GESTÃO

GOVERNAMENTAL
Professor Rafael Barbosa
1.8 Metodologias para avaliação de desempenho. / 1.9
Indicadores de desempenho: conceito, formulação e
análise. Auditorias. / 1.10 Divulgação de resultados e
participação dos atores. / 1.11 Revisão de programas e
projetos. / 2.2 Metodologia OKR (Objective Key
Results): conceito e aplicação do sistema.

Prof. Rafael Barbosa

1 CESGRANRIO/2023/Q3078953
Uma importante utilização da análise das variações orçamentárias é na
avaliação de desempenho. Os dois atributos do desempenho mais
comumente mensurados são
A) assertividade e acurácia
B) efetividade e eficiência
C) efetividade e eficácia
D) eficácia e eficiência
E) objetivos e a reprojeção
2 CESGRANRIO/2019/Q1169163
No setor comercial de uma grande empresa de moda,houve uma encomenda
maior do que o esperado. Como Resultado, a direção informou a todos que,
para aquela situação, teriam de atingir a meta de produzir mais 20%de peças
nos próximos 30 dias.O atingimento de uma meta está relacionado ao
conceito de
A) eficácia, apenas
B) eficiência, apenas
C) efetividade, apenas
D) produtividade, apenas
E) eficácia e eficiência
3 FUNDATEC/2023
Sobre a Metodologia de OKR (Objectives and Key Results), assinale a alternativa
correta.
A É uma metodologia de gestão que pode ser compreendida, de modo simplificado,
como uma fórmula para definir metas a partir de um objetivo e um conjunto de
resultados-chave esperados.
B É uma metodologia de gestão de pessoas integradas exclusivamente em projetos
de tecnologia.
C É uma metodologia de comunicação que combina canais digitais e analógicos.
D É uma metodologia de comunicação que só pode ser aplicada a projetos de
pequeno porte de municípios com até 50 mil habitantes.
E É uma ferramenta de programação de computadores ideal para a produção de
sites.
OKR: A metodologia OKR (Objectives and Key Results) é uma ferramenta de planejamento e gestão
que ajuda as organizações a definir, rastrear e medir objetivos e os resultados necessários para
atingi-los. Consiste em definir objetivos qualitativos claros e mensuráveis, acompanhados de
resultados-chave quantitativos que indicam o progresso em direção a esses objetivos. Promove
alinhamento, engajamento e transparência, permitindo que as equipes monitorem e ajustem seus
esforços em direção às metas estabelecidas. Trata-se de uma abordagem de definição de metas e
medição de resultados que ajuda organizações a estabelecer objetivos ambiciosos e alcançá-los
através de resultados-chave claramente definidos. A metodologia OKR foi popularizada por
empresas como Google, LinkedIn e Twitter.
Objetivos (Objectives): São declarações qualitativas que refletem o que a organização aspira
alcançar. Eles servem como guias inspiracionais e direcionam o foco para áreas específicas de
impacto.
● Qualitativos: Descrevem o que se deseja alcançar de forma inspiradora e motivadora.
● Curto prazo: Geralmente definidos para ciclos trimestrais ou semestrais.
● Limitados em número: Recomenda-se poucos objetivos para manter o foco.
Resultados-Chave (Key Results): São indicadores quantitativos que medem o progresso em
direção ao alcance dos objetivos. Eles são específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com
caráter temporal.
● Quantitativos: Medem o progresso em direção ao objetivo.
● Específicos e mensuráveis: Claramente definidos para evitar ambiguidades.
● São desafiadores: Não devem ser facilmente alcançáveis, mas também não impossíveis.
Principais características
● Definidos em colaboração: Enquanto a liderança pode definir OKRs de alto nível, equipes e indivíduos
contribuem com seus próprios OKRs. Quando implementados corretamente, os OKRs promovem um
maior engajamento e responsabilidade. Isso ocorre porque, em vez de serem definidos exclusivamente
de cima para baixo, eles são cocriados com a participação ativa dos colaboradores.
● Transparência: Uma das principais características dos OKRs é que eles são públicos e transparentes
dentro da organização. Isso significa que todos, desde a liderança até os níveis mais baixos, podem ver
os OKRs uns dos outros. Essa transparência promove a colaboração e garante que todos estejam
alinhados em direção a um objetivo comum. Os OKRs são geralmente públicos, o que ajuda a melhorar a
comunicação e a transparência dentro da organização.
