Gesto Estratgica

Almir Feliciano Neto

Gesto
 Gesto Estratgica

Almir Neto
(Organizao)

Modelo de Referncia e Aplicao de um Sistema de Gesto Estratgica

Modelos de Referncia:

BSC (Balanceamento dos indicadores estratgicos Mapa Estratgico, anlise da

relao causa e efeito e medio, avaliao e monitoramento do desempenho).
(Syscore)
PDCA/DMAIC Mtodo de Controle de Processos e Soluo de Problemas
SGQ Sistema de gesto da Qualidade - ISO 9000 (Atender os requisitos dos clientes
com eficcia)
MEG Modelo de Excelncia da Gesto FNQ (Aplicao dos Fundamentos da
Excelncia)

Rev. 04

Belo Horizonte - MG
2016

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Modalidade: Capacitao e Desenvolvimento

rea: Gesto
Local: Belo Horizonte

Disciplina: Gesto Estratgica

Professor: Adm. Almir Neto

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INTRODUO 4

1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 10
1.1. Filosofia de Gesto 12
1.1.1. Misso 12
1.1.2. Viso 12
1.1.3. Valores 12
1.2. Anlise do Macro Ambiente - Estudo dos Cenrios - Anlise SWOT 13
1.3. Desafios 17
1.3.1. Plano Estratgico 18
1.3.2. Objetivos Estratgicos 19
1.3.3. Estratgias 20
1.3.3.1. Indicadores de Desempenho 21
1.3.3.2. Desdobramento dos Indicadores de Desempenho em Perspectivas 22
1.4. Estratgias de Longo Prazo - Situao Atual x Situao Desejada 26
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 27
2.1. Negcio 28
2.1.1. Macrofluxo do Processo - Modelo Industrial 29
3. PESSOAS E PROCESSOS 30
3.1. Pessoas 31
3.1.1. Descrio de Cargos 31
3.2. Processos 35
4. COMPETNCIAS 35
4.1.1. Atributos das Competncias 36
4.1.2. Gesto de Competncias 40
4.1.2.1. Avaliao do Empenho 41
4.1.3. Qualificao do Processo 42
4.1.3.1. Capacitao e Desenvolvimento 43
4.1.4. Clima Organizacional 47
5. CONTROLE DOS PROCESSOS 49
5.1. PDCA 50
5.2. DMAIC - SEIS SIGMA 51
6. MEDIO DO DESEMPENHO 52
6.1. Iniciativas 53
6.2. A Estratgia em Ao 55
6.3. Medio, Avaliao e Monitoramento dos Indicadores de Desempenho 56
7. SISTEMA DE GESTO 57
7.1. Macrofluxo do Sistema de Gesto 58
7.2. Nveis de deciso e Informaes Gerenciais 59
7.3. Sistema de Gesto da Qualidade 60
7.4. Modelo de Referncia e Aprendizado 61
7.5. Ferramentas de Gesto 63
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INTRODUO

O objetivo deste trabalho consolidar por meio de uma abordagem prtica, assuntos de gesto
estratgica que possam identificar o uso desses procedimentos adequando-os realidade das
organizaes.

Muitos dos formulrios e diagramas aqui apresentados foram ou so usados por algumas empresas.
Alguns esto informatizados em sistemas de controles de reas de gesto.

Os desenhos e fluxos aqui identificados, no so explicados, apenas identificados autores que

discorrem sobre o tema. O porque dessa apresentao, se justifica, pois no se trata de um livro e
sim da organizao de um material, segundo nossa viso e experincia, sobre o tema gesto
estratgica e um modelo sugerido de aplicao.

Um modelo integral de gesto estratgica, como o sugerido, para ser usado, com chances de
sucesso, demanda que a organizao esteja numa fase de maturidade organizacional que permita a
sua aplicao integral. A concluso de que a simples abordagem estratgica no leva a resultados
estratgicos. Por esse motivo o tema o preferido dos autores de gesto, embora seja o mais
complexo na prtica, pois, pela prpria definio, estratgia uma forma de atuao nica, por isso,
mais factvel atuar com propsitos reais do que buscar objetivos que esto acima das capacidades
de toda a organizao. Ademais, a organizao em nvel de sobrevivncia, dificilmente ter
mecanismos para estabelecer e atuar com objetivos estratgicos.

Nvel de Maturidade Organizacional e Alavancas para a Implementao da gesto estratgica

Desenvolvimento
Criao e Explorao de
Vantagens Competitivas

Melhorias
Capacidades Competitivas;
Nveis de Competncias

Estruturao
Estrutura Organizacional (Infraestrutura e Tecnologia);
Pessoas; Processos

Sobrevivncia
Ponto de Partida

O nvel de maturidade organizacional importante, porque as exigncias de qualificao do corpo

organizacional fundamental para a implementao de gesto estratgica. Nesse contexto, o
aperfeioamento do sistema de gesto se mostra como um exigncia real para qualquer modelo de
negcio, visto que os mercados em constantes mutaes exigem nvel mximo de excelncia na
gesto. .

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Gesto um conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim planejar, ordenar e alinhar a
estrutura, conduzir e tomar deciso nos NEGCIOS (Entrada, Fornecedor, Processamento, Sada
e Cliente ou Parte Interessada) em ORGANIZAES (Industriais, comerciais e de servios
pblicas e privadas) atravs dos PROCESSOS (atividades, tarefas e passos), com a integrao e
avaliao de recursos [Financeiros, Materiais, Ambientais e Tecnolgicos], por PESSOAS
(Cargos, Atribuies) por meio de suas COMPETNCIAS (Conhecimentos, Habilidades,
Atitudes Comportamentais) para controlar os PROCESSOS (Entradas, Processamentos, Sadas)
com eficincia, para obter determinado PRODUTO ou SERVIO e eficcia para atingir META,
como RESULTADO (lucro, satisfao de outra parte, Cliente, cumprimento legal ou
sustentabilidade) mediante a prtica de ATOS de:

PLANEJAMENTO

misso, viso, valores,

meta (objetivo, valor e prazo),
projeto (estudo, com desenho e descrio, do que se quer realizar),
oramento (descrio pormenorizada das atividades, com a estimativa da receita
e despesa),
logstica (tempo, movimento, proviso em qualquer atividade do negcio),
ttica (como se deve realizar), e
Iniciativa - Plano de ao (o que, quem, quando, onde, como, por que e quanto),

ORGANIZAO

sistema (entrada, processo, sada e realimentao),

mtodo (caminho para se chegar meta),
Estrutura Organizacional (autoridade, hierarquia, comunicao, diviso do
trabalho e responsabilidades),

DIREO

liderana,
tomada de deciso (preveno e correo)

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CONTROLE

parmetros, padres
indicadores de desempenho;
dos trabalhos nos nveis organizacionais (estratgico, ttico e operacional) nos

Campos da Administrao:

a) Mercadolgico (Marketing e Vendas),

b) Produo (Execuo do Produto ou Servio, Logstica de Suprimentos, Expedio e
Logstica de Distribuio),
c) Financeiro (Recebimentos, Pagamentos e Fluxo de Caixa),
d) Pessoas
Controle de Pessoal (Recrutamento, Admisso, Pagamento, Documentos de
Pessoas, Demisso e Controles Interno e Encargos);

Relaes Humanas (Interao com o negcio, metas e resultados,

treinamento, capacitao e desenvolvimento das competncia; conflitos;
motivao; emoo e otimismo; interao com o ambiente; expectativas;
mritos; necessidades; sade; segurana; salrio; crescimento; educao;
Carreira e futuro; famlia);

e) Controladoria (Informaes Gerenciais);

em qualquer ramo de negcio ou atividade econmica, ou no econmica, e cujas AES

podem se desdobrar em:

Pesquisa, estudo, investigao, informao, anlise, relatrio, parecer, percia,

laudo, arbitragem, interpretao, negociao, programao, implantao,
clculo, rastreamento, treinamento, conscientizao, ensino, consultoria,
assessoria, auditoria...

Sinnimos

Administrao: Direo, Governo, Gerncia, Gesto, Superintendncia.

Gesto: Ato de gerir, gerncia, Administrao.

.
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a criao de adequabilidade entre as atividades da empresa, ou uma diferena significativa entre

as concorrentes que possa preservar. Ulrich. 2000.

Forma ou Caminho, nicos1, escolhido para alcanar a meta.

