INDICADORES DE DESEMPENHO KPIS DA EMPRESA FAR E A SUA

IMPORTÂNCIA PARA O ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS.

Gestão da Distribuição e Logística

Gestão da cadeia de abastecimento

2023/2024

Resumo: Este artigo explora as estratégias e práticas de gestão adotadas pela empresa
FAR, líder global no setor automotivo de sistemas de segurança. O foco está na
implementação do método Balanced Scorecard (BSC), no planeamento agregado e nos
Key Performance Indicators (KPIS) específicos que impulsionam o desempenho
operacional da empresa. O artigo destaca a importância destas métricas na tomada de
decisões informadas, alinhamento organizacional e busca contínua por melhorias,
promovendo uma compreensão abrangente das práticas de gestão da FAR.

1. Introdução

A FAR, multinacional líder no setor automotivo, destaca-se não apenas pelos seus
avançados sistemas de segurança, mas também por uma abordagem de gestão
estratégica que sustenta o seu sucesso.

Com o aumento da competitividade no mercado, a internacionalização econômica e

o aumento dos padrões de exigência dos consumidores, intensificou-se a necessidade de
reorganização dos modelos de gestão empresarial, a fim de compatibilizar padrões
internacionais de qualidade, produtividade e custo entre as organizações.

As atividades desenvolvidas precisam de constante seguimento e avaliação, cabendo

às organizações a utilização de métodos para avaliar seu desempenho. A ferramenta
utilizada para a avaliação de desempenho na empresa FAR é o Balanced Scorecard
(BSC), que analisa, através de indicadores de performance, as perspetivas financeiras de
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento com o intuito de melhorar a

1
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
rentabilidade e lucratividade da empresa, melhorando os processos e reduzindo os
custos.

Os Key Performance Indicators (KPIs) específicos da FAR, como BTS, OEE, ITR,
NCT e OPV, serão apresentados através de exemplos reais, evidenciando a eficácia
destas métricas na gestão diária, semanal, mensal e anual. Este artigo visa fornecer uma
visão abrangente das práticas de gestão da FAR, destacando como estas estratégias
contribuem para o seu contínuo sucesso no competitivo cenário automotivo global.

2. Planeamento Agregado

O planeamento agregado, também conhecido como planeamento de capacidade, é

uma abordagem de gestão que se concentra na determinação de níveis gerais de
produção ou de recursos para alcançar um equilíbrio entre a oferta e a procura dentro de
uma organização.

Na empresa FAR, esta estratégia é definida para um horizonte de tempo intermédio,

abrangendo cinco meses, mais concretamente 20 semanas laborais. Tem como objetivo
encontrar o equilíbrio entre capacidade de produção com as flutuações na procura ao
longo deste período. Este exercício é repetido semanalmente.

Após a definição da estratégia, que é realizada pelo Departamento de Planeamento,

é realizada uma reunião semanal que envolve todos os departamentos relevantes,
incluindo Recursos Humanos, Financeiro, Saúde e Segurança, Qualidade, Produção e
Logística. O propósito central desta reunião é compartilhar as estratégias previamente
estabelecidas, garantindo que todos os departamentos estejam alinhados e em mútuo
acordo.

O resultado prático destas discussões é a formulação de objetivos produtivos para a

seguinte semana.

Com base nos objetivos semanais, cada departamento contribui para a formulação
de objetivos específicos para cada dia da semana. Os objetivos diários são ainda mais
detalhados, sendo desdobrados em objetivos específicos para cada turno de trabalho.

2
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Figura 1. Objetivos de Produção

3. Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho (KPIs - Key Performance Indicators) são

ferramentas de gestão quantificáveis usadas para definir, avaliar e melhorar o nível de
desempenho e sucesso de uma organização, de um determinado processo, ou de áreas
consideradas relevantes. Desempenham assim um papel crucial no acompanhamento e
na avaliação do progresso em direção aos objetivos estabelecidos.

