Planejamento Estratégico do Negócio Rural

Módulo 5

Gerenciamento do planejamento estratégico

Olá! Bem-vindo(a) ao Módulo 5: Gerenciamento do Planejamento

Estratégico. Você sabia que o gerenciamento, tanto na implantação
quanto na elaboração do planejamento estratégico, é a chave para a
obtenção de resultados satisfatórios em relação à missão e à visão da
organização?

O gerenciamento pode ser melhor coordenado com as funções de

avaliação e controle, parâmetros de desempenho, gerenciamento de
mudanças, e se possível, com um grupo de apoio para coordenar as
ações estratégicas.

Módulo 5 - Gerenciamento do planejamento estratégico // 1

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Fonte: Shutterstock

Este módulo é composto por quatro aulas que têm como propósito
oferecer condições para que você desenvolva as competências para:
• avaliar e controlar as estratégias da empresa;
• avaliar ferramentas de avaliação de desempenho;
• identificar e gerenciar mudanças na organização;
• formar grupo de apoio para implantação e gerenciamento de
estratégias.

Siga em frente e bons estudos!

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Aula 1

Avaliação e controle do processo

de gestão estratégica

Em ambientes dinâmicos e incertos, as alterações dependem de ava-

liação e controle, devido às mudanças dentro e fora da organização
que interferem na gestão estratégica e na tomada de decisão, confor-
me tabela abaixo:

Avaliação
Nível externo Nível interno Controle e processo decisório
Não mudou Não mudou Manter o curso da ação

Mudou Não mudou Alterar as metas e∕ou intervir

internamente
Não mudou Mudou Alterar as metas

Mudou Mudou Alterar as metas e intervir

internamente

A avaliação e o controle podem ser melhor estudados por meio da

análise das ações executadas e do monitoramento do Plano de Ação.

Avaliação das ações executadas

A avaliação é importante para verificar a efetividade da ação, pois as-

sim podemos analisar o distanciamento entre a meta pretendida e a
ação concretizada. Uma das principais características da avaliação é
que ela demonstra as causas e hipóteses desse distanciamento.

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Quando a ação e a meta estão próximas uma da

outra, pode significar que a pessoa responsável
tem conhecimento e capacidade de elaboração e
implantação.

A ocorrência de equívocos é um indicador de que a organização preci-

sa redefinir a construção de cenários, e repensar a sua análise interna
no que tange às competências das pessoas envolvidas.

Vamos supor que uma empresa tenha a meta de aumentar as vendas

em 50% em um ano. Isso dependerá externamente das reações das
forças macroambientais (reação da concorrência, predisposição do
consumidor a aumentar o consumo) e das forças internas da empresa
(recursos humanos, técnicos e financeiros etc.).

Monitoramento do plano de ação

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Aula 2

Avaliação de desempenho

Nesta aula, você estudará os princípios e as funções básicas do Balan-

ce Scorecard (BSC), e identificará as perspectivas do BSC na gestão
estratégica para desenvolver indicadores de desempenho na busca de
maximização de resultados. Para tanto, durante esta aula serão apre-
sentados os seguintes assuntos:
• ferramenta de avaliação de desempenho – BSC;
• perspectivas do BSC;
• indicadores de resultado de cada perspectiva.

Ferramenta de avaliação de desempenho – bsc

O Balance Scorecard foi desenvolvido em 1992 pelos professores Ro-

bert Kaplan e David Norton, ambos da Harvard Business School.

Esta ferramenta veio para complementar os indicadores financeiros tradi-

cionais, com critérios de mensuração provenientes de outras três áreas:
dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

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A proposta do BSC é focar em outros ativos além do econômico-finan-

ceiro, por exemplo, nos intangíveis como: imagem da empresa no mer-
cado, reputação da marca, relacionamento com o cliente, desenvolvi-
mento e inovação dos processos internos e pessoas. A soma desses
ativos é forma a empresa.

Apesar de não serem fáceis de mensurar, os ativos intangíveis fazem

parte da gestão estratégica e devem sem considerados em cada etapa
de ação.