ESTRATGIA

Sou um professor de estratgia e, com frequncia, tenho vergonha de admiti-lo

porque h um segredo implcito: somente percebemos uma grande estratgia
quando a vemos. Nas escolas de Administrao, ns as ensinamos e as usamos
como exemplo. A maior parte de nossos alunos perspicazes levanta a mo e
pergunta se isso sorte ou previso. Esto parcialmente corretos. No possumos
uma teoria de criao da estratgia. No existem alicerces escorando esse setor,
que movimenta bilhes de dlares. A estratgia uma previso baseada na sorte, e
surge de um conjunto de descobertas felizes e ocasionais.
Gary Hamel, C K Prahalad. Competindo pelo Futuro. Competing for the future. Ed.
Campus. 1994

Origem da palavra estratgia

Estratgia: "stratgs: de stratos (exrcito) e ago (liderana). O significado original caracterizava a
"arte do general", que deixou de estar ao lado do exrcito para estar distncia, no alto das colinas,
de onde podia observar o campo, adquirindo um maior potencial para selecionar a melhor posio e
o melhor conjunto de aes para vencer a batalha e, qui, a guerra".

http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/(2016)

Se uma estratgia no permitir que uma empresa oferea (ou pelo menos convena aos
consumidores que oferece) melhor qualidade, menor custo, melhor servio, ou alguma outra
caracterstica desejvel, no ser estratgia. Sem essa capacidade de claramente diferenciar
seus produtos e servios dos oferecidos por seus concorrentes, uma empresa no poder
almejar alcanar um desempenho superior.
Naturalmente, apenas estabelecer objetivos estratgicos no o suficiente, dever haver uma
forma prtica de alcan-losm estimulando os talentos e habilidades dos empregados da
empresa.
McGee, Prusak. Gerenciamento Estratgico da Informao. Ed. Campus. 1994. Pg. 22

1
nicos: Exclusivo, Singular, Excepcional.
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Estratgico concernente a estratgia. A definio de estratgia nos leva concluso de que

estratgico significa a melhor posio e o melhor conjunto de aes para lidar com uma situao
qualquer muito importante. Amplamente utilizada nos esportes, onde, o nico caminho que
interessa s partes vencer. A origem militar, tem como emprego o melhor posicionamento do
general para a obteno de uma viso ampla do todo e assim melhor direcionar os ataques contra o
inimigo. Da mesma forma, no campo da gesto, onde se emprega a estratgia da mesma forma que
a usada pelo exercito na sua origem. No caso, da gesto, a estratgia uma forma singular de
escolha de aes a serem realizadas com o propsito maior de alcanar a viso do dono do negcio.

O planejamento combina o conjunto de procedimentos pormenorizados do que se quer executar

tratando exclusivamente da formulao com base no melhor posicionamento levando-se em conta o
que acontece no ambiente externo e na situao interna do negcio, o que o torna estratgico:
misso, viso, valores; meta (objetivo, valor e prazo); projeto (estudo, com desenho e
descrio, do que se quer realizar); oramento (descrio pormenorizada das
atividades, com a estimativa da receita e despesa); logstica (tempo, movimento,
proviso em qualquer atividade do negcio); ttica (como se deve realizar); Iniciativa -
Plano de ao (o que, quem, quando, onde, como, por que e quanto),
Estratgia pode ser qualquer ao que se julgue ser importante para ajudar a alcanar os resultados
previstos. Estratgia singular tem a vantagem de permitir ser mudada o tempo todo.

A gesto o conjunto de aes que levam execuo do planejamento com vistas a atingir os
resultados nele previstos. A gesto estratgica demanda a implementao de estratgias no
planejamento para que ele se torne estratgico como na definio de estratgia.

Efetivamente a gesto estratgica implica em implementar o planejamento estratgico, na gesto de

pessoas, na gesto de processos, no controle dos processo, na medio do desempenho e o ajuste em
tempo real dos desvios ocasionados pelas constantes mudanas do ambiente externo.

A implantao do planejamento estratgico exige investimentos em infraestrutura, tecnologia,

pessoas e processos. A razo o volume de informao e conhecimento exigidos em funo das
turbulncias atuais dos mercados.

Os maiores desafios da implementao do planejamento estratgico est fora da organizao. O

ambiente externo segue por caminhos imprevisveis e mutveis. Essas mudanas constantes levou
descoberta dos atuais modelos de gesto. Da, estratgia passou a ser amplamente divulgada e
prognosticada como condio imprescindvel s novas perspectivas dos mercados em constantes
mudanas.

Por essas razes, a gesto s poder ser executada com razovel probabilidade de sucesso se for
estratgica. A nica garantia de sucesso da gesto estratgica a possibilidade de tomar a deciso
com base nos fatos e dados, na informao e no conhecimento adquiridos no curto, mdio e longo
prazo do ambiente externo com o melhor do ambiente interno com originalidade e unicidade.
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1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

MISSO

Filosofia de Gesto VISO

VALORES

Modelo de Negcio

Atividade Econmica

Oportunidades
Anlise do Ambiente
Externo
Ameaas
ANLISE DO MACRO
AMBIENTE DESAFIOS
Pontos Fortes
Anlise Situacional

Pontos Fracos PLANO

ESTRATGICO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

ESTRATGIAS

INDICADORES DE DESEMPENHO
Viso Sistmica

Planejamento Estratgico trata da formulao de objetivos estratgicos, da estratgias e das metas, da identificao de indicadores de medio e
monitoramento das estratgicas e a seleo de iniciativas que sero executadas para o atingimento dos resultados previstos nos objetivos
estratgicos. A Gesto Estratgica consiste em implementar, liderar e controlar a execuo do Planejamento Estratgico e todos os atores
envolvidos em toda a cadeia de relacionamentos.

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Planejamento Estratgico - Fluxograma do Processo

Monitora (M X R) 6
Eficincia/Eficcia
Monitorar o AVALIAR, REVER E ADEQUAR Anlise do
Desempenho Mercados
Anlise Crtica Ambiente
Concorrncia
Externo
1
Iniciativas
Plano de Ao
Analisar o Macro Anlise do Modelo de Negcio
Ambiente Negcio Produtos; Clientes

5
Situao
Anlise Infraestrutura; Tecnologia,
Controlar os Situacional Pessoas; Processos
PDCA - DMAIC Cultura Organizacional
Processos

2
Melhorar
Pessoas Concluir Viso de Misso;
Desafios Futuro Viso = Onde e Quando
4 3
Melhorar
Processos
Alinhar com a Plano
Resolver Viso Estratgico
Problemas

Objetivos Projeto
Estratgicos

Pessoas Processos Oramento

Estratgias

Logstica

Competncias Infraestrutura Tecnologia

Indicadores
Ttica

Metas Iniciativas
Treinamento Desenvolvimento Incentivos Investimento
Plano de Ao

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1.1. FILOSOFIA DA GESTO

1.1.1. MISSO

Oferecer (P&S).., respeitar...(Compliance2 e Governana Corporativa3).., valorizar

(Pessoas) e retorno para os investidores.

1.1.2. VISO ESTRATGICA

Fazer diferente (O que ningum faz) - Inovar

Tornar o (xx) melhore fornecedor de (xxx) do mercado at (xxxx);
Oferecer o melhor custo benefcio do mercado at (xxx);
Ser reconhecido como uma organizao de classe mundial at (xxxx)

1.1.3. VALORES

Valores Universais:

tica. Honradez. Bondade. Modstia. Solidariedade. Amizade. Amor. Prudncia.

Responsabilidade. Dever. Fortaleza. Lealdade. Liberdade. Caridade. Justia.
Igualdade. Integridade. Fidelidade

Valores Essenciais:

Responsabilidade Social
Excelncia em Gesto
Inovao baseada na cincia
Honestidade e Integridade
Lucro decorrente de trabalho que beneficia a humanidade
Servio ao cliente acima de tudo
Produtividade e trabalho individual rduo
Nunca estar satisfeito
Encorajar a iniciativa individual
Oportunidade baseada em mrito
(...Merck, Noardstrom, Philip Morris, Sony. Ulrich. 2000)

2
Compliance: o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as polticas e as
diretrizes estabelecidas para o negcio e para as atividades da instituio ou empresa, bem como evitar, detectar e
tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. https://pt.wikipedia.org/wiki/Compliance
3
Governana Corporativa: o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que
regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governan%C3%A7a_corporativa
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1.2. ANLISE DO MACRO AMBIENTE - ESTUDO DOS CENRIOS

SWOT

Modelo de Negcio (Produtos; Clientes)

Anlise Ambiental Anlise Situacional

Infraestrutura;
Mercados Tecnologia; Pessoas;
Concorrncia Processos; Cultura
Oportunidades Anlise Comparativa Pontos Fortes Organizacional

Infraestrutura -
Vantagem Competitiva Tecnologia
Qualidade -Inovao

Ameaas Anlise Comparativa Pontos Fracos

Pessoas Competncias
Concorrncia
Processos - Controle

Estudo da Organizao a partir dos cenrios externos e internos.

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Anlise do Macro Ambiente

Anlise Ambiental Anlise Situacional

Estratgias Iniciativa
Oportunidades Pontos Fortes
Criar Vantagem Competitiva Estrutura Satisfazer as necessidades dos Clientes Implementar programa de Treinamento
Qualidade Aumentar a Competitividade Satisfazer as necessidades dos Clientes
Tecnologia Crescer Vendas Aumentar a Competitividade
Inovao Aumentar a Receita Crescer Vendas
Aumentar a Lucratividade Aumentar a Competitividade
Aumentar a Rentabilidade Aumentar a Competitividade

Anlise Ambiental Anlise Situacional

Estratgias Iniciativa
Ameaas Pontos Fracos
Poder da Concorrncia Pessoas Melhorar a Competncia das Pessoas Implementar programa de Treinamento
Competncias Melhorar a Satisfao das Pessoas Implementar programa de Desenvolvimento
Processos Aumentar a Efetividade dos Processos Financeiros Implementar programa de Treinamento
Controle Aumentar a Efetividade dos Processos de Produo Implementar programa de Treinamento
Aumentar a Efetiviade dos Processos de Vendas Implementar progama de Treinamento
Reduzir Custos Aumentar a produtividade
Aumentar a Produtividade Implementar programa de Treinamento

Como a LIDERANA define suas ESTRATGIAS:

Anlise comparativa entre o Ambiente Externo e Situao Interna

Ambiente Externo
Analisa a atuao da empresa no setor
Comparao entre: Oportunidades x Pontos Fortes
Ambiente Interno
A necessidade de reorganizar processos
Comparao entre: Ameaas x Pontos Fracos

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LINHA DE PENSAMENTO : CONCORRNCIA

As 5 Foras Conhecer para Escolher a Melhor Estratgia

1) Ameaa de novos entrantes - Ameaa de novos concorrentes

2) Poder de barganha dos clientes O poder de negociao do compradores
3) Poder de barganha dos Fornecedores O poder de negociao dos fornecedores
4) Ameaa de produtos substitutos A ameaa de produtos substitutivos
5) Rivalidade entre concorrentes A rivalidade entre os atuais concorrentes

Michael E. Porter. Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias

e da Concorrncia.
Editora Campus.1980.