A capacidade dos KPIs de permitir uma avaliação contínua do progresso em direção

aos objetivos é fundamental. Ao comparar os resultados reais com os objetivos
estabelecidos, as organizações conseguem identificar áreas de sucesso e aquelas que
requerem melhorias, possibilitando uma abordagem adaptativa e responsiva.

A análise dos KPIs desempenha um papel crucial na tomada de decisões informada.

Ao oferecer informações importantes, os KPIs capacitam as equipas a ajustar estratégias
e abordagens com base em dados concretos, contribuindo para decisões mais
fundamentadas.

Além disso, os KPIs têm a capacidade de alinhar toda a organização em torno de

objetivos comuns, garantindo que cada departamento compreenda claramente as suas
contribuições para os objetivos mais amplos. Estes indicadores atuam como alertas
antecipados, identificando desvios significativos entre o desempenho real e o esperado,
permitindo que as equipas ajam proactivamente para corrigir problemas antes que se
tornem obstáculos substanciais.

A divulgação transparente dos KPIs também desempenha um papel motivador,

envolvendo os membros da equipa ao fornecer uma compreensão clara de como as suas
contribuições impactam os objetivos gerais da organização. Por fim, a análise regular
3
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
dos KPIs promove uma cultura de aprimoramento contínuo, identificando áreas de
sucesso e oportunidades de melhoria. Essa abordagem sistemática permite que as
organizações ajustem suas estratégias para otimizar o desempenho ao longo do tempo,
contribuindo para o crescimento e a excelência.

Em suma, os indicadores de desempenho desempenham um papel essencial na

transformação de objetivos estratégicos em ações tangíveis e na garantia de que uma
organização esteja no caminho certo para alcançar seus objetivos.

4. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão estratégica que foi

desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton. O BSC oferece uma abordagem
equilibrada para avaliar e monitorizar o desempenho de uma organização em relação à
sua visão e estratégia. O método BSC utiliza indicadores em quatro perspetivas
diferentes, proporcionando uma visão abrangente do desempenho organizacional. As
quatro perspetivas típicas do BSC são:

1) Perspetiva Financeira
Avalia o desempenho financeiro da organização, incluindo indicadores como
receitas, margens de lucro, retorno sobre investimento (ROI) e fluxo de caixa. Esta
perspetiva fornece uma visão clara da sustentabilidade financeira da organização.

2) Perspetiva do Cliente
Foca nas necessidades e expectativas dos clientes. Os indicadores nesta perspetiva
podem incluir satisfação do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos clientes,
entre outros. É fundamental entender como a organização é percebida pelos seus
clientes.

3) Perspetiva dos Processos Internos

Concentra-se nos processos internos que são críticos para atender às expectativas
dos clientes e alcançar os objetivos financeiros. Indicadores podem incluir eficiência
operacional, qualidade do produto, inovação e tempo de ciclo.

4) Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento

4
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Avalia a capacidade da organização de aprender, inovar e crescer. Os indicadores
podem incluir formação e desenvolvimento de funcionários, competências e
habilidades, além de aspetos relacionados à cultura organizacional.

O BSC procura equilibrar estas quatro perspetivas para garantir que a organização
não se concentre excessivamente em uma área enquanto negligencia outras. Ao vincular
os indicadores às metas e objetivos estratégicos da organização, o BSC ajuda a criar um
mapa estratégico que traduz a visão e a estratégia em ações tangíveis.

Figura 2. BSC Balanced Scorecard

5. Avaliação de Desempenho

5
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 O ato de avaliar é inerente à própria natureza humana, uma vez que consiste na
análise e julgamento de determinado fato, ideia, objetivo e, também, na tomada de
decisão. As organizações procuram, através da avaliação de desempenho, monitorizar as
suas atividades com o intuito de verificar a repercussão das suas atitudes em relação aos
clientes e à própria concorrência.

A avaliação de desempenho, combinada com o Balanced Scorecard (BSC), oferece

uma abordagem abrangente para medição, gestão e aprimoramento da eficiência nas
operações de uma organização.

Na empresa FAR, a implementação deste tipo de gestão, trouxe grandes benefícios

que irão ser detalhados ao longo deste artigo.

