UNIVERSIDADE Ȧ POLITÉCNICA

Curso de Gestão de Empresas /Contabilidade e Auditoria

Notas e Resumos:
Ambiente das Organizacoes: O meio envolvente das organizacoes, o meio envolvente
contextual, o meio envolvente transacional, ambiente interno e externo das
organizacoes.

1.1 O meio envolvente das organizacoes

Definido de uma forma geral e simples, o meio envolvente de uma empresa é o

contexto em que ela existe e realiza a sua actividade e que, de algum modo, pode
influenciar a forma como se comporta e se desenvolve.

As organizacoes enquanto sistema, encontra-se integradas e interagem com demais

sistemas. Assim, a extensao com que a organizacao cumpre os seus objectivos de
forma eficaz e eficiente encontra-se fortemente dependente da forma como esta
relaciona com o seu meio envolvente. Alem do proprio ambiente interno da
organizacoes, o seu desempenho he ainda influenciado pelo seu meio envolvente
transacional e pelo seu meio envolvente contextual.

A primeira questão é a de saber se o que é relevante para a empresa são as condições

objectivas que o meio envolvente lhe proporciona e que constituem o enquadramento
ambiental da sua actividade e, por isso, deverão ser consideradas para a definição do
comportamento estratégico, ou se, pelo contrário, o que importa verdadeiramente é a
forma como são percebidas e interiorizadas essas condições.

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As duas perpectivas tem sido apresentadas, cada uma dando mais relevancia a um
dos aspectos em detrimento do outro. Considerar como mais relevante o meio
envolvente percebido, corresponde a não atribuir ao meio envolvente objectivo,
enquanto tal, importância decisiva para a estratégia das empresas. Este, é sobretudo
uma fonte de informações (Aldrich, 1979) que, depois de “filtradas” pela percepção dos
agentes decisores se tornam “ingrediente” do processo de formulação e decisão
internas.

O meio envolvente só se torna conhecido para a organização através da percepção

dos seus gestores (Anderson e Paine, 1975 e Smart e Vertinsky 1984) e é tendo em
conta essa percepção que se formam as respostas estratégicas das empresas.

Pelo contrário, a consideração do meio envolvente objectivo corresponde a assumir

que são as condições concretas em que as empresas actuam que, em última instância,
contribuem ou determinam o sucesso ou insucesso da forma como decidem
desenvolver a sua actividade, independentemente da leitura mais ou menos correcta
que os agentes possam fazer da realidade.

Conceber a envolvente deste modo não significa que os problemas de percepção não
sejam relevantes no processo de formação das estratégias, mas estes são um
fenómeno não externo mas interno, ligado à capacidade dos agentes na recolha,
organização, análise e selecção da informação relevante.

A distinção clara das duas perspectivas é importante quer na forma de operacionalizar

o conceito, quer na análise e interpretação dos resultados. Medidas subjectivas dão
principalmente informação sobre o sujeito e não podem ser tratadas como
características reais do meio envolvente - a percepção das condições da envolvente
estão em mutação constante, reagindo a novos fluxos de informação que permitem
reordenar e reinterpretar os fenómenos considerados relevantes, podendo não
corresponder a alterações efectivamente ocorridas.

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Contudo, as duas perspectivas estão interligadas no processo de formulação das
estratégias.

O esforço de apreensão do meio envolvente objectivo é indispensável para uma

correcta avaliação das condições externas que a empresa tem de enfrentar, mas a
capacidade de analisar, identificar e interpretar os aspectos relevantes para a empresa.

1.1.1 O meio envolvente contextual

O meio envolvente contextual refere-se a um conjunto de elementos externos à

organização mas que têm influência sobre a sua actividade e o seu desempenho
devendo, por isso, ser tidas em consideração aquando da fixação de objectivos
organizacionais e aquando da adopção de estratégias e políticas de actuação. O
meio envolvente contextual integra um grande número de variáveis, podendo as
mesmas ser integradas em quatro contextos distintos:

- Contexto económico: traduz a situação económica e determina as trocas de bens e

serviços, dinheiro e informação na sociedade.

- Contexto sócio-cultural: reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade e

influencia as trocas e os sistemas de trabalho.

- Contexto político-legal: representa a situação política e princípios legais e

condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade.

- Contexto tecnológico: traduz o progresso técnico da sociedade e condiciona as

inovações ao nível dos processos e produtos.

Todas as organizacoes desenvolvem a sua actividade integradas num meio

envolvente abrangente que condiciona, no medio e longo prazos, a sua actividade,
estrategias, objectivos e, em ultima instancia, a sua propria sobrevivencia.