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LINHA DE PENSAMENTO: VANTAGEM COMPETITIVA
LINHA DE PENSAMENTO Michael E. Porter

Estratgia

maneira pela qual a empresa estrutura sua cadeia de valor a fim de obter vantagem competitiva.
A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto diferente de
atividades.
Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratgia depende de
se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integr-las. Se no houver adaptao entre as
atividades, no h estratgia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados
dependeriam da efetividade operacional.

Estratgia Outside-in (de fora para dentro)

A estratgia da empresa uma funo da estrutura de mercado e das oportunidades que ele oferece
para obteno de vantagem competitiva.

Operational Effectiveness = (Eficincia, Eficcia, Efetividade)

1) Implica executar atividades similares melhor que a concorrncia. (Eficincia)

2) Refere-se a qualquer prtica que resulte em melhor uso dos recursos da empresa para obter
resultados. (Eficcia)
(Eficincia + Eficcia = Efetividade Operacional)

A efetividade operacional varia de empresa para empresa

Essa variao uma fonte de diferenciao da lucratividade entre concorrentes

Posio de Custos (C)

Nveis de diferenciao = Benefcios (B)
A efetividade operacional afeta a criao de Valor Econmico e a criao de vantagem
competitiva.
Valor Econmico VE = B-C

Estratgia Competitiva

A empresa deve estruturar as suas atividades para se diferenciar de seus concorrentes, obtendo,
valor econmico de uma maneira totalmente nica.

A vantagem competitiva emerge da diferena

O que determina a vantagem competitiva depende da posio estratgica da empresa

As trs posies estratgicas

1) Posicionamento baseado na variedade

2) Posicionamento baseado nas necessidades
3) Posicionamento baseado no acesso

Resenha da Web Aula do Prof. Humberto Elias Lopes O que Estratgia

Porter, Michael E. 1996. What is strategy? Harvard Business Review, November-December: 61-
78. Porter, Michael E.
https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4
Segundo McGee e Prusak, (1994) pg 22, "Portanto, uma forma de pensar sobre estratgia
competitiva como se fosse uma "estria" coerente e competitiva que motive os empregados a
procurar alcanar os objetivos da empresa".

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1.3. DESAFIOS

LINHA DE PENSAMENTO: DESAFIO

Reverter o resultado da planta de uma fbrica que estava com problemas de atrasos na produo.

1) aumentar o rendimento (as vendas)

2) diminuir do nvel de inventrios (Estoques)
3) reduzir os custos de operao

Melhoria Contnua

1) identifique o gargalo e as restries do sistema

2) Aproveite todos os recursos
3) Estabelea prioridades
4) Levantar as restries do sistema
5) Voltar ao passo 1

Qual a meta? A meta ganhar dinheiro

Contratar pessoas
Comprar mercadorias a baixo custo
Produzir bens com bons resultados
Ter qualidade dos produtos
Ter tecnologia de ponta
Taxa de mercado

Parmetros

Ingressos (Dinheiro que entra)

Inventrio (Dinheiro Retido)
Gastos de Operao (Dinheiro que sai)

Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox. A Meta: um processo de melhoria contnua. Editora Nobel. 1984

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1.3.1. PLANO ESTRATGICO

Figura: O Balanced Scorecard fornece a Estrutura necessria para a traduo do Plano Estratgico em Termos Operacionais.

Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton. "A Estratgica em Ao - Balanced Scorecard". Rio de Janeiro. Editora Campus. 1997.6 Ed.
Pg. 10

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1.3.2. OBJETIVOS ESTRATGICOS

Misso VISO Valores Diretrizes Objetivos

1 Taxa de Retorno do Investimento > que o Custo do Capital Processos de Gesto

Desenvolver um conjunto de objectivos que vo levar voc para o objectivo estratgico global ou viso

Finanas Aumentar Rentabilidade Aumentar Lucratividade

Aumentar Crescer Reduzir

Receita Vendas Custos
Clientes

Satisfazer as necessidades dos Clientes

Aumentar a Produtividade Aumentar a Competitividade

Processos

Melhorar a Efetividade Melhorar a Efetividade Melhorar a Efetividade

dos Processos dos Processos de dos Processos de
Financeiros Produo Vendas
Pessoas

Melhorar a Competncia das Melhorar a Satisfao das

Pessoas Pessoas

A traduo da misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema
de medio e gesto estratgica. (Norton. Balanced Scorecard. 1996)

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1.3.3. ESTRATGIAS

Objetivos Estratgias
1 Aumentar a Rentabilidade Crescer Vendas; Aumentar a Receita; Reduzir Custos

2 Aumentar a Lucratividade Crescer Vendas; Reduzir Custos

3 Aumentar a Receita Crescer Vendas; Melhorar a Eficincia dos Processos Financeiros

4 Crescer Vendas Aumentar a Competitividade; Satisfazer as necessidades dos Clientes

5 Reduzir Custos Aumentar a Produtividade; Aumentar a Competitividade

6 Satisfazer as necessidades dos Clientes Aumentar a Competitividade; Satisfazer as necessidades dos Clientes

7 Aumentar a Produtividade Aumentar a Eficincia dos Processos de Produo

Aumentar a Eficincia dos Processos de Vendas; Aumentar a Eficincia dos

8 Aumentar a Competitividade
Processos de Produo
9 Melhorar a Eficincia dos Processos Financeiros Melhorar a Competncia das Pessoas; Melhorar a Satisfao das Pessoas

10 Melhorar a Eficincia dos Processos de Produo Melhorar a Competncia das Pessoas; Melhorar a Satisfao das Pessoas

11 Melhorar a Eficincia dos Processos de Vendas Melhorar a Competncia das Pessoas; Melhorar a Satisfao das Pessoas

12 Melhorar a Competncia das Pessoas Melhorar o Acesso Informao e Conhecimento

Melhorar o Indice de Motivao (Avaliao do Empenho); Melhorar o ndice do

13 Melhorar a Satisfao das Pessoas
Clima Organizacional

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1.3.3.1. INDICADORES DE DESEMPENHO

Avaliao
Bom 8.1 a 10

Indicadores de Desempenho Medio Ateno 5.1 a 8

Ruim 1a5

Vetores direcionadores Fatores Crticos de Sucesso Vetores de Chegada Fatores Chave de Sucesso Resultado
Satisfazer as
Melhorar a efetividade
Melhorar o acesso a necessidades dos
dos processos de Crescer Aumentar
Informao e Clientes
Conhecimento
Vendas Vendas Lucratividade

Valor Total de Oramentos ndice da Pesquisa de Satisfao das

Vendas
Margem Bruta (MB)
Pedidos Fechados / Vendas necessidades do Cliente Margem Operacional (MO)
Total da Carteira de Clientes
Valor de Oramentos perdidos ndice de Velocidade nas entregas Margem EBIT
Total de Novos Clientes
Melhorar a Competncia Margem EBITDA
Nmero de Oramentos perdidos por preo Total de Novos Pontos de Vendas
das Pessoas Aumentar a Margem Lquida (ML)
Nmero de Oramentos perdidos por prazo
Competitividade
Nvel de Qualificao Reciclagem da Fora de Trabalho (Qualidade-Inovao-
ndice do Mapa de Qualificao do Processo Imagem)
(Tempo/Preo)
ndice do Mapa de Gesto da Competncia
Reteno de Funcionrios Vendas de novos produtos
Turnover Nmero de Inovaes
Melhorar a efetividade
Total de Admisses Receita advinda de novos produtos
dos processos de
Total de Demisses
Absentesmo
Produo Reduzir
Custos
Obrigaes Fiscais
Total de COFINS Viso
Total de Faltas no justificadas Produtos / Servio/Projeto Total de PIS
Total de faltas justificadas por doena Total de devoluo por qualidade Total de CSSL
Total de Faltas justificadas por acidente Total de dias atraso na entrega Total IRPJ
Total de Faltas justificadas por licenas Total de reclamao do cliente Compras
Total de Reclamao de Cliente por qualidade
Aumentar a Total de ICMS
Melhorar a Satisfao Produtividade Total ICMS Devedor
Total de Reclamao de Cliente por atraso na Total ICMS Credor
das Pessoas entrega Total de IPI
Valor total da Produo Total de IPI Devedor
Nvel de Satisfao dos Funcionrios Receita mdia por funcionrio
Quantidade total da Produo Total de IPI Credor
ndice de Motivao Unidade de Produo por funcionrio
Saldos contratados Custos
ndice do Clima Organizacional Contas a Receber Custo Fixo
Valor total a produzir
Incentivos Profissionais; Total de Receitas at o vencimento (Receita Bruta) Custo Varivel
Quantidade total a produzir
Remunerao; Segurana Profissional; Contas a receber com at 15 dias de atraso Custo Unitrio e Total
Suprimentos
Transporte dos Funcionrios; Contas a receber com at 30 dias de atraso Custo mdio por funcionrio
Estoque de Matria Prima
Ambiente de Trabalho; Burocracia; Contas a receber com at 45 dias de atraso
Cultura Organizacional; Assistncia Compras de Matria Prima
Giro dos Estoques Contas a receber com mais 60 dias de atraso Aumentar
aos Funcionrios Contas a receber em cobrana judicial Aumentar Rentabilidade
Segurana do Trabalho Receita
Total de acidentes Melhorar a efetividade
Fluxo de Caixa
Receita Retorno Operacional dos Ativos (ROA)
Horas de treinamento de segurana dos processos
Financeiros Tquete mdio (Total Rec/Total Vdas) Retorno sobre o Investimento (ROI)
Total de funcionrios advertidos por Contas a Pagar Total de Recebimentos Retorno Sobre o Patrimnio (ROE)
falta de EPI Valor pagamentos programados Total de Recebimento a Vista
Total de dias sem acidentes Valor pagamentos no programadas Total de Recebimento a Prazo