6. KPIS da Empresa FAR

Na empresa FAR, existem vários tipos de KPIS, tais como:

 Indicadores Estratégicos – informam o “quanto” a organização se encontra

na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação
aos fatores críticos para o êxito.
 Indicadores de Produtividade – medem a proporção de recursos consumidos
com relação às saídas dos processos (eficiência). Permitem uma avaliação do
esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a
lado com os de Qualidade.
 Indicadores de Qualidade – focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço (eficácia). Medem como o produto ou
serviço é percebido pelos clientes e a capacidade do processo em atender os
requisitos destes mesmos clientes. Podem ser aplicados para a organização
como um todo, para um processo ou para uma área.
 Indicadores de Capacidade - Medem a capacidade de resposta de um
processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.

6
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Para uma melhor compreensão dos KPIS desta empresa, passamos a apresentar
detalhadamente cada KPI, explicando qual o respetivo âmbito através de exemplos
reais.

6.1 KPI BTS Build to Schedule (fabricar de acordo com o programado)

É um indicador crucial para medir o quão bem uma linha de produção ou uma
fábrica está a seguir o planeado na produção. Visa avaliar o alinhamento entre o que foi
programado pelo departamento de programação e o que é efetivamente produzido.

Geralmente, são lançadas uma série de ordens de produção, com quantidades

determinadas por modelo e que deverão seguir uma determinada ordem que é
estabelecida pelo departamento de programação e que o departamento de produção deve
gerir da melhor forma possível. Como em qualquer plano, e como em qualquer fábrica,
os operários e gestores podem ou não seguir o plano, por quaisquer motivos, e é
precisamente isso que este indicador tenta medir.

Alterações no plano de produção podem ocorrer, por exemplo, por problemas

pontuais de falta de matéria-prima, emergências que ultrapassem o efetivamente
programado, etc. O normal é alterar a ordem para garantir que as máquinas não parem.

O BTS é um indicador que em sua filosofia é muito semelhante ao OEE e baseia-se

no produto de três outros indicadores muito simples, que são os seguintes:

BTS volume (Desempenho de volume): Este componente mede se a produção

realizada corresponde ao volume programado. Ajuda a avaliar a eficiência em termos de
quantidades totais.

Qtd total produzida

BTSVol= ∗100
Qtd total programada

BTS mix (Mix Performance): O desempenho do mix verifica se a produção está

alinhada com o que foi programado para cada peça ou modelo específico. Isto é crucial
para gerir o stock de diferentes modelos e garantir um equilíbrio adequado.

Qtd produzida mix

BTS Mix= ∗100
Qtd programada mix

7
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 BTS seq (Desempenho de Sequência): Este componente avalia se a produção está a
seguir a ordem especificada no plano. Modelos que foram adiantados ou atrasados em
relação ao plano são considerados, penalizando os atrasos para garantir a sincronização
com necessidades de clientes ou processos subsequentes.

Qtd produzida seq

BTS Seq= ∗100
Qtd programada seq

No final, já é possível calcular o KPI BTS através da seguinte forma

Fórmula:

BTS=BTS Volume∗BTS Mix∗BTS Sequence

Multiplicando entre si os valores obtidos nos anteriores indicadores, obtém-se o

valor final de BTS, em percentagem.

Um KPI BTS mais alto indica que a produção está alinhada com o planeado em
termos de volume, mix e sequência. Um valor mais baixo sugere desvios significativos
do planeado.

Este KPI BTS é medido diariamente, semanalmente e mensalmente.

A medição diária permite identificar rapidamente desvios do planeado na produção.

Se há atrasos, problemas de sequência ou alterações no volume de produção, estas
discrepâncias podem ser identificadas e tratadas no mesmo dia. Medir semanalmente o
KPI BTS ajuda na análise de tendências ao longo do tempo. Padrões semanais podem
surgir, possibilitando uma compreensão mais aprofundada do desempenho e facilitando
a identificação de áreas de melhoria consistentes.

A medição mensal proporciona uma revisão mais abrangente e estratégica do

desempenho da produção. Isso permite que a gestão avalie o progresso em relação a
objetivos de longo prazo, ajuste estratégias operacionais e identifique áreas para
investimento ou melhoria contínua.