● Motivação: O principal objetivo dos OKRs não é apenas medir o progresso, mas também motivar os
colaboradores. Ao definir metas claras e mensuráveis, as equipes podem visualizar seu progresso e
encontrar motivação nas conquistas ao longo do caminho.
● Ciclos curtos: os OKRs são geralmente executados em ciclos de 3 a 6 meses. Isso permite maior
adaptabilidade e respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios.
● Revisados regularmente: Acompanhamento frequente para medir progresso e fazer ajustes conforme
necessário.
4 FCC/2022
De acordo com o Método OKR (Objectives and Key Results), consistente em uma das ferramentas
contemporâneas de planejamento no âmbito das organizações, os denominados Resultados-Chave
(KR)
A são caracterizados como guias operacionais a serem seguidas pela organização para atingimento
das metas qualitativas e quantitativas, estas que são desdobramentos dos objetivos propriamente
ditos.
B correspondem a metas (quantitativas) com impacto direto no atingimento do objetivo
estabelecido, este último de natureza qualitativa e que traduz o que a organização pretende
atingir.
C ostentam caráter qualitativo, indicando a direção a ser perseguida pela organização e os ajustes
de rota que precisam ser promovidos para o atingimento do objetivo, este sempre representado
por alguma métrica de incremento.
D consistem nas principais habilidades que devem ser desenvolvidas pelos integrantes da
organização (soft skills), diversamente dos denominados Key Performance Indicator (KPI) que
medem aspectos técnicos (hard skills).
E representam a dimensão tática do planejamento estratégico, consistentes em um conjunto de
ações a serem implementadas para atingimento dos objetivos estratégicos estabelecidos.
5 COMPERVE/2022
Os objectives and key results (OKR) são uma ferramenta para executar a estratégia
de uma organização. Analise as afirmações abaixo sobre essa ferramenta.
I Deve ser definida de forma top down, sem os colaboradores.
II É executada em ciclos longos de 12 meses ou mais.
III É pública e transparente por padrão.
IV Seu principal objetivo é motivar os colaboradores na execução das metas.
Das afirmações, estão corretas
A II e III.
B III e IV.
C I e II.
D I e IV.
6 CEBRASPE/2022
Acerca do processo de planejamento estratégico, julgue o item subsequente.
No contexto do planejamento estratégico, a definição de objetivos segue,
entre outras, a abordagem de objetivos e resultados-chave (objective and key
results — OKR), que tem como premissa estabelecer um único resultado-chave
para cada objetivo.
7 CETAP/2021
A técnica OKR (Objectives and Key Results, ou seja, Objetivos e Resultados-chave) é
considerada uma filosofia revolucionária e vem sendo usada cada vez mais por diferentes
organizações inovadoras, como, por exemplo, a Procuradoria-Geral de Águas Claras. Na
reunião de trabalho, inclusive, Pedro defendeu o uso da técnica, explicando aos demais
seus benefícios. Dentre eles, encontram-se:
I- prazos longos para realização, assim, todos conseguem alcançar os resultados;
II- mais engajamento e responsabilidade por parte de quem participa da elaboração,
execução e acompanhamento dos OKRs;
III- ampla publicização, uma vez que metas transparentes e conhecidas por todos
melhoram mais o engajamento e a performance.
Estão corretos:
A apenas os itens I e II.
B apenas os itens I e III
C apenas os itens II e III.
D os itens I, II e III.
1 Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas,
níveis, métodos e ferramentas. / 1.2 Diagnóstico organizacional com uso
de ferramentas. / 1.3 Definição de programas e projetos. / 1.4
Estabelecimento de objetivos, metas e indicadores organizacionais. / 1.5
Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de planos
de ação e mapas estratégicos. / 1.6 Implementação de estratégias. / 1.7
Análise de cenários. / 2 Ferramentas de gestão pública. / 2.1
Metodologias de gestão e ferramentas de diagnóstico organizacional:
Balanced Scorecard (BSC) e Matriz SWOT.

