ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

4. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

A formulação da estratégia baseia-se na análise da missão, visão e valores da

organização pela alta gerência.

Como observamos, a missão é uma declaração que descreve a finalidade ou razão de

ser da organização e a visão é o que a organização pretende alcançar a longo prazo. Os
valores e princípios éticos formam a base na qual se assenta a cultura da organização.
A formulação, portanto, não termina com o estabelecimento de metas, mas determina
como alcançá-las a partir da situação em que a organização se encontra.

Assim, a formulação da estratégia refere-se a diferentes opções ou alternativas

estratégicas disponíveis com o fim de gerar uma resposta para as inúmeras pressões e
influências identificadas na análise estratégica.

4.1. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

As principais atividades que compõem a formulação da estratégia são a percepção das

oportunidades, as ameaças no ambiente em que a empresa se desenvolve, bem como a

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atribuição de uma estimativa de risco para cada uma das opções. No entanto, antes de
ceder a uma eleição ou outra, deve-se avaliar os pontos fortes e fracos da empresa,
assim como os recursos disponíveis e os que estão ao alcance. Desta forma, será
necessário determinar a capacidade real e potencial para tirar proveito das
necessidades percebidas no mercado, bem como a capacidade de lidar com os riscos
inerentes.

A opção de conhecer a oportunidade e a força a um nível de risco é o que podemos

chamar de "estratégia econômica".

A formulação estratégica consiste em cinco etapas fundamentais

I. Identificação da missão, objetivos e estratégias atuais da organização.

II. Análise do ambiente. Trata-se de determinar quais fatores ou condições do
ambiente em que a empresa desenvolve a sua atividade podem ser explorados
ou representar um perigo. Em última análise, visa identificar as oportunidades e
ameaças no ambiente empresarial.
III. Análise interna. Se pretende determinar quais são os recursos e capacidades
existentes, atuais e potenciais, e também saber os pontos fortes e fracos em
relação aos competidores.
IV. Revisão da missão e objetivos da organização. Trata-se de saber se a missão e os
objetivos pré-estabelecidos são suscetíveis de serem alcançados de acordo com
as análises realizadas. Caso contrário, a finalidade desta fase deve ser a
modificação da missão ou objetivos, adaptando-os às novas condições onde a
empresa desenvolve sua atividade.
V. Formulação da estratégia. A estratégia adequada será selecionada para atingir
os objetivos de acordo com o portfólio de negócios da empresa.

Uma vez formulada a estratégia, deve ser implementada e posta em ação, ser eficaz e
contribuir ao alcance dos objetivos planejados.

A aplicação da estratégia implica uma série de atividades administrativas. Mas é

importante salientar que uma má elaboração pode fazer com que uma decisão

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estratégica adequada seja ineficaz. Por isso é importante examinar o processo de

implementação para avaliar os benefícios das opções estratégicas disponíveis.

Uma vez determinado o propósito, é possível mover os recursos da organização para

lograr sua realização. Uma estrutura organizacional apropriada que pretende um
desempenho eficiente, tem que ser traduzida em sistemas eficazes de informação e
relações que permitam a coordenação de atividades subsequentes.

4.2. O CONCEITO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA

A estratégia corporativa se ocupa de três questões-chaves que enfrenta a corporação:

I. A orientação geral da empresa no sentido de crescimento, a estabilidade ou a

redução (estratégia direcional).
II. As indústrias ou mercados em que a empresa compete através de seus produtos
e unidades de negócios (estratégia de portfólio).
III. A forma como a administração coordena as atividades, transfere recursos entre
as linhas de produtos e cultiva as capacidades das unidades de negócio
(estratégia de guarda-chuva - Parenting).

A estratégia corporativa estabelece principalmente a gestão de uma empresa em geral

e a administração de sua carteira de negócios ou produtos, válida tanto para uma
empresa pequena como para uma multinacional.

A estratégia corporativa lida com a gestão de várias linhas de produtos e unidades de

negócio para alcançar o máximo valor. Também inclui as decisões sobre o fluxo de
recursos financeiros e de outros tipos, indo desde e para as linhas de produtos e
unidades de negócios de uma empresa.

4.3. COMO RELACIONAR AS OPORTUNIDADES COM OS RECURSOS

A determinação da estratégia apropriada começa com a identificação de oportunidades

e riscos em seu ambiente. Os elementos a identificar nesta fase são:

- Margem de opções estratégicas.

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- Redução desta margem causada pelo reconhecimento das restrições impostas

pela capacidade corporativa.
- Determinação de uma ou mais ações em níveis personalizáveis de risco.

4.3.1. A natureza do ambiente da empresa

O ambiente onde uma organização se desenvolve, como a de qualquer entidade

orgânica, é o padrão ou modelo de todas as decisões e influências que afetam a vida e
o desenvolvimento da empresa.

ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Matriz de propósitos e políticas que definem a empresa e seu campo de ação.
FORMULAÇÃO: O QUE FAZER?
I. Identificação de oportunidades e
riscos.
II. Determinação dos recursos materiais,
técnicos e financeiros da empresa.
III. Valores pessoais e aspirações dos
administradores de alto nível.
IV. Reconhecimento da responsabilidade
não econômica da empresa na
sociedade.
IMPLANTAÇÃO: RESULTADOS
I. Estrutura e relações da organização.
- Divisão do trabalho.
- Coordenação e responsabilidade
divididas.
- Sistemas de informação.
II. Processos e comportamentos da
organização.
- Normas e qualificações.
- Sistemas de motivação e incentivos.
-Recrutamento e desenvolvimento de
administradores.
III- Liderança de alto nível.
- Estratégica.
- Organizacional.
- Pessoal.

As influências ambientais relevantes para a decisão estratégica incidem nela; essas

influências são tecnológicas, econômicas, físicas, sociais e políticas. A estratégia é
consciente desses aspectos do meio ambiente em que se encontra ou deve poder intuir
tal existência. No entanto, em todas estas categorias ocorrem mudanças em diversos
graus, rápidas em tecnologia e mais lentas em políticas. As mudanças no meio ambiente
requerem um acompanhamento contínuo da definição da companhia do que é o
negócio, para não cometer erros e acabar obsoleta.

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Dado que, por definição, a formulação da estratégia nos leva a pensar no futuro, os
executivos envolvidos no processo de planejamento estratégico devem estar cientes de
todos os aspectos do ambiente, como:

 Tecnologia: Do ponto de vista do estrategista corporativo, os avanços

tecnológicos não só são rápidos mas também os de maior alcance para ampliar
ou restringir oportunidades para uma companhia. Estes desenvolvimentos
incluem descobertas científicas, o impacto do desenvolvimento de produtos
relacionados, a melhoria em equipamentos ou processos e o avanço na
automação e processamento de dados.
 Ecologia: Antes se tinha como garantida as características físicas do meio
ambiente e buscávamos as favoráveis ao desenvolvimento industrial. Os centros
de produção eram selecionados seguindo critérios como a existência de água
para os processos e resfriamento, os acessos aos meios de transportes e a
estabilidade e condições do solo. No entanto, com maior sensibilidade ao
impacto industrial, torna-se essencial, e muitas vezes um requisito legal a se
considerar na expansão planejada. Em outras palavras, as empresas dão maior
prioridade ao cuidado e conservação do meio ambiente.
 Economia: As empresas devem acostumar-se a monitorar tendências
econômicas para evitar serem surpreendidas por uma evolução drástica, como a
internacionalização da concorrência, o desenvolvimento dos países do terceiro
mundo, a influência das potências mundiais em demanda, a cultura dos países
em desenvolvimento, a consequente reação do nacionalismo, a importância
crescente das corporações multinacionais, as consequências da hostilidade dos
países de desenvolvimento, a recorrência da recessão e a persistência da inflação
em todas as fases do ciclo econômico. Em resumo, as consequências da evolução
econômica global precisam ser monitorizadas em qualquer empresa.
 Indústria: Ainda que o ambiente industrial seja um dos que os estrategistas de
uma empresa acreditam ter maior conhecimento, as oportunidades e os riscos
encontrados são habitualmente mal interpretados por possuírem uma
familiaridade excessiva e uma aceitação sem juízos críticos da posição relativa
da concorrência.

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 Sociedade: O desenvolvimento social de que estão informados os estrategistas

inclui forças tão influentes como a luta pela igualdade de grupos minoritários, a
busca por oportunidades e reconhecimento das mulheres, mudando os padrões
de trabalho e lazer, os efeitos da urbanização sobre o indivíduo, a família e a
vizinhança, o aumento da criminalidade, o declínio da moralidade e as
constantes mudanças populacionais.
 Política: As importantes forças políticas para as empresas são semelhantes na
sua extensão e complexidade, as relações entre empresa privada e governo,
entre funcionários e administração, o impacto do planejamento nacional sobre
a planificação corporativa e o surgimento do que George Lodge (1975) chama de
ideologia da Comunidade.

A mudança ameaça todas as estratégias estabelecidas. É sabido que uma empresa

próspera - em si um sistema de vida - está imersa em uma variedade de inter-
relacionamentos com sistemas maiores que envolvem fatores tecnológicos,
econômicos, ambientais, sociais e políticos. Se o desenvolvimento do ambiente destrói
e gera oportunidades de negócios, é imposto uma peculiaridade para um planejamento
inteligente o fato de possuir noções próprias de instâncias específicas e relevantes para
determinada empresa.

4.3.2. Identificação da concorrência corporativa e dos recursos

A capacidade de uma organização depende da sua aptidão atual e potencial de realizar

tudo a que se propõe, desfavorecendo a concorrência. Todas as organizações possuem
forças e fraquezas atuais e potenciais. Ao formular a estratégia é prudencial maximizar
as forças e minimizar as fraquezas, determinando-as e diferenciando-as.

Fontes de recursos

Os pontos fortes de uma empresa são um recurso para o crescimento e diversificação,

principalmente se lhe acrescentamos o aumento da experiência na fabricação e
comercialização de uma linha de produtos ou a prestação de um serviço.

Também são inerentes:

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 Pontos fortes e fracos no desenvolvimento de cada indivíduo que compõe a

organização
 Grau em que a capacidade individual é efetivamente aplicada ao trabalho no seu
todo.
 Qualidade da coordenação entre os esforços individuais e grupais.

Como identificar os pontos fortes

A capacidade ou habilidade distintiva de uma organização é mais do que se pode fazer,

e como se pode fazer bem feito, ou seja, o esforço para encontrar ou gerar uma
habilidade distintiva pode representar o verdadeiro fator que culmine no sucesso da
empresa ou no seu desenvolvimento futuro.

Como identificar a oportunidade e os recursos

A diminuição de opções que se expandem através da imaginação, consiste em fazer

frente a oportunidade e a concorrência de forma clara e adequada, já que será de
grande importância no futuro. Esta combinação é a que estabelece a missão econômica
e a posição de uma companhia no seu ambiente.

Segurança da estratégia

Toda empresa cuja habilidade distintiva, recursos e valores organizacionais são

combinados é, ou deveria ser, única e original. As diferenças entre as empresas são tão
numerosas como as existentes nos indivíduos e as combinações de oportunidades nas
empresas com qualidades distintivas, recursos e valores que podem ser aplicados são
igualmente extensos.

4.4. AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

Sem um processo de avaliação de estratégias, uma estratégia não pode ser formulada
nem ajustada às circunstâncias em plena transmutação, mesmo que dita análise seja
realizada por um indivíduo que pertença a um departamento que assegure o
cumprimento da visão organizacional. A avaliação das estratégias é um passo essencial
no processo de gestão de uma empresa.

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O responsável de efetuar a avaliação deve ter em conta aspectos como:

 Toda estratégia de negócios é única e original.

 A estratégia é concebida prioritariamente para selecionar as metas e objetivos
da empresa.
 Devem ser estabelecidos sistemas formais de revisão das estratégias já que
ocasionalmente podem surgir conflitos.

4.4.1. Princípios da avaliação das estratégias

I. Consistência. A estratégia não deve possuir intuitos nem políticas que sejam
incoerentes entre si.
II. Consonância. A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao
ambiente externo, bem como as mudanças que ocorrem nele.
III. Vantagem. A estratégia deve facilitar a criação ou a preservação da
superioridade competitiva nas áreas das atividades escolhidas.
IV. Viabilidade. A estratégia não deve esgotar os recursos disponíveis, nem gerar
problemas sem soluções.

Uma estratégia que não cumpra com estes critérios será mais do que suspeita, já que
não poderá desempenhar uma ou mais das principais funções que garantem a
sobrevivência da empresa. A experiência anterior em uma área específica permitirá ao
analista aguçar esses critérios e acrescentar outros que sejam adequados para a
resolução de complicações que possam surgir.

A avaliação de estratégias não constitui uma tarefa exclusivamente intelectual. Se os

aspectos que a constituem são importantes e estejam associados a distribuição do
poder e autoridade, a formulação e a avaliação das estratégias ocorrem por si só. Com
efeito, raramente são levadas a cabo avaliações de estratégias que sejam explícitas e
formais. Tal avaliação constitui um processo contínuo, difícil de separar dos sistemas
normais de planejamento, relatórios, controle e recompensas.

Como um processo, a avaliação da estratégia é o resultado de atividades e eventos que

se relacionam estreitamente com os sistemas de controle e recompensa, bem como

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seus respectivos sistemas de planejamento e informação, sua estrutura, história e

cultura particular.

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