consumidor.

Outra tendência que pode impactar na competitividade do sector é o aumento da concorrência de

formatos substitutos, pois esta não é mais apenas exercida entre varejistas do mesmo formato e
porte, como no caso padarias versus padarias ou hipermercados versus hipermercados, mas entre
diversos tipos diferentes de varejos.

Assim, as divisas que delimitam tipos de produtos e serviços que cada varejista comercializa
tornam-se cada vez mais flexíveis. Muitos tipos diferentes de varejo vendem as mesmas
categorias de produtos. Os hipermercados concorrem com farmácias, lojas de conveniências,
padarias, lojas especializadas em eletrodomésticos e também com antigos fornecedores
(atacadistas), que com a nova forma de distribuição da cadeia de alimentos, estão cada vez mais
investindo no consumidor final, buscando um novo mercado que vem diminuindo com o
aumento do poder do varejo.

Segundo Barney (1997) a ameaça de substitutos é quando os serviços e produtos oferecidos por
empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da mesma oferta de uma
determinada organização, mas de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços de
uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.

Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a atractividade de um dado sector.
Os substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a
rentabilidade. Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o desempenho relativo de preço dos
substitutos, ou seja, a diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um determinado
sector de mercado em relação aos serviços substitutos. A ameaça também ocorre quando as
empresas que produzem substitutos apresentam taxas de rentabilidade elevadas, o que poderá se
tornar uma vantagem competitiva, já que permite a redução dos preços sem afectar a qualidade.
Estratégias eficazes para lidar com essa ameaça estão normalmente relacionadas a acções que
impõem custos de mudança (switching costs) para os consumidores ou que, de alguma outra
forma, diminuem sua atracção pela mudança.

4.3. Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das

empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e
serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade
de um sector que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.

Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores é poderoso se:

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 o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o sector
comprador;
 o seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudança;
 Esses produtos não serão obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao sector
de varejo;
 Esses factores representam uma ameaça concreta de integração para frente.

Fornecedores com alto poder de negociação afectam negativamente a rentabilidade de um dado

sector, pois podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos
produtos. A intensidade dessa força está directamente relacionada à concentração do sector
fornecedor. Quanto menor for a importância do sector consumidor para os fornecedores e
maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo
no desempenho. Por outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for
baixa, ou se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o sector receberá um menor
impacto dessa força. Uma possível estratégia para lidar com o poder de negociação dos
fornecedores seria implementar ou promover uma ameaça de integração para trás pelas empresas
no sector.

4.4. Poder de Negociação dos Consumidores

Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são
capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de
serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos lucros
do sector.

Segundo Porter (1999) um grupo de comprador é poderoso se:

 os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes;

 os produtos adquiridos no sector forem padronizados ou não diferenciados;
 a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam um
fornecedor contra o outro;
 os produtos adquiridos no sector forem componentes dos produtos dos compradores e
representarem parcelas significativas de seus custos;
 seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de suas
compras;
 os produtos do sector não forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços
dos compradores;
 o produto do sector não economiza o dinheiro do comprador; e,
 os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás,
incorporando o produto do sector.
 14

Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a atractividade de um dado
sector, pois estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a qualidade dos produtos
e/ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos
consumidores tende a ser maior quando existe concentração da indústria dos consumidores ou
quando a importância da indústria consumidora for alta. A influência dos consumidores pode ser
alta quando estes consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam promover uma
integração para trás. Os consumidores também têm maior poder de negociação quando são
únicos ou quando os produtos fornecidos são de menor importância para eles.

4.5. Rivalidade entre as Empresas Existentes

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu sector têm efeitos significativos em
seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou
acções de retaliação. Quando o sector é concentrado, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no sector.

Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços,
disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado
está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta
rivalidade interna tem consequências negativas na atractividade da indústria. E ela pode ser
reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à saída ou ainda da
necessidade de grandes investimentos para expansão da actividade.

O Quadro resume os principais determinantes que caracterizam as Cinco Forças Competitivas de

Michael Porter, ilustrando um resumo da base teórica deste estudo.

Quadro - Determinantes das Forças Competitivas de Porter

Força competitiva Determinantes

Ameaça de novos entrantes • Economias de escala
• Diferenças de produtos patenteados
• Identidade de marca
• Custo de mudança
• Exigências d e capital
• Acesso à distribuição
• Vantagens de custo absoluto
• Curva de aprendizado
• Acesso a insumos
• Projecto de produtos de baixo custo
• Política governamental
• Retaliação esperada
Ameaça de produtos ou serviços • Desempenho relativo de preço dos

Substitutos
Poder de barganha dos
Fornecedores
Poder de barganha dos
Consumidores
Rivalidade interna da indústria
Fonte: Barney (2002)
15
concorrentes
• Custos de mudança
• Propensão do comprador a mudar
• Custos de mudança
• Diferenciação de insumos
• Concentração de fornecedores
• Presença de insumos substitutos
• Importância do volume par a os fornecedores
• Impacto dos insumos sobre custo ou
diferenciação
• Ameaça de integração „ para frente ‟ ou
„ para trás ‟
• Custo em relação às compras totais do setor
• Concentração de compradores
• Volume de compra dores
• Custos de mudança
• Informação dos compradores
• Lucros dos compradores
• Produtos substitutos
• Capacidade de empurrar produtos
• Sensibilidade a preços
• Preço/ compras totais
• Diferença entre produtos
• Identidade da marca
• Ameaça de integraçã o „ para frente ‟ do
fornecedor versus
ameaça de integração „ para trás ‟ da empresa
• Impacto sobre qualidade/ desempenho
• Crescimento da indústria
• Concentração e equilíbrio
• Custos fixos e valor agregado
• Excesso de capacidade crônica
• Diferenças entre produtos
• Identidade da marca
• Custos de mudança
• Complexidade das informações
• Diversidade de concorrentes
• Interesses empresariais
• Barreiras à saída
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5. A análise SWOT das empresas

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para diagnóstico de cenário, sendo muito
empregada no PE, informando aos gestores os pontos fortes e fracos de uma organização e
evidenciando fraquezas e ameaças, possibilitando melhorias internas e externas (Silveira, 2001,
p. 209).

Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da
Harvard Business School.

O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras em inglês Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise
SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos
principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto
a nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com o seu meio
envolvente).

A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da
análise interna e externa, para que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua uma fonte

de informação e suporte adequada às necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das

decisões que vão no fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização.

5.1. A Matriz SWOT

O desenvolvimento de uma matriz SWOT, é considerado um eficiente Método para identificar as

forças e fraquezas e examinar as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta.

Para implementar a análise SWOT, é necessário que os responsáveis pela Tomada de decisões
sejam estimulados a relacionar respostas a uma série de questões relativas a cada um dos
elementos, objecto de análise, como as apresentadas a seguir:

a) Forças – Pontos Fortes (Oliveira, 1991, p. 63) “é a diferenciação conseguida pela

empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial
(variável controlável)”. As questões para serem avaliadas as forças empresariais podem
se assim colocadas:
 Quais são nossas vantagens?
 que fizemos bem?
b) Fraquezas – Pontos Fracos (Oliveira, 1991, p. 64) “é uma situação inadequada da
empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial
(variável controlável)”. As fraquezas podem ser avaliadas a partir das seguintes questões:
 que pode ser melhorado?
 17

 que é mal acabado?

 que poderia ser evitado?

Tanto para os pontos fortes como para os pontos fracos, é importante olhar sob dois pontos de
vista: sob o ponto de vista interno da empresa e sob o ponto de vista externo, como dos clientes,
fornecedores e até mesmo competidores.

c) Oportunidades – (Oliveira, 1991, p. 64) “São forças ambientais incontroláveis pela

empresa, que podem favorecer a sua acção estratégica, desde que conhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem”. O estímulo ao início do levantamento
das oportunidades pode ser através de questões como as que seguem:
 Onde estão as chances a nossa frente?
 Quais são as tendências interessantes?
 Oportunidades úteis podem surgir de situações como:
 Mudanças na tecnologia e nos mercados, ambos em pequena escala no exterior;
 Mudanças na política relativa à sua área;
 Mudança nos padrões sociais, perfil da população, estilo de vida, entre outros;
 Eventos locais
d) Ameaças (Oliveira, 1991, p. 64) “São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que
criam obstáculos à sua acção estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que
conhecidas em tempo hábil". Também na análise das ameaças, existem na bibliografia
algumas questões-chave, como a seguir sugeridas:
 Que obstáculos a empresa encontra?
 que seus competidores estão fazendo?
 As especificações do seu trabalho, produtos ou serviços estão mudando?
 As mudanças de tecnologia estão ameaçando sua posição?
 A empresa apresenta problemas financeiros?

A matriz SWOT tem como principal objectivo efectuar um diagnóstico da posição da empresa.
Sua aplicação requer a análise do ambiente interno e externo da empresa, envolvendo pessoas
representativas de várias informações necessárias (Oliveira, 1991).
 18

6. Conclusão
Para poder formular uma Estratégia devem identificar-se as tendências do meio envolvente
contextual e transaccional, identificando as suas variáveis e implicações para a indústria. Devem
ainda ser analisadas as condições de atractividade, a estrutura competitiva e os factores críticos
de sucesso de cada segmento de mercado de uma forma dinâmica. Conseguir-se-á assim uma
perspectiva completa do negócio (ameaças e oportunidades que todos os correntes poderão
encontrar).

Hoje em dia, perante um Meio envolvente Turbulento, incerto, complexo e competitivo, a

Formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar
respostas rápidas e flexíveis perante os desafios e mudanças que lhes são colocados e assim,
conduzirem as suas empresas ao sucesso. As que se mostrarem incapazes de responder às
exigências que externamente lhe são colocadas tornam-se não competitivas e tenderão a ser
naturalmente excluídas.
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