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Quando estão relacionados com a formulação da

estratégia, a alocação de recursos flui de cima para baixo,
e quando estão relacionados com a implementação,
o feedback e o aprendizado, a alocação flui de baixo
para cima.

Desta forma, é necessária uma visão estratégica compartilhada e efi-

ciência nos canais de comunicação.

As perspectivas do bsc

Para Kaplan e Norton, as empresas precisam ter uma percepção mais

ampla da organização referente às questões:
• O que os clientes esperam da empresa?
• O que os acionistas esperam?
• Há desenvolvimento profissional e pessoal?
• Qual é sua capacidade de melhorar os processos e criar valor?

Navegue pelos itens abaixo para conhecer as perspectivas do BSC.

É importante verificar a necessidade de definir metas de

prazo, de qualidade, de desempenho e de serviços. Em se-
Perspectiva guida, converter essas metas em indicadores específicos
do cliente sobre os quais o cliente possa dar e receber feedbacks na
busca da satisfação de suas necessidades e desejos.

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A empresa deve estar aberta para os feedbacks dos clien-

tes, assim como precisa monitorar e avaliar a necessidade
Perspectiva
de mudar ou desenvolver ações que possam atender às
dos processos
expectativas dos consumidores. Ou seja, a satisfação do
internos
cliente é o resultado de ações tomadas internamente.

Perspectiva As mudanças e inovações no processo interno e a busca

de aprendiza- de satisfação do cliente dependem de pessoas treinadas e
gem e cresci- aptas. Desta forma, a empresa que busca perenidade e va-
mento lor no mercado precisa desenvolver seu capital intelectual.

Com exceção das organizações sem fins lucrativos, o

objetivo de toda empresa é o retorno financeiro – o lucro.
Perspectiva
Porém, o lucro não se resume apenas à compra e venda
financeira
de produtos e serviços, mas se configura como a soma de
todas as outras perspectivas acima mencionadas.

Em suma, o BSC é uma relação de causa e efeito. Se investirmos

no crescimento e desenvolvimento dos funcionários (perspectiva de
aprendizado e crescimento), eles terão mais competências na realiza-
ção das tarefas (perspectiva dos processos internos). Assim, podere-
mos oferecer produtos e serviços aos nossos clientes com qualidade e

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prazo satisfatórios (perspectiva do cliente), que, por sua vez, resultará

em maior valor aos acionistas (perspectiva financeira).

Os indicadores de resultado de cada perspectiva

É preciso identificar as medidas que trazem os resultados que foram

estabelecidos pelas metas e estratégias. Essas medidas representam
indicadores externos voltados para acionistas, clientes e internos dos
processos do negócio, inovação, aprendizado e crescimento.

Exemplo de Medidas e
Indicadores
metas

Atender as expectativas dos

acionistas no Retorno sobre ROI
o investimento – ROI em 10% perspectiva
ao ano financeira
Ampliação do mix de produtos
Crescimento da receita em
5% ao anos

Melhoria no aspecto físico do

produto perspectiva
garantia do produto do cliente
Melhoria no desempenho do
produto pós-venda

Desenvolver produtos em
mercados específicos Mix de negócio por segmento
Melhorar a produtividade Perspectiva
Comprometimento com a Controle de custos dos processos
rentabilidade. internos

Comprometimento com a Taxa de perda

qualidade

Atualizar as competências em Produtividade em equipe

equipe Perspectiva do
X horas de treinamento por aprendizado e
Participação em eventos de crescimento
capacitação técnica pessoa

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“O uso do Balanced Scorecard em propriedades

pecuárias permite aos administradores verem as inter-
relações entre os componentes do negócio e identificar
planos de ação específicos para gerar melhorias.
É proposto, desta forma, um modelo com seis
perspectivas, sendo elas: aprendizado e crescimento;
recursos naturais; produção; clientes; financeira e estilo
de vida” (BRISOLARA, 2008).