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8 CESGRANRIO/2023/Q2863148
Em alguns casos, fatores ambientais externos podem ter influência na
estrutura organizacional de algumas empresas. A queda da renda dos
consumidores foi levada em conta por diretores de uma empresa do setor de
varejo, que discutiam a melhor maneira de criarem um serviço de crédito ao
consumidor dentro do departamento financeiro. Nesse caso, os diretores
estão levando em consideração fatores
A) legais
B) naturais
C) políticos
D) econômicos
E) tecnológicos
9 CESGRANRIO/2022/Q2390849
Num cenário global em rápida alteração, um gestor buscou monitorar o macroambiente
político-legal de sua organização.Para tanto ele deve identificar que
A) o maior crescimento populacional de camadas da população rural de menor renda no
Brasil leva a maiores despesas com o custeio de serviços públicos geridos pelo Estado.
B) o aumento da população carente no campo aumenta os fluxos migratórios para as
cidades grandes, ou eleva a ocupação desordenada de áreas florestais ou de preservação.
C) o aumento da taxa de crescimento da população eleva a distribuição das faixas etárias e
sua composição étnica, os seus níveis de instrução e os seus arranjos familiares.
D) o aumento de negócios realizados no ciberespaço demanda uma regulamentação mais
rigorosa e exige que os profissionais conheçam as principais leis que protegem a
concorrência, os consumidores e a sociedade.
E) as novas soluções tecnológicas na área de saúde e os novos métodos de planejamento
familiar auxiliam na redução do número de filhos por mulher nesses grupos.
10 CESGRANRIO/2023/Q2863239
Uma empresa de petróleo atuando em território nacional anunciou em 2021 seu ingresso
na mineração, devido à lucratividade do setor, por meio de joint venture para exploração
de mina em Carajás. A capacidade de produção da empresa poderá chegar a 10 milhões de
toneladas de minério de ferro ao ano, o que preocupa analistas, em função do potencial de
redução de preço da commodity. Segundo executivos, o projeto é viabilizado até mesmo
se o preço do minério de ferro cair para US$ 60 a tonelada. Analistas ressaltaram o
excelente histórico da empresa para alocação de capital, o que exerce papel fundamental
na captação de financiamento para o projeto. Considerando-se o modelo das 5 forças, o
reflexo da criação da unidade de negócios na queda de preços da commodity está
relacionado à força de
A) barganha dos fornecedores
B) ameaça de substitutos
C) barreira de saída
D) força dos clientes
E) novos entrantes
11 CESGRANRIO/2022/Q2390882
A direção de uma empresa de energia está avaliando o ambiente externo da
empresa e observa que o poder de negociação de seu fornecedor é mais forte
porque
A) há muitos fornecedores do insumo específico no mercado.
B) há aumento de disponibilidade de insumos e há insumos substitutos.
C) a empresa pode realizar integração vertical reversa.
D) a empresa incorre em custos altos para utilizar alternativas.
E) o volume de vendas para a empresa é importante para a sobrevivência do
fornecedor.
12 CESGRANRIO/2023/Q2861041
Um aplicativo de delivery alimentar lançou formalmente ainda em 2021 uma fintech
voltada ao segmento de alimentação. Segundo o CEO, o objetivo foi oferecer créditos e
soluções digitais aos restaurantes para que pudessem manter ou ampliar seus serviços,
após analisarem os reflexos da pandemia em seu segmento de atuação. A nova estratégia
foi assim pensada, já que a grande maioria dos restaurantes cadastrados foi impactada
com queda de faturamento e dificuldades de se adaptarem tecnologicamente. Através da
ferramenta, os donos de restaurantes poderiam realizar transferências, TEDs, pagar boletos
e receber via cartão, além de solicitar a antecipação de recebíveis do aplicativo e fazerem
solicitações de crédito. Essa fintech foi o primeiro banco dos restaurantes sub-
bancarizados, sendo uma construção que contou com colaboradores de vários setores da
organização. Na visão do CEO, o aplicativo criou a estratégia em um processo
A) espontâneo
B) intencional
C) mimético
D) implícito
E) sigiloso
13 CESGRANRIO/2023/Q3078948
Para compor um modelo de planejamento integrado, as organizações dispõem de
inúmeras metodologias e ferramentas, cada uma com sua especificidade, sendo
voltadas para uma determinada área, ou apresentam proposta principal.Quanto às
metodologias/ferramentas, elas estão adequadamente descritas a seguir:
A) as metodologias de Cinco Forças e Cadeia de Valor de Porter são direcionadas
para a melhoria operacional.
B) as metodologias Oceano Azul e ISO 14001 são direcionadas para a
responsabilidade social e o meio ambiente.
C) as metodologias COSO e TQM são direcionadas para a produtividade/qualidade.
D) as metodologias COSO e BSC são direcionadas principalmente para as análises de
risco.
E) as matrizes BCG e GE são direcionadas para a abordagem financeira e de
portfólio.
Matriz GE: A Matriz GE, também conhecida como Matriz de Negócios de Crescimento-Participação
ou Matriz GE-McKinsey, é uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida pela consultoria
McKinsey & Company na década de 1970 para a General Electric. Diferentemente da Matriz BCG, que
utiliza apenas dois critérios (crescimento do mercado e participação de mercado), a Matriz GE é
mais sofisticada e considera uma gama mais ampla de fatores para avaliar as unidades de negócio
ou segmentos de mercado.
a) Componentes da Matriz GE: A Matriz GE é composta por duas dimensões principais:
1. Atratividade do Mercado: Avalia o quão atraente é o mercado ou segmento em que a unidade
de negócio opera. Esta dimensão pode ser avaliada com base em vários fatores, como o
tamanho do mercado, taxa de crescimento, margens de lucro, nível de concorrência, acesso a
tecnologias, e regulamentações governamentais, entre outros.
2. Força Competitiva da Unidade de Negócio: Analisa a capacidade da unidade de negócio de
competir efetivamente no mercado. Isso pode incluir análise de participação de mercado,
qualidade do produto, força da marca, eficiência operacional, habilidades de inovação, e acesso
a recursos naturais ou tecnologia.
b) Funcionamento da Matriz
A matriz é dividida em uma grade, geralmente de 3x3, 2x2 ou outra configuração, onde cada célula
representa um nível diferente de atratividade de mercado e força competitiva. As unidades de
negócio são então plotadas nesta matriz, permitindo que a empresa visualize onde cada unidade se
encontra em termos de potencial de mercado e competência competitiva.
c) Objetivo da Matriz GE
O principal objetivo da Matriz GE é ajudar as empresas a decidir em quais unidades de negócio investir, quais
manter e quais desinvestir ou abandonar. As recomendações estratégicas podem variar desde "investir para
crescer" (em áreas de alta atratividade e forte posição competitiva) até "desinvestir" (em áreas de baixa
atratividade e fraca posição competitiva).
d) Vantagens da Matriz GE
- Análise Detalhada: Ao considerar uma gama mais ampla de fatores para tanto a atratividade do mercado
quanto a força competitiva, a Matriz GE permite uma análise mais detalhada e matizada das oportunidades e
desafios enfrentados por cada unidade de negócio.
- Estratégia Customizada: Facilita o desenvolvimento de estratégias customizadas para diferentes unidades
de negócio com base em sua posição única na matriz.
f) Limitações da Matriz GE
- Complexidade: A necessidade de avaliar múltiplos fatores para cada dimensão pode tornar a aplicação da
matriz complexa e demorada.
- Subjetividade: A avaliação de alguns fatores pode ser subjetiva, dependendo da interpretação dos dados e
da percepção da equipe de gestão.
A Matriz GE é uma ferramenta valiosa para a alocação de recursos e planejamento estratégico, especialmente
em organizações complexas com múltiplas unidades de negócio operando em diferentes mercados ou
segmentos.
Cinco Forças de Porter: Uma ferramenta de análise competitiva que ajuda a
entender as forças que moldam a competição dentro de uma indústria.
Cadeia de Valor de Porter: Uma ferramenta para analisar as atividades de uma
empresa e como elas interagem para criar valor para o cliente.
Oceano Azul: Estratégia de negócios voltada para a criação de novos mercados,
onde a concorrência é irrelevante.
ISO 14001: Uma norma internacional que especifica requisitos para um sistema de
gestão ambiental eficaz.
COSO: Um modelo que fornece uma estrutura para avaliação e gestão de riscos
corporativos, controle interno e governança corporativa.
TQM (Total Quality Management): Uma abordagem de gestão focada na
qualidade, envolvendo todos os membros de uma organização na melhoria
contínua de processos, produtos e serviços.
BSC (Balanced Scorecard): Uma ferramenta de gestão estratégica usada para
acompanhar o desempenho de uma organização, integrando objetivos financeiros e
não financeiros.
Obrigado!