CONTABILIDADE DE GESTÃO

Capítulo 1 – Introdução
A globalização dos mercados, associado ao conceito de aldeia global, cada vez mais
competitivo, obriga a que o decisor empresarial conheça e domine todos os custos da
cadeia económica da sua empresa, sob pena de não conseguir obter um adequado retorno
(remuneração) do capital investido.
A Contabilidade de Gestão constitui um instrumento de importância fundamental no dia
a dia da empresa para medir e gerir os custos e os relacionar com os respetivos
resultados. O planeamento entronca-se na Contabilidade de Gestão tendo como objetivo
fundamental encontrar o curso mais provável dos acontecimentos.

Funções da gestão:
 Planeamento – Seleção dos objetivos. Desenvolvimento dos caminhos a seguir par
atingir os objetivos.
 Organização – Prepara os meios materiais e humanos indispensáveis á realização
dos objetivos fixados
 Recrutamento – Seleção, colocação, avaliação e desenvolvimento dos recursos
humanos
 Direção – Orientação e supervisão da atividade do pessoal na realização das
tarefas de que foi incumbido
 Controlo – Dirigir as operações que assegurem o cumprimento dos objetivos e
planos da organização

Planeamento:
 Determinação das linhas de ação com vista a atingir dados objetivos, no futuro, para a
empresa;
 Esforço da gestão em antecipar o futuro da empresa (ou, pelo menos, reduzir a
incerteza quanto a esse futuro), preparando a adaptação desta à evolução previsível do
meio envolvente.

Planeamento como filosofia de gestão:

Importância do planeamento:
 Evidencia problemas que hoje podem ser pouco importantes, mas que poderão
assumir, no futuro, importância para a estabilidade e desenvolvimento da empresa.

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  Acentua a importância dos problemas de longo prazo, que de outro modo, tenderiam a
ser secundarizados em favor dos problemas de curto prazo.
 Integra os planos de longo prazo com os planos de curto prazo.
 Organização e coordenação dos recursos a empregar e das ações a empreender (as
decisões de investimento devem inserir-se no ciclo de planeamento e controlo).
 O envolvimento (participativo) dos vários gestores, aos vários níveis da empresa, na
formulação dos objetivos e execução das ações a desenvolver, conduz ao
empenhamento destes na obtenção dos objetivos visados.
 Análise da eficiência da gestão e dos gestores.

Organização do planeamento
Alguns fatores influenciam a organização do planeamento, tais como:
 Dimensão da empresa
 Estrutura funcional da empresa
o Centralizada
o Descentralizada
 Homogeneidade ou heterogeneidade dos produtos (ou serviços) produzidos e/ou
comercializados
 Personalidade dos gestores

Planos de Ação Hierarquizados

Plano estratégico:
 Pretende fixar o rumo, a orientação geral que deve ser seguida, definindo a estratégia
defensiva ou ofensiva adequada à sobrevivência ou desenvolvimento da organização.
 Análise do que se deve decidir no presente, para que os objetivos que se desejam
alcançar, sejam atingidos no futuro.

 Compreensão das modificações do meio envolvente, de onde podem surgir:

Ameaças Oportunidades
para a sua para o seu desenvolvi-
sobrevivência mento
e crescimento

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  Diagnóstico dos pontos fortes e fracos que a empresa apresenta, o que conduz à
fixação de objetivos realistas e à confluência adequada de esforços para a sua
realização.

Não se espera que os planos estratégicos sejam formulados com termos (dados) precisos,
nem se tratem de planos completamente coordenados.
Estes deverão conter previsões, nomeadamente sobre:
 Vendas futuras
 Aquisição de ativos fixos a longo prazo
 Atividades de pesquisa & desenvolvimento
 Exigências financeiras
 Remuneração dos capitais (lucro)

Plano de médio e longo prazo:

Este plano trata fundamentalmente dos meios, formas e recursos necessários, durante o
período a que respeita, para prosseguir os objetivos definidos no plano estratégico.
São planos detalhados e coordenados por áreas funcionais de forma a que, seguindo-se as
estratégias e as políticas traçadas no planeamento estratégico, se possam atingir os objetivos
fixados para a empresa.