Leitura Complementar

Balance Scorecard em uma propriedade agropecuária

O Balanced Scorecard - BSC apresenta-se como uma ferramenta (metodolo-

gia) dinâmica capaz de estimular a empresa a criar visão de futuro, estabele-
cer estratégias de longo prazo por meio de indicadores e medidas de desem-
penho que permitirão a sua gestão estratégica e, por conseguinte, a criação e
geração de valor.

O uso do Balanced Scorecard em propriedades pecuárias permite aos ad-

ministradores verem as inter-relações entre os componentes do negócio e
identificar planos de ação específicos para gerar melhorias. É proposto, desta
forma, um modelo com seis perspectivas, sendo elas: aprendizado e cresci-
mento; recursos naturais; produção; clientes; financeira e estilo de vida.

Visando estudar o sistema de gerenciamento de empresas dedicadas à bovi-

nocultura de corte, testando a adequação do BSC a esse tipo de

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empreendimento, toma-se o caso de uma unidade de produção situada no

Rio Grande do Sul, referida daqui para frente neste estudo como fazenda do
Cedro.

A atividade principal da fazenda do Cedro é a recria e terminação de animais

para abate. O negócio da empresa é compra animais magros para introduzir
no seu sistema de criação, levando-os até o ponto ótimo de abate, quando os
animais são comercializados com frigoríficos-abatedouros.

Observe as tabelas abaixo para entender como funciona o uso das perspec-
tivas do BSC na propriedade analisada.

Tabela 1: Definição da visão e missão da fazenda do Cedro

Tema Definição

Produzir animais de qualidade, garantindo bem-estar da

Missão família proprietária e dos colaboradores, a conservação
ambiental e a sustentabilidade do negócio para as
próximas gerações.

Prosperar continuamente, elevando a produção, a

Visão produtividade e a lucratividade até alcançar retornos
mínimos sobre o investimento de 10% a.a.

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Tabela 2: Perspectivas do Balanced Scorecard da fazenda do Cedro

Perspectiva Relação da Missão com as Perspectivas

O sucesso do negócio influencia diretamente na

Família e estilo felicidade e bem-estar da família.Portanto, a melhoria
de vida dos resultados financeiros, em harmonia com o
ambiente, promoverá melhoria do bem-estar geral
da família e contribuirá para a manutenção do estilo
de vida.

Crescimento da receita e margens anuais para elevar

Financeira o retorno sobre o patrimônio líquido gradualmente
até atingir a meta estabelecida pelos acionistas, de
10% a.a.

Atender as demandas dos clientes e manter

bom relacionamento tanto com clientes como
fornecedores são premissas para a obtenção
Clientes, de melhores resultados financeiros. Importante
recursos também exceder a legislação ambiental, cumprir
naturais e com as normas de preservação ambiental e demais
regulamentações regulamentações referentes à legislação fundiária.
O desempenho nessa perspectiva afeta diretamente
a sustentabilidade do negócio.

Alcançar níveis satisfatórios de produtividade

Processos e qualidade são pressupostos básicos para o
internos crescimento da empresa. É com produtividade e
maior eficiência na utilização dos recursos que se
(produção) obterá baixos custos de produção, elevando as
margens na perspectiva financeira.

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Para entender o cliente, gerir eficientemente

Aprendizagem os recursos naturais e físicos da propriedade e
e crescimento alcançar resultados financeiros positivos é preciso
introduzir novos processos, buscar excelência
operacional, o que demanda treinamento e
capacitação constantes.

O Balanced Scorecard é uma valiosa ferramenta quando utilizada correta-

mente, principalmente, se for revisada regularmente, como parte do processo
de planejamento da empresa. A implementação do BSC deve ser encarada
como um processo dinâmico e contínuo de avaliação de performance, atuali-
zação de metas e objetivos, identificação de novos planos de ação e acompa-
nhamento dos resultados.
Assim como a empresa precisa focar a perspectiva da aprendizagem e do
crescimento para dar sustentação aos processos internos e permitir o alcance
dos resultados idealizados, a implementação e a operacionalização do Balan-
ced Scorecard requerem também aprimoramentos e ajustes, pois ele não é
um fim em si para garantir o sucesso da empresa, mas um meio que também
demandará aperfeiçoamento.

