Balanced Scorecard - BSC Indicadores de Desempenho

Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

CONTEDO PROGRAMTICO
1. 2. 3. 4. 5. 6. Estratgica Definies de Viso Estratgica Vantagem competitiva Posicionamento Estratgico Balanced Scorecard - BSC Conceitos e fundamentos Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento 7. Objetivos Estratgicos 8. Mapa Estratgico 9. Indicadores tipos, mtricas e relaes. Papel dos indicadores de desempenho na gesto organizacional 10. Iniciativas Estratgicas 11. Estratgias para a implementao. 12. O processo de monitoramento e melhoria.

GESTO ESTRATGICA

Planejamento Estratgico Cenrios

Balanced Scorecard

Planos de Ao Planos

Anlise ambiental Polticas Diretrizes

Objetivos estratgicos Iniciativas estratgicas Indicadores Metas

Alinhamento com o oramento

Foco

Traduo

Execuo

POSICIONAMENTO ESTRATGICO
Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente Posicionamento a maneira como as pessoas nos percebem

VANTAGEM COMPETITIVA
Possui vantagem sobre o concorrente Reconhecida e valorizada pelo cliente Pode ser mantida por um bom perodo de tempo George Day

ESTRATGIA
criar uma posio EXCLUSIVA E VALIOSA, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Michael Porter

Trade-off

CONCEITOS DE ESTRATGIA
OS 5 ps DA ESTRATGIA Estratgia como um plano Estratgia como um padro Estratgia como posio Estratgia como perspectiva Estratgia como ploy truque
Mintzberg

DIMENSES DA ESTRATGIA
A estratgia tem as duas dimenses:
Planejadas ou deliberadas Emergentes

Estratgia Deliberada

Estratgia Pretendida Estratgia No Realizada

Estratgia Realizada Estratgia Emergente

Satisfao da sociedade

MINTZBERG

VISO ESTRATGICA
Constitui uma poderosa maneira de estabelecer o que se quer nos negcios, sendo de vital importncia para estabelecer o rumo em tempos de incertezas e de dificuldades. Representa em ltima instncia aquilo que as pessoas gostariam de realizar, ou de onde gostariam de estar, em algum ponto do futuro.

A VISO PRECEDE A ESTRATGIA

A viso geralmente produto de um grupo de lderes e no do sonho de um indivduo. Deve conter tanto o desafio quanto o mapa de orientao geral para se atingir os objetivos.

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD
um sistema de gesto que possibilita a traduo da viso e das estratgias em objetivos estratgicos monitorados por indicadores.

POR QUE USAR?

Medir importante:

O que no medido no gerenciado.

Robert S. Kaplan & David P. Norton A Estratgia em Ao, Editora Campus, 1997

AS ORIGENS DO BALANCED SCORECARD

1990 Estudo patrocinado
pela KPMG 1996 Publicao do modelo denominado Balanced Scorecard

QUAL O SIGNIFICADO EM USAR O BSC?

Ter foco. Clareza dos resultados esperados. Convergncia de esforos. Compromisso com o desempenho. Envolvimento e participao. Possibilidade de se tornar competitivo.

AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS

Barreira da viso estratgica Barreira gerencial Barreira dos recursos Barreira humana

AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS

Barreira da viso estratgica
95% das pessoas no entendem a estratgia da organizao

Barreira gerencial
85% do nvel gerencial dedica menos de 1h por ms estratgia

Barreira dos recursos

Apenas 60% das organizaes conectam seus oramentos estratgia

Barreira humana
Apenas 25% da fora de trabalho tem incentivos vinculados estratgia

ELIMINANDO BARREIRAS
Viso
Traduo a partir de objetivos e indicadores

Pessoas
Comunicao, desdobramento e alinhamento

Gesto da Estratgia
Balanced Scorecard
Aprendizado, comunicao e feedback contnuo

Planejamento de recursos e oramento vinculado estratgia

Recursos

OS PRINCPIOS DA UMA ORGANIZAO FOCADA NA ESTRATGIA

1 Liderana Executiva
para mobilizar a mudana

2 Traduzir a 5 Transformar a Estratgia

em processo contnuo
Balanced Scorecard

estratgia em termos operacionais

4 Transformar a
Estratgia em tarefa cotidiana de todos

3 Alinhar a organizao
para criar sinergia

OS PRINCPIOS DA ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA

Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva Traduzir a estratgia em termos operacionais Alinhar a organizao estratgia Transformar a estratgia em tarefa de todos Converter a estratgia em processo contnuo

1 2 3 4 5

...para promover a transformao.