Prof. Adm. Almir Neto Pgina 21


1.3.3.2. DESDOBRAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
Aumentar a Rentabilidade
Indices de Rentabilidade
Aumentar a Lucratividade
Indices de Lucratividade
Indicadores de Rentabilidade
Aumentar a Receita
Crescer Vendas
Reduzir Custos
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Perspectivas Financeira
INDICADORES FORMULA METAS INICIATIVAS
Rentabilidade (LUCRO LQUIDO / INVESTIMENTO TOTAL) x 100
Retorno sobre o Investimento (Lucro Operacional / Investimento) x 100
EBTIDA LAJIR + Depreciao + Amortizao
Ponto de Equilbrio FATURAMENTO BRUTO (receitas) / CUSTO BRUTO (despesas) >1
Retorno Operacional dos Ativos (ROA) Lucro Operacional "DRE" / Ativo Total
Retorno sobre o Investimento (ROI) Lucro Liquido "DRE" / Ativo Total
Retorno Sobre o Patrimnio (ROE) Lucro Liquido "DRE" / Patrimnio Liquido
Liquidez Geral (Ativio Circulante + Realizvel a Longo Prazo)/(Passivo Circulante +
Liquidez Corrente Passivo
Ativo no Circulante)
Circulante / Passivo Circulante
Liquidez Seca (Ativo Circulante - Estoque) / Passivo Circulante
Liquidez Imediata Disponivel / Passivo Circulante
Margem de Lucro Bruto (Lucro Bruto / Receita Operacional Liquida)
Margem de Lucro Liquido (Lucro Liquido / Receita de Vendas)
Lucratividade (RESULTADO LQUIDO / RECEITA DE VENDAS TOTAL) x 100
Margem Bruta (MB) Lucro Bruto / Vendas "Receita Liquida"
Margem Operacional (MO) Lucro Operacional / Vendas "Receita Liquida"
Margem EBIT EBIT / Vendas "Receita Liquida"
Margem EBITDA EBITDA / Vendas "Receita Liquida"
Margem Lquida (ML) Lucro Liquido / Vendas
Margem Operacional (Lucro Operacional x 100) / Vendas Liquidas
Margem Lquida (Lucro Liquido x 100) / Vendas Liquidas
Retorno sobro o Ativo (Lucro Liquido x 100) / Ativo
Giro do Ativo Vendas Liquidas / Total do Ativo
Retorno sobreo Capital Prprio Lucro Liquido / Patrimnio Liquido
Tquete mdio
Total de Recebimentos
Total de Recebimentos a Vista
Total de Recebimentos a Prazo
Total da Carteira de Clientes
Total de Novos Clientes
Total de Novos Pontos de Vendas
Obrigaes Fiscais
Custo Fixo
Custo Varivel
Custo Unitrio
Custo mdio por funcionrio
Pgina 22
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Perspectivas dos Clientes

OBJETIVOS INDICADORES FORMULA METAS INICIATIVAS
Satisfao das necessidades dos Clientes
Satisfazer as necessidades dos Clientes
Velocidade de entregas no prazo

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OBJETIVOS
Melhorar a Eficincia dos Processos de
Vendas
Melhorar a Eficincia dos Processos de
Produo
Melhorar a Eficincia dos Processos
Financeiros
Aumentar a Produtividade
Aumentar a Competitividade
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Perspectivas dos Processos Internos
INDICADORES FORMULA METAS INICIATIVAS
Valor Total de Oramentos
Pedidos Fechados
Valor de Oramentos Perdidos
Oramentos perdidos por preo
Oramentos perdidos por prazo
Total de devoluo por qualidade
Total de dias de atrazo na entrega
Total de reclamao de Cliente
Valor Total da Produo
Quantidade Total da Produo
Saldos Contratados
Valor Total a Produzir
Quantidade Total a Produzir
Estoque de Matria Prima
Compras de Materia Prima
Giro dos Estoques
Total de Receitas at o vencimento
Contas a receber com at 15 dias de
atrazo
Contas a receber com at 30 dias de
atrazo
Contas a receber com at 45 dias de
atrazo
Contas a receber com mais de 60 dias
de atrazo
Contas a receber em cobrana judicial
Valor de Pagamentos programados
Valor de Pagamentos no programados
Receita mdia por funcionrio
Unidade de produo por funcionrio
Vendas de novos produtos
Nmero de inovaes
Receita advinda de novos produtos
Pgina 24
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Perspectivas das Pessoas

OBJETIVOS INDICADORES FORMULA METAS INICIATIVAS
Melhorar o acesso Informao e ao Total de Pessoas frequentes em cursos
Conhecimento EAD/Presencial
Nvel de Qualificao - Reciclagem da
Fora
ndice de
do Trabalho
Mapa de Qualificao do
Processo
Reteno de Funcionrios
Turnover
Melhorar a Competncia das Pessoas Total de Demisses
Absentesmo
Total de Faltas no justificadas
Total de Faltas Justificadas por atestado
Total de Faltras justificadas por licenas
Nvel de Satisfao dos Funcionrios
Melhorar a Satisfao das Pessoas Motivao
Clima Organizacinal

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1.4. Estratgias de Longo Prazo - Situao Atual x Situao Desejada

Nesta fase importante que a empresa especifique as metas para at cinco anos. A definio de metas de longo prazo permitir consolidar a certeza
de que a empresa tem domnio sobre suas capacidades. Embora se observe que as mudanas ocorrero em velocidades cada vez maiores, o
procedimento no ser invalidado, pela possibilidade de aprimor-lo sempre que necessrio.

NVEL ATUAL
OBJETIVO ESTRATGICO DE METAS DE DESEMPENHO
DESEMPENHO
ID INDICADOR DE DESEMPENHO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

1 Aumentar a Rentabilidade x% x% x% x% x%

2 Aumentar a Lucratividade x% x% x% x% x%

3 Aumentar a Receita x% x% x% x% x%

4 Crescer Vendas x% x% x% x% x%

5 Reduzir Custos x% x% x% x% x%

6 Satisfazer aas necessidades dos Clientes x% x% x% x% x%

7 Aumentar a Produtividade x% x% x% x% x%

8 Aumentar a Competitividade x% x% x% x% x%

9 Melhorar a Eficincia dos Processos Financeiros x% x% x% x% x%

10 Melhorar a Eficincia dos Processos de Produo x% x% x% x% x%

11 Melhorar a Eficincia dos Processos de Vendas x% x% x% x% x%

12 Melhorar a Competncia das Pessoas x% x% x% x% x%

13 Melhorar a Satisfao das Pessoas x% x% x% x% x%

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2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Centros de Responsabilidades
Estrutura Organizacional
2 Tecnologia
Gesto
Tomar Deciso - Dar Direo
Transformar informao em deciso gerencial

Mercados / Comercial
(MKT/Vendas/Relacionamentos)*
1) Identificar 2) Diferenciar [CMV / CMP] 3)
Interagir 4) Personalizar
Viso Sistmica (Afinidade de Relacionamento)

Finanas
(Or / Pgto / Rcta / Flx Cx / Cap Gir)

Pessoas
Negcio

(Controle / Competncias)

TI - SI
(Infraestrura/Plataforma /
Armazenagem de dados / Comunicao /
Workflow) GED - ECM
(ERP / SCM / CRM)
B I / (SSD)

Controladoria
Auditoria/Compliance
Riscos Regulatrios
Contabilidade
Custos
SIG

(P&D) / Projetos / (P&S)

(SCM) / (Logstica Integrada)
PCP, Fornecedor, Compra, Estoque, Produo,
Armazenagem, Expedio, Distribuio,
Atendimento ao Cliente

Estrutura Organizacional o aparelhamento fsico do modelo no qual as atividades so formatadas,

divididas, interligadas e coordenadas com vista a atender s finalidades do negocio.