Fonte (Adaptado): BRISOLARA, Claudio Silveira. SOBER. Rio Branco – Acre, 20 a 23 de julho
de 2008.

Estratégias, objetivos, planos e metas devem ser flexíveis e estão su-

jeitos a mudanças internas e/ou externas à organização. Na próxima
aula você estudará o gerenciamento de mudanças.

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Aula 3

Gerenciamento de mudanças

A tendência do ser humano é eternizar o presente, ou pelo menos esten-

dê-lo ao máximo. Ou seja, se as coisas estão dando certo, por que me-
xer em time que está ganhando, não é mesmo? Mas o mundo dos negó-
cios não é assim tão generoso. É importante estar atento às mudanças,
buscar conhecimento e informações para um gerenciamento eficiente.

Fonte: Shutterstock

Nesta aula você aprenderá a:

• identificar as resistências a mudanças;
• observar as descontinuidades tecnológicas;

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• gerenciar as descontinuidades;
• implantar melhorias no planejamento estratégico a partir dos
feedbacks que surgirão durante o gerenciamento.

Resistências a mudanças

Um dos problemas críticos da organização, com certeza, são as mu-

danças. Cada indivíduo expressa seus sentimentos por meio das suas
percepções. Essas percepções moldam a realidade de cada um, crian-
do hábitos e dando um sentimento de segurança. Surge então a resis-
tência à mudança, ou seja, cada um quer manter seu mundo exata-
mente como está.

Quando a empresa resolve implantar a gestão estratégica, obviamente

ocorrerão mudanças, pois a empresa está buscando uma nova forma
de administrar. Dependendo de como essas mudanças forem adminis-
tradas, podem causar problemas tanto para o indivíduo quanto para
o grupo.

A seguir, clique no áudio para entender as formas de resistências indi-

viduais e de grupos.

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Nesta aula você está estudando sobre o geren-

ciamento de mudanças e uma etapa importante
é entender quais são as resistências às mudan-
ças.

As resistências às mudanças do indivíduo po-

dem ser causadas por diversos motivos, como
a sensação de perdas financeiras e de poder,
ou seja, as mudanças podem acabar com cer-
tos de privilégios e reduzir a influência na toma-
da de decisão.

Outros motivos são a desconfiança na eficácia

do processo de mudança e o apego na rotina
e nos hábitos, gerando um sentimento de inca-
pacidade para aprender algo novo, insegurança
e violação dos valores e crenças cultivados ao
longo dos anos. Também interfere na resisten-
cia individual o fato de a gestão estratégica não ser vista como um instru-
mento eficaz, devido, por exemplo, a experiências de mudanças malsuce-
didas.

Já em relação às resistências a mudanças de grupos, essas são mais am-

plas que as de nível individual, pois as pessoas se juntam em grupos como
mecanismo de autoproteção e autopreservação. Em alguns casos, os inte-
resses do grupo divergem dos interesses da organização.

As formas de resistência a mudanças podem ser:

• os membros do grupo seguem um padrão ditado pelo grupo e não
pretendem mudar seu comportamento;

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• o grupo não compartilha das mesmas ideias da organização;

• os indivíduos que acreditam que perderão status com as mudanças
buscam parcerias para a manutenção de seu status atual e futuro.

Portanto, fique atento às resistências que estão ocorrendo no seu negócio

e coloque em prática o gerenciamento de mudanças.

O clima organizacional é a expressão do comportamento dos indiví-

duos e dos grupos, refletindo a cultura construída ao longo dos anos
por meio de valores, normas e políticas que consciente ou inconscien-
temente revelam as ações de todos.

A cultura pode beneficiar ou dificultar o processo de

mudança.

A resistência à mudança tende a ser maior em organizações tradicio-

nais com sistemas e produtos estáveis ao longo dos anos.

Subtítulo: Observar as Descontinuidades Tecnológicas

As descontinuidades tecnológicas e os períodos de mudanças de um

grupo de produtos ou processos produtivos são provocados pela sua
obsolescência.