...de modo que todos possam entend-la. ...a partir do envolvimento e comprometimento de todos . ...por meio da contribuio individual para a implementao da estratgia ...por meio do aprendizado e de revises contnuas da estratgias

O PASSO A PASSO DA IMPLEMENTAO

Passo 1 Definir a orientao da estratgia Passo 3 Construir o mapa estratgico Passo 5 Mapear iniciativas prioritrias Passo 7 Avaliar o desempenho

Passo 2 Identificar os temas chaves que conduzem a estratgia

Passo 4 Determinar indicadores e metas

Passo 6 Definir o plano de implementa o Passo 8 Corrigir os desvios

At o passo 6

A P C D

Planejamento da implantao

BSC NO CONTEXTO DA GESTO DA ESTRATGIA

Anlise dos Fundamentos Estratgicos
Misso, Viso e Valores

Formulao da Estratgia
Hipteses estratgicas

BALANCED SCORECARD

Gesto da Estratgia e Aprendizado

Ciclo de Aprendizado

Traduo da Estratgia

Ciclo de Monitoramento

Comunicao

Execuo

Planejamento operacional e oramentrio

BSC NO CONTEXTO DA GESTO DA ESTRATGIA

Viso e Estratgia

Traduo da Estratgia em objetivos

Indicadores de Metas

Anlise integrada e interpretaes

Aes

Objetivo

OK

Ciclo de Monitoramento Ciclo de Aprendizado

COMPONENTES DO BSC
Perspectivas Objetivos Estratgicos Mapas Estratgicos Indicadores
de Resultados e de Tendncias

Iniciativas Estratgicas Plano de Ao Alinhamento com Oramento

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Objetivo = Resultado, alvo a ser alcanado Resultado deve ser mensurvel Objetivo Estratgico = Resultado de natureza estratgica. Afeta todo o negcio da organizao. Viabiliza a realizao da viso estratgica.

DEFINIO DE OBJETIVOS
Os objetivos representam os resultados que a organizao pretende alcanar
AO

DETALHAMENTO

RESULTADO

Verbo Exemplos:

Adjetivo

Substantivo

Aumentar as vendas em Bagd Alongar o perfil da dvida

DEFINIO DE METAS
Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser alcanados, mas no especificam o como. Devem expressar resultados Devem ser de responsabilidade da pessoa que a estabelece Devem exigir esforo, porm no pode ser utpica Devem ser mensurveis O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir o alvo (viso).

PERSPECTIVAS
A viso
Para satisfazer Para satisfazer nossos acionistas, nossos acionistas, que objetivos que objetivos financeiros devem financeiros devem serser atingidos? atingidos?
Objetivos Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira IndicadoresMetas Iniciativas

Financeira

Cliente

Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?

Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas Para atingir nossos Imagem objetivosServio financeiros, que necessidades dos clientes Preo/custo devemos atender? Perspectiva Interna Para satisfazer nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas acionistas, em Tempo de quais processos ciclo internos devemos ser Qualidade excelentes?"

Balanced Scorecard converte a Estratgia em um Sistema Integrado definido atravs de quatro perspectivas de negcio

Interna

Para satisfazer nossos Iniciativas clientes e acionistas, em quais processos internos devemosProdutividade ser excelentes?" " Para atingir atingir Perspectiva de Aprendizado Para Objetivos nossas Indicadores Metas Iniciativas " Inovao nossas metas,como nossa metas, mercadol. como nossa organizao Aprendizado organizao deve aprender deve aprender contnuo e inovar? e inovar? Ativos
intelectuais

Aprendizado e Crescimento

PERSPECTIVAS PARA O SETOR PBLICO

A viso
Perspectiva do Cliente IndicadoresMetas Iniciativas Iniciativas

Sociedade

Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?