8
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 A medição em diferentes intervalos de tempo permite o alinhamento do desempenho
diário com metas operacionais de curto prazo e com objetivos estratégicos de longo
prazo.

Figura 3. KPI BTS 2022

A empresa FAR tem um objetivo estipulado para este KPI de 95%. Através deste
gráfico podemos analisar como correu o ano 2022.

Ao longo do ano de 2022, o indicador BTS (Build to Schedule) da empresa FAR

apresentou algumas variações, refletindo-se em desafios e melhorias na eficiência da
produção. No início do ano, observamos que o objetivo não foi atingido desde janeiro
até maio inclusive. Esta situação levou à necessidade de uma investigação mais
aprofundada sobre as causas subjacentes. Foram encontradas as seguintes causas:

I) Problemas na Cadeia de Abastecimento: Atrasos nas entregas de matérias-primas

teve um impacto negativo na capacidade de cumprir os prazos de produção.
II) Ineficiências Operacionais: Processos de produção ineficientes, falhas em
maquinaria, e problemas na gestão de recursos levou a atrasos na produção.
III) Planeamento Ineficaz: Falhas no planeamento, como estimativas de tempo
irrealistas ou falta de contingências, resultou em dificuldades para atender aos
prazos.

A FAR perante esta situação, teve de adotar ações corretivas para melhorar o
desempenho deste KPI:

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Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Tratou de estabelecer novos acordos de consignação com fornecedores, são acordos
comerciais em que o fornecedor fornece produtos à FAR para serem armazenados nas
suas instalações. O fornecedor continua a ser proprietário da matéria-prima até que
sejam necessários para a produção da empresa FAR. Desta forma, a FAR evita
problemas de falta de stocks nas matérias-primas que necessita porque, com estes novos
acordos, aumenta os seus pedidos a fornecedores sem ter de se preocupar com o custo
associado, apenas se preocupa com o espaço de armazenagem.

Procedeu à realização de uma revisão completa dos processos de produção para

identificar as áreas de ineficiência e implementou melhorias. Através de manutenção
preventiva, foi possível estabelecer programas regulares de manutenção para garantir
que a maquinaria esteja sempre em boas condições de funcionamento. E por último
reforçou a formação contínua para a equipa, garantindo que todos compreendam os
procedimentos operacionais e estejam capacitados para lidar com possíveis problemas.

Junho marcou um ponto de viragem, atingindo e superando a meta, indicando

melhorias significativas. Os meses subsequentes, especialmente julho, agosto e
setembro, destacaram um desempenho excecional, sugerindo eficácia nas
implementações de melhorias contínuas.

A consistência foi mantida nos últimos meses do ano. Este sucesso destaca a
importância de identificar e documentar as práticas bem-sucedidas observadas nos
meses mais eficientes.

Em resumo, o ano apresentou desafios iniciais seguidos por uma notável

recuperação e consistência nos resultados. A empresa demonstrou capacidade de
adaptação e implementação eficaz de melhorias ao longo do ano, proporcionando uma
base sólida para futuras estratégias operacionais.

6.2 KPI OEE – Overall Equipment Effectiveness (Eficiência geral de

equipamentos)

OEE, descreve o tempo de atividade produtivo real de máquina/linha/célula em

comparação com o tempo de operação planeado da máquina/linha/célula. O principal

10
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
objetivo é a análise da disponibilidade, desempenho e qualidade das perdas para
determinar as possíveis ações de melhoria.

Fórmula:

OEE=Disponibilidade∗Performance∗Qualidade

A Disponibilidade mede o tempo real em que os equipamentos estão disponíveis e

prontos para produção. Inclui todo o tipo de paragens, ou seja, as circunstâncias que
fazem com que o sistema não esteja em funcionamento, como: avarias, falta de material,
ajustes ou arranques.

A componente de Performance compara a diferença entre os tempos teóricos ou

previstos e os tempos reais.

A Qualidade permite saber quanto tempo se esteve a produzir com defeitos.

Figura 4. Tempo de produção planeado

Este KPI OEE é medido regularmente, como todos os dias, todas as semanas e todos
os meses, através de reuniões de acompanhamento e é uma prática eficaz na empresa
FAR para garantir o controle contínuo do desempenho operacional e identificar
oportunidades de melhoria.

A medição diária permite a identificação rápida de problemas e falhas nos

equipamentos, desenvolvendo planos de ações para uma resposta ágil com o objetivo de
minimizar o impacto na eficiência da produção.

Através da medição semanal e mensal a equipa de gestão é capaz de avaliar as

tendências ao longo do tempo ajudando a entender se as iniciativas de melhoria são as
adequadas ou se precisam de ser alteradas, para além de oferecer a oportunidade de
compartilhar informações entre diferentes departamentos, como produção, manutenção,

11
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
qualidade e gestão. Isto promove uma abordagem colaborativa para otimizar o
desempenho.

Figura 5. KPI OEE 2022

O objetivo deste KPI na empresa FAR é de 85%. O KPI OEE ao longo do ano 2022
apresentou desafios persistentes na maioria dos meses, destacando uma dificuldade
consistente em atingir o objetivo estabelecido. A performance abaixo do objetivo na
maioria dos meses indicou uma necessidade contínua de identificação e abordagem de
questões operacionais.

Após análise das causas associadas a estes desvios, foi possível apurar as seguintes
situações:

 Problemas constantes de falhas nos equipamentos, contribuindo constantemente

para períodos de inatividade o que afeta a eficiência geral.
 Absentismo não programado, as faltas constantes do pessoal operativo sem aviso
prévio, provoca a necessidade de replanificação das linhas de produção.
 Problemas no abastecimento da cadeia, faltas constantes de disponibilidade de
matérias-primas, provocou paragens e automaticamente provocou ineficiência.

Para colmatar estes problemas, a FAR desenvolveu as seguintes estratégias:

Implementou um programa de manutenção preventiva mais rigoroso para identificar

e corrigir antecipadamente potenciais falhas nos equipamentos. Investiu em tecnologias
de monitorização de condições para detetar sinais precoces de desgaste ou problemas.

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Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Sobre o absentismo, teve de desenvolver estratégias de gestão de recursos humanos
que incentivem a pontualidade e a presença regular. Inclui a implementação de políticas
mais flexíveis, benefícios adicionais para a assiduidade e sistemas de gestão de turnos
mais eficazes.

Para a falha constante de stock disponível para a produção, desenvolveu acordos de

consignação com fornecedores (anteriormente explicado).

Em outubro, finalmente foi possível atingir o objetivo e manter até final do ano.
Refletindo mais uma vez, que as ações corretivas que foram implementadas pela FAR
tiveram efeitos positivos.

6.3 KPI ITR – Inventorie Turnover Rate (Taxa de rotatividade de

inventário)

O KPI ITR (Inventorie Turnover Rate), ou taxa de rotatividade de inventário, é um

indicador financeiro que mede a eficiência da gestão de stock de uma empresa. Fornece
informação sobre a frequência com que o inventário é movimentado em relação às
vendas, ajudando a avaliar a eficácia na utilização dos recursos financeiros relacionados
ao stock.

Fórmula:

Média de Vendas
ITR= ∗12
Média de Inventários
A média de vendas representa a média do custo total dos produtos que foram
vendidos durante um determinado período, a média de inventários corresponde à média
mensal do custo de inventários.

Quanto maior o valor do ITR estiver acima do objetivo, mais eficientemente a

empresa move o seu stock em relação às vendas. Um ITR abaixo do objetivo pode
indicar que o stock não está a ser movimentado em relação às vendas, o que pode levar
a custos mais altos de armazenamento e oportunidades perdidas de capital.

Através da análise constante deste KPI é possível detetar ineficiências na gestão de

stock, assim como excesso de stock ou falta de alinhamento com a procura.

13
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Com base no ITR, a empresa pode ajustar as suas estratégias de compras e produção
para garantir um alinhamento mais preciso com a procura do mercado. Também pode
ser usado para avaliar a eficiência operacional da cadeia de abastecimento e identificar
áreas para melhoria, uma taxa alta de rotatividade reduz o risco de produtos obsoletos,
pois são vendidos antes que termine a respetiva procura.

Figura 6. Pareto resultados para o ITR

Os objetivos deste KPI na empresa FAR, assumem valores diferentes ao longo dos
meses, pois trata-se de um valor que é acumulativo ao longo do período no que diz
respeito à média das vendas assim como à média dos inventários.

Para melhor entendimento, segue o exemplo:

Figura 7.Exemplo Vendas e Inventários

Para calcular o ITR do mês de março é necessário realizar a média de vendas e dos
inventários dos 3 meses:

(300000+25000+100000)/3
ITR março= ∗12=9.27
(150000+200000+200000)/3

Para calcular o ITR do mês de julho é necessário realizar a média de vendas e dos
inventários dos 7 meses:

(300000+ 25000+100000+150000+22000+280000+ 300000)/7

ITR julho= ∗12=9.54
(150000+ 200000+200000+180000+290000+360000+ 350000)/7

14
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 De forma mais realista, vamos de seguida analisar os resultados obtidos na empresa
FAR do KPI ITR durante o ano de 2022.

Figura 8. KPI ITR 2022

No primeiro semestre do ano 2022, o ITR ficou abaixo do objetivo estabelecido.

Durante este período foram lançadas ações preventivas, tais como a revisão e
diminuição de lead times em determinados produtos, quer de matérias-primas, WIP e
produto terminado, apostando fortemente na produção just-in-time em alguns produtos,
esta ação permitiu a redução de stocks. Para melhorar a precisão da procura, a empresa
FAR implementou ações de contato constante com os clientes, aproximando de forma
mais eficaz a previsão de vendas á realidade.

A partir de julho e após todas as ações implementadas, os objetivos foram atingidos

mantendo um crescimento positivo, terminando o ano 2022 com ótimos resultados.

6.4 KPI NCT – Non-Conforming Tickets (Não conformidades)

O KPI NCT (Non-Conforming Tickets) é um indicador importante que mede a

qualidade percebida pelo cliente final, através de reclamações oficiais comunicadas pelo
cliente.

Por outras palavras, representa o número de incidentes ocorridos em mil milhões de

unidades enviadas para o cliente e que falharam com “0 Km”.

Fórmula:

15
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 RawNCT
NCT /milhão= ∗1.000 .000
UnidadesEnviadas

Raw NCT corresponde ao número total de reclamações oficiais no momento 0 km

(quando o cliente deteta uma falha na entrega, durante a montagem ou na inspeção
final).

Unidades Enviadas diz respeito à quantidade de vendas usada como número de

unidades enviadas durante o período em estudo.

A data em que o cliente emite a reclamação é crucial para garantir que as

reclamações e unidades enviadas estejam relacionadas no mesmo período em estudo.

Exemplo:

Se houver 200 Raw NCTs para 2.000.000 de peças entregues, o cálculo seria:

200
NCT /milhão= ∗1.000 .000 ≈ 97 , 6
2.000 .000

Isto significa que há 97,6 reclamações por milhão de unidades enviadas. Estas 200
Raw NCTs representam uma quantidade específica de peças que não estão em
conformidade.

O KPI NCT é fundamental para avaliar a qualidade percebida pelo cliente final e
identificar áreas para melhorias nos processos, produtos ou serviços. O controle
constante deste indicador pode levar a ações corretivas e preventivas, fortalecendo a
satisfação do cliente e a reputação da empresa.

De seguida, analisaremos o resultado e evolução ao longo dos meses do KPI NCT

na empresa FAR, no ano 2022.

16
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Figura 9. KPI NCT ANO 2022

A empresa FAR, tem como objetivo anual um máximo de 24 reclamações em cada

milhão de unidades vendidas aos clientes. No ano de 2022 o objetivo foi atingido
obtendo um total de 23.6 NCT.

Figura 10.EVOLUÇÃO MENSAL KPI NCT 2022

Na FAR, o objetivo anual de 24 NCT é subdivido pelos 12 meses, representado um

objetivo mensal de 2 NCT.

Graficamente analisamos que o primeiro semestre teve desafios significativos, com

valores acima dos objetivos nos primeiros meses, com a exclusão do mês de fevereiro
que apresentou apenas 1.3 de NCT, indicando problemas de qualidade ou conformidade.
Foram detetados alguns problemas associados a estes níveis altos de reclamações, entre
eles defeitos nos produtos, falhas e imperfeições que não atenderam aos padrões de
qualidade estabelecidos; falhas na inspeção de qualidade, por exemplo procedimentos
17
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
de inspeção de qualidade inadequados, permitindo que produtos com defeitos passassem
despercebidos; erros de embalagem, produtos enviados em embalagens que não estavam
em conformidade com as especificações estabelecidas com os clientes.

A empresa viu-se obrigada a implementar ações corretivas e preventivas tendo como

objetivo a redução do KPI NCT:

 Atualização dos procedimentos de inspeção de qualidade, certificando-se que

são rigorosos e capazes de detetar potenciais defeitos antes que os produtos
sejam enviados aos clientes.
 Revisão dos processos de embalagem, garantindo que todos os produtos são
embalados de acordo com as especificações estabelecidas com os clientes.
 Ações de sensibilização de qualidade a toda a equipa, para que compreendam
plenamente os padrões de qualidade e os procedimentos corretos.
 Auditorias regulares aos processos de produção e inspeção para garantir a
conformidade contínua com os padrões de qualidade.

Concluídas as ações, constatou-se uma evolução decrescente no valor do KPI NCT,

mais concretamente a partir do mês de julho até ao final do ano, conseguindo atingir a
meta estabelecida pela empresa de final de ano.

6.5 KPI OPV – Operational Performance Variance (Variação de

desempenho operacional).

Tem como objetivo medir, ano após ano o desempenho operacional, representando
todos os custos influenciados pela gestão da empresa.

Para calcular o OPV é necessário, inicialmente, calcular o OP (Performance

operacional), para isso são necessários os seguintes fatores:

Custos controláveis de produção

OP [ Operational Performance ]= ∗100 %
OPV Vendas

18
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
 Os custos controláveis de produção são os custos associados à fabricação de
produtos que podem ser influenciados e geridos diretamente pela gestão da empresa.
Estes custos estão sob o controle direto da administração e podem ser ajustados ou
modificados por meio de decisões de gestão. Incluem despesas que a empresa pode
administrar de forma ativa para otimizar a eficiência operacional, reduzir desperdícios e
melhorar a rentabilidade.

Custos de mão de obra direta (MOD), custos de matéria-prima, custos de

eletricidade, custos de manutenção de equipamentos, são exemplos de custos
controláveis de produção.

OPV Vendas é uma parte fundamental para avaliar como as vendas contribuem para
o desempenho operacional global da empresa, o que permite uma compreensão mais
profunda das relações entre os custos e as receitas associadas à produção e vendas. É
calculado da seguinte forma: Vendas +/- aumentos/diminuição em produto terminado e
WIP (produto semi-terminado) + trabalho próprio capitalizado + SPV (variação nos
preços de vendas).

Fórmula:

O Pt
OPV [ OperationalPerformanceVariance ] =1− ∗100 %
O P t−1

Após o cálculo do OP, já podemos calcular o KPI OPV, para isso divide-se o valor
do OP do período atual pelo OP do mesmo período relativo ao ano anterior.

Para um melhor entendimento deste KPI, apresentamos um exemplo real do OPV do

mês de julho de 2022, da empresa FAR.

OP de julho 2022 com um valor de 30%.

19
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
OP de julho 2021 com um valor de 40%.

30 %
OPV =1− ∗100 %=25 %
40 %

O resultado do KPI OPV do mês de julho 2022 é de 25%, isto indica que houve uma
melhoria de 25% na relação custo-produção em comparação com o ano anterior, ou seja,
que houve uma eficiência operacional significativa, fomentado desta forma maior
rendibilidade empresarial.

Este KPI é reportado mensalmente de acordo com o seguinte gráfico:

Figura 11. KPI OPV 2022

O ano de 2022 apresentou desafios no início, tendo valores negativos de OPV nos
primeiros dois meses (janeiro e fevereiro), mas a empresa demonstrou capacidade de
adaptação e implementou medidas eficazes para melhorar a eficiência operacional ao
longo do ano.

Algumas das medidas implementadas foram:

 Identificação e eliminação de bottlenecks nos processos de produção, reduzindo

tempos de ciclo e aumentando a eficiência global.

20
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
  Otimização dos níveis de inventário para evitar excessos ou escassez,
garantindo que os recursos estejam alinhados com a procura do mercado.
 Estabelecimento de um sistema de feedback contínuo, com avaliações regulares
de desempenho, análise de resultados e ajustes com base nas lições aprendidas.

As variações positivas consistentes nos últimos meses indicam uma evolução

ascendente e demonstram que as estratégias adotadas foram bem-sucedidas.

7. Responsabilidade, classificação e periodicidade de medição dos KPIS.

A seguinte tabela abaixo, diz-nos as pessoas e áreas responsáveis por cada KPI,
assim como a sua devida classificação e a rotina de periodicidade de medição.

Figura 12. TABELA RESUMO KPI

Os KPIs têm vários responsáveis porque refletem aspetos multifacetados e inter-

relacionados do desempenho da organização. Cada responsável designado tem um papel

21
Gestão da Cadeia de Abastecimento 3º ano GDL
específico na cadeia de valor ou no processo de produção, e a colaboração entre esses
responsáveis é essencial para otimizar o desempenho global.

OS KPIS BTS, OEE e ITR apresentam a mesma classificação, porque medem a

eficiência e a eficácia, assim como também medem a capacidade de resposta.

O NCT está voltado para a qualidade, porque se foca na satisfação dos clientes e por
último, o OPV trata-se de um KPI estratégico porque reflete o desempenho da empresa
em relação aos seus propósitos.

A periodicidade destes KPIS é um fator importante para que todos os departamentos

e responsáveis estejam alinhados no seguimento das metas organizacionais. A empresa
FAR, realiza reuniões diárias, semanais, mensais e anuais com o intuito de dar a
conhecer resultados e elaboração de ações corretivas e preventivas sempre que
necessário.

8. Conclusão

O planeamento agregado é uma estratégia fundamental para garantir o equilíbrio

entre oferta e a procura dentro de uma organização, especialmente num horizonte de
tempo intermédio. Na empresa FAR, esta estratégia é implementada de forma semanal,
envolvendo vários departamentos para garantir alinhamento e eficácia.

Os indicadores de desempenho (KPIS) desempenham um papel crucial na avaliação

e melhoria contínua do desempenho organizacional. Na FAR, os vários KPIs são
monitorados regularmente. Cada um destes indicadores fornece informações valiosas
sobre diferentes aspetos da operação da empresa, desde a eficiência da produção até a
satisfação do cliente e a rentabilidade.

A avaliação de desempenho, combinada com o BSC, oferece uma visão abrangente

do desempenho operacional e estratégico, permitindo à FAR tomar decisões informadas
e implementar melhorias contínuas.

No contexto específico dos KPIs da FAR, foi evidenciado como a empresa

enfrentou desafios, implementou ações corretivas e preventivas alcançando melhorias

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ao longo do ano de 2022. A transparência na divulgação dos KPIs, a análise regular e a
prontidão para ajustar as estratégias foram fundamentais para o sucesso da empresa.

Em resumo, a abordagem da FAR para o planeamento agregado e a gestão de

desempenho, destacada pelos KPIs e pelo BSC, demonstra um compromisso com a
eficiência operacional, a qualidade do produto, a satisfação do cliente e o crescimento
sustentável. Estas práticas são essenciais para enfrentar os desafios dinâmicos do
ambiente de negócios e garantir uma posição competitiva no mercado.

9. Bibliografia

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Pearson Education Limited. Rushton.

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Documentação e Intranet da empresa FAR.

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