Para entender melhor como esta descontinuidade pode acontecer, va-

mos estudar o ciclo de vida do produto. Cada produto percorre quatro
grandes fases: lançamento, crescimento, maturidade e declínio.

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A fase de lançamento é o surgimento do produto no mer-

cado. Nesta fase, as vendas e lucros são baixos e talvez
Lançamento
ocorra até prejuízo em razão do investimento alto, e do
desconhecimento do produto no mercado.

Na fase de crescimento as vendas sobem e o lucro co-

meça a aparecer. Nesta fase os concorrentes começam a
Crescimento
lançar produtos semelhantes para aproveitar a boa deman-
da do mercado.

Na fase de maturidade as vendas estão estabilizadas, com

pouco ou nenhum crescimento do mercado. Nesse mo-
Maturidade
mento a disputa entre os mercados se encontra acirrada. É
hora de investir em promoções para melhorar as vendas.

Na fase de declínio o produto vai gradativamente sendo

Declínio substituído por outros mais modernos. É hora de reduzir a
produção ou mesmo retirar o produto do mercado.

Gerenciar as descontinuidades

A empresa deve monitorar o comportamento dos produtos no merca-

do, uma vez que consumidores e concorrentes mudam ao longo do

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tempo. Desta forma, a empresa deve ter flexibilidade de gestão para

inovar, modificar ou até retirar-se do mercado.

O produto pode ser descontinuado inclusive no desenvolvimento do

projeto conceitual, se ele não apresenta vantagens que possam ter
participação no mercado, imagem da marca ou vantagem competitiva.

Alguns fatores devem ser seguidos para descontinuar um produto no

mercado, tais como:
a) Analisar a necessidade de peças de reposição, implicações
econômicas e financeiras no faturamento, imagem da empresa,
verificar a possibilidade de substituição.
b) Organizar um plano para iniciar a descontinuidade.
c) Desmontar linha de produção e, por vezes, recolher o produto
do mercado.
d) Receber o produto, verificando o local de armazenamento e as
implicações frente ao meio ambiente.
e) Manter a linha de reposição de peças.
f) Finalizar definitivamente a descontinuidade, inclusive de peças
de reposição, e gerenciar os possíveis problemas com o cliente.

Descontinuar um produto no mercado pode ser um processo complica-

do e perigoso, podendo levar a empresa ao descrédito. Desta forma, é
preciso efetuar o processo com prudência e planejamento.

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Aula 4

Grupo de apoio

Embora seja a última aula deste curso, análise do grupo de apoio deve
anteceder todas as outras, pois é o grupo que irá coordenar todas as
etapas do processo de gestão estratégica. O planejamento e a gestão
devem estar sintonia e com ações bem definidas para alcançar os re-
sultados traçados. Desta forma é necessário:
• especificar o papel do Grupo de Apoio na elaboração do Pro-
jeto de Gestão;
• elaborar propostas para solucionar problemas críticos;
• dar subsídio quanto ao esclarecimento das informações e co-
municá-las aos interessados.

O papel do grupo de apoio na elaboração

do projeto de gestão

O grupo de apoio deve ser formado por pessoas que estejam direta-
mente envolvidas com a missão e a visão da organização, ou seja, é
importante que haja uma ligação entre quem planeja e quem executa.
Entre as várias características, seus participantes devem ter:
a) credibilidade frente aos colegas e subordinados;
b) visão sistêmica da organização e dos departamentos;
c) representar todas as áreas envolvidas; e
d) cumprir prazos e compromissos assumidos.

O engajamento e as responsabilidades dos integrantes do grupo são:

a) comunicar o processo e resultado a toda organização;
b) obter a aprovação e o comprometimento dos colegas;

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c) identificar os problemas que podem ocorrer na realização das

atividades e propor ações para sua solução;
d) dar e receber feedback sobre o desenvolvimento das atividades;
e
e) gerenciar mudanças e descontinuidades.

Propostas para solucionar problemas críticos

Antes mesmo da implantação da gestão estratégica, alguns proble-

mas podem ser solucionados a partir do envolvimento e do compro-
metimento das pessoas. O envolvimento é o que leva as pessoas a
conheceram as propostas, enquanto o comprometimento refere-se ao
acordo com que cada um assumirá as atividades.