Objetivos Imagem Servio Preo/custo

Processos Internos

Perspectiva Interna Para satisfazer nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas acionistas, em Tempo de quais processos ciclo internos devemos ser Qualidade excelentes?" Produtividade

Iniciativas

Aprendizado e Crescimento

" Para atingir nossas metas, como nossa organizao deve aprender e inovar?

Perspectiva de Aprendizado Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Inovao mercadol. Aprendizado contnuo Ativos intelectuais

Financeira

Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?

Objetivos

Perspectiva Financeira IndicadoresMetas

Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista

A PERSPECTIVA FINANCEIRA
Sociedade

FINANCEIRA
FINANCEIRA
Viso e Estratgia
Quatro medidas financeiras direcionam o Processos negcio

Internos
Disponibilidade Oramentria Capacidade de Investimentos Reduo de custos e melhoria da produtividade

Aprendizado e Crescimento

A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

SOCIEDADE

SOCIEDADE
Financeira
Viso e Estratgia
A base para a criao de valor a perspectiva dosProcessos clientes e representado pelas medidas:

Internos
Foco: Satisfao dos clientes Perspectiva ?

Aprendizado e Crescimento

A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PROCESSOS INTERNOS
Esse sistema exige que a gesto dos processos seja compreendida em 3 categorias: Financeira Inovao Operao Ps-Vendas Trs medidas so consideradas: 1. Qualidade 2. Custos 3. Tempo

Sociedade

Viso e Estratgia

PROCESSO S INTERNOS

Aprendizado e Crescimento

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

Categorias de Processos
Gera produtos e servios Aumenta valor para o cliente Cria novos produtos/servios Melhora a Comunidade e o Meio Ambiente

Processos de Gesto Operacional

Processos de Gesto de Clientes Seleo? Conquista? Reteno? Crescimento?

Processos de Inovao

Processos de Regulatrios e sociais Meio ambiente Segurana Emprego Comunidade

Processos de negcios

P&D Lanamento?

A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Sociedade

As categorias para o crescimento:

Financeira
Capacidade dos funcionrios Capacidade dos sistemas de informaes Motivao, empowerment, e alinhamento

Viso e Estratgia

Processos Internos

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Capital Humano

Capital da Informao

Capital Organizacional Trabalho em equipe

Cultura

Liderana

Alinhamento

POR QUE QUATRO PERSPECTIVAS ?

As quatro perspectivas tm se revelado adequadas em diversas Organizaes e setores do mercado. No entanto, os autores admitem o uso de outras perspectivas, quando essenciais para a estratgia da Organizaes. Contudo, as medidas que aparecem no balanced scorecard devem estar totalmente integradas cadeia de relaes causais que definem e retratam a histria da estratgia da unidade de negcios.
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OUTRAS PERSPECTIVAS
Porque criar? Gerenciar enfoques especficos inerentes ao negcio. Quando criar? Quando houver domnio da metodologia e existir um sistema de informaes estruturado em indicadores estratgicos para cada perspectiva do modelo bsico. O que deve ser evitado? Criao desnecessria de perspectivas que podem ser gerenciadas no contexto do modelo bsico, e no caso de inexistir o domnio desse sistema de gesto.

O BSC COMO ESTRUTURA PARA AO ESTRATGICA

Esclarece e traduz a Viso e a Estratgia

Comunica e estabelece vnculos

Feedback e aprendizado estratgico

Planejamento e estabelecimento de metas

MAPA ESTRATGICO
Descreve o processo de transformao de ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, por conseqncia em resultados financeiros. O mapa estratgico a fotografia da estratgia. constitudo pelos temas, objetivos estratgicos e suas relaes de causas e efeito. Os temas estratgicos definem as proposies de valor para os clientes.