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2.1. NEGCIO

Desenho dos processos de negcio com a finalidade de identificar fornecedor, entrada, negcio, produto e cliente de cada processo.

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2.1.1. MACRO FLUXO DO PROCESSO - MODELO INDUSTRIAL

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3. PESSOAS E PROCESSOS

3 Pessoas
Capital Humano
Descrio de
Cargo Perfil Profissional
(Tcnico / Comportamental)

Cargo

Setor Funo
Unidade

Gesto de Pessoas
Atribuies

Processos
Aes e Operaes
(*) Dimenses essenciais do cargo
(Variedade; Autonomia
Significado; Identidade
Retroao)

Conhecimento
Atividades Explcito

Mapear Tarefas
Modelar
Automatizar Passos
Regra
Procedimento
BPM (GESTO)
Padro
BPMS (SISTEMA)

BPMN (tecnologia)

As bases de sustentao organizacional so as infraestruturas, as tecnologias e as

competncias. Os pilares de sustentao so as pessoas e os processos. As estrutura
organizacional se refere a como a base se comunica com os pilares. Quanto mais estruturada
estiver a organizao, maior ser o seu nvel de maturidade.

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3.1. PESSOAS

3.1.1. Descrio de Cargos

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Modelagem do Processo - Gesto de Pessoas

Modelagem de Processo usando o Bizagi Modeler.

Gesto de pessoas a parte do sistema de gesto que trata da capacitao e desenvolvimento das pessoas com o propsito estratgico
de contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos e da compatibilidade comportamental com a cultura organizacional.

O modelo sugerido implica em:

1. Mapeamento dos processos - identificao das tarefas de cada processo de negcio.

2. As tarefas, inerentes a cada processo e inerentes a cada setor, unidade ou diviso, conforme as sua dependncia, a base para
identificar as atribuies especficas de cada tarefa. A esse conjunto de atribuies, sabe-se quais so as funes que juntadas
sero a base para a identificao do cargo.
3. Pelas caractersticas peculiares do cargo definido, identifica-se as competncias do cargo cuja descrio, ser a base para a
gesto de pessoas.

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3.2. PROCESSOS

Hierarquia do Processo

Macro Vendas
Processo

Pocesso Atender Pedidos

Receber Pedidos
Subprocesso
Solicitar Compras

Revisar Pedidos
Atividade Encaminhar para
Estoque

Validar Nome
Validar Endereo
Tarefa Validar Quantidade
Validar Produto
Etc.

Validar Nome:
Abrir lista de nome
Passos Digitar cdigo de nome:
Ver incluso/Incluir novo
Incluso OK

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Macro Fluxo do Processo - Gesto por Processo

Abordagem por Processo

Estratgias Negcio Misso

VISO
Finalidade? Processo Nessidades
Expectativas
Sim No
Descarte

Atividades
Fornecedor Entradas Tarefas Sadas Impacto
Passos

Procedimentos Indicadores Procedimentos

Treinamento de Treinamento
Soluo de Problemas Desempenho Soluo de Problemas

Quem se beneficia diretamente com o Quem

Quem fornece entradas? Como faz?
produto/servio? impactado?

O conjunto de processos da organizao interagindo como um sistema integrado. tica da "VISO SISTMICA"

Prof. Adm. Almir Neto Pgina 34

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4. COMPETNCIAS

Feedback Respostas de Aprendizagem em Equipe

Mapa de
No
Mapa de Gesto
Sim

Qualificao do
de
Processo
Competncia
Domnio Pessoal
Definir conhecimentos
No Sim
LNT (Pessoas/Processos) necessrios;
Incentivar o
4 Conhecimento
Capacidades
Coletivas
Tcito/Implcito Sim No autodesenvolvimento;
Certificar e validar
Qualificada? Capacitao
Desenvolvimento
conhecimentos e
Formar
Habilidade Estimulada? habilidades
Competncias Compreendido?
(destreza/ saber fazer)
adquiridas;
No
Sim
Sim Estimular, incentivar e
S/N cultivar a motivao
Experincia
Compatibilidade
Cultura Organizacional (Feed Back) das equipes
Disciplina (regras predefinidas)
Responsabilidade
Gosta do que faz/ Educar
Autonomia
Comportamento (resposta a estmulos) Aceitao

Atitude
(ao proativa)
Motivao Treinamento
Adeso aos Propsitos Cordialidade Alinhar Estratgia
Posso confiar?
Segurana e Sade
Mobilizao
Recepo Confiabilidade Percebe Significado Ocupacional
Resposta Posso respeitar? Percebe responsabilidades Responsabilidade Social
Conhece os Resultados
Meio Ambiente
Logstica Reversa Avaliao do
Clima Avaliao de
Organizacional Riscos Treinamento
Moral Empenho Resposta
Comunho;Unio
Viso Compartilhada
Fora Competitiva 1) Valores (Organizao): Trabalho em grupo, comprometimento e adeso a meta e ao
modelo do negcio (Capital Humano da Empresa x Capital Humano do Funcionrio)
Competncias 2) Motivao (Funcionrio): Nvel de satisfao de um grupo de pessoas ou individual que
Organizacionais (Estratgicas); se mede pela reao s: conquistas, desenvolvimento pessoal recompensas intrnsecas e
Individuais (gerencial)
Tcnicas e Comportamentais extrnsecas (objetividade: razo: ter - possuir - sobrevivncia), satisfao no trabalho e
reconhecimento (subjetividade: emoo: ser - partilhar- socializar-se) Pensar, Sentir, Agir
3) Fatores bsicos (Lider): Influncia do lder, ambiente de trabalho, trabalho em equipe,
reconhecimento, crescimento constante Ambiente e Cultural Organizacional (Conjunto de Valores, Crenas e Hbitos partilhados pela
organizao produzindo normas de comportamentos para os membros da organizao.

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4.1.1. Atributos das Competncias

Desenvolvimento
Treinamento
Experincia
Formao
Processo
Unidade
Competncias rea Atributos das Competncias
Gesto td td Gesto (Planejamento, Organizao, Direo e Controle) h h
Gesto td td Leitura e escrita na lingua Inglesa h h
Gesto td td Sistemas de Gesto Integrados e anlise ERP / SCM / CRM/SSG/SIG/BI h h
Gesto td td MS OFFICE h h
Gesto td td Gesto Integrada de Processos h h
Gesto td td Gesto de Projetos (EAP/WBS) h h
Informao Conhecimento Saber Gesto td td Legislao (rea de Atuao) h h
Gesto td td Comunicao oral e por escrito h h
Gesto td td Mercadologia h t h
Gesto td td Finanas h t h
Gesto td td Produo h t h
Gesto td td Pessoas h t h
Gesto td td Controladoria h t h

As competncias de conhecimento abrangem o conjunto de saberes das equipes. adquirido pela formao especfica
e por especializaes.

Quanto maior o investimento em desenvolvimento, maior o volume de conhecimentos adquiridos. Esses conhecimentos
praticados formam o conjunto de habilidades requeridas conforme as exigncias do negcio.

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Desenvolvimento
Treinamento
Experincia
Formao
Processo
Unidade
Competncias rea Atributos das Competncias
Gesto td td Executar Procedimentos Tcnicos, Normas e Roteiros de Trabalho t h
Gesto td td Mapear Processos Gerenciais e de Resultados t h
Gesto td td Anlisar Crticamente no conformidades t h
Gesto td td Solucionar problemas t h
Gesto td td Elaborar e Executar Plano de Ao t h
Gesto td td Controlar estatisticamente os processos t h
Gesto td td Utilizar indicadores de desempenho t h
Gesto td td Emitir Relatrios e Grficos de Controle t h
Gesto td td Analisar Resultados e Tendncias t h
Gesto td Lider Tomar deciso baseada em fatos t h
Gesto td Lider Liderar equipes, comunicar e Atingir metas t h
Gesto td Cont Controlar resultados de processos t h
Gesto td Lider Treinar equipes de trabalho t h
Gesto td Cont Apurar e Controlar Custos t h
Gesto td Cont Auditar processos Internos t h
Tcnica Habilidade Saber como fazer Gesto td td Operar sistemas integrados t h
Gesto td td Atribuies de auxilio, apoio e suporte dos processos gerenciais t h
Mercados td td Atividades de negcio direciondas e incidentes ao fluxo de M&S/Clientes t h
Mercados td td Prospectar, Orar, Negociar, Vender t h
Financeira td td Faturar e Expedir produtos acabados t h
Financeira td td Controlar Finanas (Pagamentos/Recebimentos/Fluxo de Caixa/Aplicaes) t h
Produo SP td td Anlisar Fornecedores, Aquisio, Estoque t h
Produo td td Dimensionar recursos fsicos e humanos para a produo t h
Produo td td Programar produo e controlar resultados t h
Produo td td Roteirizar Transportes (Logstica) t h
Produo td td Planejar e Controlar a execuo de Projetos t h
Produo td td Orar e Controlar a execuo de Projetos t h
Produo td td Avaliar a viabiliade econmica e financeira de projetos t h
Produo td td Atribuies Operacionais do Processo Produtivo t h
Pessoas td td Pessoas (Documentos e Controle de Pessoal, Legislo Trabalhista) t h
Pessoas td td Pessoas (Capacitar e Desenvolver) t h

As competncias tcnicas so evidenciadas no mapa de gesto de competncias dos processos. Quanto maior o
investimento em treinamento maior o aprimoramento das habilidades das equipes nos processos.