A seguir, veja algumas propostas para problemas críticos.

Módulo 5 - Gerenciamento do planejamento estratégico // 21

 Planejamento Estratégico do Negócio Rural

Nesta última aula do curso você está estudando

o funcionamento dos grupos de apoio.

Nós sabemos que a sensação individual de en-

volvimento e comprometimento pode ser retra-
tada pela sensação coletiva, não é mesmo?

As pessoas conversam e discutem as experiên-

cias e o significado da nova atividade e à medi-
da que cada um expõe seu grau de compreen-
são pode ficar mais fácil a sua realização.

Um segundo ponto de entrave é referente ao pe-

ríodo em que as mudanças serão anunciadas.
Estudiosos indicam que o anúncio de mudan-
ças deve ser evitado em épocas festivas, como
Natal, período de férias de líderes e períodos
de acúmulo de tarefas, como o fechamento de
             folha de pagamentos.

Alguns entraves podem estar relacionados à estrutura, ao clima e ao com-

portamento organizacional, tais como a presença de grupos com sentimen-
to de autopreservação, ruídos no processo de comunicação e a falta de
comprometimento pessoal.

Neste caso, é necessário fazer uma reflexão e convergir os esforços fazen-

do a pergunta: “Qual é o tipo de organização que queremos ser?”

Pense nisso!

Módulo 5 - Gerenciamento do planejamento estratégico // 22

 Planejamento Estratégico do Negócio Rural

Os recursos materiais e financeiros podem ser também entraves no

processo de mudança. Nesse sentido, a aprovação e o comprometi-
mento da alta administração são fundamentais, além da criação de um
senso de necessidade e urgência, da busca de resultados completos
em relação à missão e à visão da empresa, do incentivo à motivação
dos funcionários e à formalização do processo.

subsidiar no esclarecimento das informações

e comunicar os interessados

O grupo de apoio precisa comunicar a estratégia, despertar a necessi-

dade de mudança e esclarecer que ela surge a partir de uma situação
desfavorável, levantando questões relacionadas às insatisfações e an-
siedades da situação atual.

Em seguida deve elencar as vanta-

gens e desvantagens de uma mu-
dança, situando o papel de cada
um em relação a esses aspectos.
Assim, o indivíduo e o grupo pode-
rão se posicionar acerca de como
serão afetados pela mudança.

O próximo passo é levar as pes-

soas a perceber que uma situação
acomodada pode ser insatisfatória
para a continuidade da organiza-
ção. Deve-se então canalizar a
energia na direção de uma situa-
ção satisfatória para todos, e, as-
sim, promover a mudança com o
envolvimento e participação todos.

Módulo 5 - Gerenciamento do planejamento estratégico // 23

 Planejamento Estratégico do Negócio Rural

Uma comunicação aberta e ampla permite a identificação dos entraves,

a energização e a transformação do desejo de mudança em realidade.

Finalizando o curso

Neste curso, você percebeu a importância do planejamento estratégi-

co, e que ao longo dos anos ele vem se tornando cada vez mais impor-
tante em grandes, médias e pequenas empresas.

As mudanças ambientais estão cada vez mais aceleradas, o que obri-

ga o empresário a ter clareza da missão e visão de seu negócio, seja
ele urbano ou rural, se ele deseja maior competitividade e um melhor
desempenho do empreendimento.

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 Fonte: Shutterstock

A gestão estratégica apresenta várias ferramentas de gestão, dentre

elas a análise de SWOT (matriz FOFA), na qual é possível fazer o
diagnóstico da organização, isso é, levantar os pontos fortes e fracos
na análise interna, e as oportunidades e ameaças na análise externa.

A formulação da estratégia necessita de uma visão sistêmica organi-

zacional, sendo sua implementação realizada por meio de planos de
ação que serão divididos em atividades. Para avaliar o desempenho, o
Balance Scorecard (BSC) é uma boa indicação, assim como a criação
de um grupo de apoio para dar suporte e coordenar as mudanças ne-
cessárias.
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