O plano de médio e longo prazo abrange:

 Planos operacionais nas várias áreas funcionais
o produção,
o marketing e vendas;
o recursos humanos; etc.
 Programação das ações e dos meios que ultrapassam o quadro orçamental.

O planeamento operacional pretende tornar coerentes o longo e o curto prazos:

• Coerência vertical – entre os objetivos globais definidos no plano estratégico e os
definidos por cada centro de responsabilidade;
• Coerência horizontal– procurando evitar que entre os planos de ação, desenvolvidos
em cada centro de responsabilidade, existam contradições e que se verifique uma
conjugação de esforços e de recursos para uma melhor e mais fácil obtenção de
resultados.

Plano de curto prazo

Fase orçamental: Pretende-se que os orçamentos sejam a quantificação económica e
financeira dos planos operacionais elaborados para cada área funcional
O orçamento é a expressão quantificada do plano anual.
Este deve ser seccionado por períodos inferiores:
* Mês
* Trimestre
* Outros considerados necessários

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Horizonte temporal
O planeamento estratégico requer a consideração de um vasto horizonte temporal (igual ou
superior a 5 anos).
Em termos de horizonte temporal, os planos operacionais por áreas funcionais (produção,
marketing e vendas, financeira, etc.) situam-se em geral, no médio prazo vulgarmente, entre
2 e 5 anos – enquanto a fase orçamental (orçamentos) se contém, normalmente, no quadro de
referência anual.

Vantagens do planeamento:
 Definição antecipada das políticas da empresa;
 Estimula a participação de todos os níveis de chefia na definição e busca dos
objetivos, estratégias e políticas da empresa;
 Exige quantificação das previsões;
 Permite à empresa reagir mais rapidamente perante os fatores externos;
 Possibilita a utilização mais eficiente dos recursos disponíveis;
 Maior harmonia entre os objetivos da empresa e os das partes;
 Exige da contabilidade informações realistas e atualizadas;
 Permite a autoanálise periódica;
 Permite identificar as áreas eficientes e as ineficientes.

Limitações do planeamento:
 Baseia se em estimativas;
 Deve ser permanentemente adaptado às circunstâncias existentes;
 A sua execução não é automática;
 É apenas uma ferramenta de apoio à decisão, não podendo, portanto, tomar o lugar da
administração.

Controlo de gestão
O controlo de gestão tem por finalidade verificar se a estratégia da empresa está a ser
conseguida.
Definição:
 Esforço sistemático para fazer coincidir os indicadores de atividade com os objetivos
da estratégia,
 Estabelecer sistemas de informação da atividade desenvolvida,
 Comparar a atividade atual com os standards (padrões) previamente estabelecidos,
 Determinar a eventual existência de desvios e avaliar a sua importância,
 E ainda assegurar que todos os recursos da empresa estão a ser utilizados da maneira
mais eficaz e eficiente possível para alcançar os objetivos da empresa.

Importância do controlo
Fatores que tornam o controlo uma necessidade de qualquer empresa:
 A variação do ambiente das organizações;
 O aumento da complexidade das organizações;

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  A falibilidade dos membros das organizações, que erram no diagnóstico dos
problemas, nas decisões que tomam;
 A necessidade de os gestores delegarem a sua autoridade pressupõe a existência de
controlo, porque delegação sem controlo conduz a anarquia.

Processo clássico de controlo

O processo percorre quatro etapas sucessivas:
 1.ª etapa – Definir os padrões de comparação ou standards;
 2.ª etapa – Comparar a performance com os standards;
 3.ª etapa – Verificar se existem desvios (favoráveis ou desfavoráveis) e sua
mensuração;
 4.ª etapa – Proceder às ações corretivas dos desvios encontrados.