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Desenvolvimento
Treinamento
Experincia
Formao
Processo
Unidade
Competncias rea Atributos das Competncias
Acolher, humanizar, interagir, adaptar, negociar, influenciar, persistir,
TD td td sensibilizar, ouvir h
TD td td Motivado, ambicioso, vontade h
TD td td Otimista, bom humor, alto astral, entusiasmo h
TD td td Criativo h
TD td td Iniciativa, empreendedor h
Determinao Atitudes TD td td Flexivel h
Comportamento Habilidades Sociais TD td td Proativo h
Valores Precisar TD td td Atencioso, Objetivo h
Caracterstica Ter Querer fazer TD td td Energia h
Perfil Ser TD td td Diplomacia h
Qualidade Buscar TD td td Coerncia h
Desejar TD td td Comprometimento com valores e crenas h
Estar TD td td Comprometimento com custos e prazos h
Conseguir TD td td Senso de Organizao, Limpeza, Higiene e Ordem Mantida h
Saber TD td td Trabalho em equipes, Conviver com pessoas h
TD td td Busca de resultados h
TD td td Suporte de presses h
TD td td Inovao h
TD td td Liderana e motivao de equipes h
TD td td Interao com o Ambiente h
TD td td Viso Integrada dos Processos h
TD td td tica e responsabilidade social h
TD td td Relacionamento e Colaborao h
TD td td Respeito e Confiana h
TD td td Disciplina, autodisciplina h
TD td td Resiliente (capacidade de absorver impacto e voltar ao normal) h

As competncias comportamentais ou atitudes surgem do ambiente, da viso da organizao e da Cultural

Organizacional (Conjunto de Valores, Crenas e Hbitos partilhados pela organizao produzindo normas de
comportamentos para os membros da organizao).

Prof. Adm. Almir Neto Pgina 38

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O Comportamentos ou atitudes nas organizaes dependem da interao de trs fatores que precisam estar sempre em
sintonia e coeso. Quanto maior o investimento em incentivos e educao maior a interao comportamental das
equipes.

Nesse contexto, as organizaes que buscam valorizar o seu capital humano sem se esquecer de que o capital humano
uma pessoa que mede o seu valor pelo que recebe em troca do trabalho, conseguem maiores resultados
comportamentais dos funcionrios.

1) Valores (Organizao):

Trabalho em grupo, comprometimento (quanto de determinao o funcionrio dispem) e adeso a meta e ao

modelo do negcio.

(Capital Humano da Empresa x Capital Humano do Funcionrio)

2) Motivao (Funcionrio):

Nvel de satisfao de um grupo de pessoas ou individual que se mede pela reao s:

i. conquistas, desenvolvimento pessoal recompensas intrnsecas e extrnsecas (objetividade: razo: ter -
possuir - sobrevivncia),
ii. satisfao no trabalho e reconhecimento (subjetividade: emoo: ser - partilhar- socializar-se) Pensar,
Sentir, Agir

A negao da motivao a frustrao e a consequente falta de determinao que acarreta em eliminao.

3) Fatores bsicos (Lder):

Influncia do lder, ambiente de trabalho, trabalho em equipe, reconhecimento, crescimento constante.

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4.1.2. Gesto de Competncias

Mapa de Gesto da Competncia

Gerncia: Responsvel pela avaliao: AFN

PARMETROS NDICES DOS PARMETROS

NOMES
Conh. Exp. Hab. Trein. 1 Tcnico rea afim

h eci
to
1 AFN 5 5 5 5 2 3 Grau/incompleto

men
0 3 3 Grau/completo

Con
0 4 Ps Graduao
0 5 Ps Grad. rea afim
0 1 06m a 01ano

ri n
0 2 de 1 a 2 anos

cia
0 3 de 2 a 3 anos

Expe
0 4 de 3 a 4 anos
0 5 mais de 4 anos
0 1 de 0 a 20%

li dad
0 2 de 20 a 40%
0 3 de 40 a 60%

e
Habi
0 4 de 60 a 80%
0 5 mais de 80%
0 1 menos de 20 horas

ame
0 2 de 20 a 30 horas

nto
0 3 de 30 a 50 horas

Trein
0 4 de 50 a 80 horas
0 5 Qualificado
0
0 Meta Mdia
0
0

16,0 20,0
1 Soma 5 5 5 5

Mdia 5,0 5,0 5,0 5,0

Meta / Parmetro 4 4 4 4
Conhecimento
5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

Treinamento ExperIncia
5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Habilidade
Determinar a competncia (C. H.) necessria para o pessoal que desempenha trabalho que afeta a conformidade com requisitos do produto;

Prof. Adm. Almir Neto Pgina 40

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4.1.2.1. AVALIAO DO EMPENHO
AVALIAO DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL - EMPENHO
Avalia o Nvel de confiana entre as pessoas, o clima de trabalho e o grau de comprometimento com objetivos e metas organizacionais
Perfil Atitudes Comportamentais no Trabalho Nvel de Determinao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Analtico Equilbrio Equilbrio emocional
Analtico Assertivo Habilidade para expressar posicionamentos, ideias e emoes com argumentos que denotam respeito aos demais
Analtico Negociar Dialogar com os demais para chegar ao consenso ou obter a melhor soluo para todos
Analtico Flexivel Adaptar-se s condies favorveis e desfavorveis ambientais, econmicas, tecnolgicas
Analtico Foco Sabe o que faz e est focada no seu cliente
Analtico ouvir Est disponivel para ouvir
Dedicao Valores O que o "eu" est representado nos valores da organizao
Dedicao Comunicar Expressar ideias, saber ouvir, tirar dvidas, fornecer feedback
Dedicao Valor Posicionar na empresa
Dedicao Aprender Ouvir e aprender continuamente
Dedicao Colaborar Trabalhar em equipe na conduo do resultado
Dedicao Coragem Coragem para se conhecer,
Dedicao Iniciativa Comear uma tarefa e buscar objetivos
Dedicao Viso ampla Capacidade de ver os problemas e as consequncias antes que aconteam
Dedicao Articular Estabelece conexes com pessoas diferentes
Dedicao Auto desenvolver Buscar permanente do desenvolvimento profissional e acadmico
Dedicao Sensibilidade interpessoal Qualiade nos contatos com pares, clientes e fornecedores internos e externos
Dedicao Interesse Interesse e curiosidade
Dedicao Orientado Senso de orientao para metas
Dedicao Criativo - Inovar Capacidade de lidar com situaes novas, mudanas e melhorias
Dedicao Proativo Pensar antecipamente
Dedicao Empreendedor Alavancar resultados
Energia Energia Manter energia em alta e saber energizar os outros
Energia Tenaz Capacidade de persistir num projeto, apesar das dificuldades
Honestidade tica Sustentar-se em valores ticos e morais e gera confiana nos colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores
Honestidade Integro Bom senso no trato com as pessoas
Motivao Entregar O quanto o "eu" est disposto a se entragar para a organizao
Motivao Satisfao no cargo Gostar do que faz
Motivao Envolvimento no trabalho Entusiasmo, busca desafio e envolvimento com o trabalho
Motivao Comprometimento Demonstra comprometimento com o trabalho
Motivao Humor A menor distncia entre duas pessoas
Motivao Relacionamento interpessoal Conviver com outras pessoas
Motivao Emoes Aprender a lidar com as prprias emoes,
Motivao Serenidade Capacidade de aceitar as pessoas como elas so, mantendo sempre uma atitude positiva
Motivao Trabalho - entrega Atribue significado ao trabalho
Motivao Otimista Otimista
Motivao Engajar Capacidade fazer parte e motivado numa equipe
Motivao Dinamico Postura positiva que demonstre dinamismo
Motivao Motivado Auto motivao e auto controle
Persistente determinao No desistir da tarefa at atingir o objetivo
Persistente Velocidade / Agilidade Orientado para objetivos
Responsvel Trabalhar em equipe Capacidade de lidar com seus pares para atingir metas, sabe envolver as pessoas
Responsvel Humildade Humildade para encarar as prprias limitaes.
Responsvel Percecptivo Identificar os problemas e sugeri solues
Responsvel Cumprir prazos Compromissar com prazos e resultados. Tem senso de urgncia
Responsvel Flexibilidade e adaptabilidade Demonstrar atitude aberta e receptiva a inovaes
Responsvel Alianas e idias Contribuir com as outras reas
Responsvel Feedback Disponivel para receber feedback de pares, liderados e lderes
Responsvel Partilhamento Partilhar o sucesso com a equipe de trabalho, com reconhecimento pblico das contribuies
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NA AVALIAO DE EMPENHO. NOTA ATRIBUDA PELO SUPERIOR IMEDIATO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AVALIAO DO EMPENHO TOTAL DE PONTUAO MXIMA 32 64 96 128 160 192 224 256 228 320
PERCENTUAL OBTIDO EM RELAO PONTUAO MXIMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

O empenho uma avaliao subjetiva que exprime na concepo do avaliador o grau de empenho do funcionrio avaliado nos
quesitos comportamentais do avaliador. No se confunde com desempenho, ver "medio de desempenho".

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4.1.3. Qualificao do Processo

MAPA DE QUALIFICAO DO PROCESSO AFN

Resp: Processos

TOTAL OCORRNCIA (T)

rea / Responsvel

TOTAL OCORRNCIA (Q)

IND. TREINABILIDADE

% QUALIFICAO
HABILIDADE
Unidadade / Setor / Gerncia / Responsvel

Processo

0
Cargo Matrcula Nome Classificao
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Total de ocorrncia NT/T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
% Dependncia #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Q - Qualificao para o servio T - Pode / deve ser treinado para o servio NT - No deve ser treinado

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4.1.3.1. Capacitao e Desenvolvimento

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4.1.4. Clima Organizacional

Levantamento dos fatores internos de influncia do relacionamento entre os funcionrios e a

Empresa

Mais ou
No Sim
Questionrio Individual Menos
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Vida Profissional
1. Sinto orgulho de trabalhar na EMPRESA
2. Sinto orgulho da minha atividade
3. Acho que a Empresa me oferece um bom plano de carreira
4. Costumo indicar a Empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.
5. Eu me preocupo com o futuro da Empresa
6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional
7. Gostaria que meus filhos trabalhassem na Empresa
8. Dependo apenas dos meus prprios esforos para obter o sucesso profissional e de carreira na
Empresa
9. Os cursos e treinamentos que fiz so suficientes para o exerccio das minhas atividades.
Estrutura Organizacional
10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato
11. O meu chefe imediato um lder
12. O meu chefe imediato a pessoa mais indicada para a funo que ocupa.
13. Estou satisfeito com a estrutura hierrquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.
Incentivos Profissionais
14. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela Empresa
15. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela minha famlia.
16. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes
Remunerao
17. Acho justo o meu salrio atual
18. O meu patrimnio condizente com os esforos que tenho feito pela Empresa
Segurana Profissional
19. Meu emprego seguro na Empresa, ou seja, no corro o risco de ser demitido sem motivo.
Nvel Sociocultural
20. O meu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das minhas atividades na Empresa.
21. O meu nvel social suficiente para o exerccio das minhas atividades na Empresa.
Transporte dos Funcionrios
22. Tenho tido problemas com o transporte casaEmpresa/Empresacasa.
Ambiente de Trabalho
23. O ambiente de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na Empresa.
24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na
Empresa.
Burocracia
25. A burocracia adotada na Empresa favorece a execuo das minhas atividades na Empresa.
Cultura Organizacional
26. A Cultura Organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na Empresa que no esto
previstos em qualquer regra) adotada na Empresa favorece a execuo das minhas atividades na Empresa.

Assistncia aos Funcionrios

27. A assistncia mdica e a assistncia social adotadas na Empresa favorecem a execuo das minhas
atividades na Empresa.

Dimenso dos Fatores que influenciam o Clima Organizacional:

O Clima Organizacional se refere avaliao que os funcionrios fazem da organizao nas
dimenses propostas como significados importantes para todos : Vida Profissional; 2)
Estrutura Organizacional; 3) Incentivos Profissionais; 4) Remunerao; 5) Segurana
Profissional; 6) Nvel Sociocultural; 7) Transporte dos Funcionrios; 8) Burocracia; 9)
Cultura Organizacional; 10) Assistncia aos Funcionrios.

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100,00
Nvel de Satisfao com o Clima Organizacional
90,00

80,00
Percentual do Clima Organizacional

70,00

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

-
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Bench
Previsto 75,00 78,00 82,00 85,00 95,00
Realizado 73,92 75,00
Meta 90,00

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5. CONTROLE DOS PROCESSOS

Melhorar
Pessoas? 5
A P
Performance
da Equipe C D

Controle dos Processos

Gesto por Processo
Melhorar Lderana
Trabalho em equipe
Processos? Comunicao
Desenvolvimento

Melhoria Contnua D
kai zen
TQC Custo, Qualidade,
Entrega, Moral e Segurana
C M
I A
Resolver
Problemas? Elementos: Objetivo.
Evento, Atividade,
Regra, Tarefa, Ator,
Relatrio de Dono do Processo,
Anomalia Stakeholders,
MASP Entrada/Sada

O mtodo apresentado para controle de processos, melhoria e soluo de problemas o

PDCA e 6SIGMA DEMAIC.

Aguiar, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis

Sigma. Nova Lima. INDC. 2006.

Kume, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade.So Paulo. Editora Gente.
1983.
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5.1. PDCA

Planejamento

Reformulao de metas 1 Objetos

4.2 1.1

Metas
1.2
Ao Corretiva 4.1

Corrige
1.3 Projeto
Avaliao e

Planejamento
Aprimoramento

4 1.4 Oramento

Comparao de

Controle

Execuo
resultados x objetivos
1.5 Logstica
3.2

Comparao
resultados x metas 1.6 Ttica

3.1
1.7 Iniciativas
Medio, Avaliao e
Monitoramento dos
3 2
Indicadores de
desempenho
Educao e Treinamento
Envolvimento dos Atores
Execuo - Operao

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5.2. DMAIC - 6SIGMA

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6. MEDIO DO DESEMPENHO

META

Medio do Desempenho
Medio do Desempenho

Padres de Desempenho

Indicadores Objetivo
Valor
Ousadia Ambio
Coragem Desejo Prazo
Plano de Ao

Fatos
DESAFIOS
Dados

Eficincia
Estabelece Metas audaciosas

Fazer certo as coisas

Eficcia
Fazer a coisa certa

Transparncia - Gesto Vista

Controle Cobra resultados
Informao
Conhecimento
Ao

Acompanhamento
Modelo Syscore

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6.1. INICIATIVAS

PLANO DE AO - INICIATIVAS

ANLISE CRTICA AO PARA TOMADA

QUEM ONDE EST O PROBLEMA? O QUE COMO SER SOLUCIONADO? QUANDO

PALAVRA DEPENDNCIA DATAS PDCA

IT GER ID PROCESSO EXPOSIO DO ASSUNTO CAUSA PROVAVEL SOLUO PROPOSTA
CHAVE APOIO DEPENDE APRES. SOLUO PROJECT

0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
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INICIATIVAS (Legenda)

ITEM Numerao sequencial automtica dos itens lanados

QUEM Quem o responsvel pela soluo
GERNCIA Gerente responsvel pela ao
ONDE Onde est o problema
ID Nmero que identifica o processo mapeado (Ver Tabela de processos na plan 2)
PROCESSO Nome do processo mapeado (vinculado automaticamente ao nmero do processo)
O QU O que o problema
PALAVRA CHAVE Texto que sintetiza do assundo (Sigla do que resume o problema. Ex: APV)
EXPOSIO DO ASSUNTO Descrio detalhado do problema ou no conformidade e suas consequncias
COMO Como ser resolvido
CAUSA PROVVEL Causa ou causas provveis do problema ou da no conformidade
SOLUO PROPOSTA Soluo proposta para eliminar o problema ou no conformidade
DEPENDNCIA Grau de dependncia
APOIO Setor que pode contribuir para a soluo do problema (Parte da soluo depende de outro)
DEPENDE Setor que deve tomar providncias para a soluo do problema (100% da soluo depende de outro)
DATAS Datas de referncia para controle
APRESENTAO Data em que o problema foi apresentado ao Superintendente
SOLUO Data definida para a soluo do problema ou no conformidade
QUANDO O problema precisa de um plano de ao com distribuio de tarefas ao longo do tempo previsto para soluo
PDCA PROJECT A resposta pode ser Sim ou NO.
Levar a atividade para o Project e distribuir as tarefas necessrias para a soluo.
SIM
Monitorar o % concludo e o STATUS rodando o PDCA

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6.2. A ESTRATGIA EM AO

Aumentar a Aumentar a
Rentabilidade Lucratividade Meta Atingida

Situao de Alerta
Finanas

Aumentar a
Receita
Situao Crtica

Reduzir Custos Crescer Vendas

Satisfazer as
Clientes

necessidades dos
Clientes Relao "CAUSA EFEITO" dos indicadores.

Aumentar a Aumentar a O quanto cada indicador reflete no indicador

Processos Internos

Produtividade Competitividade
matriz.

Aumentar a Eficincia Aumentar a Eficincia Aumentar a Eficincia Esse reflexo indica a Estratgia em Ao, ou
dos Processos de dos Processos de dos Processos
Produo Vendas Financeiros seja, se objetivos estratgicos esto seguindo
os rumos previstos.
Pessoas

Aumentar a Competncia Aumentar a Satisfao

das Pessoas das Pessoas

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6.3. Medio, Avaliao e Monitoramento dos Indicadores de desempenho

Modelo Syscore

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7. SISTEMA DE GESTO

Estratgias e Planos Medio do Desempenho Controle dos Processos

Estrutura Organizacional
Pessoas e Processos
Competncias

Sistema

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7.1. MACROFLUXO DO SISTEMA DE GESTO

PROCESSOS DE GESTO PROCESSOS OPERACIONAIS

Crescimento e Inovao - Gerao de Valor
Foras Competitivas Viso Estratgica Qualidade satisfao
Supply Custo
Outside-in Estrutura
Chain Entrega (atendimento)
Management
Vantagem Competitiva Organizacional
1) Novos concorrentes
Moral
Contabilidade,
Segurana
2) Produtos substitutos Ativos,
Brainstorming (aspiraes) 3) Negociao dos Clientes Auditoria,
Dados do Mercado 4) Negociao dos Controle Interno
Atrair a ateno Sintetiza dados Fornecedores Oramento,
Criar significados Hipteses (alternativas/ 5) Rivalidade entre Logstica Informaes Gerenciais
Inspirar confiana respostas) Suporte Deciso
Autocontrole
Disciplina concorrentes
Escolhe soluo
Detalha soluo Organizao Prestador de
Comunicao Servio
Logstico PSL

MERCADOS Liderana
Clientes Transformadora Infraestrutura Regras Suprimentos Contas a
Sociedade Matria Prima
Competncia da Gastos Diversos Pagar
Concorrentes Concorrncia
Principal
Atos - Tomada de Deciso

Implementao e Avalio
Qualidade

Eficcia (Resultado)
Viso Just in Time

Melhoria Contnua
EQM

Conhecimento
Competncia

Excelncia

Inovao
Sustentabilidade Gesto Pessoas HDM Processos RESULTADO

Fatos
Estratgias e Pesquisa & Produto &
Viso Informao/ Planos
Incentivos
Desenvolvimento BPM Expedio Finanas Controladoria Gerao de
Olhar para Futuro Servios Valor ROI
Deciso Cultura Insumos/P&S

Integrao
das Identificar

Faturamento
Capacitar
Compliance Atividades Desenvolver Diferenciar Monitoramento maior valor
Interagir CPM Contas a
Ambiente Regulatrio VENDAS percebido pelo
Personalizar Receber cliente x pelo
Governana Tecnologia menor custo
Responsabilidade Eficincia (Recursos)
Socioambiental
tica
Produtividade
Desempenho Valor Efetividade
Desenvolvimento COMPETIO Marketing Utilidade
Social (Custo, Diferenciao, Foco) Cliente ( mix: Produto, Preo,

Riscos META (Objetivo, Valor, Prazo)

Distribuio, Promoo)
Preferncia
Logstica Reversa INICIATIVAS (Plano de Ao) Custo Lucro
Segurana e Sade
Satisfao
Informao e Conhecimento Fundamentos para decises: Mtodo (evidncia, anlise, sntese, enumerao)

Desempenho de atividades de negcios direcionadas e incidentes ao fluxo de mercadorias e servios para o cliente/usurio Distribuio
Criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenha valor para os mercados Clientes Satisfeitos
Atender necessidades lucrativamente. Thomas E. Caruros. 1992

Valor para as pessoas Stakeholders; lucro para a organizao

A implementao estratgica enfatiza o gerenciamento e as aes organizacionais como (McKinsey & Company. sete componentes
indispensveis em uma empresa: estratgia, estrutura, sistemas, pessoas, estilo, habilidades e valores compartilhados). Ulrich. 2000.

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7.2. NVEIS DE DECISO E INFORMAES GERENCIAIS

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7.3. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

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7.4. MODELO DE REFERNCIA E APRENDIZADO

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Fundamentos da Gesto para a Excelncia do MEG-FNQ

Diagrama do Ciclo da Gesto

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7.5. FERRAMENTAS DE GESTO

PROCESSO GERENCIAL GESTO ESTRATGICA FERRAMENTAS SUGERIDAS

Planejamento Estratgico Filosofia de Gesto Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) MAPA DO NEGCIO
Anlise do Ambiente Analise do Ambiente Interno e Externo ANLISE SWOT
Desafios (Posicionamento Estratgico) Mapa Estratgico - Causa Efeito dos Objetivos Estratgicos GERENCIAMENTO ESSENCIAL - BALANCED SCORECARD (BSC)
Negcio Centros de Responsabilidade Tecnologia da Informao e Sistema de Informao Infraestrutura, Plataforma, Armazenagem de dados, Comunicao, Workflow
Integrao e Controle PLANEJAMENTO DE RECURSOS CORPORATIVOS (ERP)
ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES (CRM)
Gesto de Fluxos e Processos SISTEMA ELETRNICO DE DOCUMENTOS (GED)
GESTO DE CONTEDO CORPORATIVO (ECM)
Centro de Responsabilidade, Unidade, Setor, Atividade,
Pessoas Descrio de Cargos Tarefa, Passos, Competncias Essenciais DESCRIO DE CARGOS (DC)
Competncias Gesto de Pessoas MAPA DE GESTO DE COMPETNCIAS (MGC)
MAPA DE QUALIFICAO DO PROCESSO (MQP)
AVALIAO DE EMPENHO
CLIMA ORGANIZACIONAL
Treinamento e Desenvolvimento LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO (LNT)
PLANO DE TREINAMENTO
PROGRAMA DE TREINAMENTO
REGISTRO DE PRESENA
AVALIAO DE TREINAMENTO
SUMRIO DAS AVALIAES DE TREINAMENTO
REGISTRO DE TREINAMENTO
AVALIAO DO ATINGIMENTO DAS COMPETNCIAS
Processos Processos Business Process Management (BPM) ALINHAMENTO DE PROCESSOS COM POSICIONAMENT ESTRATGICO
Business Process Management Suite (BPMS) FLUXOGRAMA DO SISTEMA (FS) (Bisagi Modeloer - MS Visio)
Business Process Modeling Notation (BPMN) FLUXOGRAMA DO PROCESSO (FP) (Bisagi Modeler - MS Visio)
Fluxograma do Sistema (FS) PROCEDIMENTO DE SISTEMA (PS)
Fluxograma de Processo (FP) PROCEDIMENTO OPERACIONAL (PO)
Liderana, Trabalho em Equipe, Comunicao e
Controle de Processos Gesto por Processo Desenvolvimento PDCA - 6SIGMA (DEMAIC)
Melhorar Pessoas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Melhorar Processos MELHORIA CONTNUA (KAIZEN)
CONTROLE DA QUALIADE TOTAL (TQC) (Qualidade, Custo, Entrega, Moral e
Segurana), Controle Estatstico do Processo (CEP), Folha de Verificao, Cartas de
Controle, Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), Auditorias de Padro,
Avaliao de Processos, 5S, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de
Disperso.
Resolver Problemas RELATRIO DE ANOMALIA
MTODO DE ANLISE E SOLUO DLE PROBLEMAS (MASP)
DIAGRAMA DE ISHIKAWA - ANLISE DE CAUSA E EFEITO
Medio, Avaliao e Monitoramemento dos Indicadores de SISTEMA DE MEDIO, AVALIAO E MONITORAMENTO DOS
Desempenho Medio de Desempenho Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO - (SYSCORE)
Sistema de Gesto Sistema de Gesto Integrao e Relacionamentos MACRO FLUXO DO SISTEMA
Gesto da Qualidade SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE - (NORMAS ISO)
Excelncia da Gesto MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG - FNQ)
Suporte Gerencial e Anlise de Dados para Tomada de
Deciso BUSINESS INTELIGENT (BI)
SISTEMA DE SUPORTE A DECISO (SSD)
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG)

Prof. Adm. Almir Neto Pgina 63

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Referncia Bibliogrfica:

Terra, Jos Claudio. Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem
baseada no aprendizado e na criatividade. So Paulo. Negcios Editora. 2001.

As sete dimenses da Gesto do Conhecimento

Eduardo Davel, Sylvia Constant Vergara (Organizadores). Gesto com Pessoas e Subjetividade.
So Paulo. Atlas. 2001.

Sensibilidade para lidar com pessoas e suas relaes.

Davenport Tomas H, Prusak Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizaes

gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Editora Campus. 1998.

O que queremos dizer com conhecimento

Projetos de Gesto do Conhecimento na Prtica

Aguiar, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma.
Nova Lima. INDC. 2006.

Controle de Processos, Melhoria e Soluo de Problemas.

Kume, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade.So Paulo. Editora Gente. 1983.

Mtodos estatsticos no gerenciamento de processos de produo.

Davenport, Thomas. O Capital Humano: o que e por que as pessoas investem nele. So Paulo.
Nobel. 2001.

Alavancas para a implementao da estratgia.

Kaplan, Robert S. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Campus. 1997.

Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

Aguiar, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma.
Nova Lima. INDC. 2006.

O Mtodo PDCA de Controle de Processos

O Programa Seis Sigma

Gary Hamel, C K Prahalad. Competindo pelo Futuro. Ed. Campus. 1994

Estratgia

McGee, Prusak. Gerenciamento Estratgico da Informao. Ed. Campus. 1994. Pg. 22

Estratgia

Prof. Adm. Almir Neto Pgina 64

 Gesto Estratgica
Porter, Michael E. Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia.
Editora Campus.1980.

As cinco foras

Porter, Michael E. 1996. What is strategy? Harvard Business Review, November-December: 61-78.

O que Estratgia?

Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox. A Meta: um processo de melhoria contnua. Editora Nobel. 1984

Desafio.

ABNT NBR ISO. www.abnt.org.br. 2016

Sistema de Gesto da Qualidade

Modelo de Excelncia da Gesto - MEG. Fundao Nacional da Qualidade. Ed. 21. 2016

Modelo de Referncia e Aprendizado

Infoquality. Syscore. Sistema de Medio, Avaliao e Monitoramento dos Indicadores de

Desempenho. 2016.

Medio do Desempenho
o Previsto x Realizado
Anlise Crtica
Plano de Ao
o Monitoramento

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