TERMINOLOGIA BSICA
Diagrama das relaes de causa e efeito entre objetivos estratgicos
Strategic Theme:

VISO ESTRATGICA Operating Efficiency

Objetivos estratgicos

Perspectivas

Financial Financeira

Profitability More Customers

Fewer Planes Custome Cliente r Flight Is on Time

Lowest Prices

Internal Interno Fast Ground Turnaround

Relao de causa e efeito

Learning Aprendizado Ground Crew Alignment

MAPA ESTRATGICO
VISO: Tornar-se lder do mercado TornarFinanceira

Rentabilidade

Cliente

Satisfao dos clientes

Interno

Servios com preos competitivos

Objetivo estratgico Relao Causa e efeito

Otimizar eficincia administrativa

Aprendizado

Buscar excelncia operacional

Desenvolver a liderana e os talentos

Recrutar e reter colaboradores qualificados

TERMINOLOGIA BSICA
Diagrama das relaes de causa e efeito entre objetivos estratgicos

Tema estratgico: Strategic Theme: Operating Efficiency Eficincia operacional

Financial Financeira Profitability Rentabilidade More Mais clientes Customers

O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para seu sucesso?

Programas Como ser de ao medido e O nvel de chave acompanhado desempenho necessrios o sucesso do ou a taxa de para se alcance da melhoria alcanarem estratgia? necessrios os objetivos

Fewer Planes Menos avies Custome Cliente r Flight Voon Time Is pontual

Lowest Preos mais Prices baixos

Objetivos
Internal Interno Rpida preparao Fast Ground em solo Turnaround

Indicadores

Meta

Iniciativa

Rpida
preparao em solo

Hora de pouso 30 Minutos Programa de otimizao da Partida 90%

pontual
durao do ciclo

Learning Aprendizado Ground Crew Alinhamento Alignment do pessoal de terra

TEMAS ESTRATGICOS
o foco que a organizao pretende trabalhar. Podem estar relacionado a uma ou todas as perspectivas. So limitados. 1 a no mximo 5 temas. Devem ser viveis e coerentes com a viso estratgica. Alavanca o destino da organizao. Temas comuns: Liderana do produto; inovao; Fidelidade dos clientes; Excelncia operacional; e, produtividade.

OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD

"Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrncias. (Genricos) "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendncias ou Vetores de Desempenho. (Especficos) Indicadores de Diagnstico. Indicadores de Acompanhamento.

FORMA DOS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD

QUANTITATIVO
Nmeros absolutos ndices

QUALITATIVO
Conceitos Binrio

MEDIO DO DESEMPENHO ESTRATGICO

O que um indicador de desempenho estratgico, na metodologia BSC?

um padro, uma ferramenta utilizada para determinar se estamos alcanando nosso objetivo estratgico e avanando ruma plena implementao da nossa estratgia.

PROPSITO DOS INDICADORES NO BSC

1.

Motivao Organizacional
Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado Indicadores do aos indivduos o direcionamento que precisam para atingir a estratgia da organizao As pessoas respondem ao que comunicado, no ao que esperado

2.

Avaliao da Estratgia e do Aprendizado Estratgico

Gestores utilizam indicadores estratgicos para testar o progresso da organizao em direo aos objetivos estratgicos Indicadores estratgicos mostram a relao entre objetivos estratgicos e so um teste permanente da validade da estratgia

ASPECTOS IMPORTANTES PARA A SELEO DE INDICADORES NO BSC

Comunicao Estratgica O indicador selecionado enfoca adequadamente a questo estratgica ou dilui a ateno? D margem para ambigidade? Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar rudo? Repetibilidade e Confiabilidade Os indicadores so quantificveis, confiveis e medidos de maneira repetitiva? Freqncia de Atualizao A freqncia de atualizao tem base mensal ou trimestral? Como sero tratados os ciclos anuais? Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo possvel se estabelecer metas significativas de melhoria? Custo x benefcio de desenvolvimento do indicador O indicador factvel de ser medido ou um forte candidato lista de desejos? Domnio sobre o indicador Relevncia Combinao tima entre indicadores de tendncia e resultado

INDICADORES DE TENDNCIA E DE RESULTADO

Indicadores de tendncia Indicadores de resultado
Medem os resultados das aes j tomadas Medem as aes que impulsionam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de resultado

Premissa lgica
Fazer exerccios dirios de alguma forma afeta o peso de uma pessoa

Taxa de reduo do peso

ndice de realizao do dos atividades fsicas

RELAO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES NO BSC

Os indicadores no BSC devem manter a mesma relao de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerncia que embasa a hiptese estratgica existente no Mapa.