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1.1.2 Conceito de Envolvente Transaccional

O ambiente transacional he composto pelos elementos que mais de perto se

envolvem em transacoes com a organizacao, ou com o sector de actividades em que
esta desenvolve a sua actividade.

O meio envolvente transaccional refere-se a um conjunto de elementos externos à

organização mas que têm influência sobre a sua actividade e o seu desempenho
devendo, por isso, ser tidas em consideração aquando da fixação de objectivos
organizacionais e aquando da adopção de estratégias e políticas de actuação. Os
principais elementos que compõem o meio envolvente transaccional de qualquer
organização são:

- Clientes: representam os consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços

oferecidos pelo sector; podem ser clientes particulares ou outras organizações; em
conjunto constituem o mercado ou a procura. Isto he, sao os utilizadores finais dos
bens e servicos oferecidos pela industria onde determinada organizacao desenvolve
a sua actividade, bem como os distribuidores e retalhistas.

- Concorrentes: correspondem aos competidores actuais ou potenciais, bem como

produtores de produtos ou serviços substitutos (que satisfazem as mesmas
necessidades do mercado); em conjunto, constituem a indústria ou a oferta.

- Fornecedores: representam os agentes económicos que prestam serviços ou

vendem produtos ou serviços ao sector; incluem-se os fornecedores de matérias-
primas, de energia, de máquinas e equipamentos, de serviços de outsourcing, entre
outros. Sao os agentes economicos que fornecem os recursos indispensaveis ao
exercicio da actividade das organizacoes numa determinada industria (materias
primas, equipamentos, capital, recursos humanos, servicos, etc).

- Comunidade: são organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm

interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria, ou
cuja actuação interfere com o desempenho da organização; incluem-se neste grupo
os sindicatos, a comunicação social, as organizações financeiras, entre outras. Isto

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he, sao todos aqueles que tem interesses na organizacao, sua actividade ou
resultado (clientes, fornecedores, trabalhadores, detentores de capital, etc).

1.2 Ambiente interno e externo das organizacoes

Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças

e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão.

Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente

aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.

Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.

Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser

potencializadas para otimizar seu desempenho.

Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser

minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro "A Arte da
Guerra".

'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas
não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos
nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."

De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o

sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente.

A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço

permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno.

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Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?

Para reforçar a relevância da Análise do Ambiente, vamos destacar opiniões de

consultores internacionais, professores e empresários de sucesso.

Peter Drucker, em seu livro "A administração em Tempos Turbulentos", faz as

seguintes afirmações:

"Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será
sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando
mudanças que representem oportunidades e ameaças."

"Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles
que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de
decisões devem e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem àquilo que todos nós já
conhecemos, a tentação das certezas do passado - certezas que estão prestes a se
tomar as superstições do futuro."

Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de coisa

alguma", devem se lembrar da famosa afirmação de Toffler:"As mudanças são a única
certeza que temos."

Para os que temem mudanças, Drucker adverte:

"Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos
executivos - mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer
algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais
produtivo e lucrativo

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1.2.1 Ambiente interno das organizacoes

O ambiente interno das organizacoes he o conjunto das caracteristicas internas da

organizacao que permite defini-la. Ela permite a identificacao dos pontos fortes e
fracos da organizacao e adeterminacao da posicao competitiva, por conmparacao
com os seus porincipais concorrentes.

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e

normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização.

A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e

qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa
análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Ponto forte (Strenghts): Vantagens internas da empresa em relação às empresas

concorrentes. É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

Ponto fraco (Weaknesses): Desvantagens internas da empresa em relação às

empresas concorrentes .É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona
uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

A obtencao de vantagens competitivas de uma organizacao, em relacao aos seus

concorrentes numa determinada industria, he funcao dos pontos fortes que esta
detenha naquilo que he muito muito importante para os clientes desta industria ou
sector, que designam factores criticos de sucesso.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele
é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele
deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização
deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

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Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar
também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou
situação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem como deficiências
da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão
sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.

A definição dos pontos neutros é muito importante pelo seguinte fato:

O planejamento estratégico é um sistema que considera a empresa como um todo. E

como tal deve considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas) visando
formar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar partes de fora do sistema. E, as
vezes temos dificuldade de saber se determinada variável, componente ou item é um
ponto forte ou fraco da empresa.

É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação da

empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a
empresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades.

Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas
áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar
atividades em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais
fácil o processo corretivo.

