1.

1 Conceitos Fundamentais

Num mudo cada vez mais global, o sucesso das organizações depende da qualidade de
liderança dos gestores das empresas. São estes que define os objetivos no sentido de os
atingir. São também estes que prepara a empresa para a mudança, para adaptá-la a um
mundo cada vez mais dinâmico e competitivo. É este que desempenha um conjunto de
atividades de planeamento, organização, direção e controlo. Este tenta maximizar a eficácia de
uma organização utilizando a máxima eficiência.

Gestão –> existe sempre diversos caminhos desde que tu saibas para onde queres ir; é uma
área das ciências humanas que através do planeamento, organização, direção e controlo de
atividades tenta utilizar os seus recursos para conseguir alcançar os seus objetivos de forma
eficaz e eficiente.

As quatro principais funções da Gestão têm de ser vistas de forma interdependentes, ou seja,
necessitam umas das outras para serem eficazes e eficientes ao nível da gestão de uma
empresa.

- Planeamento: determinar antecipadamente as ações que necessitam de ser

realizadas e todas as pessoas, meios e atividades para conseguir alcançar os objetivos
definidos;

- Organização: estabelecer relações entre as pessoas e entre estas e os recursos;

- Direção: influenciar o comportamento e atitude das pessoas através da comunicação,

motivação e liderança;

- Controlo: fazer uma comparação com o desempenho atual da empresa com um

desempenho previsional e identificar medidas de correção.

Recursos disponíveis em uma organização: humanos, tecnológicos, financeiros, materiais,

infraestruturas e informação.

Modelos de gestão e planeamento: melhorar o desempenho através de meios mais eficazes e

eficientes; auxiliar os gestores, pois estes modelos fornecem informações que melhoram e
simplificam o seu trabalho; melhorar o nível de gestão da empresa através de, por exemplo,
necessidade de inovação, recrutamento de recursos humanos qualificados, necessidade de
várias fontes de financiamento, etc.

A gestão organizacional começou a ser associada à sustentabilidade das organizações, como à

importância de criar não só valor económico mas também social e ambiental.

1.2 A visão sistémica das organizações

Um sistema pode definir-se como um conjunto de elementos, ou seja, vários subsistemas;

dinamicamente inter-relacionados; desenvolver uma atividade ou função; atingir um ou mais
objetivos.

Um sistema funciona como um todo organizado e para este poder funcionar, apresenta os
seguintes parâmetros:

- Entradas –> recursos que vão ser utilizados para o funcionamento do sistema. Neste
caso são matérias-primas, recursos financeiros, humanos…
 - Operação ou processamento  transformação dos inputs (recursos) em outputs
(produtos) desejados de acordo com os objetivos que se procura atingir. Processo produtivo.

- Outputs –> resultados, produtos finais;

- Retroação  feedback para controlar o funcionamento do sistema, ver se os

objetivos estão a ser cumpridos;

- Entropia  significa que o sistema está desintegrado, desorganizado e deteriorado;

Os sistemas podem ser abertos ou fechados;

- Sistemas abertos: existem diversas entradas e saídas do ambiente externo, ou seja

este influencia a organização;

- Sistemas fechados: existem poucas entradas e saídas do ambiente externo, ou seja,

este não interfere na organização.

1.3 O gestor estratégico

É responsável pela orientação estratégica da organização e responsável pela implementação

da estratégia a seguir para atingir os objetivos definidos.

Perfil de um gestor estratégico: Processo de decisão, Habilidade de liderança e capacidade de

liderança.

Competências de um gestor estratégico: psicomotoras, cognitivas, afetivas.

Líder vs Gestor

- Líder  Um líder pode ser um gestor; mobilizar as pessoas para o trabalho;

Micapacidade de negociar; posiciona-se como fazendo parte da equipa no entanto vai ser ele
que vai influenciar as pessoas a concretizarem os objetivos; gere conflitos, negoceia soluções e
tem em consideração as pessoas.

- Gestor  é o que está no início

2. Estratégias e metodologias de abordagem

Existem várias definições de estratégia: alcançar os objetivos, valor para os clientes, criar
competências distintivas e desenhar um negócio e criar.

Estratégia é o caminho a seguir para cumpri com a sua missão e atingir os objetivos definidos.

Segundo Alfred Chandler, estratégia tem de se definir objetivos de longo prazo e quais os
recursos que permitem atingi-los.

Segundo Michael Porter, este foca-se nas diferenças, vantagens competitivas e na

concorrência.
Segundo Mintzberg, este diz que uma estratégia pode ser deliberada quando a sua ação se
ajusta a um plano de ação mas também pode ser emergente quando surge ao longo do
processo sem qualquer plano de ação.

2.1 Origens da Estratégia

No início do século XX, o foco da estratégia estava na produção e o desafio era aumentar a
produtividade. Nos anos 50, o foco voltou-se para o planeamento financeiro. Nos anos 60 e 70
o foco era fazer previsões. Nos anos 80, com o aumento da competitividade, passou-se a ter
mais cuidada com a análise social. No entanto, foi Michael Porter, nos anos 80, que deu o
maior contributo para o desenvolvimento da estratégia com o modelo das 5 forças, modelo
das estratégias genéricas e o modelo da cadeia de valor.