RECOMENDAES PARA INDICADORES NO BSC

Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratgico, de preferncia indicador de resultado; Nem todo objetivo estratgico vai exigir um indicador de tendncia; Indicadores de tendncia aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento, e ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado; No mximo 3 indicadores por objetivo, para no dispersar a comunicao; Em mdia 1 a 1,5 indicadores por objetivo; Todo indicador dever ser detalhado para garantir sua compreenso e operacionalizao.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Caso em um primeiro momento no se encontrem indicadores que representem bem os objetivos estratgicos, recomenda-se a adoo de outros que, mesmo no completamente adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados para melhor comunicar o objetivo. Faz parte do aprendizado

RESUMINDO...
Indicadores no BSC:
So aqueles que respondem s questes diretamente ligadas estratgia de futuro da organizao; Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operao da organizao; Isto no significa que a organizao v abandonar os indicadores operacionais, apenas eles no constaro do Mapa por uma questo de escopo estratgico.

COMO SE CONECTAM OS COMPONENTES DO BSC?

1
OBJETIVO
Aumentar a Satisfao dos Usurios

Objetivos articulam os componentes da estratgia

Nvel de Satisfao

Indicador

INDICADOR / META
90%

Grau de Satisfao dos Usurios (via pesquisa)

4
INICIATIVA ESTRATGICA
Implementar um sistema automatizado de gesto de usurios

Lacuna
45%

Meta

3
90% de satisfao geral

Atual

Meta

Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a inteno do objetivo estratgico

Iniciativas Estratgicas ajudam a fechar a lacuna entre o desempenho atual e o desejado

AS INICIATIVAS ESTRATGICAS
Especificam o como:
Atingir as metas definidas Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

Podem expressar um projeto, programa ou estratgias Devem ser traduzidas em aes operacionais e em oramentos. No devem representar aes de rotinas ou operacionais (reunies, elaborao de relatrios, etc.) Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratgico

ELEMENTOS DO BALANCED SCORECARD

As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementao em busca da consecuo de um objetivo Os indicadores medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca do objetivo Mapa Estratgico: traduo da Estratgia em objetivos quantificveis, estabelecendo-se relaes de causa-efeito entre os componentes

PROCESSO DE GESTO DA ESTRATGIA

Misso e Viso Direcionadores
Fundamentos Estratgicos

Cenrios Partes interessadas e clientes Temas Estratgicos

Estratgia Proposio de valor

Feedback

Desencadear questes estratgicas

Sob demanda

Traduo da Estratgia

Monitorar aprendizado estratgico

Inteligncia Corporativa Alteraes de Contexto Reunies Trimestrais

Ciclo de Aprendizado

Objetivos Estratgicos

Monitorar Status de Indicadores e Iniciativas

Reunies mensais

Indicadores e Metas
Ciclo de uso

Iniciativas

Comunicar estratgia
Comunicao

Executar aes

Vnculo com o oramento

Aprovao
Planejamento e Oramento

Plano de Atividades

PLANO DE AO E ALINHAMENTO COM ORAMENTO

5W 2H Alinhamento por iniciativa estratgica ou por ao.

BENEFCIOS DO BSC
Vincula objetivos estratgicos em aes mensurveis. Mudana de decises do transacional para sistemas de inteligncia de negcios. Rene todo o desempenho da organizao e mede em um sistema coerente. Ajuda a ver o negcio sob as perspectivas financeiras e no-financeiras. Melhoria da comunicao e da performance.

CONTATO
douglas@resultco.com.br 48 30280978 www.resultco.com.br