A caracterizacao do ambiente interno de uma organizacao pode ser efectuada atraves

da identificacao e caracterizacao dos seus recursos. Na verdade, a quantidade e
qualidade dos recursos he determinante para o seu desempenho competitivo.

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Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente
interno das organizacoes, destacam-se os seguintes:

Recursos humanos

 Estilo de gestao e lideranca;

 Compertencia dos gestores;

 Quantidade e qualidade dos recursos humanos;

 Grau de motivacao e empenho dos recursos humanos,

 Politicas de recrutamento, seleccao, formacao, motivacao e avaliacao de

pessoas;

 Niveis de produtividade,

Recursos materiais e tecnologicos

 Quantidade e qualidade das materias primas;

 Quantidade, qualidade e inovacao dos equipamento e tecnologias utilizadas;
 Quantidade e qualidade dos processos de producao e distribuicao de bens e ou
oprestacao de servicos;
 Capacidade de inovacao;

Recursos Finaceiros

 Valor do capital proprio,

 Capacidade de endividamento;
 Autonomia finaceira;
 Rentabilidade;

Recursos organizacionais

 Estrategia da organizacao;

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  Cultura, visao e valores partilhados,
 Capacidade da equipa de gestao;
 Politicas, procedimentos e regras;
 Estrutura organizacional;
 Modo de como esta assegurada a gestao;
 Posicao competitivas detida.

1.2.2 Ambiente externo das organizacoes

A análise externa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da

empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. A empresa
deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.

O ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de

evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões
e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são
determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão
relacionadas a fatores externos.

Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem

favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram.

Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à
sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em
tempo hábil.

O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida,

analisar quanto à situação de oportunidade ou ameaças para a empresa.

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As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos
indispensáveis às suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços. Para
tanto, é necessário que os administradores adéquem as organizações constantemente
às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os
elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí-los ou neutralizá-
los, analisando-se os fatores originados no ambiente externo (HALL, 2005; STONER,
1985).

O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que
nela interferem direta ou indiretamente. As organizações sofrem influências do
ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito e objeto do ambiente, o que
as obriga a mudar constantemente. O ponto de equilíbrio encontra-se provavelmente
em algum local desse contínuo (HALL, 2005; OLIVEIRA, 1988; VASCONCELLOS
FILHO, 1985).

A análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às

relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
empresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas
da empresa deverão ser tornadas. A análise externa é geralmente usada sob dois
enfoques:

para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, neste
caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".

Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas
claramente pela empresa.

Samuel C. Certo e J. Paul Peter em seu livro Administração Estratégica sub-divide o

ambiente externo em dois: Ambiente Geral e Ambiente Organizacional.

O Ambiente Geral

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O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização composto de
componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para
administrar uma organização. O ambiente geral se divide em:

O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuidos

e usados dentro do ambiente.

O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na

qual a organização existe. É importante que os administradores lembrem-se de que,
embora as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou
rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão.

O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão

relacionados à obrigação governamental.

O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este

componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem
seguir.

O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção

de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos.

O Ambiente Operacional

O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de

setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas
na administração da organização. Dividindo-se em:

O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o

comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela
organização.

O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a

organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da

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análise da comcorrência é ajudar a administraçào a avaliar os pontos fortes e fracos e
a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles
provavelmente adotarão.

O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que

influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais
necessárias.

O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis

relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços
finais.

O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações

internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações
lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando
dramaticamente.

ELEMENTOS DE AÇÃO DIRETA

Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente para a

consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação direta. Podem
ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores.
Esses elementos exercem influência direta na organização, em suas ações
competitivas e em suas mudanças estratégicas. Os argumentos citados a seguir, foram
elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall
(2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e Thompson (1976).

Os clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam utilizar

determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada na ocorrência de
concentração de poucos clientes: aqueles com participação significativa no que se
refere à oferta total da organização, representando elevadas receitas; ou ainda, os
clientes formadores de opinião, que podem atuar rapidamente utilizando os diversos
meios de nossa sociedade em rede.

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Os fornecedores são provedores de materiais (matérias-primas, material secundário),
pessoas (funcionários, mão de obra direta, indireta, terceirizados), capitais (cotistas,
investidores, instituições financeiras, governos), equipamentos e serviços diversos
(terceirizados, marketing, energia, comunicações, tecnologias, planos de assistência
diversos) e local de trabalho.

A ação direta e as mudanças estratégicas decorrentes dos fornecedores dependem da

concentração de organizações para as quais vendem, da oferta de produtos
substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço por
necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança ou que
represente possível verticalização à frente.

Os concorrentes são elementos que competem para o alcance de recursos e mercados

de clientes e fornecedores, portanto necessitam das mesmas entradas ou de mercado
comprador, sejam eles indivíduos ou organizações. O aumento do número de
concorrentes ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado.Para
dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as barreiras derivadas das
economias de escala, a eficiência por meio da experiência, a personalização e a
diferenciação de produtos e serviços, as necessidades de capital, a apresentação de
inovações, o uso de estratégias de marketing, os custos financeiros e psicológicos da
mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso de
propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as dificuldades geográficas, a
regulamentação governamental e possíveis retaliações dos concorrentes
estabelecidos.

A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em

alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização por
meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a
implementação de mudanças estratégicas para a obtenção de vantagens competitivas.

Os grupos regulamentadores são organizações que examinam, acompanham e

fiscalizam as operações, e até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento de
normas que influenciam a tomada de decisão. Esses grupos são órgãos do governo,
sindicatos, associações de organizações, associações de classe, etc.

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A organização tem condições de identificar os elementos anteriormente listados bem
como verificar de forma positiva o grau de influência recebida ou exercida de cada
elemento de ação direta.

ELEMENTOS DE AÇÃO INDIRETA

Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente o êxito
das atividades da organização, contudo podem influenciar as decisões tomadas por
seus administradores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação indireta
podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos,
culturais, sociais, ecológicos e globais.

São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades em

quantificar e julgar. As mudanças estratégicas podem originar-se após a organização
efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de ação
indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. Os argumentos
citados a seguir, foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e
Amboni (2009), Hall (2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e
Vasconcellos Filho e Machado (1982).

Os elementos tecnológicos podem ser internos nas organizações que incentivam a

pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com o objetivo de desenvolver novos
conhecimentos e aperfeiçoar suas próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos,
caracterizados pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos,
processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos mercados. A
tecnologia pode mudar a organização bem como todo o seu ramo de atividade através
de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras
organizações.

As organizações convivem com diversas legislações que formam os elementos de ação

indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, especialmente a legislação
fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, restringem ou incentivam as
atividades das organizações. Devido à dinâmica do sistema legal e à aprovação de leis,
bem como a novas interpretações ou modificações, é preciso acompanhar
constantemente as legislações para proteger-se ou beneficiar-se.

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Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à estabilidade e
ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos pelos governos das
esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. Grandes organizações ou
grupos organizados têm a capacidade de usar lobby como ação política de maior
pressão.

Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem ser listados em

sindicatos, partidos políticos, Forças Armadas, instituições religiosas, organizações
multinacionais, empresas governamentais, associações de classe, ministérios, poderes
Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias de Estado, regime de governo, etc. As
políticas que influenciam as organizações podem ser relacionadas em monetária,
tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, de leis (federal, estadual
e municipal), de estatização, de segurança nacional, etc.

Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da natureza e da

orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a organização atua. Os
componentes das variáveis econômicas são o crescimento do PNB, o nível de reservas
cambiais, a balança comercial, o balanço de pagamentos, a taxa de juros, a taxa de
inflação, o mercado de capitais, a estabilidade monetária, o nível de distribuição de
renda e a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros.

As condições econômicas são ótimas referências para balizar as prioridades das

organizações, podendo ser negativas ou positivas para o crescimento delas. Os custos
com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas
futuras de estabilidade de preços ou inflação.

As características demográficas são os elementos de ação indireta que tratam de

tamanho, crescimento demográfico e populacional, distribuição geográfica, estrutura
etária, composição e distribuição segundo renda, religião e sexo, estrutura familiar e
mistura étnica de uma população. As organizações baseiam-se no censo com o
objetivo de prever o mercado, prováveis mudanças nos clientes e seus hábitos e
costumes.

Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos de ação indireta

cultural e social, e que podem provocar influências sobre as organizações por meio de
tradições culturais, apego à família, composição do orçamento doméstico, atitude

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quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das pessoas diante das atividades do dia
a dia e das estruturas raciais e linguísticas.

Outras estruturas podem ser relacionadas aos elementos de ação indireta cultural e
social, tais como sócioeconômica, sindical, política, educacional, níveis de
alfabetização, de escolaridade, audiência e leitura, e meio de comunicação.

A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta ecológicos, tendo

como principais influências sobre as organizações a legislação acerca do meio
ambiente e a proximidade com outras organizações, respectivamente. As organizações
utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e neles atuam, seja geograficamente ou
para obtenção de suas matérias primas por meio de plantas e animais.

Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das organizações no

que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação indireta ecológicos
podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento ecológico, as leis e normas
sobre uso da terra e os recursos ambientais, bem como a esfera de ação
organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas podem constituir
parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas de calefação e
refrigeração.

Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente à

proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área urbana
é maior do que numa área rural.

Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios internacionais,

mercados existentes em transformação, fatos políticos estrangeiros importantes e
peculiaridades culturais e institucionais dos mercados internacionais.

As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa em relação a cada

elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. A
organização pode desenvolver sua inteligência competitiva através do conjunto de
informações levantadas para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias,
identificando premissas e competências dos concorrentes.

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Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do
planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente,
maior a necessidade de analisá-lo”.

Esta definição é verdadeira, assim que assume-se as organizações como sistemas

abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influência do meio
externo.

No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a

identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organização.

1.3 Analise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise
de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma
corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para
qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma
multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição

estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas
décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores
corporações.

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O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO
(2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School:
Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209)
indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de dois mil anos quando
cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças "
(SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil
encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar

diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews.
Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições
precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise
SWOT em todo seu livro.

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Objetivos e vantagens da análise SWOT
Objetivos
 Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
 Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica
estabelecer prioridades de actuação;

 Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver .

Vantagens/Oportunidades

 Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e

capacidades da empresa

Aplicação prática

Estas análise de cenário se divide em:

ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a

empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).

ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de

evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões
e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são
determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão
relacionadas a fatores externos.

Ambiente Interno

Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas

concorrentes.

Ambiente Externo

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Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a
vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a

vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele
é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele
deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização
deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de

não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de
forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre
é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando
seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e
Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada
de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao
máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os
efeitos das ameaças detetadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos

negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades
detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os

pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

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Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao
nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da
empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das
ameaças.

Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o
impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a
tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica

propriamente dita.[carece de fontes?]

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um

impulso para a mudança cultural da organização.

Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados por seus
gestores, principalmente quem está começando a empreender. Isto é necessário
porque, geralmente, tudo é novo para o empreendedor. E ter uma forma de analisar o
ambiente em que está inserindo o seu negocio é uma arma fundamental para ampliar o
ciclo de vida da empresa.

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 Uma das ferramentas que possibilita esta
analise é a matriz SWOT (anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats. Em português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças). Desenvolvida na escola de negócios de Harvard na década de 70, passou
desde então a ser obrigatória dentro das cadeiras de ensino de planejamento
estratégico das escolas de negócios.

A Matriz SWOT funciona montando inicialmente um inventário de todas as forças e

fraquezas internas da organização. Por exemplo, um atendimento de primeira é uma
força de sua empresa, uma vez que além de ser um ponto positivo, ela possibilita sua
influência direta, seja em treinamento ou metodologias. Posteriormente é feita uma
averiguação das ameaças e oportunidades que circundam sua empresa, no mercado e
no ambiente global.

O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das forças que
compõem o seu negócio, isto possibilita que você possa desenvolver e firmar bem sua
estratégia empresarial.

Forças

A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa, aquelas que
estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é utilizando as seguintes
perguntas:

 O que você faz bem?

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  O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando?

 Quais são os recursos que você tem?

 O que possui melhor que seus concorrentes?

 O que faz os clientes voltarem à sua empresa?

Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise, sempre
lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma força lhe traz, mais
importante ela é dentro da análise.

Fraquezas

As fraquezas são as competências que estão sobre sua influência mas que, de alguma
forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva. Você pode encontrá-las
fazendo as seguintes perguntas:

 Meus funcionários são capacitados para suas funções?

 Onde eu deveria melhorar minha empresa?

 Por que meus clientes escolhem os concorrentes?

 Quais são as deficiências dos meus colaboradores?

 Por que os clientes não voltam depois de uma compra?

As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes é possível
revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte
dos problemas.

Oportunidades

As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam positivamente sua

organização, mas que não temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes
podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe
média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do
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crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são
as ações políticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.

Ameaças

As ameaças são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam
negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas como um desafio
imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem ser
constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um
risco muito maior que a capacidade de retorno.

Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorização da moeda
pode causar um aumento muito forte no custo de aquisição, em um cenário onde não é
possível repassar este valor ao mercado, deteriorando assim as margens da empresa.
Por isso, é importante que a empresa crie políticas que possam combater as ameaças.
Como no exemplo anterior, onde ela poderia ter feito uma proteção cambial (Hedge)
para manter suas margens em segurança.

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