2.2 Do pensamento ao planeamento estratégico

Características do Pensamento Estratégico

- Focalizado  baseado na visão da empresa;

- A empresa tem de ser vista como um todo;

- Oportunista  procurar antecipar as oportunidades e apresentar as respetivas

respostas;

- Orientado para o longo prazo;

- Ter em conta o passado, presente e o futuro;

3. O processo de Planeamento Estratégico

3.1 Definição e objetivos do Planeamento

O Planeamento Estratégico é o processo segundo o qual serve para fazer previsões sobre uma
organização a curto e a médio-longo prazo tendo em vista a construção de modelos analíticos
que permitam um apoio à tomada de decisão.

Funções operacionais do planeamento estratégico: programador, comunicador, controlador,

catalizador e coordenador.

Abaixo do planeamento estratégico, temos o planeamento tático onde gestores intermédios

controlam a estratégia das suas unidades de negócio. Abaixo do planeamento tático temos o
planeamento organizacional onde os gestores de primeira linha controlam o nível operacional
da organização (orçamentos).

3.2 Problemas do Planeamento, segundo Mintzberg:

- O futuro é levado a prever com base no passado, ou seja, estamos a desenvolver planos que
acabam por ser ultrapassados pelos acontecimentos.

- Dados contabilísticos em vez de dados qualitativos;

- O processo de decisão estratégica pode ser formalizado.

3.3 Organização do processo à implementação da estratégia

Para implementarmos uma estratégia temos de passar por algumas fases, tais como,
identificar uma missão e definir objetivos. Estes podem ser não financeiros ou financeiros mas
têm de ser calendarizados, reais, ambiciosos e aceites pelos colaboradores; de seguida realizar
uma análise externa e interna da organização, depois a formulação da estratégia tem a ver
com a análise SWOT; de seguida a implementação da estratégia onde passamos da teoria à
prática pelos gestores intermédios. Por fim tem de ser feito o controlo da das estratégias
(comparação).

3.4 Do planeamento à Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica é um conjunto de ações e decisões que determinam o desempenho a

longo prazo de uma organização. Inclui a análise externa e interna, a formulação da estratégia,
a implementação da estratégia, o controlo da estratégia e a vantagem competitiva sustentável.

Estratégias corporativas: rumo que a organização pretende seguir, ou seja, quais os negócios
que a empresa deve entrar, investir ou desinvestir e como deve distribuir os recursos entre os
diferentes negócios. É um plano de ação onde as empresas devem decidir em que indústrias
ou países devem investir os seus recursos. Para melhorar o negócio e se quisermos crescer
enquanto organização, podemos adotar algumas estratégias:

- Integração vertical e horizontal  a integração vertical pode ser a montante onde uma
empresa produz inputs para produtos da nossa empresa ou então pode ser a jusante onde
uma empresa usa, distribui ou vende os produtos da empresa.

- Diferenciação  consiste em expandir os negócios para outras indústrias para começar a

comercializar outros produtos e assim ganhar novos clientes ao entrar em novos mercados.
Esta diferenciação pode ser relacionada com os produtos que a empresa já produz e por isso
conseguir diminuir custos, utilizar as sinergias, ou seja, se produzir cervejas e começar a entrar
no mercado das aguas ou sumo, como os clientes são os mesmo o canal de distribuição é o
mesmo e os custos não aumentam neste caso. Se for não relacionada é preciso ter em atenção
pois se for muito exagerada o gestor pode perder o controlo da empresa e começar a perder
valor em vez de criar valor.

- Expansão Internacional  esta expansão pode ser feita com menos risco através de
exportação ou envolvendo um risco maior através de financiamentos ou investimento direto
no estrangeiro. Depende da expetativa de lucro ou do tipo de controlo que pretende efetuar.

- Estratégia de produto de mercado Ansoff  Matriz Produto-Mercado

- Penetração do mercado  aumentar o volume de vendas e, consequentemente a

quota de mercado da empresa;

- Desenvolvimento de Produtos  apostar em novos produtos dentro do mercado

onde atua, o que implica um grande investimento e I&D.

- Desenvolvimento de Mercados  apostar em vender os seus produtos em novos

mercados;

- Diversificação  novos produtos em novos mercados

- Matriz BCG  relaciona a taxa de crescimento com a quota de mercado

 - estrelas (1º quadrante)  caracterizam-se por uma elevada taxa de crescimento e
uma alta quota de mercado; são produtos que se autofinanciam; geram lucros elevados no
futuro e representam as melhores oportunidades de investimento;

- Vacas Leiteiras  fraco crescimento e uma elevada quota de mercado; são produtos
que não necessitam de grandes investimentos e permitem distribuir os dividendos aos sócios
ou investir em outros negócios.

- Cães  quando os produtos estrelas não conseguem manter a quota de mercado

alta, porque se aumentam os preços e baixam-se os investimentos elas tornam-se cães; fraco
crescimento no mercado e baixa quota de mercado; mantem-se enquanto gerar lucros,
quando assim não acontecer é preferível o seu abandono;

- Question marks  caracterizam-se pela elevada taxa de crescimento mas por uma
baixa quota de mercado relativa; a estratégia é investir o que for necessário para ganhar quota
de mercado e passar para estrela para depois quando o mercado afrouxar passar para vaca
leiteira ou então abandonar os negócios que se revelam mais problemáticos.

Estratégia competitiva: